INSTITUTO TECNOLÓGICO DE REYNOSA

“Recurso humanos en la industria”

Presentado por:

Heriberto Barrón Torres

Numero de control

18580640

Maestro

Lic. Espinoza Blanco Dionicio

Carrera:

Ingeniería industrial

28 noviembre del 2018

Índice

Capítulo 1 ..................................................................................................... 4

Introducción .................................................................................................. 4

1.1 Antecedentes ................................................................................... 4

1.2 Planteamiento del problema ................................................................ 5

1.3 Objetivo general .................................................................................. 5

1.4 Objetivos específicos .......................................................................... 5

1.5 Justificación ......................................................................................... 6

Capítulo 2 ..................................................................................................... 7

Investigación ................................................................................................. 7

2.1 Funciones en la gestión de recursos humano. .................................... 7

2.2 Capacitación ....................................................................................... 8

2.2.1 Excelencia en la capacitación ....................................................... 9

2.3 Importancia de la función de un ingeniero industrial en un sistema de

capacitación ....................................................................................................... 10

2.4 Gestionar los recursos humanos sobre la base de competencias .... 11

2.5 Sistemas para la gestión de recursos Humanos .............................. 12

2.5.1 Modelo teórico ............................................................................ 12

2.6 Procedimiento general y procedimientos específicos........................ 13

2.6.1 Fase I: Preparación inicial .......................................................... 13

2.6.2 Fase II: Orientación estratégica .................................................. 14

2.6.3 Fase III: Determinación de las competencias ............................. 14

2.6.4 Fase IV: Diseño del sistema integral de GRH basado en

competencias ................................................................................................. 16
Cronograma ................................................................................................ 17

Anexos ........................................................................................................ 18

Anexo A Modelo Estratégico ................................................................... 18

Conclusión .................................................................................................. 19

Bibliografía .................................................................................................. 20
 Capítulo 1

Introducción

1.1 Antecedentes

En el proceso de gestión de los recursos humanos se pueden identificar

tres clientes con necesidades y deseos muy específicos, ellos son: el hombre, la
organización y la sociedad. En el trabajo se diseñó un modelo de gestión de
recursos, con un enfoque de procesos, el cual consta de tres subprocesos
fundamentales que son: diseñar el puesto de trabajo, desarrollar los recursos
humanos y organizar el área de trabajo. Son identificados y modelados dichos
subprocesos y definidas las interrelación

Al igual que todas la disciplinas, la ingeniería industrial no está exenta de

todo el proceso administrativo, ya que es y será parte fundamental en el desarrollo
de estas, Y más aún, la parte de los sistemas de gestión de recursos humanos
aplicados en la industria, integran un conjunto de actividades interrelacionadas
entre sí que se ejecutan con el fin de lograr satisfacer las necesidades y deseos
de los clientes.

Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital

intelectual, técnicamente llamado recurso humano, como un despilfarro. Parte de
los cambios que han sufrido las organizaciones tienen relación con la valoración
del recurso humano, y se ha entendido que en todos los procesos de las
organizaciones está involucrada una persona que dirige, opera, administra, entre
otras, y que a pesar de la fuerte incursión de la tecnología se ha entendido que el
recurso humano sigue siendo de vital importancia, y es el eje en el éxito de las
organizaciones.

4
 1.2 Planteamiento del problema
La problemática de una mala sistema de gestión de recursos humanos
aunado a no conocer su proceso de este, es un dolor de cabeza para cualquier
disciplina, y siendo el ingeniero industrial conocedor de los procesos que controlan
la industria, Pero conocer al personal, como funcionan sus ideas, como gestionar
sus habilidades, es una tarea difícil,

En la industria, el factor humano es el elemento más importante en las

actividades de la empresa, y a su vez es un recurso que forma parte del sistema
productivo. Las medidas que tienen como objetivo mejorar la productividad de la
organización le afectan grandemente,

1.3 Objetivo general

Explicar las actividades asociadas a los cambios de estados de la entidad

Trabajador; que es el factor humano en cualquier industria y se debe gestionar de
manera correcta el recurso conociendo sus procesos.

1.4 Objetivos específicos

Se definen los objetivos de esta investigación :

Analizar las funciones de la ingeniería industrial en el proceso de gestión de

recursos humanos, remarcando su importancia en esa área.

Demarcar las actividades de un ingeniero industrial en la gestión de

recursos humanos.

5
 1.5 Justificación
La justificación de este ensayo, es mostrar una amplia connotación de todo
lo que puede hacer un ingeniero industrial y como puede liderar la gestión de
recurso humanos en su lugar de trabajo.

6
 Capítulo 2

Investigación

2.1 Funciones en la gestión de recursos humano.

Las funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este

pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir
las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes,

gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener
la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que
se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.

7
 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

2.2 Capacitación

Capacitación es la captación de conocimientos sobre técnicas y sistemas

que permitirán desarrollar la operación y/o visión de un puesto de trabajo, ya sean
de carácter operativo o de dirección.

Y en adiestramiento hay que tener cuidado con esta palabra porque a

muchas personas no les gusta el empleo de ella para capacitación ya que la
asocian con adiestrar a animales pero aun los que ofrecen este servicio dicen
"aquí educamos a su mascota Y no dicen adiestramos): es la capacidad y
habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las actividades propias del
puesto, es decir, si por ejemplo imparte un curso de ventas al por menor, el
adiestramiento consistirá en la aplicación correcta de la técnica de venta impartida,
para lograr los resultados esperados.

La capacitación por lo general puede dividirse en tres tipos: Técnica,

directiva o administrativa y Humana.

El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos

permitirán ver un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria
en especial o un software. Por lo general enfocada en su mayoría al personal
operativo.

La capacitación directiva o administrativa, son las técnicas, enfoques y

criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de
coordinación de esfuerzos o estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios
y/o superiores.

La capacitación humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas,

como puede ser, motivación, integración de equipos de trabajo, manejo de estrés,
etc. Este tipo de capacitación está dirigido a todo el personal y su finalidad

8
primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una empresa,
como miembros de una comunidad específica sin importar que puedan cambiar de
empresa.

2.2.1 Excelencia en la capacitación

La capacitación es por mucho un aspecto de vital importancia en las
empresas de hoy en día. Cuando hablamos del crecimiento de una planta, nos
viene a la mente de forma inmediata el número de gente que va a ser necesaria
para cubrir la demanda de empleos y de cómo los vamos a preparar,

Esto implica un compromiso y la responsabilidad de preparar a estas

personas para que se incorporen a las labores de la planta de una manera rápida
y segura.

Los objetivos de una buena capacitación se muestran a continuación.

1. Desarrollar e implementar un sistema confiable, amigable y efectivo

para evitar que los equipos, máquinas de producción sean usados de
forma no intencionada cuando no están listos para producir o
liberados por el personal de mantenimiento, ni listos para producir.
2. Minimizar a 0 los accidentes de trabajo por usar máquinas y equipos
no listos (set up) y que no estaban identificados con una etiqueta que
diga su estado de liberación.
3. Capacitar a los empleados y obreros en sistemas de seguridad.
4. Apoyar a la comisión mixta de seguridad e higiene de la planta en
alguna empresa de bienes o servicios.
5. Apoyar en los simulacros de contingencia y combate de incendios.

En la actualidad, para ser una empresa competitiva se deben de abarcar

aspectos de calidad y productividad entre algunos otros, se debe estar preparado
en campos que hasta hace poco se les consideraba de poca importancia, uno de

9
estos campos es la seguridad en el trabajo. Una empresa que cuenta con
trabajadores preparados, es una empresa que cuenta con una ventaja competitiva
sobre los demás.

En esta sección se incluirán, en forma breve, algunos de los temas que se

seleccionaron y que fueron desarrollados, para poder impartir al personal que
labora en alguna empresa de bienes o servicios, con el objetivo de mostrarles
ideas y conceptos básico de cada uno de los temas antes mencionados, cuyo fin
no es sino el que cuenten con una capacitación adecuada que les permita realizar
su trabajo de una mejor manera y con la mayor seguridad que el proceso requiere
para el bienestar de sus trabajadores.

Cabe mencionar que algunos temas fueron omitidos en este reporte a

petición de la empresa y respetando la confidencialidad.

2.3 Importancia de la función de un ingeniero industrial en un

sistema de capacitación

La importancia de la función de un ingeniero industrial en la capacitación del

personal de una empresa radica en las necesidades de la mejora continua de la
misma para ser competitiva. Además de que las empresas se ven obligadas a
impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo ya sea en México o en
cualquiera de los países donde vivan los lectores de este artículo.

No obstante, resulta en una obligación que de ninguna forma implicará una

carga para la empresa y sí puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en
día, con el gran relacionado esté su empresa mejor y más rápido desarrollo tendrá
todo su personal. Por lo tanto, es necesario siempre estar innovando, estar al día,
estar mejorando y ese cambio constante es una pauta que ofrece la capacitación
en las empresas. ¿Porque hacerlo? Simple, porque nuestro entorno cambia
constantemente y es difícil utilizar siempre la misma fórmula para tener éxito.

10
 2.4 Gestionar los recursos humanos sobre la base de competencias

La gestión por competencias puede dar respuestas inmediatas y concretas

a asuntos de verdadera relevancia, que se convierten en las razones que justifican
el cambiar a un esquema de gestión por competencias.

La cuestión entonces está en traducir este nuevo enfoque, como es el de la

gestión por competencias, en métodos suficientemente operativos e integrados
como para sustituir las viejas prácticas de recursos humanos.

Existen varios enfoques de gestión por competencias (GPC), la mayor parte

se reduce a gestión de las competencias y no llegan, pero muchas veces tampoco
pretenden abarcar e influir en todos los procesos de gestión de las personas y de
la organización, como llegan a ser las aplicaciones más extensivas del concepto y
a las que habría que reservar el término de GPC.

De hecho, en la mayoría de los casos, las aplicaciones se limitan a

experiencias controladas con derivadas muy controladas (ejemplo: Selección y
Formación) y de escasa profundidad. Además, en los procedimientos estudiados
se observan etapas generales que se limitan a la determinación de las
competencias donde no se establece cómo proceder, y por otra elaborados a
todos los procesos de recursos humanos, por lo que se puede concluir que existen
limitaciones en la concepción e implementación práctica del enfoque de gestión
por competencias en las empresas.

Estas tecnologías deben integrar las nuevas corrientes en cuanto a gestión

de RR.HH., como el enfoque de competencias, el enfoque estratégico de la
dirección y el enfoque sistémico, y permitir los cambios necesarios para dar
respuesta a las exigencias de las instalaciones y su entorno.

11
 2.5 Sistemas para la gestión de recursos Humanos

2.5.1 Modelo teórico

El modelo teórico propuesto (ver anexo 1), está orientado hacia el

mejoramiento de los resultados referidos al personal, los clientes externos y la
organización como meta final, sobre la base de un cambio cultural dado por el
desarrollo permanente de las competencias necesarias para el éxito de todo el
sistema donde se logra que el personal, al incrementar sus niveles de
competencia, aumente la polivalencia, logre su desarrollo profesional y
autorrealización; los clientes externos entonces perciben las competencias del
personal y de la organización, se incrementa la calidad de los productos/servicios,
se satisfacen sus necesidades y expectativas, se logra la fidelización de estos
clientes a la empresa, y la organización al final experimenta un cambio cultural de
aprendizaje, aumenta la inteligencia y adaptabilidad de la empresa, su capacidad
de respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, se asegura el sostén de las
ventajas competitivas y aumenta la productividad y la eficacia de la organización.

La gestión de recursos humanos, en su carácter sistémico, interactúa con el

entorno externo dentro del que se destacan tres factores fundamentales por su
vínculo tan estrecho: el mercado de trabajo; el gobierno para el cumplimiento de la
reglamentación establecida; y la sociedad representada por los clientes externos,
razón de ser de la entidad.

También interactúa con el entorno interno al estar estrechamente

relacionados con la estrategia empresarial, elemento esencial que marca el
carácter estratégico para que la gestión de RH contribuya al cumplimiento de esta
estrategia general; el conocimiento, como elemento esencial de la filosofía de la
gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional y gestión por competencias;
y la cultura organizacional, que incide en la concepción de la actual gestión de RH.
También se consideran como factores internos, la tecnología, los procesos y los

12
recursos, que demandarán el desarrollo y(o) adquisición de determinadas
competencias.

2.6 Procedimiento general y procedimientos específicos

El procedimiento general permite implementar un sistema de GRH basado
en competencias a partir del diseño de sus subsistemas componentes sobre la
base de la información que ofrecen los perfiles de competencias elaborados y su
alineación con la estrategia empresarial.

El procedimiento general está conformado por seis fases y un conjunto de

etapas y pasos en cada una de ellas, que incluye las herramientas necesarias
técnicamente argumentadas.

2.6.1 Fase I: Preparación inicial

Esta fase tiene como objetivo garantizar la fluidez y la calidad de las fases
posteriores para lograr el proceso de involucramiento de todo el personal de la
empresa, la planificación de las actividades y el entrenamiento previo. Las etapas
que incluye son:

I.1. Planeamiento El objetivo de esta etapa consiste en la programación

detallada de las actividades a desarrollar durante las distintas fases y etapas. En
esta se deben desempeñar varias tareas.

1. Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.

2. Determinación del alcance. 3. Elaboración del cronograma de

trabajo.

I.2. Creación del equipo de competencias Durante esta etapa se designará

o conformará el equipo de competencias o, lo que es lo mismo, el Comité
Permanente de Competencias, en el que deben estar presentes: un representante
del área administrativa, un miembro del área de RH, el jefe del área específica que
se esta analizando y otros expertos en la materia, en dependencia de los cargos
en cuestión que se estén analizando.

13
 I.3. Sensibilización y entrenamiento inicial El objetivo de esta es
proporcionar el entrenamiento necesario, según el diagnóstico realizado, a los
participantes, haciendo énfasis en los expertos que componen el equipo de
competencias. A través de este entrenamiento se debe trabajar además para
lograr la sensibilización y comprometimiento de estos expertos en la compleja
función que desempeñarán.

I.4. Comunicación y Educación Esta es una etapa de acciones

permanentes y tiene como objetivo alinear y crear comprensión y compromiso
compartido entre todos los empleados y con el proceso de implementación.

2.6.2 Fase II: Orientación estratégica

El objetivo de esta fase consiste en lograr la alineación de los elementos

estratégicos de la empresa y sus áreas funcionales, los objetivos y las
competencias. En esta fase se llevarán a cabo las siguientes etapas:

II.1. Revisión y actualización de los elementos estratégicos Durante esta

etapa los asesores y el equipo gerencial de la empresa revisan y(o) actualizan los
elementos esenciales contenidos en la programación estratégica de la
organización, los cuales servirán de base para alinear los modelos de
competencias a la estrategia empresarial concebida.

II.2. Análisis de la compatibilidad Se debe verificar si las misiones o planes

estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la misión de la
empresa. En cada área se debe definir, en forma específica, la contribución al plan
estratégico del negocio.

2.6.3 Fase III: Determinación de las competencias

El objetivo de esta fase es, por supuesto, la determinación de las
competencias a los diferentes niveles y la elaboración de los perfiles o modelos de
competencias. Teniendo en cuenta las diferentes corrientes que existen del
enfoque de competencias, se decidió adoptar como base conceptual y

14
metodológica, los supuestos fundamentales de las tres corrientes: funcionalista,
conductista (enfoque holístico de esta corriente) y constructivista, haciendo las
adecuaciones necesarias producto de su integración, de acuerdo con los
requerimientos y condiciones del objeto de estudio práctico.

Para la determinación de las competencias se seguirán los diferentes

niveles, según la estructura de la empresa: competencias organizacionales,
corporativas, de procesos, de rol y de posición. De esta forma será necesario
transitar por las siguientes etapas:

III.1. Determinación de las competencias organizacionales Este tipo de

competencias supondrá un rasgo diferencial en el mercado. Basado en el análisis
estratégico, con todos sus elementos (misión, visión, valores y objetivos), los
asesores/facilitadores y el equipo gerencial determinan sus competencias
organizacionales, comprobando la alineación de estas con los elementos
estratégicos. Con este objetivo se deben ejecutar los pasos que siguen:

1. Definición del propósito fundamental Teniendo en cuenta los principios de

la técnica del análisis funcional, se comenzará el proceso deductivo, de análisis
continuo, analítico y gradual de desgloses y derivaciones sucesivas de las
funciones, a partir del propósito fundamental, para continuar más adelante hasta
lograr la identificación de las expresiones más elementales que pueden ser
realizadas por un individuo. A través del trabajo en grupo, teniendo en cuenta los
elementos ya citados, se llega al consenso para definir el propósito fundamental.

2. Identificación de las competencias organizacionales Para identificar

estas competencias se utilizará el método de la tormenta de ideas, sobre la base
de la actividad grupal e individual de cada miembro del equipo de expertos.
Atendiendo al propósito clave y retomando la misión y visión, cada experto, en
forma de rueda libre, expresará las competencias que definirán la diferenciación
de la empresa en el mercado.

15
 El proceso termina cuando se aprueben las formulaciones de
competencias, consensuadas por la totalidad de los miembros participantes en la
discusión

III.2. Determinación de las competencias corporativas Estas competencias

son las que debe conocer todo el personal, para corresponder con su desempeño
a la oferta de valor que la empresa hace a sus clientes, o sea, son las
competencias necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos,
respetando los valores de la organización.

Teniendo en cuenta las competencias organizacionales se definen las

competencias que deberán caracterizar a todos lo miembros de la organización
que permitan mantener estas ventajas competitivas en el mercado. Siguiendo las
rondas del método Delphi, los expertos listarán las competencias que consideren
que más se integran a los objetivos estratégicos.

2.6.4 Fase IV: Diseño del sistema integral de GRH basado en competencias
En esta fase se diseñan los subsistemas de GRH con base en los modelos
de competencias definidos. Considerando estos modelos, validados y aprobados
por la empresa, los asesores y RH configuran los subsistemas que conforman el
sistema de GRH que serán integrados a través de las competencias. Las etapas
básicas a seguir son:

IV.1. Seleccionar y(o) desarrollar los métodos y herramientas Cada uno de

los subsistemas requiere para su realización de una serie de métodos,
herramientas y técnicas bien fundamentadas, ya sea para la evaluación de las
competencias, para el reclutamiento y la selección, para formular e implementar
planes de desarrollo de competencias o para elaborar los sistemas de
compensación.

IV.2. Elaboración y(o) preparación del diseño del sistema Es necesario,

durante esta etapa, preparar o elaborar, según sea el caso, las políticas, objetivos,

16
principios y procedimientos metodológicos y los métodos, técnicas y herramientas
de apoyo a las actividades de GRH para uso de la administración

Cronograma

Pasos 23 nov 25 Nov 28 Nov

A información
1
2 Escribir
Investigación
f Entregar
4 Ensayo

17
 Anexos

Anexo A Modelo Estratégico

18
 Conclusión

LA conclusión de este ensayo indica que la capacidad de tener

competencias multidisciplinares en la ingeniería industrial también conduce a la
conducción del departamento de Recursos Humanos de cualquier compañía y que
el proceso de definición en la industria tiene los siguientes puntos:

1. El proceso de GRH, está compuesto por tres subprocesos que son:

• Organizar área de trabajo.

• Diseñar puesto de trabajo.
• Desarrollar recursos humanos.
2. En el proceso GRH se definen como entidades permanentes el
trabajador, el área de trabajo y el puesto de trabajo.
3. La dirección de RH tiene tres clientes fundamentales: trabajador,
sociedad y organización.
4. Los indicadores de rendimiento referentes a los clientes que permiten
evaluar en qué medida se cumplen las necesidades y deseos de los
clientes son los siguientes: Porcentaje de trabajadores satisfechos con
su puesto de trabajo, salario medio, índice de fluctuación, porcentaje
de trabajadores evaluados de mal y regular, productividad del trabajo y
coeficiente K (incremento de la productividad-incremento del salario
medio).

5. El análisis de la gestión de recursos humanos con un enfoque de

procesos permite representar con mayor precisión las actividades que
se ejecutan en el proceso de gestionar los recursos humanos y las

19
 Bibliografía

CUESTA SANTOS, A.: Tecnología de gestión de recursos humanos,

Editorial Academia, Ciudad de La Habana, 1999.

Gestión de recursos humanos y ergonomía participativa"; Ingeniería

Industrial, Vol 5. CHARLES, HENRI: Gestión estratégica de los recursos humanos,
Madrid, 1992.

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