TABLA DE CONTENIDOS

Capítulo I: Introducción

1.1 Antecedentes……………………………………………………………………………….4

1.2 Definición del problema……………………………………………………………….......5

1.3 Propósito de investigación…………………………………………………………………5

1.4 Importancia de la investigación……………………………………………………………6

1.5 Preguntas de investigación…………………………………………………………………6

1.6 Definición de términos……………………………………………………………………..6

1.7 Viabilidad…………………………………………………………………………………..7

1.8 Limitaciones………………………………………………………………………………..7

1.9 Delimitaciones……………………………………………………………………………..7

Capítulo II: Revisión de la Literatura

2.1 Definiciones de inteligencia emocional……………………………………………………8

2.2 Teorías de la inteligencia emocional……………………………………………………….8

2.3 Modelo de Inventario IE Bar-On…………………………………………………………11

2.4 Inteligencia emocional en el trabajo……………………………………………………...14

2.5 Definiciones de conflicto laboral…………………………………………………………14

2.6 Causas del conflicto………………………………………………………………………14

2.7 Estilos de resolución de conflictos………………………………………………………..15

Capítulo III: Método de Investigación

3.1 Diseño de investigación…………………………………………………………………..18

3.2 Preguntas de investigación………………………………………………………………..18

3.3 Población y muestra………………………………………………………………………18

3.4 Consentimiento informado………………………………………………………………..19

 2

3.5 Recolección de datos…………………………………………………………………….19

3.6 Requisitos del instrumento………………………………………………………………19

3.7 Confidencialidad…………………………………………………………………………20

3.8 Análisis de datos…………………………………………………………………………20

Conclusiones………………………………………………………………………………...20

Referencias
 3

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

Las organizaciones confrontan permanentemente la necesidad de mejorar su

desempeño laboral para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera óptima en el

mercado. En la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el

desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven impulsados a

buscar procesos gerenciales que generan mecanismos de adaptación o innovación tecnológica

para propiciar un mejoramiento continuo de la calidad y desempeño de sus colaboradores.

Aparece entonces el interés por otro tipo de capacidades, cualidades, habilidades o

aptitudes que van a marcar la diferencia entre un individuo con un alto desempeño y los

individuos con desempeños promedio o inferiores.

Comienza a darse importancia a las características individuales relacionadas con la

creatividad, la lógica, la flexibilidad y la capacidad de comprensión de las situaciones

laborales, incluyendo en ellas al sí mismo y los otros, entendiendo que todo sujeto posee

determinantes afectivos, emocionales y sociales, que van más allá de la posesión de una alta

capacidad lógica, un excelente razonamiento y un gran cúmulo de informaciones y

conocimientos, es decir, se reconoce la importancia de la Inteligencia Emocional.

1.1 Antecedentes

Según Edmondson, Amy (Harvard Deusto Business Review) sugiere que a los equipos

directivos les resulta difícil por lo general trabajar en equipo. Su productividad está

influenciada por la forma en cómo resuelven sus conflictos. De hecho, los empleados de

cualquier categoría pasan 2,8 horas a la semana enfrascados en conflictos improductivos,

según un estudio realizado en 2008 por CPP Global.

Según HBS Review (2010), los conflictos pueden ser de dos tipos, los de tarea o los

personales. Aquí se vincula los conflictos personales a las diferencias de personalidad y a las

tensiones interpersonales.
 4

Según Suliman (2006), el conflicto intraindividual se conceptualiza como una variable

multifacética con tres factores: frustración, conflicto de objetivos y rol conflicto (conflicto

trabajo-familia). Usando el formato de cinco puntos de Likert, esta variable era medido a

través de una escala de 30 ítems.

Robbins (2008), afirma que cada técnica de resolución de conflictos tiene fortalezas y

debilidades particulares, entre las más básicas tenemos: evitación, adaptación, forzamiento,

compromiso, y colaboración.

1.2 Definición del problema

Gran parte de los conflictos laborales están influenciados por un mal manejo de las

emociones al interactuar en grupos. Los conflictos en el lugar de trabajo no necesariamente

terminan en discusiones, pero cuando existe un conflicto, el ambiente de trabajo no es el

mejor. Esta situación puede generar desmotivación, insatisfacción, y estrés laboral; que

finalmente merman la productividad laboral.

Los resultados de las compañías se pueden ver favorecidas o perjudicadas si no existe

una gestión adecuada de estas emociones.

Sin embargo, no existe aún estudios específicos que cuantifiquen el grado de

significancia de la inteligencia emocional en los conflictos del trabajo. Además, en función a

los factores negativos más influyentes, se requiere plantear estrategias para gestionar

exitosamente los conflictos.

1.3 Propósito de investigación

El objetivo principal de la presente investigación es: Evaluar el nivel de influencia de

la inteligencia emocional en los conflictos laborales.

Los objetivos secundarios serían los siguientes: (a) Determinar el factor emocional

(ira, tristeza o miedo) de mayor influencia negativa en la resolución de los conflictos laborales

e (b) Identificar los estilos de resolución positiva de conflictos de los ejecutivos.

 5

1.4 Importancia de la investigación

Hoy en día la inteligencia emocional es considerada como fuente para el éxito en el

mundo laboral. Es una competencia que incide directamente en la productividad y calidad en

los resultados del trabajo.

Si queremos ser competitivos como equipo y como organización debemos buscar el

desarrollo de la inteligencia emocional. Esta investigación, con la identificación de factores

emocionales clave, nos ayudará a canalizar mejor los conflictos laborales, lo cual contribuirá a

mejorar la productividad en nuestras empresas.

1.5 Preguntas de investigación

La pregunta principal de la presente investigación es: ¿Cuál es el nivel de influencia de

la inteligencia emocional en los conflictos laborales?

Las preguntas secundarias serían las siguientes: (a) ¿Cuál es el factor emocional (ira,

tristeza o miedo) de mayor influencia en la resolución de los conflictos laborales? y (b)

¿Cuáles son los estilos de resolución de conflictos de los ejecutivos?

1.6 Definición de términos

El término inteligencia emocional es definido como: “Conjunto de habilidades

personales, emocionales, sociales y de destrezas que influyen en nuestra habilidad para

adaptarnos y enfrentar demandas y presión del medio” (BarOn, 1997). Esta variable será

medida mediante una prueba psicológica especializada.

El término conflicto laboral es definido como: Proceso que comienza cuando una de

las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa

algo que a la primera le interesa. Esta variable será mediante la cuantificación del número de

conflictos.

1.7 Viabilidad
 6

La investigación es viable porque: (a) se cuenta tanto con recursos financieros,

administrativos, como humanos, para llevarla a cabo; (b) se tiene los nexos de apoyo y

colaboración para realizar la investigación a diferentes ejecutivos, nos centraremos en las

siguientes dos empresas: Cía. Minas Buenaventura y Maestro Perú; y (c) se cuenta con

disponibilidad para realizar aplicar test y encuestas/entrevistas en el estudio.

1.8 Limitaciones

La investigación tiene las siguientes limitaciones: (a) el tiempo de 6 meses podría ser

un limitante para realizar la investigación, ya que posterior a ello podrían presentarse otros

conflictos de relevancia, (b) se espera que los encuestados respondan honestamente a cada

pregunta del test y/o encuesta, y (c) el presupuesto asignado podría resultar ajustado si es que

se necesitan realizar más viajes para ampliar los datos.

1.9 Delimitaciones

Las delimitaciones del estudio son: (a) sólo se considera para el estudio dos empresas

con sede en Perú, con un total de 60 ejecutivos por cada firma y (b) se definirá tres escenarios

de comparación (inteligencia emocional vs conflictos laborales) en cada empresa en función a

grupos ocupacionales: Gerentes-Jefes, Jefes-Supervisores y Supervisores-Operadores.

 7

CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 Definiciones de inteligencia emocional

Son muchos los investigadores que han prestado importancia al estudio de la

Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones, para Mayer y Salovey

(1993, p. 433), es “un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y

entender las emociones propias y la de los demás, discriminar entre ellas y usar la

información para guiar el pensamiento y las acciones de uno”.

Por su parte, Goleman (1996), define Inteligencia Emocional como la capacidad para

reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con

otros, plantea que es “un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados

psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción” (1995, p. 30).

Posteriormente, define la Inteligencia Emocional como “la capacidad de reconocer los

sentimientos propios y ajenos, de poder auto-motivarse para mejorar positivamente las

emociones internas y las relaciones con los demás”. Al respecto Carrión (2001), sostiene que

la Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivación, perseverancia,

disciplina y comprensión hacia los otros. De igual manera, plantea que la persona

emocionalmente inteligente es consciente de sí misma, vive el aquí y el ahora, no permitiendo

que alguna emoción destruya o altere su equilibrio.

2.2 Teorías de inteligencia emocional

El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el modelo de la

Inteligencia Emocional gran importancia en el área organizacional. Inicialmente la respuesta

fue, la existencia de algunos individuos con un coeficiente de inteligencia superior al de los

demás. Hoy se sabe el nuevo concepto que da respuesta a éste y otras interrogantes es la

Inteligencia Emocional, una destreza la cual permite conocer y manejar los propios

sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentir satisfacción y ser
 8

eficaces en la vida, a la vez de crear hábitos mentales desfavorecedores de la propia

productividad y desempeño laboral.

Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando importancia por su

implicación en todos los ámbitos de la vida, originándose así diferentes modelos o teorías o de

inteligencia emocional.

2.2.1. Teoría IE de Goleman

Para Goleman (1999), la Inteligencia Emocional está fundamentada en cinco (5)

aptitudes básicas, divididas en personales y sociales, entendiendo por aptitud una

característica de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un desempeño superior o

más efectivo. Estas cinco aptitudes son: Auto-conocimiento, Autorregulación, Motivación,

Empatía, y Habilidades Sociales. Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos

últimas en aptitudes sociales. Entendiéndose por aptitudes personales aquellas que determinan

el dominio de uno mismo y por aptitudes sociales las que determinan el manejo de las

relaciones con otras personas y con la sociedad en general.

Con la finalidad de profundizar en el concepto de Inteligencia Emocional, se describen

las Aptitudes Personales:

Auto-conocimiento, saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias

para orientar la toma de decisiones. Dentro del auto-conocimiento se encuentran tres (3)

subaptitudes: conciencia emocional, auto-evaluación precisa y confianza en uno mismo.

Autorregulación, manejar las emociones de modo que faciliten las tareas entre manos,

en vez de estorbarla. Dentro de la autorregulación existen cinco (5) subaptitudes: autocontrol,

confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación.

Motivación, utilizar las preferencias más profundas para orientarse y avanzar hacia los

objetivos. Dentro de la motivación existen cuatro (4) subaptitudes: afán de triunfo,

compromiso, iniciativa y optimismo. De igual manera, las Aptitudes Sociales las cuales
 9

determinan el modo de relacionarse con los demás y se dividen en aptitudes generales y

subaptitudes:

Empatía, percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su

perspectiva. Goleman (1996), plantea cinco (5) subaptitudes: comprender a los demás, ayudar

a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y

conciencia política.

Habilidades Sociales, manejar bien las emociones en una relación e interpretar

adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las habilidades sociales existen

ocho (8) subaptitudes: influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador

de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, habilidades de equipo.

2.2.2. Teoría de Bar-On

BarOn, otro investigador de este tema, utiliza el término “inteligencia emocional y

social” para denominar un tipo específico de inteligencia que difiere de la inteligencia

cognitiva. El autor opina que los componentes factoriales de la inteligencia no cognitiva se

asemejan a los factores de la personalidad, pero, a diferencia de ellos, la inteligencia

emocional y social puede modificarse a través de la vida.

Desde sus inicios, el enfoque de BarOn fue multifactorial con la finalidad de ampliar

las habilidades involucradas en la inteligencia no cognitiva. El autor estudió su propuesta de

11 a 15 factores componentes de la inteligencia no cognitiva durante dos décadas. El modelo

de inteligencia social y emocional que propone se relaciona con el potencial para el

rendimiento, antes que con el rendimiento en sí mismo; se fundamenta en la orientación con

base en el proceso, antes que en la orientación con base en logros.

2.2.3. Teoría IE de Mayer y Salovey

Estos autores piensan que la IE se asienta, por un lado, en el uso adaptativo de las

emociones, pues ayudan a resolver conflictos y facilitan la adaptación al entorno; y por otro
 10

lado, en la aplicación de éstas a nuestro pensamiento (Berrocal y Extremera, 2005, p.67). Para

Mayer y Salovey la IE se conceptualiza a través de cuatro habilidades básicas que: percepción

emocional, asimilación emocional, comprensión emocional y regulación emocional.

Estas cuatro habilidades son muy importantes en el mundo laboral dado que percibir

las emociones que otros compañeros nos pueden enviar, asimilar los problemas que nos

puedan surgir en la organización, comprender nuestras propias emociones y regularlas en el

ámbito laboral, facilitaría mucho la convivencia en la empresa, pues de esta manera, si todos

identificásemos las emociones, podría crearse un clima laboral más saludable, y así, entre los

propios compañeros surgiría la necesidad de ayudarse mutuamente para mejorar como

personas y como grupo laboral, creando así una gran familia en la empresa.

2.3 Modelo de Inventario IE Bar-On

BarOn (1997) define la inteligencia emocional como un conjunto de habilidades

personales, emocionales y sociales y de destrezas que influyen en nuestra habilidad para

adaptarnos y enfrentar las demandas y presiones del medio. Como tal, nuestra inteligencia no

cognitiva (emocional) es un factor importante en la determinación de la habilidad para tener

éxito en la vida, influyendo directamente en el bienestar general y en la salud emocional.

La estructura del modelo de BarOn de inteligencia no cognitiva puede ser vista desde

una perspectiva sistémica, la cual la describe considerando cinco componentes mayores de la

inteligencia emocional y sus respectivos subcomponentes, que se relacionan lógica y

estadísticamente. Por ejemplo: relaciones interpersonales, responsabilidad social y empatía

son partes de un grupo común de componentes sistemáticamente relacionados con las

habilidades interpersonales, de ahí que se hayan denominado “componentes interpersonales”.

Dichas habilidades y destrezas son los componentes factoriales de la inteligencia no

cognitiva y son evaluadas por el BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn EQ-I). Este
 11

inventario genera un cociente emocional y cinco cocientes emocionales compuestos basados

en las puntuaciones de 15 subcomponentes.

Los cinco principales componentes conceptuales de la inteligencia emocional y social

que involucran los 15 factores medidos por el BarON EQ-I aparecen en la figura Nº 1, donde

se ilustra la estructura factorial del I-CE. Las definiciones de los 15 factores de la inteligencia

personal, emocional y social evaluadas por el inventario de cociente emocional son:

Comprensión emocional de sí mismo, habilidad para percatarse y comprender nuestros

sentimientos y emociones, diferenciarlos y conocer el porqué de éstos.

Asertividad, habilidad para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar

los sentimientos de los demás y defender nuestros derechos de una manera no destructiva.

Autoconcepto, habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando

nuestros aspectos positivos y negativos, así como también nuestras limitaciones y

posibilidades.

Autorrealización, habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y

disfrutamos de hacerlo.

Independencia, habilidad para autodirigirse, sentirse seguro de sí mismo en nuestros

pensamientos, acciones y ser independientes emocionalmente para tomar nuestras decisiones.

Empatía, habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los

demás.

Relaciones interpersonales, habilidad para establecer y mantener relaciones mutuas

satisfactorias que son caracterizadas por una cercanía emocional e intimidad.

Responsabilidad social, habilidad para demostrarse a sí mismo como una persona que

coopera, contribuye y es un miembro constructivo del grupo social.

Solución de problemas, habilidad para identificar y definir los problemas como

también para generar e implementar soluciones efectivas.

 12

Prueba de la realidad, habilidad para evaluar la correspondencia entre lo que

experimentamos (lo subjetivo) y lo que en la realidad existe (lo objetivo).

Flexibilidad, habilidad para realizar un ajuste adecuado de nuestras emociones,

pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes.

Tolerancia al estrés, habilidad para soportar eventos adversos, situaciones estresantes

y fuertes emociones sin “desmoronarse”, enfrentando activa y positivamente el estrés.

Control de los impulsos, habilidad para resistir o postergar un impulso o tentaciones

para actuar y controlar nuestras emociones.

Felicidad, habilidad para sentirse satisfecho con nuestra vida, para disfrutar de sí

mismo y de otros y para divertirse y expresar sentimientos positivos.

Optimismo, habilidad para ver el aspecto más brillante de la vida y mantener una

actitud positiva, a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos.

Figura 1. Componentes del inventario de coeficiente de inteligencia emocional BarOn

 13

Sobre la base de estos conceptos, BarOn construye el inventario de cociente emocional

(BarOn EQ-I), el cual genera un CEG (Coeficiente Emocional General) en función a los 15

subfactores IE.

2.4 Inteligencia emocional en el trabajo

Hoy en día las corporaciones que invierten grandes sumas de dinero en formar a sus

empleados en Inteligencia Emocional. La razón de esta apuesta estriba en que las empresas se

han dado cuenta de que una de las claves del éxito comercial y de la venta de sus productos

radica en el grado en que sus trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus

emociones, así como las de sus clientes.

Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de habilidades en el

trato con los clientes, un empresario sin motivación para la dirección de su compañía o un

negociador que no sepa capaz de controlar sus impulsos y emociones. Todo el conocimiento

técnico basado en la mejor relación entre estudios académicos y experiencia no será ninguna

garantía para estas personas, porque tarde o temprano deteriorarían operaciones económicas

por un deficiente conocimiento de sus emociones.

2.5 Definición de conflicto laboral

Conflicto es un proceso en el que una parte interfiere conscientemente en los esfuerzos

que otro realiza para lograr sus metas. Esta interferencia puede ser entre un supervisor y un

empleado o entre dos operativos dentro de un departamento. También es posible entre un

supervisor y su jefe, o implicar a miembros de áreas distintas, como dos supervisores de dos

departamentos.

2.6 Causas del conflicto

Entender cuáles son las causas más comunes de los conflictos en el trabajo nos puede

ayudar a prevenirlos, reconocerlos pero sobre todo a resolverlos de la mejor manera posible.
 14

Según los psicólogos Art Bell y Brett Hart, hay ocho causas de conflictos en el lugar

de trabajo, estas son:

Conflicto de recursos, puede existir recursos reducidos los cuales ameritan que se

maneje según las prioridades del negocio.

Conflicto de estilos, acorde a este se puede asignar distintas responsabilidades.

Conflicto de percepciones, acorde al punto de vista individual pueden existir

confrontaciones las que requieren ser manejadas con una adecuada comunicación.

Conflicto de metas, acorde a las tareas asignadas se debe evaluar si existe factibilidad

de cumplimiento.

Conflicto por presión, evaluar las prioridades del negocio a fin de establecen que

actividad es necesaria.

Conflicto de roles, al asignar actividades de otro puesto se debe aclarar la necesidad de

esta disposición. Ejemplo: mayor soporte, compartir la experiencia que se maneja, etc.

Conflicto por diferencia en los valores personales, conocer la ética del equipo a fin de

respetarla.

Conflicto causado por políticas impredecibles, las políticas dentro de la organización

deben ser iguales para todos, no existir favoritismo o discriminación.

2.7 Estilos de resolución de conflictos

Se debe concebir al conflicto compuesto por un lado bueno y otro malo. También debe

alentar un nivel de conflicto suficiente para mantener su departamento viable, con autocrítica

y creatividad. Por supuesto, demasiado conflicto es malo y debe reducirse. El conflicto

negativo requiere la aplicación de técnicas de resolución y estimulación.

Existen cinco técnicas básicas para resolverlos: evitación, adaptación, forzamiento,

compromiso y colaboración. Cada técnica tiene fortalezas y debilidades particulares y

 15

ninguna es ideal para toda situación, se debe considerar cada técnica como una herramienta en

su portafolio para el manejo del conflicto.

Evitación, algunas veces la evitación es la mejor solución, es decir retirarse del

conflicto o ignorarlo. Cuando el conflicto que se enfrenta es trivial, cuando las emociones son

fuertes y el tiempo ayuda a que se enfríen las cosas, o cuando la interrupción potencial por

una acción más asertiva sobrepasa los beneficios de la resolución, la evitación puede

funcionar mejor.

Adaptación, la meta es mantener relaciones armoniosas poniendo las necesidades y

preocupaciones de otro antes que las propias. Puede, por ejemplo, ceder ante la posición de

otra persona sobre algún aspecto o tratar de neutralizar un conflicto centrándose en los puntos

de coincidencia. Este enfoque es el más viable cuando el asunto en disputa no es tan

importante para usted o cuando quiere guardar su carta para otros asuntos.

Forzamiento, aquí intenta satisfacer sus propias necesidades a costa de las de alguien

más. En las organizaciones esto lo ilustran con mayor frecuencia los supervisores que usan su

autoridad formal para resolver una disputa. El uso de intimidación, mayoría de votos o

rehusar con terquedad a ceder en su posición son otros ejemplos de forzamiento. La fuerza

funciona bien 1) cuando necesita una resolución rápida, 2) en asuntos importantes en los que

debe tomar acciones no populares y 3) cuando el compromiso de otros con su solución no es

trascendente.

Compromiso, aquí se requiere que cada parte ceda algo de valor. Es un enfoque típico

tomado por el personal de la administración y los sindicatos al negociar los nuevos contratos

de trabajo. También se usa para manejar los conflictos interpersonales. Por ejemplo, un

supervisor de una imprenta pequeña quería que uno de sus empleados trabajara durante el fin

de semana para terminar un proyecto importante. El empleado no quería pasar todo el fin de

semana trabajando. Después de mucho discutir, llegaron a un compromiso: el empleado sólo

 16

iría el sábado y obtendría 8 horas de tiempo extra más el siguiente viernes libre; el supervisor

también iría para ayudar. En general, suele aplicarse cuando una parte con quien tiene el

conflicto tiene casi el mismo poder que el suyo, cuando es deseable lograr una solución

temporal para un asunto complejo o cuando las presiones de tiempo demandan una solución

expedita.

Colaboración, aquí todas las partes en conflicto buscan satisfacer sus intereses. Esta

técnica se caracteriza por la discusión abierta y honesta entre las partes, que escuchan con

atención para entender las diferencias e identificar las áreas de acuerdo mutuo, y deliberan

con detalle todas las alternativas para encontrar una solución ventajosa para todos. Es muy útil

cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando las partes en conflicto en realidad

buscan una solución y cuando el tema es tan importante como para llegar a un acuerdo.
 17

CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1 Diseño de investigación

El enfoque de la presente investigación es cuantitativo, pues se utilizará instrumentos

tipo encuesta para la recolección de datos de las variables de estudio.

El tipo de investigación es correlacional para los dos primeros objetivos, ya que se

intenta medir el nivel de influencia de la inteligencia emocional en los conflictos laborales. Y

es descriptivo, para el último objetivo ya que busca especificar los estilos de resolución

positiva de conflictos en la población de estudio.

La investigación será no experimental con categoría transversal ya que no manipulará

el fenómeno y además se recopilará la información en un solo momento de tiempo.

3.2. Preguntas de investigación

La pregunta principal de investigación es: ¿Cuál es el nivel de influencia de la

inteligencia emocional en los conflictos laborales?

Las preguntas secundarias serían las siguientes: (a) ¿Cuál es el factor emocional (ira,

tristeza o miedo) de mayor influencia negativa en la resolución de los conflictos laborales? y

(b) ¿Cuáles son los estilos de resolución positiva de conflictos de los ejecutivos?

3.3 Población y muestra

La unidad de análisis poblacional se limita a ejecutivos y empleados de Cía. De Minas

Buenaventura y Maestro con operaciones en Perú, empresas del rubro minero y retail. Se

considera una muestra no probabilística por grupos ocupacionales de estudio: Gerentes-Jefes,

Jefes-Supervisores y Supervisores-Operadores.

La muestra se construirá por conveniencia considerando 60 trabajadores por cada

empresa, lo cual equivale al 0.54% del total de trabajadores de la población considerada.

 18

3.4 Consentimiento informado

Los procedimientos de recolección de información consideran que los encuestados

lean, comprendan y firmen en señal de conformidad un Consentimiento Informado. El

Consentimiento Informado expresa claramente los objetivos de la investigación, los

procedimientos de la encuesta/test, el compromiso de confidencialidad sobre la información y

sobre la publicación de los resultados del estudio.

3.5 Recolección de datos

La obtención de información de campo para el estudio se realizará a través de fuentes

de tipo cuantitativa. Para la variable inteligencia emocional se empleará el test psicológico de

inventario IE BarOn que contiene 60 preguntas con escalas de respuestas tipo Likert. Para el

caso de variable conflictos laborales, se las obtendría de la evaluación de desempeño laboral.

La recolección de datos para la prueba psicológica IE BarOn se realizará en varias

sesiones principalmente en sus empresas, pero también en sus hogares o en lugares

públicos de aproximadamente 60 minutos cada una. Sin embargo, para obtener el dato de

conflictos laborales, se tendrá que recopilar las evaluaciones de desempeño. Asimismo, se

aplicará una encuesta específica sobre conflictos laborales a cada trabajador en función a sus

cargos, para así describir los diferentes estilos de resolución positiva en sus áreas.

3.6 Requisitos del instrumento

La confiabilidad estará definida por la consistencia interna mediante el coeficiente alfa

de Cronbach el cual va de 0 a 1. Asegura que las diferencias individuales de los puntajes del

test puedan ser atribuídas a las diferencias verdaderas de las personas.

La validez de instrumento será medida mediante el coeficiente de carga factorial, el

cual demuestra con cuánto éxito se mide la variable propuesta.

 19

Se reduce la certidumbre del test BarOn aplicando las mismas instrucciones y

condiciones para todos los participantes. En el análisis de resultados se tendrá presupuestado

los servicios de un psicólogo capacitado y experimentado.

3.7 Confidencialidad

Para proteger la privacidad de las participantes, sus nombres han sido reemplazados

por pseudónimos; los archivos han sido identificados con dichos pseudónimos y las respuestas

han sido transcritas con un código con el objetivo de proteger la identidad de los ejecutivos y

empleados de las empresas muestreadas. Ninguna información ha sido publicada de forma

que sea personalmente identificable.

3.8 Análisis de datos

El análisis de datos es el proceso de ordenar, estructurar e interpretar la información

recolectada. Para procesar la información, se ha utilizará el software SPSS, que es un

programa estadístico informático muy usado para el enfoque de nuestra investigación.

 20

CONCLUSIONES

Se estableció que nuestra pregunta principal sobre cómo influencia la inteligencia

emocional en los conflictos laborales, necesita considerar también, el contexto social y laboral

de donde provienen los entrevistados, para contextualizar las estrategias y las respuestas ante

escenarios similares de los entrevistados, y de esta manera entender su lógica de resolución

de conflictos para una propuesta más elaborada de acuerdo a su realidad y etapa de desarrollo

laboral.

Asimismo, en relación a los factores emocionales de mayor influencia en la resolución

de conflictos, es importante tomar en cuenta que, al analizar las emociones sin colocarle algún

adjetivo, nos permite tener una mayor objetividad de entender el vínculo entre dos partes con

intereses diferentes, pero ambas con posibilidades de resolución de conflictos, bajo diferentes

perspectivas y diferentes formas de reaccionar ante un conflicto. En ese sentido consideramos

que la mayor influencia dependerá del tipo de interés y del tipo de relación entre ambas partes

y por tanto una necesidad de analizar más en profundidad cómo funcionan las emociones en el

mundo laboral donde existen parámetros sociales y códigos de conducta establecidos.

Finalmente, en relación a los diferentes tipos de estilos de resolución de conflictos y

según lo revisado bibliográficamente, es que creemos que el objetivo es de construir

propositivamente, co-crear opciones de resolución, en la cual logren ponerse de acuerdo las

partes, para buscar una salida saludable y eficaz de resolver las diferencias. Por tal motivo es

necesario que el nivel de conocimiento de las estrategias de la inteligencia emocional, sean

parte de los objetivos medibles de los ejecutivos a entrevistar para evaluar año tras año su

desempeño y desarrollo en el tema, fundamental para el desarrollo de su equipo de trabajo y

de la empresa misma.
 21

REFERENCIAS

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