Administración, Planificación y Gestión Del Mantenimiento

2008
Júlio Nascif
Luiz Carlos Dorigo
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2008
INDICE
1 Gestão
1.1 Gestão Empresarial
1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes
1.3 Gestão à Vista (Painel de Bordo)
1.4 Benchmarking
2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO / ATIVOS
2.1 Missão da Manutenção
2.2 Melhores práticas na Manutenção
2.3 Gestão de Ativos
3 Planejamento, Programação, Controle E Coordenação Da Manutenção
3.1 Processos
3.2 Atividades fundamentais do PCM
3.3 Avaliação do desempenho do PCM
3.4 Tipos / Técnicas de Manutenção
3.4.1 Manutenção Corretiva
3.4.2 Manutenção Preventiva
3.4.3 Manutenção Preditiva
3.4.4 Inspeção
3.4.4.1 Tecnologias disponíveis para Inspeção / Manutenção Preditiva
3.4.4.2 Reanálise e melhoria das atividades de Inspeção
3.4.5 Manutenção Detectiva
3.4.6 Custos e Resultados
3.5 Ferramentas de Planejamento e Programação
3.5.1 Pert/CPM
3.5.2 Sistema computadorizado de gerenciamento da Manutenção CMMS / EAM
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MANUTENÇÃO
5 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
6 INTERFACES
6.1 Conceituação
6.2 Interface Manutenção - Suprimentos
6.3 Interface Manutenção - Engenharia
6.4 Interface Manutenção - Operação
6.5 Interfaces diversas
8 BIBLIOGRAFIA
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“Ensinam às pessoas como lembrar; nunca lhes ensinam como desenvolver-se”

Oscar Wilde
1 – GESTÃO
1.1 – GESTÃO EMPRESARIAL
As empresas, independentemente do que produzem ou do serviço que prestam, estão

inseridas na comunidade. A figura 1 mostra os principais insumos (inputs) e saídas (outputs)
na interação das empresas com a comunidade:
Insumos Produção ou Saídas

Prestação de Serviços
Matéria Prima Produtos ou Serviços
Utilidades Rejeitos
Materiais de Consumo Emprego
Sobressalentes Participação Social
Serviços
Mão de Obra
Comunidade
figura 1 – Interação Empresa - Comunidade
As empresas geram riqueza para a comunidade através dos empregos criados,

pagamento de impostos, consumo de materiais e utilização de serviços. Por outro lado,
criam problemas ambientais pela produção de rejeitos. Recentemente observa-se uma
participação destacada das empresas junto à comunidade através de obras, programas
educacionais ou sociais denominados Participação ou Responsabilidade Social. Em resumo:
as empresas são organismos que, através de seus empregados, têm vida e participação
ativa junto às comunidades.
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A par de todas essas características, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde

a competitividade é fator primordial para a sobrevivência. A necessidade da Gestão
Estratégica é imperativa de modo que as projeções, os planos e seu acompanhamento bem
como as correções de rumo devem ser desenvolvidas de modo profissional.
“A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de
posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por
processos de gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultante da qualidade
intrínseca dos produtos e serviços e a qualidade total dos processos produtivos seja o
balizador fundamental”. 15
Diversas ferramentas de gestão são disponibilizadas pelo mercado para o corpo gerencial
das organizações. Alguns se eternizam pela simplicidade, objetividade e consistência,
enquanto outros do mesmo modo que aparecem são deixados de lado por várias razões.
Algumas dessas ferramentas são: Gerência por Objetivos, CCQ - Círculos de Controle da
Qualidade, Reengenharia, BSC – Balance Score Card, Benchmarking, TPM, 5S, POBZ-
Programa Orçamento Base Zero, Gerenciamento da Rotina, Gerencia pelas Diretrizes,
dentre outros. É importante frisar que essas ferramentas, por si só, não garantem o sucesso
dos negócios. Como um formão na mão de uma pessoa, é necessário conhecimento,
habilidade e dedicação para que ambos, a ferramenta e o homem, possam produzir um
entalhe em móvel ou uma decoração no ornamento de uma igreja.
A Gestão das Empresas no mundo atual deve privilegiar o Planejamento Estratégico e o
conhecimento da Visão, Missão, os novos paradigmas que permitirão a sobrevivência da
empresa. A atuação gerencial, em todos os níveis requer cumprimento dos planos e
agilidade nas ações que permitam que a empresa alcance patamares mais elevados de
competitividade.
A abordagem que será aqui enfatizada é aquela que considera a Gestão Empresarial como a
soma do Gerenciamento da Rotina e a Implantação de Melhorias.
GESTÃO EMPRESARIAL
GERENCIAMENTO IMPLANTAÇÃO
DA ROTINA + DE MELHORIAS
O Gerenciamento pelas Diretrizes(3) é uma maneira de administrar as empresas de modo

que melhores resultados sejam alcançados, com a participação de todos os segmentos e
colaboradores, baseada em um Planejamento Estratégico que prevê ações de curto, médio e
longo prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos, respectivamente).
A sobrevivência das organizações é função da garantia de sua competitividade. Nesse
aspecto apenas o Gerenciamento da Rotina não permite à empresa atingir essas condições
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de competitividade, na velocidade necessária, pois cuida do gerenciamento dos processos
repetitivos, via ciclo PDCA, ou seja, administra o dia-a-dia de modo eficaz.
O Gerenciamento da Rotina está ligado à estabilização dos processos e à previsibilidade no
dia a dia sendo fundamental para o gerenciamento estratégico.
Além desse, torna-se necessário um processo que, permeando toda organização, some os
esforços ordenados de todos para obtenção das melhorias que garantam a competitividade.
1.2 – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
De um modo geral, as empresas:

• São constituídos por grupamentos de especialidades diferentes, usualmente
denominados departamentos, setores, áreas, etc.
• Necessitam de uma organização estruturada hierarquicamente
• Necessitam de procedimentos para a convivência harmônica entre seus empregados,
suas diferentes especialidades e interação com a comunidade.
A figura 2 mostra algumas áreas ou departamentos que compõem uma empresa.
Suprimentos
Operação Manutenção
Treinamento EMPRESA RH
Financeiro Engenharia
Figura 2 – Áreas ou Departamentos que compõem uma empresa
Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E serão

tanto melhores quanto maior for a integração entre os departamentos cujos esforços estejam
orientados por diretrizes da alta administração. No entanto, em algumas empresas ainda se
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observa que, apesar de trabalharem com dedicação, os diversos Departamentos não têm os
seus esforços apontados para a mesma direção, como ilustra a figura 3. Não havendo uma
diretriz única, os esforços não estarão orientados na mesma direção. Nesse caso, qual será
a direção da empresa ?
MANUTENÇÃO
SUPRIMENTOS
PRODUÇÃO
? COMERCIAL
ENGENHARIA
Figura 3 – Empresa com esforços descoordenados
O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir às mudanças

necessárias para garantir ou alinhar a empresa no nível de competitividade que lhe permita
continuar no mercado. Sendo um processo de mudança, está sempre buscando a inovação,
apoiado na participação e criatividade de seus colaboradores. A figura 4 mostra de forma
esquemática como se desenvolve o Gerenciamento pelas Diretrizes apoiado no ciclo do
PDCA.
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Definição da Visão da Empresa

Definição da Missão da Empresa P
Definição das Diretrizes de curto, médio e longo prazo
Estabelecimento das Metas Desafiadoras
Definição dos Indicadores
Elaboração dos Planos de Ação
Execução dos Planos de Ação

D
Verificação de:
• Cumprimento dos planos de ação
• Atingimento das metas estabelecidas
• Pertinência dos planos estabelecidos e indicadores
C
• Reflexão sobre os resultados alcançados A

• Correção dos planos de ação, metas e indicadores
• Atuação gerencial nas áreas onde for necessário
•
Figura 4 – PDCA no Gerenciamento pelas Diretrizes
Os termos que aparecem em negrito da figura 4, podem ser conceituados da seguinte

forma:
VISÃO: estado que a organização deseja atingir. A visão tem a intenção de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organização (ISO 14004)
A definição da VISÃO é obrigação da presidência ou conselho diretivo da organização. Uma
vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na empresa tenham conhecimento dela.
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PETROBRÁS Visão 2015
A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional
e líder na América Latina atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade
social e ambiental.
MISSÃO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSÃO é a

razão da existência da empresa; é o que justifica a sua existência.
A ISO 14004 define MISSÃO como “A razão de ser de uma organização, as necessidades
sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios”.
PETROBRAS Missão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
META é um alvo a ser atingido. Falconi define que uma Meta é composta por 3 partes:
• Objetivo – Aumentar o Tempo Médio entre falhas
• Valor - 1800 dias
• Prazo - até dezembro deste ano
INDICADORES são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

queremos controlar.
Exemplo: Custo em US$ / tonelada produzida, Toneladas (de carga) por quilômetro (tku)
DIRETRIZ é formada por uma META e as MEDIDAS necessárias para o atingimento desta
META.
Exemplo:
META :
• Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida até julho do próximo ano.
MEDIDAS:
• Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
• Executar melhorias no processo
• Treinar operadores
• Introduzir novos procedimentos de análise do produto “on line”.
PLANO DE AÇÃO constitui o planejamento escrito de como serão desenvolvidos os
trabalhos para cumprir o que estabelecem as diretrizes. Cada departamento, cada setor,
cada pessoa deverá ter o seu próprio plano de ação.
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O Gerenciamento pelas Diretrizes é um processo que permite que todos os departamentos e
pessoas da empresa trabalhem segundo uma mesma direção.
GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES
VISÃO MISSÃO
Diretrizes da Diretoria ou Gerência
Projetos, Programas ou Medidas da Manutenção

Planos de Ação:Responsável, Itens de Controle
Itens de Verificação, Indicadores.
METAS
MANUTENÇÃO
MATERIAL
ENGENHARIA
PRODUÇÃO
COMERCIAL
Figura 5 –Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa
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A figura 5 mostra uma empresa onde todos estão alinhados segundo as mesmas Diretrizes.
O alinhamento mostrado só é possível pois o Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que
as Diretrizes devem ser desdobradas, isto é, as diretrizes devem ser divididas em várias
outras.
Desse modo uma diretriz da alta administração terá que ser desdobrada através da estrutura
organizacional e todas as partes estarão contribuindo para sua execução. Obviamente para
que a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdivisão ou
desdobramento deverão ter sido executadas.
O desdobramento das diretrizes é uma etapa do Planejamento (P – PLAN).
A figura 6 ilustra como se dá o desdobramento das Diretrizes que pode ser comparado a um
facho de luz que permeia toda a estrutura da empresa.
Desdobramento das diretrizes
Direção da Empresa
Alta Gerência
Média Gerência
Supervisão
Execução
Figura 6 – Desdobramento das Diretrizes
Os níveis hierárquicos mais altos, como a direção da empresa, estabelecem as diretrizes que
vão sendo desdobradas nos níveis seguintes até o nível de execução. Empresas que fazem
contratações permanentes ou terceirizam, devem incluir as empresas contratadas no sistema
de desdobramento das diretrizes pois o resultado final depende do esforço de todos.
No entanto, o que parece óbvio nem sempre é praticado por muitas empresas. É comum nos
depararmos com situações onde as diretrizes geram planos de ação até o nível de gerente
de área ou setor sem atingir as demais camadas hierárquicas da organização. Em muitas
empresas esse desdobramento vai até o nível de supervisão. Em grande parte das empresas
nacionais o desdobramento das diretrizes não atinge o pessoal das empresas contratadas
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pelo fato de não haver uma relação de parceria entre a contratante e a contratada além dos
contratos não serem bem feitos.
No processo de Desdobramento das Metas, estas são desdobradas para todos os níveis
hierárquicos sendo estabelecidas Medidas para cada um deles.
Após o desdobramento das diretrizes devem ser estabelecidos os itens de controle.
O item de controle é o item de gerenciamento de cada meta. Desta forma um item de
controle incorpora:
• O valor ou indicação numérica da meta
• O objetivo do gerenciamento da meta – que resultado é esperado
• Limites ou faixa de controle – quais os desvios permitidos
• Freqüência de verificação dos resultados
• Responsável pelo item de controle
• Documentação que será gerada – gráficos, tabelas, relatórios, etc
Os itens de verificação são estabelecidos sobre as Medidas de uma Meta. Assim, para
cada item de controle podemos ter vários itens de verificação.
Melhorar a capacitação
dos técnicos cumprindo Aumentar a
100% do plano de disponibilidade em 10%
treinamento
Reduzir o custo
operacional em
8%
RESULTADO
Fazer análise crítica das ITEM DE CONTROLE
intervenções por Fazer saneamento no
preventiva reduzindo estoque
15% nas intervenções
CAUSAS – ITENS DE VERIFICAÇÃO
Figura 7 – Itens de controle e Itens de verificação
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1.3 – GESTÃO À VISTA (PAINEL DE BORDO)
Denomina-se Gestão à Vista a exposição que se faz, em diversos locais da empresa, do
processo de Gerenciamento pelas Diretrizes. Os quadros ou locais onde são afixadas as
Metas, Resultados e Problemas, são também conhecidos como Painéis de Controle ou
Painéis de Bordo.
A existência de painéis de bordo permite que todos conheçam os resultados, os problemas e
participem mais efetivamente do processo.
O painel de bordo é análogo a um painel de avião ou automóvel que nos permite conhecer e
acompanhar uma série de variáveis durante a viagem.
Figura 8 – Gestão à Vista
Os gráficos que compõem o painel de bordo ou Gestão à Vista devem conter (figura 9):
• resultados obtidos nos anos anteriores

• indicação dos resultados obtidos mês a mês no ano corrente
• meta a ser atingida
• seta orientando o sentido da melhoria
• título para perfeita identificação
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TMEF EQUIPAMENTOS ROTATIVOS
melhor
1800
1620
1600 META 1450
1350
1400 1250
1200
1200
1000
DIAS
800
600
400
200
m
f
j
d
o
a
a
04
05
06
s
ar
20
20
20
hm
nc
be
PERIODO
Figura 9 – Gráfico mostrando a evolução do indicador e meta a ser atingida.
1.4 – BENCHMARKING
Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um
processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os
custos unitários das operações industriais da empresa.
"Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter
melhoria contínua.
“Benchmarking”, segundo a APQC – “American Produtivity and Quality Center”, pode ser
definido do seguinte modo:
"Benchmarking" é o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas

e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar
uma organização a melhorar sua performance.
A real inovação desse processo vem da procura pelas melhores práticas,

independentemente de onde elas possam ser encontradas. “Benchmarking” é a
procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo
geral, através da procura externa, podemos aprender com os outros e atingir uma
performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de
melhoria, poderia levar muitos anos.
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“Benchmarking” é um processo de contínua comparação e medição em uma organização
levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a
ganhar informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance.
Benchmarking é um processo e como tal é:

• Ação
• A busca das práticas que levam a melhor performance
• O entendimento de como essas práticas são aplicadas
• A adaptação dessas práticas para o uso pela sua empresa.
Benchmark é uma medida ou indicação de desempenho. Em outras palavras o benchmark é

um indicador. Pode-se dizer que o benchmark é a melhor marca de referência. “A
empresa X é benchmark nesse processo de fabricação”.
Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores e não em percepção ou

intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, conhecidos
internacionalmente como measurements ou metrics.
Uma das melhores definições de indicadores está mostrada a seguir:
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

queremos controlar. (4)
Os indicadores são utilizados para:

• Verificar como os ativos estão sendo usados
• Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente
• Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente
Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança.
A tabela mostra os atributos básicos dos indicadores:
Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser

medido
Aceitável Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto
operacional desejado
Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar
Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma
mensagem bem clara em relação à operação que está sendo
medida.
Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna
ou externamente.
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Os indicadores dos resultados financeiros representam o processo chave entre o grupo
diretivo e financeiro da empresa (nível estratégico). O grupo operacional (nível tático) está
ligado ao gerenciamento de processos e equipamentos.
As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é o indicador,
ou seja, como ela vai ser medida.
A denominação KPI – Key Performance Indicators significa Indicadores-Chave de
Performance (do Negócio).
De modo a manter o foco no negócio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscar

um número reduzido de indicadores. Isso significa ter poucos, mas bons indicadores
(vital few ou poucos vitais). Peter Drucker afirma que com o desenvolvimento do
computador e da informática temos, hoje em dia, muitos dados, mas pouca informação.
Figura 10 – Poucos Vitais
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2 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO / ATIVOS
Como mostrado anteriormente, a Gestão da Manutenção está alinhada com as
Diretrizes emanadas pela Alta Administração conforme particularizado pela figura 19.
A Manutenção é considerada como uma Função Estratégica tendo em vista a sua
importância em relação aos resultados da empresa. As empresas que geram bens de
consumo ou commodities consideram que PRODUÇÃO = OPERAÇÃO + MANUTENÇÃO.
No caso específico da FCA, os resultados também são função da OPERAÇÃO e da
MANUTENÇÃO (Material Rodante e Via Permanente).
A Gestão da Manutenção compreende a estabilização de 2 processos:
• GERENCIAMENTO DA ROTINA
• IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estável ou

previsível. Significa ter o total domínio do ciclo de manutenção dos ativos.
De um modo geral, enquanto não se tem domínio e previsibilidade na Gestão da Rotina não
se consegue implantar melhorias.
A implantação de melhorias permitirá que os ativos sejam utilizados na sua plenitude
trazendo os resultados necessários ao aumento da competitividade da empresa. Isso se dá
através da eliminação de:
• as situações de baixa performance dos ativos
• problemas crônicos
• problemas tecnológicos
• falta de capacitação técnica do pessoal
• dificuldades na manutenibilidade
No entanto, para que se faça uma boa Gestão da Manutenção, é fundamental que se tenha:
• Estrutura organizacional adequada e as necessidades de pessoal atendidas,
• Pessoal treinado e qualificado, com atribuições bem definidas,
• Projetos e Planos de Ação com responsáveis, prazos, itens de controle e itens de
verificação, alinhados com as Diretrizes que suportam a Visão e Missão da empresa.
Essas 3 condições formam a base para que a Gestão da Manutenção seja exercida de
maneira eficaz e produza os resultados necessários.
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ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
Estrutura
Organizacional Atribuições bem definidas
adequada
Pessoal Projetos e
Treinado e Planos de Ação
Qualificado
A P
C D
Figura 19 – Gestão da Manutenção
2.1 – MISSÃO DA MANUTENÇÃO

A missão da Manutenção é:
GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UM

PROGRAMA DE PRODUÇÃO OU PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COM CONFIABILIDADE,
SEGURANÇA, PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO.
Disponibilidade é o tempo em que o equipamento, sistema, instalação (Via Permanente)

está disponível para operar (ou ser utilizada), em condições de produzir ou de permitir a
prestação de um serviço (tráfego de trens).
Pode ser definida como:
Σ Tempos disponíveis para operação (Scheduled Uptime)

Disponibilidade = --------------------------------------------------------------------------------------------
Σ Tempos disponíveis para operação + Σ Tempos em manutenção
(Scheduled Uptime) (Non scheduled downtime)
Ou,
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TMEF
Disponibilidade = ---------------------------
TMEF + TMPR
Onde:
TMEF = Tempo médio entre falhas
TMPR = Tempo médio para reparos
Confiabilidade é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida,

por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso.
Por ser uma probabilidade, a confiabilidade é uma medida numérica que varia entre 0 e 1 (0
e 100%)
Segurança e Preservação do Meio Ambiente são dois critérios básicos que devem ser
atendidos em qualquer atividade tanto dentro como fora das empresas. A importância desses
2 itens pode ser verificada nas primeiras perguntas feitas para se definir a Criticidade de
Equipamentos ou Instalações.
Custo Adequado difere do Custo Mínimo ou Menor Custo por permitirem que sejam
alcançados o(s) melhore(s) resultado(s) o que, na maioria das vezes não acontece quando o
corte nos custos se torna o objetivo principal.
O NOVO PERFIL DA MANUTENÇÃO
NÃO É É
FAZER MANUTENÇÃO GARANTIR A DISPONIBILIDADE
REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS
Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalações

melhores resultados serão obtidos pela empresa.
Aumentar 10% na Disponibilidade é extremamente significativo em termos financeiros para a
empresa.
A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das

hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente! (7)
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2.2 – MELHORES PRÁTICAS E INDICADORES NA MANUTENÇÃO
Melhores Práticas (“Best Practices”) são aquelas práticas que tem se mostrado superiores
em resultados; selecionadas por um processo sistemático e julgadas como exemplares, boas
ou de sucesso demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma
organização desde que cada organização é particularmente diferente.
As melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são:
1. Eliminação das falhas ocorridas (e potenciais) através da análise da causa básica,

acoplada ao esforço do reparo com qualidade;
2. Atuação integrada com a operação e engenharia na busca de soluções para as falhas
ocorridas (e potenciais);
3. Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva em detrimento da manutenção corretiva
não planejada e manutenção preventiva em excesso;
4. Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Riscos para os principais serviços de
manutenção como prática para aumentar a confiabilidade e segurança das intervenções;
5. Análise crítica das intervenções com foco na disponibilidade e confiabilidade;
6. Análise crítica anual dos planos de manutenção preventiva, manutenção preditiva e
inspeção;
7. Prática da multifuncionalidade (polivalência ou multiespecialização) tanto para os serviços
com pessoal próprio como para pessoal terceirizado;
8. Contratação, sempre que possível, por resultados com indicadores de desempenho
focados nas metas da manutenção e da empresa - disponibilidade, confiabilidade,
custos...;
9. Aplicação sistematizada de programas de capacitação tanto para o pessoal próprio como
para os terceiros;
10. Aplicação sistêmica de programas de auditorias internas e externas como ferramenta
para avaliação e divulgação das melhores práticas.
A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a

Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de
Manutenção, estabelecem metas para melhoria na taxa de utilização de ativos alicerçados na
aplicação das melhores práticas e medido através de indicadores representativos
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO Meta
Situação
Melhores Futura
Práticas
Planos de
Ação
Situação Auditoria
Atual
Figura 20 – Melhores Práticas na Gestão da Manutenção
As auditorias permitirão que seja verificado o cumprimento do plano de ação, corrigidas as

falhas do planejamento inicial e divulgados os melhores resultados para toda empresa. Em
suma, é a aplicação do ciclo PDCA na sua totalidade.
Um dos problemas comumente encontrados nas empresas é a má aplicação do ciclo do
PDCA. São elaborados os Planos (P) e parte-se para a ação, ou seja, aplicá-los (D). No
entanto não são praticadas nem verificação nem a correção (C e A). Dessa forma não se
checa nem se implantam as melhorias e com isso, não se consegue mudar de patamar,
garantir uma melhora consistente e definitiva.
Resumidamente: NÃO SE FAZ O GIRO COMPLETO DO P D C A .
2.3 – GESTÃO DE ATIVOS
Ativo pode ser definido como uma entidade com valor monetário. No contexto de
Manutenção, um ativo pode ser considerado qualquer equipamento ou sistema de uma
planta ou instalação.
Outras fontes definem Ativo Fixo como um conjunto de bens duráveis (tangíveis e
intangíveis) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. A partir dessa
definição pode-se afirmar que uma planta de mineração, uma refinaria de petróleo ou uma
fábrica de automóveis são ativos fixos.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE ATIVOS(2) é um novo modelo para obter valor dos
ativos de produção. Representa uma ação gerencial de cima para baixo para se obter a
máxima lucratividade através dos equipamentos e das pessoas.
“Se pudermos utilizar nossos recursos totais melhor que nossos concorrentes,
poderemos produzir mais, a custos menores, com maiores margens, tendo preços flexíveis
para vender toda nossa produção em um mercado saturado e sobreviver em tempos
difíceis.”
A Gestão Estratégica dos Ativos (Strategic Asset Management), envolve a gestão do capital
investindo (nos ativos), através de um programa de longo prazo para aumentar o ROA
(Return on Net Assets).
Return On Net Asset (RONA) ou Return On Assets (ROA) é a relação entre o lucro
operacional (depois de taxado) e o valor líquido dos ativos da empresa. Os ativos líquidos
(net assets) compreendem o terreno, construções e equipamentos de propriedade da
empresa.
A Gestão Estratégica dos Ativos é uma função exercida de cima para baixo (top-down)
definindo uma especificação de performance para cada unidade operacional, identificando
seus componentes críticos em relação à performance e melhorando, sistematicamente, as
variáveis chaves controláveis da operação.
Envolve todas as áreas da empresa:
Manutenção e Operação produzir / utilizar a capacidade dos ativos
Compras confiabilidade operacional e custos (em segundo lugar)
Engenharia baseada no LCC (Custo do Ciclo de Vida), incluindo características do
produto, manutenibilidade, operacionalidade e custo por unidade produzida.
A Visão da Gestão de Ativos é ter a planta ou instalação operando continuamente, na

capacidade máxima, sem tempo perdido (downtime) e mínimo tempo de paradas imprevistas
ou planejadas.
Nesse contexto, a Manutenção não pode gastar a maioria dos seus recursos para atender
reparos em emergência, como ainda ocorre em diversas plantas e instalações, mas adotar
uma cultura de gerência de ativos. Buscar resultados para a empresa ao invés de intervir.
A Gestão de Ativos está geralmente associada ao ciclo de melhoria que está baseado no
Operational Reliability Maturity Continuum. Esse ciclo de melhoria é um modelo empírico de
5 fases cuja aplicação demanda um tempo entre 3 e 10 anos dependendo de onde esteja a
Manutenção da Organização.
As 5 fases desse ciclo de melhoria está indicados na tabela abaixo:
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Estágio Objetivo Atributo
1 Ganho do controle do trabalho Manutenção Diária

Ganho do controle da condição do
2 Manutenção Pro-Ativa
equipamento
Criação de ambiente para maximizar a
3 Excelência Organizacional
contribuição do pessoal
Eliminar, sistematicamente, fontes potenciais
4 Engenharia da Confiabilidade
de falhas
Garantir o alinhamento das operações
5 Excelência Operacional
financeiras, liderança corporativa, vendas,
marketing e clientes
ESTÁGIO 5
Excelência Operacional
GESTÃO
DE
ATIVOS
Simplif / Padron
RCM
Equipamentos ESTÁGIO 4
Analise Engenharia da Confiabilidade
Foco na LC Analise
Confiabilidade Concorrentes RAM
Integração Benchmarking ESTÁGIO 3

Polivalência Manutenção TPM
Externo Excelência Organizacional
Produção.
Manutenção Análise do Manutenção ESTÁGIO 2

Preditiva Modo de Falha Proativa Manutenção Proativa
Integração Desenvolvimento das Histórico de

PdM - CMMS Habilidades Executantes Equipamentos
Manutenção Processos de
CMMS
ESTÁGIO 1
Preventiva Gerenciamento do Trabalho Manutenção Diária
Inicio e Priorização Planejamento e Execução e Revisão Gerenciamento

do Trabalho Programação do Trabalho de Material
Figura 25 - Operational Reliability Maturity Continuum
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3 - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, CONTROLE E COORDENAÇÃO
DA MANUTENÇÃO
3.1 – PROCESSOS
Em todas os campos profissionais os trabalhadores lidam com os PROCESSOS desses
campos de atuação. Todos esses processos têm suas Causas e Efeitos. Consideremos um
processo de manufatura qualquer. Esse processo tem como Causas os seguintes fatores:
• Matéria Prima (de origem interna ou externa)

• Máquinas (estado físico – deterioração)
• Medidas ( instrumentos)
• Meio-Ambiente (oficinas, clima)
• Mão-de-Obra (qualificação, treinamento, condições físicas)
• Métodos ( padrões de trabalho, procedimentos)
Essas Causas são os fatores da qualidade do produto e devem dispor de um sistema de

controle que garanta a qualidade do produto final. Como atuam sobre as Causas têm Itens
de Verificação que nos permitem atuar prevenindo que o Efeito do processo não tenha um
Resultado indesejado. Sobre esse Resultado devem ser estabelecidos Itens de Controle.
Assim também deve acontecer com um núcleo de PCM. Esse núcleo tem seus processos
com suas causas e efeitos.
Por mais que haja consenso que a razão de ser da Manutenção seja garantir a
Confiabilidade e Disponibilidade com custos otimizados, quando se trata de um núcleo de
PCM, sua razão de ser (para contribuir para o objetivo da Manutenção) é OTIMIZAR A
UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS da Manutenção. Se considerarmos que mais de 50% dos
custos de Manutenção são devidos a Mão-de-Obra e Materiais, fica fácil entender porque
foram criados esses núcleos de PCM.
E, como em qualquer processo, o núcleo de PCM deve exercer o controle sobre as suas
Causas e Efeitos. Para fazê-lo, suas atividades fundamentais devem ser bem conhecidas.
3.2 – ATIVIDADES FUNDAMENTAIS DO PCM

As atividades de Planejamento são atividades universais e acompanham o ser humano
desde sempre, quer seja na vida pessoal ou em qualquer ramo de trabalho. Como não
pretendemos fazer história, vamos nos concentrar nas atividades de PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE MANUTENÇÃO (PCM). Antes de falarmos de estrutura, vamos conceituar essas
atividades visto que sobre elas não devem existir dúvidas nem com relação ao seu conceito
nem quanto a sua necessidade. Desde já vamos definir esses conceitos, com enfoque
restrito ao nosso universo de trabalho, as quais chamamos de Atividades Fundamentais:
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• PLANEJAR
• PROGRAMAR
• CONTROLAR
• COORDENAR.
PLANEJAR é estabelecer planos. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa os

mais adequados planos de Manutenção que vão garantir a sua disponibilidade e a sua
confiabilidade, pois essa é a razão de ser da Manutenção: GARANTIR a
CONFIABILIDADE e a DISPONIBILIDADE dos ATIVOS da EMPRESA.
A atividade de PLANEJAR na Manutenção deve começar pela elaboração da MATRIZ DE
CRITICIDADE dos ativos, quando analisados sobre os aspectos de Segurança Pessoal e de
Meio-Ambiente, Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção, e deve ser
realizada pela Manutenção, em conjunto com Operação, Engenharia e Segurança. Ao
analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforçar para estabelecer 3 níveis
de Criticidade para eles. Esses 3 níveis vão nos orientar a selecionar as técnicas e os tipos
de serviço mais adequados de Manutenção que serão aplicadas a eles, assim como a
freqüência de sua aplicação. As técnicas / serviços aplicáveis são:
• Manutenção Corretiva
• Manutenção Preventiva
• Manutenção Preditiva
• Inspeção.
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MATRIZ DE CRITICIDADE
Eis alguns parâmetros que devem nortear sua execução:
Área de Ação Parâmetro Graduação
Causa fatalidade ou acidente incapacitante, danos Máxima

SEGURANÇA E irreversíveis a Saúde e Meio-Ambiente, não
MEIO- AMBIENTE cumprimento da legislação (NR-10 e NR-13...)
Causa lesões leves, perturbação ecológica de Média

baixa duração
Causa efeitos leves a saúde, não afeta o Meio- Pequena

Ambiente
Afeta a produção anual de forma irrecuperável Máxima

PRODUÇÃO
Afeta a produção, porém pode ser recuperada Média
Não afeta a produção Pequena
Afeta a qualidade final (produto fora de Máxima

QUALIDADE DO especificação para o cliente externo)
PRODUTO
Exige reprocessamento do produto Média
Não afeta a qualidade do produto Pequena
Aumenta em mais de 20% os custos mensais da Máxima

CUSTOS Manutenção
DE
MANUTENÇÃO Aumenta de 10% a 20% os custos mensais da Média
Manutenção
Não afeta significativamente os custos de Pequena

Manutenção
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Máxima
Afeta SMA ?
Média ou Pequena
Máxima
Afeta Produção?
Média ou Pequena
Máxima
Afeta Qualidade?
Média ou Pequena
Máxima
Afeta Custos?
Média ou Pequena
Gerente
Pequena
CLASSE C CLASSE B CLASSE A
Aplicada a Matriz de Criticidade para todos os ativos faz-se a classificação dos equipamentos
definindo-os em três níveis: A, B, C.
Serão de Criticidade A todos aqueles equipamentos que se enquadrarem na classificação
Máxima em qualquer um dos quatro requisitos, quais sejam Segurança e Meio-Ambiente,
Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção.
De Criticidade C serão aqueles que se situarem na classificação Pequena em todos os
requisitos. Quanto a classificação Média, depende muito de decisão gerencial na utilização
da Matriz de Criticidade.
A Matriz de Criticidade assim elaborada define uma situação estática. Durante a operação
outros fatores podem influenciar a prioridade dos serviços. Por exemplo: quando há excesso
de Manutenção Corretiva, a prioridade fica impactada pelo grau de degradação gerando
urgência ou emergência. Isso reforça as desvantagens do alto percentual de manutenção
corretiva pois ela provoca perturbações no Planejamento de Serviços.
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Consolidada a Matriz de Criticidade deveremos passar ao Mapa de Classificação de
Equipamentos, conforme figura abaixo.
MAPA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS

Classificação
Criticidade
Qualidade
Produção
Equipamento (descrição) TAG
Custo
SMA
Compressor de Gás C-4378 M m m m A
Bomba de irrigação B-1129 p p p p C
Prensa Schindler P-0098 m m p p B
Prensa Stompmayer P-0189 m M M M A
Permutador Óleo/Água E-2234 p p m p B
M – Máxima m – média p - pequena
Terminada a elaboração do Mapa de Classificação para todos os ativos, duas providências

tornam-se imediatas:
• Definição gerencial quanto as técnicas / tipos de serviço que devem ser aplicados a
cada ativo
• Classificação da Criticidade do ativo no Software de Gestão de manutenção (CMMS)
Como exemplo:
Ativos de Criticidade A – Obrigatoriamente devem ser detalhados para eles, Planos

de Inspeção, de Manutenção Preditiva, de Manutenção Preventiva (onde não for possível
aplicar Manutenção Preditiva), Programas de Confiabilidade, de Engenharia de Manutenção,
TPM. A Manutenção Corretiva nesses ativos só deve acontecer sob a forma de Manutenção
Corretiva Planejada, isto é, aquela aplicada após a Inspeção ou a Manutenção Preditiva.
Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatórios de Não Conformidade, em casos de
falha (situação de indisponibilidade).
Ativos de Criticidade B – Deve ser adotada pelo menos uma entre as técnicas de
Manutenção Preventiva, Preditiva ou Inspeção.
Ativos de Criticidade C - Podem ser adotadas técnicas de Manutenção Preditiva,

Preventiva ou Inspeção (em função das disponibilidades / oportunidades) até técnicas de
Manutenção Corretiva após falha.
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Estabelecida a Matriz de Criticidade e o Mapa de Classificação dos Ativos passamos a
elaboração do Plano de Manutenção com horizonte definido. Normalmente costuma-se
detalhá-lo com o horizonte anual (Plano de 52 semanas), distribuindo-se as intervenções
(Manutenção Preventiva, Manutenção Preventiva, Inspeção) ao longo do tempo,
considerando-se, no mínimo :
• Recomendações do fabricante
• Experiência pessoal dos especialistas
• Histórico dos equipamentos
• Sazonalidade do negócio
• Oportunidades de Programação da Produção
• Nivelamento de recursos
PLANO DE MANUTENÇÃO DE 52 SEMANAS

ATIVIDADES Semanas de 01 a 52
Equipamento Técnica 1 2 3 4 5 6 7 8 .. .. .. 52
Forno A Inspeção
Torre Refrigeração Preditiva Vibração
Subestação C Preditiva Termografia
Prensa D Preventiva
Transformador E Análise óleo
Moinho de Bolas F Preventiva
Estabelecida uma primeira versão do Plano de 52 semanas, compete aos planejadores, fazer
um detalhamento aprofundado dos serviços, criando-se as ORDENS DE SERVIÇO.
Essas ORDENS DE SERVIÇO obrigatoriamente devem conter (ou remeter/ recomendar a
utilização de padrões):
• O TAG do Equipamento
• Prioridade ( a partir da Matriz de Criticidade)
• Campo para grupamento de equipamento por especialidade
• A descrição do serviço
• Tipo de serviço (Inspeção, Manutenção Preditiva, Preventiva ou Corretiva )
• O detalhamento em tarefas e dependência entre elas
• A definição da mão-de-obra especialista
• As indicações dos Procedimentos de Trabalho aplicáveis
• As ferramentas e máquinas de apoio necessárias
• A Análise de Risco das Atividades
• Os EPI especiais necessários
• O Centro de Custo
• Campo para identificar motivos de bloqueio de serviços: Material, Liberação, Mão-de-
obra.
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Este detalhamento nos permite definir com relativa precisão a expectativa de duração das
ORDENS DE SERVIÇO.
EMPRESA X ORDEM DE SERVIÇO Nº 12345

TAG – 29-MB-45 CCAM – MB A3 CC 290045-32
TIPO DE SERVIÇO Manutenção Preventiva Data – 12/04/2006
Descrição da OS Manutenção Eletro-mecânica
Tarefa Descrição Tempo Recursos Dep. B* Observações
(h) M.O.
01 Análise Preliminar de Risco 0,5 1EL, 1 ME M

02 Retirar Permissão de Trabalho (PT) 0,5 1EL, 1 ME 01
03 Desenergizar e bloquear 0,5 1EL 02
04 Liberar o serviço 0,5 Operador da área
05 Desconectar os cabos do motor e desacoplar 1,0 1EL, 1ME 03,04
06 Retirar bomba e motor 1,0 1EL, 1 ME 05
07 Apoio de máquina de elevação de carga 1,0 1 OM
08 Revisar Motor Elétrico 8,0 1 EL
09 Revisar Bomba 8,0 2 ME
10 Montar Motor e Bomba na Base 3,0 1ME,1EL 08,09
11 Apoio de Máquina de elevação de carga 1,0 1 OM
12 Testar e fazer relatório de manutenção 1,0 1ME,1EL
13 Apropriar os serviços (MO e materiais) 1,0 1ME, 1EL
Informações complementares:
• EPI complementares – nenhum
• Procedimentos aplicáveis – Mec-016/06, Elt-023/06, Ope-045/05, Seg-011/06
• Ferramentas especiais
o Chave de batida 2.3/4”
o Cabo de aço (eslinga) d ½”
• Máquina de elevação de carga – Guindaste PH 003 capacidade 10 toneladas
• Peso da bomba – 150 kg
• Peso do motor elétrico – 250 kg
• Planejador de contato – Helio – ramal 456
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Em uma situação ideal, terminado o detalhamento de todas as Ordens de Serviço,
deveremos ter:
• Plano definitivo de 52 Semanas
• Back-log
• A definição do tamanho da lotação
• A previsão de consumo de materiais
• A expectativa da contratação de Serviços de Terceiros
• Uma distribuição percentual de aplicação de técnicas com o predomínio (desejável)
de:
a) Inspeção e Manutenção Preditiva
b) Manutenção Preventiva
c) Manutenção Corretiva.
Assim é a distribuição das cargas de trabalho futuro (back-log) das empresas
classificadas como de “Classe Mundial”.
PROGRAMAR é, fundamentalmente, colocar o PLANO DE 52 SEMANAS, em operação, ou

seja passar da intenção para a ação. Isso acontece em empresas nas quais o processo de
Manutenção se encontra plenamente estabilizado. Adicionalmente, PROGRAMAR contempla
também a administração da execução dos serviços de Manutenção Corretiva.
Essa atividade pressupõe a geração da programação de serviços semanais, a realização de
reuniões diárias com os executantes, a realização de reunião semanal com a Operação e
exige uma grande capacidade de negociação do especialista. Talvez, a capacidade de
negociar deva ser a sua maior virtude.
CONTROLAR tem como tarefas fundamentais:

• Controlar o orçamento da Manutenção
• Diligenciar materiais e sobressalentes desde a compra até a disponibilização para o
uso.
• Verificar a apropriação dos serviços executados, principalmente a descrição, os
homens-hora apropriados, a aplicação de material. Visa garantir a confiabilidade da
apropriação, responsável maior pela credibilidade do histórico dos equipamentos
• Gerar o Mapa de Gestão à Vista da Manutenção e do PCM.
• Gerenciar os Itens de Controle que medem a eficácia da atividade de PCM. Dentre
esses devem predominar:
a) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Programada
b) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Corretiva sem programação
c) Taxa de ocupação da mão-de-obra
d) Indicador de cumprimento dos Planos e dos respectivos Laudos de Inspeção e de
Manutenção Preditiva
• Gerenciar os Procedimentos e Padrões de Trabalho das atividades do PCM
• Gerenciar o Programa Anual de Treinamento.
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2008
Devemos ter muito cuidado com o entendimento correto do termo CONTROLAR. Não se trata
apenas de medir e colocar em um quadro os resultados dessa medição. Controlar é muito
mais do que isso, ou seja, trata-se de fazer o giro completo do PDCA de todos os processos
medidos. Os especialistas usam uma expressão síntese sobre a escolha dos indicadores de
qualquer processo: “VITAL-FEW” , isto é , escolha poucos e vitais, que sejam realmente
representativos do processo controlado. Tem sido muito comum, encontrar-se nas empresas
Painéis de Bordo com 3 dezenas de indicadores nos quais, a única ação aplicada é a ação
de fazer medições mensais. E, em alguns casos, a medição está sistematicamente atrasada.
Fluxograma dos Processos de PCM

O exemplo mostra o fluxograma para elaboração dos planos de Inspeção, Manutenção
Preditiva, Manutenção Preventiva, etc.
Eng. Manutenção
Planejamento
Programação
Coordenação
Execução
Controle
Essas atividades mostradas no fluxograma, com exceção da Engenharia de Manutenção e a

Execução, são da exclusiva responsabilidade do PCM e compõem a base fundamental de
implantação de futuros programas de Confiabilidade (vide estágios 3 e 4 da figura 26), na
medida em que qualquer programa desta natureza deve obrigatoriamente ter:
• Engenheiro de Confiabilidade
• Histórico de Manutenção confiável
• Estrutura definida de Manutenção Preditiva e Preventiva
• Estrutura definida de Planejamento e Controle
• Ferramentas de Confiabilidade
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3.3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO PCM
Sendo o PCM uma atividade como qualquer outra da Gestão da Manutenção, está sujeito ao
ciclo do PDCA e desse modo deve:
• Possuir procedimentos e padrões de trabalho para suas atividades – Planejar,
Programar, Coordenar e Controlar
• Estar em consonância com a Visão, Missão, Diretrizes da organização, estabelecer
planos de ação com metas, indicadores e responsáveis.
• Realizar auditorias internas e receber auditorias externas.
Dois indicadores representativos da eficácia do PCM são:
• Cumprimento da Programação das Ordens de Serviço

Mede a quantidade de OS executadas em relação às OS programadas para um
determinado período de tempo (dia, semana, mês)
Quantidade de OS executadas
CPOS (%) = ----------------------------------------------------- x 100
Quantidade de OS programadas
• Índice de Eficácia do Planejamento

Mede a relação entre o total de hh aplicados nos serviços e o total de hh
programados para um determinado período de tempo (dia, semana, mês).
Total de hh apropriados
IEP (%) = -------------------------------------- x 100
Total de hh programados
Devemos ter poucos indicadores mas representativos (vital few), visto que o processo de
acompanhamento e controle requer aplicação de recursos.
Os indicadores :
• Devem ser expressivos (medir realmente o parâmetro que agrega valor ao
processo),
• as metas devem ser desafiadoras,
• os resultados devem alcançar ou superar as metas estabelecidas,
• a tendência deve ser constantemente acompanhada e ações devem ser tomadas
para corrigir desvios em relação à evolução.
Em relação à auditoria no PCM, deve ser elaborada uma lista de verificação dos processos –
Planejar, Programar, Coordenar e Controlar, associada às metas e resultados alcançados.
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2008
3.4 – TIPOS DE MANUTENÇÃO
Embora a Manutenção venha desde a era da Pedra Lascada sua estruturação formal se dá
após a Revolução Industrial de 1750, caracterizada por ser totalmente Manutenção Corretiva,
e assim se manteve até o final da Primeira Guerra Mundial. Com a expansão da indústria
automobilística começaram a aparecer os grupos especialistas em Manutenção, embora
ainda com predominância quase total de manutenção corretiva.
A partir da Segunda Guerra Mundial as empresas tomaram consciência de que, além de
consertar as quebras, deveriam começar a evitar falhas de modo a manter a produção mais
previsível e estável. Começaram a aparecer então as técnicas de Planejamento, Controle e
Análise de Falhas. Essas práticas evidenciaram a necessidade de detectar sintomas de
falhas, visto que ficara evidente que dificilmente as falhas ocorriam por um colapso, sem
aviso prévio.
Surgiram então as práticas de Inspeção (visual) e Manutenção Preventiva. A Manutenção
Preventiva era executada com a substituição regular de componentes, a partir de uma
duração de vida calculada ou estabelecida empiricamente. É necessário fazer uma
observação sobre a Manutenção Preventiva (caracterizada pela troca regular dos
componentes críticos, com base na duração calculada ou estabelecida empiricamente). Essa
observação diz respeito à confiabilidade dessa “duração calculada ou estabelecida
empiricamente”. Há casos conhecidos na indústria e nos transportes nos quais a intervenção
de Manutenção Preventiva trouxe mais problemas do que solução:
• Defeitos em painéis elétricos, disjuntores e sistema de proteção imediatamente após

a intervenção de Manutenção Preventiva.
• Serviços de correção geométrica da superestrutura da via permanente ferroviária
provocando a degradação prematura do lastro.
Por isso, embora tenha sido considerada uma verdadeira panacéia nos anos 70, sobre ela
hoje só há uma certeza: só deve ser aplicada quando não existir técnicas de Manutenção
Preditiva disponível.
Sua mais defensável aplicação é a troca de pneus nas corridas de Fórmula 1.
No final dos anos 60, com o desenvolvimento de instrumentos e de técnicas de medição
cada vez mais sofisticados, foi possível a detecção de sintomas confiáveis. Nasceram aí, as
práticas de Manutenção Preditiva.
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações,

caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.
Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação da
manutenção, o que pode ser visto com detalhes no Dicionário de termos de Manutenção,
Confiabilidade e Qualidade (11).
Não raramente, essa variedade provoca certa confusão na caracterização dos tipos (ou
técnicas) de manutenção.
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2008
Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção,
desde que independentemente das denominações, todos se encaixam em um dos seis tipos
descritos a seguir.
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são:
Manutenção Corretiva Não Planejada

Manutenção Corretiva Planejada
Manutenção Preventiva
Manutenção Preditiva
Manutenção Detectiva
Engenharia de Manutenção
Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como políticas de

manutenção desde que a sua aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou
política global da instalação, baseada em dados técnico-econômicos.
Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a palavra Manutenção.
É importante observar que essas não são novos tipos de manutenção mas, ferramentas que
permitem a aplicação dos seis tipos principais de manutenção citados anteriormente. Dentre
elas destacam-se :
- Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance
- Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance
- Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.
3.4.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA
Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha ou desempenho

menor que o esperado.
Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do

esperado estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a manutenção corretiva não é,
necessariamente, a manutenção de emergência.
Convém observar que existem 2 condições específicas que levam a manutenção corretiva:
a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais ou
pelas observações da inspeção.
b) Ocorrência da falha.
Desse modo, a ação principal na Manutenção Corretiva é Corrigir ou Restaurar as
condições de funcionamento do equipamento ou sistema.
A manutenção corretiva pode ser dividida em 2 classes:

n Manutenção Corretiva Não Planejada
n Manutenção Corretiva Planejada
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Manutenção Corretiva Não Planejada é a correção da FALHA de maneira ALEATÓRIA.
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou
desempenho menor que o esperado. Não há tempo para planejamento e preparação do
serviço. Infelizmente ainda é mais praticado do que deveria.
Normalmente a manutenção corretiva não planejada implica em altos custos, pois a quebra
inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade do produto e elevados
custos indiretos de manutenção.
Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves para o
equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Em plantas industriais de
processo contínuo (petróleo, petroquímico,cimento, etc) estão envolvidos no seu
processamento elevadas pressões, temperaturas, vazões, ou seja, a quantidade de energia
desenvolvida no processo é considerável. Interromper processamentos desta natureza de
forma abrupta para reparar um determinado equipamento, compromete a qualidade de
outros que vinham operando adequadamente, levando-os a colapsos após a partida ou uma
redução da campanha da planta. Exemplo típico é o surgimento de vibração em grandes
máquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrência.
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na classe não
planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o
desempenho empresarial da Organização, certamente, não está adequado às
necessidades de competitividade atuais.
Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o esperado

ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função de
acompanhamento preditivo ou inspeção, ou ainda pela decisão de operar até a quebra.
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho
não planejado. É será sempre de melhor qualidade.
A característica principal da manutenção corretiva planejada é a qualidade da informação
fornecida pelo acompanhamento do equipamento.
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até a quebra, essa é
uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por
exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um “kit” para reparo rápido, preparar
o posto de trabalho com dispositivos e facilidades etc.
A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores:
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da
produção;
• Aspectos relacionados com a segurança - a falha não provoca nenhuma situação de
risco para o pessoal ou para a instalação;
• Melhor planejamento dos serviços;
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;
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2008
• Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos
serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem buscados
externamente à organização.
Para exemplificar: quanto menores forem as implicações da falha na segurança pessoal e
operacional, nos custos intrínsecos dela, nos compromissos de entrega da produção,
maiores serão as condições de adoção da política de manutenção corretiva.
A análise conjunta, levando em conta os outros fatores, definirá a melhor política.
A figura 32 mostra a representação da manutenção corretiva de um determinado
equipamento ou sistema, onde observa-se que o tempo até a falha é aleatório e to-t1 é
diferente de t2-t3..
desempenho
performance esperada
to - t1 - tempo de funcionamento 1
t1 - t2 - tempo de manutenção
t2 - t3 - tempo de funcionamento 2
to t1 t2 t3 tempo
Figura 43 - Manutenção Corretiva
O gráfico da figura 43 e os que serão apresentados a seguir, representam

equipamentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto das
curvas é apenas didático, não devendo ser considerado que o equipamento apresenta queda
de desempenho logo após ter entrado em operação. O patamar de estabilidade, pode ser
bastante grande seguido de uma queda gradual ou abrupta no desempenho. É importante
observar, ainda, que existem equipamentos que não têm esse padrão de comportamento,
apresentando um desempenho constante ao longo do tempo seguido de falha instantânea.
Um exemplo clássico desse tipo de equipamento são as lâmpadas.
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2008
3.4.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Manutenção Preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a

queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
INTERVALOS definidos DE TEMPO ou conhecimento da vida esperada do
equipamento ou instalação.
Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura

obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja prevenir. Em determinados setores
como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é imperativa, pois o fator segurança
se sobrepõe aos demais.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos de
manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem de modo
significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de periodicidade e
substituição deve ser estipulada para cada instalação ou no máximo plantas similares
operando em condições também similares.
Isso leva a existência de duas situações distintas na fase inicial de operação:
• Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo mantenedor, para
a intervenção.
• Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente.
Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descartada a falha entre
duas intervenções preventivas o que, obviamente, implicará numa ação corretiva.
desempenho
p1 p2 p3
nível admissível procurado
p1,p2,p3 - manutenções preventivas
to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7... tempo
manutenção corretiva
manutenções preventivas
Figura 44 - Manutenção Preventiva
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2008
Analogamente ao que foi estabelecido para manutenção corretiva, os seguintes fatores
devem ser levados em consideração para adoção de uma política de manutenção preventiva:
• Quando não é possível a manutenção preditiva.

• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam
mandatória a intervenção, normalmente para substituição de componentes.
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional.
• Riscos de agressão ao meio ambiente.
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na
reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem
a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e
operacional.
Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações

permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos,
além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de
regra, a retirada do equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços
programados. Assim, possíveis questionamentos à política de manutenção preventiva
sempre serão levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores
não seja suficientemente forte ou claro em prol dessa política.
Outro ponto negativo com relação à preventiva é a introdução de defeitos não existentes no
equipamento devido a:
• Falha humana;
• Falha de sobressalentes;
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo;
• Danos durante partidas e paradas;
• Falhas dos Procedimentos de Manutenção.
“A base científica da manutenção preventiva é o conhecimento estatístico da taxa de

defeitos das peças, equipamentos e sistemas ao longo do tempo. Essa abordagem
tradicional para o planejamento da manutenção preventiva, baseada no conceito de que todo
componente de equipamento complexo possui um tempo de vida útil e que a partir de seu
conhecimento é possível programar intervenções sistemáticas, realizadas a intervalos fixos
de tempo, independente do fato da condição do equipamento já ter ou não certo valor crítico
de desgaste, já se encontra ultrapassada.”
De fato, estudos revelaram que revisões periódicas sistemáticas têm pouco efeito na
confiabilidade global de um equipamento complexo, a menos que este apresente um modo
de falha predominante. Como conseqüência, planos de manutenção preventiva clássica,
baseados na crença de que há uma relação entre a probabilidade de falha (confiabilidade) e
o tempo em operação, traz resultados inferiores aos esperados e tornam onerosa a
manutenção. Não se deve aqui confundir revisões periódicas, onde são executados volumes
significativos de serviços de manutenção, com inspeções de rotina, onde são executados os
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2008
serviços de limpeza, lubrificação, regulagem, ajustagem e outros, que trazem grande
benefício ao desempenho do componente, equipamento ou sistema.
Gallegos (1993) afirma que pesquisas realizadas na época provam que uma manutenção
desnecessária pode gerar mais problemas do que uma sub-manutenção. Tal afirmação está
de acordo com Riessberger (1995) que constatou que a realização em excesso de
serviços de correção geométrica da superestrutura da via permanente ferroviária
provoca a degradação prematura do lastro. Por este motivo torna-se importante
determinar o adequado momento de intervir em um equipamento ou sistema, de modo que a
manutenção programada seja executada no fim da vida útil do componente ou equipamento,
porém antes deste entrar em falha.
A utilização de técnicas preditivas e de inspeção, além de possuírem ferramentas avançadas
de hardware e de software, permitem que sejam determinadas as condições reais de
funcionamento de um componente, equipamento, ou sistema, minimizando trabalhos
desnecessários e reduzindo despesas.” (12)
3.4.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA
A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção Sob Condição ou Manutenção

com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da seguinte forma:.
Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de

CONDIÇÃO OU DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.
A Manutenção Preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na Manutenção e tanto

mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que
permitem avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.
Seu objetivo é prevenir as falhas nos equipamentos, sistemas ou instalações através de
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação segura e contínua do
equipamento, sistema ou instalação pelo maior tempo possível. Na realidade o termo
associado à Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou seja,
a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade na medida em que não promove a
intervenção nos equipamentos ou sistemas pois as medições e verificações são efetuadas
com o equipamento operando.
Quando o grau de degradação se aproxima, ou atinge o limite previamente estabelecido, é
tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a
preparação prévia do serviço além de outras decisões e alternativas relacionadas com a
produção ou a prestação de serviços. De forma mais direta, podemos dizer que a
manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e quando a intervenção é
decidida, o que se faz, na realidade, é uma manutenção corretiva planejada.
As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são :

39
2008
• O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento /

medição;
• O equipamento, sistema ou instalação deve merecer esse tipo de ação, função dos
custos envolvidos;
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progressão acompanhada;
• Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistematizado.
Os fatores indicados para análise da adoção de política de manutenção preditiva são:
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional.

• Redução de Custos pelo acompanhamento constante das condições dos
equipamentos evitando intervenções desnecessárias.
• Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.
A redução de acidentes por falhas “catastróficas” em equipamentos é significativa. Também

a ocorrência de falhas não esperadas fica extremamente reduzida o que proporciona, além
do aumento de segurança pessoal e da instalação, redução de paradas inesperadas da
produção que, dependendo do tipo de planta, implicam em consideráveis prejuízos.
Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por dois ângulos:
• O acompanhamento periódico através de instrumentos / aparelhos de medição e

análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na área de micro-eletrônica,
maior a redução dos preços. A mão de obra envolvida não apresenta custo
significativo haja vista a possibilidade de acompanhamento, também, pelos
operadores.
• A instalação de sistemas de monitoramento contínuo “on line” apresenta um custo
inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envolvidos, estima-se que o nível
inicial de investimento é de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado e que
um programa de acompanhamento de equipamentos bem gerenciado, apresenta uma
relação custo/ benefício de 1/5.
No tocante à produção ou disponibilidade da instalação (Via Permanente), a Manutenção

Preditiva é a que oferece melhores resultados pois intervém o mínimo possível na planta,
conforme mencionado anteriormente.
É fundamental que a mão de obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico
seja bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos.
Embora isto possa parecer óbvio é comum encontrar, em algumas empresas, sistemas de
coleta, registro de informações de acompanhamento de Manutencão Preditiva que não
produzem ação de intervenção com a qualidade equivalente aos dados registrados.
40
2008
A figura 46 mostra o gráfico da Manutenção Preditiva.
tempo de planejamento da intervenção

desempenho
o o o o
o o
o oo
o nível de alarme
oo oo
nível admissível procurado
o - acompanhamento
preditivo
to t1 t2 t3 tempo
manutenção corretiva planejada
Figura 46 - Manutenção Preditiva

MANUTENÇÃO PREDITIVA – TÉCNICAS MAIS USUAIS
As técnicas mais usuais praticadas são:
• Análise de Óleos Lubrificantes e de Óleos Isolantes
• Análise de Temperaturas
• Análise de Vibrações
• Ensaios não destrutivos
• Monitoração de Parâmetros Operacionais
• Simulação de atuação de proteção
Análise de Óleos Lubrificantes e Óleos Isolantes

Visam verificar o estado físico-químico (viscosidade, rigidez dielétrica, contaminação, etc.).
Com relação a contaminação são observados os componentes metálicos em emulsão (para
os óleos lubrificantes) e o volume e tipo de gases dissolvidos (para os óleos isolantes).
Análise de Temperaturas
Está associada ao principio de que qualquer componente ou equipamento de um sistema
elétrico, pneumático, mecânico ou hidráulico libera ou consome energia.
A alteração do valor dessa energia pode significar comportamento anormal.
Por exemplo: o aumento de temperatura dissipada pode significar perda de isolamento
elétrico, mau contato, atrito exagerado, combustão inadequada, mau funcionamento de
válvulas.
Análise de vibrações
41
2008
Mesmo quando novo, os equipamentos mecânicos produzem vibrações normais. Esses
valores são conhecidos como a “assinatura” da vibração do equipamento. Com o tempo,
havendo desgastes, desalinhamentos, folgas, esses valores se alteram, fornecendo a
informação necessária sobre a falha potencial do equipamento.
Como técnica de se evitar o desalinhamento, a utlização do alinhamento a laser é uma
ferramenta preciosa.
Ensaios Não Destrutivos

• Líquido Penetrante – Método de detecção de trincas superficiais e porosidades.
Partículas Magnéticas – Método de detecção de trincas baseado na revelação de
campo magnético em torno de trincas superficiais ou próximas da superfície de
material magnético no qual será induzido um fluxo.
• Radiações Ionizantes (Raios X, Gamagrafia) - Detectam descontinuidades internas
em equipamentos cuja diferença de densidades permite a sensibilização de um filme
radiográfico. São utilizados na avaliação de soldas, porosidades, trincas, inclusões de
materiais e segregação de materiais fundidos.
• Emissão Acústica – Empregado em estruturas e equipamentos mecânicos
estacionários principalmente vasos de pressão.
• Ultrasom – Detecta descontinuidades internas pela análise de propagação das ondas
sonoras através do material. Sua aplicação mais utilizada é na medição de espessura
de paredes de vasos e tubulações de grandes diâmetros.
3.4.4 – INSPEÇÃO
Podemos conceituar INSPEÇÃO como:

Análise crítica de um equipamento ou sistema verificando seu estado real em
comparação com um padrão definido.
Medição, exame visual, eletrônico ou por outros meios, dos equipamentos, sistemas e
seus componentes.
As atividades de inspeção e de manutenção preditiva se complementam ou se fundem. Em
algumas instalações a inspeção tem grande importância sendo uma das atividades mais
necessárias para garantia da integridade dos equipamentos, evitando as falhas catastróficas
e os prejuízos delas decorrentes.
O esquema mostrado a seguir, indica como a Inspeção deve ser praticada dentro da
Manutenção em qualquer tipo de organização ou instalação.
A Inspeção deve englobar as técnicas de inspeção visual e inspeção com instrumentos ou

monitoramento.
A inspeção visual, mesmo que considerada subjetiva por variar de pessoa para pessoa, é
fundamental. A inspeção por instrumentos se baseia em medições ou verificações que:
• geram parâmetros que podem ser comparados a padrões
• produzem imagens que facilitam diagnóstico e a tomada de decisão.
42
2008
A atividade de Inspeção tem no seu escopo:
• Formar um histórico representativo
• Formar um bom banco de dados
• Fornecer informações para a atividade de Planejamento, orientando as ações da
Manutenção
• visual
•equipamentos (preditiva)
Formar um histórico Formar um Planejamento

banco de dados da
Manutenção
Previsibilidade Know how técnico
Freqüência da Análise Programação

Manutenção Diagnóstico Diária
Preventiva Seleção Materiais
Seleção Fornecedores
Análise LCC
Aumento Vida útil
Geral Segurança
Pontual
ANTECIPAR EVITAR FALHAS
Figura 47 – Inspeção na Manutenção

• Formação de histórico representativo
Todos concordam que um bom histórico de manutenção é fundamental para manter

registrada e acessível a memória técnica, permitir análises de falhas, ajudar na análise crítica
43
2008
dos planos de manutenção, favorecer o treinamento no trabalho, dentre outras. No entanto, é
muito comum nos depararmos com as seguintes situações:
o Não existe um histórico de manutenção
o O histórico existente não é confiável
o Os dados do histórico se perderam quando foi implantado ou trocado o CMMS
Os diagnósticos da inspeção incidem diretamente nos planos de manutenção preventiva seja

para adiar ou antecipar intervenções. Isso pode se dar de modo pontual indicando não ser
necessário aquele serviço específico ou de modo geral modificando as freqüências ou tipos
de serviços inseridos nos planos de manutenção preventiva.
Nesse caso, a atuação da Inspeção se dá na Gestão da Rotina procurando garantir
Previsibilidade que trará resultados diretos na Disponibilidade e Segurança.
• Formar um banco de dados
A inspeção deve gerar e manter um banco de dados que também será utilizado para apoiar a
definição dos aspectos técnicos de especificação de materiais e componentes, influenciar o
projeto de novas instalações e modificar / melhorar as instalações existentes. Esse banco de
dados é uma coletânea de informações técnicas que vai formar o “know-how” da empresa.
Está diretamente relacionado com a implantação de melhorias. Quanto mais completo
melhor será a sua utilidade para :
o Auxiliar na Análise e Diagnóstico
o Definir a aquisição de materiais e sobressalentes
o Selecionar fornecedores
o Influir nos novos projetos através de dados concretos, análise do Ciclo do Custo de
Vida
o Proporcionar aumento de vida útil das instalações
o Garantir a segurança dos serviços prestados pela empresa.
• Interação com o Planejamento da Manutenção
As atividades da inspeção devem guardar estreita relação com a atividade de Planejamento

da Manutenção. As observações da inspeção podem determinar:
o A intervenção imediata da manutenção para sanar problema que afeta a segurança
e continuidade operacional, (manutenção corretiva não planejada)
o O adiamento ou antecipação de intervenções programadas (manutenção
preventiva)
o O planejamento e a programação de serviços cuja necessidade não seja imediata
(manutenção corretiva planejada)
Em função das atribuições que lhe são pertinentes, o perfil do profissional que exercerá as
funções de inspetor devem privilegiar:
o Formação técnica ou engenharia
o Treinamento específico anterior ao início das atividades (curso de formação)
44
2008
o Treinamento em técnicas preditivas (atualização constante)
o Trabalho em conjunto com profissionais de grande experiência para assimilar
conhecimentos e conhecer um pouco da história da empresa.
3.4.4.1 – TECNOLOGIAS DISPONÍVEIS PARA INSPEÇÃO / MANUTENÇÃO PREDITIVA
A seguir estão mostradas apenas três dos muitos instrumentos e/ou técnicas que permitem
uma melhor qualidade de inspeção, análise e diagnóstico.
alinhamento a laser radiômetro
O alinhamento a laser permite um ganho considerável no tempo de execução do serviço, na

qualidade do alinhamento o que reflete diretamente no aumento de vida útil dos mancais e
acoplamentos.
O radiômetro é um instrumento de baixo custo (USD 100 a 400) que além de fornecer
medição direta permite que os dados coletados sejam transferidos para microcomputadores
para acompanhamento de tendência.
coletor / analisador de vibração
A evolução dos aparelhos de medição de vibração permite que nos coletores, além da
medição de vibração, coleta de dados conforme rota pré-estabelecida e transferência
posterior para microcomputadores estejam disponíveis:
• Espectro de vibração x freqüências (assinatura)
45
2008
• Espectro de corrente ( para análise de motores elétricos)
• Medição de temperatura e pressão (aceita diversos sensores)
• Verificação de equipamentos monitorados continuamente (check)
• Balanceamento no campo
3.4.4.2 –REANÁLISE E MELHORIA DAS ATIVIDADES DE INSPEÇÃO
Apesar da inspeção ser uma atividade eminentemente técnica diretamente ligada à

confiabilidade e segurança da instalação é comum nos depararmos com inspetores cujo grau
de instrução é baixo, não tiveram uma carga de treinamento específico compatível com a
função que desempenham, se valendo do aprendizado no dia-a-dia para cumprir suas
funções.
As tecnologias disponíveis atualmente e a necessidade de se fazer o básico bem feito para

que o nível de competitividade necessário seja alcançado pela empresa nos leva à reflexão
no sentido de promover uma melhoria ou atualização dessa função, que deve incluir:
• Adequação do perfil do inspetor através de treinamentos específicos e reciclagens

permanentes.
• Utilização do histórico de ocorrências, quase-ocorrências, acidentes e constatações
de inspeção para gerar material de treinamento.
• Melhoria das condições de trabalho do inspetor mecanizando determinadas atividades
para que ele se dedique mais às verificações e análises.
• Utilização de tecnologia Wire-less para maximizar os benefícios de comunicação,
envio de imagens, CMMS, prevenção de acidentes. Um conjunto de equipamentos de
preços módicos está disponível:
o Máquina fotográfica digital para registro e arquivamento dos defeitos
detectados.
o Telefone celular para comunicação direta com a Operação, Manutenção ou
PCM
o Palm Top (hand held) para cumprimento do plano de inspeção e registro das
observações.
46
2008
Atualmente já estão disponíveis palm-tops que incorporam um celular e uma máquina

fotográfica, em um único aparelho, o que permite:
o Utilização da infraestrutura sem fio
o Comunicação direta com o CMMS/EAM
o Melhora utilização dos recursos de pessoal
o Garantia de rapidez na informação
o Preservação do histórico
o Redução de custos operacionais
Melhorias em sistemas sem fio incluem a possibilidade de:

o Transferência, pelos técnicos, dos dados diretamente do local de inspeção ou
reparo
o Minimizar tempo gasto no preenchimento de formulários (rascunho no campo,
passar a limpo no escritório, digitar) .
o Acessar, diretamente do campo, o histórico ou informações técnicas
necessárias ao serviço (eliminação de perda de tempo em transito e busca)
o comunicação direta entre postos de trabalho, supervisores e outros sites.
3.4.5 - MANUTENÇÃO DETECTIVA
A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90.

Sua denominação Detectiva, está ligada à palavra Detectar - em inglês Detective
Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma:
Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando

detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção.
Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está
funcionando, representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo simples e objetivo é o botão
de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis.
47
2008
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas
complexos essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área de manutenção
com treinamento e habilitação para tal, assessorados pelo pessoal de operação.
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação e controle de
processo nos mais diversos tipos de plantas industriais.
“São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, Sistemas Digitais
de Controle Distribuído - SDCD, “multi-loops” com computador supervisório e outra infinidade
de arquiteturas de controle somente possíveis com o advento de computadores de processo.
Sistemas de “shut-down” ou sistemas de “trip”, garantem a segurança de um processo
quando esse saí de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são
independentes dos sistemas de controle utilizados para otimização da produção.
Equipamentos eletrônicos programáveis, estão sendo utilizados para essas aplicações.”(16)
Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de componentes é
discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basicamente na confiabilidade, é
importante que estejam bastante claras as seguintes particularidades:
n Os sistemas de “trip” ou “shut-down” são a última barreira entre a integridade e a falha.

Graças a eles as máquinas, equipamentos, instalações e até mesmo plantas inteiras estão
protegidas contra falhas e suas consequências menores, maiores ou catastróficas.
n Esses sistemas são projetados para atuarem automaticamente na iminência de desvios
que possam comprometer as máquinas, a produção, a segurança no seu aspecto global
ou o meio ambiente.
n Os componentes dos sistemas de “trip” ou “shut-down”, como qualquer componente,
também apresentam falhas.
n As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de proteção, podem
acarretar 2 problemas:
• Não atuação
• Atuação Indevida
A não atuação de um sistema de trip ou shut-down é algo que jamais passa

desapercebida. É evidente que existem situações onde é possível contornar ou fazer um
acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente impossível.
O trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar, desde que haja um
acompanhamento paralelo e contínuo do equipamento pela equipe de manutenção. Na maior
parte dos casos ocorre uma progressão no nível de vibração que permite um
acompanhamento. Entretanto o aumento na temperatura de mancal pode ser muito rápido,
ou seja, se o sistema não atuar comandando a parada da máquina, as consequências
podem ser desastrosas.
A atuação indevida de um sistema de trip ocasiona, óbviamente,a parada do equipamento e

consequentemente a cessação da produção, na maioria dos casos. O que se segue,
imediatamente à ocorrência (indevida) do trip é um estado de ansiedade generalizada para
entender a ocorrência. Isso normalmente leva algum tempo, pois vários checks devem ser
48
2008
feitos. O ideal seria não colocar uma máquina, um sistema ou uma unidade para operar sem
que as razões que levaram à ocorrência do trip sejam descobertas e/ou confirmadas.
Em resumo, se a confiabilidade do sistema não é alta, teremos um problema de
disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo número de paradas, não
cumprimento da campanha programada e outros.
n Finalmente, no caso de plantas de processo contínuo como indústrias químicas,

petroquímicas, fábricas de cimento e outras, a intervenção na planta ou unidade específica, é
feita em períodos previamente programados que são as Paradas de Manutenção. “A grande
parte dos elementos que compõe uma malha de intertravamento têm alto índice de
confiabilidade, mas essa característica sofre distorção com o tempo devido ao desgaste
natural, vibrações etc, provocando um aumento de probabilidade de falha ao longo do tempo.
Como a verificação de funcionamento é realizada somente na Parada de Manutenção
podemos garantir que a probabilidade de falha é alta no final da campanha e baixa no início
da campanha.”(16)
Fica evidente que a mudança do status-quo é ter o domínio da situação. Essa

modificação é obtida com a Manutenção Detectiva. Na Manutenção Detectiva, especialistas
fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são capazes de detectar falhas
ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situação mantendo o sistema operando.
3.4.6 – CUSTOS E RESULTADOS
A tabela abaixo mostra qual é o custo para os tipos de manutenção considerando os

tipos mais usuais : Corretiva Não Planejada, Preventiva e Preditiva/Corretiva Planejada.
Esses valores, obtidos em 1998 na National Manufacturing Week Conference,
resultam de dados da Exxon, Betlehem Steel e revistas especializadas dos Estados Unidos.
Esses dados são confirmados em outras fontes como Moore e a SKF.
Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Relação

Corretiva não planejada 17 a 18 2
Preventiva 11 a 13 1,5
Preditiva e Monitoramento de Condição / 7 a 9 1
Corretiva Planejada
Obs: HP (Horse Power) é a potência instalada.
Observa-se que o custo da manutenção corretiva não planejada é, no mínimo, o

dobro da manutenção preditiva/corretiva planejada.
A análise da Lucratividade do negócio está ligada à seguinte fórmula:
49
2008
PREÇO = CUSTO + LUCRO
Em um ambiente de concorrência, os preços devem ser atrativos para os clientes.

Para ser competitiva, a empresa deve oferecer preços melhores do que os concorrentes.
Entrando na equação, verificamos que para o preço ser menor podemos diminuir os custos
ou o lucro. No entanto, o lucro deve ser maximizado de modo que a empresa tenha
condições de reinvestir, fazer novas aquisições, renovar instalações e equipamentos além de
fazer caixa. Resta então a alternativa de reduzir os custos.
A alternativa de reduzir custos deve ser entendida como uma oportunidade e não como um
risco para a própria empresa. As decisões de cortar por cortar custos não se revelam
eficazes no médio e longo prazo e muitas empresas têm sido vítimas dessas decisões.
A redução de custos pode ser obtida através de:
- Fazer o básico bem feito, seja na operação, na manutenção, em suprimentos, na
administração, etc
- Trabalhar segundo as melhores práticas em todos os segmentos.
No caso da manutenção, cuja missão é oferecer DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE

dos ativos, a redução nos custos de manutenção está diretamente ligada a sua forma de
atuar.
A definição da criticidade dos equipamentos, a escolha do tipo de manutenção em função da
criticidade e/ou das necessidades operacionais com a concomitante aplicação das melhores
práticas produzirá resultados em curto, médio e longo prazo. E além de serem permanentes,
esses resultados irão impactar o volume de produção com custos menores, pelo aumento da
disponibilidade e da confiabilidade dos ativos. Ganhos em segurança e meio ambiente virão
naturalmente como conseqüência desse trabalho.
Na Manutenção, como em outras áreas:
GESTÃO DA ROTINA significa melhoria da PREVISIBILIDADE
IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS significa aumento da COMPETITIVIDADE
A PRODUTIIDADE é função da PREVISIBILIDADE E DA COMPETITIVIDADE.
Finalmente, como o conceito de PRODUTIVIDADE pode ser definido através da fórmula:
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE = ---------------------------------
CUSTOS
50
2008
Tanto mais produtiva será a empresa quanto menor forem os seus custos para um mesmo
faturamento.
Vamos repetir uma frase que indica muito bem qual o caminho que devemos seguir na
Manutenção:
A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das

hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente! (7)
3.5 – Ferramentas de Planejamento e Programação

3.5.1 – Pert/CPM - Noções Básicas
O PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Programa) foi criado em l958 por

uma equipe da Marinha Americana para o prosseguimento dos trabalhos do "Projeto
Polaris".
O CPM (Método de Caminho Crítico) foi lançado pela Rand Corporation,
organização que se dedica à pesquisas, na mesma época.
A técnica PERT/CPM é baseada na premissa de que qualquer empreendimento
tem um encadeamento ótimo de suas atividades. Suas características são:
simplicidade e flexibilidade.
Possui três fases distintas: Na fase inicial divide-se o projeto em tarefas e se
constrói o diagrama, estabelecendo as seqüências, interdependências e restrições
entre as tarefas. Na fase seguinte são "estimadas" as durações das tarefas,
determinadas as tarefas críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do
projeto) e calculadas as datas "mais cedo", as datas "mais tarde" e as folgas das
demais. Numa terceira fase, o nivelamento e as folgas encontradas sobre os
caminhos não-críticos, permitirão a relocação das tarefas que constituem estes
caminhos, a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.
No diagrama estão representadas as tarefas ou atividades que são as
execuções efetivas de um trabalho e eventos que são marcos do projeto.
Representação do sistema:
SISTEMA AMERICANO
A B
1 2 3
ta tb
A, B = Tarefas
ta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa.
51
2008
Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados, a não ser relativo às
atividades em que se pretende aplicá-lo, o PERT/CPM pode ser utilizado em qualquer
campo, dos projetos simples aos complexos.
Eis alguns projetos que utilizam ou utilizaram esta técnica:
Viagem à lua; Linhas de produção da indústria automobilística; Construção de edifícios,
pontes, túneis, usinas elétricas; Festivais etc.
3.5.1.1 - Fase Inicial

Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nosso objetivo,
ou o que se deseja fazer.
OBJETIVO = Pintar uma porta e consertar sua fechadura.
3.5.1.2 - Lista de Atividade

Tendo o objetivo, deveremos listar as tarefas indispensáveis à sua realização.
IDENTIFICAÇÃO ATIVIDADE
A Remover a porta
B Retirar a fechadura
C Lixar a porta
D Consertar a fechadura
E Comprar lixa e tinta
F Dar a 1ª demão
G Lavar o Pincel
H Cura da tinta
I Dar a 2ª demão
J Lavar o pincel
K Cura da tinta
L Colocar a fechadura
M Recolocar a porta
Obs: . A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de

todas as tarefas que deverão ser realizadas.
. Não há necessidade de listar as atividades na ordem em que elas devam ser realizadas.
. Em casos complexos pode-se fazê-la a partir de listas de especialistas.
52
2008
3.5.1.3 - Quadro de dependências
Este quadro deve determinar quais as atividades que dependem da
realização de outras.
ANTES ATIVIDADE DEPOIS

- A B
A B C-D
B-E C F
B D L
- E C
C F G-H
F G I
F H I
G-H I J-K
I J -
I K L
K-D L M
L M -
Esta fase é crítica e se as dependências não representam a realidade, todo o
resultado será prejudicado.
3.5.1.4 - Diagramação
A diagramação é a representação em forma gráfica do quadro de dependências. Para a sua
montagem devemos obedecer as seguintes regras básicas:
a) Entre dois eventos quaisquer, não pode haver mais que uma tarefa, tendo como
extremidade os dois eventos (não podem existir duas tarefas diferentes unindo os mesmos
nós).
Tarefa
Fantasma
- Uma tarefa que indica apenas uma dependência.

- Não consome tempo e recursos
53
2008
b) Em nenhum diagrama pode haver um circuito fechado.
B C
A
E D
Além das regras básicas, usamos dois artifícios na montagem de diagramas:

c) Sejam 4 tarefas A, B, C, D. A tarefa D depende de A e B e a tarefa C de B. Se
representarmos por:
A
C
D
B
Incorreremos em erro, pois neste esquema a tarefa C está dependendo de A e B.
A C
B D
d) Toda tarefa deve obrigatoriamente iniciar e terminar em nós. No caso em que se tem uma
tarefa A de modo que a partir da execução de uma parte da mesma, se possa iniciar outra, B
deve-se subdividir A em A1 e A2.
54
2008
A
A1 A2
B
B
ERRADO
CERTO
Quando só se pode iniciar uma tarefa C a partir de uma certa data, estabelece-se esta
sujeição por tarefas fantasmas.
A C
F2
F1 C
Voltemos portanto ao exemplo e montemos o seu diagrama:
B D L
2 3 10 11
A K M
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
3.5.1.5 - Segunda Fase

Montado o diagrama, torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser
realizado.
Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o
primeiro e último nó (evento), que tenha maior valor (caminho crítico).
55
2008
É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa, a qual, pode ser expressa
em qualquer unidade de tempo. O importante é que a unidade escolhida seja a mesma em
todo o projeto.
Na lista de atividades do projeto de pintura da porta vamos incluir mais uma coluna
representando em horas a duração de cada atividade.
IDENTIFICAÇÃO ATIVIDADE DURAÇÃO (Horas)

A Remover a porta 1
B Retirar a fechadura 1
C Lixar a porta 4
D Consertar a fechadura 8
E Comprar lixa e tinta 8
F Dar a 1ª demão 3
G Lavar o Pincel 1
H Cura da tinta 8
I Dar a 2ª demão 3
J Lavar o pincel 1
K Cura da tinta 8
L Colocar a fechadura 2
M Recolocar a porta 2
Colocando-se as durações no diagrama temos:
B D L
2 3 10 11
1 8 2
M 2
A 1 K 8
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
8 4 3 1 3 1
H
8
56
2008
3.5.1.6 - Data mais cedo
É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo em que
se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.Quando várias tarefas
chegam a um nó, a data mais cedo é aquela de maior valor. A data mais cedo do último
evento de um projeto representa o menor tempo no qual ele poderá verificar-se:
1 2 34 36
B D L
2 3 10 11
1 8 2
M 2
A 1 K 8
0 8 12 15 23 26 38
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
8 4 3 1 3 1
H
8
23
7
3.5.1.7 - Data mais Tarde
É o último momento em que ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. O cálculo
data mais tarde é feito do evento fim para o evento início.Se o projeto tem uma data de
conclusão pré-fixada, a data mais tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso não haja
data pré-fixada a data mais tarde do evento fim é coincidente com a sua data mais
cedo.Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais tarde é a de menor valor.
1/7 2/8 34/34 36/36

B D L
2 3 10 11
1 8 2
M 2
A 1 K 8
0/0 8/8 12/12 15/15 23/23 26/26 38/38
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
8 4 3 1 3 1
H
8
23/23
7
3.5.1.8 - Folga dos eventos

A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento
é a sua folga.Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração
do projeto seja modificada. No nosso exemplo temos folga nos eventos 2 e 3.
57
2008
3.5.1.9 - Folga das atividades
Uma vez que cada evento tem duas datas e que cada atividade é limitada por dois eventos,
temos quatro datas fixando as diversas possibilidades de início e fim de uma atividade.
Para facilitar usaremos as seguintes abreviaturas:

Tci = Data mais cedo de início de uma atividade.
Tcf = Data mais cedo do fim de uma atividade.
Tti = Data mais tarde de início de uma atividade.
Ttf = Data mais tarde de fim de uma atividade.
D = Duração de uma atividade.
As folgas das atividades serão as diferenças entre suas possíveis datas de início e fim,
menos sua própria duração.
Isto dá quatro combinações possíveis e a cada uma dessas folgas foi atribuído um nome:
Folga livre FL = Tcf - Tci - D

Folga independente FI = Tcf - Tti - D
Folga total FT = Ttf - Tci - D
Folga dependente FD = Ttf - Tti - D
Tci Tti Tcf Ttf

Nó Y Nó Z
Folga Livre
Folga
Folga Total
Folga
Escala de Tempo
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
58
2008
3.5.1.10 - Caminho crítico
Caminho crítico é aquele de maior duração.Se não houver data pré-fixada de término
do projeto, o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga, ou seja, qualquer
atraso em uma das suas atividades, provocará atraso do projeto.É o caminho formado por
eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os
une.Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data
mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as
menores do projeto).
No nosso exemplo, o caminho crítico será formado pelas atividades: E, C, F, H, I, K, L, M.
3.5.1.11. Terceira Fase – Nivelamento
A maneira mais usual de verificarmos as condições de execução de um trabalho ou obra, no

referente aos recursos necessários e ao prazo requerido é através dos diagramas de flechas.
A partir do conhecimento da seqüência lógica de realização de cada tarefa envolvida no
trabalho, da avaliação individual de cada uma concernente a prazo e recursos necessários,
podemos chegar a soluções possíveis para o problema, através de aplicação dos recursos
de PERT-CPM.
Inicialmente, a solução de execução das tarefas em suas datas mais cedo de início pode
levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de
recursos não adequados.
Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos leva a necessidade da elaboração de
uma distribuição das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do
diagrama de flecha. A essa distribuição de recursos chamamos "NIVELAMENTO DE
RECURSOS".
3.5.1.12 - Razões do uso do Nivelamento de Recursos:

• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos,
ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados, não disponíveis
em quantidade para atender aos picos apresentados mais cedo.
• Limitação física de espaço/ambiente.
• Locais confinados de trabalho, onde as condições de arejamento, segurança, ou outra
similar, impedem a presença simultânea de mais que uma determinada quantidade de
recursos.
• Condições contratuais/econômicas: normalmente os instrumentos contratuais definem um
período mínimo entre mobilização e desmobilização de recursos. Mesmo quando não
explícito, é sabido que o custo de freqüente mobilização é elevado, buscando-se um
efetivo estabilizado durante as obras.
59
2008
3.5.1.13 - TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Diagramas PERT - Conceito de folgas.

Os principais conceitos a serem utilizados para a elaboração de nivelamento de recursos
são:
• Folga total = data mais tarde de fim - data mais cedo início - duração da tarefa
FT = 0 tarefa crítica.
# Uso de folga total afeta a folga de toda a cadeia.
• Folga livre = data mais cedo de fim - data mais cedo início - duração da tarefa. O uso da
folga livre não afeta a cadeia a que pertence a tarefa.
Portanto o máximo de cuidado deve ser levado em conta, quando dos deslocamentos das
tarefas, como o observado nas notas anteriores, pois as perdas de folga total de uma tarefa,
aumentam não só o seu grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia
do diagrama de flechas. Portanto o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade
de se conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bem analisado, poderá
exigir, um volume de recursos, mão-de-obra e equipamentos, para o final da obra, bem maior
do que o disponível.
O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação
permite que o planejador dos trabalhos faça uma distribuição de recursos, ao longo do tempo
disponível para execução da obra, de tal ordem eliminando, conseqüentemente, os "picos" e
"vales" de uma distribuição não nivelada.
Exemplo de Nivelamento
B
2 3
A 4 dias
1 Me
C
2 dias
3 dias 2 Me
2 Me
D E F G
1 2 dias 4 4 dias 7 1 dia 8 4 dias 9
2 Me 1 Me 2 Me 3 Me
I H
1 dia
2 El
8 dias
4 Me
K
5 dias
J 1 Me
5 4 dias 6
2 El
60
2008
1º PASSO: Calcula-se a data mais cedo de início e a data mais tarde de fim para cada
evento.
3/5 7/9
B
2 3
A 4 dias
1 Me
C
2 dias
3 dias 2 Me
0/0 2 Me 2/2 6/10 9/11 15/15
D E F G
1 2 dias 4 4 dias 7 1 dia 8 4 dias 9
2 Me 1 Me 2 Me 3 Me
I H
1 dia 8 dias
K
2 Me 1/6 4 Me 10/10 5 dias
J 1 Me
5 4 dias 6
2 Me
OBSERVAÇÕES: a) O caminho crítico é a seqüência dos eventos 1-4-6-9.

b) Convenção: Data mais cedo / Data mais Tarde
O cronograma de barras (GANTT), considerando a execução das atividades pela data mais
cedo de início, fica assim:
Atividades número de dias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Legenda
caminho crítico
atividades pela data mais cedo
folga total
61
2008
2º PASSO: Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão-de-obra (no nosso
caso, somente Mecânico), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.
Mecanicos
9
8
G
7 F
E
6
5
4 H
3 D
2
1 A C
B K
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TOTAL 4 4 7 6 6 6 7 6 6 7 4 4 4 1 1
OBSERVAÇÕES: a) As atividades cujos contornos do diagrama estão assinalados fazem parte do caminho
crítico.
3º PASSO: Altera-se o diagrama de utilização de caldeireiros até que a quantidade de
recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto.
Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto (15 dias).
Mecanicos
9
8
7
6
E
5 A C F
B
4
3 G
2 H
1 D
K
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TOTAL 4 4 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 1
62
2008
4º PASSO: Monta-se o cronograma de barras (GANTT), já levando em consideração a
otimização de recursos feita para este projeto.
Em uma obra, dificilmente teremos recursos suficientes para executá-la , no tempo mais
cedo, pois os recursos, via de regra são restritos. É portanto muito importante saber-se como
distribuir tais recursos, a fim de se concluir a obra de modo mais eficiente.
No exemplo do item anterior, chegamos a uma solução, para o problema e o mesmo pode
ser resolvido facilmente "a mão".
Técnicas de Nivelamento
Ao se idealizar uma operação de nivelamento de recursos alguns cuidados devem ser
observados e auxiliarão na obtenção do resultado esperado:
1 - Calcule sempre, preliminarmente, a solução na data mais cedo de início das tarefas de
seu diagrama.
2 - Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. Ela indica o nível
mínimo de recursos que será necessário, bem como a menor duração possível para o
projeto.
3 - Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica em função do perfil mais ou menos
nivelado e da maior concentração de recursos no início, meio ou fim do projeto, a
flexibilidade existente para o nivelamento.
4 - Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recursos na média entre o
necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, bem
ou mal sucedido, indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.
5 - Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos utilização de recursos,
podemos ser levados a um freqüente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o
que pode ser problemático de coordenar.
Igualmente a forma de contratação (por serviço e de diferentes empresas), pode exigir que
se faça nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente, a medida que se restringe
o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento em
termos do total de recursos a serem aplicados. De qualquer modo, estes aspectos devem ser
observados.
63
2008
3.5.1.14 – EXERCÍCIOS
EXERCÍCIO 1
EXER1
Abaixo estão as atividades componentes de um projeto de manutenção, suas descrições
bem como inter-relações. Pede-se elaborar o cronograma e a rede do caminho crítico
correspondente.
ATIVIDADES DESCRIÇÃO TEMPOS (D) DEPENDÊNCIAS
A Preparar desenhos e listas de material 2 -

B Obter os materiais para peça A 1 A
C Obter os materiais para peça B 2 A
D Tornear peça A 3 B
E Tornear peça B 2 C
F Polir peça B 2 E
G Montar peças A e B 1 D–F
H Testar o conjunto 2 G
EXERCÍCIO 2
Uma certa obra de construção consta de 7 atividades chamadas, para fins de simplificação
apenas por letras: A,B,C,D,E,F e G. São fornecidas as dependências imediatamente
anteriores, na tabela abaixo:
ATIVIDADE DEPENDE DA
A F-C
B -
C D
D -
E B–C
F B
G A–E
1) Desenhe o diagrama de flechas correspondente.
2) Que modificações seriam necessárias para que a atividade de C também dependesse de

B, admitindo- se como ainda válidas todas as relações de dependências fornecidas na
tabela.
64
2008
EXERCÍCIO 3
Dada a lista de atividades abaixo e respectivas dependências:
a) Construa o diagrama de flecha.
ATIVIDADE DEPENDE DE DURAÇÃO FT FL FI

A - 1
B - 2
C A 3
D B-G 1
E C-D 2
F D 2
G A 3
H E 2
b) Calcule o caminho crítico, a folga total, a folga livre e a folga independente de cada tarefa.
EXERCÍCIO 4
Uma determinada companhia está resolvendo um problema em que é necessária a utilização

do método do caminho crítico. São os seguintes os dados do problema:
ATIVIDADE DEPENDE DE DURAÇÃO
A - 2
B - 6
C A 3
D A 5
E B-C 2
F B -C 3
G D-E 4
H F 2
a) Faça com mínimo possível de restrições, o diagrama para este problema, calculando os
mais cedo e mais tarde para cada evento.
b) Determine o caminho crítico.
c) Que modificações seriam necessárias para a atividade F dependesse apenas de B,

permanecendo válidas todas as outras restrições (desenhe o diagrama correspondente, com
o mínimo possível de restrições.
65
2008
3.5.2 – Sistema Computadorizado de Gerenciamento da Manutenção CMMS/EAM
Os sistemas informatizados de Gerenciamento de Manutenção começaram a aparecer no

Brasil na década de 70. A principio, foram desenvolvidos pelos próprios departamentos de
Informática das empresas, como nos casos de Petrobrás e Furnas. Atualmente existem no
mercado brasileiro mais de três centenas dessas ferramentas. Aqueles que eram
desenvolvidos pelas próprias empresas, embora tivessem a vantagem de serem bem
adequadas às culturas locais, na medida em que foram concebidos para serem
customizados de acordo com os seus departamentos de Manutenção, tinham o
inconveniente de demorarem muito a entrar em operação, além de, qualquer melhoria
percebida tinha muita dificuldade em ser aplicada. Como bem sabemos, a prioridade dos
departamentos de Informática das empresas não é produzir softwares de Gestão de
Manutenção. Atualmente essa alternativa está abandonada pelas grandes empresas, que
preferem adquiri-lo no mercado. A grande vantagem dessa atual alternativa é a diversidade
de produtos a serem escolhidos, e a maior de todas elas: recebem “up-grades” com uma
freqüência muito grande, oferecidos pelo autor, antes até de o cliente perceber a nova
necessidade.
Não é objetivo desse programa de treinamento analisar critérios para seleção do melhor
software. Nosso propósito é apresentar as “armadilhas” de sua utilização que levaram dois
especialistas em Administração a criarem as frases que ficam ecoando nas cabeças dos
gerentes que já viveram experiências bastante penosas com relação a utilização de
softwares:
• Deming – “ Em mais de 50 anos de existência a Informática produziu muitos dados e pouca
informação.”
• Ron Moore – “As empresas compram softwares de Gestão de Manutenção caríssimos e
os utilizam como editor de textos com calendários.”
Ao que, nós complementamos: E trabalham muito mais para os softwares do que tiram
proveito deles.
Podemos observar que essas mazelas não são somente privilégio do Brasil. Em recente
pesquisa publicada nos Estados Unidos por uma associação de fabricantes e usuários de
softwares, os mesmos problemas que aqui ocorrem, lá também acontecem. Os especialistas
costumam simplificar a abordagem afirmando que essa má utilização se dá em empresas
caracterizadas por possuir um Sistema de Gestão que Responde a Sintomas do que um
Sistema de Gestão de Abordagem Sistemática.
Principais “mazelas” da Utilização do CMMS:

• Não têm uma Matriz de Criticidade dos seus ativos. Assim, todos os ativos têm o mesmo
grau de prioridade para tudo. Também não disponibiliza dentre os equipamentos de maior
criticidade aqueles que devem compor a relação dos “top ten” (condição básica para o
programa de Engenharia de Confiabilidade).
• Não utilizam o CMMS para todos os equipamentos da planta.
• A customização é deficiente e não criam grupos de equipamentos por função.
• A utilização dos softwares é exclusivamente para emitir Ordens de Serviço. Não são
aproveitados para um planejamento adequado, para avaliação de desempenho, não têm
66
2008
histórico representativo, nivelamento de recursos, programação de Manutenção por
oportunidade, etc.
• As interfaces com os Departamentos de Recursos Humanos, Compras de Sobressalentes
e Materiais, CAD, EXCELL, MS PROJECT, softwares de Produção, de Manutenção Preditiva
Contratada inexistem.
• As apropriações de serviços executados, falhas de equipamentos, apropriação de materiais
aplicados são não confiáveis.
• Não têm integração com Padrões e Procedimentos de Trabalho, documentação técnica e
desenhos, Ferramentaria.
• Não são utlizados para Análise de Falhas, Tratamento de Não Conformidades, Análise de
Pareto, Histograma de desempenhos, etc.
• O pessoal do staff de Planejamento, Programação e Controle é muito mal treinado na
utilização do software. O treinamento do pessoal de execução das Oficinas Especializadas é
ainda pior.
• Não possuem um especialista em Informática que possa negociar com os fornecedores
novos “up-grades”.
• Não possuem um gestor interno da Manutenção que mantenha o nível de utilização e o
treinamento de pessoal sob controle.
• Os relatórios gerenciais não são adequados às Diretrizes, Metas, Planos de Ação do
modelo de Gestão |da Manutenção. Não raro exige-se a dedicação exclusiva de um
empregado do staff da gerência para montar os relatórios gerenciais que interessam ao
modelo de Gestão, quando tudo isto já deveria automaticamente gerado pelo CMMS.
Por tudo aqui citado, e sendo o softfware de Gestão de Manutenção, apenas uma ferramenta
e não um elixir mágico, fica fácil perceber a razão desse desempenho deficiente.
Concluindo: Para atender a missão da Manutenção de garantir a Confiabilidade e
Continuidade Operacional, o Software de Gestão CMMS é a mais preciosa ferramenta de
otimização de seus recursos (principalmente recursos de Mão-de-Obra e de Materiais)
responsáveis por mais de 70% dos recursos gerenciados pela Manutenção.
67
2008
4 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENÇÃO
Embora possa parecer que devêssemos tratar primeiramente de estrutura do que das
atividades do PCM, preferimos mudar essa ordem, por ter-se mostrado, ao longo do tempo,
menos polêmica. Raramente há alguma discussão quando falamos das atividades inerentes
ao PCM. No entanto, quando se trata de estrutura, talvez pelo conflito de influências,
vaidades de mando, etc. existe a geração de muita discussão. É bom que fique bem claro:
NÃO EXISTE ESTRUTURA QUE NÃO TENHA PONTOS FORTES E PONTOS DE RISCO. A grande
virtude dos gerentes reside em conhecer essas vantagens e desvantagens e saber lidar com
elas. Vamos analisar algumas dessas alternativas.
ESTRUTURA CENTRALIZADA – É muito aplicada em plantas industriais compactas, que

envolvem muitos especialistas, como as refinarias de petróleo com projeto integrado.
Nesses casos existe uma única gerência de Manutenção que controla todas as atividades,
quais sejam:
• Engenharia de Manutenção
• Controle da documentação técnica: desenhos, catálogos
• Contratação de serviços de terceiros
• Materiais e Ferramentaria
As vantagens dessa estrutura são:
• Trabalhar com um efetivo menor
• Manter o domínio tecnológico da atividade de Manutenção, a capacidade de
incorporar novas tecnologias, de compartilhar tecnologias entre especialistas. Por exemplo:
utilizar análise de vibração tanto pelos mecânicos quanto pelos eletricistas; utilizar
termografia tanto pelos eletricistas quanto pelos inspetores metalúrgicos.
Como desvantagem tende a afastar os mantenedores do pessoal da Operação, com o risco
de criar-se um feudo desfocado da razão principal do negócio. Exagerando, a Manutenção
pode passar a ser um fim em si mesma.
GERENTE
Eng. de
Administrativo Manutenção
Manutenção Manutenção Manutenção

Mecânica Elétrica Civil PCM
Eletrônica
68
2008
ESTRUTURA DESCENTRALIZADA - Nessa formatação, os oficiais especializados
executantes, supervisores e núcleo do PCM ficam ligados diretamente a Produção,
mantendo-se a Engenharia de Manutenção Centralizada. Como vantagem aproxima os
executantes da Produção, levando-os a um domínio do processo industrial. Como risco,
existe a tendência de se concentrar muito no dia-a-dia das Unidades, perdendo a
possibilidade de incorporar novas tecnologias, deixando em segundo plano as atividades de
Inspeção, Preditiva, assim como os programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoal. Nesse caso o pessoal de Manutenção tende a se sentir menos valorizado diante do
pessoal da Operação.
Como não é objetivo desse programa discutir estrutura, fica aqui essa breve e superficial
análise. De tudo isso o que mais interessa é alertar os gerentes para o fato de que toda
estrutura tem vantagens e desvantagens. A grande sabedoria é saber tirar proveito das
vantagens e controlar as desvantagens.
Gerente da Unidade
Engenharia Operação Manutenção Material
Processo
Manutenção
Material
Projeto
5 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de

Manutenção significa uma mudança cultural.
É deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas básicas, modificar
situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar ”feed-back” ao
Projeto, interferir técnicamente nas compras.
Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar
nivelado com a manutenção de primeiro mundo.
69
2008
Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá um longo caminho a
percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manutenção. E o maior obstáculo a ser
vencido estará na “cultura” que está sedimentada nas pessoas.
O gráfico da figura 44 , mostra uma evolução ou melhoria nos resultados à medida que
melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a Corretiva e a
Preventiva ocorre uma melhora contínua, mas discreta. Em outras palavras, a inclinação da
reta não varia.
resultados
1-corretiva
2-preventiva
3-preditiva e detectiva
4-engenharia de manutenção
1 2 3 4
tipos de manutenção
Figura 56 - Resultados x Tipos de Manutenção
Entretanto quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto positivo nos
resultados, função da 1a.quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorre quando se
adota a Engenharia de Manutenção. A Engenharia de Manutenção utiliza dados adquiridos
pela Manutenção, para melhorar sempre.
Se a Manutenção estiver vivendo o estágio de intervir corretivamente nas plantas,

comandada pela quebra aleatória dos equipamentos, certamente não estará fazendo
Manutenção Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razão não terá ninguém nem tempo
para pensar em Engenharia de Manutenção.
70
2008
6 - INTERFACES
6.1 – CONCEITUAÇÃO
As diversas atividades que compõem a estrutura organizacional da empresa apresentam

relacionamentos diretos ou indiretos.
Os relacionamentos diretos são aqueles em que há uma relação fornecedor – cliente. Nesse
caso o desempenho do fornecedor afeta diretamente os resultados do cliente.
O relacionamento indireto não existe essa relação direta, ou seja, o desempenho de uma
área pode afetar outra mas isso não representa um fornecimento ou gera uma cobrança
direta. A cobrança, por exemplo, chegará através de uma terceira área. Exemplo típico é a
relação entre a Manutenção e a área comercial. Se os resultados de disponibilidade da Via
Permanente forem ruins por causa da Manutenção, a Operação será afetada diretamente.
Contudo, a área comercial será afetada diretamente por esse problema.
Exemplos:
Área 1 Área 2 Relacionamento

Manutenção Fornecedor Operação Cliente Direto
Suprimentos Fornecedor Manutenção Cliente Direto
Comercial Manutenção Indireto
Engenharia Fornecedor Manutenção Cliente Direto
O relacionamento entre as diversas áreas de uma organização gera uma fronteira ou um

limite. Até aquele limite as ações são da Área 1. A partir daquele limite as ações são
atribuição da Área 2.
ÁREA 1 ÁREA 2
FRONTEIRA, LIMITE
ou INTERFACE
O que estipula o limite ou a fronteira entre 2 ou mais áreas de uma organização são as
atribuições.
Logicamente estamos falando de atribuições escritas, ligadas ao organograma que define a
estrutura organizacional.
O documento que define as atribuições e faz o tratamento das interfaces é o Padrão de
Sistema que está em nível estratégico na organização. Ou seja, não deve ser um documento
de cumprimento opcional, mas obrigatório.
71
2008
Tanto mais clara será essa definição de limites, quanto mais bem elaboradas forem as
atribuições de cada área. Evidentemente que o funcionamento das empresas que têm essas
atribuições definidas e freqüentemente revisadas se desenvolve sem atritos e com eficácia.
Isso impacta os resultados diretamente.
No entanto algumas distorções no modelo que serial o ideal, são comumente observadas:
• Mesmo em empresas organizadas modificações na estrutura não são devidamente

divulgadas,
• Nem sempre as modificações estruturais têm a correspondente modificação na
definição de atribuições,
• Muitas vezes as atribuições não são bem definidas,
• Em muitas empresas a estrutura organizacional não é claramente definida ou
divulgada,
• Nas empresas citadas no item anterior a definição de atribuições não é clara ou
inexiste,
• Apesar de existirem as atribuições elas não são seguidas (falta disciplina)
Quando essas situações descritas acimas se apresentam, ocorre o que se denomina de

“Zonas cinzentas”, problemas de interface ou interface mal tratada. Isso gera as seguintes
situações:
• Uma área julga que aquela atribuição é da outra área (e vice-versa),
• O serviço não é executado ou para ser executado por uma das duas áreas demanda
longas discussões e desgaste no relacionamento inter-pessoal.
• Os resultados esperados não são alcançados por falhas no desenvolvimento dos
serviços.
• Os prejuízos decorrentes dessas situações podem se manifestar no curto, médio e
longo prazo.
As interfaces sempre existirão e mesmo que as empresas sejam organizadas, novas
situações sempre exigirão que os profissionais se empenhem para que elas sejam bem
tratadas ou resolvidas.
INTERFACE
ÁREA 1 ÁREA 2
72
2008
Em relação à Manutenção, adotando uma generalização para a maioria das organizações, as

principais interfaces se dão com a Operação, Suprimentos e Engenharia
MANUTENÇÃO
SUPRIMENTOS OPERAÇÃO
ENGENHARIA
6.2 – INTERFACE MANUTENÇÃO – SUPRIMENTOS
A área de MATERIAL é a maior fornecedora da Manutenção que depende de materiais de

consumo, sobressalentes e materiais específicos para substituição em paradas, revamps ou
renews.
Em algumas empresas a relação se faz entre as especialidades de manutenção com um
setor ou departamento de material ou suprimentos. Nesse caso a relação entre as duas
áreas funciona do seguinte modo:
73
2008
Manutenção Suprimentos
Emite: Emite:
- Recomendação de - Solicitação de cotação
estoque (ou) aos fornecedores
A - Pedido de compra de - Mapa analítico das
material (ou) cotações
- Pedido de recuperação
de material
Sim
Parecer
Emite Parecer Técnico Técnico?
Faz aquisição do material

ou do sobressalente
B Recebe material 1
Sim
Faz verificação do material
Parecer
recebido
Técnico?
Faz verificação do material

recebido C
Não
Material
OK?
Sim
- Entrega ao solicitante (ou)

D - Armazena (estoque)
Devolve o material ao
fornecedor
1
74
2008
O fluxograma mostrado acima, apesar de conter o relacionamento diário básico entre essas
duas áreas, foi simplificado para servir de exemplo.
Vamos analisar 4 pontos dessa interface, representadas pelos hexágonos pretos com letras
brancas:
RECOMENDAÇÃO DE ESTOQUE - é atribuição da Manutenção que detém o conhecimento

técnico. A recomendação de estoque, enviada a Suprimentos deve conter:
O quê – Descrição completa do material / sobressalente.
Quantidade – estoque de segurança sugerido e estimativa de consumo anual.
Local de Aplicação – TAGs, Instalação, CCs.
Especificação Técnica – exigências ou nível de qualidade esperado.
Alternativas – se houver e se aceitáveis.
Se essas informações forem passadas para Suprimentos, a aquisição do material ou

sobressalente deverá ser feita EXATAMENTE como recomendado.
Caso as informações não sejam completas o leque de alternativas pode se ampliar e o
material ou sobressalente adquirido não ser o adequado.
Repare que se uma das duas áreas não atuar com disciplina cumprindo suas atribuições
básicas ocorrerão desgastes na relação, perda de tempo e prejuízos para a empresa.
B C
O RECEBIMENTO DE MATERIAIS pode ser feito pelo pessoal de suprimentos ou pelo

pessoal da Manutenção. No entanto convém ressaltar que, em geral, o pessoal da área de
suprimentos tem formação mais ligada à área administrativa. O recebimento de
sobressalentes e materiais que necessitam verificação dimensional, por exemplo, deve ser
feita pelos técnicos da Manutenção. A definição de quais os materiais podem ser recebidos
pelo pessoal da área de Suprimentos e quais devem ser verificados pelo pessoal da
Manutenção evitará:
o colocação de material inadequado para o uso no estoque
O surpresas na hora de requisitar e utilizar o material
O descumprimento da programação ou indisponibilidade da instalação
(conseqüência)
O desgastes pessoais
O prejuízos para a empresa
75
2008
D
O ARMAZENAMENTO é uma atribuição de Suprimentos em muitas empresas. Em outras, o

material pode ser entregue ao usuário tão logo seja recebido e as providências a partir daí
são suas.
No primeiro caso é “consenso” que sendo essa uma atribuição da área de Suprimentos, a
Manutenção não deve se preocupar. No entanto, como dito anteriormente, seja pela
formação do pessoal de suprimentos, seja pela impossibilidade de conhecer todos os tipos
de materiais e sobressalentes das diversas especialidades é comum a ocorrência de danos
em virtude do mau armazenamento.
As conseqüências são as mesmas já descritas anteriormente.
Cabe à Manutenção orientar, onde se fizer necessário, como devem ser armazenados os
materiais e sobressalentes.
Dois exemplos simples:
• anéis O (O rings) devem ser armazenados protegidos da exposição à luz
• eixos compridos e esbeltos devem ser armazenados na posição vertical para que não
sofram empenamentos
• climatização exigida para certos tipos de produtos ou sobressalentes (eletrônica)
Em algumas organizações o relacionamento entre as áreas de Manutenção e Materiais tem a

seguinte formatação:
Planejamento
da Manutenção
Requisição
Aprovisionamento
Suprimentos
Diligenciamento
Autorização de
Previsão Fornecimento
NF
Manutenção Mater
Instalação X
Fornecedor
* armazenamento
Mater * utilização
76
2008
Obviamente tudo que foi dito para a situação mostrada anteriormente é valido neste caso.
Contudo deve-se ter alguns cuidados adicionais:
• a existência da atividade de Aprovisionamento/Diligenciamento significa mais uma
interface entre o usuário e o suprimento
• O Aprovisionamento, como órgão do Planejamento, deve estar atento aos aspectos
de otimização dos recursos (materiais) e à uniformização das especificações
técnicas.
6.3 – INTERFACE MANUTENÇÃO – ENGENHARIA
Nas instalações industriais a interface Manutenção – Engenharia ocorre na maioria das fases
do empreendimento ou obra.
As principais atividades de Engenharia nos novos projetos de complexos industriais ou
instalações são:
• Projeto de processo ou Plano diretor

• Orçamentação
• Aprovação
• Detalhamento
• Seleção de equipamentos e definição de sobressalentes
• Contratação da montagem
• Fiscalização da montagem
• Treinamento da Produção e da Manutenção
• Documentação técnica e “as-built”
• Comissionamento de partida
• Partida (“Start-up”)
• Controle do Relatório de Pendências
• Entrega da planta ou instalação para operação
Todas as fases do projeto são atribuições da Engenharia, ou seja, desde a concepção até a
entrada em operação. Isso pode ser feito com equipe própria ou contratando parte desses
serviços, notadamente a montagem.
Além disso, as interfaces da Engenharia não se limitam à Manutenção. Em qualquer projeto,
nova obra ou renew (revamp ou restauração) estarão presentes interfaces com as seguintes
áreas:
• Operação
• Suprimentos
• Segurança
• Meio ambiente
• Recursos Humanos
• Financeiro
77
2008
Desse modo, mesmo que as atribuições sejam da Engenharia, os projetos/obras serão tanto
melhores quanto maior e mais ordenada for a participação das áreas que fazem interface
com a Engenharia.
No caso específico da Manutenção, a participação nas diversas fases do projeto/obra está

indicada na tabela a seguir:
Atividades * Participação da Manutenção

Projeto de processo ou Nenhuma
Plano diretor
Orçamentação Praticamente nenhuma
Detalhamento Analisar os desenhos e especificações de modo a:
• Conhecer o projeto
• Observar o cumprimento de Normas Técnicas
• Verificar aspectos ligados à manutenibilidade
Seleção de equipamentos • Fornecer a experiência acumulada nas atuações do dia-a-dia

e definição de • Definir sobressalentes (justificando os necessários e eliminando itens
sobressalentes desnecessários que por vezes são recomendados pelos fabricantes
ou projetistas)
Contratação da montagem Praticamente nenhuma
Fiscalização da montagem A fiscalização da montagem é atribuição da Engenharia.
A Manutenção deve montar um esquema de acompanhamento da evolução
da montagem de modo a:
• Conhecer da nova instalação
• Verificar, baseada na sua experiência, possíveis desvios de
montagem
• Comunicar suas observações à Engenharia de modo formal
• Aproveitar para treinar seus funcionários
A Manutenção não deve interferir diretamente na Fiscalização e Montadora.
Todos os contatos devem ser feitos com a Engenharia.
Treinamento da Operação Quando couber, deve ser feito o treinamento dos operadores e
e Manutenção mantenedores nos equipamentos, instalações e sistemas.
Documentação Técnica e Responsabilidade exclusiva da Engenharia.
“as built” A Manutenção deve cobrar dentro do cronograma estabelecido.
Comissionamento Comissionamento é a preparação da instalação para início de operação.
A coordenação é atribuição da Engenharia mas a Manutenção deve
participar.
Partida, Start-Up ou Início Significa o início da capacidade produtiva da instalação. A Manutenção, que
de Operação já estava participando efetivamente desde o Comissionamento, assume suas
funções rotineiras.
Relatório de Pendências Em qualquer projeto/obra sempre teremos pendências que ficarão para
serem resolvidas após a entrada em operação (ou não). O Relatório de
Pendências, coordenado pela Engenharia, deve ter a participação da
Manutenção através das observações que foram levadas e efeitos em todas
as fases anteriores e ainda se constituem pendências em relação à
expectativa inicial.
* em ordem cronológica
78
2008
6.4 – INTERFACE MANUTENÇÃO – OPERAÇÃO
Como mencionado anteriormente, conceitua-se Produção como sendo o somatório de

MANUTENÇÃO + OPERAÇÃO.
Dessas duas áreas distintas obtém-se a geração de produtos e/ou serviços no dia a dia. Por
isso podemos afirmar que essa interface é A INTERFACE, que pode gerar muitos lucro ou
muitos prejuízos.
Inexplicavelmente, ainda se pode observar em algumas organizações uma postura reativa de
uma área em relação à outra. São na realidade dois aliados que permanecem em guerra
contínua. Isso pode parecer paradoxal mas não é.
A primeira providência é trabalhar em conjunto.
Para que isso aconteça é fundamental que as gerências demonstrem para todo o pessoal:
• A importância para a empresa
• A disciplina.
Afirmações do tipo “A MANUTENÇÃO ATRAPALHA A PRODUÇÃO” só fazem sentido em

um ambiente em que os esforços das duas áreas não são compartilhados. Sob essa ótica
egoísta pode-se afirmar que a Operação também atrapalha a Produção desde que nem
todas as indisponibilidades da instalação ocorrem por culpa da Manutenção. Operações
desastradas podem provocar grandes indisponibilidades com custos elevados.
Por isso a atuação gerencial no sentido de criar uma cultura de trabalho em conjunto é tão
importante.
Algumas iniciativas são fundamentais para essa mudança de cultura em busca da melhoria
dos resultados:
• Incentivar o conhecimento (mais aprofundado) do dia a dia da Operação pelos
mantenedores e da Manutenção pelos operadores. Esse programa deve privilegiar
alguns funcionários, principalmente os formadores ou influenciadores de opinião,
alguns supervisores e gerentes.
• Formar times de análise de falhas com a participação de pessoal da operação e da
manutenção. As experiências levadas a efeito em diversas empresas apresentaram
resultados excelentes. Além de ocorrer um desenvolvimento de todo o grupo pela
divulgação e incorporação de novos conhecimentos (de ambos os lados) cria-se um
ambiente favorável para novas discussões e resolução de problemas. Além disso o
relacionamento pessoal é afetado favoravelmente.
• Todo Planejamento de Manutenção (Planos de 52 semanas) deve ser discutido com a
Operação de modo que ela seja cúmplice de sua execução.
• Em algumas empresas há a figura do Operador de Manutenção que faz a ligação
entre a Planta ou Unidade de uma Planta com o Planejamento da Manutenção. Em
outras empresas, como na FCA – VP, existe a figura do Help Desk que é um elemento
79
2008
da Manutenção atuando junto ao CCO (Centro de Controle Operacional). A existência
dos dois se justifica pela necessidade de que essa interação seja constante de modo
a permitir que se obtenha o melhor resultado da instalação (ou dos ativos).
6.5 – INTERFACES DIVERSAS
Além das interfaces descritas anteriormente, é possível nos depararmos com alguns
problemas que geram interfaces ou fazem com que as existentes não funcionem bem (e que
de modo algum deveriam existir):
• Vaidades pessoais agindo como filtros nas atribuições. “Para tal área vamos fazer
esse serviço, mas para aquela não”.
• Discussão sobre quem deveria fazer esse ou aquele serviço. “Se motor elétrico é da
elétrica logo rolamento do motor elétrico também é”.
• Fantasma da perda do poder gera insegurança e descumprimento das normas.
“Aqueles caras do planejamento central tão por fora; vamos fazer como sempre nós
fizemos e pronto”.
Uma análise instantânea desses 3 casos revela que, mais do que problemas de interfaces
estamos na presença de descumprimento das atribuições (supondo que elas existam e
estejam contidas em um Procedimento de Sistemas). Infelizmente coisas desse tipo
acontecem e são verdadeiras “perdas de carga” no fluxo do trabalho.
Existe uma definição que é extremamente simples e objetiva:
DISCIPLINA É FAZER AQUILO QUE FOI COMBINADO
A disciplina é um valor fundamental nas organizações. Qualquer que seja; time de futebol,
associação cristã de jovens, exército, polícia, empresas, orquestras, etc, têm na disciplina a
razão do seu sucesso ou bom resultado.
Uma empresa multinacional da área de petróleo, extremamente organizada, com sede fora
do Brasil, tem como ponto de honra o SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde). A
utilização dos EPI está definida nos procedimentos; é amplamente divulgada através de
palestras, reuniões e filmes; é cobrada pelos supervisores, gerentes e colegas de serviço. A
utilização dos EPI pelo funcionário, É CONDIÇÃO DE EMPREGO.
Que reflexão você faz quando relaciona todo texto dessa página olhando a sua empresa?
OS PADRÕES DE SISTEMA SÃO A CONDIÇÃO NECESSÁRIA

PARA O TRATAMENTO DAS INTERFACES.
80
2008
8 - BIBLIOGRAFIA
(1) Manutenção Função Estratégica , Alan Kardec e Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 2ª
edição, 3ª reimpressão, 2006.
(2) The Hidden Plant: A Collection of Asset Management Articles published by S. Bradley
Peterson , Strategic Asset Management Inc.
(3) Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), Vicente Falconi, Editora IDG.
(4) TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) Vicente Falconi, Fundação
Christiano Otoni, UFMG. 3ª edição.
(5) Make Common Practice, Make Sense, Ron Moore
(6) Dicionário de Termos Técnicos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade – Gil
Branco Filho, edição 1996
(7) Relatórios Anuais de Auditorias de Gestão de Manutenção TECÉM –Anos 2001 a
2005.
81
2008
82

Administración, Planificación y Gestión Del Mantenimiento

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2008

“Ensinam às pessoas como lembrar; nunca lhes ensinam como desenvolver-se”

1.1 – GESTÃO EMPRESARIAL

As empresas, independentemente do que produzem ou do serviço que prestam, estão

Insumos Produção ou Saídas

figura 1 – Interação Empresa - Comunidade

As empresas geram riqueza para a comunidade através dos empregos criados,

A par de todas essas características, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde

O Gerenciamento pelas Diretrizes(3) é uma maneira de administrar as empresas de modo

1.2 – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

De um modo geral, as empresas:

A figura 2 mostra algumas áreas ou departamentos que compõem uma empresa.

Figura 2 – Áreas ou Departamentos que compõem uma empresa

Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E serão

Figura 3 – Empresa com esforços descoordenados

O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir às mudanças

Definição da Visão da Empresa

Execução dos Planos de Ação

• Reflexão sobre os resultados alcançados A

Figura 4 – PDCA no Gerenciamento pelas Diretrizes

Os termos que aparecem em negrito da figura 4, podem ser conceituados da seguinte

MISSÃO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSÃO é a

INDICADORES são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES

Diretrizes da Diretoria ou Gerência

Projetos, Programas ou Medidas da Manutenção

Figura 5 –Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa

Figura 6 – Desdobramento das Diretrizes

CAUSAS – ITENS DE VERIFICAÇÃO

Figura 7 – Itens de controle e Itens de verificação

Figura 8 – Gestão à Vista

• resultados obtidos nos anos anteriores

TMEF EQUIPAMENTOS ROTATIVOS

Figura 9 – Gráfico mostrando a evolução do indicador e meta a ser atingida.

"Benchmarking" é o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas

A real inovação desse processo vem da procura pelas melhores práticas,

Benchmarking é um processo e como tal é:

Benchmark é uma medida ou indicação de desempenho. Em outras palavras o benchmark é

Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores e não em percepção ou

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que

Os indicadores são utilizados para:

A tabela mostra os atributos básicos dos indicadores:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser

De modo a manter o foco no negócio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscar

Figura 10 – Poucos Vitais

A Gestão da Manutenção compreende a estabilização de 2 processos:

O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estável ou

ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS

Figura 19 – Gestão da Manutenção

2.1 – MISSÃO DA MANUTENÇÃO

GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UM

Disponibilidade é o tempo em que o equipamento, sistema, instalação (Via Permanente)

Σ Tempos disponíveis para operação (Scheduled Uptime)

Confiabilidade é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida,

O NOVO PERFIL DA MANUTENÇÃO

REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS

Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalações

A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das

As melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são:

1. Eliminação das falhas ocorridas (e potenciais) através da análise da causa básica,

A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a

GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO Meta

Figura 20 – Melhores Práticas na Gestão da Manutenção