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El triunfo de la humildad y de
la voluntad (tenacidad) firme
Por
Jim Collins
¿Qué es lo que
catapulta a una compañía u
organización de ser meramente buena a
verdaderamente grande o grandiosa? Un estudio que duró cinco años
halló la contestación a esta pregunta y, lo que descubrió, debería cambiar la manera en
que pensamos del liderazgo. Los ejecutivos más poderosos e influyentes
poseen una mezcla paradójica de humildad personal y
voluntad (tenacidad) profesional. Son a la vez
tímidos y feroces. Discretos y
valientes. Son “rara avis...”
¡Y vaya 20 años que fueron! Durante ese periodo, Smith realizó una
transformación asombrosa de Kimberly-Clark, volviéndola la papelera líder mundial
en productos de consumo. Bajo su mandato, la compañía batió a sus rivales Scott-
Paper y Procter&Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó unos beneficios
acumulativos de las acciones que fueron 4,1 veces los del mercado general, superando
en rendimiento a compañías tan venerables como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola o
General-Electric.
Hay que explicar que, poco después de que se hiciera cargo de la compañía,
Smith y su equipo llegó a la conclusión de que la base del negocio tradicional de la
empresa (papel revestido) estaba condenado a la mediocridad. Sus resultados eran
malos y la competencia floja. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se echaba al fuego
del negocio de los productos de papel de consumo, mejores resultados y competencia
de primer orden como la de Procter&Gamble, les forzaría a alcanzar la grandeza o a
fenecer en el intento.
Y así, como aquel general que quemó los barcos después de desembarcar en
suelo enemigo (Hernán Cortés en la conquista de Méjico, nota del traductor), dejando
a sus tropas las posibilidades de vencer o de morir, Smith anunció públicamente que
Kimberly-Clark iba a vender sus fábricas de papel (incluida incluso la fábrica
“tocaya” en Kimberly, Wisconsin). Todo lo que se obtuviese de la venta se metería en
el negocio de consumo, con inversiones tales como pañales Huggies y pañuelos de
papel Kleenex. La prensa de negocios consideró dicha actuación estúpida y los
analistas financieros de Wall Street bajaron la calificación de las acciones de
Kimberly-Clark. Pero Smith nunca dudó. Veinticinco años después, Kimberly-Clark
poseía a Scott Paper y batió a Procter&Gamble en seis de las ocho categorías de
productos en que competían. Ya retirado, Smith reflexionaba sobre su excepcional
comportamiento, simplemente diciendo: “Nunca paré de tratar de conseguir llegar a
ser competente en mi trabajo...”
¡Pero el Nivel 5 nos encontró! A lo largo del curso del estudio, los equipos de
investigación permanecieron diciendo: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos,
aún cuando lo deseemos. Hay algo consistente e inusual en ellos...” Yo de nuevo les
empujé, diciéndoles: “Las compañías con las que cotejamos también tienen líderes.
Así que, ¿Cual es la diferencia?” El debate continuó de acá para allá. Y al final, como
debería ser siempre, ganaron los datos. Los ejecutivos de aquellas compañías que
pasaron de buenas a grandiosas y que sostuvieron ese rendimiento durante 15 o
más años, estaban todos cortados por el mismo patrón (una diferencia remarcable
con aquellos ejecutivos que producían las compañías con las que se cotejaba en
nuestro estudio de investigación...). No tenía importancia si la compañía estaba en
crisis o en una situación estable, de bienes de consumo o industriales, ofertando
servicios o productos,... Tampoco tenía importancia cuando tuviera lugar la transición
o lo grande que era la empresa. Las organizaciones de éxito tuvieron todas un Líder
de Nivel 5 cuando la transición tuvo lugar...
Lee Iacocca, por ejemplo, salvó a Chrysler, que estaba a punto de quebrar,
realizando uno de los cambios en política más dramático y celebrado (y merecido...)
de la historia empresarial de los EEUU. El índice de las acciones del fabricante de
coches subió 2,9 veces más que el mercado general hacia la mitad de su mandato.
Pero entonces Iacocca desvió su atención hacia su propio “metamorfoseo”. Entonces
comenzó a tomar parte de una manera regular en programas de televisión como
“Today Show” y “Larry King Live”, apareció en más de ochenta anuncios
comerciales, barruntó la idea de presentarse a las elecciones de Presidente de los
Estados Unidos y promocionó su autobiografía, de la cual se llegaron a vender 7
millones de copias (¡yo fui uno de los compradores...!, nota del traductor) en todo el
mundo. Las acciones personales de Iacocca subieron como la espuma, pero las de
Chrysler cayeron un 31% por debajo del mercado durante la segunda parte de su
mandato...
Y una vez que Iacocca hubo acumulado toda la fama y todos las prebendas,
encontró difícil abandonar la tribuna central. De tal manera que pospuso su retirada
tantas veces que los empleados de Chrysler comenzaron a bromear sobre lo que
pretendía Iacocca: “¡Siempre seré el Presidente del Consejo de Administración de
Chrysler!” Cuando finalmente se retiró, exigió del Consejo de Administración que
continuase proveyéndole de un avión privado y de opciones sobre acciones de
Chrysler... Más tarde, se unió a otro notable “artista” de la adquisición de compañías
Kirk Kerkorian a fin de lanzar una OPA hostil sobre Chrysler. Falló y entonces
Iacocca tomó una decisión final brillante: contrató a un hombre modesto pero
enérgico (a lo mejor un Nivel 5 ...) como sucesor suyo. Bob Eaton salvó a Chrysler de
su segunda crisis casi mortal en una década y estableció la base para una transición
corporativa más duradera.
Y una nota final, si bien convincente, que hayamos sobre el Nivel 5: porque
los líderes de Nivel 5 no tienen ambiciones para ellos mismos, pero sí las tienen para
sus empresas, seleccionan para ellos y de manera rutinaria, unos sucesores
soberbios. Los líderes del Nivel 5 desean ver a sus empresas todavía más exitosas en
la siguiente generación, restando confortablemente en la idea de que la mayoría de la
gente ni se dará cuenta de que de las raíces de ese éxito se remonta a ellos... Tal como
dijo una vez un máximo ejecutivo (CEO): “En el futuro deseo mirar desde el porche
de mi casa y ver a la compañía como una de las grandes empresas del mundo y poder
decir: yo también solía trabajar allí...” Como contraste, los líderes de Nivel 4 a
menudo fallan en preparar a su empresa para lograr un éxito que perdure (pues,
después de todo, que mejor testamento de tu grandeza personal, que el sitio donde
hayas trabajado se vaya al garete después de que tu lo hayas dejado...).
En más de las tres cuartas partes de las con las que cotejamos, encontramos
ejecutivos que buscaron sucesores para que fallasen, eligieron sucesores débiles o
ambas cosas a la vez. Consideremos como ejemplo el caso de Rubbermaid, que creció
desde ser una empresa desconocida hasta volverse en una de las más admiradas por la
revista Fortune. Y entonces, igual de rápido, se desintegró de mala manera, de forma
que hubo de ser adquirida rápidamente por Newell...
Pero Gault no dejó atrás una compañía que fuese grandiosa sin él... Su
sucesor, elegido por él mismo, duró apenas un año al frente del trabajo y el siguiente
en la línea de sucesión se encontró con un equipo directivo tan frívolo que tuvo
temporalmente que cargar el mismo con cuatro trabajos mientras que luchaba tratando
de elegir un ejecutivo que se convirtiese en su número dos... Los sucesores de Gault
lucharon no solamente con un equipo directivo nulo sino con vacíos estratégicos, que
habrían puesto al final la empresa de rodillas.
Por supuesto, puede decirse (como un articulista de la revista Fortune...) que el
hecho de que Rubbermaid se deshiciese después de que Gault se fuese, prueba su
grandeza como líder... Gault era un tremendo líder de Nivel 4, quizás uno de los
mejores en los últimos 50 años. Pero no era un Nivel 5 y esta fue la razón crucial del
porqué Rubbermaid pasó de buena a grandiosa por un corto espacio de tiempo, un
momento brillante, y después, igualmente de rápido, pasó de grande a irrelevante...
La ventana y el espejo
¡Suerte! Vaya un factor tan extraño de mencionar... Aún así los líderes de
Nivel 5 que identificamos la invocaban con mucha frecuencia... Preguntamos a un
ejecutivo de la acería Nucor cual era la razón de que tuviese un récord tan notable en
la toma de decisiones buenas. ¿Y cual creen que fue su respuesta? “Supongo que
tuvimos meramente suerte...” Joseph F. Cullman III, el máximo ejecutivo (CEO)
Nivel 5 de Philip Morris, directamente rechazó ser el responsable del éxito de su
compañía, mencionando “...su buena fortuna al haber tenido tan magníficos colegas,
sucesores y predecesores”. Incluso el libro que escribió sobre su carrera (el cual
imprimió a petición urgente de sus compañeros y nunca pretendió darle una
distribución fuera de su empresa...) se tituló, como no, “Soy un tipo con suerte.”
El énfasis en la suerte resulta ser una parte de un modelo más amplio el cual
comenzamos a denominar “El modelo de la ventana y del espejo”. Los líderes de
Nivel 5, inherentemente humildes, miran fuera de la ventana para asignar
méritos a factores de fuera de ellos (incluso cuando los méritos son indebidos...) por
los éxitos. De no poder encontrar una persona o evento específico a quien asignar el
mérito, lo acreditan a la buena suerte... Al mismo tiempo, se miran al espejo para
asignar responsabilidades debidas a malos resultados, nunca mencionando a la mala
suerte o a factores externos cuando las cosas van mal. Muy al contrario, los
ejecutivos con los que se cotejaron, frecuentemente miraron fuera de la ventana
buscando factores externos a los que culpabilizar, pero pavoneándose en el espejo
para asignarse los méritos cuando las cosas iban bien...
Nos encantaría poder suministrarles una lista con los pasos necesarios para
llegar al Nivel 5 (con otros que no sean contraer cáncer o pasar por una conversión
religiosa...), pero no hemos obtenido unos datos firmes y convincentes en nuestro
estudio, que apoyen una lista fiable. Nuestra investigación puso al descubierto el
Nivel 5 y vio que era un componente clave dentro de la “caja negra” de lo que lleva a
una empresa de ser simplemente buena a grandiosa. Ahora bien, dentro de esa “caja
negra” hay otra (el desarrollo interno de una persona para alcanzar el Nivel 5...).
Podríamos especular con lo que podría haber en esa caja interna, pero sería
fundamentalmente eso, ¡una especulación!
LA JERARQUIA DE NIVEL 5