CULTURA ORGANIZACIONAL

Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
CULTURA ORGANIZACIONAL: Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organización de las demás.

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Los Artefactos, Valores practicados y Supuestos compartidos.

SUBCULTURA: son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica.

SUPUESTOS DE LA CULTURA: se trata de creencias y valores fundamentales.

¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el interior de las organizaciones, por lo que ha
sido centro de numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional
varían desde las diferentes manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol
del gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará por qué
algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.

Cultura también es una herramienta de gestión. Destaca su potencialidad para adoptar, de manera
contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla.

La cultura es una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de
los objetivos (Smircich, 1983).

La cultura organizacional es “la huella digital”

https://www.google.com.pe/sea

de la empresa y por ello es característica de

cada uno (Montufar, R., 2008)

Robbins, S. (2009) define que la cultura

organizacional es un sistema de significado
compartido por los miembros, el cual distingue
a una organización de las demás. Hay siete
características principales que, al reunirse,
capturan la esencia de la cultura de una
organización:

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1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en
lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo en
contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la
organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización.
Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen
sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los
miembros.

¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

La cultura de una organización es como personalidad de una persona. Las organizaciones más grandes tienen
una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran
visión lo que da a una organización su personalidad distintiva.

Subculturas son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no
habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

CULTURAS FUERTES VERSUS DÉBILES

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del

empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación.

En una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten

con intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores
nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura.
En congruencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá

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mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se
comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización. Dicha
unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional. Estas cualidades,
a su vez, disminuyen la propensión de los trabajadores a salir de la organización.

El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más
importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control,
aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados, el
significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección.
(Robbinson, 2013).

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según David Fischman, hay tres niveles de la cultura organizacional:

ARTEFACTOS

VALORES PRACTICADOS

SUPUESTOS COMARTIDOS

EL ARTEFACTOS

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho
cuidado al interpretar.
Arquitectura y Diseño:
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten
una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una
oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese
espacio?

Estilo: El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la
distancia de poder o las jerarquías”.

Lenguaje: El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural
poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.

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 Símbolos: Los símbolos son objetos que transmiten valores
y creencias. Pueden ser metafóricos como una placa en
una pared que dice: “El cliente siempre tiene la razón”.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=SUPUESTOS+DE+LA+CULTU

Pueden ser metafóricos como globos de colores para

representar la alegría y la fiesta. Puede ser un logotipo.
Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son
fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura
de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un
símbolo.

Rituales: Son ceremonias que intentan transmitir valores y

creencias y que usualmente se repiten en el tiempo.
Existen muchos tipos de rituales: de iniciación, de
reconocimiento, de premiación, de comunicación, de
transición, de finalización.

Historias, Mitos y leyendas: Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en
la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de
cómo funcionan las cosas en la organización.

Formas de relacionarse con la autoridad: El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir
diferentes supuestos.

Como se resuelven los conflictos: Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero nunca
en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el
conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar
jerarquías o poder. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos
compartidos de la empresa.

LOS VALORES
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al
personal.

Para Fischman, D. (2009) los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que
usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos. Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos
que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a
todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

El valor más común. Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco
es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de
indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las
metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de
“castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a
resultados y lo compartan.

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Valores aprendidos y enunciados. Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a
resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores
que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo.
Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización
son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.

SUPUESTOS DE LA CULTURA

Fischman, D. (2009), define que los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen
éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

¿Cómo se crean los supuestos en las empresas?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático: Los supuestos
son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software
tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas.

Entonces, se trata de creencias y valores fundamentales que:

Se dan por supuestos.

Son potentes y comprehensivos.
Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos: "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “.
“La investigación es fuente de buena ideas”.
"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas".
“Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

CREACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA CULTURA

Según Montúfar, R, (2008), la cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una
vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura? ¿Qué elementos
refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?

Las costumbres, tradiciones, en forma general en que una organización cumple con su misión se deben en
gran medida a su historia y al grado del éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura:
los fundadores. Como estos son los autores de la idea general, también suelen tener prejuicios sobre la
forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden después con su propia
experiencia.

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 3. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces son las historias, los
rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales,
símbolos materiales, anécrtodas y lenguaje.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURAL

Fischman, D. (2009) detalla que hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se
invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural se
plantea de la siguiente manera.
El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cultura nunca es estática; una de sus cualidades más notables es, pues, el cambio. Cambios distintos
ritmos y distintas direcciones, desencadenados y alimentados por complejas interacciones de variables
sociales, tecnologías, ecológicas,
culturales y psicológicas.

David Fischman describe que el

cambio de cultura va más allá del
aspecto económico, es más
profundo. La creación de una
cultura empresarial exige ser
consecuente con nuestros actos,
“hacer lo que se dice” (Rodríguez
T., Nelson; Feliú S., Pedro, citado
por Cuesta, A., 2012)

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¿CÓMO SE OBSERVA LA CULTURA?

La cultura se manifiesta en
La cultura se manifiesta en patrones justificaciones para los
de comportamiento, es decir, en cosas comportamientos, es decir,
que hacemos y decimos. encontrarle el sentido lo que uno
hace.

La cultura son ideas y supuestos sobre

lo que es correcto, que cive para
evaluar los comportamientos.

La cultura se observa en cada uno de los miembros de la organización, en sus actitudes, acciones y
toma de decisiones.

Actualmente se puede observar culturas tipo (Robbins, S., 2014):

1. Culturas innovadoras
2. Cultura organizacional sensible al cliente
3. Cultura organizacional orientada a espiritualidad en el trabajo.

Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento,

libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, buen humor, resolución de conflictos, debates y
toma de riesgos.

La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y

amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor número posible de procedimientos rígidos;
empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados
conscientes de su deseo de satisfacer al cliente.

La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados están buscando una
forma de contrarrestar el estrés y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado,
conforme las personas van alcanzando la edad madura empiezan a buscar algo que dé significado a
su vida, un involucramiento y una vinculación que los estilos de vida contemporáneos pocos veces
favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no tienen
respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: un fuerte
sentido de propósito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento
de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores.

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CONCLUSIONES (Hernández, J., 2009)

1. La cultura se aprende y se comparte.

2. La cultura está determinada por factores contextuales, lo que implica que es aplicable sólo al grupo
sujeto a estos factores.
3. El trasformo de los problemas fundamentales de la cultura son comunes y se relacionan con la
autoridad, los conceptos de masculinidad y feminidad, así como la manera de tratar los conflictos.
4. La cultura moldea el comportamiento y se manifiesta en forma de valores y prácticas.

BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC
2. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. PEARSON EDUCACIÓN, México
3. Hernández Palomino, Jorge A; Gallardo, Manuel; Espinoza Medina, José de J; Domínguez Chávez,
Guillermo [ed.]. (2011). Desarrollo organizacional: enfoque latinoamericano. Pearson Educación
4. Robbins, S. (2014). Administración. Decimosegunda edición. PEARSON EDUCACIÓN, México
5. https://www.effectusfischman.com/articulos/detalle/181/diferencia-entre-clima-laboral-y-cultura

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