GUÍA DE ESTUDIOS Nº 1

CONTENIDO TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA:

UNIDAD I: Introducción al Desarrollo Organizacional
 Definición del DO
 Historia del desarrollo del DO
 Valores, hipótesis y creencias del DO
 Fundamentos del DO
 Administración del Proceso del DO
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
I. DEFINICIONES DEL DO
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y
mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto analíticos. (Schmuck y Miles, 1971) El
desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.

Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la
cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la
capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la
conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las
conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la

utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría.

CHIAVENATTO: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la

institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,
problemas y desafíos que surgen constantemente”

CAMBIO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD
CIENCIA DEL ADAPTATIVA
COMPORTAMIENTO
ENFOQUE CULTURA
TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO SISTEMICO
CLIMA
VARIABLES DEL D.O.

 Ambiente
ESTRUCTURA
 Organización
 Grupo social
 El individuo

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II. HISTORIA DEL DESARROLLO DEL DO
Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del
entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante
es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con
una tercera, el surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques
sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.

2.1 El Grupo T
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder
contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada
día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera
sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que
los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron
en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia.

La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca
de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de
liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de
grupo.

Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y
cómo los perciben los demás, así como una mayor comprensión de los procesos de grupo. Se busca desarrollar
empatía, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver
conflictos. Secundariamente mejora la integración entre el individuo y la organización

 Douglas Mc Gregor.
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la
transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las
organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en
gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus
subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.

 Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel
"medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero
los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias, una
de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como
interpersonales.

 Richard Beckard
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los
primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional
del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.

2.2 El término DO
No está del todo claro quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la conceptualización
de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término
surgió allí:

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 "En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo
desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento
en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso. No queríamos llamarlo
mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo
organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

III. VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es
un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores también son creencia, y se definen como "creencias acerca
de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo.

Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por
sentadas y muy rara vez se examina o se ponen en duda. Los valores, las hipótesis y las creencias son todos
hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y
proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les
rodea.

Hipótesis acerca de las personas como individuos.

1. Casi todas las personas tienden a buscar su progreso y su propio desarrollo, siempre y cuando se encuentren
en un entorno que les ofrezca un apoyo y sea al mismo tiempo una prueba a superar.
2. Casi todas las personas pueden y quieren hacer contribuciones con un nivel más elevado de aportaciones
para alcanzar los objetivos organizacionales, de aquel que permite el medio ambiente organizacional

Hipótesis relacionadas con las personas.

1. El grupo de trabajo es uno de los grupos de referencia más relevantes en el aspecto psicológico tanto para la
mayoría de las personas como para el jefe
2. La mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar cooperativamente con más de un grupo
3. Los sentimientos y actitudes reprimidos ejercen efectos adversos en la resolución de problemas, en el
crecimiento personal y en la satisfacción en el trabajo.

Hipótesis relacionada en las organizaciones.

1. Los factores dinámicos que se relacionan e interactúan en dos equipos de trabajo y la conducta del jefe de
ambos, son elementos importantes en la vida organizacional.
2. Las políticas y las prácticas profesionales afectan significativamente a los grupos de trabajo y estos a su vez
afectan la concepción y aplicación de ellas.
3. Las necesidades y aspiraciones de los seres humanos son las razones que originan los esfuerzos organizados
en la sociedad.

IMPLICACIONES DE LAS HIPOTESIS

Implicaciones para tratar con los individuos

La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo
personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayoría de las
personas quieren desarrollar su potencial.

Implicaciones para tratar con los grupos

Las implicaciones de estas hipótesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma
de que se desempeñe el trabajo, y además son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y
emocionales en el trabajo. Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin de
incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un
ambiente positivo.

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 Implicaciones para el Diseño y la Dirección de las Organizaciones
Una pirámide bastante pronunciada, el énfasis en las órdenes de arriba hacia abajo, la agrupación según
funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicación formalizada a través de las
diferentes funciones, una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones
en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas
pueden crecer y desarrollarse en términos de competencia personal y de la organización tiende a producir
resultado.

VALORES DEL D. O.

1. Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con
dignidad y respeto
2. Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la
apertura y el clima de apoyo
3. Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico
4. Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados
abiertamente
5. Participación: mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más
comprometidas estarán en poner práctica estas decisiones.

IV. FUNDAMENTOS DEL DO

 Modelos y teorías del campo planificado

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organización.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en
cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del
proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta
o situación, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Edgar Schein agrega: en la etapa (1), la descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo
que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa (2), moverse, la persona
atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa (3), volver a congelar, es
integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.

 Teorías de los Sistema

. Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las
rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada -
producción - salida, fronteras permeables, propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropía negativa
(idealmente).Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y
después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva

 Participación y delegación de autoridad

Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y
delegación de autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el
desempeño y bienestar individual. Las intervenciones de desarrollo organizacional están diseñadas
deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y miembros de la organización.

 Equipos y trabajos en equipos

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de
construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su

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 cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un
buen número de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los
valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que
las desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las
necesidades de interacción social de las personas.

 Estructuras paralelas de aprendizaje

Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo
organizacional. Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar
el proceso de cambio. Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las intervenciones
donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarquía y la estructura formales y (c) tiene el
propósito de incrementar el aprendizaje de una organización.

 Ciencias de la conducta aplicada

El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de
las mismas, tal vez sería más exacto decir que es un programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las
organizaciones.

V. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del
programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total
o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. El
componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas
para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo
largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. Ya sea el
sistema total o alguna parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles sus áreas de problema? ¿Cuáles
son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro
deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y
las áreas problema.

 Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos.

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca
del statu quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente
al logro de objetivos. Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las
cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del
estado actual de las cosas. Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total. Estos
subsistemas pueden ser "equipos" investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a
nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo. Estos
procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los
grupos interface, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación. El
desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que debería de ser",
requiere de una continua generación de datos del sistema.

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 La Administración del programa
El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas
de DO. Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.

 La naturaleza de las intervenciones del DO

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO.
Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las metas generales de
cambio y mejoramiento del programa? ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más
receptivas al programa de DO? ¿Cuáles son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la
organización? ¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente? ¿Qué recursos hay
disponibles para el programa?, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y
externos.
En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de desempeñar
una tarea. Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas
reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, más que en los problemas
hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las
intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quienes está teniendo
dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad de ser
una "experiencia de éxito" para ellas también. Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados
con metas y objetivos explícitos. El diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de
metas están relacionados en una forma inextricable a un programa de DO.

 Fases del programa del DO

Entrada
Hacer un contrato
Diagnóstico
Retroalimentación
Planificación del cambio
Intervención
Evaluación

 Creación de estructuras paralelas de aprendizaje.

Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase 2: Formación de un comité directivo
 Reexaminar la necesidad del cambio
 Crear una declaración de una visión
 Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: Comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
 Selección y desarrollo de facilitadores internos
 Selección de los miembros de grupo establecidos
 Desarrollo de los grupos de estudio
 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.