I

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TITULO DE TESIS

“MOTIVACION EN LOS COLABORADORES DEL AREA

COMERCIAL DE ELECTRO SUR ESTE S.A.A CUSCO-AÑO
2017”

Plan de Tesis presentado por:

MANYA PAUCAR Yhampier

CALLATA YUCRA Vanessa
LOPINTA HUACAC Hozmar Alejandro
QUISPE BANDA Marilin

Para optar al Título Profesional de Licenciada en Administración

ASESOR: Mg. Ebert Loaiza Rojas.

CUSCO - PERÚ - 2017

 ii

PRESENTACIÓN

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO.

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas,

Administrativas y Contables, ponemos a vuestra consideración la Tesis intitulada:
“MOTIVACION EN LOS COLABORADORES DEL AREA COMERCIAL DE ELECTRO
SUR ESTE S.A.A – CUSCO – 2017”

Cualquier sugerencia u observación, será útil para ampliar mis conocimientos profesionales.

Atentamente,

Mg. Ebert Loayza Rojas

 iii

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo es una recopilación de información dentro de la empresa Electro sur Este
S.A.A, con el fin de encontrar problemas con el rendimiento y la falta de identidad con la empresa
y como está tomando la empresa con el bajo rendimiento de los colaboradores y como afecta este
mismo a la empresa. Cabe mencionar que esta información es solamente referencial ya que aún
faltan más información y tiempo para poder llegar a una conclusión exacta.
 iv

INDICE

Pág.
CARATULA ........................................................................................................................................ i
PRESENTACIÓN............................................................................................................................... ii
INDICE .............................................................................................................................................. iv
INDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... iv
INDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... v
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 7
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 7
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................................ 7
1.2. Formulación del problema ............................................................................................... 9
1.2.1. Problema general ........................................................................................... 9

1.2.2. Problemas específicos .................................................................................... 9

1.3. Objetivos de la investigación .......................................................................................... 10

1.3.1. Objetivo general ........................................................................................... 10

1.3.2. Objetivos específicos .................................................................................... 10

1.4. Justificación de la investigación ..................................................................................... 10

1.4.1. Relevancia social .......................................................................................... 10

1.4.2. Implicancias prácticas ................................................................................. 11

1.4.3. Valor teórico ................................................................................................. 11

1.4.4. Utilidad metodológica .................................................................................. 11

1.4.5. Viabilidad o factibilidad .............................................................................. 11

1.5. Delimitación de la investigación..................................................................................... 12

 v

1.5.1. Delimitación Temporal ................................................................................ 12

1.5.2. Delimitación Espacial .................................................................................. 12

1.5.3. Delimitación Conceptual ............................................................................. 12

CAPITULO II ................................................................................................................................... 13
MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................... 13
2.1. Antecedentes de la investigación......................................................................................... 13
2.1.2. Antecedentes Nacionales ................................................................................. 15

2.1.3. Antecedentes Locales ....................................................................................... 16

2.2. Bases legales............................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.3. Bases teóricas........................................................................................................................ 16
2.4. Marco conceptual ............................................................................................................ 38
2.5. Variable............................................................................................................................ 39
2.5.1. Variable. ............................................................................................................ 39

2.5.2. Conceptualización de la Variable .................................................................... 39

2.5.3. Operacionalización de variable ....................................................................... 42

CAPITULO III .................................................................................................................................. 42

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1. Tipo de investigación .............................................................. Error! Bookmark not defined.
3.2. Enfoque de investigación ........................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3. Diseño de la investigación ....................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4. Alcance de la investigación ..................................................... Error! Bookmark not defined.
3.5. Población y muestra de la investigación ............................................................................ 43
3.5.1. Población ........................................................................................................... 43

3.5.2. Muestra .............................................................................................................. 43

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................................. 43

3.6.1. Técnicas ............................................................................................................. 43

3.6.2. Instrumentos ..................................................................................................... 43

3.7. Procesamiento de datos ....................................................................................................... 43

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................. 56
 vi

4.1. Asignacion de Recursos .................................................................................................. 56

4.1.1. Recursos Humanos....................................................................................... 57

4.1.2. Recursos Materales ...................................................................................... 58

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. Error! Bookmark not defined.

ANEXOS .......................................................................................................................................... 49
Matriz de Consistencia
Matriz del Instrumento para la recoleccion de datos
vii
 1

INDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla 1: Operacionalizacion de variable.............................................................................. 42
Tabla 2: Tabla de Presupuesto ............................................................................................. 63
Tabla 3: Cronograma de Actividades .................................................................................. 64
 1

INDICE DE FIGURAS

Pág.
Figura 1: Las situaciones del mercado de trabajo ............................................................... 18
Figura 2: Las situaciones del mercado de recursos humanos ........................................... 191
Figura 3: El intercambio entre el mercado de trabajo y el mercado de RH. ..................... 191
Figura 4: Reclutamiento interno y reclutamiento externo ................................................ 234
 CAPÍTULO I

INTRODUCCION

1.1. Planteamiento del Problema

Chiavenato, (2009). Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta
que conduce a su ingreso en la organización. Es la puerta de entrada que sólo se abre
para los candidatos que tienen características y competencias personales que se ajustan
a las que predominan en ella.

Ya que Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un
mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que
recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios
están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos.

Además, es importante mencionar que a nivel nacional las instituciones o entidades

públicas carecen de un buen proceso para incorporar Capital Humano, los nuevos
desafíos a los que se enfrentan las organizaciones han llevado a reconsiderar la
importancia del factor humano considerando que es una clave importante sin el cual
las organizaciones no pueden funcionar.

En la Direccion Regional de Agricultura del Cusco – DRAC, en los últimos meses ha

tenido problemas en cuanto a la provisión de capital humano que ingresa a la
institución, tengamos en cuenta que el personal a cargo de esta tarea debe poseer la
formación necesaria que le permita, por una parte, determinar y distribuir los distintos
puestos de trabajo, y por otra, seleccionar al personal con el perfil profesional y
aptitudes personales que mejor se adapte a cada uno de ellos, con el fin de obtener el
mayor grado posible satisfacción laboral.

Con referencia a la Dirección Regional de Agricultura del Cusco – DRAC, se observa

que no renuevan sus procesos de gestión de Capital Humano como inversión a futuro
que permita generar un desarrollo organizacional, hasta el desconocimiento de la
importancia de la formación y desarrollo del Capital Humano para convertirlo en
ventaja competitiva. Esto ha permitido identificar el problema, no se realiza el análisis
de cargo que le permita conllevar a un adecuado proceso de reclutamiento, selección
del Capital Humano.

Se observó que la Dirección Regional de Agricultura del Cusco-DRAC, no cuenta con

un adecuado diseño de planeación de capital humano, desconociendo la realidad de
necesidades de personal de las diversas áreas de la DRAC y también se observó que
no se realiza una evaluación actual del personal, en cuanto a número y tipo de lo que
se ve reflejado en la falta de disponibilidad de capital humano, cuando se presenta
algún improvisto; estos aspectos que podrían ser planeados con antelación lo cual
ayudaría al cumplimiento de objetivos propuestos.

Al referirnos de reclutamiento de Capital Humano, en la Dirección Regional de

Agricultura del Cusco – DRAC, cuando existe una vacante cubre su personal con
fuente externa y no les comunica a los colaboradores actuales de las convocatorias para
que puedan postular y de esta manera aprovechar el talento humano y a la vez motivar
al personal.

Con respecto a la selección del Capital Humano se observa que hay deficiencias ya
que las técnicas o etapas del proceso de selección no se aplican como debe de ser; la
selección se realiza de manera directa de los integrantes que conforman el partido
político del gobierno en gestión, sin importar que las personas cuenten con el perfil
adecuado para ocupar un puesto o el grado de instrucción que poseen.
 Al referirnos a la inducción del capital humano se observa un escaso proceso de
orientación o incorporación a la institución, lo cual genera ansiedad en el nuevo
personal, no facilita la armonía con sus nuevos compañeros de área como también en
el aspecto general, es decir con todo el personal de la institución.

Cada organización debe tener una estrategia para retener al capital humano de alto
rendimiento que le dan una ventaja competitiva, en la Dirección Regional de
Agricultura del Cusco - DRAC, este punto de retención del capital humano se está
dando escasamente generando la perdida de personal calificado.

La planeación, reclutamiento, selección, inducción y retención del capital humano

presenta serias deficiencias, posiblemente se deba a una mala implementación de los
procesos necesarios para una adecuada provisión del Capital Humano. Dicha situación
da como resultado al bajo rendimiento del personal e incumplimiento de objetivo en la
Dirección Regional de Agricultura Cusco – DRAC.

Es importante que las ideas y perspectivas de los encargados de la selección y

evaluación del Capital Humano estén enfocadas a un mismo objetivo, trabajando en
equipo evitando problemas de rendimiento y productividad en los trabajadores.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

 ¿Cómo es el proceso de la Motivación del personal en el área comercial de

la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿Cómo es el proceso de compromiso de la Motivación del personal en el

 área comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017?
 ¿Cómo es el proceso de satisfacción en el área comercial de la Empresa
Electro Sur Este S.A.A. 2017?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Describir el grado de motivación del personal en el área comercial de la

Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.

1.3.2. Objetivos específicos

 Determinar el grado de compromiso de la motivación del personal en el área

comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.
 Determinar el grado de satisfacción de la motivación del personal en el área
comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.

1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Relevancia social

El desarrollo de la presente investigación se justifica socialmente porque

realizara un análisis profundo del grado de motivación con la finalidad de
otorgar una propuesta cuyo objetivo es dar solución a la problemática
detectada y en consecuencia, y así logre mejorar el grado de motivación en
los empleados.
1.4.2. Implicancias prácticas

Desde el punto de vista práctico, en el presente trabajo de investigación se

realizó la descripción del nivel de motivación del personal en el área
comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017, aplicando técnicas e
instrumentos que harán de los resultados obtenidos una fuente fidedigna de
información para cualquier otro trabajo de investigación.

1.4.3. Valor teórico

Desde el punto de vista teórico, esta investigación generara reflexión y

discusión tanto sobre el conocimiento existente del área investigada, como
dentro del ámbito de las ciencias administrativas. Asimismo, esta
investigación estará apoyada en base a las teorías de diversos autores. La
finalidad de esta investigación es mejorar el nivel de motivación de los
empleados dentro de esta empresa.

1.4.4. Utilidad metodológica

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación generara la

aplicación de un Cuestionario para poder analizar el nivel de motivación. Esta
investigación puede ser utilizada como referencia para estudios posteriores
donde se muestren situaciones similares a las que aquí se presentan.

1.4.5. Viabilidad o factibilidad

El presente trabajo será factible porque se cuenta con recursos, tiempo y

accesos a la información, que permitirá efectuar el diagnostico
correspondientes y presentación de alternativas de solución.
1.5. Delimitación de la investigación

1.5.1. Delimitación Temporal

El desarrollo del trabajo abarcara la información del periodo comprendido en

el año 2017, utilizando datos históricos del personal.

1.5.2. Delimitación Espacial

La presente investigación se realizará en las instalaciones de la Empresa

Electro Sur Este S.AA-Cusco.

1.5.3. Delimitación Conceptual

La investigación tiene como base teórica la variable de Motivación los

cuales fueron contemplados en los libros y páginas web que se usaron para
desarrollar las bases teóricas y el marco conceptual de la investigación.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes Internacionales

a. Título: LA MOTIVACIÓN LABORAL COMO HERRAMIENTA DE

GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DE
Autor: Carlota Peña Estrada
Año: 2015
Universidad: Universidad Pontificia Icai Icade Comillas Madrid
Conclusiones:
 Primera conclusión: La eficacia, eficiencia y productividad de los
trabajadores es crucial para la obtención de los objetivos propuestos, por lo
que es fundamental definir correctamente una estrategia que potencie la
motivación de los empleados.

Segunda Conclusión: La correcta gestión de los recursos humanos

representa una buena ventaja competitiva para dirigir una empresa hacia el
éxito, especialmente en el entorno competitivo y global en el que nos
situamos. La base para esa correcta gestión es la motivación laboral.

Título: MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL ESTUDIO REALIZADO

CON EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE UNA EMPRESA DE
ALIMENTOS DE LA ZONA 1 DE QUETZALTENANGO.
Autor: MONICA IVETTE SUM MAZARIEGOS
Año: 2015
Universidad: UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Conclusiones:

Primera Conclusión: Según los resultados obtenidos de la presente

investigación determina que la motivación influye en el desempeño laboral
del personal administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango..

Segunda Conclusión: El desempeño laboral de los colaboradores se logró

observar a través de la escala de Likert, que se les aplicó a los colaboradores
de la empresa, las notas obtenidas de cada ítem fueron la mayoría favorables
para la investigación y estadísticamente los resultados se encuentran dentro
de la significación y su fiabilidad.
2.1.2. Antecedentes Nacionales

a. Título: NIVEL DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA

SATISFACCIÓN LABORAL DEL PROFESIONAL DE
ENGFERMERIA EN EL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO
LOAYZA – 2006.
Autor: VASQUEZ SOSA Sheyla Melisa
Año: 2006
Universidad: Universidad nacional Mayor de San Marcos
Conclusiones:

Primera conclusión: Los profesionales de enfermería 48% tiene un nivel

medio de motivación siendo las dimensiones identidad y autonomía, las
más significativas, mientras las dimensiones retroalimentación,
importancia y variedad de la tarea, caracterizan el nivel de motivación
baja.

Segunda conclusión: En cuanto la satisfacción laboral el (54%) de los

profesionales de enfermería presentan un nivel medio, siendo los factores
que alcanzaron mayor valor porcentual: Desempeño de tareas, relación
con la autoridad y beneficios laborales y remunerativos.

Tercera conclusión: Se comprueba relación directa entre el nivel de

motivación y el nivel de satisfacción laboral de las profesionales de
enfermería del hospital Arzobispo Loayza.
 2.1.3. Antecedentes Locales

a. Título: PROVISION DEL POTENCIAL HUMANO EN LA

AUTOMOTRIZ ANDINA S.A DE LA CIUDAD DEL CUSCO 2015
Autor: Concha Mercado Ximena Graciela.
Año: 2015
Universidad: Universidad Andina del Cusco
Conclusiones:

Primera conclusión: En la empresa Andina S.A. se determinó que el

90.9% de los colaboradores consideran que la provisión del potencial
humano es regular. La empresa no cuenta con la cantidad necesaria de
personas para el volumen de trabajo en la automotriz Andina S.A.

Segunda conclusión: La empresa Andina se determinó que el 78.2% de

los colaboradores consideran que la planeación que se realiza es regular,
la empresa no tiene conocimientos de la realidad de la carga laboral, lo
que genera que no se contraten más talentos para que exista una mejor
distribución de las responsabilidades.

Tercera conclusión: en la empresa se determinó que el 85.5% de los

colaboradores consideran que el reclutamiento que se hace automotriz
andina es regular, esta empresa no comunica a sus colaboradores de las
vacantes disponibles, por ende, no promueve los ascensos del personal
antiguo.

2.3. Bases teóricas

2.3.1. Proceso para incorporar a las personas

 Según Chiavenato (2009) los procesos para incorporar a las personas
representan la ruta que conduce a su ingreso en la organización. Es la puerta de
entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen características y
competencias personales que se ajustan a las que predominan en ella. Las
organizaciones cuentan con métodos de filtración, que codifican las
características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y su cultura
interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran medida.

Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Se pueden

llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y
la selección de personal.

2.3.2. Mercado de trabajo

Según Chiavenato (2009) el mercado es el lugar donde tienen lugar las

transacciones las relaciones. Mercado significa el espacio de transacciones, el
contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto
o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de
oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado de
trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización en la medida que
ofrece oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un MT.

2.3.2.1. Las situaciones del mercado de trabajo

 Figura 1: Las situaciones del mercado de trabajo
Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 107)

2.3.3. Mercado de RH (Recursos Humanos)

Según Chavenato (2009) se refiere al conjunto de candidatos a empleo. El

MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están
dispuestas a trabajar, o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro
empleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades,
conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede ser
segmentado para facilitar su análisis y penetración. El MRH se presenta en
situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez de
candidatos).

2.3.3.1. Las situaciones del Mercado de Recursos Humanos

 Figura 2: Las situaciones del mercado de recursos humanos

Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 113)

2.3.4. Intercambio entre el mercado de trabajo y el mercado de RH

Figura 3: El intercambio entre el mercado de trabajo y el mercado de

RH.
Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 114)

2.3.5. Concepto de Planeamiento

Según (Coulter & Robbins, 2010) la planeación de recursos humanos es el

proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número
correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos
oportunos. A través de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o
abundancia repentina de personal. La planeación de RH supone dos pasos: (1)
la evaluación de los recursos humanos actuales y (2) el cumplimiento de las
futuras necesidades de RH.

2.3.5.1. Evaluación Actual

Los gerentes comienzan la planeación de RH con un inventario de los

empleados actuales. Por lo general, el inventario incluye información
sobre los empleados como nombre, educación, capacitación, empleo
anterior, idiomas que hablan, habilidades especiales y capacidades
especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el
mantenimiento de esta información sean muy sencillos. (Coulter &
Robbins, 2010)

Partes importantes de la evaluación actual es el: (Coulter & Robbins,

2010)

a. Análisis de Puesto
Una evaluación que define el puesto y el comportamiento
necesario para realizarlo (…) La información para un análisis de
puestos se obtiene directamente al observar a los individuos en
el trabajo, por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los
empleados que respondan un cuestionario o registrar sus
actividades diarias; o bien, hacer que “expertos” en dicho puesto
(por lo general los gerentes) identifiquen las características
específicas del puesto.

b. Descripción del Puesto

Es un documento escrito que delinea el puesto, por lo general el

contenido, el ambiente y las condiciones del empleo.

c. Especificación del puesto

Establece las cualidades mínimas que debe poseer una persona

para realizar el trabajo con éxito. Identifica el conocimiento, las
habilidades y las aptitudes necesarias para realizar el trabajo de
manera efectiva. Tanto la descripción como la especificación de
puestos son documentos importantes cuando los gerentes
reclutan y seleccionan empleados.
 2.3.5.2. Cumplimiento de necesidades futuras de RH.

Las necesidades futuras de RH se determinan mediante la misión y las

estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la
demanda de productos o servicios de la organización. Por ejemplo, la
expansión de Corning hacia países en desarrollo se hizo más lenta
debido a la falta de empleados calificados. Para continuar con su
estrategia de crecimiento, tenía que planear la forma de encontrar
empleados calificados.

Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras,

los gerentes pueden estimar en qué áreas de la organización habrá
exceso o carencia de personal. Es cuando están listos para proceder al
siguiente paso en el proceso de la administración de RH. (Coulter &
Robbins, 2010)

2.3.6. Concepto de reclutamiento

Según Machado (2010) Es un procedimiento usado con el proposito de atraer

a cierto numero de personas candidatas para un puesto específico dentro de una
organización.

Según LLanos (2005) el reclutamiento es el proceso mediante el cual se captan

candidatos potencialmente aptos y acorde a los perfiles para ocupar las
jerarquías o puestos vacantes. Es la técnica que permite suministrar a la
empresa y organización los elementos humanos necesarios en el momento
oportuno, de la calidad necesaria y cantidad requerida.

Según Dunnette (2005) El reclutamiento mediante el cual la organización

identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales
 Según Montes (2007) el reclutamiento consiste en el planeamiento
organización en el desarrollo y en la coordinación de promover el desempeño
eficiente del personal a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
con el trabajo.

2.3.6. Importancia del reclutamiento

El reclutamiento es importante porque cuantos más solicitantes tenga una

empresa tanto más selectiva podrá ser en su contratación. (Dessel, 2001, pág.
134)

2.3.7. Reclutamiento interno y externo

Según Chiavenato (2009) el reclutamiento interno actúa en los candidatos que

trabajan dentro de la organización colaboradores para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El
reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH (Mercado
de Recursos Humanos) y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos
a su proceso de selección de personal.

Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias

internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de
competencias externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales
colaboradores de la organización y el externo se enfoca en los candidatos que
están en el MRH. Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles
oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para
hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la organización en este
momento. El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de
promociones (puestos más altos y, por tanto, más complejos, pero dentro de la
misma área de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo
nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y
situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para
funcionar bien, el reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera
precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar.
El reclutamiento interno y el externo contribuyen a la formación y la continua
actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los
reclutamientos futuros.

Figura 4: Reclutamiento interno y reclutamiento externo

Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 117)

2.3.7.1. Reclutamiento Interno

Este es cuando la vacante intenta ser llenada por una persona que es
empleada por la empresa, ya sea por un ascenso (movimiento vertical),
traslado (Movimiento Horizontal) o por ser transferido con ascenso
(Movimiento diagonal) (M. Delgado, 2007, pág. 15)
 a. Ventajas del reclutamiento interno
 Mas económico
 Mas rápido
 Mayor índice de validez y seguridad
 Fuente de motivación para los empleados
 Arpovecha las inversiones en capacitación
 Desarolla un espíritu de competencia

b. Desventajas del reclutamiento interno

 Los empleados tienen que tener potencial de desarrollo
 Genera conflictos de interés
 Perdida de creatividad e innovacion
 No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización.

2.3.7.2. Reclutamiento externo

Este es cuando la vacante intenta ser llenada por una persona que no es
empleada de la empresa, este tipo de reclutamiento inside sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones (M. Delgado, 2007, pág.15)

a. Ventajas del reclutamiento externo

 Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización

 Renueva los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo.
 más intensa y rápida.
 b. Desventajas del reclutamiento externo

 Es mas lento que el reclutamiento interno

 Mas costoso
 Menos seguro que el interno
 Puede ser visto por lo empleados con deslealtad hacia ellos
 Puede atraer mayores exigencias salarias, no consideradas

2.3.7.3. Técnicas de reclutamiento externo

Las principales técnicas del reclutamiento externo Según M. Delgado,

(2007) son:

 Anuncios en diarios y revistas especializadas. Los anuncios en

diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento, aunque
depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los
supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales o
regionales. En el caso de empleados especializados, los diarios más
populares son los más indicados.

 Agencias de reclutamiento. La organización puede, en lugar de ir

directo al MRH, entrar en contacto con agencias de reclutamiento
para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos.
Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento.

 Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. La

organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos
con escuelas, universidades, asociaciones gremiales (como
sindicatos patronales, consejos regionales, asociaciones de ex
alumnos), agrupaciones (como directorios académicos) y centros
 de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades
que ofrece al mercado. Algunas organizaciones promueven
sistemáticamente reuniones y conferencias en universidades y
escuelas y utilizan recursos audiovisuales, como propaganda
institucional, para divulgar sus políticas de ARH (Administración
de Recursos Humanos) y crear una actitud favorable entre los
candidatos en potencia, aun cuando no se puedan ofrecer
oportunidades a corto plazo.

 Carteles o anuncios en lugares visibles. Es un sistema de

reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez
razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e
indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo
general, se coloca en las proximidades de la organización y en
portales o lugares de gran movimiento de personas, como áreas de
autobuses o trenes.

 Presentación de candidatos por indicación de trabajadores. Es

otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y
efecto relativamente rápido. La organización que pide a sus
trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos,
vecinos o parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes y
de más amplio espectro del reclutamiento.

 Consulta a los archivos de los candidatos. El archivo de

candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos que
se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en
reclutamientos anteriores. El sistema de archivo se efectúa de
acuerdo con sus calificaciones más importantes, por área de
actividad o por puesto, y se basa en el curriculum vitae (hoja de
vida) o en los datos de la propuesta de empleo. Para que no se
convierta en un archivo muerto, la organización debe mantener
 contacto eventual con los candidatos, a fin de no perder su interés
y atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menor costo.
Cuando funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida
de candidatos.

 Reclutamiento virtual. Es el reclutamiento que se hace por

medios electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha
revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en que
es inmediato y en la facilidad para interactuar digitalmente con los
candidatos potenciales. Facilita las cosas a las empresas y a los
candidatos.

 Banco de datos de candidatos o banco de talentos. Las

organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos
reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual
archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos. Para las agencias de reclutamiento, el banco de
datos constituye su principal patrimonio. Para las organizaciones
es un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de
trabajo. Al buscar un candidato externo, la primera medida será
consultar el banco de datos.

2.3.8. Concepto de selección de personal

M. Delgado (2007) la selección consiste en un conjunto de técnicas y

procedimientos que buscan atraer candidatos calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización. Este proceso da inicio luego de haber
establecido las necesidades de personal de la organización a través de una
planeación de personal.
Según Arevalo (2009) la selección del potencial humano viene a ser la etapa
más importante del proceso, debido a que se va a evaluar a los candidatos que,
a nuestro criterio, basados en los resultados de las diferentes pruebas selectivas
y en las cualidades de cada uno de ellos, van a ser considerados como los
candidatos potenciales para cubrir las vacantes de la empresa.

2.3.8.1. Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos:

Según Chiavenato (2009) existen varios modelos de incorporacion del
Capital Humano en la organización, y estos son:

 Modelo de colocación. Hay un solo candidato y una sola vacante

que ocupará ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de
rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin
sufrir un rechazo.

 Modelo de selección. Hay varios candidatos y sólo una vacante a

ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige
el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la aprobación o el
rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es
reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen
otros candidatos para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo.

 Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada

vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es
comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende
cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser
aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se
le admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros
puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos
 vacantes y las alternativas restantes. De ahí que se llame
clasificación.

Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo

disputan, pero sólo uno de ellos podrá ocuparlo, si se le aprueba. El
modelo de la clasificación parte de un concepto amplio de
candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en
un único puesto, sino como un candidato para la organización y se
le podrá colocar en el puesto más adecuado dadas sus
características personales. Es el enfoque más amplio y eficaz.

 Modelo de valor agregado. Este modelo va más allá de la simple

comparación con el puesto que será ocupado y se enfoca en el
abastecimiento y la provisión de competencias a la organización.
Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias
individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan
a la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le
rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de
competencias de la organización, de modo que garanticen su
competitividad.

2.3.8.2. Identificación de las características personales de los candidatos

Según Chavenato (2009) identificar y localizar las características

personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere tener
un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las
repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempeñará.
Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica,
porque requiere de una visión anticipada de la interacción entre la
persona y la tarea. Casi siempre las características individuales se
relacionan con cuatro aspectos:

 Ejecución de la tarea en sí. La tarea a ejecutar exige ciertas

características humanas o aptitudes como: atención concentrada
o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión amplia e
incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar
números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las
palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad
para percibir figuras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para
manejar sonidos o ritmos, etcétera.

 Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende

de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas
características o aptitudes humanas, como: atención dispersa e
incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y
a los conflictos, etcétera.

 Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar exige

contactos con otras personas, sin importar que estén encima, al
lado o abajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea exige
características personales como: colaboración y cooperación con
otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con
otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de
personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal,
etcétera.

 Interdependencia con la unidad organizacional o con la

propia organización. Es decir, con el área o departamento en el
cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En este
caso, las características individuales del candidato deben ser
 compatibles con los objetivos del área o de la organización, así
que la comparación será entre las competencias que ofrece el
candidato y las competencias funcionales u organizacionales
requeridas.

2.3.9. Recopilación de información sobre el puesto: Según Agudelo (1993) la

recopilacion de informacion sobre el puesto consiste en:

2.3.9.1. Descripción y análisis del puesto: Es la exposición detallada,

estructurada, ordenada y sistemática. Esta exposición podrá ser
redactada en prosa en forma narrativa o presentada en formatos
codificados, según reglas previamente establecidas.

 Técnicas de los incidentes críticos. Consiste en la anotación

sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto
considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño en
el trabajo.

 Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la llave

que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que
el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe
un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de
selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

 Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización

dispone de la información acerca de los requisitos y las
características esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo
o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa
mano de la investigación de mercado.
  Hipótesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones
anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al
puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante
(requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

2.3.10. Etapas del proceso de selección

Según Zayas, (2002), El proceso de selección de personal esta integrado por un

conjunto de etapas interrelacionadas en funcion del cumplimiento de los
objetivos. Las principales etapas del proceso de selección se han organizado de
la forma siguiente:

2.3.10.1. Etapa Preparatoria

Determinacion de las necesidades del personal; análisis y

descripción de los cargos u ocupaciones, elaboración de las
especificaciones del cargo, las técnicas e instrumentos de la
determinación de los perfiles de los cargos u ocupaciones.
El curriculum vite o curriculum vitae u hoja de vida, es un
documento en el cual un candidato presenta en forma resumida y
ordenada su biografía personal y profesional. La revisión de CVs
permite tener una noción más completa de la historia laboral del
candidato, ya que en ella se especifican las experiencias
académicas, laborales y referenciales en cuanto a tiempos, lugares
y resultados, obteniendo un perfil inicial sobre candidatos
potenciales, siendo estos últimos descartados del proceso. Si bien
no hay un único formato de presentación, existen consensos en
torno a que se debe contemplar cuatro grandes bloques: (Zayas,
2002, pág. 55)
 2.3.10.2. Entrevista preliminar

Se pretende detectar los aspectos más sostenibles de los candidatos

y su relaciones con los requerimiento del puesto; apariencia física,
facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse. Con el
objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta o
no reúne los requisitos del puesto que se pretende cubrir, debe
informársele también la naturaleza del trabajo, horario,
remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si le
interesa seguir adelante el proceso. (Carmen S., 2008, pág. 11)

2.3.10.3. Pruebas de competencias

Son exámenes o test que buscan medir competencias específicas

(especificación de puesto), tanto de conocimientos, habilidades y
actitudes que se requieran para ocupar el puesto vacante; como
también sus potencialidades futuras en otros puestos. (Louffat,
2012, pág. 108)
2.3.10.4. Pruebas de competencias

Son exámenes o test que buscan medir competencias específicas

(especificación de puesto), tanto de conocimientos, habilidades y
actitudes que se requieran para ocupar el puesto vacante; como
también sus potencialidades futuras en otros puestos. (Louffat,
2012, pág. 108)

2.3.11. Técnicas de selección: Según MORGA (2012) las tecnicas de selección del
son:
2.3.11.1. La entrevista de selección: La entrevista de selección es la
técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables
 aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los
candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la selección;
2.3.11.2. Pruebas de conocimientos o de capacidades: Las pruebas de
conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige
el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos,
2.3.11.3. Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas representan un
promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las
pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se
basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas.
2.3.11.4. Pruebas de personalidad: La personalidad es más que un
conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado.
2.3.12. Inducción del capital humano

Según (Dessler & Varela Juarez, 2011) La inducción a los empleados brinda
a las nuevas contrataciones la información básica que necesitan para realizar
sus labores de forma satisfactoria, como la información acerca de las normas
de la compañía. La inducción es un elemento del proceso de socialización
del trabajador nuevo, que tiene que realizar el empleador.

2.3.12.1. Inducción General

La primera parte de la inducción suele estar a cargo del

especialista en personal, quien explica cuestiones como horarios
de trabajo y vacaciones”.
Así también será el encargado de mostrar al nuevo colaborador de qué se trata la cultura
de la empresa y qué se requiere para lograr el éxito,

2.3.12.2. Inducción específica

El supervisor sigue con la inducción, explicando la naturaleza

exacta del trabajo, presentado a la persona con sus nuevos
compañeros, familiarizando al empleado nuevo con el centro
de trabajo y tratando de ayudar a la persona nueva a calmar
su nerviosismo del primer día”

2.3.13. Retención del capital humano

La retención de las personas exige poner atención especial a un conjunto de cuestiones,

entre las cuales sobresalen los estilos administrativos, las relaciones con los empleados
y los programas de higiene y seguridad en el trabajo que aseguran la calidad de vida
dentro de la organización. Los procesos para retener a las personas tienen por objeto
mantener a los participantes satisfechos y motivados,

2.3.13.1. Motivación en el trabajo

Para Robbins, 2004). La motivación laboral es entendida como la

voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas
organizacionales, condicionadas por la satisfacción de alguna
necesidad individual .Se entiende por necesidad un estado interno de
la persona que hace que ciertas acciones resulten más atractivas.
Una teoría de la motivación es útil en la medida que permite
demostrar qué estímulos o elementos aportan energía y dirección al
comportamiento del trabajador. Es decir, el motivo por el cual un
sujeto elige llevar a cabo una opción que en circunstancias diferentes
rechazaría, incidiendo de esta manera en la conducta y voluntad de las
personas (Naranjo, 2009).
2.3.13.2. Compensación y beneficio

Según (Coulter & Robbins, 2010) El desarrollo de un sistema de

compensación efectivo y apropiado es una parte importante del
proceso de la administración de RH. Puede ayudar a atraer y
retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la
organización a lograr su misión y sus metas. Además, se ha
demostrado que el sistema de compensación de una organización
tiene efectos en el desempeño estratégico.
Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación que
refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo
a fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la
organización puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos,
como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales,
pagos como incentivos y otros beneficios y servicios. Algunas
organizaciones ofrecen a los empleados algunos inusuales, pero
populares, beneficios.

demostrado que el sistema de compensación de una organización

tiene efectos en el desempeño estratégico.
Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación que
refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo
a fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la
organización puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos,
como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales,
pagos como incentivos y otros beneficios y servicios. Algunas
organizaciones ofrecen a los empleados algunos inusuales, pero
populares, beneficios.

2.3.13.3. Higiene Laboral

Para(Marquez A..2008) La higiene laboral es el control de
medidas seguridad e higiene , normas y procedimientos que busca
proteger la integridad física y mental del trabajador,
resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de
su puesto y al entorno físico donde las desempeña. Es el
diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales con
base en el estudio y el control de dos variables: el hombre y su
entorno laboral, a la comodidad de los empleados .
Los principales puntos del programa de higiene laboral seria:
a. Entorno físico del trabajo, que incluye:
 Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de
actividad.
 Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores
desagradables, así como la separación de posibles
exhalaciones o la utilización de máscaras.
 Temperatura: dentro de niveles adecuados.
 Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de
protectores auriculares.
 Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable.

b. Entorno psicológico del trabajo, que incluye:

 Relaciones humanas agradables.
 Tipo de actividad agradable y motivadora.
 Estilo de administración democrático y participativo.
 Eliminación de posibles fuentes de estrés.
 Entrega personal y emocional.

c. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye:

 Máquinas y equipos adecuados para las características
humanas.
  Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las
personas.
 Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico
humano.

2.4. Marco conceptual

2.4.1. Actitudes: es el factor afectivo emocional que modula la conducta y la

trasforma en la singular actuación de cada uno ante una situación
determinada (Castilla, 2006, pag. 288)

2.4.2. Administración: Es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las
organizaciones , y la técnica encargada de planificacaion ,organización,
integración, control . (Castilla,2009)

2.4.3. Aptitudes: capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo
específico de trabajo. (Human & Parteners 2003)

2.4.4. Competencia: conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos

que forman la base de todos los procesos moderno de recursos humanos.
(Human & Parteners 2003)
2.4.5. Los objetivos: son propuestas de resultados a conseguir después de un
periodo de operaciones definido por la institución. Generalmente se trata de
plantearlos cuantitativamente, de modo que representan retos o desafíos que
sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia
administrativa. (Louffat, 2012, pág. 7)

2.4.6. Las políticas: son guías o directrices que coadyuvan a la administración, en

este caso aplicado a la incorporación del personal, sirven como guías que
 claramente delimitan lo que se puede o no realizar y se derivan de las opciones
estratégicas previamente establecidas. (Louffat, 2012, pág. 8)

2.4.7. Proceso: secuencia lógica para obtener el resultado esperado. (Domínguez,

2006. Pág. 145)

2.4.8. Reclutamiento: Es el proceso técnico especializado que se encarga de

convocar, atraer nuevos trabajadores que deseen voluntariamente trabajar en
la institución y que, por supuesto, cuenten con los requisitos previstos en las
convocatorias realizados por la entidad que recluta. (Louffat, 2012, pág. 16).

2.4.9. Selección: es el proceso técnico especializado que se encarga de escoger, en

escrito orden de mérito, entre los candidatos reclutados, a aquellos que
cumplan y satisfagan los requisitos señalados en la convocatoria. Para poder
seleccionar personal se hace necesario la que puedan evaluar al candidato
según las competencias requeridas por la institución. (Louffat, 2012, pág. 17).

Eficiencia: Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un
proyecto y los logros conseguidos con el mismo. (Gerencie.com)

2.4.10. Eficacia: Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de

consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos. (Gerencie.com)

2.5. Variable

2.5.1. Variable: Motivacion

2.5.2. Conceptualización de la Variable

Es el proceso interno y propio de cada persona , la forma de la realización de sus actividades de
su eficiencia lo que dirige hacia el logro teniendo éxito en su empeño laboral ( Ivette Sum
Mazariegos 2014)

CAPITULO III

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo básica. Según Marquez(2005) menciona que una

investigación es básica cuando: “solo busca ampliar y profundizar el caudal de
conocimientos científicos existentes acerca de la realidad. Su objeto de estudio lo
constituyen las teorías científicas, las mismas que las analiza para perfeccionar sus
contenidos”

Se presenta que es como una búsqueda critica de la verdad que sustenta los
acontecimientos del pasado.Es la que se realiza con la finalidad de producir nuevos
conocimientos para ampliar y profundizar las teorías sociales, no está dirigida al
tratamiento inmediato de un hecho concreto, ni a resolver una interrogante fáctica,
 sino, que únicamente es la investigación para profundizar la información sobre las
relaciones sociales que se producen en el seno de la sociedad.

3.2. Enfoque de investigación

La presente investigación es de enfoque cuantitativo, ya que el tema de investigación

es medible y especifico.

“El enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en
la medición numérica y el análisis estadístico. Para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías.” (Marquez, 2006)

3.3. Diseño de la investigación

El diseño de investigación del presente trabajo es no experimental basados en lo que

manifiestan los siguientes autores.

Según Marquez (2008) es no experimental por que el investigador no propicia cambios

intencionales en las variables estudiadas y los datos se recogieron en un determinado
tiempo.

Según Marquez (2006) define a los tipos de diseño no experimentales de la siguiente

manera, “Son aquellos cuyas variables independientes carecen de manipulación
intencional, y no poseen grupo de control, ni mucho menos experimental. Analizan y
estudian los hechos y fenómenos de la realidad después de su ocurrencia

3.4. Alcance de la investigación

El alcance de la investigación es descriptivo. Según Hernandez (2010) indican que es descriptiva
cuando: “solo se va a describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; esto es, detallar
cómo son y se manifiestan, (…) es decir, únicamente

2.5.3. Operacionalización de variable

Tabla 1: Operacionalización de variable
3.5. Población y muestra de la investigación

3.5.1. Población

La población objeto de estudio de esta formado por los 200 trabajadores que a
laborar en la Empresa Electro Sur Este SA.

3.5.2. Muestra

La muestra utilizada en la presente investigación, estará conformada por el

100% del área comercial, es decir, 20 trabajadores de la Empresa Electro Sur
Este S.A Cusco.

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.6.1. Técnicas

 Encuesta

3.6.2. Instrumentos

 Cuestionario

3.7. Procesamiento de datos

La presente investigación del proceso para incorporar la motivación de los

colaboradores en la empresa Electro sur Este S.A se utilizará el programa SPSS v. 22
y hoja EXCEL.
 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Asignación de Recursos.

4.1.1. Recursos Humanos

 01 estudiante investigador (tesista)

 01 asesor
 01 colaborador de recolección de datos.
 01 Colaborador en el procesamiento de datos

4.1.2. Recursos Materiales.

 Material de escritorio.
 Laptop
 Adquisición de texto.
 Material de impresión, otros.
 Libros, textos especializados.

4.1.3. Recurso de bienes.

 Viáticos.
 Tipeos e impresión.
 Copias

4.2. Presupuesto
 Tabla2: Presupuesto

RUBROS PARCIAL TOTAL

RECURSOS HUMANOS 250
Investigador 1
Asesor 1
Colaborador en la recolección de datos. 1 250
Colaborador en procesamientos de datos. 1
BIENES 460
Material de escritorio. 1 100
Laptop 1
Adquisición de texto 1 80
Material de impresión, otros. 280
SERVICIOS 5900
Viaticos. 450
Tipeos e impresión. 150
Copias 250
Internet 200
Protesis. 4986
Total. 6610

4.3.Cronograma de actividades
 Tabla3: Cronograma de actividades
Actividades ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1 Identificación
del Problema.
2 Elaboración del
proyecto
3 Presentación del
proyecto.
4 Aprobación del
proyecto de
investigación
5 Revisión
bibliográfica
6 Elaboración del
instrumento
7 Validación de
expertos
8 Aplicación de
instrumento
9 Tabulación de
datos
1 Procesamiento y
0 análisis de los
datos.
1 Elaboración del
1 informe final
1 Presentación del
2 informe
1 Dictamen de tesis
3
1 Levantamiento de
4 observaciones
1 Redacción del
5 informa final
1 Sustentación de
6 tesis
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Chiavenato. (2009).

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Chiavenato, I. (2009).

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ANEXOS
 Matriz del Instrumento para la recolección de datos

DIMENS INDICADORES PES N° DE ITEMS/REACTIVO CRITERIO DE

IONES O ITEMS EVALUACION
1. 1.1. Evaluación 1. Conoces usted la cantidad de puesto que se solicita en la convocatoria de
Planeaci Actual personal.
ón 16% 7 2. Conoce usted la descripción al que postula antes a la convocatoria de personal.
3. En la institución se definen las especificaciones del puesto antes de la
convocatoria de personal.
1.2. 4. En la institución se evalúa las capacidades actuales del personal.
Cumplimiento 5. En la institución se evalúa las necesidades futuras.
de necesidades
futuras
2. 2.1. 6. Se desarrollan oportunidades de ascenso dentro de la institución. 1.NUNCA.
Recluta Reclutamiento 7. Se realizan reubicación de personal en las diferentes áreas o puestos dentro de 2.CASI
miento interno la institución. NUNCA.
del 19% 9 8. La empresa realiza transferencias como promoción a su personal
Capital 2.2. 9. Se cuenta con personal por recomendación del personal interno de la 3.A VECES.
Humano Reclutamiento institución 4.CASI
externo 10.Se realizan convocatorias en medios masivos de comunicación en los (diarios, SIEMPRE
revistas televisión, internet) 5,SIEMPRE.
11. Se cuenta con procesos de incorporación de personal a través de empresas
externas
3. 3.1. Recepción 12. Se cuenta con un proceso que permita la recepción oportuna de curriculum.
Selecció y revisión del 13. El formulario que se le solicita para llenar, especificaba el cargo al cual
n de Curriculum postula.
Capital
3.2. Entrevista 14. Se cumplen con las condiciones necesarias para realizar una entrevista
Humano
Preliminar (infraestructura, tiempo, ambientación)
10
15.Considera usted que a su ingreso a la institución, la actitud de la persona que
lo(a) evaluó fue la adecuada
 16. Las entrevistas realizadas por la institución le permitieron demostrar todas
sus actitudes, competencias, valores.
3.3. Prueba de 17. Las pruebas de conocimiento y/o competencia miden las capacidades y
Conocimientos habilidades según el perfil solicitado
y 18. Se cuentan con otras evoluciones para medir el nivel de conocimiento
Competencias. (pruebas sicosomática, razonamiento verbal y matemático, evaluación técnica.
Practica)

3.4. 19. La firma del contrato se realiza en función a las especificaciones de perfil de
Contratación de puesto solicitado.
los 20. El contrato respeta la normatividad laboral vigente.
seleccionados. 21. Las cláusulas del contrato son claras y entendibles para el trabajador de la
institución.
4. 4.2.Induccion
Inducció general 22. Al ingresar a la institución recibió información acerca de los objetivos,
n del 9% 4 historia, filosofía, procedimientos y normas de la institución.
capital 23. Al ingresar a la institución se realiza una presentación a sus nuevos
humano 4.3.Induccion compañeros
Especifica
5. 5.1.Motivació 24. Existe motivación dentro de la institución.
Retenció n en el 25. Cuenta con todos los recursos para realizar sus labores dentro de la institución
n del trabajo. 26. Sus ideas son tomadas en cuenta por su jefe superior y/o nivel directivo
capital
Humano. 22% 10
5.2. 27. La institución brinda beneficio sociales de acuerdo a ley
Compensación 28. La institución brinda incentivos y una remuneración que responde a sus
y beneficios. expectativas profesionales

5.3. Higiene, 29. Su área de trabajo está perfectamente implementado para su seguridad y
seguridad y desarrollo de sus funciones
calidad de vida 30. Se siente seguro dentro de su área de trabajo dentro de la institución
en el trabajo.
Total 100 40
%