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ESTUDOS E MONOGRAFIAS 2015
A GESTÃO EMPRESARIAL
E A ECONOMIA DIGITAL
Opinião dos altos dirigentes das
principais empresas portuguesas
Autores:
Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School e do IESE Business School.
Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School.
www.aese.pt
Com o apoio:
1. Apresentação 5
2. Principais conclusões 7
3. Competitividade e Estratégia Competitiva 11
4. As empresas portuguesas e a Economia Digital 29
5. Amostra 46
3
APRESENTAÇÃO
O presente estudo continua com a linha de trabalho que temos
vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture,
para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam
na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O
trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise
das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além
de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos,
relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas
empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.
A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma
“revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional
das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio
externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1
biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um
incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou
em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período,
permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos
2013 e 2014, os primeiros desde 1943 2. Motivado pela quebra nos
níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido
empresarial português optou por diversificar geograficamente as
suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição
No Portugal pós- ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um
-crise teve lugar fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das
empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como
uma “revolução parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a
desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e
silenciosa” no âmbito China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais
do padrão de projeção era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial
tem como consequência a transferência de recursos produtivos
internacional das para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto
que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional.
empresas nacionais. A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial
no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução
relacionada com a incorporação das tecnologias de informação
e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas
estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências
de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos
aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis
como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com
maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social
media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns
onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande
impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os
modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensões-
chave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio
requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.
Adrián A. Caldart, PhD.

Professor de Política de Empresa
da AESE e do IESE
1 Banco de Portugal.
2 Banco de Portugal.
5
6
2.
PRINCIPAIS
CONCLUSÕES
7
Evolução positiva da competitividade Inovação dos modelos de negócio.
das empresas portuguesas. As novas tecnologias de informação e
Os líderes empresariais portugueses comunicação são vistas como o fator que
continuam a avaliar muito positivamente mais impacto vai ter no contexto de negó-
a evolução da competitividade das em- cios local durante os próximos dois anos,
presas nacionais nos mercados domés- criando oportunidades para inovar nos
tico e internacionais. Verificando-se uma modelos de negócios.
aproximação da perceção do mercado
doméstico ao otimismo nos mercados in-
ternacionais. Fatores de entrave
à internacionalização.
Nos mercados internacionais mais de-
Objetivos mais ambiciosos. senvolvidos, as empresas portuguesas
Em geral, notamos um incremento dos ní- sentem o rigor da forte concorrência além
veis de ambição das empresas a nível de de uma certa falta de competitividade de
objetivos. Depois de alguns anos de estra- marca. Nos países emergentes, estão
tégias defensivas e focadas nas melhoras preocupadas com os enquadramentos
em gestão, o crescimento da rentabilida- jurídicos desses países e mencionam di-
de volta a aparecer como forte priorida- ficuldades para suportar os altos investi-
de, embora mantendo o foco na melhoria mentos e custos de operação e para re-
da eficiência e produtividade. Destaca-se crutar recursos com o talento necessário
também o crescimento no mercado nacio- para operações internacionais, sobretudo
nal, ultrapassando o crescimento interna- em Africa.
cional na lista de prioridades.
(R)evolução digital?
Focos internacionais de crescimento. Embora mais de metade dos empresários
Os PALOPs e a Europa Ocidental são portugueses acompanhem a evolução di-
os focos dos esforços de crescimento in- gital de forma sistemática ou com muita
ternacional, sendo de notar que o Brasil atenção, há ainda um elevado potencial
sofre uma forte queda em termos da con- para a sensibilização dos empresários
sideração como “mercado alvo atrativo”, portugueses para estes temas – e.g. 37%
tendência já detetada em 2013, antes do não acompanham formalmente a evolu-
início da atual crise económica brasileira. ção digital no comportamento do consu-
midor – e para a adaptação dos modelos
de negócio – apenas 39% têm uma estra-
tégia digital integral e formal.
8
Adaptação à economia digital. Redes Socais e políticas
Na adaptação das empresas à economia empresariais.
digital destaca-se a preocupação com a Entre os objetivos das políticas empre-
segurança no tratamento de dados, com sariais em relação às redes sociais, os
48% dos inquiridos a afirmarem ter um aspetos institucionais, como o desenvol-
controlo de segurança integrado na arqui- vimento da imagem de marca e a investi-
tetura tecnológica da organização gação de mercado prevalecem por sobre
o incentivo direto da compra de produtos.
Linkedin ou Facebook.
A grande maioria dos líderes empresa- Mobilidade no trabalho.
riais portugueses utiliza redes sociais a A nível de mobilidade, só 35% das empre-
nível pessoal e profissional. O Linkedin sas revelam ter modelos de colaboração
é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo flexíveis com os seus colaboradores, re-
Facebook. Estas, juntamente com os fó- velando o longo percurso a decorrer face
runs de discussão/feedback e os blogues à realidade dos países do norte de Euro-
relacionados com a empresa e a própria pa. Só 13% das empresas têm modelos
indústria atraem regularmente mais de de colaboração baseados no trabalho a
70% dos líderes. No entanto, só 23% das tempo parcial e 13% têm modelos base-
empresas têm estratégias explícitas em ados no trabalho desde casa.
relação às redes sociais, embora a me-
tade dos respondentes manifestem pla-
nos para incrementar significativamente
a presença das suas empresas nas mes-
mas. O Twitter não atrai especialmente a
atenção dos líderes empresariais, sendo
utilizado regularmente por razões profis-
sionais por menos de 40% destes.
9
10
3.
COMPETITIVIDADE
E ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias
competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos
estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos
que orientam as ações das empresas; o posicionamento
nos mercados em que estão presentes; os atributos para se
diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos
competitivos nacionais e internacionais.
11
3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO
EMPRESARIAL
Os nossos resultados começam de 41% (2013) para 50% (2015). dias e grandes) mostra, pela pri-
por analisar a competitividade Contrariamente, a perceção ne- meira vez, que a melhoria das
das empresas nacionais. A re- gativa decresceu de 24% (2013) perceções relacionadas com a
distribuição dos recursos produ- para 18% em 2015. competitividade das empresas
tivos nacionais para os setores no mercado português e no mer-
relacionados com os bens tran- Em relação aos mercados interna- cado internacional é consistente
sacionáveis prenunciava um for- cionais, a perceção de melhoria é para empresas de todos os ta-
talecimento da capacidade com- ainda mais significativa, embora manhos (dos três subgrupos). As
petitiva das empresas nacionais. levemente inferior aos dados de microempresas, que em estudos
Os dados recolhidos do nosso 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% anteriores não acompanhavam o
painel de empresários e diretivos dos empresários e executivos otimismo das empresas grandes,
de topo confirma esta conjetura consultados consideram que a médias e pequenas, entendem
(Figura 3.1). Depois de um perío- empresa portuguesa ganhou em agora que a competitividade da
do de pessimismo no último lustro competitividade, contra apenas empresa nacional está a crescer
da década passada, a perceção 9% que entendem que perdeu e significativamente.
da competitividade das empresas 30% que não sentem diferenças
nacionais começou a melhorar significativas entre ambos os pe-
a partir de 2011. Em 2015 esta ríodos.
tendência continua a reforçar-se.
A perceção de que a competitivi- Uma análise destes dados, clas-
dade das empresas portuguesas sificando as empresas em sub-
no mercado interno melhorou au- grupos de acordo com a sua
mentou em 9 pontos percentuais, dimensão (micro, pequenas, mé
A perceção de que a competitividade

das empresas portuguesas no
mercado interno melhorou aumentou
em 9 pontos percentuais, de 41%
(2013) para 50% (2015).
12
passada, a perceção da competitividade das empresas nacionais começou a melhorar a partir
de 2011. Em 2015 esta tendência continua a reforçar-‐se. A perceção de que a competitividade
das empresas portuguesas no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais,
de 41% (2013) para 50% (2015). Contrariamente, a perceção negativa decresceu de 24%
(2013) para 18% em 2015.
Pela primeira vez, que a melhoria das perceções
relacionadas com a competitividade das empresas
Figura 3.1. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado interno (2006-‐
no mercado português e no mercado internacional
2015).
é consistente para empresas de todos os tamanhos
(dos três subgrupos).
Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)
Em relação aos mercados internacionais, a perceção de melhoria é ainda mais significativa,
embora levemente inferior aos dados de 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% dos empresários e
executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade,
contra apenas 9% que entendem que perdeu e 30% que não sentem diferenças significativas
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012/13 2015
entre Melhorou
ambos os períodos.
33 42 26 26 14 24 41 50
Piorou 27 21 34 34 49 51 24 18
Não se alterou 40 37 40 40 37 25 35 33
Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional
(2006-‐2015).
Figura 3.1.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado interno (2006-2015)
Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)
6

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012/13 2015

Melhorou 29 57 25 25 32 49 68 62
Piorou 33 17 54 54 43 22 6 9
Não se alterou 38 25 21 21 25 29 26 30

Figura 3.2.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado internacional (2006-2015)
Uma análise destes dados, classificando as empresas em subgrupos de acordo com a sua
dimensão (micro, pequenas, médias e grandes) mostra, pela primeira vez, que a melhoria das
perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no
mercado internacional é consistente para empresas de todos os tamanhos (dos três
subgrupos). As microempresas, que em estudos anteriores não acompanhavam o o13timismo
das empresas grandes, médias e pequenas, entendem agora que a competitividade da
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Esta pergunta pretende conhecer quais os
principais objetivos estratégicos das empresas
portuguesas em 2015.
Observamos que a recuperação e ultrapassam o crescimento no A fragmentação da amostra, con-

económica teve um impacto po- mercado internacional (70% das siderando o tamanho das em-
sitivo nos níveis de ambição das empresas) que perde relevância presas, permite constatar que as
empresas (Figura 3.3). Há quatro em relação a 2014 (77% e 4ª posi- grandes empresas mencionam o
anos, as empresas focavam-se ção no ranking). Do ponto de vista crescimento internacional mais
em estratégias mais defensivas, operacional, além do já mencio- frequentemente como a priorida-
como manter a quota de merca- nado 1º lugar na lista de prioridade absoluta (62%). As pequenas
do e a rentabilidade no mercado des para melhorar a eficiência, empresas e as microempresas
local. Em 2015 as empresas vol- mantem-se um foco importante priorizam a melhoria da eficiên-
tam a colocar como “prioridade na inovação (83,3%), embora cia e da produtividade (pequenas
absoluta” ou “Bastante prioritário” este fator passe da 2ª posição na empresas), e a manutenção da
o crescimento da rentabilidade lista de prioridades em 2014 à 3ª rentabilidade no mercado local
(86,8% das empresas), sendo em 2015. Entre os objetivos me- (micro empresas), antes do cres-
esta a 2ª prioridade mais desta- nos prioritários, continua a des- cimento internacional.
cada das empresas só prece- tacar-se “Fortalecer o Marketing”
dida por melhorar a eficiência (68%) – algo que contrasta com
e produtividade das operações o “handicap de marca” percebido
(89%) que repete o 1º lugar de nas respostas dos empresários e
2014. As vendas no mercado lo- altos dirigentes aos desafios para
cal crescem em prioridade (74% o crescimento internacional.
das empresas vs. 65% em 2014)
Em 2015 as empresas voltam a colocar como

“prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário”
o crescimento da rentabilidade.
14
operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em
prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado
internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posiçã
no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencionado 1º lugar na lista de
prioridades para melhorar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%
embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre
objetivos menos prioritários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo
que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos
dirigentes aos desafios para o crescimento internacional.
A fragmentação da amostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar qu
as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como
prioridade absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhori
bilidade (da eficiência
86,8% e da sendo
das empresas), produtividade (pequenas
esta a 2ª prioridade mais empresas), e a manutenção da rentabilidade no
sas só precedida por melhorar a eficiência e produtividade das
mercado local (micro empresas), antes do crescimento internacional.
repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em
mpresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado
que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posição
s empresas)
de vista Figura
operacional,
3.3. além do já mencionado
Objetivos estratégicos 1º lugar d
na lista
as de
empresas portuguesas.
horar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%),
sse da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os
itários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo
Melhorar eficiência e produtividade das operações
“handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos
s para o crescimento internacional. Aumentar rentabilidade
mostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar que
Crescer internacionalmente
mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a
62%). As pequenas empresas e as microempresas
Manter quota de mpercado
riorizam a melhoria Priodidade abs
dutividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no Bastante prior
Manter rentabilidade Medianament
empresas), antes do crescimento internacional.
Inovação Pouco prioritá
Totalmente irr
Crescer em Portugal
estratégicos das empresas portuguesas.
Fortalecer o Marketing
idade das operações Diversificar o risco da empresa

mentar rentabilidade
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
internacionalmente
Priodidade absoluta
er quota de mercado
Manter rentabilidade
Bastante prioritário
Medianamente prioritário

Inovação Pouco prioritário
Totalmente irrelevante
Crescer em P3.3.-‐ ortugal Áreas geográficas prioritárias no mercado internacional
rtalecer o Marketing Figura 3.3.

Os dados mostram algumas variações Objetivos
r o risco da empresa
nos m ercados
estratégicos
empresas portuguesas
das alvos escolhidos pelas empresas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

portuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro
dado a considerar é a redução no número de respostas indicando como “Prioridade absolu
ou “Bastante prioritário” o crescimento internacional nas diversas geografias. 15 Esta variação
as prioritárias no mercado internacional
3.3 ÁREAS GEOGRÁFICAS PRIORITÁRIAS
NO MERCADO INTERNACIONAL
Os dados mostram algumas cremento recente nas operações “Bastante Prioritário” por quase
variações nos mercados alvos internacionais das empresas por- um 40% das empresas, perdeu
escolhidos pelas empresas portuguesas, é razoável tomar como o principal lugar no ranking de
tuguesas para incrementar ou hipótese de que muitas destas 2013 para Espanha, país seguido
iniciar atividades empresariais estão a passar por uma “fase 2” de perto por Moçambique que re-
(Tabela 3.1). Um primeiro dado a – focadas no robustecimento das cupera protagonismo. Os países
considerar é a redução no núme- operações após o crescimento da América do Sul (e Central)
ro de respostas indicando como inicial. também perdem protagonismo
“Prioridade absoluta” ou “Bastan- nas agendas dos empresários e
te prioritário” o crescimento inter- Ao nível das preferências por áre- dirigentes de topo nacionais. Fi-
nacional nas diversas geografias. as geográficas, em geral, as em- nalmente, o continente asiático
Esta variação face a 2013 poderá presas portuguesas continuam continua a ser uma área pouco
sugerir um leve “esfriamento” na a colocar a sua preferência nos explorada, embora se note um
procura de novos mercados in- seus mercados “naturais” de atu- ligeiro ganho de proeminência
ternacionais. Embora seja neces- ação, nomeadamente Espanha, e por parte da China no ranking
sário investigar as razões deste Europa Ocidental em geral, e os de países e regiões prioritárias,
fenómeno de modo sistemático, países de língua oficial portugue- surgindo muito possivelmente na
temos conhecimento que um nú- sa. No entanto, existem algumas sequência dos crescentes níveis
mero significativo de empresas alterações em relação a inquéri- de investimento de grandes gru-
portuguesas, que recentemente tos de 2011 e 2013. Neste senti- pos Chineses na economia portu-
se expandiu fortemente no mer- do, é notável a quebra no interes- guesa nos últimos 5 anos, favore-
cado internacional, tem como se pelo Brasil, país que em 2011 cendo laços culturais, comerciais
prioridade atual a consolidação figurava no topo da lista, embora e empresariais entre ambos os
ou “arrumação” das posições já tivesse experimentado alguma países.
tomadas. Este percurso é o ha- queda em 2013. Uma situação
bitual no desenvolvimento das semelhante acontece com Ango-
operações internacionais das em- la que, embora seja assinalado
presas. Considerando o forte in- como “Prioridade absoluta” ou
16
Ao nível das preferências por áreas
geográficas, as empresas portuguesas
continuam a colocar a sua preferência
nos seus mercados “naturais” de
atuação, nomeadamente Espanha, e
Europa Ocidental em geral, e os países
de língua oficial portuguesa.
io
ár
e
rit
nt
io
ta
rio
va
ár
olu
ele
ep
rio
rit
bs
irr
nt
rio
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nt
ida
ian
lm
st a
uc
ior
ed
ta
Ba
Po
To
Pr
Espanha 16% 28% 21% 14% 21% Tabela 3.1.

Áreas geográficas prioritárias
Moçambique 15% 27% 27% 17% 15% para as empresas portuguesas
Europa Central/Norte 13% 30% 18% 17% 22%
Angola 11% 27% 27% 20% 16%
Brasil 11% 18% 27% 23% 21%
Europa Sul (excepto Espanha) 10% 20% 24% 20% 24%
América do Norte 9% 24% 16% 15% 36%
Colombia 6% 13% 18% 32% 32%
Europa Leste (inc. Rússia) 5% 11% 24% 25% 35%
Outros América Latina 5% 12% 13% 26% 44%
Outros países Ásia 5% 3% 9% 22% 61%
China 4% 15% 14% 20% 46%
Índia 4% 9% 15% 26% 46%
Outros África Subsariana 4% 15% 26% 25% 30%
Norte África e Médio Oriente 2% 9% 24% 31% 34%
Sudeste Asiático e Oceania 1% 10% 10% 20% 59%
17
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA
SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER
NEGÓCIO INTERNACIONAL
Neste ponto relevamos quais os nidades específicas de negócio sição no ranking). A qualidade e
fatores que as empresas priori- recebem 36% de ponderação, se- educação da força de trabalho
zam na seleção de um merca- guidos do tamanho do mercado ganhou algum peso, mas ainda
do internacional para operarem (35%) e a facilidade para desen- está longe de ser um fator alta-
(Figura 3.4). Os fatores sobre volver negócios do ponto de vista mente priorizado a nível geral. A
os quais nos debruçamos são burocrático (34%). Em relação ao eficiência no funcionamento dos
baseados nos que são habitual- nosso estudo de 2013, as empre- mercados de bens, trabalho e ca-
mente considerados na literatura sas aumentaram também a pon- pitais do país alvo não parece ser
de Negócios Internacionais e em deração do fator “qualidade das um fator importante para as em-
estudos de competitividade dos instituições” (34%). Embora ten- presas. Em resumo, as empresas
países, como o World Competiti- do caído uma posição no ranking portuguesas continuam a mostrar
veness Index do World Economic para o 5º lugar na lista de fatores uma clara preferência pela dimen-
Forum. a considerar, a maior ponderação são e potencial do mercado, as-
As empresas portuguesas esco- da qualidade institucional reve- sociado à situação económica do
lhem mercados alvo considerando la um certo crescimento de uma país alvo, mas agora dando maior
a situação macroeconómica geral sã e prudente preocupação que peso à qualidade institucional do
nesse mercado, sendo conside- leva as empresas a serem mais mesmo. Contrariamente, não dão
rado como um critério de decisão focadas em fatores de impacto tanta importância a fatores rela-
de primeira importância (em 44% no longo prazo da atratividade do cionados com a disponibilidade
dos casos). O risco político-legal país e que não podem ser facil- de recursos humanos locais de
e fiscal é o segundo dos critérios mente alterados (de índole estru- qualidade (19%) ou ao bom fun-
mais nomeado como de primei- tural). A afinidade cultural ganha cionamento dos mercados no
ra importância (39%) ganhando alguns pontos na ponderação em país alvo.
peso em relação aos resultados relação ao nosso estudo anterior
de 2013. A existência de oportu- (embora mantenha a mesma po-
As empresas portuguesas
escolhem mercados alvo
considerando a situação
macroeconómica geral nesse
mercado, sendo considerado
como um critério de decisão
de primeira importância.
18

peso, mas ainda está longe de ser um fator altamente priorizado a nível geral. A eficiência no
funcionamento dos mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser um
fator importante para as empresas. Em resumo, as empresas portuguesas continuam a
mostrar uma clara preferência pela dimensão e potencial do mercado, associado à situação
económica do país alvo, mas agora dando maior peso à qualidade institucional do mesmo.
A eficiência no funcionamento
Contrariamente, não dão tanta importância a fatores relacionados com a disponibilidade de
dos mercados de bens, trabalho
recursos humanos locais de qualidade (19%) ou ao bom funcionamento dos mercados no país
e capitais do país alvo não
alvo.
parece ser um fator importante

para as empresas.
Figura 3.4.-‐ Critérios utilizados na escolha de países alvo.

Situação macroeconómica (crescimento previsto, crédito, inflação)
Riscos do contexto (político-‐legal, fiscal)
Existência de uma oportunidade específica de negócio (ad-‐hoc)
Tamanho do mercado
Qualidade das Instituições (governo, justiça, segurança pessoal,…
Facilidade burocrática em "fazer negócio"
Afinidade cultural
Desenvolvimento tecnológico
Qualidade da força de trabalho e educação
Inovação
Infraestruturas
Eficiência do mercado de produtos (intensidade/maturidade…
Nível de desenvolvimento dos mercados financeiros
Eficiência do mercado de trabalho
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1-‐Muito importante 2 3 4 5 6 7 8-‐Pouco importante

Figura 3.4.
3.5.-‐ Estratégias de entrada das empresas portuguesas em mnaercados
Critérios utilizados escolha internacionais
de países alvo

Na abordagem dos mercados estrangeiros, as empresas portuguesas utilizam estratégias de
entrada bastante variadas, de acordo com as caraterísticas dos mercados alvo (Figura 3.5).
A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados
internacionais é a exportação, evidenciando uma certa tendência de “baixo risco” na
abordagem internacional. Esta estratégia é claramente a privilegiada nos mercados
19
desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na América do Norte. No
entanto, nos países emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior
3.5 ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
EM MERCADOS INTERNACIONAIS
Na abordagem dos mercados países emergentes responde a ões valores sensivelmente infe-
estrangeiros, as empresas por- exigências legais e ao facto dos riores às alianças e à exportação.
tuguesas utilizam estratégias de mercados emergentes apresen- Uma notável exceção é a América
entrada bastante variadas, de tarem “vazios institucionais”, que Central e do Sul, região na qual
acordo com as caraterísticas dos por vezes só podem ser ultra- esta estratégia é a mais importan-
mercados alvo (Figura 3.5). passados através da internaliza- te conjuntamente com as alianças
A estratégia mais convencional ção de atividades que em merca- contratuais com empresas locais.
seguida pelas empresas portu- dos desenvolvidos poderiam ser
guesas para abordar mercados fácil e eficientemente contrata- Embora as alianças com em-
internacionais é a exportação, dos. Neste caso, a internalização presas locais sejam muito fre-
evidenciando uma certa tendên- concretiza-se através da presen- quentes, as estabelecidas entre
cia de “baixo risco” na aborda- ça de um parceiro local que aju- empresas portuguesas (uma re-
gem internacional. Esta estraté- da a ultrapassar as dificuldades comendação frequente sobretudo
gia é claramente a privilegiada que empresa internacional senti- para as pequenas e médias em-
nos mercados desenvolvidos da ria ao abordar o mercado organi- presas do país), ou entre uma em-
Europa, tanto Ocidental como camente. presa portuguesa e outra de um
de Leste, bem como na Améri- país terceiro, não são habituais,
ca do Norte. No entanto, nos pa- A entrada em novos países atra- o que parece comprovar o baixo
íses emergentes as alianças com vés de aquisições revela valores grau de colaboração entre as em-
parceiros locais adquirem uma muito baixos em todas as regiões, presas portuguesas – mesmo a
maior importância relativa. Entre em consonância com os dados nível internacional.
estas alianças, predominam as dos últimos cinco anos. O desen-
de tipo “contratual” – embora as volvimento próprio do negócio
joint-ventures sejam também uti- sem sócios (“greenfield”) é mais
lizadas com muita frequência. A frequente do que a aquisição, em-
predominância das alianças nos bora apresente em todas as regi-
A estratégia mais convencional seguida pelas

empresas portuguesas para abordar mercados
internacionais é a exportação.
A estratégia é claramente a privilegiada nos
mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental
como de Leste, bem como na América do Norte.
Nos países emergentes as alianças com parceiros
locais adquirem uma maior importância relativa.
20
nos países emergentes responde a exigências legais e ao facto dos mercados emergentes
apresentarem “vazios institucionais”, que por vezes só podem ser ultrapassados através da
internalização de atividades que em mercados desenvolvidos poderiam ser fácil e
eficientemente contratados. Neste caso, a internalização concretiza-‐se através da presença de
um parceiro local que ajuda a ultrapassar as dificuldades que empresa internacional sentiria
ao abordar o mercado organicamente.

A entrada em novos países através de aquisições revela valores muito baixos em todas as
regiões, em consonância com os dados dos últimos cinco anos. O desenvolvimento próprio do
negócio sem sócios (“greenfield”) é mais frequente do que a aquisição, embora apresente em
todas as regiões valores sensivelmente inferiores às alianças e à exportação. Uma notável
exceção é a América Central e do Sul, região na qual esta estratégia é a mais importante
conjuntamente com as alianças contratuais com empresas locais.

Embora as alianças com empresas locais sejam muito frequentes, as estabelecidas entre
empresas portuguesas (uma recomendação frequente sobretudo para as pequenas e médias
empresas do país), ou entre uma empresa portuguesa e outra de um país terceiro, não são
habituais, o que parece comprovar o baixo grau de colaboração entre as empresas
portuguesas – mesmo a nível internacional.

Figura 3.5.-‐ Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
América do Europa do Sul Europa Ásia Sudeste asiático Oceania Europa de Leste América Central Norte de África África Central África
Norte Central/Norte (inc. Rússia) e do Sul e Médio Oriente Subsariana
Exportações Desenvolvimento de operação própria "greenfield"

Entrada através de aquisições Joint Ventures com sócios portugueses
Joint Ventures com sócios do país de destino Joint Ventures com sócios de terceiros países
Alianças contratuais com sócios portugueses Alianças contratuais com sócios do país de destino
Alianças contratuais com sócios de terceiros países

Figura 3.5.
3.6.-‐ O contexto competitivo
Estratégias dedentrada
as empresas
em novos portuguesas
mercados das empresas portuguesas

12

21
3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO
Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões
emitidas pelos empresários e executivos consultados,
nomeadamente sobre quais serão as principais
características dos contextos económicos em que as suas
empresas operam, bem como quais são os principais
desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.
3.6.1 Contexto local. dências têm que ver com a irrup- ção dos hábitos de compra dos
Tendências esperadas ção das novas tecnologias, tema clientes (57%) e a existência de
durante 2016 e 2017 que receberá atenção específica guerras de preços (63% vs. 31%
na segunda parte deste trabalho. em 2013). Do pondo de vista das
Consultados acerca das suas ex- Nesta área, 69% esperam que as práticas de gestão, 57% das em-
pectativas relativamente a quais empresas intensifiquem as suas presas espera uma maior profis-
serão as principais tendências apostas tecnológicas e 64% es- sionalização das práticas de ges-
que irão afetar o contexto de ne- pecificamente esperam upgra- tão comercial e de marketing e a
gócios portugueses durante 2016 des dos sistemas de informação redução dos custos de produção
e 2017, os empresários e exe- das empresas. 69% das empre- em Portugal em termos relativos
cutivos consultados identificam sas consideram o aparecimen- (50%). Finalmente, também um
várias tendências que terão um to de novos modelos de negócio 50% dos respondentes espera
impacto que alguns chegam a como uma tendência “Importan- uma redução no número de con-
qualificar de “revolucionário” e te” ou até “que revolucionará ao correntes nos seus respetivos se-
outros, a maioria, de “importan- setor. Outras tendências previs- tores industriais.
te” (Figura 3.6). As principais ten- tas pelas empresas são a altera-
69% das empresas consideram

o aparecimento de novos
modelos de negócio como uma
tendência “Importante” ou até “que
revolucionará ao setor” .
22

Intensificação da aposta na tecnologia (processo/produto/Marketing)
Aparecimento de modelos de negócio inovadores baseados em tecnologia
Upgrade em sistemas de informação
Guerras de preços
Alta profissionalização da gestão comercial e Marketing
Alteração das preferências e padrões de compra dos clientes
Consolidação do sector (redução do número de concorrentes)
Redução de custos de produção em Portugal em termos relativos
Redução da influência do governo no setor
Uso crescente do outsourcing
Entrada de players internacionais/Estrangeirização do setor
Deslocalização de actividades das empresas no estrangeiro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Tendência que revolucionará o sector Tendência Importante Medianamente Importante

Importância apenas complementar Não significativo

Figura 3.6.
Contexto local.
Perspetivas para 2016 e 2017.
3.6.2.-‐ Principais desafios e dificuldades encontradas nos mercados estrangeiros.

No momento de identificar os desafios de fazer negócios no estrangeiro, os fatores
mencionados pelas empresas diferem significativamente, consoante os mercados em apreço
(Figura 3.7). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos 23
mercados é o maior desafio, seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da “marca
3.6.2 Principais desafios altos custos de operação na Amé- legais, disponibilidade de talento
e dificuldades encontradas rica do Norte e Europa do Norte. para gerir as operações, escala
nos mercados estrangeiros No resto do continente America- do investimento necessário e al-
no em geral, preocupam a escala tos custos de operação.
No momento de identificar os de- do investimento necessário para
safios de fazer negócios no es- poder operar na região e os altos A distância cultural com Portu-
trangeiro, os fatores mencionados custos de operação. Por sua vez gal é um fator muito mencionado
pelas empresas diferem significa- na América do Sul e Central, pre- como um desafio para operar na:
tivamente, consoante os merca- ocupam também os fatores legais Europa de Leste, África do Norte,
dos em apreço (Figura 3.7). Na e a dificuldade para dispor de ta- Sudeste Asiático, a África Cen-
Europa Ocidental e América do lento para gerir as operações. tral, Ásia e Oceânia. Na Ásia e
Norte, a elevada competitividade Oceânia os custos de operação
dos mercados é o maior desafio, Pelo contrário, a “marca Portugal” também representam um grande
seguido pela perceção de uma não constitui um problema em desafio para as empresas inquiri-
relativa fraqueza da “marca Por- África, onde as dificuldades estão das.
tugal” nestes mercados e pelos mais relacionadas com: fatores
Na Europa Ocidental e América do

Norte, a elevada competitividade dos
mercados é o maior desafio.
A distância cultural com Portugal é
um fator muito mencionado como um
desafio para operar na: Europa de Leste,
África do Norte, Sudeste Asiático, a
África Central, Ásia e Oceânia.
24

100%
90%
80%
"Marca Portugal"
70%
Acesso a financiamento
60%
Altos custos de operação
50%
Disponibilidade de talento para se comprometerem
40% com operações internacionais
Fatores legais (legislação laboral, justiça, burocracia
30% estatal, restrições a movimentos de capital, etc.)
Escala do investimento necessário
20%
Dificuldades para conseguir contactos/parceiros
10% locais de qualidade
Distância cultural (idioma, práticas comerciais, de
0% gestão, valores perante o trabalho)
Competitividade no mercado
Figura 3.7
Desafios que as empresas
portuguesas encontram nos
mercados internacionais

4.-‐ As empresas portuguesas e a Economia Digital

Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente de análise face às edições
anteriores, abordando temas da chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à
estratégia digital da empresa – procurando perceber como é que esta aborda o tema em termos
de acompanhamento das evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas no
universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas atividades ao mundo digital. É igualmente
25
apresentada uma breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber de que forma

26
4.
AS EMPRESAS
PORTUGUESAS E A
ECONOMIA DIGITAL
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente
de análise face às edições anteriores, abordando temas da
chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à
estratégia digital da empresa – procurando perceber como é
que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das
evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas
no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas
atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma
breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber
de que forma as empresas estruturam a sua estratégia
de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de
comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise
da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito
em temas como o trabalho remoto entre outros.
27
4.1 ACOMPANHAMENTO DA
EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL
Ao nível do acompanhamento este ponto parecem estar estu- nais tradicionais, obrigando a um
da evolução do mundo digital, os dos internacionais recentes. Por processo de adaptação por parte
empresários e altos-dirigentes in- exemplo o estudo “Technomic In- das empresas. Ainda assim, tem-
quiridos apresentam níveis eleva- dex” realizado recentemente pela -se verificado que as empresas
dos de interesse e atenção face Samsung Lifestyle Research Lab, de maior dimensão começam
ao tema digital, onde uma clara desenvolvido em parceria com a cada vez mais a implementar e a
maioria dos executivos consulta- Lightspeed GMI, no qual os lares desenvolver os seus departamen-
dos mais de 50% responderam portugueses figuram entre os que tos de Marketing Digital. As micro
que acompanhavam de forma sis- mais tecnologia dispõem, mesmo e pequenas empresas, com me-
temática ou com bastante aten- a nível Europeu, com níveis ele- nor capacidade de contratação de
ção a dinâmica evolutiva deste vados de utilização deste tipo de pessoal, estão a optar pela con-
tema para as 4 dimensões anali- equipamento.3 De modo seme- tratação de serviços de Marketing
sadas: Comportamento do Con- lhante, o World Competitiveness Digital em regime de outsourcing,
sumidor, Canais de Distribuição, Index elaborado pelo World Eco- permitindo-lhes alocar orçamen-
Dispositivos e acompanhamen- nomic Forum coloca Portugal na tos controlados para este efeito.
to da evolução do mundo digital posição 18 no mundo, a nível de
e aprendizagem organizacional “Disponibilidade das últimas tec- Em geral, embora a maioria dos
(Figura 4.1). Ainda assim, parece nologias”.4 empresários consultados tenha
mais notório o interesse dos inqui- mostrado um grau importante
ridos relativamente ao tema dos Curiosamente, a temática dos de envolvimento na evolução do
Dispositivos de hardware (70% Canais de Distribuição parece ser mundo digital, existe ainda um
de respostas “acompanhamen- a menos “acompanhada” pelos importante potencial para a sen-
to sistemático” ou “com bastante empresários/dirigentes nacionais sibilização dos empresários por-
atenção”) corroborando a ideia de inquiridos, o que poderá indicar tugueses. Por exemplo, 37% dos
que os Portugueses, e por con- alguma falta de maturidade, so- respondentes referiu que ainda
seguinte, as empresas e empre- bretudo a nível da componente não acompanham formalmente a
sários/dirigentes nacionais são de negócio digital. O aproveita- evolução digital do comportamen-
“early adopters” de tecnologia e mento de novos canais de distri- to do consumidor.
têm forte interesse no tema, ade- buição requer o conhecimento e
rindo vivamente a novos gadgets domínio de plataformas digitais
de índole tecnológico. A suportar mais sofisticadas do que os ca-
3 Technomic Index 2015.

4 World Competitiveness Index 2015-2016. World Economic Forum.
28

Dispositivos de hardware (70% de respostas “acompanhamento sistemático” ou “com bastante
atenção”) corroborando a ideia de que os Portugueses, e por conseguinte, as empresas e
empresários/dirigentes nacionais são “early adopters” de tecnologia e têm forte interesse no
Mais de 50% responderam que acompanhavam de

tema, aderindo vivamente a novos gadgets de índole tecnológico. A suportar este ponto
parecem estar estudos internacionais recentes. Por exemplo o estudo “Technomic Index”
forma
realizado sistemática
recentemente pela Samsung ouLifestyle
comRbastante atençãoem
esearch Lab, desenvolvido a pdinâmica
arceria com a
evolutiva
Lightspeed deste
GMI, no qual tema
os lares parafiguram
portugueses as 4entre
dimensões analisadas:
os que mais tecnologia dispõem,
mesmo Comportamento
a nível Europeu, com níveis doelevados
Consumidor, Canais
de utilização deste tipo de de Distribuição,
equipamento. 3
De modo
Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo
semelhante, o World Competitiveness Index elaborado pelo World Economic Forum coloca
Portugal na posição 18 no mundo, a nível de “Disponibilidade das últimas tecnologias”.4

digital e aprendizagem organizacional.
Figura 4.1.-‐ Acompanhamento da evolução do mundo digital.
Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)

Acompanhar a evolução
digital e aprendizagem 30% 39% 23% 5% 2%
organizacional
Dispositivos 29% 41% 20% 9% 2%
Comportamento do
consumidor 23% 40% 25% 10% 2%
Canais de distribuição 22% 36% 27% 12% 3%
Sim, de forma sistemática Sim, com bastante atenção

Sim, de modo informal mas ativo Apenas de modo informal
Não é feito nenhum seguimento

Figura 4.1
Acompanhamento da
evolução do mundo digital.
Curiosamente, a temática dos Canais de Distribuição parece ser a menos “acompanhada” pelos
empresários/dirigentes nacionais inquiridos, o que poderá indicar alguma falta de maturidade,
sobretudo a nível da componente de negócio digital. O aproveitamento de novos canais de
distribuição requer o conhecimento e domínio de plataformas digitais mais sofisticadas do que
29
os canais tradicionais, obrigando a um processo de adaptação por parte das empresas. Ainda
assim, tem-‐se verificado que as empresas de maior dimensão começam cada vez mais a
de serviços de Marketing Digital em regime de outsourcing, permitindo-‐lhes alocar
orçamentos controlados para este efeito.
4.2 INICIATIVAS
Em geral, embora ESTRATÉGICAS
a maioria dos empresários consultados tenha mostrado um grau importante
nDA
de envolvimento EMPRESA
a evolução do mundo digital, existe ainda um importante potencial para a
sensibilização dos empresários portugueses. Por exemplo, 37% dos respondentes referiu que
ainda não aNa companham
figura 4.2,formalmente
analisamosauma evolução
sériedde igital do comportamento do consumidor.
iniciativas
estratégicas características dentro da agenda digital das
empresas
4.2.-‐ Iniciativas contemporâneas
estratégicas da empresa com o objetivo de avaliar o grau
de implementação das mesmas nas empresas portuguesas.

Na figura 4.2, analisamos uma série de iniciativas estratégicas características dentro da
agenda digital das empresas contemporâneas com o objetivo de avaliar o grau de
Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo pe-
implementação
las empresas no d as mesmas
domínio digital,nconstata-se
as empresas que p ortuguesas.
apenas
39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema
da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que
Em termos
outras 23%dalegame iniciativas
que estãoestratégicas
a pensar fazê-lo levadas a cabo pelas empresas no domínio digital,
no curto
prazo, o queqpoderá
constata-‐se revelar
ue apenas ainda
39% alguma
das falta deinquiridas
empresas “matu- investe ativamente no tema da “formação
ridade digital” ao nível das empresas, não apostando de
digital” dos seus cem
forma sistemática olaboradores,
formação digital sendo que equipas.
das suas outras 23% alegam que estão a pensar fazê-‐lo no
Por outro
curto lado,
prazo, o qpoderá igualmente
ue poderá espelhar
revelar ainda que, embora
alguma falta de “maturidade digital” ao nível das
o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilida-
empresas, não apostando
de de tecnologia, na hora dedmobilizar
e forma estas
sistemática
tecnologias em formação digital das suas equipas. Por outro
na gestão
lado, empresarial,
poderá igualmente existe alguma q
espelhar falta
ue, de “digitaliza-
embora o país esteja muito desenvolvido a nível de
ção” da economia nacional, muito baseada em negócios
disponibilidade
tradicionais de transação de tecnologia,
de bensnea hora de
serviços, mobilizar
não exigin- estas tecnologias na gestão empresarial,
do, por isso, grande esforço digital às empresas.
existe alguma falta de “digitalização” da economia nacional, muito baseada em negócios
tradicionais de transação de bens e serviços, não exigindo, por isso, grande esforço digital às
empresas.

Na vertente de recursos humanos,
apenas
Figura 40% das
4.2.-‐ Iniciativas empresas
ligadas à estratégia se dizem
digital
satisfeitas com as capacidades
digitais dos seus colaboradores.
Figura 4.2
Iniciativas ligadas à
estratégia digital
Iniciativas estratégicas da empresa(%)
A empresa conta, em quantidade e qualidade, com os
quadros para lidar com os desafios da economia 40% 23% 21% 16%
digital?
A empresa investe ativamente para que os
colaboradores aprendam sobre as propriedades 39% 23% 17% 20%
singulares das tecnologias digitais?
A empresa tem uma estratégia digital integral e formal
com um alto diretivo diretamente responsável pela 39% 28% 18% 15%
mesma e com objetivos estratégicos específicos?
A empresa apresenta uma ferramenta de gestão do
conhecimento e esta faz parte da cultura da 34% 27% 16% 23%
organização
A empresa possui cargos específicos focados em

todos os aspetos da sua estratégia digital? 27% 21% 17% 35%
A empresa utiliza ativamente técnicas de análise de

dados de alta complexidade na tomada de decisões ? 25% 16% 23% 36%
Sim
Não, mas está previsto fazê-lo durante o próximo ano
Não, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anos
Não

30 17

No que respeita à utilização de tec- Na vertente de recursos humanos, direcionadas para o emprego jo-
nologias avançadas de análise de apenas 40% das empresas se di- vem – e para renovar e capacitar
dados (data warehousing, data mi- zem satisfeitas com as capacida- a administração pública e o ecos-
ning, análise OLAP/MOLAP, etc.), des digitais dos seus colaborado- sistema empresarial ao nível da
apenas 25% das empresas inqui- res, com 23% a referirem que irão adoção de novas tecnologias e de
ridas alegam recorrer às mesmas, lidar com o tema da quantidade ferramentas digitais.
com outras 16% a referir que o irão e qualidade dos seus quadros no
fazer no próximo ano) e a restante curto prazo, o que é revelador em Ainda sobre este aspeto da em-
metade a admitir que não o irá fa- termos da escassez de quadros pregabilidade digital, será muito
zer proximamente. Esta resposta formados na área digital, ou pelo provável que o fenómeno de emi-
poderá estar associada ao facto menos com bons níveis de conhe- gração de quadros superiores,
de existir pouco conhecimento do cimento na área. Os dados reve- que se tem vindo a verificar des-
potencial destas tecnologias de lam que há de facto um desafio de 2010, tenha afetado a quanti-
crescente aplicação. para o país em termos de desen- dade e a qualidade dos quadros
volvimento de quadros qualifica- disponíveis no mercado nacional,
Ao nível da utilização de ferramen- dos na área digital. Para promover podendo limitar a progressão di-
tas de gestão do conhecimento, o esta vertente foi lançado um Plano gital. Apenas 27% das empresas
número de respostas positivas é de Ação para a Empregabilida- inquiridas referem possuir cargos
mais significativo, atingindo 34% de Digital 2015-2020, envolvendo específicos focados na sua estra-
dos inquiridos, com mais 27% a entidades públicas e privadas, tégia digital, com 21% a admitirem
referirem que o irão fazer dentro em jeito de resposta ao repto lan- que o irão fazer no próximo ano.
de um ano. Este padrão de res- çado pela Comissão Europeia
posta poderá espelhar igualmen- com a Grand Coalition for Digital Finalmente, na perspetiva da exis-
te o tipo de economia nacional e Jobs, confirmada pela Declaration tência de uma estratégia digital
o grau de sofisticação não muito on the Grand Coalition for Digi- integral e formal, com um alto di-
avançado, ainda que em franco tal Jobs, criada em Davos, onde rigente alocado com objetivos es-
desenvolvimento em algumas áre- decorreu o Fórum Económico pecíficos para este efeito, 39% das
as – como os sistemas de informa- Mundial em 2014 e onde Portugal empresas responderam afirmati-
ção. Por tradição, em Portugal as esteve representado através do vamente, com 28% a admitirem
empresas que mais têm utilizado Ministério da Economia. Olhando fazê-lo também num período de
de forma sistemática sistemas de para a aposta na economia digi- 1 ano, o que de alguma forma pa-
gestão de conhecimento são as tal como um apoio essencial para rece sugerir que as empresas na-
grandes empresas de serviços micro, pequenas e médias empre- cionais se encontram ainda numa
profissionais que, por trabalharem sas que querem solidificar a sua fase de transição para o mundo
em rede sobre assuntos muitas presença digital para intensificar digital, onde apenas uma franja
vezes similares (M&A, Tax&Legal, a competitividade e internacionali- do tecido empresarial se posicio-
etc.), percebem as vantagens de zação, este Plano de Ação define nou efetivamente nesta dimensão,
produzir, arquivar e gerir conheci- medidas concretas para promover liderando o caminho para as res-
mento no âmbito das suas opera- a empregabilidade digital no âm- tantes empresas.
ções. bito da Sociedade de Informação
e do Conhecimento – sobretudo
31
dirigente alocado com objetivos específicos para este efeito, 39% das empresas responderam
afirmativamente, com 28% a admitirem fazê-‐lo também num período de 1 ano, o que de
alguma forma parece sugerir que as empresas nacionais se encontram ainda numa fase de
transição para o mundo digital, onde apenas uma franja do tecido empresarial se posicionou
efetivamente 4.3 GRAU
nesta DEliderando
dimensão, ADAPTAÇÃO o caminho para as restantes empresas.
DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
À ECONOMIA DIGITAL

4.3.-‐ Grau de adaptação das atividades da empresa à economia digital

Além do desenvolvimento de novas iniciativas estratégicas, a economia digital impõe às
empresas o desenvolvimento de adaptações ao nível: da cadeia de valor, da gestão das
plataformas tecnológicas e do tratamento dos dados – do ponto de vista da segurança e da
Além do desenvolvimento de no- 26% das empresas responderam com os requisitos do consumidor
privacidade.
vas iniciativasRestratégicas,
elativamente à adequabilidade
a eco- da cadeia
positivamente, referindo quedalte-e valor das eEstas
digital. mpresas à economia
percentagens pare-
nomia digital impõe às empresas raram as cadeias de valor de for- cem estar em linha com a análise
digital, 26% das empresas responderam positivamente, referindo que alteraram as cadeias de
o desenvolvimento de adaptações ma a acomodar os requisitos do da secção anterior, reforçando a
valor de forma
ao nível: a acomodar
da cadeia de valor, o s requisitos
da novo consumidor do novo consumidor
digital de forma d igital
ideia dedquee forma proactiva
as empresas nacio-
gestão das plataformas tecnoló- proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, nais se encontram ainda numa
(Figura 4.3). Nesta ótica, 53% das empresas alegaram que apenas ajustaram alguns aspetos da
gicas e do tratamento dos dados 53% das empresas alegaram que fase de transição para a chama-
cadeia de valor
– do ponto e 2da
de vista 1% segurança
admitiram apenas
que as suas cadeias
ajustaram alguns daspetos
e valor ndaão “economia
se encontravam alinhadas
digital”, apesar de
e da privacidade. Relativamente à da cadeia de valor e 21% admiti- existir já um conjunto empresas
com os requisitos
adequabilidade do consumidor
da cadeia de valor ram digital.
que asEsuas stas cadeias
percentagens
de valor parecem
de vanguarda estar em temática.
nesta linha com a
das empresas
análise à economia
da secção digital,
anterior, não se a encontravam
reforçando ideia de que alinhadas
as empresas nacionais se encontram
ainda numa fase de transição para a chamada “economia digital”, apesar de existir já um
conjunto empresas de vanguarda nesta temática.

Relativamente à adequabilidade
da cadeia de valor das empresas à
Figura 4.3.-‐ Adaptação das atividades economia da cadeia digital,
de valor 26% das empresas
à economia digital.
responderam positivamente.
Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)
A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhada

com os requisitos do consumidor digital? 26% 53% 21%
Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback é
recolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao cliente
Apenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados
Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital

Figura 4.3
Adaptação das atividades
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda
da cadeia um àlongo percurso pela frente refere-‐se à integração
de valor
economia digital.
de plataformas tecnológicas (Figura 4.4), onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de
19

32

Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela

total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9%
frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4),
afirmam ter a27%
onde apenas penar sistemas terlegacy.
consideram atingido um grau de total integração,
49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e
9% afirmam ter apenar sistemas legacy.
Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas

De que forma as novas tecnologias estão integradas

com as plataformas digitais existentes? 27% 49% 9% 14%
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A

Figura 4.4
Integração de plataformas
No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente
tecnológicas
maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de
segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um
tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco
longo percurso pela frente refere-se à integração
ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de
de plataformas
quebras tecnológicas,
de segurança informática, onde
em alguns casos apenas 27%de referência, como o
em instituições
consideram
Pentágono ternos
e a NASA atingido um ograu
EUA, é notório efeito de total integração.
prescritivo nas empresas nacionais, que
apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o
gradual e consistente crescimento do canal online (e-‐commerce), as empresas ganham cada vez
33
mais consciência para a necessidade de contarem com sistemas robustos em termos de
segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clientes na

total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9%
afirmam ter apenar sistemas legacy.

Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas

De que forma as novas tecnologias estão integradas

com as plataformas digitais existentes? 27% 49% 9% 14%
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A

No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente
maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de
segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a
tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco
ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de
quebras de segurança informática, em alguns casos em instituições de referência, como o
No que respeita à vertente de se- pouco ou nenhum foco nesta ver- igual forma, com o gradual e con-
Pentágono
gurança, e oa grau
NASA
denrespostas
os EUA, épo-
notório
tente. oCom
efeito prescritivo
a crescente nas empresas
visibilida- nacionais, doque
sistente crescimento canal on-
sitivas é significativamente maior, de mediática de inúmeros casos line (e-commerce),
apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o as empresas
com 48% das empresas a assu- de quebras de segurança infor- ganham cada vez mais consciên-
gradual
mireme consistente
a utilização cde rescimento
arquitetu- dmática,
o canal online
em alguns(e-‐commerce),
casos em ins- acia s epara
mpresas ganham decada
a necessidade conta-vez
mais ras e tecnologias
consciência para dea nsegurança
ecessidade tituições de referência,
de contarem como o robustos
com sistemas rem comesistemas robustos
m termos de em
de nível profissional (Figura 4.5). Pentágono e a NASA nos EUA, termos de segurança, por forma
segurança, por forma
Das empresas a mitigarem
inquiridas, 27% re- oés notório
receios o eefeito
dúvidas dos seus
prescritivo nas novos potenciais
a mitigarem clientes
os receios na
e dúvidas
área dcorrem
igital. a tecnologias e processos empresas nacionais, que apreen- dos seus novos potenciais clien-
isolados para gestão da seguran- deram já o potencial negativo do tes na área digital.
ça digital com 17% a admitirem não-investimento nesta área. De
Figura 4.5.-‐ Tratamento de dados. Segurança.

Qual é a abordagem da empresa à segurança no

tratamento dos dados? 48% 27% 17% 8%
Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização
Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados
Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)
N/A

Figura
Em relação ao controlo da privacidade da 4.5
informação de dados a nível interno, 40% das
Tratamento de dados.
empresas admitiu recorrer a um mecanismo
Segurança. de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes
empresas inquiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave
da empresa recorrendo a mecanismos não sistemáticos para esse efeito, como a gestão de
34
20

Em relação
ao controlo da
Em relação ao controlo da priva- reservado, com baixos níveis de
privacidade da
cidade da informação de dados a controlo de acesso e de seguran- informação de
nível interno, 40% das empresas ça. É ainda de referir o facto de
admitiu recorrer a um mecanis- cerca de 12% das empresas te- dados a nível
áreas de Pastas/Ficheiros com acesso por login reservado, com baixos ninterno,
mo de controlo rigoroso (Figura rem admitido que não possuem
40% ddas
íveis de controlo e
4.6). Das restantes empresas in- uma visão clara para este tema
acesso quiridas,
e de segurança. É ainda
40% alegaram de referir
recorrer e que, o fpor
acto
isso,de não
cerca
contam 2% das eempresas
de 1com mpresas terem admitiu
admitido
apenas a um controlo simples da políticas de gestão da privacidade
que não possuem uma visão clara para este tema e que, por isso, não crecorrer ontam com a
informação chave da empresa re- dos dado – o que parece indiciar um de
políticas
gestão d a privacidade dos dado
não – o que parece indiciar a existência
que de empresas que operam
correndo
temáticos
a mecanismos
para esse efeito, como
sis- a existência
operam ainda
de empresas
numa lógica muito
mecanismo de
ainda numa lógica muito tradicional, longe da nova realidade digital.
a gestão de áreas de Pastas/ tradicional, longe da nova realida- controlo rigoroso
Ficheiros com acesso por login de digital.
Figura 4.6.-‐ Tratamento de dados. Privacidade.

De que forma a empresa gere a informação /

privacidade dos dados? 40% 40% 12% 9%
Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros
Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático
Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticas
de privacidade de dados
N/A

Figura 4.6
Tratamento de
dados. Privacidade.
Apesar da maior visibilidade do tema da segurança informática verificada neste Estudo, o tecido
empresarial português parece ainda estar longe dos níveis ideais de segurança. As conclusões do
estudo Vigilis5, apontam para falhas graves de segurança, tanto no sector público como no setor
privado. Em ambos
Apesar da maior setores, o nível
visibilidade do de segurança
Segundo é considerado
os investigadores res-“perigoso”, estando, numa escala
tema da segurança informática ponsáveis pelo estudo, na melhor
de 0 a 1verificada
0, avaliados em 4,1 e 4, respetivamente.
neste Estudo, o tecido das hipóteses, pelo menos um em
empresarial português parece cada cinco endereços de IP esta-
ainda estar longe dos níveis ide- tais testados pelo projeto Vigilis
Segundo aisode s investigadores
segurança. As conclusões responsáveis era p elo estudo,
vulnerável na melhor
a ataques que po- das hipóteses, pelo menos um em
cada cinco do estudo Vigilis d
endereços
5
, e
apontam para testados
IP estatais diam pôr pem elo risco a privacidade,
projeto Vigilis era vulnerável a ataques que
falhas graves de segurança, tan- integridade e confidencialidade
podiam topôr no esetor m risco
público a privacidade,
como no se- integridade
da informação. e confidencialidade
No pior cenário, da informação. No pior cenário,
tor privado. Em ambos setores, o
um em cada dois endereços avaliados foi considerado um em cada dois endereços
frágil. ava-
nível de segurança é considerado liados foi considerado frágil.
“perigoso”, estando, numa escala
de 0 a 10,
4.4.-‐ Presença avaliados
nos Social em 4,1 e 4,
Media
respetivamente.

No que respeita
5
às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível pessoal, os
Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências
empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo LinkedIn (84%),
e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).
logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando uma maior propensão “corporate” destas
duas redes sociais face ao YouTube, Twitter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente
35
(Figura 4.7).

4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA
No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível

pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara prefe-
rência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando
Figura 4.7.-‐
uma Uso maior
pessoal das redes
propensão sociais destas duas redes sociais face ao YouTube, Twit-
“corporate”
ter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7).
LinkedIn 84% No que respeita às

Facebook 73%
preferências em termos
de presença nas redes
YouTube 50% sociais, os empresários e
altos dirigentes inquiridos
Twitter 36%
Figura 4.7 parecem mostrar clara
Instagram 26%
Uso pessoal das
redes sociais preferência pelo Linkedin
(84%),

logo seguido pelo
Facebook com 73%.

O mesmo Ose
mesmo verifica a nível aprofissional,
se verifica nível profissional, onde onde 81% 81%
dos dos
inquiridos
inquiridosacedem,
acedem, pelo
pelomenos
me-
nos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook
ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook com os mesmos
com os a
73% verificados mesmos 73% verificados
nível pessoal a nível
(Figura 4.8). pessoal
De (Figura
realçar, ainda 4.8). De realçar,
nesta ainda nestaa
ótica profissional,
ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com
relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com 72% de respostas positivas – o que
72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este
parece revelar
nível por alguma
parte maturidade
das empresas digital a este
nacionais, nível por oparte
percebendo valordas empresas de
acrescentado nacionais,
imple-

mentar
percebendo canais
o valor digitais cada
acrescentado de vez mais variados
implementar e complementares
canais entre
digitais cada vez si, em
mais termose
variados
de interatividade
complementares com
entre si, em o seude
termos universo de Clientes.
interatividade com o seu universo de Clientes.
Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos
Figura 4.8.-‐ Envolvimento profissional nas redes profissionais
sociais
LinkedIn 81%
Facebook 73%
Blogs relacionados com a atividade da

minha empresa/indústria 72%
Forums de discussão / feedback de

clientes 68%
Twitter 31%
Figura 4.8
Instagram 19% Envolvimento profissional
nas redes sociais

Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas
22
inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento
36
alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações
Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos
profissionais
LinkedIn 81%
Facebook 73%
Blogs relacionados com a atividade da

minha empresa/indústria 72%
Forums de discussão / feedback de

clientes 68%
Twitter 31%
Instagram 19%

Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas
inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento
alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das
frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvolvem apenas ações isoladas, com
empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com
pouco
um ou nenhum
orçamento investimento
alocado para o efeito ou sem
(Figuraqualquer presença
4.9). Das nas redes
restantes sociais.
empresas, 37% refe-

rem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvol-
vem apenas
Figura 4.9.-‐ Eações isoladas,
stratégia com
atual da poucoeou
empresa m rnenhum investimento
elação aos ou sem qualquer
Social Media
presença
nas redes sociais.
Estratégia atual da sua empresa em relação aos Social Media
A minha empresa tem uma estratégia explícita com

um orçamento dedicado 23%
A minha empresa desenvolve ações frequentes mas

sem sistematização com um orçamento limitado 37%
A minha empresa desenvolve ações isoladas, que

exigem pouco ou quase nenhum investimento 26%
A minha empresa não tem presença nenhuma ou Figura 4.9

quase nenhuma nos social media 15% Estratégia atual da
empresa em relação
aos Social Media

Ao nível da existência de uma estratégia 23

concreta para as redes sociais, só 23% das
empresas inquiridas afirmam contar com uma
estratégia dedicada a este tema, com um
orçamento alocado.
37

Ainda assim, a figura 4.10 parece indiciar a existência de um grande potencial de crescimento a
curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas nacionais, com 45% a referir
que o tema é estrategicamente prioritário ou que vai incrementar a sua presença nas redes
sociais de forma significativa. Ainda assim subsistem 15% de empresas que alegam manter o
desinteresse Ainda em estarem
assim, presentes
a figura 4.10nparece
as redes sociais. a existência de um grande potencial de
indiciar
crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas
Figura 4.10.-‐ Previsões de evolução da presença nos éSocial
nacionais, com 45% a referir que o tema estrategicamente
Media prioritário ou que vai
incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim
subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presen-
tes nas redes
A sua sociais.
empresa tem previsto incrementar significativamente a sua
presença nos Social Media durante 2016?
Sim, o tema é prioritário estrategicamente 14%
Sim, significativamente 31%
Sim, moderadamente 41%
Não 15% Figura 4.10

A sua empresa tem previsto incrementar
significativamente a sua presença nos Social
Media durante 2016?

Os Os oobjetivos de presença
bjetivos de presença nas redes sociais nas redes sociais
mais perseguidos mais
pelos empresários e altos dirigentes
perseguidos pelos empresários e altos dirigentes deste

deste Estudo foram o desenvolvimento da notoriedade ao nível da marca (71%) e a investigação
de mercado (66%) (Figura 4.11). O incentivo à compra de produtos ou serviços foi considerado
Estudo
com 56%, foram o desenvolvimento
o que parece da notoriedade
revelar que atualmente a presença ao ainda um
nas redes sociais possui
nível da “institucional”
cariz mais marca e do a investigação
que propriamente de de mercado.
negócio, algo que se prevê que venha a
inverter-‐se de forma significativa nos próximos anos e que será certamente acompanhado em
futuras edições deste Estudo.
Os objetivos de presença nas rede forma significativa nos próxi- nas opções de compra da marca.
des sociais mais perseguidos pe- mos anos e que será certamente Com toda esta envolvente será
6
losJá
empresários e ealtos
em 2015, um dirigentes
studo da Marktestacompanhado em futuras
apurava resultados edições em
significativos certamente
termos do puma temática
otencial de a se-
deste
negócios das redes sociais, concluindo que 69% dos portugueses seguiam marcas nas redes do anúncio
Estudo foram o desenvolvi- deste Estudo. guir, sobretudo depois
mento da notoriedade ao nível da recente da Google referindo que
sociais e que 13% dos portugueses consideram que o facto de seguirem uma empresa nas redes
marca (71%) e a investigação de Já em 2015, um estudo da Ma- vai começar a incluir Tweets nos
sociais p(66%)
mercado ode ter (Figura
muita influência
4.11). O nas opções
rktest 6 de compra
apurava da marca.
resultados Com tresultados
signifi- oda esta envolvente
das pesquisasserá num
incentivo à compra de produtos cativos em termos do potencial de futuro próximo. Ainda assim, a
ou 6 serviços

foi considerado com negócios das redes sociais, con- aposta nas redes sociais deverá
56%,Os
“ oPortugueses que parecee arevelar s Redes que Sociais 2015” que
cluindo – Grupo
69%M arktest
dos / 2015
portugueses ser estudada, e implementada

atualmente a presença nas re- seguiam marcas nas redes so- com critério e devida atenção,
des sociais possui ainda um cariz ciais e que 13% dos portugueses dado haver o risco de críticas e/
mais “institucional” do que pro- consideram que o facto de se- ou campanhas depreciativas com
priamente de negócio, algo que guirem uma empresa nas redes potenciais impactos significativos
24
se prevê que venha a inverter-se sociais pode ter muita influência na imagem de uma empresa.
6 “Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015
38

certamente uma temática a seguir, sobretudo depois do anúncio recente da Google referindo que
vai começar a incluir Tweets nos resultados das pesquisas num futuro próximo. Ainda assim, a
aposta nas redes sociais deverá ser estudada, e implementada com critério e devida atenção, dado
haver o risco de críticas e/ou campanhas depreciativas com potenciais impactos significativos na
imagem de uma empresa.

Figura 4.11.-‐ Objetivos das ações das empresas nos Social Media.

Objetivos das ações da empresa no Social Media
Desenvolver a
imagem de 71%
marca
Investigação de
mercado. 66%
Incentivar Figura 4.11

diretamente a Objetivos das ações
56%
compra dos das empresas nos
produtos/serv… Social Media.

Quando inquiridos acerca da utilização de métricas para aferir a performance das suas
Quando inquiridos
estratégias nas redes sacerca
ociais, oda uti- 4.12).
universo Das 43%dividiu-‐se
de empresas que responderam
praticamente mais,
ao mé decom
eio, acreditar
57% que este úl-
lização de métricas para aferir a afirmativamente, cerca de 41% timo indicador, hoje pouco rele-
das empresas a admitir que não contam com este tipo de metodologia, contra 43% que alegam
performance das suas estratégias (18% do universo total de res- vante, assumirá um protagonismo
usá-‐las
nas redes(Figura 4.12). Doas universo
sociais, 43% que de
responderam
pondentes) afirmativamente,
usa como métrica cerca doe 4significativamente
1% (18% do crescente nos
universo
empresas total de respondentes)
dividiu-se praticamente usa como
número métrica
de o“amigos”,
número d39%
e “amigos”,
(16%) 39% (16%) oanos,
próximos tempo
com a penetração
ao meio,
consumido com 57% n
a navegar das empresas
a sua o etempo
página web consumido
20% (9%) considera aa taxa
navegar cada vez
de conversão de “maior
clicks” do canal de com-
a admitir que não contam com na sua página web e 20% (9%) pras
em compras. Uma vez mais, é de acreditar que este último indicador, hoje pouco relevante, online no processo de venda
este tipo de metodologia, contra considera a taxa de conversão das empresas.
assumirá
43% que um alegam
protagonismo
usá-lassignificativamente
(Figura de “clicks” crescente nos próximos
em compras. Uma vez anos, com a penetração
cada vez maior do canal de compras online no processo de venda das empresas.

Figura 4.12.-‐ Indicadores de performance nos Social Media

20% Tempo que as pessoas

passam na página web
39%
Número de "amigos"
Conversão de "clicks" em

compras
Figura 4.12
41% Indicadores de 25
performance nos
Social Media

4.5.-‐ Mobilidade

O conceito de trabalho está a mudar radicalmente, para o entendermos melhor ba
comportamentos e aspirações da geração futura, os millennials, que já nasceram e
39
cultura digital. Estima-‐se que, já em 2020, esta geração irá representar cerca de 40
4.5 MOBILIDADE
O conceito de trabalho está a mu- mobilidade face ao investimento nião sobre o mesmo. Esta “frag-
dar radicalmente, para o enten- total previsto em TIs parece ainda mentação” de opiniões parece in-
dermos melhor basta conside- dividir as opiniões dos empresá- dicar um certo conservadorismo
rar comportamentos e aspirações rios e altos dirigentes inquiridos, das empresas inquiridas face à
da geração futura, os millennials, onde 28% assumem que esta rú- temática da mobilidade.
que já nasceram e cresceram brica representou uma parte sig-
nesta cultura digital. Estima-se nificativa face ao investimento to- Em relação à existência de uma
que, já em 2020, esta geração irá tal em TIs (Figura 4.13). política corporativa de mobili-
representar cerca de 40% da for- dade com um quadro superior e
ça de trabalho e que mais de 35% Quando inquiridos sobre a pers- com um orçamento dedicado ao
da população ativa trabalhará re- petiva futura, 30% dos inquiri- tema, as empresas responde-
motamente pelo menos 3 dias dos concordam que o investimen- ram com 33% de acordo (total-
por semana. Desta forma, fatores to em mobilidade irá representar mente ou bastante), versus 32%
como: mobilidade, flexibilidade, uma parte significativa do inves- apenas medianamente de acordo
colaboração e agilidade, são cada timento total em TIs, com outros e as restantes em desacordo ou
vez mais essenciais para corres- 33% a referirem estar mediana- sem opinião sobre o tema, o que
ponder às preferências da força mente de acordo e os restantes mantém o padrão de uma relati-
de trabalho do futuro. No entanto, 36% a não estar de acordo ou va cisão de opiniões acerca deste
a importância do investimento em nem sequer contar com uma opi- tema anteriormente descrito.
O investimento em mobilidade representará uma parte

crescente do orçamento total em TI da empresa
O investimento em mobilidade representou uma parte muito

significativa do orçamento total em TI da empresa
A minha empresa tem uma política corporativa de mobilidade

com um diretor responsável pelo tema e um orçamento
específico de investimento em tecnologias relacionadas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente de acordo Bastante de acordo Medianamente de acordo

Bastante em desacordo Totalmente em desacordo

Figura 4.13
Política e investimentos
O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo
em mobilidade
de empresas inquiridas foi de apenas 35%. Das empresas que implementaram modelos de
colaboração flexíveis, o “trabalho remoto” e o trabalho a tempo parcial foram identificados
como os modelos mais comuns – com 13% de adesões (do universo dos 35%). A política de
“bring-‐your-‐own-‐device”
40
é adotada por 9% dos inquiridos, revelando-‐se mais comum em
países como os EUA e Inglaterra, onde os regimes mais liberais estão implantados há mais
tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, empresas como a Cisco Systems, a Microsoft ou a Diageo,
41
42
O nível de introdução de mode- tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, flexibilidade e 63% acreditam que,
los de colaboração flexíveis com empresas como a Cisco Systems, desta forma, seriam mais produti-
os colaboradores no universo de a Microsoft ou a Diageo, entre ou- vos. No entanto, outra conclusão
empresas inquiridas foi de ape- tras, já implementaram o teletra- é que uma das maiores barreiras
nas 35%. Das empresas que balho, com resultados positivos. à flexibilidade é a falta de con-
implementaram modelos de co- fiança na execução das tarefas.
laboração flexíveis, o “trabalho re- Na sequência deste tema, é rele- Apenas 45% dos empregadores
moto” e o trabalho a tempo parcial vante referir que segundo um es- confiam na produtividade fora do
foram identificados como os mo- tudo da Microsoft Portugal7, elabo- escritório, necessitando ainda de
delos mais comuns – com 13% de rado em finais de 2012, a falta de um processo de mudança que
adesões (do universo dos 35%). A produtividade em Portugal pode lhes permita experimentar, adap-
política de “bring-your-own-devi- estar relacionada com a falta de tar e implementar estas novas
ce” é adotada por 9% dos inqui- flexibilidade na prestação do tra- metodologias de forma gradual e
ridos, revelando-se mais comum balho. O mesmo estudo mostrou alinhada com as estratégias das
em países como os EUA e Ingla- que 37% dos portugueses nunca empresas.
terra, onde os regimes mais libe- trabalharam fora do local habitual
rais estão implantados há mais de trabalho, 82% gostariam de ter

O nível de introdução de modelos
de colaboração flexíveis com os

colaboradores no universo de empresas
inquiridas foi deA apenas 35%.
sua empresa tem um modelo de colaboração flexível?
Sim, modelo de colaboração

baseado no trabalho desde
casa
13%
Sim, modelos de
colaboração baseado em
13% trabalho a tempo parcial
Sim, adotou a sua empresa

9% uma política de BYOD
65%
Não modelos de
colaboração flexível
Figura 4.14
Modelos de colaboração
flexível

7 pela consultora Vanson Bourne, por encomenda
Elaborado
da Microsoft Portugal (2012).
Finalmente, fechamos este capítulo consultando aos empresários e diretivos s
desenvolvimento de aplicações móveis, em que 42% das empresas afirmam t
43
aplicações móveis específicas. O 44% das empresas desenvolveram aplicaçõe
Finalmente, fechamos este capí- vendas e para servir aos clien- do evidenciar forte interesse das
tulo consultando aos empresários tes. 25% das empresas desenvol- empresas nacionais inquiridas re-
e diretivos sobre o grau de desen- veram aplicações exclusivamente lativamente ao tema das Apps,
volvimento de aplicações móveis, para servir os clientes, existindo reconhecendo nas mesmas for-
em que 42% das empresas afir- outras só focadas em aplicações te potencial sobretudo ao nível
mam ter desenvolvido aplicações para apoio da força de vendas da gestão comercial (Vendas e
móveis específicas. O 44% das (30,6%). Este resultado contras- Clientes).
empresas desenvolveram apli- ta de alguma forma com alguns
cações para apoio às forças de dos resultados obtidos parecen-
42% das empresas afirmam

ter desenvolvido aplicações

móveis específicas.
Sim, para dar suporte às

forças de vendas
Sim, para os clientes
Sim, para ambos
Não
Figura 4.15
Desenvolvimento
de aplicações móveis.

44

45
5.
AMOSTRA
Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado
a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de
cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)
O questionário foi enviado aos contactos específicos dos
dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho
de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.
A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos:
perguntas conjunturais e estruturais.
Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas
fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração
numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.
Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo
casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor
número de respostas registado numa pergunta foi de 178.
As áreas das empresas que participaram no estudo,
representam a generalidade dos setores da economia
portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação
internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30%
e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27%
como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50%
de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam
ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou
Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22%
são diretores de diferentes departamentos das empresas e
quadros superiores.
46
47
Sobre a AESE Business School Sobre a Accenture
A AESE, a mais antiga Escola de Negócios em A Accenture é uma organização global de
Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao serviços de consultoria de gestão, tecnologias
aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo de informação e outsourcing, com mais de
uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade. 358 mil profissionais a servir clientes em
O reconhecimento da sua atividade no mundo mais de 120 países. Através da combinação
empresarial é resultado de cinco princípios de uma experiência ímpar, um conhecimento
essenciais que tornam a AESE uma escola de profundo dos vários setores de atividade e
negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o funções de negócio, e uma extensa pesquisa
Método do Caso incentivando a decisão prudencial, sobre as empresas mais bem sucedidas do
uma cultura de aprendizagem participativa e mundo, a Accenture colabora com os clientes
contínua alicerçada no humanismo, na ética ajudando-os a tornarem-se organizações de
e na responsabilidade social e corporativa, alto desempenho. A empresa gerou receitas no
com um verdadeiro impacto nos participantes, valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício
transformando-os em dirigentes e líderes que terminado em 31 de Agosto de 2015.
contribuem ativamente para a sociedade portuguesa. A homepage da Accenture é www.accenture.pt.
A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que
se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de
professores, na elaboração de casos e programas
conjuntos de investigação, bem como, no âmbito
dos programas de formação de Executivos.
AESE | Lisboa AESE | Porto

Edifício AESE, Calçada de Palma Rua do Pinheiro Manso
de Baixo n.º 12, 1600-177 Lisboa n.º 662, 1.12, 4100-411 Porto
Tlf. [+351] 217 221 530 Tlf. [+351] 226 108 025
aese@aese.pt aeseporto@aese.pt www.aese.pt

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Situação macroeconómica (crescimento previsto, crédito, inflação)

Riscos do contexto (político-­‐legal, fiscal)

Existência de uma oportunidade específica de negócio (ad-­‐hoc)

Tamanho do mercado

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Eficiência do mercado de produtos (intensidade/maturidade…

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Entrada de players internacionais/Estrangeirização do setor

Deslocalização de actividades das empresas no estrangeiro

Tendência que revolucionará o sector Tendência Importante Medianamente Importante

Na Europa Ocidental e América do

3 Technomic Index 2015.

Mais de 50% responderam que acompanhavam de

Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)

Dispositivos 29% 41% 20% 9% 2%

Canais de distribuição 22% 36% 27% 12% 3%

Sim, de forma sistemática Sim, com bastante atenção

A empresa possui cargos específicos focados em

A empresa utiliza ativamente técnicas de análise de

A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhada

Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela

De que forma as novas tecnologias estão integradas

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

De que forma as novas tecnologias estão integradas

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

Qual é a abordagem da empresa à segurança no

Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização

Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados

De que forma a empresa gere a informação /

Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático

No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível

Riscos do contexto (político-‐legal, fiscal)

Existência de uma oportunidade específica de negócio (ad-‐hoc)

1-‐Muito importante 2 3 4 5 6 7 8-‐Pouco importante