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CONSECUENCIA DE LA SUBCONTRATACIÓN.
EL ANÁLISIS DE CASOS
2005
PARTE II
REVISIÓN DE LA LITERATURA
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
Fundamentos conceptuales
19
(Samuel Butler)1
2.1. Introducción
En este segundo capítulo se pretende, de una forma muy breve y sucinta, contemplar
aquellos conceptos básicos más importantes relacionados con el tema de esta
investigación: la subcontratación táctica y estratégica.
1
Citado en: del Peso Navarro (2000, Pág. XXIII).
Capítulo 2
Todo ello con la intención de establecer el marco conceptual previo al estudio exhaustivo
de la subcontratación y, más concretamente, de la subcontratación estratégica, que se
verá en el capítulo 4.
Todas las actividades que realiza una empresa se relacionan en la denominada cadena de
valor, propuesta por Michael E. Porter (1987, pág. 55), modelo que se muestra en la
figura 2.1.
Este modelo distingue entre actividades primarias, las cuales incluyen las funciones de
logística, producción, marketing y prestación de servicios asociados al producto, y
actividades de apoyo o auxiliares, que son las que proporcionan recursos e infraestructura
para llevar a cabo las actividades primarias, como recursos humanos, abastecimiento,
tecnología e infraestructura de gestión, como dirección general, contabilidad y finanzas.
21
Infraestructura de la empresa
Abastecimiento
Actividades primarias
22 Infraestructura de la empresa
Desarrollo tecnológico
Nivel de Abastecimiento
actividad
Análisis en
cascada de
niveles inferiores
Logística Producción Logística Marketing y Servicio
interna externa Ventas
A pesar de que este modelo de Porter establece una clasificación de actividades más
elaborada, McKinsey and company proponen un modelo de cadena de valor que desagrega
a la empresa en una cadena de actividades secuenciales, tales como las de la figura 2.3.
para una empresa industrial construida sobre el concepto de “sistema de negocios”
(Grantt, 1996b, pág. 167).
de la empresa, al determinar las actividades en las que posee o puede poseer una ventaja
23
competitiva, así como las relaciones que existan entre ellas. A partir de aquí, la empresa
determina qué actividades realiza por sí misma y cuáles es más conveniente realizar en el
exterior (Fernández Sánchez, 1993, pág. 125).
Este planteamiento tiende a eliminar las actividades innecesarias, las que generan costes
excesivos, rigideces e ineficiencias a la organización, quedándose la misma con las que
proporcionan valor, satisfacción al cliente y, en definitiva, son necesarias para competir
eficientemente (Bueno Campos, 1996a, pág. 267).
Es preciso añadir, que una empresa es algo más que la suma de sus actividades, ya que
éstas deben estar conectadas mediante enlaces o eslabones2. La cuidadosa gestión de
estos enlaces puede ser una decisiva fuente de ventaja competitiva. El adquirir esta
ventaja exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no
como una colección de partes separadas (Porter, 1991, pág. 74). Además, una empresa
2
En la traducción al castellano: Porter, Michael E. (1987): Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un desempeño superior, CECSA, México D.F., de la obra original en inglés: Porter,
Michael E. (1985): Competitive advantage, Free Press, New York; aparece el término “eslabón”,
mientras que en: Porter, Michael E. (1991b): La ventaja competitiva de las naciones, Plaza & Janés,
Barcelona, aparece el mismo concepto traducido como “enlace”. Se trata, en definitiva, de
relaciones.
Capítulo 2
Una empresa dispone de tres opciones básicas para realizar el conjunto de actividades de
su cadena de valor, necesarias para obtener su producto final: 1) de un lado puede
realizar internamente sus actividades (integración vertical); 2) puede subcontratar las
actividades en el mercado; o 3) utilizando una vía intermedia mediante acuerdos de
cooperación (alianzas estratégicas) (Fernández Sánchez, 1993, pág. 126). Los conceptos
de integración vertical y alianzas estratégicas se comentan en dos apartados de este
mismo capítulo, como alternativas de la subcontratación, aunque de forma breve, al ser el
objetivo de este trabajo el estudio concreto de la subcontratación.
Las actividades que generan valor y son necesarias para establecer una ventaja
competitiva por parte de la organización son las denominadas competencias distintivas,
básicas o esenciales, core business o core competences.
Por su parte, determinados autores –encabezados por Prahalad y Hamel (1990)- para
distinguir entre las capacidades que tienen valor estratégico, es decir, que son
fundamentales para alcanzar los propósitos empresariales y las que tienen una
importancia más secundaria, denominan a las primeras capacidades o competencias
básicas (“core competencies”) (Tarragó Sabaté, sin fecha, pág. 11).
Debido a que las diferencias en calidad y precio de los productos son cada vez menores
entre los competidores -lo cual pudo suponer una ventaja competitiva para una empresa a
Prahalad y Hamel (1990, pág. 82) asemejan una organización a un árbol (ver figura 2.4.)
en cuyo tronco principal estarían los productos básicos; las ramas pequeñas serían las
unidades de negocio; las hojas, flores y frutos serían los productos finales; y las raíces del
sistema que proporcionan alimento, sustento y estabilidad serían las competencias
básicas.
Productos finales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producto básico 2
Producto básico 1
La organización, como un árbol, crece desde las raíces. Los productos básicos se sustentan
26
por las competencias y engendran unidades de negocio, cuyos frutos son los productos
finales.
En este mismo sentido, para Quinn y Hilmer (1995, pág. 57), las competencias básicas son
conjuntos de destrezas o conocimientos, no productos ni funciones.
De esta manera, las competencias básicas de una empresa consisten en algo más que
poseer la tecnología apropiada o las habilidades productivas necesarias para obtener un
producto final competitivo; se refieren al aprendizaje de la organización sobre cómo se
utiliza e integra dicha tecnología y cómo se coordinan dichas habilidades. Son la base
sobre la que se sustenta la ventaja competitiva de la empresa, por lo que, ante cambios
del entorno, amenazas u oportunidades, el aprendizaje y la coordinación de habilidades es
algo duradero que puede adaptarse a estos cambios. Las tecnologías y habilidades pueden
adquirirse, pero la capacidad de aprendizaje y de coordinación de la organización es algo
que no puede comprarse. Son las raíces de la competitividad empresarial.
Para Bueno, Morcillo y Rodríguez (1995), las competencias básicas o distintivas sirven para
expresar cómo la empresa genera unas ventajas competitivas duraderas, o cuál es el
potencial para sostener las ventajas competitivas, imprescindibles para lograr el éxito
frente a sus competidores.
Para Greaver II (1999, pág. 87) las competencias básicas son la combinación innovadora de
conocimiento, habilidades especiales, tecnologías propias, información, y métodos
operativos únicos que confieren al producto o servicio el valor que el cliente quiere
adquirir (figura 2.6.). Las organizaciones poseen capacidades y competencias, pero no
todas ellas pueden ser consideradas básicas (“core”): si las competencias existentes
generan productos o servicios que el cliente no percibe como excepcionalmente
diferentes, son probablemente competencias no básicas. Si éstas son fugaces, fácilmente
Conocimientos Recursos y
Competencia Voluntad
= + + capacidades
Según Prahalad y Hamel (1990, págs. 83 y 84), las competencias básicas de una empresa
pueden identificarse con estas tres características:
Una competencia básica, para ser tal, debe hacer una significativa contribución a las
ventajas del producto final percibidas por el cliente.
Una competencia, para ser básica, debe ser difícilmente imitable por los
competidores. Y será difícil de imitar si existe una compleja harmonización entre las
habilidades tecnológicas y productivas individuales. Un rival puede adquirir algunas de
las tecnologías involucradas en la competencia básica, pero encontrará mucho más
difícil copiar el extenso conjunto interno de habilidades de coordinación y
aprendizaje.
Capítulo 2
Clientes encantados
Ventaja competitiva
Productos Servicios
Productos Servicios
core core
Procesos
Capacidades
Por ello, son muy poco probables las empresas que puedan construir un liderazgo mundial
29
en más de cinco o seis competencias básicas. Cuando van más allá de tres a cinco
actividades o conjuntos de destrezas, son incapaces de igualar la actuación de sus
competidores o proveedores que tienen más centrados sus intereses (Quinn y Hilmer,
1995, pág. 58).
A partir del concepto de cadena de valor de Porter (1985), antes comentado, se tratará de
analizar qué actividades, ya sean primarias o de apoyo, generan menor valor o no son
competencias básicas o esenciales, las cuales deberían ser trasladadas, de ser posible, a
otras organizaciones (por ejemplo, a través de la subcontratación) o puede que sea
conveniente cooperar con otras empresas en esta actividad o buscar una alianza, de forma
que se logre reducir riesgos y posibilitar el acceso a proyectos que desarrollen nuevos
recursos y capacidades (Bueno Campos, 1996b, pág. 233).
Así, según Menguzzato y Renau (1991, pág. 267), los motivos clásicos de la integración
vertical se refieren a la búsqueda de ventajas en costes, que deberían llevar a las
empresas integradas a incrementar su rentabilidad y/o a las ventajas estratégicas que
deberían permitir a la empresa mejorar su posición frente a los competidores.
De forma breve, y siguiendo a Menguzzato y Renau (1991, págs. 267 a 269), podríamos
destacar algunas de las ventajas de la integración vertical:
Éstas estrategias buscan obtener una ventaja competitiva y serían las que, según Jarillo
(1992, pág. 99), se denominarían estrategias ofensivas, para diferenciarlas de las
estrategias defensivas. Éstas últimas serían las utilizadas por empresas que se integran
verticalmente en una parte del proceso distinta de la que constituye el núcleo de su
especialidad precisamente para conservar ese núcleo.
En general, según Christensen (2002, pág. 8), la integración vertical es una ventaja
cuando una empresa compite por el negocio de unos clientes cuyas necesidades aún no
han sido satisfechas por la funcionalidad de los productos disponibles. Sin embargo,
cuando la funcionalidad de los productos supera la funcionalidad necesaria para la
La ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la subcontratación.
De la subcontratación táctica a la estratégica.
Una investigación cualitativa mediante el análisis de casos.
Fundamentos conceptuales
satisfacción de los clientes, hacer productos cada vez mejores no aporta una rentabilidad
31
superior. Aparecen en el mercado estándares de los principales subsistemas de un
producto que pueden ser suministrados por empresas especializadas, proporcionando
partes concretas de la cadena de valor. En teoría, cada empresa podría especializarse en
una de esas partes y relacionarse con el resto vía mercados, ya que las empresas
especializadas en un concreto subsistema de un producto operan generalmente con
menores costes, permitiendo a diseñadores y montadores del producto combinar los
diferentes componentes para adaptarlo a las necesidades específicas de los clientes. Un
conjunto de empresas no integradas que interactúan a través de los mecanismos del
mercado es más rápido y más flexible que una empresa integrada (Christensen, 2002, pág.
8).
Según Christensen (2002, pág. 7), hasta no hace mucho, la capacidad de hacer todo
internamente se consideraba como una gran ventaja competitiva, aunque ahora parece
que las cosas han cambiado de signo, y la integración vertical da muestras de entorpecer
la marcha de las empresas.
sino el “valor elevado”3 (Gupta y Zhender, 1994; referenciado en Lewin y Johnston, 1996,
32
pág. 93).
Las tecnologías de la información están haciendo que los costes de transacción disminuyan
para las empresas de la mayoría de sectores, lo que necesariamente disminuye el
atractivo de la integración vertical. Además presenta otro tipo de problemas (Cuervo
García (dir.) et al., 2001, pág. 146):
3
Se ha pasado del “high-volume” al “high-value”.
4
Según Cuervo García (dir.) et al. (2001, pág. 145) es lo que se conoce como cuasi-integración
vertical, esto es, coordinación entre empresas que no comparten una propiedad común.
La ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la subcontratación.
De la subcontratación táctica a la estratégica.
Una investigación cualitativa mediante el análisis de casos.
Fundamentos conceptuales
Facilidad de encontrar
proveedores de bajo
coste
Subcontratación
Menor valor de la
más fácil
Comunicaciones fáciles integración
con proveedores
Mejores sistemas
de logística
Las ventajas de la desintegración vertical, según (Cuervo García (dir.) et al., 2001, pág.
146) son:
Para obtener estas ventajas y llevar a cabo el cambio organizativo, se requiere de unos
nuevos enfoques directivos, tales como los que define Bueno Campos (1996a, pág. 266):
5
De “bigger-is-better” a “lean-and-mean”; de “high-volume” a “high-value” (Lewin y Johnston,
1996, pág. 94).
Entorno Organización
Factores de
cambio Mejorar la
eficiencia Diferenciación
Dinamizar organizativa Fragmentación
Downsizing
Adaptación Segregación de Modelos
Rightsizing actividades variables o
virtuales
Externalización
Lean
(outsourcing)
Flexibilizar management
Complejidad Filialización
Reengineering
Cooperación
Objetivos
Nuevos enfoques Nuevos enfoques Nuevas formas
Nuevas actitudes de adaptación de diseño de organización
y capacidades
6
Según García Canal (1996, pág. 114), la reestructuración de las empresas en torno a un núcleo de
actividades relacionadas y la difusión del modelo conocido como producción ajustada (lean
production), son ambos, factores que han provocado la expulsión hacia el exterior de las empresas
de una gran número de actividades que ahora subcontratan a proveedores especializados.
Capítulo 2
Las opciones para estas competencias no esenciales son, según Bueno Campos (1996a, pág.
269):
Según Soria y González (1998, pág. 54) todo parece indicar que los próximos años verán
consolidarse, con carácter general, un nuevo modelo de negocio basado antes en la
excelencia de una actividad concreta que en el control de la secuencia total de
actividades. En este sentido, y según estos mismo autores, las acciones a tomar deberían
ser las siguientes: delimitar claramente las responsabilidades y funciones alrededor de
actividades individuales (diseño, construcción u operación de redes, diseño o explotación
de servicios y comercialización), rentabilizar al máximo cada una de ellas participando
selectivamente en los mercados de productos y servicios intermedios, controlar
severamente los costes de estructura que procedan de la coordinación de actividades y
desinvertir las unidades que o bien no encajen con la estrategia, competencias y recursos
del grupo, o bien se encuentren en una situación que no les permitirá alcanzar de ninguna
manera un nivel de competitividad adecuado a un mercado en competencia (Soria y
González, 1998, pág. 54).
37
Estructura y
dirección de la
empresa
Gestión de
I+D
Recursos Humanos
7
A pesar de que los acuerdos de cooperación suponen una alternativa a los procesos de fusión o
adquisición, tanto si se pretende como si no la integración vertical, es desde esta última perspectiva
desde la que debe contemplarse la subcontratación.
Capítulo 2
Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes,
que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a
fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias
actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. (Fernández
Sánchez, 1991, pág. 322).
Para Menguzzato (1995, pág. 504), una alianza estratégica es un acuerdo explícito y a
largo plazo, entre dos o más empresas, para desarrollar en común y gracias a una
contribución equitativa de cada una, una actividad concreta, que, mediante la creación
de sinergias, permita a cada partenaire lograr algún(os) objetivo(s) difícilmente
alcanzable(s) con su solo esfuerzo. De esta manera, los acuerdos de cooperación pueden
suponer la multiplicación de recursos internos y la acumulación de un amplio conjunto de
competencias básicas (Prahalad y Hamel, 1990, pág. 80), que no serían posibles en el caso
de contemplarse una única empresa.
Una empresa puede decidir cooperar con otra, bien para acceder a un nuevo mercado,
bien para disfrutar de las ventajas inherentes a la gran dimensión, bien para mejorar su
flexibilidad, o bien para disponer de unos recursos y habilidades que no posee pero le son
necesarios para desarrollar mejor su(s) actividad(es) (Menguzzato, 1995, pág. 505).
8
Los acuerdos de cooperación pueden explicarse a partir de la teoría de los costes de transacción, la
cual también constituye un marco teórico apropiado para la subcontratación, tal y como se analiza
en el siguiente capítulo de este trabajo. En este sentido, la cooperación constituye un vínculo entre
empresas situado en un campo intermedio entre la transacción del mercado y la coordinación
jerárquica (Fernández Sánchez, 1996, pág. 321). Jordan D. Lewis, autor de “Partnerships for profit:
que cooperan operando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada.
39
Desde un punto de vista estratégico, la cooperación buscará una mejor posición
competitiva; y desde un punto de vista organizacional, la cooperación se justifica por la
dificultad de cualquier empresa para disponer de todos los recursos necesarios para la
supervivencia (Navas López y Guerras Martín, 2002, pág. 428)
Desde la óptica estratégica y según García Canal (1993, pág. 91), existen dos
orientaciones diferentes sobre los acuerdos de cooperación entre empresas: una que
considera la realización de acuerdos de cooperación como una opción estratégica de
ajuste para acceder a capacidades y conocimientos que la empresa no posee; y otra, que
considera los acuerdos de cooperación como una forma de organizar ciertas actividades de
la cadena de valor de los negocios de una empresa, superior en eficiencia al resto de
alternativas, en determinadas circunstancias.
Entre los principales motivos para establecer una estrategia de cooperación empresarial
cabe destacar, según Porter y Fuller (1988, pág. 101): la reducción del riesgo, la búsqueda
de economías de escala, la necesidad de acceso a tecnologías o mercados y la respuesta a
presiones por parte de los gobiernos. De forma genérica, García Canal y Valdés Llaneza
(2000, pág. 27) apuntan que la razón principal para crear “empresas conjuntas” es el
aprovechamiento de las rentas económicas que genera la combinación de activos.
structuring and managing strategic alliances”, define las alianzas como “las relaciones entre
empresas que generan más valor que las transacciones de mercado” (Capowski, 1994, pág. 40).
Capítulo 2
En cuanto a las ventajas de los acuerdos de cooperación, cabe destacar que las alianzas
permiten a las empresas partenaires incrementar sus capacidades en las diferentes
funciones empresariales –por vía del “tamaño” o de las “complementariedades”-; ganar
tiempo –en el acceso a un nuevo mercado, nueva tecnología...-; y además contribuyen a
limitar la incertidumbre y el riesgo al reforzar la posición de los partenaires frente a las
empresas ajenas a la cooperación, y al permitir conocer y controlar el comportamiento del
partenaire, por lo menos en relación con la actividad objeto de la cooperación
(Menguzzato, 1995, pág. 520). Básicamente, las ventajas se refieren a la ganancia por
parte de la empresa de una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta, así como de una
mayor eficiencia, consecuencia de que cada organización se especializa en aquellas
actividades más relacionadas con sus competencias distintivas (García Canal, 1993, pág.
93).
Según Fernández Sánchez (1996, pág. 333), los inconvenientes de las alianzas se concretan
en: la necesidad de coordinación continua entre los socios, lo cual implica tiempo y
dinero; incrementan la complejidad organizativa, sobre todo si la cultura, dimensión,
ideología y objetivos estratégicos difieren; comprometen la independencia de los socios y
reducen la autonomía en la toma de decisiones; pérdida de control; riesgo de conducta
oportunista por parte de uno de los socios y otros riesgos derivados de factores del
entorno y no controlados por la empresa, tales como tecnología, cultura, política y
competencia.
Porter y Fuller (1988, pág. 115) únicamente distinguen entre alianzas verticales, o lo que
ellos denominan acuerdos de cooperación9 X, y alianzas horizontales o acuerdos de
cooperación Y10. En los acuerdos verticales o X, los socios mantienen una relación
comprador-vendedor unilateral: las actividades objeto del acuerdo son realizadas por una
de las partes, que cede su output a otra a cambio de una contraprestación. En los
acuerdos horizontales, en cambio, todos los socios están directamente implicados en la
realización de actividades objeto del acuerdo, poniendo en común parte de sus activos
(García Canal, 1996b, pág. 184).
9
En el artículo de Porter, M.E. y Fuller, M.B. (1988): “Coaliciones y estrategia global”, ICE
(Información Comercial Española). Revista de Economía, Junio, páginas 101 a 120; traducción de
Porter, M.E. y Fuller, M.B. (1986): “Coalitions and global strategy”, en Porter, M.E. (ed.) (1986):
Competition in global industries, Harvard Business School Press, Boston; aparece la expresión
“coalición X e Y”. En este trabajo se ha creído más conveniente utilizar la expresión “acuerdo de
cooperación X e Y”.
10
En los acuerdos X (acuerdos a través de las fronteras de actividades), las empresas dividen entre
ellas las actividades dentro de una industria (por ejemplo un socio efectúa la fabricación y deja el
marketing a otro). En cambio, en los acuerdos Y (acuerdos dentro de actividades), las empresas se
dividen el desarrollo de una o más actividades de valor (por ejemplo, un acuerdo conjunto de
marketing).
Capítulo 2
Las redes de empresas se configuran como el más eficiente “modo de organización” para
aquellas actividades en las que la integración vertical no ofrece específicas ventajas
tecnológicas y los costes de negociar entre distintas empresas se pueden compensar con
las ventajas derivadas de mantener a las sociedades miembros de la red como entidades
independientes (Jarillo y Martínez, 1989, pág. 100).
y se relaciona con el resto a través de la red (Cuervo García (dir.) et al., 2001, pág. 146).
43
Se trata de que cada empresa se centre en descubrir qué es lo que sabe hacer mejor que
nadie, sus core-business, su negocio fundamental, y se dedique a realizar sólo esas
actividades, de forma que se establezcan como sus competencias fundamentales; además,
buscará socios que puedan completar la cadena de valor, lo que sólo se podrá realizar con
éxito si todos han descubierto sus actividades nucleares y se han despojado del resto
(Cuesta, 1999, pág. 61).
• Aquella organización que plantea una estructura de “geometría variable” según las
relaciones organizativas que flexibilizan la misma, basadas en la “ruptura de la
cadena de valor” o en la “segregación de actividades” y a través de los diferentes
enfoques que están reorientando y ajustando a las organizaciones para ser más
eficientes y competitivas (Davidow y Malone, 1992).
• Aquella organización orientada al mercado, de tal manera que logra dar respuesta de
forma inmediata a las demandas de necesidades planteadas por sus clientes. Es una
organización configurada que sabe concentrarse en las áreas claves de la dirección y
permite llevar adelante las iniciativas de los grupos de interés de la organización de
forma simultánea, dando el máximo poder posible a los miembros de la misma (Bueno
Campos, 1996, pág. 272).
11
Un ejemplo de empresa virtual en el sector de automoción sería la “planta de Amorebieta”, que
diseñó el vicepresidente de Volkswagen, José Ignacio López de Arriortúa, bajo el concepto de
consorcio modular: unos inversores construirían la planta, unos pocos proveedores aportarían los
sistemas y se responsabilizarían de su montaje; los mismos proveedores se repartirían el proceso de
diseño, que podría ser coordinado por empresas especializadas, y la red de concesionarios distribuiría
el producto, de manera que lo único que haría el fabricante sería controlar y coordinar todos estos
procesos y colocarle al producto una marca (Cavallé, Nueno y Argandoña, 1997, pág. 53). Esta
estructura de consorcio modular ya es operativa en la planta de Volkswagen en Resende (Brasil)
(Cinco Días, 11 noviembre 1995). Este concepto de consorcio modular se referencia también en el
capítulo 4 de este trabajo, en el apartado “Subcontratación de las actividades productivas”.
Capítulo 2
Cuesta (1998, pág. 118) proporciona una estructura interesante, a la que denomina
modelo cosmos. Se trata de una estructura basada en tres grupos de funciones, que
cuenta con distintos grupos de personas, diferentes niveles de involucración en el
proyecto, expectativas diversas y un modelo de gestión basado en la cooperación, la
confianza y la excelencia.
Estas funciones, según el propio Cuesta (1998, págs. 118), se pueden clasificar en:
• Preparar la oferta que cubre las necesidades de los clientes de acuerdo con las
oportunidades de negocio identificadas.
• Establecer y mantener el contacto con los clientes para detectar posibles cambios
en sus necesidades y por tanto, nuevas oportunidades de negocio.
• Funciones necesarias. Son aquellas que, aun siendo necesarias para completar la
45
organización, no pueden catalogarse como nucleares o críticas, tal es el caso de las
funciones de administración, informática, mantenimiento, servicios generales, etc.
No acostumbran a mostrar un nivel de actividad uniforme, y suelen estar sujetas a
volúmenes variables de trabajo, lo que dificulta su dimensionamiento. Debido a ello,
es habitual que puedan realizarse a tiempo parcial, haciendo aconsejable su
externalización.
Según este modelo, esquematizado en la figura 2.10., las funciones que tradicionalmente
se realizaban bajo una estructura jerárquica, son ahora descentralizadas, de forma que
son otras organizaciones las encargadas de realizarlas.
Es por ello que, en este contexto, la cooperación y confianza entre la empresa y las
distintas organizaciones que intervienen en los diversos eslabones de la cadena de valor
debe ser completa. Se trata de una relación fundada sobre la dependencia mutua y la
confianza recíproca, ya que todos esperan ganar de su pertenencia a la red: comparten
costes y conocimientos y ganan acceso a los mercados de los otros socios (Cuervo García
(dir.) et al., 2001, pág. 147). En función de las características de la relación contractual,
este proceso de segregación puede consistir simplemente en la subcontratación y cesión a
organizaciones externas, con las cuales se establece una relación proveedor-cliente o,
alternativamente, puede suponer el establecimiento de relaciones de cooperación y
alianzas con otras organizaciones, para realizar dichas actividades sobre la base de
compartir funciones y riesgos (Duran et al., 1996).
Capítulo 2
46
Corporación virtual
Función
crítica de ventas
Funciones
necesarias
Entorno
De todas maneras, si ni tan sólo se ejercen las funciones básicas o nucleares, la ruptura de
la cadena de valor empresarial y la segregación o externalización total de las actividades
ha dado lugar al término de “organizaciones huecas” (“hollow organizations”), referido a
aquellas empresas que se han desprendido de sus competencias esenciales, de su
capacidad de crear valor neto, que pasa a ser controlada por las organizaciones
destinatarias del proceso de segregación (Durán et al., 1996, pág. 367). La empresa hueca
es, de esta manera, la que coordina el conjunto de empresas especializadas en las
diferentes actividades de la cadena de valor. Según Fernández Sánchez (1996, pág. 371),
es un peligro para las naciones industrializadas que las empresas huecas sean autóctonas
mientras que el resto (las que realmente crean empleo) se localizan en terceros países
(básicamente asiáticos).
Así, las empresas virtuales deben ser capaces de crear valor de alguna de las dos formas
47
siguientes (o ambas) (Duran et al., 1996, pág. 367):
Esta distinción también la realizan Ricart y Álvarez12 (1996, pág. 53), denominando al
primer caso, red estable y al segundo, red dinámica. En la red estable, varias empresas se
vinculan alrededor de una empresa núcleo que les proporciona una parte sustancial de sus
inputs o outputs, reservando para sí misma su principal competencia, la actividad para la
que es más eficiente y está menos sujeta a las turbulencias competitivas (Ricart y Álvarez,
1996, pág. 53).
12
Concretamente Álvarez Álvarez, J.L., en el capítulo “Las redes frente a las burocracias” (páginas
39 a 65) de la obra: Ricart J.E. y Álvarez J.L. (1996): Cómo prepararse para las organizaciones del
futuro, Folio (Biblioteca IESE de gestión de empresas), Barcelona.
Capítulo 2
48 Proveedores Proveedores
Empresa
núcleo
Proveedores Proveedores
Fuente: Snow, C.C., Miles, R.E. y Coleman, H.J.Jr. (1992; pág. 12)
En la red dinámica, la empresa se dedica a gestionar las relaciones entre las diferentes
compañías dedicadas a actividades especializadas.
Diseñadores Productores
Empresa
coordinadora
Comercializa-
Proveedores dores y
Distribuidores
Fuente: Snow, C.C., Miles, R.E. y Coleman, H.J.Jr. (1992; pág. 12)
En función de las fuentes de creación de valor, los distintos tipos de empresas pueden
49
clasificarse como se muestra en la tabla 2.1.:
No Significativa Significativa
Con base en todo lo comentado hasta aquí y a modo de resumen, las características más
interesantes de las organizaciones virtuales, serían las siguientes:
Tabla 2.2.: Resumen comparativo entre algunos aspectos de las empresas tradicionales y
virtuales
2.8. Conclusiones
2.9. Bibliografía
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