11-Gestión de Inventarios para Mantenimiento-Elite PDF

GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
CURSO: GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
DURACIÓN: 16 horas
FACILITADOR JOSÉ CONTRERAS MÁRQUEZ

FACILITADOR:
Ingeniero Aeronáutico
Especialista en Gerencia de Proyectos
Especialista en Dirección de Operaciones
Magíster en Ingeniería Mecánica
Profesor Titular IU de TECNOLOGÍA DE LA VICTORIA
Jefe del Departamento de Postgrado
Coordinador de las Especializaciones en:
Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Producción
Instructor de INGECON
Instructor ASME ((American Society
y of Mechanical Engineers)
g )
ELITE TRAINING – COLOMBIA
ENGINZONE – PERÚ
GLOBAL TRAINING – REPÚBLICA DOMINICANA
CLAPAM – ECUADOR
ASOPETROL - ECUADOR
Asesor Técnico de TROPICALUM
Director de PROCIFOR
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Aspectos claves en gestión de inventarios.
Importancia económica de los inventarios.
Factores que promueven el exceso de inventarios.
Clasificación del inventario para mantenimiento.
Parámetros claves en la gestión de inventarios.
Nivel de servicio.
Lote económico de Pedido
Pedido.
Técnicas de confiabilidad para optimizar el nivel de existencias.
Análisis económico del riesgo.
El valor del inventario.
Indicadores en la gestión de inventarios.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i ió en inventarios.
i t i
Distribución del almacén y métodos de almacenamiento.
Gestión (Administración) de inventarios

Un inventario es la existencia de bienes mantenidos
para su uso o venta en el futuro
futuro.
La administración del inventario consiste en mantener

disponibles estos bienes al momento de requerir su
uso o venta, basada en políticas que permitan decidir
cuándo
á d y en cuánto
á t reabastecer
b t ell inventario.
i t i
OBJETIVO PRINCIPAL:
PROVEER UN NIVEL DE INVENTARIO DE MATERIALES PARA

MANTENIMIENTO CON DEMANDA VARIABLE AL MÍNIMO COSTO.
Optimización del inventario

Es un enfoque de métodos cuantitativos a la administración de inventarios
que involucra el uso de un modelo matemático para buscar y llevar a cabo
una p
política de inventario óptima.
p
La optimización de inventarios, se rige por los siguientes pasos:
1. Formular un modelo matemático que describe el comportamiento

del sistema de inventarios.
2. Buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo.
3. Usar un sistema de procesamiento de información para mantener

un registro de los niveles de inventario actuales.
4. Usar este registro de niveles actuales de inventario y

aplicar la política de inventario óptimo para indicar
cuándo y cuánto reabastecer el inventario
El inventario en los sistemas de producción:
Productos
P d t terminados
t i d
Bombas, automóviles, lavadoras, televisores
Productos en proceso
p
Componentes, subensamblajes
Materias primas
Láminas de acero, polietileno, madera

Suministros para operaciones
Detergentes, lubricantes
Repuestos o piezas de recambio

Baterías,, rodamientos,, filtros,, correas,, fusibles
Los inventarios se crean por la necesidad de
mantener las operaciones de compras, fabricación,
distribución y ventas separados independientemente
unos de otros.
Aunque la planificación parezca perfecta puede
haber interrupciones en la cadena de suministros
y si no hay un colchón de inventario se afectará el
normal flujo de la producción.
¿Cuál es el propósito de tener inventarios?
1.- Garantizar el suministro de forma oportuna.
2 - Aumentar le eficiencia de compras y producción.

2.- producción
3.- Medida temporal para disponer de los materiales antes

de la ejecución de grandes proyectos (paradas de planta)
o situaciones especiales.
El Inventario es una inversión que se hace para

minimizar
i i i ell riesgo
i de
d pérdidas
é did o costos
t potenciales
t i l
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.co
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS
1)) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO
2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS
3) MEJORAR LA DISPONIBILIDAD
4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS
ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS
1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO
Un cambio en la filosofía de la gestión de inventarios
seguramente causará inquietud y preocupación en los
Gerentes de Materiales y personal de operaciones

operaciones.
En las personas es normal una resistencia al cambio.
........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........
¾El enfoque
f no debe
d b ser solamente
l t la
l reducción
d ió de
d inventarios.
i t i
¾Se
S debe
d b balancear
b l (equilibrar)
( ilib ) los
l inventarios
i i y hacerlo
h l adecuadamente.
d d
¾Implica que los objetivos pueden ser alcanzados con mínimo

esfuerzo y riesgo para las operaciones.
¾Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

han sido determinadas por la combinación de opiniones de los
vendedores, ingenieros y personal de mantenimiento.
¾La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

que sean esas decisiones siempre serán conflictivas e ineficaces.
El proceso normalmente ocurre de esta manera:
Mantenimiento le dice a Logística que

para un repuesto determinado debe
tener un stock mínimo = 2 y máximo = 6
Logística fija una cantidad a pedir = 4
Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

alguna dificultad para su adquisición
se fija un nivel de inventarios superior al
conveniente para garantizar la existencia.
......pero......
pero
La cantidad económica de pedido es = 1
La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.
Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

en muchas fábricas en el mundo entero exceden entre el
20 y el 50 % de las necesidades reales de la planta.
Saber como hacerlo es difícil.
2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS
Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.
La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.
Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Tiempo Medio Antes de la Falla (Mean Time Before Failure - MTBF).
Los vendedores tienden a ocultar esta información.

información
3) MEJORAR LA DISPONIBILIDAD
U d
Una de llas grandes
d preocupaciones
i d
dell personall d
de mantenimiento
t i i t
es un nivel de inventario de repuestos suficientemente grande para
evitar la pérdida de producción en el momento de necesitarlos
necesitarlos.
Las recomendaciones de los vendedores

producen excedentes entre 20 y 40 %.
Las recomendaciones del personal de mantenimiento

producen excedentes entre 25 y 50 %.
.......Mejorar la disponibilidad......
LO QUE NUNCA DEBERÍA PREGUNTAR:
¿Cuántas piezas cree usted que deberíamos comprar?
Cuando hay que fijar los niveles de inventarios para los repuestos,
hay que hacer sólo dos preguntas al personal de mantenimiento:
1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,

¿Cuánto afectará esto a la producción?
¿Cuál es la criticidad de la pieza?
2) Cuando usted instala usted esa pieza,

¿Cuánto tiempo espera usted que ella dure?
Estime el TMEF (MTBF) para la pieza.
4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS
La jjunta directiva siempre

p está interesada en como
se están gerenciando los inventarios.
El valor de los inventarios de repuestos representa un activo

muy importante para las plantas de fabricación y afectan
significativamente
g la “Tasa de Retorno de la Inversión”
¿Cuáles son las políticas más acertadas para cada tipo de materiales?
¿Cuáles son los indicadores apropiados en la gestión de inventarios?
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LOS INVENTARIOS
Es verdad que sin el También es verdad que cuesta

i
inventario
t i apropiado,
i d dinero comprar el in
inventario,
entario
se dejará de vender almacenar el inventario,
o se p
parará la producción.
p financiar el inventario.
Conflicto entre Finanzas y Operaciones
FINANZAS OPERACIONES / VENTAS

OBJETIVO: OBJETIVO:
Minimizar costos totales Satisfacer las necesidades
de mantener inventarios de suministro de los clientes
IMPACTO Minimizar el valor del Mantener altos niveles de

EN EL inventario para mejorar inventario para maximizar
INVENTARIO la rentabilidad la disponibilidad
9Materiales no disponibles 9Exceso de inversión en inventarios

CONSECUENCIAS cuando son requeridos
NEGATIVAS 9Elevados niveles de obsolescencia
POTENCIALES 9Centrarse solamente en el
valor del inventario puede 9Potencial desperdicio de materiales
originar inventarios incorrectos
ESTE CONFLICTO SE RESUELVE

RESUELVE:
ALMACENANDO LA CANTIDAD CORRECTA DE LOS MATERIALES CORRECTOS

Ejemplo:
En una empresa el departamento de logística llegó a la conclusión que había un exceso

de inventario por un valor de 6 millones de $.
Si la gerencia cambia su forma de actuar podría liberarse de 6 millones de $.
que podrían emplearse para pagar un crédito bancario a una tasa activa de 15%.
El resto de los costos ahorrados con la disminución de inventarios representa
el 20% del valor del inventario.
El impuesto a pagar es el 40% del margen neto antes de impuestos.
¿Qué impacto tendría esos cambios sobre la tasa de retorno de la inversión de la

e p esa
empresa?
Las cifras están en millones de dólares.
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
45
_
Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
6 35 Gastos fijos +
20
_
Tasa de retorno Impuestos
p
de la inversión . 4 Inventario
ROI 10 % . 19
+
( Beneficio neto
Activo total ) Activo
circulante
31
Cuentas por
cobrar
10
Activo
total
+ Otros activos +
60 circulantes
Activo 2
fijo
29
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
45
_
Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
7,26
, 32,9
, Gastos fijos +
17,9
12,1
_
..
Tasa de retorno Impuestos
p
de la inversión 4,84 Inventario
ROI 13,4 % 13
+
( )
Beneficio neto Activo Cuentas por
circulante cobrar
Activo total
25 10
Activo
total
+ Otros activos +
54 circulantes
Activo 2
fijo
29
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
¿POR QUÉ SE MANTIENE UN NIVEL DE EXISTENCIAS

SUPERIOR AL REALMENTE NECESARIO?
Se ha identificado 12 razones:
¾3 se relacionan con los cambios no advertidos

circunstanciales del entorno empresarial.
¾9 se relacionan con aspectos propios de la

estructura
t t y sistema
i t gerencial
i l de
d su empresa.
3 razones relacionadas con los cambios.
1.- Las estimaciones iniciales de mínimos y máximos no han sido

revisadas a menos de que haya ocurrido una rotura de stock.
2.- Mejoras en la cadena de suministros no se han aprovechado para

el establecimiento nuevas políticas en la gestión de inventarios.
3.- No se ha realizado inversiones asociadas a minimizar la inversión

en inventarios.
Al revisar las oportunidades para reducir la inversión

en inventarios es importante comprender los cambios:
Cambios q
que han ocurrido y aún no han sido reconocidos.
Cambios potenciales que ocurrirán en el futuro.
Al transcurrir el tiempo, es posible que:
Usted comprenda mucho mejor los requerimientos de la demanda.
Usted haya mejorado su cadena de suministros

suministros.
Los proveedores estén mejor preparados para ofrecerle un mejor

nivel de servicio.
9 razones relacionadas con aspectos propios de

la estructura y sistema gerencial de su empresa
1 RESPONSABILIDADES DESALINEADAS
1.-
2.- SISTEMAS DE GESTIÓN
3.- EL NÚMERO DE ALMACENES
4.- PUNTO DE PEDIDO ELEVADO
5.- LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO
6.- DESCONOCIMIENTO DE LA OBSOLESCENCIA
7.- VARIEDAD Y COMPLEJIDAD DE LOS ARTÍCULOS
8 - INVENTARIO PARA PROYECTOS Y SITUACIONES ESPECIALES

8.-
9.- REQUERIMIENTOS DE LAS OPERACIONES

9 razones.......
razones
1.- RESPONSABILIDADES DESALINEADAS
(GESTIÓN FRAGMENTADA –
CONFLICTO ENTRE FINANZAS Y OPERACIONES)
El q
que decide agregar
g g artículos al inventario
no es responsable del impacto financiero
que tiene esa decisión.
Es de naturaleza humana maximizar los

resultados personales (departamentales).
Alineando las responsabilidades y autoridades

se puede lograr dar el enfoque apropiado a la
decisiones sobre inventarios.
2.- SISTEMAS DE GESTIÓN

No reconocer qque su propio
p p sistema
es parte importante del tiempo total
del ciclo de pedido (Lead Time).
Existe una tendencia a responsabilizar

a la gestión de los proveedores.
La revisión de los procesos internos

puede producir mejoras significativas
en la reducción del ciclo de pedido.
Cuando un artículo es utilizado,

el sistema de inventarios debe
reconocer rápidamente su movimiento
y tomar las acciones correctivas.
Un sistema de reposición lento

incrementará el nivel de existencias.
3.- EL NÚMERO DE ALMACENES
La necesidad de almacenar en
diferentes localizaciones se debe
a la necesidad de disponer del
artículo en cada localización.
Mientras más almacenes existan

para almacenar un artículo, mayor
será la cantidad almacenada.
Se puede lograr
og a ahorros
a o os importantes
po ta tes
centralizando el almacenamiento.
La localización también influye en el

nivel de existencias.
4.- PUNTO DE PEDIDO ELEVADO
Cambios en la demanda o en la cadena de suministro implica cambios en los

parámetros del inventario.
En muchos casos los niveles min-max se fijan en relación a una gama amplia
de productos y de forma empírica.
No todos los artículos presentan el mismo comportamiento y por tanto los

parámetros del inventario deberían determinarse individualmente artículo por
p p
artículo.
Punto de pedido
5 - LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO

5.-
Este análisis se justifica siempre que el artículo tenga una alta demanda.
Grandes pedidos se justifican solamente cuando los costos logísticos

son elevados.
El avance tecnológico permite minimizar las cantidades a pedir ya que

la gestión de compras se hace a muy bajos costos y a gran velocidad.
6.- DESCONOCIMIENTO DE LA OBSOLESCENCIA
No es raro que un artículo llegue a ser obsoleto, pero si es raro reconocerlo.
Las normas de contabilidad exigen

g que
q cuando un artículo sea reconocido
como obsoleto, su valor en libros se hace cero.
El p
problema es reconocerlo como obsoleto primero.
p
La mayoría de los sistemas de inventarios manejan artículos vigentes y los

obsoletos g
generalmente pasan
p desapercibidos.
p
Reconocer la obsolescencia es muy importante, de está manera se tendrá el

valor real del inventario.
Si se maneja
j muy
y pocos
p tipos
p de artículos
7 VARIEDAD Y COMPLEJIDAD
7.-
DE LOS ARTÍCULOS y además son muy simples, la gestión de
inventarios sería muy sencilla.
Diferentes edades y amplia gama de

tecnologías implica manejar una gran
variedad y complejidad de artículos.
Se requiere
q determinar requisitos
q
particulares para cada producto e
inevitablemente el nivel de
existencias aumentará.
aumentará
Se debe realizar esfuerzos para

minimizar la complejidad y la
variedad (estandarización).
8.- INVENTARIO PARA PROYECTOS Y SITUACIONES ESPECIALES
En
E estos
t casos se requiere
i un nivel
i l de
d existencias
i t i
superior al de las operaciones normales.
Estos eventos no pueden convertirse en una

excusa para mantener inventarios en exceso.
Se debe determinar la demanda con mucha precisión

y comprar justamente lo que se necesita
necesita, eliminando
la tendencia de justificar cualquier exceso pensando
que los materiales serán utilizados en otra oportunidad.
9.- REQUERIMIENTOS DE LAS OPERACIONES
La mayoría de los sistemas Se tiene un nivel mínimo de

logísticos operan para existencias determinado por
cumplir con programas o la cadena de suministros y
lotes de producción
producción. no por la demanda real.
real
Esto
E t pueded ser lla cantidad
tid d
mínima a producir o la
cantidad mínima “eficiente”
para ell esfuerzo
f (manejo,
( j
transporte, tiempo, precio)
involucrado en el proceso
actual
t l de
d adquisición
d i i ió ded
un producto.
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO PARA MANTENIMIENTO
1) Inventarios de artículos activos
Los artículos activos son utilizados frecuentemente

(por regla general, más de una vez al mes).
La demanda puede ser pronosticada con bastante precisión.
2) Inventarios de artículos pasivos
Son aquellos que son utilizados con poca frecuencia

frecuencia.
Es muy difícil pronosticar su demanda.
Perfiles típicos del inventario para mantenimiento
1) Inventarios de artículos activos
2)) Inventarios de artículos pasivos

p
12 10
45
75
88
90
55
25
% de % del % del valor % de

artículos valor de uso transacciones
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS ACTIVOS
¾Se usan normalmente en grandes cantidades.

¾Tienden a ser los más económicos
¾Los plazos de entrega son cortos.
¾Pocas veces son críticos para la producción.
¾Requieren altos niveles de servicio.
¾Pueden
P d ser pronosticados.
ti d
¾Por su alta rotación, cualquier excedente puede ser corregido

p
rápidamente.
"Reducir los niveles de inventarío de los artículos activos no es la prioridad"
Los artículos activos representan un pequeño porcentaje del total de los

artículos y un porcentaje aún menor del valor total de inventario.
Para esto artículos,

artículos lo más importante es tener:
9Un buen pronóstico de la demanda.

9Plazos de entrega cortos.
9Bajos precios unitarios.
9Bajo riesgo de obsolescencia.
9Baja probabilidad de exceder su vencimiento.
Los
os p
principales
c pa es objet
objetivos
os de
del inventario
e ta o de
artículos activos son:
9Mejorar el nivel de servicio
9Disminución del costo del artículo
9Reducir el costo de la transacción (pedido)
9Mejorar el nivel de servicio
Si el almacén se queda sin tornillos, guantes, bombillos o cualquier

otro
t material
t i l de
d uso frecuente,
f t sus clientes
li t estarán
t á justificadamente
j tifi d t
insatisfechos y molestos durante mucho tiempo.
9La existencia de los artículos activos representa

la mayor fuente de satisfacción de los usuarios.
9La principal ventaja de disponer de un software

para pronosticar la demanda de los artículos
activos es la mejora del nivel de servicio y no
la reducción de inventarios.
9Disminución del costo del artículo
La compra repetitiva de estos artículos

es una gran oportunidad de negocios,
para conseguir ahorros (descuentos)
por el gran volumen de compras anuales.
Los artículos activos representan un

pequeño porcentaje del total, pero
pueden representar casi la mitad del
valor total de uso de los inventarios.
9Reducir el costo de la transacción (pedido)

Las transacciones incluyen actividades de:
Búsqueda de cantidad, precios y calidad.

Preparación y entrega.
Comunicación con vendedores.
Control de calidad entrante.
Cuentas por pagar.
Por definición, la mayoría de las

transacciones son de artículos activos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS PASIVOS
¾Son utilizados con poca frecuencia, una vez al mes o menos

(40 - 60 % no han sido demandados en los últimos tres años).
¾No pueden ser pronosticados con técnicas tradicionales.

Es difícil pronosticar su demanda con una precisión razonable
¾Generalmente son muy costosos.
¾Constituyen la mayor parte del valor del inventario en las plantas.
¾ La gran mayoría de los artículos de un almacén de mantenimiento

típico está conformada por artículos pasivos.
¾Tienen plazos de entrega largos (pueden ser un año o más).
¾Tienden a ser críticos por lo que necesitan tener una muy alta
disponibilidad para mantener la producción.
¿Por qué preocuparse por el inventario de artículos pasivos?
1) Es el inventario más importante para mantener la producción.
2) Representa grandes oportunidades de mejora.
3)) Para poner

p en práctica
p esas mejoras,
j , la inversión necesaria
es relativamente baja.
"INVIERTA SU TIEMPO Y ESFUERZO DONDE
OBTENGA LOS MÁXIMOS BENEFICIOS"

BENEFICIOS
Inventario de materiales de consumo
Su gestión representa una prioridad muy baja

ya que representan muy poco porcentaje del
valor total del inventario.
Los plazos de entrega para estos materiales

es muy corto (igual que los materiales activos)
por lo que un bajo nivel de servicio o una rotura
de stock puede ser resuelta muy rápidamente.
El exceso de inventario de estos materiales

puede producir pérdidas por vencimiento o
por obsolescencia,
obsolescencia pero como su precio es
bajo, estas son mínimas.
EL ÁRBOL DEL INVENTARIO
Enfoque estratégico para optimizar

la gestión de inventarios de artículos
activos y artículos pasivos.
Aplicar técnicas de g
gestión apropiadas
para cada tipo.
Aplicar los recursos necesarios a cada

tipo de inventario de acuerdo a sus
características e importancia para la
producción.
El gerente de materiales podrá dedicar

sus esfuerzos a mejorar las decisiones
relativas a los repuestos más importantes
en vez de dar la misma atención a
cualquier artículo.
EL ÁRBOL DEL INVENTARIO

El árbol del inventario establece
criterios cuantitativos para cada
tipo de artículos.
Clasificar los artículos en activos

y pasivos, en función de la
frecuencia de utilización.
Un artículo pasivo se define como

aquel que se utiliza en promedio
una vez al mes o menos.
Separar los artículos pasivos en:
--Artículos pasivos claves que requieren una gestión muy cuidadosa e intensiva.
--Artículos pasivos no claves que no requieren ningún tratamiento especial.

ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES

Para definir
P d fi i un artículo
tí l pasivo
i clave
l se debe
d b
establecer un criterio basado en su valor y
otro en su frecuencia de utilización.
Cualquier artículo que supere cualquiera de

esos criterios es considerado pasivo clave.
Los artículos que no cumplen con los

criterios mencionados son considerados
pasivos no claves.
Tienen un valor desproporcionadamente

p p muy
y
grande en relación al número de artículos.
Cerca de la mitad de todos los artículos

pasivos claves tienden a ser críticos
para las operaciones.
EL ÁRBOL DE * Inventario total

INVENTARIOS 3,09 millones de unid.
2.466 millones de $
A = 88,4 % A = 9,7 % A = 1,9 %

V = 88,9 % V = 9,9 % V = 1,2 %
Artículos pasivos Artículos activos Material de consumo

2,73 millones de unid. 0,3 millones de unid. 0,062 millones de unid.
2.192 millones de $ 244 millones de $ 30millones de $
A = 77,7 % A = 87.9 % A = 10,7 % A = 12,1 %

V = 28,4 % V = 32 % V = 60,5 % V = 68 %
Artículos pasivos 10,7 % DE ITEMS
Artículos pasivos 60,5 % DELVALOR DE INV.
no claves
l claves
2.40 millones de unid. 0.33 millones de
701 millones de $ unid.
1.491 millones de $
* Fuente: Production Spare Parts. Moncrief, Schroder, Reynolds.

Estudio realizado en 190 almacenes de 52 compañías
(energía, pulpa y papel, sistemas ferroviarios, químicas, refinerías, petroquímicas).
ANÁLISIS ABC
En almacenes de mantenimiento es muy común que muy pocos
artículos representan un porcentaje muy alto del valor total.
Se puede clasificar los materiales para establecer prioridades

en los esfuerzos de reducir costos.
Suponga que en un almacén se quiere reducir costos en un 5 %.
La variedad de artículos existentes es 1000 tipos diferentes.
Solamente 100 (10 %) de esos artículos representa la mitad (50%)

del valor de las existencias.
La meta de reducir el valor del inventario en 5 % se puede alcanzar

reduciendo sólo en 10 % el valor de los 100 que representan el 50 %
del total.
Los artículos que caen dentro de los rangos del valor:

Alto, medio y bajo se denominan A, B y C respectivamente.
ANÁLISIS ABC
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU UTILIZACIÓN
UTILIZACIÓN CATEGORÍA % DEL % DE

VALOR DE ARTÍCULOS
USO UTILIZADOS
ALTA A 50 10
MEDIA B 30 30
BAJA C 20 60
Ejemplo:
A continuación se muestra el nivel de utilización de diversos artículos

d
durante
t un año.
ñ
Se cumplen las siguientes condiciones:
9E i t 5.566
9Existen 5 566 tipos
ti de
d artículos.
tí l
9Durante el último año se utilizaron 2.901 tipos de artículos.
9El valor
l d de uso ffue d
de 838
838.980
980 $ (50 % = 419
419.490
490 $)
$).
9Valor total del inventario = 1.603.897 $

UTILIZACIÓN ANUAL
ARTÍCULO Nº X (COSTO) Y XxY VALOR

(CANT.UTIL.) VALOR DE TOTAL
USO
01-016-060 84.27 1 84.27 84.27
01-017-544 35.95 4 143.80
01-017-544 35.95 3 107.85
01-017-544 35.95 1 35.95
01-017-544 35.95 1 35.95 323.55
01-069-617 15.88 4 63.52 63.52
01-093-080 210.90 2 421.80
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90 1265.40
01-109-209 63.22 1 63.22
01-109-209 63.22 3 189.66
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44 632.20
99-838-160 64.67 2 129.34

99-838-160 64.67 1 64.67
99-838-160 64.67 3 194.01 388.02
TOTAL 838980.00
Se ordenan los artículos en forma decreciente del valor de uso anual.
POSICIÓN ARTÍCULO Nº UTILIZACIÓN VALOR %

ANUAL ACUMULADO ACUMULADO
1 32-274-280 9.437 9.437 1
2 11-810-100
11 810 100 7.322 16.759 2
3 67-498-525 6.676 23.435 3
4 37-382-935 6.195 29.630 4
5 32-274-200 5.825 35.455 4
6 67-498-250 5.342 40.797 5
7 32-374-105 5.033 45.830 5
. . . . .
. . . . .
. . . . .
270 11-547-188 704 418.808 50
271 48-211-195 685 419.493 50
ANÁLISIS ABC
La lista se detiene en el artículo Nº 271, ya que se ha alcanzado el 50
% del valor del inventario.
Estos 271 artículos deben ser analizados en busca de oportunidades

de:
Reducción de precios,
Nuevos proveedores,
Disminución del punto de pedido,
Disminución de la cantidad de pedido.
Si se requiere ahorros adicionales, se debe analizar

los artículos tipo B.
Existen grupos de artículos (Ej. rodamientos) que caen en diferentes

categorías (A, B, C) que pueden ser analizados como grupo de
artículos comunes y que su negociación pudiera resultar más
beneficiosa que si se tratan como artículos individuales.
ANÁLISIS
Á ABC
alor del inventario ($)
100
80 C
Porcentaje acumulado anual del va
50 B
Dedique tiempo y esfuerzo

a estos productos para que
obtenga mayores beneficios
10 40 100
Porcentaje de artículos en el inventario
ANÁLISIS XYZ
Se utiliza para establecer prioridades en los esfuerzos de reducción
de costos en artículos cuyo valor es muy alto (artículos X)
Es un análisis muy similar al análisis ABC,

ABC pero solo se considera el
valor de los artículos y no su valor de uso.
Se elabora una lista para determinar cuales son los artículos tipo X.
Se analizan las distintas altarnativas para la reducción de costos de

mantenimiento de inventarios en los artículos tipo X.
Un artículo tipo X para la planta pudiera ser un artículo tipo Y o Z para el proveedor.
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU VALOR

VALOR CATEGORÍA % DEL % DE
VALOR TOTAL ARTÍCULOS
ALTO X 60 20
MEDIO Y 30 30
BAJO Z 10 50
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Almacén
Actualizar
Inventario Despacho
Ubicar
un artículo
artículo del almacén
Historial
Recibir Registrar
de
compras
p artículo la salida
Cargar al
correspondiente:
Equipo
Orden de trabajo
Actualizar Cuenta
Pedir
artículo Inventario
Historial
de
salidas
Stock
< PP ? No Verificar
existencias
Si =
EL PUNTO DE PEDIDO - EL PUNTO DE REORDEN
E t concepto
Este t no es exclusivo
l i d de llos sistemas
i t d
de producción.
d ió
Se usa muy frecuentemente en la vida diaria:
9 Renovar algún documento personal

antes de su vencimiento
9 Colocar combustible al vehículo. No ordenar a tiempo no

causa mayores problemas.
9 Hacer mercado
9 Solicitar nuevas chequeras
En la industria esto no es verdad.

verdad
Fallas en el suministro de materias primas y repuestos trae muchos problemas,
tales como:
¾ Pérdidas de producción
producción, de clientes
clientes.
¾ Violación de leyes regulatorias.
¾ Comprometer la seguridad de los trabajadores.
DIFERENTES POLÍTICAS DE REPOSICIÓN

1.- Método MÍN / MÁX
9 Se desea mantener el stock entre un nivel mínimo (MÍN)
y un nivel máximo (MÁX).
9 Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega

o cae por debajo del nivel mínimo (MÍN) establecido.
ANALOGÍA
9 La cantidad a pedir es la diferencia entre el nivel PP = MÍN

máximo (MÁX) y la cantidad actual (disponible).
CP = MÁX - MÍN
2.- Método PP / CP MÁX = CP + PP
9 Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega
o cae p
por debajo
j del nivel mínimo establecido,,
denominado Punto de Pedido (PP)
9 La Cantidad de Pedido ((CP)) es el número de unidades

a pedir y su magnitud depende de algún criterio particular,
como el LEP (EOQ).

Nivel de inventario
o
SE ORDENA
LEP (EOQ) UNA CANTIDAD
LEP (EOQ) CONSTANTE
PP (LEP)
LEP (EOQ)
SS
tiempo
Nivel de inventario
MÁX
SE ORDENA
Q3
Q1 Q2 UNA CANTIDAD
PP / MÍN VARIABLE HASTA
ALCANZAR EL MAX
SS
tiempo
MÁX
Nivel de inventario
SS
t t t t t t t t t t
tiempo
SE ORDENA UNA CANTIDAD VARIABLE A UN INTERVALO

CONSTANTE HASTA ALCANZAR EL MÁXIMO
PARÁMETROS CLAVES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
MIN LEP
Criticidad Demanda
Tiempo de entrega Costo de compra
Tamaño del Costo de mantenimiento
conjunto
j t (Set)
(S t) d l inventario
del i t i
Demanda Precio del artículo
MAX
Máximo nivel de
stock recomendado
CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS CLAVES EN GESTÍÓN DE INVENTARIOS
PUNTO DE PEDIDO
Nivel de inventario para el cual se coloca un pedido para asegurar

que no exista rotura de stock antes de que el pedido sea recibido.
P t de
Punto d Pedido
P did = Stock
St k Mínimo
Mí i + Stock
St k de
d Seguridad
S id d
Stock Mínimo = Tiempo de Entrega Promedio x Tasa de Utilización Promedio
Stock de seguridad
g = Adicional requerido
q para
p manejar
j las fluctuaciones de
la demanda.
DEMANDA
Patrón de demanda de un artículo determinado
7 Tasa de utilización Max

6
Nº de unidades
Cantidad
5 de pedido
4
3
2
1 Min
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
Nº de artículos utilizados 6 artículos

tasa de utilización = = = 1,2 por semana
tiempo 5 semanas
DEMANDA
En la realidad, la tasa de utilización es variable
Alta tasa de
7 Baja tasa de utilización
utilización
6
Nº de unidades
5
4
3
2
1
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
El patrón de utilización es la primera referencia para determinar el stock mínimo
TIEMPO DE ENTREGA
TIEMPO DE REPOSICIÓN - TIEMPO DEL PROVEEDOR - LEAD TIME
Es el tiempo requerido para comprar y recibir un los artículos de un pedido.
Incluye los siguientes componentes:
- Tiempo para notificar que un artículo está por debajo del punto
de pedido.
- Tiempo requerido para preparar y distribuir la orden de compra.
- Tiempo para colocar la orden de compra.
- Tiempo para que el proveedor prepare el pedido
pedido.
- Tiempo para entregar.
- Tiempo para recibir.
- Tiempo para almacenar y notificar lo recibido.
TIEMPO DE ENTREGA
El tiempo de espera se obtiene a partir de los registros del inventario.
En su cálculo no se debe incluir compras y entregas realizadas en

situaciones de emergencia.
Se recomienda utilizar el pronóstico de promedios móviles en vez

del promedio simple, ya que para un período fijo, se da mayor
importancia a los datos más recientes.
TIEMPO DE ENTREGA
Ejemplo:
Las últimas 5 compras tuvieron los siguientes tiempos de entrega
COMPRA TIEMPO DE
Nº ENTREGA
(DÍAS)
1 3
2 6 (3 + 6) / 2 = 4,5
3 10 (4,5 +10) / 2 = 7,3

4 13 (7,3 + 13) / 2 = 10,2
5 14 (10,2 + 14) / 2 = 12 días
46
= 9,2 días (Promedio simple)
5 (Promedio móvil)
El valor de 12 días representa un valor más cercano a la realidad que 9 días.
Si la demanda anual es: 60 unidades / año
60 unidades / año
Stock mínimo = 12 días x = 2 unidades
365 días / año
Si se asume que el stock de seguridad es 0, el Punto de pedido es 2 unidades
6
Nº de unidades
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
La condición de rotura de stock ocurre cuando el nivel de inventario

para un artículo llega a cero antes de que llegue la reposición.
E t puede
Esto d ser originado
i i d por ttres situaciones
it i posibles:
ibl
1) Demanda real mayor que la Tasa de Utilización Promedio

Tasa de utilización
promedio
6
unidades
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
Nº de u
3
2 Tasa de
Punto de
1 utilización
pedido (PP)
actual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Condición de
rotura de stock
Tiempo (semanas)
2) Tiempo de entrega mayor al promedio
7
6
ades
Tiempo de Tiempo de
5
Nºº de unida
entrega entrega máx.

4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
Condición de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 rotura de stock
Tiempo (semanas)
3)) Combinación de demanda y tiempo de entrega

g mayores
y al promedio
Tasa de utilización
promedio
10
Tasa de
9 utilización
ades
8 Tiempo de
máxima
Tiempo de
Tiempo de
7 entrega 6 7 entrega
Nº de unida
entrega máx.
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
Historial de utilización de un artículo almacenado

Fecha Salida Entrada Saldo Acción Tiempo de
entrega
1/1 11
15/1 1 10
22/1 3 7
30/1 1 6 orden 34 d
12/2 3 3
15/2 3 0
5/3 -- 6 6 orden 37 d
12/3 2 4
31/3 1 3
10/4 3 0
11/4 -- 6 6 orden 25 d
24/4 2 4 Promedio móvil del tiempo
p de entrega
g
5/5 2 2
6/5 -- 6 8
17/5 4 4 orden 40 d (34 + 37) / 2 = 35,5
2/6 2 2
25/6 1 1
(35,5 + 25) / 2 = 30,3
26/6 -- 6 7 (30,3 + 40) / 2 = 35,2
14/7 2 5 orden 29 d
23/7 2 3 (35,2 + 29) / 2 = 32,1
31/7 1 2
12/8 -- 6 8 (32,1 + 30) / 2 = 31,1
13/8 3 5 orden 30 d (31,1 + 21) / 2 = 26,1
25/8 3 2
12/9 -- 6 8 (26,1 + 37) / 2 = 31,6
13/9 3 5 orden 21d
30/9 4 1 (31,6 + 22) / 2 = 26,8 ~ 27
4/10 -- 6 7
11/10 2 5 orden 37 d
25/10 3 2
5/11 1 1
17/11 -- 6 7
18/11 2 5 orden 22 d
10/12 -- 6 11
15/12 2 9
---------
56 jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
Stock Mínimo
56 unidades / año
27 días x
365 días / año
SM = 4 unidades
id d
94 artículos serán suficientes para cubrir la demanda durante el tiempo de entrega

en condiciones
di i de
d utilización
tili ió similares
i il a los
l datos
d t recopilados.
il d
9Ya que el patrón de uso no es constante, habrá una probabilidad de 50 % de que

ocurra rotura de stock
stock.
9Esto se puede aceptar, si el artículo no es crítico.
9Si es crítico, se debe agregar un stock de seguridad.

ANÁLISIS
Del ejemplo anterior se concluye:
Un stock de 4 artículos asegura que, con una probabilidad de 50 %, el

artículo estará disponible durante un periodo de 27 días (tiempo de entrega).
entrega)
Si la tasa de utilización es mayor que la normal (56 unidades/año),

mientras se espera por la entrega
entrega, ocurrirá rotura de stock
stock.
Esta situación es aceptable para la mayoría de los artículos

dentro del almacén.
almacén
Algunos artículos son indispensables para mantener la

continuidad de las operaciones.
operaciones
El almacenista puede decidir fijar el punto de pedido en

4, 5
4 5, 6 o 7 unidades para protegerse de la rotura de stock
que originaría una interrupción de la producción.
Determinación del stock de seguridad
¾Definir períodos estándar para la tasa de utilización (semanas o meses).

¾Determinación de la probabilidad de que ocurra rotura de stock.
Cálculo de la tasa p
promedio de utilización mensual:
56 unidades / año
Tasa Promedio de Utilización Mensual = = 4,67 unidades/mes
12 meses / año
TPUM
Cálculo de la Desviación Absoluta
Mes Tasa promedio Utilización Desviación

de utilización actual Absoluta
mensual
Enero 4,67 5 0,33

Febrero 4,67 6 1,33
Marzo 4,67 3 1,67
Abril 4,67 5 0,33
Mayo 4,67 6 1,33
Junio 4 67
4,67 3 1 67
1,67
Julio 4,67 5 0,33
Agosto 4,67 6 1,33
Septiembre
p 4,67
, 7 2,33
,
Octubre 4,67 5 0,33
Noviembre 4,67 3 1,67
Diciembre 4,67 2 2,67
Sumatoria de las desviaciones = 15,32

∑ ( Desviaciones ) 15,32
Desviación Absoluta Promedio (DAP) = = = 1,28
Nº de meses 12
La Desviación Absoluta Promedio (DAP) es una aproximación simple

de la desviación estándar.
El Stock de Seguridad (SS) puede ser utilizado para cubrir esta desviación
y puede
d ser calculado
l l d ded la
l siguiente
i i t manera:
Desviación Absoluta Promedio

Stock de Seguridad = Stock Mínimo x
Tasa Promedio de Utilización Mensual
DAP 1,28 unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 1,1 >> 1 unid.
TPUM 4,67 unid / mes
Punto de Pedido = Stock Mínimo + Stock de Seguridad
PP = SM + SS = 4 + 1 = 5 unid.
unid
Un Punto de Pedido de 5 unidades proporciona un nivel de confianza

adicional sobre la disponibilidad del artículo durante el tiempo de entrega.
El nivel de confianza se ha incrementado de 50 % para un PP de 4,

a un 80 % para un PP de 5.
Distribución de la demanda
Media
4
cuencia de ocurrencia
a
1
+ + +
Frec
DAP X 1 DAP X 2 DAP X 3
0
4,67
,
Nivel de 50 %
80 %
confianza 95 %
99 %
Utilización mensual
DAPs versus Nivel de confianza
Nº de DAPs Nivel de confianza
0 50 %
1 80 %
2 95 %
3 99 %
4 99.9 %
5 99.99 %
Por ejemplo, si se desea un nivel de confianza de 95 %,

se utiliza 2 DAPs y el nuevo Stock de Seguridad se calcula:
Nº de DAPs x DAP 2 x 1,28 unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 2,2 >> 2 unid.
TPUM 4,67 unid / mes
PP = SM + SS = 4 + 2 = 6 unid
unid.
"No
No hay que olvidar que el aumento del Stock de Seguridad aumenta el
costo de mantener el inventario en el almacén"
Directrices para la determinación del

Stock de Seguridad en los inventarios
No se requiere Stock de Seguridad
El artículo
tí l no es crítico
íti para las
l operaciones
i
No es utilizado en la línea de producción
La inactividad de la máquina afectada no

afectará la producción
La seguridad del personal no será perjudicada
L permisología
La i l í ambiental
bi l no estará
á en riesgo
i
Utilice una DAP en el cálculo del Stock de Seguridad.
La falta del artículo originará una pérdida

de la p
producción no superior
p al 25 %
La inactividad de la máquina afectada

disminuirá la producción
La seguridad del personal no será

perjudicada ni habrá problemas con
el impacto ambiental
Utilice dos DAPs en el cálculo del Stock de Seguridad
La falta del artículo originará una pérdida

de la p
producción alrededor del 50 %
El tiempo de inactividad disminuirá

potencialmente la protección del
personal o la planta
p p
Es posible un incidente ambiental
Utilice tres DAPs en el cálculo del Stock de Seguridad
La falta del artículo producirá una

paralización de la instalación
La protección personal o de planta

está directamente afectada.
Habrá impacto ambiental negativo.
DEMANDA
SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE PEDIDO A LA DEMANDA
PRECIO UNITARIO = 1.000 $
COSTO DE MANTENIMIENTO = 20 % 5
COSTO DE COMPRA = 70 $
Demanda MÍN/PP MÁX CP Valor Inv.

de 3 años prom ($)
prom. 4
18 3 5 2 3.501
Cuando la demanda es 9,
16 3 5 2 3.606
3 LEP pasa de 1 a 2.
15 2 4 2 3.120
Stock máximo
14 2 4 2 2.712
12 2 4 2 2.850 2 Una demanda de 8,
10 2 4 2 2 950
2.950 requiere
i un MÍN de
d 2
y un MÁX de 3 unidades
9 2 4 2 3.090
8 2 3 1 2.551 1
7 1 2 1 1 532
1.532
6 1 2 1 1.656
4 1 2 1 1.765
3 1 2 1 1.834 5 10 15 20
Demanda
2 0 1 1 874
0 0 1 1 966
* Production Spare Parts - Moncrief, Schroeder, Reynolds - IP jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
TIEMPO DE ENTREGA
El valor del inventario de
El tiempo de entrega
artículos pasivos claves
2 semanas o menos
50 %
Efecto del tiempo de entrega sobre el nivel de almacenamiento
Nivel de almacenamiento
Tiempo de entrega
(Semanas)
Mínimo Máximo
0 -1 0
1 0 1
2-4 1 2
5-9 2 3
10 - 16 3 4
17 - 25 4 5
26 - 34 5 6
35 - 44 6 7

EFECTO DEL TIEMPO DE ENTREGA SOBRE EL VALOR DEL INVENTARIO*

Valor actual Valor recomendado
Tiempo de entrega del Inventario del Inventario VAI
(semanas) Nº de artículos VAI ($) VRI ($) VRI
0-2 20 1.476 260 5.6

3-4 61 185.938 58.048 3.2
5-6 259 416.749 305.268 1.4
7-8 97 256.760 197.507 1.3
9 - 10 93 250.184 202.276 1.2
11 - 15 1.519 4.757.338 4.333.100 1.1
16 - 20 213 697.317 699.178 1.0
21 - 30 65 547.900 602.830 0.9
31 - 40 210 1.209.580 1.511.970 0.8
41 de
1.- Para tiempos - 50entrega cortos, partes
58 fáciles de 433.745 683.920 al exceso0.6
adquirir, hay una tendencia de stocks.
2.- Para tiempos de entrega largos, partes difíciles de adquirir, hay una tendencia al desabasteciciento.

EFECTO DEL TIEMPO DE ENTREGA SOBRE EL PUNTO DE PEDIDO*
Tiempo de
Ti d entrega
t %d
dell punto
t de
d pedido
did
(semanas) que se subestimó
0-6 10
7 - 13 24
14 - 26 36
27 - 52 57
> 52 66
1.- Cuando el tiempo de entrega es corto (< 6 semanas), el punto

de pedido fue inferior al recomendado un 10 % de las veces.
2.- Cuando el tiempo de entrega es largo (> 52 semanas), el punto

de pedido fue inferior al recomendado un 66 % de las veces.

SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE PEDIDO AL TIEMPO DE ENTREGA

COSTO DE MANTENIMIENTO = 20 %
14
Tiemp. VALOR 6258
de MIN MAX CP PROM 12 50

entrega (PP) INV. ($) 40
(sem )
(sem.) 10 5505
Inventario promedio ($)

32
Sttock Máximo
1 0 2 2 1.375
8 26
5003
2 1 3 2 2.250 LT 20
4503
4 2 4 2 3 001
3.001 16
6 4202
8 3 5 2 3.501 12
6
12 4 6 2 4.202 4 3001
4 Un tiempo de entrega de 16 semanas,
16 5 7 2 4.503 2 requiere un MÍN de 5 unidades
unidades, un
2 MÁX de 7 unidades y un valor promedio 1375
20 6 8 2 5.003 de inventario igual a 4.503 $.
1
26 7 9 2 5.254
32 8 10 2 5.505 2 4 6 8 10 12
40 9 11 2 5.806 Stock Mínimo
50 11 13 2 6.258
TAMAÑO DEL CONJUNTO (SET)
9Es uno de los parámetros que afectan el nivel de inventarios.

9Es el pparámetro, tal vez, menos comprendido
p y más ignorado.
g
9Normalmente son comprados, valorados y almacenados como

una pieza unitaria.
9Hay que tener especial cuidado si un repuesto particular es comúnmente

utilizado en conjunto y definir cuál es el tamaño adecuado de ese conjunto.
TAMAÑO DEL CONJUNTO (SET)

COSTO DE MANTENIMIENTO = 20 %
DISPONIBILIDAD = 99,00 %
Tamaño del MÍN MÍN MÁX CP Valor prom. inv.

conjunto (normal) (ajustado) MÍN (ajustado)
1 6 6 9 3 6.005
2 8 9 10 2 8.004
4 8 11 12 4 10.503
6 12 17 18 6 15.903
12 24 35 36 12 33.724
Existe una tendencia a ajustar el Punto de Pedido (MÍN) a una unidad por
debajo del Stock Máximo (MÁX) para protegerse contra la indisponibilidad
de conjuntos completos, cuando se utiliza sólo una parte del conjunto.
NIVELES DE CRITICIDAD - INVENTORY SOLUTIONS INC.
CRITICIDAD DISPONIBILIDAD MÍNIMA DEFINICIÓN
ALTA 99.91 % Condición insegura.

Riesgo de rotura de stock: Se detiene la producción.
8 horas/año No hay sustitución posible.
Se debe tener la pieza.
MEDIA 99.0
99 0% Hay iinconvenientes.
H i t
Riesgo de rotura de stock: Se puede mantener la producción
3.65 días/ año hasta que se produzca el reemplazo a
corto plazo.
BAJA 97.0 % La pieza puede ser sustituida.
Riesgo de rotura de stock: Se puede esperar durante varias
11 días/ año semanas.
C S C C Ó TÍPICA
CLASIFICACIÓN Í C DE MILLONES
O S DE REPUESTOS
S OS REVISADOS
S OS *
CRITICIDAD ASIGNADA % POR CATEGORÍA
ALTA 50 - 65
MEDIA 20 - 30
BAJA 15 - 25
Mantenimiento debe ser el responsable de

determinar la criticidad de los repuestos.
Solo el personal de mantenimiento conoce:

Las consecuencias de no tener la parte necesitada.
Si la pieza puede ser sustituida por otra.
"LA ASIGNACIÓN DE LA CRITICIDAD DEBE SER

UN JUICIO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO"
MANTENIMIENTO

PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio está relacionado con el nivel de confianza
establecido en el Stock de Seguridad y el punto de pedido.
Mientras más veces al año usted compre un artículo,

más veces estará usted propenso a una rotura de stock.
Esa vulnerabilidad disminuye si compra más cantidad

menos veces (1 o 2 veces al año)
año).
En el ejercicio anterior:
- El artículo fue comprado 9 veces en el año.

Esto significa que hubo exposición
a rotura de stock 9 veces durante un
tiempo promedio de 27 días cada vez.
Cálculo de la probabilidad de caer en rotura de stock

para un artículo en cualquier momento del año
Nivel de Servicio = 100 % - (100 % - Ni conf.)

Niv. f ) x Ti
Tiempo d
de E
Espera x Nº d
de pedidos/año
did / ñ
365 días/año
El Nivel de Servicio es el indicador global más importante para

determinar la probabilidad de que un artículo caiga en rotura de stock.
Los ejemplos siguientes muestran como cambia la probabilidad de

rotura de stock con el stock de seguridad y el número de pedidos
pedidos.
Nº de pedidos/año Tiempo de entrega Stock de Nivel de

(días) seguridad confianza (%)
9 27 0 50
(100 % - 50 %) x 27 días/pedido x 9 pedidos/año

Nivel de Servicio = 100 % - = 67 %
365 días/año
Probabilidad de caer en rotura de stock durante el tiempo de entrega = 100 % - 50 % = 50 %

Probabilidad de caer en rotura de stock durante un año = 100 % - 67 % = 33 %

9 27 1 DAP 80

365 días/año


9 27 2 DAP 95

365 días/año


1 27 0 50

365 días/año

Decisiones para mejorar el nivel de servicio
Acción Ventajas Desventajas
Tiempos de Disminuye el Punto de Pedido.

entrega cortos
Reduce la vulnerabilidad a la rotura
de stock durante la reposición
reposición.
Tiende a disminuir el valor del inventario.

Aumento del Reduce la vulnerabilidad a la rotura Tiende a aumentar el
Punto de Pedido de stock durante la reposición. valor del inventario.
Aumento del Al permitir mayor variación en Tiende a aumentar el
Stock de Seguridad la tasa de utilización, reduce la valor del inventario.
vulnerabilidad
l bilid d a la
l rotura
t de
d
stock durante la reposición.
Aumento de la Al reducir el Nº de ordenes Tiende a aumentar el

Cantidad de Pedido colocadas cada año,
año disminuye valor del inventario.
inventario
el Nº de períodos de vulnerabilidad
a la rotura de stock.
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP)

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
El valor del inventario queda determinado por:
~El punto de Pedido

De los artículos almacenados
~La Cantidad de Pedido
Si se quiere reducir el valor del inventario,

el PP y la CP también deben ser reducidos.
Factores a considerar para la determinación de la Cantidad de Pedido:
Tasa de utilización histórica del artículo.
Costo de colocación, recepción y ubicación del pedido (COSTO DE COMPRA)
Costo de mantenimiento del inventario.

inventario
Descuentos por cantidad.
Costo de utilización del aspacio de almacenamiento
MODELO DEL LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP - EOQ)
Hipótesis: Demanda: Conocida y constante

Plazo de entrega del pedido: Conocido y constante
¿Cuál debe ser el tamaño del lote pedido?
¿Con qué frecuencia deben efectuarse los pedidos?
COSTO TOTAL = COSTO DE COMPRA + COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
D Q
CT = CC + CM CT = x A + x U x I
Q 2
Donde:
CT = Costo total anual
D = Demanda anual para el artículo en inventario (unidades/año)
Q = Cantidad de Pedido para reaprovisionar el inventario (unidades)
A = Costo de colocación, recepción y ubicación de un pedido
U =C
Costo
t ddell artículo
tí l (precio
( i unitario)
it i )
I = Costo del mantenimiento del inventario como % del valor del inventario (%/año)
COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO = COSTO DE COMPRA = CC
D
CC = xA
Q
Muchos departamentos de compras lo calculan al final de cada año

Este costo se basa en:
9Personal del departamento de compras
9Servicios telefónicos
9Recibidores
9Despachadores
9Personal
P ldde cuentas
t por pagar
ESTIMACIÓN DEL COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO (CC)
9Mucha gente siente que calcular el LEP no es my útil porque

calcular
l l ell CC es muy difí
difícil.
il
9Esta dificultad puede ser más percepción que realidad.
9Todo lo que hay que hacer es una buena estimación de

todos los costos.
costos
9A continuación veremos una forma de hacer tal estimación.
9En todos los valores presentados puede haber cierto margen

de error, pero el resultado estará muy cerca del valor real y
será de gran utilidad para cualquier análisis.
COSTO DE COLOCACIÓN DE UN PEDIDO

DEPARTAMENTO PRESUPUESTO DEDICACIÓN A LA COSTO ASIGNABLE
ANUAL COMPRA DE A LA COLOCACIÓN
REPUESTOS DE PEDIDOS
COMPRAS 200 000
200.000 30 % 60 000
60.000
Presupuesto anual del departamento
de compras (Salarios, beneficios,
teléfonos, etc.
ALMACÉN 60.000 20 % 12.000
Tareas de compras de los
almacenistas.
ALMACÉN 60.000 10 % 6.000
Tareas de reaprovisionamientos y
acomodo en las estanterías.
estanterías
RECEPCIÓN 40.000 50 % 20.000
Personal de recepción. Labores de
recepción de repuestos.
CUENTAS POR PAGAR 30.000 30 % 9.000
Personal de cuentas por pagar que
realiza actividades relacionadas con
la compra de repuestos.
COSTOS TOTALES 107.000
Nº DE PEDIDOS DE REPUESTOS COLOCADOS DURANTE EL ÚLTIMO AÑO 3.561
COSTO DE COLOCACIÓN POR PEDIDO 30
COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO = CM
Q
CM = xUx I
2
Son los costos acumulados 9Tasas de interés

desde que el artículo es 9Impuestos
p
colocado en el almacén.
9Seguros
El porcentaje I del valor del
9Obsolescencia
inventario para asignar los 9Alquileres
costos de mantenimiento 9Depreciación
del inventario se basa en: 9Desperdicio

Cada dolar gastado en
Como mínimo, deben
inventario podría haber
valorarse, igual a la tasa
sido colocado en el banco
de interés pasiva de la
o invertido de cualquier
banca.
otra manera.
Recuerde siempre:
9La obsolescencia, el desperdicio o la

merma reducen el valor del inventario.
9Si un equipo viejo es inutilizado, sus repuestos

en el almacén pasan a ser innecesarios.
9Muchas partes son desechadas o robadas.
9Se
S estima
ti que las
l pérdidas
é did rondan
d ell 6 %
del valor total del inventario cada año.

Impuestos.
Los costos de la infraestructura (depreciación o alquileres) son frecuentemente

ignorados cuando se estima el CM.
El espacio utilizado por el almacén podría estar siendo utilizado para cualquier
otra actividad productiva.
Se debe considerar:
Impuestos sobre la propiedad inmobiliaria.
Seguros.
g
Mantenimiento.
Salarios administrativos no considerados en los CC.
Para tasas de interés entre el 5% y 8 %, el costo de mantenimiento del inventario (I)

puede tener un valor típico del 20 %.
Ejemplo:
Asumamos que para el artículo del ejemplo anterior:

U = 100 $ / unid
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
I = 20 % (del valor del inventario)
Q = 6 unid / pedido
D 56 unid / año
CC = xA CC = x 30 $ / pedido = 280 $ / año
Q 6 unid / pedido
Q 6 unid / pedido
CM = x U x I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 60 $ / año
2 2
COSTO TOTAL = 280 $ + 60 $ = 340 $ / año
U = 100 $ / unid
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 %
340
300
280
Costo por año
200
Costo de mantenimiento
Costo de colocación
100
60
56 10 15 20 25
Cantidad de Pedido
LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP)

EOQ (Economic Order Quantity)
Esta es la cantidad de pedido para la cual el costo total es mínimo y por

lo tanto es la cantidad óptima para compras futuras de este artículo.
U = 100 $ / unid
2xDxA D = 56 unid / año
LEP = A = 30 $ / pedido
IxU I = 20 %
2 x 56 x 30
LEP = = 13 unid / pedido
0.2 x 100
NÚMERO DE PEDIDOS AL AÑO (NPA)

D 56
NPA = = = 4,3 pedidos / año
LEP 13
Otra forma de calcular el NPA es:
IxDxU 0,20 x 56 x 100

NPA = =
2xA 2 x 30
NPA = 4,3 pedidos / año
Debe hacerse aproximadamente 4 pedidos

al año de 13 unidades cada uno.
LOS COSTOS DEL LOTE ECONÓMICO

Ó DE PEDIDO = CLEP
COSTOS DE COMPRA
56 unid / año
CC =
D
Q
x A CC =
13 unid / pedido
x 30 $ / pedido = 130 $ / año +
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Q 13 unid / pedido
CM = xUx I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 130 $ / año
2 2
CLEP = 130 $ + 130 $ = 260 $ / año

Otra forma de calcularlo:
CLEP = 2xDxUxAxI = 2 x 56 x 100 x 30 x 0.20
CLEP = 260 $ / año

U = 100 $ / unid
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 %
300
Costo por año
260
200
Costo de mantenimiento
130
Costo de colocación
100
LEP - EOQ
13
5 10 15 20 25
Cantidad de Pedido
2xDxA
ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU
Los resultados obtenidos del LEP se basan en dos cantidades fijas:
A = Costo de colocación, recepción y ubicación de

un pedido
I = Costo del mantenimiento del inventario como %

del valor del inventario (%/año)
Esos valores pudieran no ser verdaderos para todos los artículos del
almacén pero son una base de referencia para revisar la situación de
almacén,
los repuestos que se mantienen en el almacén.
Costo de colocación de un pedido = A = 30 $

Costo de mantenimiento del inventario = I = 20 %
2xDxA
ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU
COJINETES
ARTÍCULO PRECIO DEMANDA COSTO LEP CLEP PEDIDOS / AÑO
ANUAL ANUAL
Cojinetes 11 20
11,20 7 7 14 31 1
Se utilizaron 7 cojinetes los últimos 12 meses.

Su bajo precio permite comprar 14 (LEP), la demanda de 2 años.
No hay suficiente espacio para ubicar los 14 cojinetes.
Se decide comprar 5 y los costos son:
D 7
CC = x A= x 30 = 42
Q 5
La decisión tomada
Q 5
CM = x U x I = x 11.20 x 0.20 = 5.6 implica un aumento
2 2
en el costo total de
47.6
53,5 %
CT = 47. 6 31
= 1.535
2xDxA
FILTROS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Filtros 98,86 6 593 4 84 1
El LEP calculado es 4.

Los filtros vienen en paquetes de 6.
El costo total por comprar un paquete de 6 es:
D 6
CC = x A= x 30 = 30
Q 6
Q 6
CM = x U x I = x 98.86 x 0.20 = 59.32 El incremento
2 2
en los costos
89.32 es solo de 6.3%
CT = 89.32 84
= 1.063
2xDxA
ABRAZADERAS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Abrazaderas 1,25 74 93 133 33 1
Su bajo precio hace que el LEP SEA DE 133 unidades, la demanda de 2 años.
Las abrazaderas ocupan gran volumen y el espacio en el almacén es limitado.
Se decide comprar 50 unidades y los costos son:
D 74
CC = x A= x 30 = 44.40
Q 50
La decisión tomada
Q 50
CM = x U x I = x 1.25 x 0.20 = 6.25 implica un aumento
2 2
en el costo total de
50.65
53,5 %
CT = 50.65 33
= 1.535
2xDxA
TOALLAS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU
Í
ANUAL ANUAL
Toallas 14,51 4330 62.828 299 868 14

Estas toallas son utilizadas en grandes cantidades y los altos costos justifican una investigación
investigación..
El jefe de almacén considera que se puede convencer al proveedor para que entregue 360 toallas
cada mes directamente a los usuarios en vez de entregarlos al almacén, el cual tiene
limitaciones de espacio.
Se estima que los costos de colocación disminuyen de 434 a 170 por ser un solo contrato cerrado
para suministros durante todo el año.
El costo de mantenimientodel inventario se reduce al mínimo 6 % (tasa de interés pasiva) porque
las toallas no serán llevadas al almacén. Este costo será de 157.
Q 360
CM = x U x I = x 14.51 x 0.06 = 157 La decisión
2 2
tomada
D 4330 868 - 327 = 541 implica una
CC = x A= x 30 = 434
Q 299 reducción de
541 costos del 62 %
170 = 0.62
868 (541)
CT = 327
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
En algunas oportunidades, la gerencia superior considera que los

costos de mantenimiento del inventario han aumentado debido a:
Aumento de las tasas de interés.
Nuevos impuestos o aumento de los existentes.
Entonces se exige a los almacenistas

reducir el inventario.
Como primer paso, la mayoría de los almacenistas

sacan del stock las partes obsoletas y el excedente
innecesario.
innecesario
Si esto no es suficiente para alcanzar los objetivos

de la dirección, se requerirá recortes adicionales.
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
U = 100 $ / unid 9El costo de

D = 56 unid / año mantenimiiento
A = 30 $ / pedido del inventario se
I = 20 % ha incrementado
a 30 %.
9Ningun cambio
I = 30 % al año COSTOS ha ocurrido en la
400 TOTALES
A = 30 $ p
por pedido
p curva de costos
de compra.
NUEVOS
300
COSTOS DE
9El LEP disminuye
or año
MANTENIMIENTO
a 11 unidades.
Costo po
9El costo de
200 compra se
COSTOS DE COSTOS DE incrementa.
COMPRA MANTENIMIENTO
ANTERIORES
9El CLEP pasa de
100
260 $ a 360 $.
EOQ
9Esta no era la
intención de la
gerencia
5 10 15 20 25
superior.
Cantidad de Pedido
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE COMPRA
Algunas organizaciones optan por centralizar las

compras.
Generalmente esto produce un incremento en los:

Tiempos de entrega.
Costos de compra (colocación de pedidos).
Un mayor tiempo de entrega resulta en incremento del

punto de pedido.
Esto genera una tendencia a incrementar el nivel

promedio de inventario.
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE COMPRA

El costo de compra
se incrementa de
U = 100 $ / unid
30 $ a 60 $.
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
El LEP aumenta
I = 20 %
a 18 unidades.
NUEVOS
COSTOS DE
COMPRA I = 20 % al año El CLEP pasa de
A = 60 $ por pedido 260 $ a 367 $.
400 Se realizarán
S li á 3
compras anuales.
COSTOS
El almacenista tiende
Costo por año
300 TOTALES
a incrementar la
cantidad a pedir.
200 COSTOS DE Aumentará el nivel

MANTENIMIENTO
promedio de
inventarios
inventarios.
COSTOS DE
COMPRA
100 ANTERIORES El resultado no es lo
EOQ que la gerencia
superior andaba
buscando al
centralizar las
5 10 15 20 25
compras.
Cantidad de Pedido
EFECTO DE DESCUENTOS POR CANTIDAD

Con frecuencia los
U = 100 $ / unid proveedores
d ofrecen
f
D = 56 unid / año descuentos por volumen.
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 % Estos descuentos se
traducen en ahorros, tanto
COSTOS para el departamento que
TOTALES los utiliza como para el
almacén.
300
o por año
Para el LEP anterior (13) el

CLEP era 260 $.
Costo
200 Si se compra 20 unidades

COSTOS DE o más, se obtendrá un
MANTENIMIENTO descuento del 10 %.
100 COSTOS DE El costo de mantenimiento

COMPRA del inventario disminuirá
EOQ 10 %.
ANTERIOR
El costo de compra se hará
menor.
5 10 15 20 25 CC = (56/20)x30 = 84 $.
Cantidad de Pedido
El costo total será: 264 $.
Q 20 Igual que el CLEP (260 $).
SIN DESCUENTO CM = x U x I = x 100 x 0.20 = 200
2 2 La única limitación que
tiene el almacenista en este
Q 20 caso es la disponibilidad de
CON DESCUENTO CM = x U x I = x 90 x 0.20 = 180 espacio en el almacén.
2 2 jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
TÉCNICAS DE CONFIABILIDAD PARA OPTIMIZAR EL NIVEL DE

EXISTENCIAS DE REPUESTOS CRÍTICOS Y DE BAJA ROTACIÓN.
ROTACIÓN
La regla “pérdida de ventas” que se aplica en la gestión de inventarios de
productos terminados no es aplicable a los repuestos ya que su indisponibilidad
lo que genera es la inactividad del equipo.
El análisis presentado en este módulo está enfocado a repuestos
con las siguientes características:
9Relativamente costosos
9Al
9Altamente confiables
fi bl
9Su indisponibilidad representa costos muy elevados.
Los criterios para su optimización son:
9Minimizar de costos
9Maximizar la disponibilidad de los equipos
9Alcanzar el nivel de servicio deseado
DISTRIBUCIÓN BINOMIAL
En el campo de la confiabilidad, la distribución Binomial (p + q)n se utiliza para

En el campo de la confiabilidad, la distribución Binomial (p + q) se utiliza para
calcular las probabilidades de falla de n componentes que tienen la misma tasa
de fallas y queoperan simultáneamente.
Ejemplo:
Para cualquier componente Tres componentes están trabajando
simultáneamente.
p = probabilidad de éxito
p probabilidad de éxito ¿Cuál es la probabilidad de que:
¿Cuál es la probabilidad de que:
q = probabilidad de falla ninguno falle
falle uno
fallen dos
fallen tres,
si la confiabilidad de cada uno es 0,9?
Por lo tanto:
n =3
n =3
p = 0,9
q = 0,1
p = pprobabilidad de qque un componente

p esté operativo
p
q = probabilidad de que un componente esté fuera de servicio
p
El exponente de p es igual
g al número de componentes
p funcionando
El exponente de q es igual al número de componentes fuera de servicio
La suma de ambos exponentes es siempre n
Por ejemplo, si p = 0,9 q = 0,1 n = 3 , entonces:
(p + q)n = (p + q)3 = 1 . p3q0 + 3 . p2q1 + 3. p1q2 + 1 . p0q3

(0,9 + 0,1)3 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3
1 = 0,729 + 0,243 + 0,027 + 0,001
Los coeficientes 1, 3, 3, 1 se llaman “Coeficientes Binomiales”

y se calculan de la siguiente manera:
n!
combinat(n,k) =
k!(n – k)!
combinat(n,k) es el número de grupos posibles de tamaño k a partir de n elemento
n
n!
Si p + q = 1 entonces (p + q)n = ∑ pn-k . qk = 1n = 1
k=0 k!( – k)!
k!(n
Cá
Cálculo de las probabilidades de ffalla
(p + q)3 = 1
1p3q0 + 3p2q1 + 3p1q2 + 1p0q3 = 1
1.(0,9)
( )3((0,1))0 + 3.(0,9)
( )2((0,1))1 + 3.(0,9)
( )1((0,1))2 + 1.(0,9)
( )0((0,1))3 = 1
0,729 + 0,243 + 0,027 + 0,001 =1
P(exactamente 0 fallas)
El resultado también se puede expresar como las probabilidades de éxito
(p + q)3 = 1
1p3q0 + 3p2q1 + 3p1q2 + 1p0q3 = 1
1.(0,9)3(0,1)0 + 3.(0,9)2(0,1)1 + 3.(0,9)1(0,1)2 + 1.(0,9)0(0,1)3 = 1
0,729 + 0,243 + 0,027 + 0,001 =1
P(exactamente 3 funcionen)
Dos formas de expresar exactamente lo mismo

La suma de las probabilidades (probabilidad acumulada) representa

la probabilidad de que “n
“ o másá ffuncionen”
i ”.
Para el ejemplo que estamos realizando, esto es:
1 = 1 . (0,9) (0 1)0 + 3 . (0,9)

(0 9)3(0,1) (0 1)1 + 3 . (0,9)
(0 9)2(0,1) (0 1)2 + 1 . (0,9)
(0 9)1(0,1) (0 9)0(0,1)
(0 1)3
0,729
P(todos funcionen) = 0,729 (primer término)
1 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3
0,729 + 0,243
P(2 o más funcionen) = 0,972 (suma de los dos primeros términos)
1 = 1 . (0,9)3(0,1)0 + 3 . (0,9)2(0,1)1 + 3 . (0,9)1(0,1)2 + 1 . (0,9)0(0,1)3
0,729 + 0,243 + 0,027

P(1 o más funcionen) = 0,999 (suma de los tres primeros términos)
TABLA DE PROBABILIDAD DE ÉXITOS/FALLAS
n = 3 repuestos, k = número de fallas, p = 0,9, q = 0,1
Número de Número de Probabilidad de Probabilidad de n-k

nk o
n-k o más éxitos
fallas (k) éxitos n-k exactamente n-k éxitos más éxitos
combinat (n,
(n j) . pn-jj . qj ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj
0 3 0,729 0,729 3
1 2 0 243
0,243 0 972
0,972 2 o más
á
2 1 0,027 0,999 1 o más
3 0 0 001
0,001 1 0 o más
Ejemplo 1:
9Un portaaviones tiene 50 aviones a bordo.
9Todos utilizan una caja negra que debe estar

operativa para que las misiones sean exitosas.
9No es posible reparar las cajas negras en el barco.
9La misión dura 26 semanas.
9Todos los aviones vuelan 3 horas diariamente,

5 días a la semana.
9La tasa de fallas de las cajas negras es

λ = 131,521267 fallas por millón de horas (FPMH).
9¿Cuántas cajas negras deberían estar en

inventario para garantizar, con un nivel de
confianza de 95 %, que en el barco habrá
suficientes unidades de reemplazo en caso
de presentarse fallas?
9¿Cuántas para un nivel de confianza de 99 %?

Solución:
t = tiempo requerido para completar la misión
t = tiempo requerido para completar la misión
t = 3 horas/día x 5 días/semana x 26 semanas = 390 horas
p = probabilidad de éxito = confiabilidad
p = e‐λt = e ‐131,521267 x 390 / 1000000 = 0,95
q = probabilidad de falla = fracaso
q = 1 – p = 0,05
A partir de los datos anteriores y utilizando la distribución

A partir de los datos anteriores y utilizando la distribución
binomial, se construye la siguiente tabla:
Distribución Binomial - TABLA DE PROBABILIDAD DE ÉXITOS/FALLAS

n = 50 repuestos, k = número de fallas, p = 0,95, q = 0,05
Valores individuales Valores acumulados
Número de
Número Número de Probabilidad de Probabilidad de k o Nivel de
repuestos en
de fallas éxitos exactamente k fallas menos fallas confianza C
servicio
n k n-k combinat(n,k) pn-k.qk combinat(n,k).pn-k.qk ∑combinat(n,k).pn-k.qk

50 0 50 1 0,076944975 0,076944975 0,076944975
50 1 49 50 0,004049736 0,202486777 0,279431752
50 2 48 1225 0,000213144 0,26110137 0,540533123
50 3 47 19600 1,12181E-05 0,219874838 0,760407961
50 4 46 230300 5,90427E-07 0,135975229 0,89638319
Mayor que 95
50 5 45 2118760 3,10751E-08 0,065840637 0,962223827
%
50 6 44 15890700 1 63553E 09
1,63553E-09 0 025989725
0,025989725 0 988213552
0,988213552
Mayor que 99
50 7 43 99884400 8,60806E-11 0,008598105 0,996811657
%
50 8 42 536878650 4,53056E-12 0,002432359 0,999244015
50 9 41 2505433700 2,3845E-13 0,000597421 0,999841437
50 10 40 10272278170 1,255E-14 0,000128917 0,999970354
50 11 39 37353738800 6,60527E-16 2,46732E-05 0,999995027
50 12 38 1,214E+11 3,47646E-17 4,22041E-06 0,999999248
50 13 37 3,54861E+11
3,54861E 11 1,82972E-18
1,82972E 18 6,49294E-07
6,49294E 07 0,999999897
50 14 36 9,37846E+11 9,63008E-20 9,03153E-08 0,999999987
50 15 35 2,25083E+12 5,06846E-21 1,14082E-08 0,999999999
50 16 34 4,92369E+12 2,66761E-22 1,31345E-09 1
Notese que la probabilidad de que ocurra 5 o menos fallas es 96,22 %
(> 95 %).
Esto significa que si se tiene en inventario 5 cajas negras de repuesto se
concluye que la probabilidad de concluir la misión exitosamente es
concluye que la probabilidad de concluir la misión exitosamente es
mayor de 95 % (96,22 %).
De manera similar, si se tiene en inventario 7 cajas negras, se tendrá una
p
probabilidad igual a 99,68 % de que la misión sea culminada con éxito.
g q
DISTRIBUCIÓN DE POISSON
Ó
Si se asume que la demanda de repuestos sigue una distribución de Poisson donde la tasa
de fallas (reemplazos) de una población de n componentes en funcionamiento tiene una
media nλ , donde λ es la tasa de falla (o de reemplazo) de un componente individual.
( n λ t ) k . ( e ‐nλt)
P (nλt, k)=
k!
k
( n λ t ) j . ( e ‐nλt)
F (k, nλt)= ∑ ≥ C
j=0 j!
Donde:
λ = tasa de fallas
= tasa de fallas
t = tiempo de operación durante el periodo de interés
n = cantidad de repuestos en servicio
C = nivel de confianza (disponibilidad del repuesto cuando es necesitado)
C nivel de confianza (disponibilidad del repuesto cuando es necesitado)
k = cantidad de repuestos recomendada para que la probabilidad acumulada
de Poisson exceda el nivel de confianza preestablecido
Relación con la distribución de Poisson
Si n es grande y λ es pequeña,

la distribución de Poisson es una aproximación de la distribución Binomial.
n!
bi ( k) n‐k.qk = . pn‐k. qk
combinat(n,k).p
k!(n – k)!
= probabilidad de exactamente k fallas
( n λ t ) k . ( e ‐nλt)
P (nλt, k)=
k!
La siguiente tabla muestra la correlación entre ambas distribuciones
Correlación Distribución Binomial - Distribución de Poisson
n = 50 repuestos, k = número de fallas, p = 0,95, q = 0,05, n λ t = 50x131,521267x390/1000000
Número de
Número de Número de Nivel de confianza
repuestos en Probabilidad de exactamente k fallas Probabilidad de k o menos fallas
fallas éxitos C
servicio
POISSON BINOMIAL POISSON
ACUMULADA ACUMULADA
BINOMIAL
n k n-k (nλt)k . e-nλt
combinat(n,k).pn-k.qk (nλt)j . e-nλt
k! ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj ∑
j!
50 0 50 0,076944975 0,076944976 0,076944975 0,076944976

50 1 49 0,202486777 0,197338065 0,279431752 0,274283041
50 2 48 0 26110137
0,26110137 0 253052985
0,253052985 0 540533123
0,540533123 0 527336026
0,527336026
50 3 47 0,219874838 0,21633202 0,760407961 0,743668046
50 4 46 0,135975229 0,138704774 0,89638319 0,882372821
50 5 45 0,065840637 0,071146248 0,962223827 0,953519068 Mayor que 95 %
50 6 44 0,025989725 0,030411045 0,988213552 0,983930114
50 7 43 0 008598105
0,008598105 0 011142019
0,011142019 0 996811657
0,996811657 0 995072133
0,995072133 Ma or q e 99 %
Mayor que 99 %
50 8 42 0,002432359 0,003571943 0,999244015 0,998644076
50 9 41 0,000597421 0,001017871 0,999841437 0,999661946
50 10 40 0,000128917 0,00026105 0,999970354 0,999922996
50 11 39 2,46732E-05 6,08641E-05 0,999995027 0,99998386
50 12 38 4 22041E 06
4,22041E-06 1 3008E 05
1,3008E-05 0 999999248
0,999999248 0 999996868
0,999996868
50 13 37 6,49294E-07 2,56624E-06 0,999999897 0,999999434
50 14 36 9,03153E-08 4,70111E-07 0,999999987 0,999999904
50 15 35 1,14082E-08 8,03784E-08 0,999999999 0,999999985
50 16 34 1,31345E-09 1,2884E-08 1 0,999999998
50 17 33 1 38258E 10
1,38258E-10 1 94371E 09
1,94371E-09 1 1
50 18 32 1,33407E-11 2,76943E-10 1 1
50 19 31 1,18255E-12 3,73824E-11 1 1
50 20 30 9,64714E-14 4,79366E-12 1 1
Correlación Distribución Binomial ‐ Distribución de Poisson
Probabilidad individual
Nivel de confianzza
0,3
0,25
abilidad de exactamente k fallas-N
0,2
0,15
Distribución Binomial
0,1
Distribución de Poisson
0,05
0
Proba
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19 20 21
Correlación Distribución Binomial
Correlación Distribución Binomial ‐ Distribución de Poisson
Distribución de Poisson
Probabilidad acumulada
1
0,9
Probabilidad de k o menos fallas
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
P
0,1 Distribución Binomial

0 Distribución de Poisson
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Ejemplo 2:
Un equipo tiene 30 piezas de un repuesto específico. La tasa de fallas del repuesto
es 20 fallas por millón de horas de operación. El equipo opera continuamente día y
noche y se le cambia las piezas cada 4 meses.
Calcular la probabilidad de tener disponible una pieza de repuesto cuando se necesite
si solo se tiene en inventario 4 piezas
si solo se tiene en inventario 4 piezas.
Solución:
t = 4 meses
t = 24 horas/día x 30 días/mes x 4 meses =
t = 2880 horas
20 / 106
λλ = 20 / 106 fallas/hora
f ll /h
p = probabilidad de éxito = confiabilidad
p = e‐λt = e ‐20 x 2880 / 1000000 = 0,944
p
q = probabilidad de falla = fracaso
q = 1 – p = 0,056
k
(nλt)j . (e‐nλt)
F (k, nλt) =
(k λt) ∑
j=0 j!
n λ t = 30 x (20/106) x 2880 = 1,728
728)0.(e
(1,728)
(1 ( ‐1,728
1 728) 728)1.(e
(1,728)
(1 ( ‐1,728
1 728) 728)2.(e
(1,728)
(1 ( ‐1,728
1 728) 728)3.(e
(1,728)
(1 ( ‐1,728
1 728) 728)4.(e
(1,728)
(1 ( ‐1,728
1 728)
+ + + +
0! 1! 2! 3! 4!
0,17764 + 0,30696 + 0,26522 + 0,15276 + 0,06599 = 0,96857
Existe una probabilidad cercana al 97 % de que un repuesto
Existe una probabilidad cercana al 97 % de que un repuesto
esté disponible cuando sea requerido
Correlación Distribución Binomial - Distribución de Poisson
n = 50 repuestos, k = número de fallas, p = 0,95, q = 0,05, n λ t = 30x20x2880/1000000 = 1,728
Número de
repuestos en Número de fallas Número de éxitos Probabilidad de exactamente k fallas Probabilidad de k o menos fallas
servicio
POISSON BINOMIAL ACUMULADA POISSON

ACUMULADA
BINOMIAL (nλt)j . e-nλt k
n k n-k ∑ combinat (n, j) . pn-j . qj k (nλt)k . e-nλt
combinat(n,k).pn-k.qk
j! j=0 ∑
j=0 k!
30 0 30 0,177484254 0,177639334
0,177484254 0,177639334
30 1 29 0,315861808 0,306960768
0 493346061
0,493346061 0 484600102
0,484600102
30 2 28 0,27169469 0,265214104
0,765040752 0,749814206
30 3 27 0,150429829 0,152763324
0,91547058 0,90257753
30 4 26 0,060235673 0,065993756
0,975706253 0,968571286
30 5 25 0,018581174 0,022807442
0,994287427 0,991378728
30 6 24 0,004592804 0,006568543
0,998880231 0,997947271
30 7 23 0,00093413 0,001621492
0,999814361 0,999568763
30 8 22 0 000159317
0,000159317 0 000350242
0,000350242
0,999973677 0,999919005
30 9 21 2,31024E-05 6,72465E-05
0,99999678 0,999986252
30 10 20 2,87801E-06 1,16202E-05
0,999999658 0,999997872
Binomial Poisson
0,35 0,35
0,3 0,3
0,25 0,25
0,2 0,2
0,15 Series1 0,15 Series1
0,1 0,1
0 05
0,05 0 05
0,05
0 0
0 5 10 15 0 5 10 15
1,2 1,2
1 1
0,8 0,8
0,6 0,6
Series1 Series1
0,4 0,4
0,2 0,2
0 0
0 5 10 15 0 5 10 15
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO
COSTO COSTO
DE DE
MANTENER ROTURA
EL DE
INVENTARIO STOCK
ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO
RIESGO DE TENER O NO REPUESTOS CUANDO SON NECESITADOS
...Recordemos...
R d
DISPONIBILIDAD
C
Combinación
bi ió de
d la
l necesidad
id d de
d disponer
di de
d un repuesto
t y la
l
probabilidad de tenerlo en el almacén para satisfacer esa necesidad.
"DISPONIBILIDAD ES SINÓNIMO DE RIESGO"

9Valor del dinero

ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO en el tiempo
9Costo unitario
del repuesto
RIESGO DE LA DISPONIBILIDAD
9Demanda
(Tasa de fallas)
Impacto económico de
no tener el repuesto 9Costo total de
almacenamiento
9Tiempo de entrega
Riesgo (costo) de tener el repuesto
9Penalización por
+ indisponibilidad
Riesgo (costo) de no tener el repuesto
RT(n) = Rtr(n) + Rntr(n) = unidad monetaria/tiempo = ($/año)
Dónde:
RT(n) = Riesgo total
Rtr(n) = Riesgo de tener (n) repuestos
Rntr(n) = Riesgo de no tener (n) repuestos
Rtr(n) = Riesgo de tener (n) repuestos Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n) = $/año
n = cantidad de repuestos a almacenar por año
CCI(n) = Costo del capital inmovilizado (% del costo unitario

del repuesto), expresado en $
CCI(n) = n x U x i
U = costo unitario del repuesto ($)
i = valor del dinero (tasa del mercado) (%)
CAM(n)
( ) = Costo de almacenamiento p por repuestos
p
(% del costo unitario del repuesto), expresado en $
CAM(n) = n x U x I
I = costo de almacenamiento
(valor % estimado por la organización)
EJEMPLO DE CÁLCULO DE Rtr(n)

Datos:
U = costo unitario del repuesto ($) = 1300 $/repuesto
i = valor del dinero (tasa del mercado) (%) = 15%
I = costo de almacenamiento (valor % estimado por la organización) = 20%
•Opción de tener 0 repuesto:

Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n)
Rtr(0) = (0 x 1300 x 0,15) + (0 x 1300 x 0,20) = 0 $/año
•Opción de tener 1 repuesto: Nº de Riesgo de tener (n)

repuestos repuestos al año
Rtr(n) ($/año)
Rtr(1) = (1 x 1300 x 0,15) + (1 x 1300 x 0,20) = 455 $/año
0 0
•Opción tener 2 repuestos: 1 455
Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n) 2 910
Rtr(2) = (2 x 1300 x 0,15) + (2 x 1300 x 0,20) = 910 $/año 3 1365
4 1820
Opción tener 3 repuestos:
5 2275
Rtr(2) =(3 x 1300 x 0,15) + (3 x 1300 x 0,20) = 1365 $/año 6 2730
7 3185
Opción tener 4 repuestos:
Rtr(2) = (4 x 1300 x 0,15) + (4 x 1300 x 0,20) = 1.820 $/año jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
Rntr(n) = Riesgo de no tener (n) repuestos Rntr(n) = CI(n) = $/año
CI( ) =
CI(n) Costo por indisponibilidad de n repuestos por año
(Impacto económico en el proceso por no tener
los repuestos necesitados en el almacén)
Depende del tiempo de entrega.
CI(n)
( ) = (D
( - n)) x TE x PIR
n = cantidad de repuestos a almacenar por año

D = Demanda anual = Tasa de fallas (repuestos/año)
( p )
TE = Tiempo de entrega = Tiempo de logística (horas/repuesto)
PIR = Penalización por indisponibilidad del repuesto ($/hora)
** Cuando la cantidad de repuestos (n) a mantener en stock es mayor que la demanda (D),
el Costo por indisponibilidad CI(n) se hace 0, para cada n evaluado.
EJEMPLO DE CÁLCULO DE Rntr(n)
Datos:
D = demanda del repuesto (tasa de fallas – (repuestos/año)) = 2 repuestos/año
TE = tiempo de logística y procura del repuesto, (horas/repuesto) = 48 horas/repuesto
PIR = penalización por indisponibilidad del repuesto en almacén ($/hora) = 5000 $/hora
• Opción de no tener ningún repuesto almacenado
Rntr(n) = (D – n) x TE x PIR
Rntr(0) = (2 – 0) x TE x PIR = $/año Nº de Riesgo de no tener
Rntr(0) = 2 x 48 x 5000 = 480000 $/año (n) repuestos al
repuestos
año Rntr(n)
•Opción de tener 1 repuesto en stock: ($/año)
Rntr(n) = (D – n) x TE x PIR
Rntr(1) = (2 – 1) x TE x PIR = $/año 0 480 000
480.000
Rntr(1) = 1 x 48 x 5000 = 240000 $/año 1 240.000
2 0
•Opción de tener 2 repuestos en stock:
Rntr(n) = (D – n) x TE x PIR 3 0
Rntr(2) = (2 – 2) x TE x PIR = $/año
4 0
Rntr(2) = 0 x 48 x 5000 = 0 $/año
5 0
6 0
Para n mayores a 2 Rntr(n) = 0 7 0
Nº de Riesgo de tener (n) Riesgo de no tener (n) Riesgo total de tener

repuestos repuestos al año repuestos al año Rntr(n) (n) repuestos/año
Rtr(n) ($/año) ($/año) RT(n) ($/año)
0 0 480.000 480.000
1 455 240.000 240.455
2 910 0 910
3 1365 0 1365
4 1820 0 1820
5 2275 0 2275
6 2730 0 2730
7 3185 0 3185
480000
Riesgo total $/año
240455
3185
2730
2275
1820
1365
910
0 1 2 3 4 5 6 7 n repuestos
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
VALOR DEL INVENTARIO Una declaración de impuestos

incorrecta originará
g graves
g
•Financieramente el costo problemas con:
del inventario de repuestos Los accionistas
representa un valor muy El gobierno
importante.
•Se debe llevar una

contabilidad exacta
para cada artículo.
•Los estados financieros

deben reflejar de manera
correcta el valor de los
inventarios.
ECUACIÓN BÁSICA DEL INVENTARIO
INVENTARIO FINAL = INVENTARIO INICIAL + ENTRADAS - SALIDAS
SALIDAS = INVENTARIO INICIAL + ENTRADAS - INVENTARIO FINAL
¾La contabilidad no se refiere unicamente a las cantidades.

¾Los estados financieros son expresados en unidades monetarias.
¾Si el precio de los artículos permaneciera constante, cualquier
cambio en el valor del inventario sería atribuible directamente
a un cambio en el nivel de existencias.
¾No es práctico hacer el seguimiento del precio específico de cada artículo.

MÉTODOS
É DE VALORACIÓN
Ó DE INVENTARIOS
AJUSTE ANUAL
Al principio del año se considera el último precio de compra del año pasado.
La cantidad actual de un repuesto FECHA DE CANTIDAD PRECIO

en el almacén es 18 unidades. COMPRA
El historial de compras es el siguiente: 10 - 12 - 06 1 42

El ajuste del precio anual será: 15 - 05 - 07 3 45
11 - 08 - 07 6 48
Se asigna el precio de 42 $ para 2007.
Se asigna el precio de 52 $ para 2008. 22 - 11 - 07 8 52
Ejemplo:
Si salieron 10 unidades en 2007 entonces:
Costo de 10 unidades utilizadas (2007) = 10 x 42 $ = 420 $
Valor del inventario restante ((2007)) = 8 x 42 $ = 336 $
Valor del inventario restante (2008) = 8 x 52 $ = 416 $
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

FIRST IN, FIRST OUT (FIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
A las salidas se les asigna el
precio más antiguo. 15 - 05 - 07 3 45
11 - 08 - 07 6 48
Al inventario restante se le
22 - 11 - 07 8 52
asigna el precio de las
compras más recientes.
FIRST IN, FIRST OUT (FIFO)
El método asume que los COSTO DE 10 VALOR DEL

artículos más viejos en ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
el inventario son los que
se usan primero
primero. 1 x 42 $ = 42 $
3 x 45 $ = 135 $
Este método es preferido
6 x 48 $ = 288 $
cuando los artículos tienen
corta
t vida
id útil o se hacen
h 8 x 52 $ = 416 $
obsoletos fácilmente. Total 10 465 $ 8 416 $
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

LAST IN, FIRST OUT (LIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
15 - 05 - 07 3 45
A las salidas se les asigna el 11 - 08 - 07 6 48
precio más reciente.
22 - 11 - 07 8 52
Al inventario restante se le
asigna el precio de las LAST IN, FIRST OUT (LIFO)
compras más á antiguas.

ti COSTO DE 10 VALOR DEL
ARTÍCULOS INVENTARIO
Este método tiene como UTILIZADOS RESTANTE
objetivo
j reducir los 1 x 42 $ = 42 $
impuestos, incrementando 3 x 45 $ = 135 $
los costos, especialmente
cuando hay elevados 2 x 48 $ = 96 $ 4 x 48 $ = 192 $
niveles de inventario.
inventario 8 x 52 $ = 416 $
Total 10 512 $ 8 369 $
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Método preferido tanto FECHA DE CANTIDAD PRECIO CANTIDAD

por los contadores como COMPRA UNITARIO X
por los gerentes de PRECIO
mantenimiento
mantenimiento. 10 - 12 - 06 1 42 42
Se calcula un valor 15 - 05 - 07 3 45 135

promedio en el que se 11 - 08 - 07 6 48 288
toma en consideración
22 - 11 - 07 8 52 416
tanto el precio como
las cantidades. 18 881
PRECIO PROMEDIO 881/18 = 48.94
48 94 $
Este valor es asignado COSTO DE 10 10 X 48.94 = 489.40
tanto a las piezas ARTÍCULOS UTILIZADOS
retiradas del almacén VALOR DEL INVENTARIO 8 X 48.94 = 391.52
como all inventario
i t i RESTANTE
restante.
RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN

MÉTODO DE COSTO DE 10 VALOR DEL
VALORACIÓN ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
FIFO 465 416
LIFO 512 369
PROMEDIO 489 40
489.40 391 52
391.52
PONDERADO
FIFO:
9El costo cargado a los artículos que salen será menor que los precios actuales
actuales.
9Es preferido por los Gerentes de mantenimiento.
9No hay ninguna ventaja si los artículos son utilizados al momento de la compra.
9Los impuestos a pagar por el inventario serán más elevados.
LIFO:
9El costo cargado a los artículos que salen es muy cercano a los precios actuales.
9El valor del inventario queda más bajo.
9Los impuestos a pagar por el inventario serán más bajos.
PROMEDIO PONDERADO:
9La valoración resulta en valores intermedios a los dos métodos anteriores.
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
Rotación de Inventarios:
El número de veces que el saldo promedio de inventario

se usa en un período. OBJETIVO
Valor total de salidas en un año

Nº de veces =
Valor total del inventario Valor
total
100.000 1 del
Nº de veces = = = 0.5 veces por año inventario
200 000
200.000 2
Valor total del inventario Valor

Nº de meses = x 12 meses t t l
total
Valor total de salidas en un año de
salidas
200 000
200.000 2 en un
Nº de meses = = x 12 = 24 meses año
100.000 1
categorías del inventario

"La mejora de la tasa de rotación de inventarios
en un almacén, no siempre es una buena noticia"
Esto puede significar que se está haciendo muchas péqueñas compras.
Aumento del costo anual de compras.
Los ahorros en costo de mantenimiento de inventarios son

contrarrestados por los elevados costos de transporte.
Existen artículos que son críticos (pasivos), con una rotación muy baja
y que su precio es muy alto.
Es recomendable
E d bl calcular
l l la l rotación
t ió para las
l diferentes
dif t categorías
t í del
d l
inventario.
Artículos de alta criticidad:

ventario Artículos vitales para el funcionamiento de la planta.
Equipos repuestos:
Utilizados en grandes montajes (Válvulas grandes, Motores, Bombas).
Partes repuestos:
Repuestos específicos de un equipo. Pequeños y relativamente caros.
del inv
Genéricos repuestos:
Repuestos que no son de uso específico para un equipo.
Los proveedores locales deben tener existencias permanentes
ategorrías d
de estos artículos y despacharlos cuando la planta los necesite.
Consumibles:
Productos que se consumen durante su utilización.
Representan unn porcentaje m
muy bajo del valor
alor del inventario.
in entario
Su tiempo de entrega es muy corto.
Su gestión no representa ninguna prioridad.
Suministros:
ca
Artículos de muy bajo valor y no representan oportunidades

para la reducción del nivel de inventarios.
Tasa de rotación para diferentes categorías de artículos en inventario

ARTÍCULOS CANTIDAD % de VALOR AL % del UTILIZACIÓN ROTACIÓN
ARTÍC. 30 - 04 - 2008 VAL. DE ABRIL
Artículos de 57 1 468 337 96
468.337,96 29 ---- 0
alta criticidad
Equipos 118 2 477.961,35 30 11.069,63 0.3
repuestos
Partes 926 20 235.772,88 15 11.317,40 0.6
repuestos
Genéricos 2.761 60 261.435,23 16 15.777,32 0.7
repuestos
Consumibles 111 2 35.285,74 2 8.781,37 3.0
Suministros 703 15 125.103,98 8 17.526,32 1.7
Total 4.676 100 1.603.897,14 100 64.472,04 0.5
METAS PARA DIFERENTES CATEGORÍAS DE INVENTARIO

RECOMENDACIÓN
CATEGORÍA
Rotación Rotación
(Nº de meses)
(N (Nº de veces)
(N
Artículos de Casi nunca 0
alta criticidad
Equipos repuestos 24 0.5
Partes 12 1
repuestos
Genéricos 6 2
repuestos
Consumibles 1-3 4 - 12
Suministros
Monitoreando la actividad del almacén
Todo almacén debe estar en permanente estado de mejoramiento.
Se debe registrar todas las actividades realizadas para:

• Determinar la cantidad de trabajo.
• La eficacia y eficiencia de esas actividades.
DATOS SOBRE LA ACTIVIDAD DEL ALMACÉN MES: JUNIO AÑO: 2008
ACTIVIDADES Nº de trans./mes Nº de Nº de
DESARROLLADAS t
trans./día
/dí artículos
Ordenes Despachadas 199 9 460
Ordenes de Compra 57 3 289

procesadas
Pedidos recibidos 69 3 324
Roturas de stock 3 0.7 %
AUDITORÍAS DEL INVENTARIO
Son de gran utilidad en el esfuerzo de actualizar los puntos de

pedido
Comparar la cantidad en libros contra el inventario real.
Artículos por debajo del mínimo.
Artículos por encima del máximo.
Estado de los estantes.
Actualizar los puntos de pedido
Fueron chequeados 100 artículos:
14 items están por debajo del inventario en libros.
3 items están p
por encima del inventario en libros.
Se concluye:
14 % de los artículos están por debajo del punto de pedido

pedido.
3 % de los artículos están por encima del punto de pedido.
AUDITORIAS A LOS PROVEEDORES

U proveedor
Un d iinconsistente
i t t puede
d arruinar
i nuestro
t esfuerzos
f
por optimizar la gestión y mejorar el nivel de servicio.
Es muy importante
E i t t mantener
t un historial
hi t i l actualizado
t li d deld l
desempeño de los proveedores.
Despachos incompletos
incompletos.
Pedidos pendientes.
Sobreenvíos.
Artículos en mal estado.
Información incompleta en las etiquetas de embalaje.
Sustituciones no deseadas.
Incumplimiento de las fechas de entrega.
Errores de facturación.
Cambio de las condiciones iniciales de negociación.
CARACTERIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ASOCIADA

A LOS PROCESOS DE ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
Asignación de funciones a puestos y organización general;

Supervisión general de las tareas/procesos del Almacén de mtto;
Normalización de equipos y repuestos;
Compra de material;
Recepción/ubicación
R ió / bi ió dde material
t i l procedente
d t d dell proveedor;
d
Organización física e inventarios rotativos;
Medios de manutención y almacenaje;
(Planificación de la OT) Solicitud de material por el personal
ejecutante de los trabajos;
Identificación
Id tifi ió y preparación
ió del
d l material/pedido;
t i l/ did
Recogida/Entrega de material.
CHECK-LIST DE AUDITORIA DE LOS PROCESOS

DE ALMACÉNÉ DE MANTENIMIENTO
1. Asignación de funciones a puestos y organización general 1 2 3 4 5

1.1.Existencia de un responsable claro de Almacén,
con funciones definidas,
1 2 Distancia desde los Administrativos de almacén hasta el Almacén
1.2.Distancia Almacén,
1.3. Definición clara de las funciones y las responsabilidades del
personal del almacén.
1.4. Sistematización del trabajo.
1.5. Distribución del tiempo del personal de almacén.
1.6. Calidad de los informes de actividad,....

DE ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
2. Normalización de equipos y repuestos 1 2 3 4 5

2.1. Colaboración entre mantenimiento e ingeniería en la selección
de equipos
q p nuevos parap que
q sean similares a los yay existentes
2.2. Codificación de partes y existencia de catálogos.
3 Supervisión de las tareas de almacén

3. 1 2 3 4 5
3.1. Programación de tareas en Almacén por turnos,
días y franjas horarias
3 2 Seguimiento adecuado del trabajo desempeñado
3.2. desempeñado,…
CHECK LIST DE AUDITORIA DE LOS PROCESOS

CHECK-LIST
4. Compra de material 1 2 3 4 5
4.1. Dedicación de tiempo a la gestión de proveedores
(Búsqueda, evaluación de proveedores y negociaciones),
4 2 Existencia de indicadores de la gestión de compras,....
4.2. compras
5. Medios de manutención y almacenaje 1 2 3 4 5

5 1 Al
5.1. Almacén
é cubierto:
bi t E Estanterías,
t t í mezzaninas,
i escaleras
l de
d
acceso a niveles superiores, contenedores especiales,
almacenamiento de palets, armarios para pequeño material,
5.2. Almacén descubierto: Idem.

6. Recepción/ubicación de material procedente del 1 2 3 4 5

proveedor
6 1 Organización de la zona de recepción y ubicación
6.1.
oportuna de los materiales.
6.2. Localización de materiales transitorios en Almacén

(A
(Aprovechamiento
h i t d de picos
i y valles
ll ded actividad),....
ti id d)
7. (Planificación de la OT) Solicitud de material 1 2 3 4 5

7.1. Planificación con antelación aquello que es posible.
7.2. Rapidez en la búsqueda de códigos, llenado de
solicitudes.

8. Organización física e inventarios rotativos 1 2 3 4 5
8.1. Delimitación e identificación visual de zonas físicas.
Recepción, inspección, pendiente de ubicar, transitorio, almacenaje,
salida a planta, devoluciones a proveedor, zona reciclado, viales,
mostradores de entrega.
8 2 Asignación de tipo huecos por tipo/tamaño/volumen de repuesto.
8.2.Asignación repuesto
Criterio de zonificación, aprovechamiento del espacio.
8.3. Orden y limpieza.
8 4 Existencia de material tipo chatarra pendiente de definir su destino final
8.4. final,
imagen del Almacén hacia el exterior.
8.5. Zonificación clara y codificación de las ubicaciones.
Dificultad p
para la identificación del material.

9 Recogida/entrega
9. R id / t de
d material
t i l 1 2 3 4 5
9.1. Avisos de material preparado, horarios para entrega de material,
recogida de material en taller o entrega en obra
92 R
9.2. Recogida
id dde material
t i l en taller
t ll o entrega
t en obra,
b control
t l de
d
acceso y libertad de ciertas personas para dejar piezas a
reparar o ejecutar el “autoservicio”,....
10.Identificación y preparación del pedido de material 1 2 3 4 5

10.1. Tiempo de entrega de los pedidos. Tramitación de permisos
para visar la salida de todo el material por el Maestro/Jefe de
Especialidad, además del control manual de los vales por
parte de los administrativos.
10.2. Actualización oportuna
p de la baja
j del material en el
sistema informático.
PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Lote económico de Pedido.
Pedido
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
OPTIMIZACIÓN DE LA INVERSIÓN EN INVENTARIOS

DETERMINACIÓN Y REDUCCIÓN DEL EXCESO DE INVENTARIOS
ACCIONES PARA REDUCIR INVENTARIOS
1: Comparta los costos. Consignación de partes especiales.
2: Venda o elimine el stock obsoleto y excedentario.

excedentario
3: Elimine la duplicación. Comparta repuestos comunes.
4: Cambie
C los ffactores que determinan el S
Stock de S
Seguridad.
5: Reduzca la cantidad de pedido.
6: Haga los pedidos cuando los necesite.
7: Disminuya el costo de los artículos almacenados.
MATRIZ DE CRITICIDAD PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

DE ALMACENAMIENTO
DETERMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIOS
Antes de invertir recursos humanos y financieros para iniciar un

programa de optimización de inventarios, hay que estar convencidos
de que el inventario es un problema.
El problema es que la mayoría de las compañías no están dispuestas

a invertir recursos para comprobar que el inventario es un problema
problema.
Los parámetros claves para la determinación del nivel adecuado son:
¾CRITICIDAD
¾TIEMPO DE ENTREGA
¾DEMANDA
Resultados de la determinación de exceso de inventarios en 14 almacenes

ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES
Nº de artículos % del total Valor en % del total
Almacén excedentarios exceso ($)
A 257 6.6 289.235 4.8
B 226 5.2 301.374 3.5
C 39 2.6 27.695 1.3
D 155 7.4 200.846 6.2
E 23 2.5 8.687 0.8
F 73 3.1 123.922 3.6
G 12 69
6.9 7 716
7.716 71
7.1
H 130 4.6 212.932 4.9
I 347 16.9 490.300 12.0
J 32 74
7.4 101 721
101.721 86
8.6
K 1 1.3 241 0.9
L 57 7.9 92.737 6.2
M 35 55.6 46.616 41.8
N 666 13.9 1.082.104 12.5
RESUMEN 2.053 7.8 2.986.126 6.7
ANÁLISIS DEL EXCESO DE STOCK EN 9 ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES *
Exceso de Stock Eliminación

inventario para: sugerida
Artículo Precio Demanda ((años))
Código ($) en 5 años Cantidad Valor Cantidad Valor
($) ($)
B-022077 2.700,00 0 30 81.000 226 29 78.300
C-060642 9.838,00 0 5 49.190 38 3 29.514
C-085654 1.810,00 0 12 21.720 90 10 18.100
M 234175
M-234175 1 438 00
1.438,00 1 14 20 132
20.132 43 11 15 818
15.818
B-089677 252,19 0 48 12.105 361 47 11.853
R-142778 232,72 13 78 18.152 29 31 10.314
M-676784 354,96 0 25 8.874 188 24 8.519
M-097874 7.811,39 1 4 31.246 12 1 7.811
C-033426 945,47 1 11 10.400 33 8 7.564
VIDA ÚTIL DE LA PLANTA = 40 AÑOS

ESTUDIO DEL EXCESO DE INVENTARIOS EN 700 PLANTAS DE DIFERENTES INDUSTRIAS *
INDUSTRIA Exceso de
E d
inventario (%)
Transporte 50 - 60
Energía nuclear 38 - 52
Energía termoeléctrica 35 - 48
Refinerías 27 - 37
Metalúrgicas 25 - 32
Vidrio 26 - 35
Papeleras 18 - 24
Químicas 17 - 21

A ió Nº 1
Acción 1: C
Comparta
t llos costos
t
Este enfoque reduce o elimina la inversión en inventarios

satisfaciendo
ti f i d llas necesidades
id d operacionales.
i l
Stock en consignación
Transferencia del inventario desde el
almacén de los proveedores hasta su Se reduce
sitio de trabajo.
j el nivel de
existencias
Inventarios administrados por el proveedor efectivamente.
El proveedor asume la responsabilidad
de garantizar la disponibilidad del inventario.
Su empresa paga solo por lo que necesita, cuando lo necesita

Acción Nº 2: Venda el stock obsoleto y excedentario

Los artículos en exceso y obsoletos generalmente
son de ppoco interés porque
p q no crean emergencias.
g
Agregan valor al inventario pero no agregan valor

a su negocio y deberían ser eliminados.
Con frecuencia representan un alto % del valor de las existencias.

Nº de semanas s
n inventario
Exceso
Inventario
en
justificado Obsoleto
Nº de semanas desde
el último movimiento
Inventario que cae fuera de la zona de “Inventario justificado”

debe ser considerado para la venta o eliminarlo
Acción Nº 2: Venda el stock obsoleto y excedentario
Razones para la eliminación

ó de artículos
í obsoletos:
1. Se adquiere
q experiencia
p en el manejo
j de artículos obsoletos y se
cambiará los patrones de compra para minimizar la obsolescencia.
2. Cuesta dinero mantener inventarios obsoletos.
3. Al venderlos, al menos recuperará algún dinero que seguro será

mínimo con respecto al valor de compra original
original, pero siempre
mejor que el valor cero que tiene almacenado.
4 Seguro habrá beneficios fiscales (tributarios) al eliminar inventarios

4.
obsoletos.
Acción Nº 3: Elimine la duplicación.

duplicación Comparta repuestos comunes
Los artículos duplicados no agregan valor y deben ser

los primeros candidatos para la reducción de inventarios.
Existen muchas maneras de duplicar artículos en un almacén.
Dentro de un almacén, artículos iguales o similares pueden

tener códigos diferentes.
En una red de almacenes es muy importante el acceso

compartido para evitar la duplicación de artículos
Acción Nº
N 3: Elimine la duplicación.
Ej
Ejemplos
l ded duplicación:
d li ió
Especificar nuevos códigos de partes equivalentes a las existentes.
Mantener el mismo artículo especificado por los códigos propios de

diferentes proveedores.
Especialmente cuando el proveedor es el fabricante original.
Mantener artículos en diferentes almacenes

almacenes,
cada uno con su respectivo stock de seguridad.
M t
Mantener stock
t kd de seguridad
id d cuando
d su proveedor
d también
t bié lo
l tiene.
ti
Acción Nº
N 3: Elimine la duplicación. Comparta repuestos comunes
Para almacenes que están cercanos entre sí,

el almacenamiento centralizado de algunas
partes específicas puede producir ahorros.
El nivel de existencias para un almacén

central será menor que si el mismo artículo
se requiere tener en distintos almacenes.
El menor tiempo de entrega desde el

almacén central a las instalaciones
periféricas comparado con el del
proveedor.
Acción Nº 3: Elimine la duplicación.

Utilizando el concepto CENTRAL/SATÉLITE se puede obtener

los beneficios del almacenamiento centralizado sin necesidad
de almacenar los repuestos en el almacén central.
El almacén central queda determinado por los siguientes factores:
Tiene la mayor demanda.

Es el más grande.
g
Es el más cercano a los principales proveedores.
L demás
Los d á almacenes
l son almacenes
l satélite.
télit
Acción Nº
ENFOQUES PARA EL ALMACENAMIENTO CENTRALIZADO
1.- Repuestos comunes son almacenados en un único almacén.
2 - Repuestos comunes son almacenados en el almacén con mayor demanda

2.- demanda.
Otras consideraciones:
1) Los almacenes deben estar cerca uno del otro.

2) El almacén central utiliza la mayoría de los artículos.
3) El a
almacén
acé central
ce t a es el
e único
ú co que ttrabaja
abaja co
con los
os p
proveedores.
o eedo es
4) El almacén central utiliza el tiempo de entrega de los proveedores.
5) Los almacenes satélite utilizan un tiempo de entrega interno.
6) Los artículos
L tí l pasivos
i podrían
d í comportarse
t como activos
ti cuando
d
son centralizados y por lo tanto podrían ser pronosticados.
Acción Nº
Cambio de almacenamiento independiente a almacenamiento centralizado

El repuesto es altamente crítico - costo = 10.000 $
Nº de parte - Almacén Utiliz. MIN MAX T. de espera Valor prom.
anual (semanas) ($)
A123 - Almacén 1 2 3 4 20 34.954
ANTES A123 - Almacén2 3 4 4 20 32.895
A123 - Almacén 3 1 2 3 20 26.831
Total 11 94.680
Nº de parte - Almacén Utiliz. MIN MAX T. de espera Valor prom.
anual (semanas) ($)
Satélite
A123 - Almacén 1 - 0 1 1 9.751
DESPUÉS A123 - Almacén 3 - 0 1 1 9.843
Central
A123 - Almacén
Al é 2 6 5 6 20 46 880
46.880
Total 8 66.474
Acción Nº 4: Cambie los factores que determinan el Punto de Pedido
El Punto de Pedido (PP) depende de la demanda y el tiempo de entrega.
Formas de reducir el PP:
4.1.- Incremente la velocidad y la confiabilidad de las reposiciones.

Di i
Disminuyendo
d ell tiempo
ti de
d entrega
t disminuye
di i ell PP.
PP
Mejore sus procesos logísticos.
4.2.- Suavice el Patrón de la Demanda.

Fluctuaciones de la demanda puede originar
injustificadamente altas tasas que eleven el PP.
Acción Nº
N 4: Cambie los factores que determinan el Punto de Pedido
4.3.- Mantenga la cantidad correcta de stocks.

Si no se produce rotura de stock, es muy raro que se haga revisiones.
Generalmente los niveles de existencias se basan en estimaciones
iniciales de la demanda y si esta fueron altas nunca ocurrirá rotura de stock.
Se debe revisar la demanda real basada en datos históricos
históricos.
4.4.- Identifique cambios

Mejoras en la cadena de suministros (clientes – proveedores).
proveedores)
Cambios en los patrones de demanda.
Mejoramiento de la confiabilidad.
4.5.- Disminuya el número de almacenes.

Se estima que el SS se incrementa en la misma proporción
que la raíz cuadrada del número de almacenes
almacenes.
Por ejemplo si hay 2 almacenes, el SS será un 41 % mayor
que si hubiera uno solo. Si hay 3 almacenes, el SS será un 73 %.
Acción Nº 5: Reduzca la cantidad de pedido

Recuerde que una forma de reducir el nivel de
inventarios es disminuyendo las entradas, y esto
se logra disminuyendo las cantidades que pide.
Este es el momento en el cual usted tiene mayor

influencia en el nivel promedio de existencias.
¿Por qué no revisar la lógica aplicada para la

determinación de los mínimos y máximos en el nivel de inventarios?
El nivel mínimo de existencias se establece en función de las

características de la demanda y se fija un nivel máximo en función
de la mayor comodidad que se puede tener de la cadena de suministros.
Enfoque la gestión de pedidos hacia la tendencia de

mantener el menor nivel promedio de existencias.
Acción Nº 5: Reduzca la cantidad de pedido
Stock promedio
disminuye con el
tamaño del pedido
Stock mínimo Stock mínimo
Tiempo de Tiempo de
entrega entrega
Stock promedio = Stock mínimo + cantidad

tid d d
de pedido
did
2
“Reduciendo la cantidad de pedido se reducirá el nivel promedio de existencias”
Acción Nº 6: Haga los pedidos cuando los necesite
Hasta ahora hemos analizado diversas alternativas para reducir

el nivel de existencias.
Una de las variables que influye en el valor promedio del inventario

es el tiempo que usted mantiene almacenados los artículos.
Esto representa el tiempo que usted necesita financiar el dinero

para la adquisición del inventario.
Reducir el tiempo que usted mantiene el inventario tiene el mismo

impacto que tener menos cantidad almacenada.
Esta acción podrá ser empleada si usted conoce con

bastante precisión en que momento requerirá el artículo.
Acción Nº 6: Haga los pedidos cuando los necesite

Mantener los materiales en almacén más tiempo del necesario,
incrementa el costo de mantener el inventario
inventario.
Reposición de artículos Reposición de artículos

i
inmediatamente
di t t después
d é i
inmediatamente
di t t antes
t
de utilizarlos de utilizarlos
Nivel de existtencias
Tiempo Nivel de existtencias Tiempo
Planeando las compras

p al momento de necesitarlas,,
el nivel promedio de inventarios se reducirá.
Acción Nº 7: Disminuya el costo de los

artículos almacenados
Esta es la acción más obvia, pero tal vez la más olvidada.
Las acciones anteriores ayudan a reducir la cantidad y

el tiempo de los artículos en el almacén.
Normalmente la contabilidad mide el valor (precio)
de los artículos en el almacén.
Por supuesto, comprando a menor costo,

ell valor
l total
t t l del
d l inventario
i t i se reduce.
d
Valor del inventario = N

Nº de artículos x costo unitario
Exceso
Obsoleto
Fantasma
Alta rotación
Poco Movimiento
1: Compartta los costoss
2: Venda o elimine el s
stock
obsoleto
o y excedentario
3: Elimine la duplicación
4: Cambie los factoress que
determin
nan el Stock
k de Seguridad
5: Reduzcaa la cantidadd de pedido

6: Haga loss pedidos cuuando
los neces
site
7: Disminuuya el costode los
artículos
s almacenad
dos
ACCIONES RECOMENDADAS PARA DIFERENTES TIPOS DE MATERIALES
Matriz de criticidad para la selección de estrategias de almacenamiento

LA FALLA EL FABRICANTE
PUNTUA‐ TIEMPO DE EXISTE COSTO DE LA
DETIENE LA VENDE EL
CIÓN ENTREGA RESPALDO PARADA
MÁQUINA REPUESTO
1 1 hora No Si 1 Si < 1000 $/hr
2 4 horas < 5000 $/hr
Suministro
Suministro
3 24 horas Parcialmente 3 < 10000 $/hr
asegurado
4 1 semana 4 < 20000 $/hr 4
5 > 2 semanas
> 2 semanas Si No No > 20000 $/hr
> 20000 $/hr
4 3 1 0 4 16
Puntuación < 10 No almacenar el repuesto
10 < Puntuación < 20 Almacenar si no está disponible localmente
Puntuación > 20 Mantener el repuesto en el almacén

PROGRAMA
Conceptos básicos
básicos.
Nivel de servicio.
Pedido.
Proceso de autorización de stocks. El valor del inventario.
O ti i
Optimización
ió de
d la
l inversión
i t i
Ubicación.
Ubicación
Espacio y costo.
Requerimientos mínimos.
Distribución.
Sistemas de identificación.
DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN Y MÉTODOS DE ALMACENAMIENTO
UBICACIÓN DEL ALMACÉN
1 2 3
Cerca del taller de
mantenimiento
Si la mayoría de En la planta cerca Varios

las actividades de de las instalaciones almacenes
mantenimiento se productivas
realizan dentro del
taller o cerca de él.
REQUERIMIENTOS DEL ALMACÉN
ESPACIO CONDICIONES AMBIENTALES
p de estantería
Tipo Temperatura Humedad Ruido Iluminación
Tamaño de los artículos
Cantidad de artículos
ESTRUCTURA
Soporta el peso de
todos los elementos
Mezzaninas
Racks,
Estantes.
Equipos
E i para
desplazamiento
de materiales.
DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN
Área de almacenamiento general:

Donde se coloca la mayoría de los artículos
Estanterías abiertas.
Estantes modulares (cajas, gavetas).
En la pared.
Área de autoservicio:
Esta área contribuye a facilitar el trabajo del almacenista.
Se colocán artículos de uso muy frecuente y de muy bajo precio.
Tuercas, pernos, arandelas, sellos, uniones de tuberías.
El control y la reposición debe hacerse diariamente.
Se puede utilizar dispensadores rotatorios, cajas, estanterías pequeñas.
Mostrador y control de acceso:

Zona de atención al personal y despacho de repuestos pequeños.
Barrera que controla el acceso a áreas restringidas
Área de almacenamiento en paletas:

Donde se almacena artículos de gran peso y tamaño.
Motores, bombas, transmisiones, cajas de velocidades.
Las paletas se colocan en estantes (racks).
Se requiere espacio para el acceso de montacargas.
Se almacena materiales de gran volumen y poco peso.
Área de oficina:
Espacio
p requerido
q para
p administrar toda la información relacionada
con el almacén y todo el equipamiento necesario.
Escritorio, computadora, teléfono, fax, fotocopiadora, estantes para
catálogos y otros documentos.
Área de recepción:
Debe existir un área formal para la recepción de los materiales.
Debe ser posible el desplazamiento de montacargas y carretillas.
DISTRIBUCIÓN
Ó DEL ALMACÉN
É
1m
2.5 m
puerta
t
12 m
2m
10 m
12 m
10 m
DISTRIBUCIÓN
Ó DEL ALMACÉN
É
Área de autoservicio
Control
de acceso
2.5 m
puerta
t
Mostrador
10 m
12 m
10 m
Área de autoservicio
Puerta de
recepción
Almacenamiento Mesa de
temporal trabajo
Mostrador
10 m
12 m
10 m
Escritorio
Estantes para
catálogos
Archivadores
Oficina Área de autoservicio
Área de recepción
10 m
12 m
10 m
Escritorio
Estantes para
catálogos
Archivadores
Gabinetes modulares
Estanterías
Área de almacenamiento
en paletas
general
en paletas
SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN PARA LA UBICACIÓN
Es aconsejable almacenar partes

similares en el mismo lugar del
almacén.
l é
Facilita la rápida ubicación de

grupos genéricos,
genéricos especialmente
para los principiantes.
Si la codificación p
para la ubicación
se hace en en función del código
de parte podría ser impráctico por:
La gran cantidad de artículos.

La diferencia de tamaño.
La diferencia en demanda.
"Un sistema de identificación de este tipo puede traer problemas"

Ó PARA LA UBICACIÓN
SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Ó
Se recomienda un código de
identificación de la posición en el
almacén y no un número de parte.
Un identificador muy utilizado es el

código alfanumérico, de acuerdo a
la siguiente convención:
Fila Estante Posición en Posición

(numérico) (Alfanumérico) el estante del cajón
(numérico) (Alfanumérico)
1 A 1 A
1 3 5 7 9 11
GESTIÓN Y OPTIMIZA
ACIÓN DE INVEN
NTARIOS EN MAN
NTENIMIENTO
E
D
C
B
A
1
3
1 3
E
D
C
B
A
1 1
1 1 1 2 2
3
4
2 3 5
2 2 6
3 4 7
3
3 4 4 5 8
1 3
E
D
C
B
A
1 A B
1 1 1 2 A B C
A B C D
2 3
2 2
3 4 7
3
3 4 4 5 8
DISTRIBUCIÓN GENERAL DEL ALMACÉN
18
A 17 16
Área de recepción 1 A B C D E
A A
E D C B A 2 3 A B C D E
B 15 A
B E D C B A 6 7 A B C D E
B B E D C B A 8 9 A B C D E
C
C
D E D C B A 10 11 A B C D E
E
C C 14
D F A B C D
en paletas
general
Finalmente...
Todo lo que hemos visto, lo podemos aplicar a nuestro almacén,
y seguro mejorará la gestión de repuestos y la gestión global
del mantenimiento.
¡Muchas Gracias por su valiosa atención!

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GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

CURSO: GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

FACILITADOR JOSÉ CONTRERAS MÁRQUEZ

Gestión (Administración) de inventarios

La administración del inventario consiste en mantener

PROVEER UN NIVEL DE INVENTARIO DE MATERIALES PARA

Optimización del inventario

La optimización de inventarios, se rige por los siguientes pasos:

1. Formular un modelo matemático que describe el comportamiento

2. Buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo.

3. Usar un sistema de procesamiento de información para mantener

4. Usar este registro de niveles actuales de inventario y

El inventario en los sistemas de producción:

Láminas de acero, polietileno, madera

Repuestos o piezas de recambio

Los inventarios se crean por la necesidad de

mantener las operaciones de compras, fabricación,

distribución y ventas separados independientemente

Aunque la planificación parezca perfecta puede

haber interrupciones en la cadena de suministros

y si no hay un colchón de inventario se afectará el

normal flujo de la producción.

¿Cuál es el propósito de tener inventarios?

1.- Garantizar el suministro de forma oportuna.

2 - Aumentar le eficiencia de compras y producción.

3.- Medida temporal para disponer de los materiales antes

El Inventario es una inversión que se hace para

ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS

1)) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS

4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS

ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS

1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO

Un cambio en la filosofía de la gestión de inventarios

seguramente causará inquietud y preocupación en los

Gerentes de Materiales y personal de operaciones

En las personas es normal una resistencia al cambio.

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

¾Implica que los objetivos pueden ser alcanzados con mínimo

¾Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

¾La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

El proceso normalmente ocurre de esta manera:

Mantenimiento le dice a Logística que

Logística fija una cantidad a pedir = 4

Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.

Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

Saber como hacerlo es difícil.

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS

Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.

La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.

Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Los vendedores tienden a ocultar esta información.

Las recomendaciones de los vendedores

Las recomendaciones del personal de mantenimiento

LO QUE NUNCA DEBERÍA PREGUNTAR:

¿Cuántas piezas cree usted que deberíamos comprar?

1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,

2) Cuando usted instala usted esa pieza,

4) ESTABLECIENDO LAS MEJORES ESTRATEGIAS

La jjunta directiva siempre

Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.

La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.

Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Los vendedores tienden a ocultar esta información.