Universidade Presbiteriana

Mackenzie

PÓS-GRADUAÇÃO EM

Gestão de Negócios em Serviços

Gestão de Pessoas
 Universidade Presbiteriana

Mackenzie

TRILHA DE APRENDIZAGEM 1

Gestão Estratégica de Pessoas

como fonte de vantagem
competitiva e o papel de
Recursos Humanos como
parceiro estratégico
Objetivo: compreender o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas e o
papel de RH como parceiro estratégico do negócio que busca alinhar
as competências humanas às estratégias de negócios da empresa e
capacitar os gestores para que sejam estimuladores desse processo.
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de Recursos Humanos como parceiro estratégico
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1.1Conceito de Gestão
Estratégica de Pessoas
Vivemos em um mundo que tem passado por mudanças consideráveis em
curto período de tempo. Houve transição de um período conhecido como
“apagão de talentos”, momento em que havia muitas vagas, porém poucos
candidatos, gerando dificuldades às organizações de atraírem e reterem
talentos. Atualmente, vivemos um período de muitos candidatos para pou-
cas vagas, gerando concorrência semelhante ao ranking do processo de
vestibular.

Independentemente das dificuldades vividas pelas organizações e pelos

profissionais nos diferentes períodos relatados, é válido ressaltar que ambos
afetam diretamente as pessoas. Por isso, é muito importante entender e
tratar de forma estratégica a administração de Recursos Humanos de uma
organização.

Diante desse cenário, compreende-se que as pessoas são a essência das em-
presas, e a forma com que elas “olham” para seu maior ativo tem uma
influência direta nos resultados organizacionais. Considerada como peça
central para viabilizar as estratégias organizacionais, a Gestão Estratégica
de Pessoas visa garantir o alinhamento das necessidades dos colaboradores
às necessidades de sobrevivência e crescimento estratégico do negócio. De-
senvolver a gestão do conhecimento, avaliar a sucessão de talentos e buscar
um bom clima organizacional são alguns dos mais conhecidos processos
utilizados por Recursos Humanos.

Mas somente a área de administração de Recursos Humanos é respon-

sável por estas ações?

Atualmente, o que atribui o caráter estratégico à área de Recursos Hu-

manos, é fazer com que os gestores sejam estimuladores dos processos de
gestão de pessoas, tornando-se os corresponsáveis por estes processos. A
criação de métodos, processos e políticas é um dos compromissos da área
de RH, justamente por ter uma visão macro do ciclo de vida do colabo-
rador dentro da empresa alinhada às metas estratégicas e às necessidades
organizacionais.

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Para refletir

Colaboradores que conseguem colocar em prática as competências es-

senciais (competências consideradas como identidade da organização) de
forma significativa ao negócio e demonstram engajamento nas atividades
se destacam entre os colegas e contribuem efetivamente para a empresa.

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1.2 Visão geral das políticas e

práticas de RH
À medida que as empresas vão crescendo, é nítida a necessidade de organi-
zar regras e normas a fim estabelecer a ordem dentro da organização.

De acordo com Dutra (2012 , p. 17), políticas são como princípios e dire-
trizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pes-
soas em sua relação com a organização. Boas práticas em diversos tipos de
procedimentos, métodos e técnicas são utilizados para a implementação de
decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação
com o ambiente.

De acordo com o mesmo autor, as políticas mais comumente definidas

pelas empresas são:

• políticas de remuneração e benefícios (pacote de remuneração to-

tal, cargos e salários, benefícios oferecidos e forma de desconto);
• políticas de treinamento e desenvolvimento (treinamentos inter-
nos e externos, auxilio educacional para faculdade, pós-gradua-
ção, idiomas, ações de desenvolvimento profissional);
• políticas de relações de rrabalho (organograma, progressão de car-
reira, disciplina profissional, código de conduta);
• políticas de viagens (verbas para viagem, hospedagem, meio de
transporte, gastos extras).

Compartilhar as melhores práticas na área de Recursos Humanos é

uma tendência global. Empresas que são exemplo na arte de geren-
ciar pessoas pela forma como remuneram, treinam, desenvolvem ou
retém os talentos são foco de atenção, justamente porque empresas
assim possuem um alto índice de desempenho e de felicidade entre
seus colaboradores.

Empresas que demonstram responsabilidade e atenção aos seus colabo-

radores adotam práticas que contribuem para maior engajamento. Para
Dutra (2010, p. 43), “a relação entre pessoa e organização se mantém na

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medida em que a pessoa contribui para o desenvolvimento da organização

e a organização para o desenvolvimento da pessoa”.

Chester e Gostick (2009) detalham as formas mais comuns de reconheci-

mento que formam a espinha dorsal de uma cultura saudável, por exemplo:

• integração de novos colaboradores de forma eficiente e eficaz, de-

senvolvimento e treinamento de colaboradores em competências
técnicas e comportamentais, como o reconhecimento no dia a dia;
• oportunidade de crescimento profissional e meritocracia, como re-
conhecimento por realizações acima da média;
• inclusão de práticas de qualidade de vida e eventos comemorativos.

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1.3 Papel de Recursos Humanos

como parceiro estratégico do
negócio: responsabilidades e
assessoria em Recursos Humanos
A área de Gestão de Pessoas passou por diferentes modelos até conquistar
um grau de importância dentro das empresas. Atuar de forma estratégica
ao lado da diretoria e dos gestores para alavancar resultados faz parte do
contexto do dia a dia, além de cuidar das questões burocráticas relacionadas
ao setor. Essa visão passa pelo alinhamento de pessoas e objetivos orga-
nizacionais.

Entender do negócio (em que mercado está inserido, quais os concorrentes

diretos e indiretos, como se projeta o futuro desse mercado, entre outros);
identificar as fraquezas (o que impede ou dificulta a competitividade e o
crescimento sustentável), monitorar indicadores e resultados, reavaliar as
fortalezas, repensar a forma de atrair, desenvolver e reter talentos, manter
o bom clima organizacional, desenvolver projetos de engajamento na cul-
tura organizacional, gerar ações sustentáveis de reconhecimento dos pro-
fissionais e fortalecer a aderência das pessoas a empresa, são outros pontos
importantes neste processo.

A área de Gestão de Pessoas precisa olhar para o futuro, sugerir novas

formas de trabalho, integrar da forma mais humana possível, as pessoas ao
principal objetivo estratégico da organização.

Somente por meio de ações efetivas que contemplem a mudança de olhar

dos colaboradores para este novo momento é que será possível atingir re-
sultados melhores. Sensibilizar gestores para identificar fatores que inter-
ferem no dia a dia dos colaboradores, ter uma comunicação significativa
com suas equipes e ouvir com atenção ideias e sugestões de melhoria de
processos, são ações que devem fazer parte do novo modo de trabalhar e
do desafio diário do RH.

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1.4 Importância e objetivos do

planejamento estratégico de
Recursos Humanos
Para que as ações propostas se tornem realmente efetivas, é necessário que
se estabeleça um planejamento estratégico, ferramenta que vai auxiliar tan-
to gestores quanto equipes para atingir os resultados esperados.

O ponto de partida é ir dos objetivos estratégicos aos objetivos individuais,

seguindo a metodologia desenvolvida por Kaplan (1997), o Balanced Score-
dcard ou BSC, respondendo as seguintes perguntas:

• Onde a empresa está e aonde ela deseja chegar?

• Como o RH pode contribuir para os objetivos estratégicos?
• Como cada colaborador pode contribuir para os objetivos do setor?

Figura 1: Reunião de planejamento de recursos humanos.

Fonte: Plataforma Deduca (2017).

Ciente de que os responsáveis diretos pelo sucesso da empresa são as pes-

soas, o planejamento do RH deve contemplar a exigência de novos servi-
ços ou produtos, padrões de produtividade, novas competências a serem
desenvolvidas e, assim, determinar quantidade e perfil de recursos huma-

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nos necessários, a curto, médio e longo prazo. Estabelecer novas métricas,

processos assertivos de atração e seleção de candidatos, redução de custos
operacionais e retrabalho se tornam um diferencial competitivo.

Análises sobre resultados de anos anteriores, baseadas em dados quantita-

tivos e qualitativos, ações e projetos que contribuíram ou interferiram de
forma negativa no rendimento, devem ser considerados no momento do
planejamento estratégico, tático e operacional (GIL, 2012). É importante
ponderar que oscilações no mercado financeiro e mudanças bruscas nas
políticas públicas, por exemplo, interferem sensivelmente na gestão do ca-
pital humano.

O planejamento estratégico em recursos humanos passa a ser imprescin-

dível para as organizações justamente pelo aspecto relevante do capital
humano no desenvolvimento sustentável da empresa e atingimento das
metas organizacionais.

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1.5 O profissional de RH hoje:

para onde vai a Gestão de
Pessoas?
O profissional de recursos humanos precisa acompanhar as tendências do
futuro. Conhecer os subsistemas mais operacionais, como folha de paga-
mento e recrutamento e seleção, não é mais o suficiente. É vital para o
novo profissional de RH dominar a linguagem dos negócios, pensar adian-
te e atuar de forma colaborativa com as lideranças da empresa.

Contribuindo para essa lógica, podemos elencar, no Quadro 1.1., algumas

responsabilidades importantes dos gestores de pessoas.

Responsabilidades Características

O foco de atenção do profissional do gestor de pessoas

Atender os usuários está voltado não apenas para as atividades no interior
internos e externos. da empresa, mas também para o público externo,
constituído pelos fornecedores e consumidores.

O gestor de pessoas abandona a imagem tradicional de

Manter-se aberto às
novas tecnologias
administrativas.
normatizador e fiscalizador de políticas, mas procura
assegurar que o trabalho rotineiro seja realizado com
a maior eficiência possível. Isso implica estabelecer
processos que possibilitem, por exemplo, gerenciar sem
papelada, reduzir o tempo para a contratação de novos
candidatos, agilizar a avaliação de desempenho etc.

Um profissional que acredita serem as pessoas o

maior patrimônio da empresa tem a obrigação de lhes
Proporcionar
proporcionar reconhecimento, não apenas pelo dinheiro,
à organização
que constitui apenas o elemento básico para a satisfação
empregados capacitados
de suas necessidades básicas. Para garantir altos níveis
e motivados.
de desempenho, é necessário que as pessoas percebam
justiça nas recompensas que recebem.

É necessário que o gestor de pessoas se preocupe em

Preocupar-se com a garantir aos empregados um ambiente de trabalho
qualidade de vida no atraente e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da
trabalho. maioria das necessidades individuais. É preciso garantir
também que o empregado possa confiar na organização.

Quadro 1.1: Responsabilidades do gestor de pessoas.

Fonte: adaptado de Gil (2012, p. 61-62).

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Podemos observar, no Quadro 1.1, que há uma carga grande de responsa-

bilidades ao gestor de pessoas, principalmente, se este é líder do setor de
recursos humanos em uma organização, que pode ser privada, pública,
sem fins lucrativos, não importa o tipo. Essas atribuições se estendem para
além das fronteiras da sua área, pois sem a sinergia e o comprometimento
dos demais setores da empresa não será possível cumprir tais compromis-
sos. Assim, podemos pensar que essas responsabilidades também são dos
líderes das outras áreas? Sim, pois todos trabalham com pessoas em suas
equipes e estas devem estar bem satisfeitas e conhecer o mercado e o negó-
cio em que atuam.

Portanto, desempenhar processos de Gestão de Pessoas vai para além de gos-

tar de gente, como muito se ouve e se fala na sociedade. Devemos partir do
princípio da identificação do trabalho com pessoas, possuir habilidades e
características que qualificam esta atividade, e além disso, levar em conside-
ração essa importante transformação estratégica em gestão de pessoas, que
busca garantir o alinhamento das necessidades dos colaboradores às neces-
sidades de sobrevivência e crescimento estratégico do negócio nas organiza-
ções.

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PALAVRAS-CHAVE:

Recursos Humanos; Gestão de Pessoas; Planejamento Estratégico; Profis-

sional de RH; Competências; Políticas de RH; Práticas de RH; Parceiros
Estratégicos.

REFERÊNCIAS

CHESTER, E.; GOSTICK, A. O princípio do reconhecimento. RJ:

Campus, 2010.

DUTRA, J. S. Carreiras e gestão estratégica de pessoas. In: DUTRA, J.

S. . Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas;
2010.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos, métodos e experiências. São

Paulo: Atlas, 2012.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 12. ed.

São Paulo: Atlas, 2012.

KAPLAN, R. NORTON, D. A estratégia em ação. 1 ed. São Paulo: El-

sevier, 1997.

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