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ÍNDICE

Introducción………………………………………………….…………………………….3

La máquina que cambio el mundo

- Los orígenes de la producción ajustada………………………………………..4


- Los elementos de la producción ajustada………………………………………9
- La difusión de la producción ajustada…………………………………………16

Conclusión………………………………………………………………………………..17

Bibliografía………………………………………………………………………………..18
Introducción

La industria de las industrias se encuentra en transición hace cuarenta años, Peter Drucker
la denominó "la industria de las industrias". Actualmente, la industria de fabricación de
automóviles sigue siendo la mayor actividad manufacturera del mundo. Después de la
primera guerra mundial, Henry Ford y Alfred Sloan, de General Motors, sacaron al mundo
de la fabricación de décadas de producción artesana y lo introdujeron en la edad de la
producción en masa. Los Estados Unidos dominaron poco después la economía mundial,
en gran parte como resultado de ello. Después de la segunda guerra mundial, Eiji Toyoda
y taiichi ohno, de la Toyota Motor Company de Japón, fueron pioneros en el concepto de
producción ajustada. Los fabricantes de todo el mundo están tratando ahora de adoptar
la producción ajustada, pero se están encontrando con que el camino es accidentado. El
productor artesano emplea a trabajadores muy cualificados y herramientas sencillas,
aunque flexibles, para hacer exactamente lo que pide el cliente. El productor en masa
emplea a profesionales poco cualificados para diseñar productos que realizan trabajadores
no cualificados o semicualificados manejando máquinas costosas y unipropósito. La
producción ajustada es "ajustada", porque utiliza menos de todo en comparación con la
producción en masa. El productor ajustado, por contra, combínalas ventajas de la
producción en masa y de la artesana, al tiempo que evita los altos costos de la primera y la
rigidez de la ultima.
Es determinante hacer una comparación en cada uno de los pasos del proceso de
producción de vehículos de motor, desde la fábrica, la investigación, el suministro de
componentes, el desarrollo del producto, hasta la entrega a los clientes, de un sistema de
producción en masa y el ajustado, para comprender como es que el segundo ha contribuido
y beneficiado a la industria automotriz.

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La máquina que cambio el mundo

LOS ORÍGENES DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA

Panhard y levassor era una de las principales compañías automovilísticas del mundo en
1894, actualmente es recordada sólo por los coches clásicos. Durante esa misma época
Evelyn Henry Ellis, quien era un miembro del parlamento británico, decidido a comprarse
un auto, acudió a esta empresa, la cual trabajaba con el tradicional sistema artesanal,
mismo sistemas que requería de mano de obra muy calificada para que pudieran construir
las partes de los autos en pequeñas cantidades.

Una de las características de esta empresa era que los dueños acordaban directamente
con el cliente las especificaciones de su auto, cada modelo que ellos fabricaban era distinto
a los demás. La producción en masa suponía que entre mayor fuera el número de productos
fabricados menor sería su coste por unidad, pero esto no aplicaba en P&L.

Las partes de los coches eran sometidos a distintos procesos que tenían como finalidad
hacer que ajustaran perfectamente, ya que eran suministradas por contratistas diferentes y
tenían muchas variaciones, cada auto difería de otro significativamente. A todo este
ensamble secuencial se le denominaba “deslizamiento dimensional”, como P&L no podía
ni trato de producir en masa, por lo que se centró en cumplir los deseos de cada cliente.

Ellis no era cualquier cliente, pidió características muy específicas para su auto, lo que para
P&L no representaba gran problema pero para una industria que producía en masa hubiera
requerido mucho tiempo y una gran inversión el poder hacer estos ajustes. Ellis se convirtió
en la primera persona en conducir un auto en Inglaterra, pero incurria en las leyes de aquel
tiempo. Independientemente del fracaso de su auto, Ellis y P&L resumen perfectamente la
producción artesanal, en tres aspectos: el requerimiento de mano de obra muy calificada,
la descentralización del sistema, la multifuncionalidad de las máquinas y la producción en
volúmenes bajos. P&L eran un monopolio en aquella, en competencia con pequeñas
compañías que producían de la misma manera. Hasta después de la Primera Guerra
Mundial cuando surgió la producción en masa y quebró al intentar evolucionar.

Aunque algunas compañías permanecieron fieles a seguir trabajando con este método
tuvieron que evolucionar, con los avances tecnológicos que iban surgiendo. Ademas, la
producción artesanal tenía grandes desventajas, como: los costos eran mucho mayores,

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independientemente del volumen y cada coche que se fabricaba era un prototipo que sin
ningún tipo de fiabilidad.

Ford llego con ideas innovadoras para darle un giro total a esta industria con una nueva
idea de producción que prometía reducir drásticamente los costos y mejorar la calidad, al
que llamo “sistema de producción en masa”.

Producción en masa

El éxito de la producción en masa en aquella época se debió a intercambiabilidad de las


piezas y a la simplicidad y sencillez del ensamble, no a la cadena móvil de montaje como
se creía. Ford estaba convencido que conseguir la estandarización de las piezas traería
grandes beneficios para el costo del montaje, por lo que comenzó a utilizar el mismo
sistemas de medición para las partes y con los beneficios de los avances en las máquinas
de fabricación, llego a cumplir este objetivo, el cual no lo habían considerado antes.

Las innovaciones de Ford trajeron grandes beneficios, la mano de obra ya no tenía que ser
calificada, ya que se habían hecho más sencillas las tareas y se habían eliminado las
innecesarias como limar las piezas para hacer que encajaran, el tiempo de ensamble se
redujo, ya que con la creación de la cadena de montaje, el obrero ya no tenía que
trasladarse para obtener sus piezas, con lo que Ford fue haciendo un sistema más eficaz.

La cadena de montaje fue una inversión mínima en comparación con los beneficios que le
trajo, puesto que al incrementar los volúmenes de producción siempre había una reducción
en el costo, con lo que pudo atraer a consumidores medios por su bajo precio. También
diseño un auto con el cual se le pudiera reparar y dar mantenimiento de una forma sencilla,
para apoyar esto creo que manual de propietario T, que consistía en una serie de preguntas
y respuestas que daban solución a los 140 posibles problemas.

El modelo de producción de Ford domino mucho tiempo el mercado y fue adoptada por casi
todas las industrias.

El ascenso de la producción ajustada

Eiji Toyoda en 1950, realizo una visita a La planta Rouge de Ford en Detroit, con la finalidad
de encontrar posibles mejoras al sistema de producción de la planta manufacturera más
grande en esa época, su primera visita fue en 1929, pero posterior a esto la Toyota Motor
Company había tenido muchos problemas con el paso de la guerra y el sólo intentar imitar

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este sistema de producción representaba un gran reto. Eiji y Taiichi Ohno concluyeron que
la producción en masa no funcionaría en Japón y dieron origen a la producción ajustada.

El lugar de nacimiento de la producción lean

Toyota fue una empresa que inicialmente se encontraba situada en la industria textil, pero
cambio a la industria del motor, en la cual no pudo crecer desde un inicio debido a la guerra,
pero al término de ésta estaba decidida a entrar de lleno y crecer en este sector. Toyota se
encontró con distintos problemas que dejo el paso de la guerra: la demanda variada de
vehículos para las distintas necesidades, la poca disponibilidad de la población para
funcionar como mano de obra, que exigía sindicatos y múltiples beneficios, la situación de
la economía japonesa después de la guerra que impedía comprar tecnología occidental y
la gran competencia mundial. A lo que el gobierno japonés dio como respuestas la
prohibición de inversión extranjera y la intervención del ministerio Japonés de comercio e
industrias internacionales, que pretendía fusionar las empresas embrionarias para crear
dos o tres que dieran competencia y se centraran en algún tipo de vehículo , lo cual no se
llevó a cabo. Las empresas decidieron empezar a trabajar como productores
independientes y de productos variados, lo que hasta la actualidad fue una decisión
acertada.

Un ejemplo concreto de producción lean.

La fabricación de las carrocerías desde la aparición del modelo A de Ford hasta la


actualidad sigue siendo la misma, consiste en el forjado de piezas de metal en planchas de
acera, para las cuales se necesita de una matriz, que no es más que el molde que le dará
forma a la pieza. El intercambio de esta matriz requería de mínimo un día para poder ser
trasladada y que de especialistas que la colocaran de una forma adecuada para evitar
defectos y costosas reparaciones. En la planta de Ford le dieron solución a este problema
cambiándolas en lapsos de tiempo más grandes, por lo que producían grandes cantidades
de una misma forja, lo que funcionaba para un sistema de producción en masa. A lo que
Ohno analizo de otra manera, diseño técnicas de cambio de matrices cada dos horas o tres,
de esto surgió un descubriendo, que al fabricar lotes pequeños generaba menos costos que
fabricar lotes más grandes, ya que se evitaba el traslado de grandes cantidades y si había
un defecto de detectaba en menos tiempo, por lo que los trabajadores se preocupaban más
por la calidad y se evitaba desechar demasiados productos después de un tiempo de su
fabricación.

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La producción ajustada: la compañía en cuanto la comunidad

Debido a la mala situación de la macroeconomía en Japón y a la influencia americana,


Toyota, una naciente empresa automotriz estaba en depresión, como consecuencia a esto
tuvo que despedir a un cuarto de su personal pero no sin antes llegar a acuerdos con los
trabajadores que iba a conservar, ya que el gobierno japonés influenciado por ideas
americanas había dado mucho peso a los sindicatos. Se llegaron a los siguientes acuerdos:
el empleo seria vitalicio y su sueldo iría incrementando por antigüedad, no por el puesto
que llegase a ocupar, pero si un trabajador decidía abandonar la empresa debía comenzar
con antigüedad desde cero. Además, de que debían realizar cualquiera de las tareas que
se le fuera asignada, por lo que Toyota determino que un empleado sería un costo fijo a un
más representativo por lo que debía darle cada vez más capacitación.

La producción ajustada: el final de la planta de montaje

La cadena de montaje consistía en el trabajo de los ensambladores, la revisión del capataz


y el diseño de ésta por el ingeniero industrial. Los ensambladores tenían más capacidad de
detectar un defecto que un capataz, pero no estaban autorizados para detener la cadena a
menos que fuera muy necesario, puesto que los directivos calificaban producción y calidad,
la calidad era determinada por especialistas al hacer revisión de los posibles defectos, a lo
que Ohno añadía que ningún especialista estaría mejor calificado que el mismo
ensamblador para identificar un error. Ohno formo equipos de trabajo con un líder, que haría
trabajos de ensamble, coordinaría a los demás integrantes, al mismo tiempo que supliría
algún ausente. Despues, estos equipos se encargarían de dar opciones de mejora, en
occidente a esto se le conocía como “círculos de calidad” mientras que Ohno lo determino
como “kaizen” proceso de mejora continua.

Mientras que en la producción de masa no se podía detener la cadena, Ohno delego la


responsabilidad a todos los trabajadores de detener la producción cuando fuera necesario,
al principio producción se encontraba el mayor tiempo parada pero cuando se adquirió
experiencia los paros eran casi nulos. Esto trajo como consecuencia un incremento en la
calidad y dejando a la industria japonesa como la que tiene el menor número de defectos.

Producción ajustada: la cadena de suministro

En las plantas de montaje se ha trabajado siempre por lograr que todas las partes a
ensamblar estén en el lugar y momento adecuado, se discutía si se debía comprar o fabricar
las partes pero la mayoría de las compañías había adoptado el integrar distintas firmas de

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suministradores, para Ohno esto no tenía relevancia, más bien estaba centrado en cómo
hacer que estas firmas trabajaran de manera conjuntamente y fluidamente.

Existían distintas desventajas: si al suministrador se les daba un boceto de la pieza no había


oportunidad de alguna mejora, se seguiría trabajando de la misma forma siempre; los
suministradores no conocían el resto del diseño del auto por lo que no podían hacer alguna
modificación para obtener una mejora. Debido a que competían por obtener la firma la
calidad era baja, y difícilmente se mejoraría, era difícil coordinar a diario el flujo de piezas
dentro del sistema de suministro, muchas firmas trabajaban con maquinaria que igual era
difícil de cambiar, entonces fabricaban grandes lotes de la misma pieza que incurría en
costos de almacenamiento y además cuando finalmente iban a ser utilizadas resultaban
defectuosas.

Así que Toyota le da la capacidad a sus suministradores de apoyar en el diseño


conjuntamente, determinaba los principales requerimientos y ellos le daban una propuesta
de esas, elegían la mejor, además de que motivaba a sus suministradores a compartir
ideas, ya que no eran del mismo elemento esto resultaba fácil y beneficioso. Toyota financia
a sus proveedores en forma que iba adquiriendo acciones dentro de sus mismos. Prestaba
personal a sus firmas, tanto obreros cuando se cargara el trabajo, como directivos.

Con todo esto se da paso al desarrollo de el “Just in time” que consistía en colocar
determinado número de piezas en un contenedor y se mandaba a la siguiente tarea, cuando
se vaciaba se regresaba a la tarea anterior como señal de que se había de fabricar más
piezas. La implementación de esto trajo al principio que se detuviera constantemente la
línea, pero fue así como obtuvo su principal objetivo que era que el trabajador se anticipara
de los problemas antes de que éste se presentara. Le llevo más de veinte años perfeccionar
esta técnica pero obtuvo grandes beneficios en la productividad, la calidad del producto y
en el cambio a la demanda del mercado.

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LOS ELEMENTOS DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA

Para hacer una comparación de las instalaciones de una planta de producción con una de
producción ajustada, hubiera sido suficiente comparar una de Japón con alguna de Estados
Unidos, sin embargo se realizaron estudios en noventa plantas diferentes, más
específicamente, plantas de montaje, se eligió ésta ya que a pesar de que se fabrican autos
totalmente diferentes, el proceso se define como algo muy similar entre estas. Con la única
finalidad de determinar en qué lugar se encuentra posicionada una empresa en
comparación de las demás, ya que la producción ajustada estaba realmente abarcando
demasiadas partes del mundo.

Los estudios comenzaron en la planta de FRAMINGHAM de General Motors, las


observaciones se reducen a todas las características de una planta de montaje en masa
llena de disfunciones, donde el trabajo está totalmente desbalanceado, así como el ritmo
de los trabajadores, lleno de trabajadores indirectos haciendo operaciones que no agregan
ningún tipo de valor a los autos, como: trasportas piezas de un lugar a otro. Una cadena de
montaje llena de grandes stocks de piezas y al final de ésta una gran cantidad de coches
almacenados y con muchos defectos que todavía tenían que ser reparados. En
comparación con Takaoka de Toyota se puede ver claramente la diferencia de una planta
en masa con una ajustada, ya que a diferencia de FRAMINGHAM en Takaoka
prácticamente todos los trabajadores estaban agregando valor al producto y ninguno tenía
tiempo de óseo alguno, además de que como sabemos los empleados estaban autorizados
para detener la línea cuando fuera necesario y se analizaba las causas de los problemas
con el método de los “cinco porqués”, así que no era muy común que surgiera algún error
o defecto.

Al termino de este estudio se determinó que Takaoka había revolucionado de una forma
impresionante la manera de fabricar y que las plantas que seguían con el tradicional modelo
de producción en masa no podían competir contra ella y sino evolucionaban terminarían
por desaparecer.

En cuanto al estudio a nivel mundial, no se obtuvieron los resultados que se esperaban, no


todas las empresas japonesas estaban al nivel de Takaoka y FRAMINGHAM era realmente
la peor de Estados Unidos, ya que algunas eran más competentes, otro dato relevante fue
que en Europa, lugar donde se inició la producción artesana ahora era donde se

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concentraba mayormente la producción en masa. En cuanto a la productividad, la principal
planta de Ford se encontraba en Hermosillo, México.

Camino hacia el ajuste

Existen dos variables que se consideraban que eran claves para el ajuste: la automatización
y la manufacturabilidad, en cuanto a la primera, según los estudios, no se podía determinar
si era clave o no, ya que en los resultados se obtenían que en plantas distintas con un nivel
de automatización similar se presentaban niveles diferentes de eficacia. Cuando una planta
automatizada no estaba bien planeada requería de más trabajadores indirectos, además
de que si llegaba haber alguna avería, el tiempo de reparación resultaba menos favorable.

La manufacturabilidad, o bien la facilidad de montaje, evidentemente es clave, sin embargo


no se puede determinar qué tipo de diseño es el mejor para alcanzar el ajuste, además no
hay que establecer qué nivel de implicación tienen los ensambladores y los ingenieros o
directivos de la empresa, ya que no se puede responsabilizar a los empleados en
situaciones donde ellos no pueden implicación alguna.

Existen dos características con las cuales debe contar una planta para poder ser ajustada,
la primera es, se trasfiere al máximo las tareas y responsabilidades a cada uno de los
trabajadores para añadan el máximo valor posible a los coches, y la segunda, se determina
la causa de un problema o defecto al tiempo que es detectado. Además, de que los trabajos
de equipo son vitales ya que se pretende que estén tan implicados en la situación global de
la planta como los directivos, se hace uso de los tableros andon, de manera que estén
visibles en todo lugar, para que ellos sepan cómo reaccionar ante los problemas y alcanzar
los objetivos organizacionales. Se deja atrás el antiguo modo de producción en masa,
donde todo esto se trataba únicamente entre los directivos. Es primordial para una
producción ajustada que los trabajadores den siempre su máximo rendimiento.

Diseño del coche

La comparación de dos modelos de autos, uno de General Motors con una de Honda,
resalta las principales diferencias del desarrollo de un producto cuando se hace de forma
justada y cuando no, y con base a estudios realizados por el profesor Kim Clark, quien se
encargó de comparar a prácticamente todos los fabricadores de autos en Norteamerica,
Japón y parte de Europa, se puede resumir que el diseño ajustado reduce
significativamente el esfuerzo y tiempo de fabricación ya que trata de evitar problemas
durante todo el desarrollo.

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Existen cuatro diferencias entre los métodos de diseño en masa y en el ajustado, que hacen
que el diseño requiera de menos tiempo, menos esfuerzo y arroje mejores resultados. El
primero es el liderazgo, en las compañías japonesas se utiliza el sistema Shusa, creado en
Toyota, que consiste en determinar precisamente un “Shusa”, que no es más que el líder
del equipo de trabajo, que se encarga de diseñar y construir el nuevo producto hasta que
se lleva a cabo, es un puesto muy cotizado en las empresas. Mientras que en la empresas
occidentales se determina un líder, un puesto que demanda muchas obligaciones y pocas
recompensas por lo que no es puesto que de mucha satisfacción.

El equipo de trabajo en el diseño ajustado se conforma por un grupo pequeño de personas,


dirigido por el shusa y se conforma por personas de cada una de los departamentos. Por el
contrario, en el diseño en masa se forman equipos mas grandes, y el proyecto se va
llevando de departamento en departamento. Mientras en las compañías occidentales se
emplean demasiados en las compañías japonesas se utilizan menos personas debido a la
baja rotación de puestos.

La comunicación es otra de las claves, en las compañías occidentales no se llegan


acuerdos desde un principio lo cual ocasiona que se generen muchos problemas durante
el desarrollo, además como no se reúnen los departamentos se hace muy difícil la
resolución de los problemas. En Japón en medida que va avanzando el proyecto se reduce
de miembros ya que se necesitan menos especialistas, por el contrario en las compañías
occidentales se van necesitando más miembros que ayuden a resolver los problemas que
se presentan.

El desarrollo simultáneo es el último de estas diferencias, como ya sabemos en una


organización masa se van desarrollando las actividades una por una, lo que hace que
requiera más tiempo, además de que no se consideran con anterioridad los problemas que
pudieran presentarse sino hasta el momento en que ya han aparecido, mientras que en el
diseño ajustado es vital la comunicación entre todas las partes que se verán implicadas
dentro de éste, se detecten posibles problemas, además de que requiere menor tiempo.

Coordinación de la cadena de suministro

La fabricación de un coche es un proceso realmente complejo, por lo que la coordinación


de este proceso es quizá el reto más grande de una organización, desde los tiempos de
Henry se enfrentó a estos problemas, el hacer que se tuvieran todas las partes necesarias
al menor costo, pensó que la mejor solución era fabricar todas y cada una de las partes,

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pero se convirtió en realmente un problema el tener que coordinar tantos trabajadores en
múltiples operaciones, Sloan como sabemos dio otra alternativa, fabricar las partes pero en
distintas plantas descentralizadas. Finalmente, el modelo de producción en masa termino
por tener proveedores para cada una de sus partes, proceso que va evolucionando y
pasando parte por parte, desde la creación del concepto de nuevo modelo y la aprobación
del mismo, hasta los detalles y especificaciones de material. Ya una vez elaborado, se
prueba y todavía se le tienen que hacer modificaciones. Y este proceso de selección no ha
terminado.

El productor ajustado trabaja con el sistema shusa, va contemplando sus proveedores al


tiempo que se desarrolla el producto, y elige a sus proveedores por las antiguas relaciones
de trabajo y confiabilidad que se ha ganado. El éxito para que ambas partes ganen se basa
en el intercambio de información en cuanto al precio, costo y beneficio de ambas partes,
para que los dos obtengan ganancias. Para obtener los costos deseados ambas partes,
tanto ensamblador como proveedor, utilizan técnicas evaluación de ingeniería con el fin de
identificar las posibles áreas donde podría bajar el costo. También, una vez que ya se está
produciendo se utiliza el llamado “análisis de valor”, para determina durante el proceso
como se podría reducir todavía más el costo.

Relación con los clientes

La estrategia que utilizaba Ford no tenía relación directa con sus clientes, él tenía
concesionarios, a los que hacía que le pagaran antes de llevarse los coches, ya ellos se
encargaban de negociar con sus clientes, siempre se ponía como prioridad los intereses de
la empresa, después los de los concesionarios y por último las necesidades de los clientes.
Éste era el mejor sistema en aquellos tiempos, además de que el gobierno otorgo cláusulas
de exclusividad en las concesiones a sus concesionarios, aunque después ya no fueron
respetadas.

El sistema de concesionarios ha ido en retroceso desde entonces, ya que tienen que vender
un número de autos que permita que las empresas sigan con su nivel de producción, pero
cuando sacan un producto que nadie se interesa por adquirir los concesionarios no quieren
tomar ese pedido tampoco, además, los concesionarios pierden totalmente el interés en su
cliente en el momento que se ha realizado la venta y se ha convertido en un costo muy
significativo el utilizar este método.

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El modelo japonés no es precisamente un sistema de distribución ajustada, pero va
encaminado a serlo en un futuro, en occidente cuando se hace alguna negociación el
vendedor es experto en ventas, experto en como encaminar una negociación pero
realmente no conoce su producto, ofrece a su cliente producto ya existente y después de
regatear a éste se logra finalmente la venta, para posteriormente hacerle llegar algunas
encuestas de satisfacción y ofertándole producto nuevo, así concluye toda la relación que
tienen. En Japón, por ejemplo; Toyota, entre otras, tiene cinco canales, cada uno distribuye
modelos específicos, con la finalidad de crear identidad a cada una de ellas. Se encargan
de distribuir a contados concesionarios, no como en occidente que son realmente
numerosos. Estos canales son considerados incluso desde la planeación del producto.

El reclutamiento de su personal también es importante, ya que la mayoría de sus


vendedores son licenciados, ya que toman 60 cursos en universidades de los canales,
principalmente enfocados en marketing, pero también se les da conocimiento del producto,
seguros, financiamiento, preparados para resolver cualquier problema que pudiera
presentarse.

Otra característica es la venta de puerta en puerta, exclusiva de Japón, que consiste en la


determinación de un perfil del padre de familia por zona geográfica, se agenda una cita en
la cual se verán las necesidades de ese cliente en específico, el vendedor sugiere las
características que se ajuste mejor a estas y una vez que se está dispuesto a comprar se
hace el pedido. Realmente fabricar autos con características específicas no es ninguna
dificultad, ya que con herramientas como el Just in time y la precisión del sistema japonés
es fácil hacer estas modificaciones. Para la fijación del precio no se utiliza el regateo, ya
que no están pagando algo que a lo mejor no quieren adquirir, sino por el contrario, van
adquirir uno que se adecua perfectamente a sus necesidades.

Aunque este modelo también se ha implementado menos, ya que es difícil encontrar


personal que quiera realizar esta tarea, principalmente en el caso de las mujeres. Se ha
comenzado a seguir el modelo occidental de que el cliente vaya a la tienda del
concesionario, sin embargo, son totalmente diferentes ya que tienen muy pocos modelos
exhibidos porque se siguen llevando bajo pedido.

Estas son las principales razones que diferencian a un distribuidor ajustado de uno en masa,
además de que el ajustado busca las ventas y no sólo espera a que lleguen los posibles

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clientes mediante publicidad, sus stocks son mínimos y principalmente el distribuidor
ajustado siempre va a tratar a sus clientes como parte del proceso de producción.

La gestión de la empresa ajustada

Ford fue una empresa que por mucho tiempo se mantuvo autofinanciado, de hecho, Henry
Ford nunca depósito dinero alguno al banco, ni adquirió algún tipo de préstamo hasta 1956.
A diferencia de otras compañías que han tenido que ser financiadas por capital público a lo
largo de los años. Mientras que las compañías japonesas se financiaban en grupos como
el zaibatsu, que fue posteriormente reemplazada por el keiretsu, que tenían como finalidad
buscar ayudarse mutuamente a conseguir fondos para su inversión. Además, de que así se
limitaban a vender sus acciones a inversionistas extranjeros y se daba un bajo costo de
financiamiento a los miembros.

Este sistema ha dado mejores resultados que los otros sistemas de financiamiento, además
de que es más paciente, flexible y planea a largo plazo.

En el sistema de producción en masa se encuentra organizado de forma jerárquica, sin


preocuparse por el crecimiento de su personal, mientras que los fabricantes ajustados
buscan que sus empleados sean en su mayoría profesionistas que además por la
antigüedad que van acumulando reciben mucha más capacitación, para que sean cada vez
más capaces de resolver cualquier tipo de problema.

Una característica vital para el productor ajustado en cuanto a la localización geográfica de


la empresa, que además de que todas las actividades se desarrollen en un mismo lugar,
desde el diseño hasta el montaje. El último paso son las ventas mismas que no pueden
darse sin que el sistema de producción este localizado en el mismo lugar del área de ventas.

Lo anterior hará que la empresa obtenga una gran ventaja sobre su competencia, pero si
además de esto crea un sistema de fabricación en cada uno de los principales mercados
mundiales obtendrá otros beneficios a que si exportara todos sus productos desde una sola
región. El primer beneficio está en obtener una protección a los posibles cambios de divisas
entre cada país y las barreras comerciales que existen como: cuotas de importación,
imposición del gobierno, etc., en segundo lugar está el enriquecimiento de la diversidad de
productos, aunque se debe tener la capacidad como empresa de gestionar la complejidad
que implica crear productos variados en distintos volúmenes y poder seguir obteniendo
beneficios. Una tercera ventaja sería la facilidad de conseguir productos limitados para
algunas regiones, también otra ventaja es que se estaría protegiendo del carácter cíclico

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regional del mercado automotriz, el mercado japonés es por mucho menos cíclico que el
norteamericano, por lo que para las empresas globales deben adaptarse a este tipo de
cambios. Por último, el desarrollar un sistema de producción totalmente adecuado y
evolucionado en cada uno de los mercados.

La producción multirregional también se enfrenta a distintos problemas, Ford y Honda eran


las dos compañías que en este sentido habían logrado progresar más. En cuanto a la
gestión el principal reto al que se enfrentaban es el formar una empresa que pueda
funcionar sin intervenciones a una escala multirregional, obteniendo una ventaja dentro de
los mercados locales y que obtenga el mayor número de beneficios. Aunque el problema
estaba principalmente centrado en el personal, ya que los individuos son distintos en cada
región y se tenía que lograr motivarlos y beneficiarlos de forma que trabajen en conjunto y
armonía.

Se propusieron muchas soluciones dentro las compañías, de los que surgieron las
características claves de “Multirregional Motors”, que consisten en: contar con un equipo
que promueva al personal de cada una de las regiones, dejando a un lado las
nacionalidades, el flujo de información de forma horizontal y continuo en toda la empresa,
la mejor manera es mediante la formación de equipos de alto desempeño, liderados por un
shusa, y por último, un mecanismo para coordinar el desarrollo de nuevos productos en
cada región y facilitar su venta en las demás regiones.

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DIFUSIÓN DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA

La producción ajustada ha eliminado muchos de los déficit que existen en la industria


automotriz, pretende eliminar las diferencias entre la industria americana y la japonesa, que
alcanzen un mismo nivel en cuanto a la productividad, la calidad del producto, sin embargo,
el primer obstáculo que deben de vencer es que las industrias que se quedaron con el
antiguo modelo en masa se decidan a evolucionar, ya que este sistema les sigue
acarreando muchos problemas como la necesidad de un sistema mejor financiero, además
de que siempre se van a compañías ajustadas con las que deben de competir. La industria
europea va detrás de la americana y la japonesa, cuando consideramos la experiencia de

Toyota, había puesto en práctica totalmente los principios de la producción ajustada a


principios de los años sesenta los principales practicantes del nuevo método se ven en ese
momento en la necesidad de intentar incrementar su cuota del mercado mundial mediante
la inversión directa en Norteamérica y en Europa, en lugar de mediante las exportaciones
crecientes de sus unidades terminadas. Mientras tanto, las firmas europeas, americanas e
incluso coreanas maestros consumados, a menudo de la ahora obsoleta producción en
masa tratan de igualar o superar el rendimiento de sus adversarios de la producción
ajustada. Los europeos surge un axioma fundamental: es imposible implantar una
producción ajustada a escala global cuando no se la ha dominado en casa. El caso de
Volkswagen es ilustrativo al respecto.

Como ya se mencionó no todas las compañías japonesas están al mismo nivel, algunas
todavía tienen que trabajar demasiado, algunas norteamericanas han ido progresando,
mientras que las europeas siguen muy centradas en la producción en masa, se necesita de
otras crisis para que todas se decidan a evolucionar y pasar de la producción en masa a la
ajustada, así como alguna vez se dejó atrás la producción artesanal.

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Conclusión

Ford la Ford motor Company, triunfó con la producción en masa, pero nunca pudo idear el
sistema de organización y gestión que necesitaba para gestionar eficazmente el sistema
total de factorías, operaciones de ingeniería y marketing que reclamaba la producción en
masa, las innovaciones de Sloan constituyeron una revolución en el marketing y la gestión
dela industria automovilística, pero no hicieron nada por cambiar la idea, institucionalizada
primero por Henry Ford, de que los trabajadores de talleres eran sencillamente partes
intercambiables del sistema de producción. El ascenso de la producción ajustada Eiji
Toyoda y su genio de la producción, Taiichi Ohno, concluyeron pronto que la producción en
masa no podía funcionar nunca en Japón por su situación como país. De este comienzo
vacilante había nacido lo que Toyota vino a llamar el sistema de producción Toyota y,
finalmente, producción ajustada. La producción ajustada: el final de la planta de montaje los
directivos de las sedes centrales calificaban generalmente a la dirección de la fábrica de
acuerdo a dos criterios: producción y calidad. Ohno razonó que la práctica de la producción
en masa de pasar los defectos para mantener en funcionamiento la cadena hacía que los
errores se multiplicasen sin fin. Todo lo que implica el proceso de manufactura de un
automóvil, es decir, deben ser plantas increíblemente grandes como para poder llevar a
cabo la producción, el ensamble y el acabado de los carros, pero uno nunca se detiene a
pensar que para que todo esto se logré se necesita la participación de un sin número de
personas que trabajan a lo largo del proceso para que así el consumidor obtenga un
producto de calidad y con las especificaciones requeridas. Otra cosa que puede llamar la
atención es toda la historia que hay detrás de lo que ahora conocemos como la industria
automotriz jamás se imaginaria uno la cantidad de tiempo y trabajo que le ha llevado a las
grandes empresas automotrices llegar al nivel en donde ahora las encontramos, eso
sin contar también las grandes dificultades con las que se han enfrentado para ir mejorando
los procesos de manufactura de manera que puedan abastecer la gran demanda de hoy en
día. es importante mencionar el gran impacto que tuvo en la industria el gran
descubrimiento de Henry Ford al haber desarrollado lo que ahora conocemos con el nombre
de producción en masa, esta demás mencionar que fue tal el auge de este proceso que hoy
en día la mayoría de las empresas con gran producción como la automotriz utilizan este
método, es verdad que tiene sus defectos y sus fallas, pero como sea a logrado mantener
a flote a la industria que necesita de una producción masiva. En cuanto a lo que ahora
viene a representar la producción ajustada, parece que es la clave del futuro para las
industrias que quieren seguir cosechando éxitos.

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Bibliografía

Womack, J. (1992) La máquina que cambio el mundo. España. McGraw-Hill

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