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ESTUDOS E MONOGRAFIAS 2015

A GESTÃO EMPRESARIAL
E A ECONOMIA DIGITAL
Opinião dos altos dirigentes das
principais empresas portuguesas

Autores:
Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School e do IESE Business School.
Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School.

www.aese.pt

Com o apoio:
1. Apresentação 5
2. Principais conclusões 7
3. Competitividade e Estratégia Competitiva 11
4. As empresas portuguesas e a Economia Digital 29
5. Amostra 46

3
APRESENTAÇÃO
O presente estudo continua com a linha de trabalho que temos
vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture,
para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam
na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O
trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise
das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além
de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos,
relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas
empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.
A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma
“revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional
das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio
externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1
biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um
incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou
em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período,
permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos
2013 e 2014, os primeiros desde 1943 2. Motivado pela quebra nos
níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido
empresarial português optou por diversificar geograficamente as
suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição
No Portugal pós- ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um
-crise teve lugar fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das
empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como
uma “revolução parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a
desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e
silenciosa” no âmbito China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais
do padrão de projeção era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial
tem como consequência a transferência de recursos produtivos
internacional das para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto
que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional.
empresas nacionais. A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial
no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução
relacionada com a incorporação das tecnologias de informação
e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas
estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências
de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos
aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis
como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com
maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social
media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns
onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande
impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os
modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensões-
chave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio
requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.

Adrián A. Caldart, PhD.


Professor de Política de Empresa
da AESE e do IESE

1 Banco de Portugal.
2 Banco de Portugal.

5
6
2.

PRINCIPAIS
CONCLUSÕES

7
Evolução positiva da competitividade Inovação dos modelos de negócio.
das empresas portuguesas. As novas tecnologias de informação e
Os líderes empresariais portugueses comunicação são vistas como o fator que
continuam a avaliar muito positivamente mais impacto vai ter no contexto de negó-
a evolução da competitividade das em- cios local durante os próximos dois anos,
presas nacionais nos mercados domés- criando oportunidades para inovar nos
tico e internacionais. Verificando-se uma modelos de negócios.
aproximação da perceção do mercado
doméstico ao otimismo nos mercados in-
ternacionais. Fatores de entrave
à internacionalização.
Nos mercados internacionais mais de-
Objetivos mais ambiciosos. senvolvidos, as empresas portuguesas
Em geral, notamos um incremento dos ní- sentem o rigor da forte concorrência além
veis de ambição das empresas a nível de de uma certa falta de competitividade de
objetivos. Depois de alguns anos de estra- marca. Nos países emergentes, estão
tégias defensivas e focadas nas melhoras preocupadas com os enquadramentos
em gestão, o crescimento da rentabilida- jurídicos desses países e mencionam di-
de volta a aparecer como forte priorida- ficuldades para suportar os altos investi-
de, embora mantendo o foco na melhoria mentos e custos de operação e para re-
da eficiência e produtividade. Destaca-se crutar recursos com o talento necessário
também o crescimento no mercado nacio- para operações internacionais, sobretudo
nal, ultrapassando o crescimento interna- em Africa.
cional na lista de prioridades.

(R)evolução digital?
Focos internacionais de crescimento. Embora mais de metade dos empresários
Os PALOPs e a Europa Ocidental são portugueses acompanhem a evolução di-
os focos dos esforços de crescimento in- gital de forma sistemática ou com muita
ternacional, sendo de notar que o Brasil atenção, há ainda um elevado potencial
sofre uma forte queda em termos da con- para a sensibilização dos empresários
sideração como “mercado alvo atrativo”, portugueses para estes temas – e.g. 37%
tendência já detetada em 2013, antes do não acompanham formalmente a evolu-
início da atual crise económica brasileira. ção digital no comportamento do consu-
midor – e para a adaptação dos modelos
de negócio – apenas 39% têm uma estra-
tégia digital integral e formal.

8
Adaptação à economia digital. Redes Socais e políticas
Na adaptação das empresas à economia empresariais.
digital destaca-se a preocupação com a Entre os objetivos das políticas empre-
segurança no tratamento de dados, com sariais em relação às redes sociais, os
48% dos inquiridos a afirmarem ter um aspetos institucionais, como o desenvol-
controlo de segurança integrado na arqui- vimento da imagem de marca e a investi-
tetura tecnológica da organização gação de mercado prevalecem por sobre
o incentivo direto da compra de produtos.

Linkedin ou Facebook.
A grande maioria dos líderes empresa- Mobilidade no trabalho.
riais portugueses utiliza redes sociais a A nível de mobilidade, só 35% das empre-
nível pessoal e profissional. O Linkedin sas revelam ter modelos de colaboração
é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo flexíveis com os seus colaboradores, re-
Facebook. Estas, juntamente com os fó- velando o longo percurso a decorrer face
runs de discussão/feedback e os blogues à realidade dos países do norte de Euro-
relacionados com a empresa e a própria pa. Só 13% das empresas têm modelos
indústria atraem regularmente mais de de colaboração baseados no trabalho a
70% dos líderes. No entanto, só 23% das tempo parcial e 13% têm modelos base-
empresas têm estratégias explícitas em ados no trabalho desde casa.
relação às redes sociais, embora a me-
tade dos respondentes manifestem pla-
nos para incrementar significativamente
a presença das suas empresas nas mes-
mas. O Twitter não atrai especialmente a
atenção dos líderes empresariais, sendo
utilizado regularmente por razões profis-
sionais por menos de 40% destes.

9
10
3.

COMPETITIVIDADE
E ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias
competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos
estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos
que orientam as ações das empresas; o posicionamento
nos mercados em que estão presentes; os atributos para se
diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos
competitivos nacionais e internacionais.

11
3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO
EMPRESARIAL

Os nossos resultados começam de 41% (2013) para 50% (2015). dias e grandes) mostra, pela pri-
por analisar a competitividade Contrariamente, a perceção ne- meira vez, que a melhoria das
das empresas nacionais. A re- gativa decresceu de 24% (2013) perceções relacionadas com a
distribuição dos recursos produ- para 18% em 2015. competitividade das empresas
tivos nacionais para os setores no mercado português e no mer-
relacionados com os bens tran- Em relação aos mercados interna- cado internacional é consistente
sacionáveis prenunciava um for- cionais, a perceção de melhoria é para empresas de todos os ta-
talecimento da capacidade com- ainda mais significativa, embora manhos (dos três subgrupos). As
petitiva das empresas nacionais. levemente inferior aos dados de microempresas, que em estudos
Os dados recolhidos do nosso 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% anteriores não acompanhavam o
painel de empresários e diretivos dos empresários e executivos otimismo das empresas grandes,
de topo confirma esta conjetura consultados consideram que a médias e pequenas, entendem
(Figura 3.1). Depois de um perío- empresa portuguesa ganhou em agora que a competitividade da
do de pessimismo no último lustro competitividade, contra apenas empresa nacional está a crescer
da década passada, a perceção 9% que entendem que perdeu e significativamente.
da competitividade das empresas 30% que não sentem diferenças
nacionais começou a melhorar significativas entre ambos os pe-
a partir de 2011. Em 2015 esta ríodos.
tendência continua a reforçar-se.
A perceção de que a competitivi- Uma análise destes dados, clas-
dade das empresas portuguesas sificando as empresas em sub-
no mercado interno melhorou au- grupos de acordo com a sua
mentou em 9 pontos percentuais, dimensão (micro, pequenas, mé­

A perceção de que a competitividade


das empresas portuguesas no
mercado interno melhorou aumentou
em 9 pontos percentuais, de 41%
(2013) para 50% (2015).

12
passada,   a   perceção   da   competitividade   das   empresas   nacionais   começou   a   melhorar   a   partir  
de  2011.  Em  2015  esta  tendência  continua  a  reforçar-­‐se.  A  perceção  de  que  a  competitividade  
das  empresas  portuguesas  no  mercado  interno  melhorou  aumentou  em  9  pontos  percentuais,  
de   41%   (2013)   para   50%   (2015).   Contrariamente,   a   perceção   negativa   decresceu   de   24%  
(2013)  para  18%  em  2015.      
  Pela primeira vez, que a melhoria das perceções
relacionadas com a competitividade das empresas
Figura  3.1.  Evolução  da  competitividade  da  empresa  portuguesa  no  mercado  interno  (2006-­‐
no   mercado português e no mercado internacional
2015).  
é consistente para empresas de todos os tamanhos
(dos três subgrupos).
Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)

Em  relação  aos  mercados  internacionais,  a  perceção  de  melhoria  é  ainda  mais  significativa,  
embora  levemente  inferior  aos  dados  de  2013  (Figura  3.2).  Cerca  de  62%  dos  empresários  e  
executivos  consultados  consideram  que  a  empresa  portuguesa  ganhou  em  competitividade,  
contra  apenas  9%  que  entendem  que  perdeu  e  30%  que  não  sentem  diferenças  significativas  
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012/13 2015
entre  Melhorou
ambos  os  períodos.  
33   42 26 26 14 24 41 50
Piorou 27 21 34 34 49 51 24 18
Não se alterou 40 37 40 40 37 25 35 33
Figura  3.2.  Evolução  da  competitividade  da  empresa  portuguesa  no  mercado  internacional    
(2006-­‐2015).    
  Figura 3.1.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado interno (2006-2015)
Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)

6  
 

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012/13 2015


Melhorou 29 57 25 25 32 49 68 62
Piorou 33 17 54 54 43 22 6 9
Não se alterou 38 25 21 21 25 29 26 30
 
  Figura 3.2.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado internacional (2006-2015)
Uma  análise  destes  dados,  classificando  as  empresas  em  subgrupos  de  acordo  com  a  sua  
dimensão  (micro,  pequenas,  médias  e  grandes)  mostra,  pela  primeira  vez,  que  a  melhoria  das  
perceções  relacionadas  com  a  competitividade  das  empresas  no  mercado  português  e  no  
mercado  internacional  é  consistente  para  empresas  de  todos  os  tamanhos  (dos  três  
subgrupos).  As  microempresas,  que  em  estudos  anteriores  não  acompanhavam  o  o13timismo  
das  empresas  grandes,  médias  e  pequenas,  entendem  agora  que  a  competitividade  da  
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Esta pergunta pretende conhecer quais os
principais objetivos estratégicos das empresas
portuguesas em 2015.

Observamos que a recuperação e ultrapassam o crescimento no A fragmentação da amostra, con-


económica teve um impacto po- mercado internacional (70% das siderando o tamanho das em-
sitivo nos níveis de ambição das empresas) que perde relevância presas, permite constatar que as
empresas (Figura 3.3). Há quatro em relação a 2014 (77% e 4ª posi- grandes empresas mencionam o
anos, as empresas focavam-se ção no ranking). Do ponto de vista crescimento internacional mais
em estratégias mais defensivas, operacional, além do já mencio- frequentemente como a priorida-
como manter a quota de merca- nado 1º lugar na lista de priorida- de absoluta (62%). As pequenas
do e a rentabilidade no mercado des para melhorar a eficiência, empresas e as microempresas
local. Em 2015 as empresas vol- mantem-se um foco importante priorizam a melhoria da eficiên-
tam a colocar como “prioridade na inovação (83,3%), embora cia e da produtividade (pequenas
absoluta” ou “Bastante prioritário” este fator passe da 2ª posição na empresas), e a manutenção da
o crescimento da rentabilidade lista de prioridades em 2014 à 3ª rentabilidade no mercado local
(86,8% das empresas), sendo em 2015. Entre os objetivos me- (micro empresas), antes do cres-
esta a 2ª prioridade mais desta- nos prioritários, continua a des- cimento internacional.
cada das empresas só prece- tacar-se “Fortalecer o Marketing”
dida por melhorar a eficiência (68%) – algo que contrasta com
e produtividade das operações o “handicap de marca” percebido
(89%) que repete o 1º lugar de nas respostas dos empresários e
2014. As vendas no mercado lo- altos dirigentes aos desafios para
cal crescem em prioridade (74% o crescimento internacional.
das empresas vs. 65% em 2014)

Em 2015 as empresas voltam a colocar como


“prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário”
o crescimento da rentabilidade.

14
operações  (89%)  que  repete  o  1º  lugar  de  2014.  As  vendas  no  mercado  local  crescem  em  
prioridade  (74%  das  empresas  vs.  65%  em  2014)  e  ultrapassam  o  crescimento  no  mercado  
internacional  (70%  das  empresas)  que  perde  relevância  em  relação  a  2014  (77%  e  4ª  posiçã
no  ranking).  Do  ponto  de  vista  operacional,  além  do  já  mencionado  1º  lugar  na  lista  de  
prioridades  para  melhorar  a  eficiência,  mantem-­‐se  um  foco  importante  na  inovação  (83,3%
embora  este  fator  passe  da  2ª  posição  na  lista  de  prioridades  em  2014  à  3ª  em  2015.  Entre
objetivos  menos  prioritários,  continua  a  destacar-­‐se  "Fortalecer  o  Marketing"  (68%)  –  algo  
que  contrasta  com  o  “handicap  de  marca”  percebido  nas  respostas  dos  empresários  e  altos
dirigentes  aos  desafios  para  o  crescimento  internacional.  
A  fragmentação  da  amostra,  considerando  o  tamanho  das  empresas,  permite  constatar  qu
as  grandes  empresas  mencionam  o  crescimento  internacional  mais  frequentemente  como  
prioridade  absoluta  (62%).  As  pequenas  empresas  e  as  microempresas  priorizam  a  melhori
bilidade  (da   eficiência  
86,8%   e  da  sendo  
das  empresas),   produtividade   (pequenas  
esta  a  2ª  prioridade   mais   empresas),  e  a  manutenção  da  rentabilidade  no
sas  só  precedida  por  melhorar  a  eficiência  e  produtividade  das  
mercado  local  (micro  empresas),  antes  do  crescimento  internacional.  
repete  o  1º  lugar  de  2014.  As  vendas  no  mercado  local  crescem  em  
mpresas    vs.  65%  em  2014)  e  ultrapassam  o  crescimento  no  mercado  
  que  perde  relevância  em  relação  a  2014  (77%  e  4ª  posição  
s  empresas)  
 de  vista  Figura  
operacional,  
3.3.  além   do  já  mencionado  
Objetivos   estratégicos   1º  lugar  d
na   lista  
as   de  
empresas   portuguesas.    
horar  a  eficiência,  mantem-­‐se  um  foco  importante  na  inovação  (83,3%),  
sse  da  2ª    posição  na  lista  de  prioridades  em  2014  à  3ª  em  2015.  Entre  os  
itários,  continua  a  destacar-­‐se  "Fortalecer  o  Marketing"  (68%)  –  algo  
Melhorar  eficiência  e  produtividade  das  operações
“handicap  de  marca”  percebido  nas  respostas  dos  empresários  e  altos  
s  para  o  crescimento  internacional.   Aumentar  rentabilidade
mostra,  considerando  o  tamanho  das  empresas,  permite  constatar  que  
Crescer  internacionalmente
mencionam  o  crescimento  internacional  mais  frequentemente  como  a  
62%).  As  pequenas  empresas  e  as   microempresas  
Manter   quota  de  mpercado
riorizam  a  melhoria   Priodidade  abs
dutividade  (pequenas  empresas),  e  a  manutenção  da  rentabilidade  no   Bastante  prior
Manter  rentabilidade Medianament
empresas),  antes  do  crescimento  internacional.  
Inovação Pouco  prioritá
Totalmente  irr
Crescer  em  Portugal
estratégicos  das  empresas  portuguesas.    
Fortalecer  o  Marketing

idade  das  operações Diversificar  o  risco  da  empresa


mentar  rentabilidade
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 internacionalmente
  Priodidade  absoluta
er  quota  de  mercado

Manter  rentabilidade
  Bastante  prioritário
Medianamente  prioritário
   
Inovação Pouco  prioritário
Totalmente  irrelevante
Crescer  em  P3.3.-­‐  ortugal Áreas  geográficas  prioritárias  no  mercado  internacional      

rtalecer  o  Marketing   Figura 3.3.


Os  dados  mostram  algumas  variações  Objetivos
r  o  risco  da  empresa
nos  m ercados  
estratégicos
empresas portuguesas
das alvos  escolhidos  pelas  empresas  
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 
portuguesas  para  incrementar  ou  iniciar  atividades  empresariais   (Tabela  3.1).  Um  primeiro
dado  a  considerar  é  a  redução  no  número  de  respostas  indicando  como  “Prioridade  absolu
ou  “Bastante  prioritário”  o  crescimento  internacional  nas  diversas  geografias.   15 Esta  variação
as  prioritárias  no  mercado  internacional      
3.3 ÁREAS GEOGRÁFICAS PRIORITÁRIAS
NO MERCADO INTERNACIONAL

Os dados mostram algumas cremento recente nas operações “Bastante Prioritário” por quase
variações nos mercados alvos internacionais das empresas por- um 40% das empresas, perdeu
escolhidos pelas empresas por- tuguesas, é razoável tomar como o principal lugar no ranking de
tuguesas para incrementar ou hipótese de que muitas destas 2013 para Espanha, país seguido
iniciar atividades empresariais estão a passar por uma “fase 2” de perto por Moçambique que re-
(Tabela 3.1). Um primeiro dado a – focadas no robustecimento das cupera protagonismo. Os países
considerar é a redução no núme- operações após o crescimento da América do Sul (e Central)
ro de respostas indicando como inicial. também perdem protagonismo
“Prioridade absoluta” ou “Bastan- nas agendas dos empresários e
te prioritário” o crescimento inter- Ao nível das preferências por áre- dirigentes de topo nacionais. Fi-
nacional nas diversas geografias. as geográficas, em geral, as em- nalmente, o continente asiático
Esta variação face a 2013 poderá presas portuguesas continuam continua a ser uma área pouco
sugerir um leve “esfriamento” na a colocar a sua preferência nos explorada, embora se note um
procura de novos mercados in- seus mercados “naturais” de atu- ligeiro ganho de proeminência
ternacionais. Embora seja neces- ação, nomeadamente Espanha, e por parte da China no ranking
sário investigar as razões deste Europa Ocidental em geral, e os de países e regiões prioritárias,
fenómeno de modo sistemático, países de língua oficial portugue- surgindo muito possivelmente na
temos conhecimento que um nú- sa. No entanto, existem algumas sequência dos crescentes níveis
mero significativo de empresas alterações em relação a inquéri- de investimento de grandes gru-
portuguesas, que recentemente tos de 2011 e 2013. Neste senti- pos Chineses na economia portu-
se expandiu fortemente no mer- do, é notável a quebra no interes- guesa nos últimos 5 anos, favore-
cado internacional, tem como se pelo Brasil, país que em 2011 cendo laços culturais, comerciais
prioridade atual a consolidação figurava no topo da lista, embora e empresariais entre ambos os
ou “arrumação” das posições já tivesse experimentado alguma países.
tomadas. Este percurso é o ha- queda em 2013. Uma situação
bitual no desenvolvimento das semelhante acontece com Ango-
operações internacionais das em- la que, embora seja assinalado
presas. Considerando o forte in- como “Prioridade absoluta” ou

16
Ao nível das preferências por áreas
geográficas, as empresas portuguesas
continuam a colocar a sua preferência
nos seus mercados “naturais” de
atuação, nomeadamente Espanha, e
Europa Ocidental em geral, e os países
de língua oficial portuguesa.
io
ár

e
rit

nt
io
ta

rio

va
ár
olu

ele
ep

rio
rit
bs

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nt
rio

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ida

ian

lm
st a

uc
ior

ed

ta
Ba

Po

To
Pr

Espanha 16% 28% 21% 14% 21% Tabela 3.1.


Áreas geográficas prioritárias
Moçambique 15% 27% 27% 17% 15% para as empresas portuguesas
Europa Central/Norte 13% 30% 18% 17% 22%
Angola 11% 27% 27% 20% 16%
Brasil 11% 18% 27% 23% 21%
Europa Sul (excepto Espanha) 10% 20% 24% 20% 24%
América do Norte 9% 24% 16% 15% 36%
Colombia 6% 13% 18% 32% 32%
Europa Leste (inc. Rússia) 5% 11% 24% 25% 35%
Outros América Latina 5% 12% 13% 26% 44%
Outros países Ásia 5% 3% 9% 22% 61%
China 4% 15% 14% 20% 46%
Índia 4% 9% 15% 26% 46%
Outros África Subsariana 4% 15% 26% 25% 30%
Norte África e Médio Oriente 2% 9% 24% 31% 34%
Sudeste Asiático e Oceania 1% 10% 10% 20% 59%

17
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA
SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER
NEGÓCIO INTERNACIONAL

Neste ponto relevamos quais os nidades específicas de negócio sição no ranking). A qualidade e
fatores que as empresas priori- recebem 36% de ponderação, se- educação da força de trabalho
zam na seleção de um merca- guidos do tamanho do mercado ganhou algum peso, mas ainda
do internacional para operarem (35%) e a facilidade para desen- está longe de ser um fator alta-
(Figura 3.4). Os fatores sobre volver negócios do ponto de vista mente priorizado a nível geral. A
os quais nos debruçamos são burocrático (34%). Em relação ao eficiência no funcionamento dos
baseados nos que são habitual- nosso estudo de 2013, as empre- mercados de bens, trabalho e ca-
mente considerados na literatura sas aumentaram também a pon- pitais do país alvo não parece ser
de Negócios Internacionais e em deração do fator “qualidade das um fator importante para as em-
estudos de competitividade dos instituições” (34%). Embora ten- presas. Em resumo, as empresas
países, como o World Competiti- do caído uma posição no ranking portuguesas continuam a mostrar
veness Index do World Economic para o 5º lugar na lista de fatores uma clara preferência pela dimen-
Forum. a considerar, a maior ponderação são e potencial do mercado, as-
As empresas portuguesas esco- da qualidade institucional reve- sociado à situação económica do
lhem mercados alvo considerando la um certo crescimento de uma país alvo, mas agora dando maior
a situação macroeconómica geral sã e prudente preocupação que peso à qualidade institucional do
nesse mercado, sendo conside- leva as empresas a serem mais mesmo. Contrariamente, não dão
rado como um critério de decisão focadas em fatores de impacto tanta importância a fatores rela-
de primeira importância (em 44% no longo prazo da atratividade do cionados com a disponibilidade
dos casos). O risco político-legal país e que não podem ser facil- de recursos humanos locais de
e fiscal é o segundo dos critérios mente alterados (de índole estru- qualidade (19%) ou ao bom fun-
mais nomeado como de primei- tural). A afinidade cultural ganha cionamento dos mercados no
ra importância (39%) ganhando alguns pontos na ponderação em país alvo.
peso em relação aos resultados relação ao nosso estudo anterior
de 2013. A existência de oportu- (embora mantenha a mesma po-

As empresas portuguesas
escolhem mercados alvo
considerando a situação
macroeconómica geral nesse
mercado, sendo considerado
como um critério de decisão
de primeira importância.

18
 

peso,  mas  ainda  está  longe  de  ser  um  fator  altamente  priorizado  a  nível  geral.  A  eficiência  no  
funcionamento  dos  mercados  de  bens,  trabalho  e  capitais  do  país  alvo  não  parece  ser  um  
fator  importante  para  as  empresas.  Em  resumo,  as  empresas  portuguesas  continuam  a  
mostrar  uma  clara  preferência  pela  dimensão  e  potencial  do  mercado,  associado  à  situação  
económica  do  país  alvo,  mas  agora  dando  maior  peso  à  qualidade  institucional  do  mesmo.  
A eficiência no funcionamento
Contrariamente,  não  dão  tanta  importância  a  fatores  relacionados  com  a  disponibilidade  de  
dos mercados de bens, trabalho
recursos  humanos  locais  de  qualidade  (19%)  ou  ao  bom  funcionamento  dos  mercados  no  país  
e capitais do país alvo não
alvo.          
parece ser um fator importante
 
para as empresas.
Figura  3.4.-­‐  Critérios  utilizados  na  escolha  de  países  alvo.    
 

Situação  macroeconómica  (crescimento  previsto,  crédito,  inflação)

Riscos  do  contexto  (político-­‐legal,  fiscal)

Existência  de  uma  oportunidade  específica  de  negócio  (ad-­‐hoc)

Tamanho  do  mercado

Qualidade  das  Instituições  (governo,  justiça,  segurança  pessoal,…

Facilidade  burocrática  em  "fazer  negócio"

Afinidade  cultural

Desenvolvimento  tecnológico

Qualidade  da  força  de  trabalho  e  educação

Inovação

Infraestruturas

Eficiência  do  mercado  de  produtos  (intensidade/maturidade…

Nível  de  desenvolvimento  dos  mercados  financeiros

Eficiência  do  mercado  de  trabalho

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1-­‐Muito  importante 2 3 4 5 6 7 8-­‐Pouco  importante


 
 
 
Figura 3.4.
3.5.-­‐  Estratégias  de  entrada  das  empresas  portuguesas   em  mnaercados  
Critérios utilizados escolha internacionais  
de países alvo
 
Na  abordagem  dos  mercados  estrangeiros,  as  empresas  portuguesas  utilizam  estratégias  de  
entrada  bastante  variadas,  de  acordo  com  as  caraterísticas  dos  mercados  alvo  (Figura  3.5).    
A  estratégia  mais  convencional  seguida  pelas  empresas  portuguesas  para  abordar  mercados  
internacionais  é  a  exportação,  evidenciando  uma  certa  tendência  de  “baixo  risco”  na  
abordagem  internacional.  Esta  estratégia  é  claramente  a  privilegiada  nos  mercados  
19
desenvolvidos  da  Europa,  tanto  Ocidental  como  de  Leste,  bem  como  na  América  do  Norte.  No  
entanto,  nos  países  emergentes  as  alianças  com  parceiros  locais  adquirem  uma  maior  
3.5 ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
EM MERCADOS INTERNACIONAIS

Na abordagem dos mercados países emergentes responde a ões valores sensivelmente infe-
estrangeiros, as empresas por- exigências legais e ao facto dos riores às alianças e à exportação.
tuguesas utilizam estratégias de mercados emergentes apresen- Uma notável exceção é a América
entrada bastante variadas, de tarem “vazios institucionais”, que Central e do Sul, região na qual
acordo com as caraterísticas dos por vezes só podem ser ultra- esta estratégia é a mais importan-
mercados alvo (Figura 3.5). passados através da internaliza- te conjuntamente com as alianças
A estratégia mais convencional ção de atividades que em merca- contratuais com empresas locais.
seguida pelas empresas portu- dos desenvolvidos poderiam ser
guesas para abordar mercados fácil e eficientemente contrata- Embora as alianças com em-
internacionais é a exportação, dos. Neste caso, a internalização presas locais sejam muito fre-
evidenciando uma certa tendên- concretiza-se através da presen- quentes, as estabelecidas entre
cia de “baixo risco” na aborda- ça de um parceiro local que aju- empresas portuguesas (uma re-
gem internacional. Esta estraté- da a ultrapassar as dificuldades comendação frequente sobretudo
gia é claramente a privilegiada que empresa internacional senti- para as pequenas e médias em-
nos mercados desenvolvidos da ria ao abordar o mercado organi- presas do país), ou entre uma em-
Europa, tanto Ocidental como camente. presa portuguesa e outra de um
de Leste, bem como na Améri- país terceiro, não são habituais,
ca do Norte. No entanto, nos pa- A entrada em novos países atra- o que parece comprovar o baixo
íses emergentes as alianças com vés de aquisições revela valores grau de colaboração entre as em-
parceiros locais adquirem uma muito baixos em todas as regiões, presas portuguesas – mesmo a
maior importância relativa. Entre em consonância com os dados nível internacional.
estas alianças, predominam as dos últimos cinco anos. O desen-
de tipo “contratual” – embora as volvimento próprio do negócio
joint-ventures sejam também uti- sem sócios (“greenfield”) é mais
lizadas com muita frequência. A frequente do que a aquisição, em-
predominância das alianças nos bora apresente em todas as regi-

A estratégia mais convencional seguida pelas


empresas portuguesas para abordar mercados
internacionais é a exportação.
A estratégia é claramente a privilegiada nos
mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental
como de Leste, bem como na América do Norte.
Nos países emergentes as alianças com parceiros
locais adquirem uma maior importância relativa.

20
nos  países  emergentes  responde  a  exigências  legais  e  ao  facto  dos  mercados  emergentes  
apresentarem  “vazios  institucionais”,  que  por  vezes  só  podem  ser  ultrapassados  através  da  
internalização  de  atividades  que  em  mercados  desenvolvidos  poderiam  ser  fácil  e  
eficientemente  contratados.  Neste  caso,  a  internalização  concretiza-­‐se  através  da  presença  de  
um  parceiro  local  que  ajuda  a  ultrapassar  as  dificuldades  que  empresa  internacional  sentiria  
ao  abordar  o  mercado  organicamente.    
 
A  entrada  em  novos  países  através  de  aquisições  revela  valores  muito  baixos  em  todas  as  
regiões,  em  consonância  com  os  dados  dos  últimos  cinco  anos.  O  desenvolvimento  próprio  do  
negócio  sem  sócios  (“greenfield”)  é  mais  frequente  do  que  a  aquisição,  embora  apresente  em  
todas  as  regiões  valores  sensivelmente  inferiores  às  alianças  e  à  exportação.  Uma  notável  
exceção  é  a  América  Central  e  do  Sul,  região  na  qual  esta  estratégia  é  a  mais  importante  
conjuntamente  com  as  alianças  contratuais  com  empresas  locais.    
 
Embora  as  alianças  com  empresas  locais  sejam  muito  frequentes,  as  estabelecidas  entre  
empresas  portuguesas  (uma  recomendação  frequente  sobretudo  para  as  pequenas  e  médias  
empresas  do  país),  ou  entre  uma  empresa  portuguesa  e  outra  de  um  país  terceiro,  não  são  
habituais,  o  que  parece  comprovar  o  baixo  grau  de  colaboração  entre  as  empresas  
portuguesas  –  mesmo  a  nível  internacional.  
 
Figura  3.5.-­‐  Estratégias  de  entrada  em  novos  mercados  das  empresas  portuguesas    
 
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
América  do Europa  do  Sul Europa Ásia Sudeste  asiático Oceania Europa  de  Leste América  Central Norte  de  África África  Central África
Norte Central/Norte (inc.  Rússia) e  do  Sul e  Médio  Oriente Subsariana

Exportações Desenvolvimento  de  operação  própria  "greenfield"


Entrada  através  de  aquisições Joint  Ventures  com  sócios  portugueses
Joint  Ventures  com  sócios  do  país  de  destino Joint  Ventures  com  sócios  de  terceiros  países
Alianças  contratuais  com  sócios  portugueses Alianças  contratuais  com  sócios  do  país  de  destino
Alianças  contratuais  com  sócios  de  terceiros  países
 
 
  Figura 3.5.
3.6.-­‐  O  contexto  competitivo  
Estratégias dedentrada
as  empresas  
em novos portuguesas  
mercados das empresas portuguesas
 

12  
 
21
3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões
emitidas pelos empresários e executivos consultados,
nomeadamente sobre quais serão as principais
características dos contextos económicos em que as suas
empresas operam, bem como quais são os principais
desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.

3.6.1 Contexto local. dências têm que ver com a irrup- ção dos hábitos de compra dos
Tendências esperadas ção das novas tecnologias, tema clientes (57%) e a existência de
durante 2016 e 2017 que receberá atenção específica guerras de preços (63% vs. 31%
na segunda parte deste trabalho. em 2013). Do pondo de vista das
Consultados acerca das suas ex- Nesta área, 69% esperam que as práticas de gestão, 57% das em-
pectativas relativamente a quais empresas intensifiquem as suas presas espera uma maior profis-
serão as principais tendências apostas tecnológicas e 64% es- sionalização das práticas de ges-
que irão afetar o contexto de ne- pecificamente esperam upgra- tão comercial e de marketing e a
gócios portugueses durante 2016 des dos sistemas de informação redução dos custos de produção
e 2017, os empresários e exe- das empresas. 69% das empre- em Portugal em termos relativos
cutivos consultados identificam sas consideram o aparecimen- (50%). Finalmente, também um
várias tendências que terão um to de novos modelos de negócio 50% dos respondentes espera
impacto que alguns chegam a como uma tendência “Importan- uma redução no número de con-
qualificar de “revolucionário” e te” ou até “que revolucionará ao correntes nos seus respetivos se-
outros, a maioria, de “importan- setor. Outras tendências previs- tores industriais.
te” (Figura 3.6). As principais ten- tas pelas empresas são a altera-

69% das empresas consideram


o aparecimento de novos
modelos de negócio como uma
tendência “Importante” ou até “que
revolucionará ao setor” .

22
 

Intensificação  da  aposta  na  tecnologia  (processo/produto/Marketing)

Aparecimento  de  modelos  de  negócio  inovadores  baseados  em  tecnologia

Upgrade  em  sistemas  de  informação

Guerras  de  preços

Alta  profissionalização  da  gestão  comercial  e  Marketing

Alteração  das  preferências  e  padrões  de  compra  dos  clientes

Consolidação  do  sector  (redução  do  número  de  concorrentes)

Redução  de  custos  de  produção  em  Portugal  em  termos  relativos

Redução  da  influência  do  governo  no  setor

Uso  crescente  do  outsourcing

Entrada  de  players  internacionais/Estrangeirização  do  setor

Deslocalização  de  actividades  das  empresas  no  estrangeiro

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Tendência  que  revolucionará  o  sector Tendência  Importante Medianamente  Importante


Importância  apenas  complementar Não  significativo
 
 
  Figura 3.6.
Contexto local.
  Perspetivas para 2016 e 2017.
3.6.2.-­‐  Principais  desafios  e  dificuldades  encontradas  nos  mercados  estrangeiros.    
 
No  momento  de  identificar  os  desafios  de  fazer  negócios  no  estrangeiro,  os  fatores  
mencionados  pelas  empresas  diferem  significativamente,  consoante  os  mercados  em  apreço  
(Figura  3.7).  Na  Europa  Ocidental  e  América  do  Norte,  a  elevada  competitividade  dos  23
mercados  é  o  maior  desafio,  seguido  pela  perceção  de  uma  relativa  fraqueza  da  “marca  
3.6.2 Principais desafios altos custos de operação na Amé- legais, disponibilidade de talento
e dificuldades encontradas rica do Norte e Europa do Norte. para gerir as operações, escala
nos mercados estrangeiros No resto do continente America- do investimento necessário e al-
no em geral, preocupam a escala tos custos de operação.
No momento de identificar os de- do investimento necessário para
safios de fazer negócios no es- poder operar na região e os altos A distância cultural com Portu-
trangeiro, os fatores mencionados custos de operação. Por sua vez gal é um fator muito mencionado
pelas empresas diferem significa- na América do Sul e Central, pre- como um desafio para operar na:
tivamente, consoante os merca- ocupam também os fatores legais Europa de Leste, África do Norte,
dos em apreço (Figura 3.7). Na e a dificuldade para dispor de ta- Sudeste Asiático, a África Cen-
Europa Ocidental e América do lento para gerir as operações. tral, Ásia e Oceânia. Na Ásia e
Norte, a elevada competitividade Oceânia os custos de operação
dos mercados é o maior desafio, Pelo contrário, a “marca Portugal” também representam um grande
seguido pela perceção de uma não constitui um problema em desafio para as empresas inquiri-
relativa fraqueza da “marca Por- África, onde as dificuldades estão das.
tugal” nestes mercados e pelos mais relacionadas com: fatores

Na Europa Ocidental e América do


Norte, a elevada competitividade dos
mercados é o maior desafio.
A distância cultural com Portugal é
um fator muito mencionado como um
desafio para operar na: Europa de Leste,
África do Norte, Sudeste Asiático, a
África Central, Ásia e Oceânia.

24
 

100%

90%

80%
"Marca  Portugal"
70%
Acesso  a  financiamento
60%
Altos  custos  de  operação
50%
Disponibilidade  de  talento  para  se  comprometerem
40% com    operações  internacionais
Fatores  legais  (legislação  laboral,  justiça,  burocracia
30% estatal,  restrições  a  movimentos  de  capital,  etc.)
Escala  do  investimento  necessário
20%
Dificuldades  para  conseguir  contactos/parceiros
10% locais  de  qualidade
Distância  cultural  (idioma,  práticas  comerciais,  de
0% gestão,  valores  perante  o  trabalho)
Competitividade  no  mercado

Figura 3.7
Desafios que as empresas
portuguesas encontram nos
mercados internacionais  
 
 
4.-­‐  As  empresas  portuguesas  e  a  Economia  Digital  
 
Na  segunda  parte  deste  Estudo  introduzimos  uma  nova  vertente  de  análise  face  às  edições  
anteriores,  abordando  temas  da  chamada  “nova  economia”.  É  dado  particular  destaque:  à  
estratégia  digital  da  empresa  –  procurando  perceber  como  é  que  esta  aborda  o  tema  em  termos  
de  acompanhamento  das  evoluções  e  tendências;  às  iniciativas  estratégicas  lançadas  no  
universo  digital;  e  ao  grau  de  adaptabilidade  das  suas  atividades  ao  mundo  digital.  É  igualmente  
25
apresentada  uma  breve  análise  ao  tema  das  redes  sociais,  procurando  perceber  de  que  forma  
 
26
4.

AS EMPRESAS
PORTUGUESAS E A
ECONOMIA DIGITAL
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente
de análise face às edições anteriores, abordando temas da
chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à
estratégia digital da empresa – procurando perceber como é
que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das
evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas
no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas
atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma
breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber
de que forma as empresas estruturam a sua estratégia
de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de
comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise
da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito
em temas como o trabalho remoto entre outros.

27
4.1 ACOMPANHAMENTO DA
EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL

Ao nível do acompanhamento este ponto parecem estar estu- nais tradicionais, obrigando a um
da evolução do mundo digital, os dos internacionais recentes. Por processo de adaptação por parte
empresários e altos-dirigentes in- exemplo o estudo “Technomic In- das empresas. Ainda assim, tem-
quiridos apresentam níveis eleva- dex” realizado recentemente pela -se verificado que as empresas
dos de interesse e atenção face Samsung Lifestyle Research Lab, de maior dimensão começam
ao tema digital, onde uma clara desenvolvido em parceria com a cada vez mais a implementar e a
maioria dos executivos consulta- Lightspeed GMI, no qual os lares desenvolver os seus departamen-
dos mais de 50% responderam portugueses figuram entre os que tos de Marketing Digital. As micro
que acompanhavam de forma sis- mais tecnologia dispõem, mesmo e pequenas empresas, com me-
temática ou com bastante aten- a nível Europeu, com níveis ele- nor capacidade de contratação de
ção a dinâmica evolutiva deste vados de utilização deste tipo de pessoal, estão a optar pela con-
tema para as 4 dimensões anali- equipamento.3 De modo seme- tratação de serviços de Marketing
sadas: Comportamento do Con- lhante, o World Competitiveness Digital em regime de outsourcing,
sumidor, Canais de Distribuição, Index elaborado pelo World Eco- permitindo-lhes alocar orçamen-
Dispositivos e acompanhamen- nomic Forum coloca Portugal na tos controlados para este efeito.
to da evolução do mundo digital posição 18 no mundo, a nível de
e aprendizagem organizacional “Disponibilidade das últimas tec- Em geral, embora a maioria dos
(Figura 4.1). Ainda assim, parece nologias”.4 empresários consultados tenha
mais notório o interesse dos inqui- mostrado um grau importante
ridos relativamente ao tema dos Curiosamente, a temática dos de envolvimento na evolução do
Dispositivos de hardware (70% Canais de Distribuição parece ser mundo digital, existe ainda um
de respostas “acompanhamen- a menos “acompanhada” pelos importante potencial para a sen-
to sistemático” ou “com bastante empresários/dirigentes nacionais sibilização dos empresários por-
atenção”) corroborando a ideia de inquiridos, o que poderá indicar tugueses. Por exemplo, 37% dos
que os Portugueses, e por con- alguma falta de maturidade, so- respondentes referiu que ainda
seguinte, as empresas e empre- bretudo a nível da componente não acompanham formalmente a
sários/dirigentes nacionais são de negócio digital. O aproveita- evolução digital do comportamen-
“early adopters” de tecnologia e mento de novos canais de distri- to do consumidor.
têm forte interesse no tema, ade- buição requer o conhecimento e
rindo vivamente a novos gadgets domínio de plataformas digitais
de índole tecnológico. A suportar mais sofisticadas do que os ca-

3 Technomic Index 2015.


4 World Competitiveness Index 2015-2016. World Economic Forum.

28
 

Dispositivos  de  hardware  (70%  de  respostas  “acompanhamento  sistemático”  ou  “com  bastante  
atenção”)  corroborando  a  ideia  de  que  os  Portugueses,  e  por  conseguinte,  as  empresas  e  
empresários/dirigentes  nacionais  são  “early  adopters”  de  tecnologia  e  têm  forte  interesse  no  

Mais de 50% responderam que acompanhavam de


tema,  aderindo  vivamente  a  novos  gadgets  de  índole  tecnológico.  A  suportar  este  ponto  
parecem  estar  estudos  internacionais  recentes.  Por  exemplo  o  estudo  “Technomic  Index”  
forma
realizado   sistemática
recentemente   pela  Samsung   ouLifestyle  
comRbastante atençãoem  
esearch  Lab,  desenvolvido   a pdinâmica
arceria  com  a  
evolutiva
Lightspeed   deste
GMI,  no  qual   tema
os  lares   parafiguram  
portugueses   as 4entre  
dimensões analisadas:
os  que  mais  tecnologia  dispõem,  
mesmo  Comportamento
a  nível  Europeu,  com  níveis   doelevados  
Consumidor, Canais
de  utilização  deste  tipo  de  de Distribuição,
equipamento. 3
 De  modo  
Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo
semelhante,  o  World  Competitiveness  Index  elaborado  pelo  World  Economic  Forum  coloca  
Portugal  na  posição  18  no  mundo,  a  nível  de  “Disponibilidade  das  últimas  tecnologias”.4    
 
digital e aprendizagem organizacional.
Figura  4.1.-­‐  Acompanhamento  da  evolução  do  mundo  digital.    

Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)


Acompanhar a evolução
digital e aprendizagem 30% 39% 23% 5% 2%
organizacional

Dispositivos 29% 41% 20% 9% 2%

Comportamento do
consumidor 23% 40% 25% 10% 2%

Canais de distribuição 22% 36% 27% 12% 3%

Sim, de forma sistemática Sim, com bastante atenção


Sim, de modo informal mas ativo Apenas de modo informal
Não é feito nenhum seguimento
 
 
Figura 4.1
  Acompanhamento da
evolução do mundo digital.
Curiosamente,  a  temática  dos  Canais  de  Distribuição  parece  ser  a  menos  “acompanhada”  pelos  
empresários/dirigentes  nacionais  inquiridos,  o  que  poderá  indicar  alguma  falta  de  maturidade,  
sobretudo  a  nível  da  componente  de  negócio  digital.  O  aproveitamento  de  novos  canais  de  
distribuição  requer  o  conhecimento  e  domínio  de  plataformas  digitais  mais  sofisticadas  do  que  
29
os  canais  tradicionais,  obrigando  a  um  processo  de  adaptação  por  parte  das  empresas.  Ainda  
assim,  tem-­‐se  verificado  que  as  empresas  de  maior  dimensão  começam  cada  vez  mais  a  
de  serviços  de  Marketing  Digital  em  regime  de  outsourcing,  permitindo-­‐lhes  alocar  
orçamentos  controlados  para  este  efeito.  
4.2 INICIATIVAS
Em  geral,  embora   ESTRATÉGICAS
a  maioria  dos  empresários   consultados  tenha  mostrado  um  grau  importante  
nDA
de  envolvimento   EMPRESA
a  evolução   do  mundo  digital,  existe  ainda  um  importante  potencial  para  a  
sensibilização  dos  empresários  portugueses.  Por  exemplo,  37%  dos  respondentes  referiu  que  
ainda  não  aNa companham  
figura 4.2,formalmente  
analisamosauma  evolução  
sériedde igital  do  comportamento  do  consumidor.    
iniciativas
  estratégicas características dentro da agenda digital das
empresas
4.2.-­‐  Iniciativas   contemporâneas
estratégicas   da  empresa  com o objetivo de avaliar o grau
de implementação das mesmas nas empresas portuguesas.
 
Na   figura   4.2,   analisamos   uma   série   de   iniciativas   estratégicas   características   dentro   da  
agenda   digital   das   empresas   contemporâneas   com   o   objetivo   de   avaliar   o   grau   de  
Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo pe-
implementação  
las empresas no d as  mesmas  
domínio digital,nconstata-se
as  empresas   que p ortuguesas.  
apenas
  39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema
da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que
Em   termos  
outras 23%dalegame  iniciativas  
que estãoestratégicas  
a pensar fazê-lo levadas   a  cabo  pelas  empresas  no  domínio  digital,  
no curto
prazo, o queqpoderá
constata-­‐se   revelar
ue  apenas   ainda
39%   alguma
das   falta deinquiridas  
empresas   “matu- investe  ativamente  no  tema  da  “formação  
ridade digital” ao nível das empresas, não apostando de
digital”   dos  seus  cem
forma sistemática olaboradores,  
formação digital sendo  que  equipas.
das suas outras  23%  alegam  que  estão  a  pensar  fazê-­‐lo  no  
Por outro
curto   lado,
prazo,   o  qpoderá igualmente
ue  poderá   espelhar
revelar   ainda  que, embora
alguma   falta  de  “maturidade  digital”  ao  nível  das  
o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilida-
empresas,   não  apostando  
de de tecnologia, na hora dedmobilizar
e  forma  estas
sistemática  
tecnologias em  formação  digital  das  suas  equipas.  Por  outro  
na gestão
lado,   empresarial,
poderá   igualmente   existe alguma q
espelhar   falta
ue,  de “digitaliza-
embora   o  país  esteja  muito  desenvolvido  a  nível  de  
ção” da economia nacional, muito baseada em negócios
disponibilidade  
tradicionais de transação de  tecnologia,  
de bensnea   hora  de  
serviços, mobilizar  
não exigin- estas  tecnologias  na  gestão  empresarial,  
do, por isso, grande esforço digital às empresas.
existe   alguma  falta  de  “digitalização”  da  economia  nacional,  muito  baseada  em  negócios  
tradicionais  de  transação  de  bens  e  serviços,  não  exigindo,  por  isso,  grande  esforço  digital  às  
empresas.  
 
Na vertente de recursos humanos,
apenas
Figura   40% das
4.2.-­‐  Iniciativas   empresas
ligadas   à  estratégia   se dizem
digital  
  satisfeitas com as capacidades
  digitais dos seus colaboradores.
Figura 4.2
Iniciativas ligadas à
estratégia digital
Iniciativas estratégicas da empresa(%)
A empresa conta, em quantidade e qualidade, com os
quadros para lidar com os desafios da economia 40% 23% 21% 16%
digital?
A empresa investe ativamente para que os
colaboradores aprendam sobre as propriedades 39% 23% 17% 20%
singulares das tecnologias digitais?
A empresa tem uma estratégia digital integral e formal
com um alto diretivo diretamente responsável pela 39% 28% 18% 15%
mesma e com objetivos estratégicos específicos?
A empresa apresenta uma ferramenta de gestão do
conhecimento e esta faz parte da cultura da 34% 27% 16% 23%
organização

A empresa possui cargos específicos focados em


todos os aspetos da sua estratégia digital? 27% 21% 17% 35%

A empresa utiliza ativamente técnicas de análise de


dados de alta complexidade na tomada de decisões ? 25% 16% 23% 36%

Sim
Não, mas está previsto fazê-lo durante o próximo ano
Não, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anos
Não
 
 

30 17  
 
No que respeita à utilização de tec- Na vertente de recursos humanos, direcionadas para o emprego jo-
nologias avançadas de análise de apenas 40% das empresas se di- vem – e para renovar e capacitar
dados (data warehousing, data mi- zem satisfeitas com as capacida- a administração pública e o ecos-
ning, análise OLAP/MOLAP, etc.), des digitais dos seus colaborado- sistema empresarial ao nível da
apenas 25% das empresas inqui- res, com 23% a referirem que irão adoção de novas tecnologias e de
ridas alegam recorrer às mesmas, lidar com o tema da quantidade ferramentas digitais.
com outras 16% a referir que o irão e qualidade dos seus quadros no
fazer no próximo ano) e a restante curto prazo, o que é revelador em Ainda sobre este aspeto da em-
metade a admitir que não o irá fa- termos da escassez de quadros pregabilidade digital, será muito
zer proximamente. Esta resposta formados na área digital, ou pelo provável que o fenómeno de emi-
poderá estar associada ao facto menos com bons níveis de conhe- gração de quadros superiores,
de existir pouco conhecimento do cimento na área. Os dados reve- que se tem vindo a verificar des-
potencial destas tecnologias de lam que há de facto um desafio de 2010, tenha afetado a quanti-
crescente aplicação. para o país em termos de desen- dade e a qualidade dos quadros
volvimento de quadros qualifica- disponíveis no mercado nacional,
Ao nível da utilização de ferramen- dos na área digital. Para promover podendo limitar a progressão di-
tas de gestão do conhecimento, o esta vertente foi lançado um Plano gital. Apenas 27% das empresas
número de respostas positivas é de Ação para a Empregabilida- inquiridas referem possuir cargos
mais significativo, atingindo 34% de Digital 2015-2020, envolvendo específicos focados na sua estra-
dos inquiridos, com mais 27% a entidades públicas e privadas, tégia digital, com 21% a admitirem
referirem que o irão fazer dentro em jeito de resposta ao repto lan- que o irão fazer no próximo ano.
de um ano. Este padrão de res- çado pela Comissão Europeia
posta poderá espelhar igualmen- com a Grand Coalition for Digital Finalmente, na perspetiva da exis-
te o tipo de economia nacional e Jobs, confirmada pela Declaration tência de uma estratégia digital
o grau de sofisticação não muito on the Grand Coalition for Digi- integral e formal, com um alto di-
avançado, ainda que em franco tal Jobs, criada em Davos, onde rigente alocado com objetivos es-
desenvolvimento em algumas áre- decorreu o Fórum Económico pecíficos para este efeito, 39% das
as – como os sistemas de informa- Mundial em 2014 e onde Portugal empresas responderam afirmati-
ção. Por tradição, em Portugal as esteve representado através do vamente, com 28% a admitirem
empresas que mais têm utilizado Ministério da Economia. Olhando fazê-lo também num período de
de forma sistemática sistemas de para a aposta na economia digi- 1 ano, o que de alguma forma pa-
gestão de conhecimento são as tal como um apoio essencial para rece sugerir que as empresas na-
grandes empresas de serviços micro, pequenas e médias empre- cionais se encontram ainda numa
profissionais que, por trabalharem sas que querem solidificar a sua fase de transição para o mundo
em rede sobre assuntos muitas presença digital para intensificar digital, onde apenas uma franja
vezes similares (M&A, Tax&Legal, a competitividade e internacionali- do tecido empresarial se posicio-
etc.), percebem as vantagens de zação, este Plano de Ação define nou efetivamente nesta dimensão,
produzir, arquivar e gerir conheci- medidas concretas para promover liderando o caminho para as res-
mento no âmbito das suas opera- a empregabilidade digital no âm- tantes empresas.
ções. bito da Sociedade de Informação
e do Conhecimento – sobretudo

31
dirigente  alocado  com  objetivos  específicos  para  este  efeito,  39%  das  empresas  responderam  
afirmativamente,  com  28%  a  admitirem  fazê-­‐lo  também  num  período  de  1  ano,  o  que  de  
alguma  forma  parece  sugerir  que  as  empresas  nacionais  se  encontram  ainda  numa  fase  de  
transição  para  o  mundo  digital,  onde  apenas  uma  franja  do  tecido  empresarial  se  posicionou  
efetivamente   4.3 GRAU
nesta   DEliderando  
dimensão,   ADAPTAÇÃO o  caminho  para  as  restantes  empresas.  
  DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
  À ECONOMIA DIGITAL
 
4.3.-­‐  Grau  de  adaptação  das  atividades  da  empresa  à  economia  digital  
 
Além  do  desenvolvimento  de  novas  iniciativas  estratégicas,  a  economia  digital  impõe  às  
empresas  o  desenvolvimento  de  adaptações  ao  nível:  da  cadeia  de  valor,  da  gestão  das  
plataformas  tecnológicas  e  do  tratamento  dos  dados  –  do  ponto  de  vista  da  segurança  e  da  
Além do desenvolvimento de no- 26% das empresas responderam com os requisitos do consumidor
privacidade.  
vas iniciativasRestratégicas,
elativamente   à  adequabilidade  
a eco- da  cadeia  
positivamente, referindo quedalte-e  valor   das  eEstas
digital. mpresas   à  economia  
percentagens pare-
nomia digital impõe às empresas raram as cadeias de valor de for- cem estar em linha com a análise
digital,  26%  das  empresas  responderam  positivamente,  referindo  que  alteraram  as  cadeias  de  
o desenvolvimento de adaptações ma a acomodar os requisitos do da secção anterior, reforçando a
valor   de  forma  
ao nível: a  acomodar  
da cadeia de valor, o s  requisitos  
da novo consumidor do  novo   consumidor  
digital de forma d igital  
ideia dedquee  forma   proactiva  
as empresas nacio-
gestão das plataformas tecnoló- proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, nais se encontram ainda numa
(Figura   4.3).  Nesta  ótica,  53%  das  empresas  alegaram  que  apenas  ajustaram  alguns  aspetos  da  
gicas e do tratamento dos dados 53% das empresas alegaram que fase de transição para a chama-
cadeia   de  valor  
– do ponto e  2da
de vista 1%  segurança
admitiram  apenas
que  as   suas  cadeias  
ajustaram alguns daspetos
e  valor  ndaão  “economia
se  encontravam   alinhadas  
digital”, apesar de
e da privacidade. Relativamente à da cadeia de valor e 21% admiti- existir já um conjunto empresas
com   os  requisitos  
adequabilidade do  consumidor  
da cadeia de valor ram digital.  
que asEsuas stas  cadeias
percentagens  
de valor parecem  
de vanguarda estar   em  temática.
nesta linha  com  a  
das empresas
análise   à economia
da  secção   digital,
anterior,   não se a  encontravam
reforçando   ideia  de  que  alinhadas
as  empresas  nacionais  se  encontram  
ainda  numa  fase  de  transição  para  a  chamada  “economia  digital”,  apesar  de  existir  já  um  
conjunto  empresas  de  vanguarda  nesta  temática.  
 
Relativamente à adequabilidade
  da cadeia de valor das empresas à
Figura  4.3.-­‐  Adaptação  das  atividades   economia da  cadeia  digital,
de  valor  26% das empresas
à  economia   digital.  
  responderam positivamente.
Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)

A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhada


com os requisitos do consumidor digital? 26% 53% 21%

Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback é
recolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao cliente
Apenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados

Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital
 
 
  Figura 4.3
Adaptação das atividades
Outro  aspeto  no  qual  as  empresas  têm   ainda  
da cadeia um  àlongo  percurso  pela  frente  refere-­‐se  à  integração  
de valor
economia digital.
de  plataformas  tecnológicas  (Figura  4.4),  onde  apenas  27%  consideram  ter  atingido  um  grau  de  

19  
 

32
 

Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela


total   integração,  49%  consideram  que  já  fizeram  algum  progresso  parcial  neste  aspeto  e  9%  
frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4),
afirmam   ter  a27%
onde apenas penar   sistemas  terlegacy.  
consideram atingido   um grau de total integração,
49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e
  9% afirmam ter apenar sistemas legacy.
Figura  4.4.-­‐  Integração  de  plataformas  tecnológicas  
 

De que forma as novas tecnologias estão integradas


com as plataformas digitais existentes? 27% 49% 9% 14%

Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

N/A

 
Figura 4.4
  Integração de plataformas
No  que  respeita  à  vertente  de  segurança,  o  grau  de  respostas  positivas  é  significativamente  
tecnológicas

maior,  com  48%  das  empresas  a  assumirem  a  utilização  de  arquiteturas  e  tecnologias  de  
segurança  de  nível  profissional  (Figura  4.5).  Das  empresas  inquiridas,  27%  recorrem  a  
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um
tecnologias  e  processos  isolados  para  gestão  da  segurança  digital  com  17%  a  admitirem  pouco  
longo percurso pela frente refere-se à integração
ou  nenhum  foco  nesta  vertente.  Com  a  crescente  visibilidade  mediática  de  inúmeros  casos  de  
de plataformas
quebras   tecnológicas,
de  segurança  informática,   onde
em  alguns   casos  apenas 27%de  referência,  como  o  
em  instituições  
consideram
Pentágono   ternos  
e  a  NASA   atingido um ograu
EUA,  é  notório    efeito  de total integração.
prescritivo  nas  empresas  nacionais,  que  
apreenderam  já  o  potencial  negativo  do  não-­‐investimento  nesta  área.  De  igual  forma,  com  o  
gradual  e  consistente  crescimento  do  canal  online  (e-­‐commerce),  as  empresas  ganham  cada  vez  
33
mais  consciência  para  a  necessidade  de  contarem  com  sistemas  robustos  em  termos  de  
segurança,  por  forma  a  mitigarem  os  receios  e  dúvidas  dos  seus  novos  potenciais  clientes  na  
 

total  integração,  49%  consideram  que  já  fizeram  algum  progresso  parcial  neste  aspeto  e  9%  
afirmam  ter  apenar  sistemas  legacy.    
 
Figura  4.4.-­‐  Integração  de  plataformas  tecnológicas  
 

De que forma as novas tecnologias estão integradas


com as plataformas digitais existentes? 27% 49% 9% 14%

Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)

Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;

N/A

 
 
No  que  respeita  à  vertente  de  segurança,  o  grau  de  respostas  positivas  é  significativamente  
maior,  com  48%  das  empresas  a  assumirem  a  utilização  de  arquiteturas  e  tecnologias  de  
segurança  de  nível  profissional  (Figura  4.5).  Das  empresas  inquiridas,  27%  recorrem  a  
tecnologias  e  processos  isolados  para  gestão  da  segurança  digital  com  17%  a  admitirem  pouco  
ou  nenhum  foco  nesta  vertente.  Com  a  crescente  visibilidade  mediática  de  inúmeros  casos  de  
quebras  de  segurança  informática,  em  alguns  casos  em  instituições  de  referência,  como  o  
No que respeita à vertente de se- pouco ou nenhum foco nesta ver- igual forma, com o gradual e con-
Pentágono  
gurança, e  oa  grau
NASA  
denrespostas
os  EUA,  épo-
 notório  
tente. oCom
 efeito  prescritivo  
a crescente nas  empresas  
visibilida- nacionais,  doque  
sistente crescimento canal on-
sitivas é significativamente maior, de mediática de inúmeros casos line (e-commerce),
apreenderam  já  o  potencial  negativo  do  não-­‐investimento  nesta  área.  De  igual  forma,  com  o   as empresas
com 48% das empresas a assu- de quebras de segurança infor- ganham cada vez mais consciên-
gradual  
mireme  consistente  
a utilização cde rescimento  
arquitetu- dmática,
o  canal  online  
em alguns(e-­‐commerce),  
casos em ins- acia s  epara
mpresas   ganham  decada  
a necessidade conta-vez  
mais  ras e tecnologias
consciência   para  dea  nsegurança
ecessidade   tituições de referência,
de  contarem   como o robustos  
com  sistemas   rem comesistemas robustos
m  termos  de   em
de nível profissional (Figura 4.5). Pentágono e a NASA nos EUA, termos de segurança, por forma
segurança,   por  forma  
Das empresas a  mitigarem  
inquiridas, 27% re- oés  notório
receios  o eefeito
 dúvidas  dos  seus  
prescritivo nas novos   potenciais  
a mitigarem clientes  
os receios na  
e dúvidas
área  dcorrem
igital.  a tecnologias e processos empresas nacionais, que apreen- dos seus novos potenciais clien-
isolados para gestão da seguran- deram já o potencial negativo do tes na área digital.
  ça digital com 17% a admitirem não-investimento nesta área. De
Figura  4.5.-­‐  Tratamento  de  dados.  Segurança.    
 

Qual é a abordagem da empresa à segurança no


tratamento dos dados? 48% 27% 17% 8%

Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização

Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados

Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)

N/A
 
 
Figura
Em  relação  ao  controlo  da  privacidade   da  4.5
informação  de  dados  a  nível  interno,  40%  das  
Tratamento de dados.
empresas  admitiu  recorrer  a  um  mecanismo  
Segurança. de  controlo  rigoroso  (Figura  4.6).  Das  restantes  

empresas  inquiridas,  40%  alegaram  recorrer  apenas  a  um  controlo  simples  da  informação  chave  
da  empresa  recorrendo  a  mecanismos  não  sistemáticos  para  esse  efeito,  como  a  gestão  de  

34
20  
 
Em relação
ao controlo da
Em relação ao controlo da priva- reservado, com baixos níveis de
privacidade da
  cidade da informação de dados a controlo de acesso e de seguran- informação de
nível interno, 40% das empresas ça. É ainda de referir o facto de
admitiu recorrer a um mecanis- cerca de 12% das empresas te- dados a nível
áreas  de  Pastas/Ficheiros  com  acesso  por  login  reservado,  com  baixos  ninterno,
mo de controlo rigoroso (Figura rem admitido que não possuem
40% ddas
íveis  de  controlo   e  
4.6). Das restantes empresas in- uma visão clara para este tema
acesso  quiridas,
e  de  segurança.   É  ainda  
40% alegaram de  referir  
recorrer e que, o  fpor
acto  
isso,de  não
cerca  
contam 2%  das  eempresas
de  1com mpresas  terem  admitiu
admitido  
apenas a um controlo simples da políticas de gestão da privacidade
que  não  possuem  uma  visão  clara  para  este  tema  e  que,  por  isso,  não  crecorrer ontam  com  a
informação chave da empresa re- dos dado – o que parece indiciar um de  
políticas  
gestão  d a  privacidade   dos  dado  
não –  o  que   parece  indiciar   a  existência  
que de  empresas  que  operam  
correndo
temáticos
a mecanismos
para esse efeito, como
sis- a existência
operam ainda
de empresas
numa lógica muito
mecanismo de
ainda  numa  lógica  muito  tradicional,  longe  da  nova  realidade  digital.  
a gestão de áreas de Pastas/ tradicional, longe da nova realida- controlo rigoroso
  Ficheiros com acesso por login de digital.
Figura  4.6.-­‐  Tratamento  de  dados.  Privacidade.  
 

De que forma a empresa gere a informação /


privacidade dos dados? 40% 40% 12% 9%

Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros

Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático

Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticas
de privacidade de dados
N/A

   
Figura 4.6
  Tratamento de
dados. Privacidade.
Apesar  da  maior  visibilidade  do  tema  da  segurança  informática  verificada  neste  Estudo,  o  tecido  
empresarial  português  parece  ainda  estar  longe  dos  níveis  ideais  de  segurança.  As  conclusões  do  
estudo  Vigilis5,  apontam  para  falhas  graves  de  segurança,  tanto  no  sector  público  como  no  setor  
privado.   Em  ambos  
Apesar da maior setores,   o  nível  
visibilidade do de   segurança  
Segundo é  considerado  
os investigadores res-“perigoso”,  estando,  numa  escala  
tema da segurança informática ponsáveis pelo estudo, na melhor
de  0  a  1verificada
0,  avaliados   em  4,1  e  4,  respetivamente.  
neste Estudo, o tecido das hipóteses, pelo menos um em
  empresarial português parece cada cinco endereços de IP esta-
ainda estar longe dos níveis ide- tais testados pelo projeto Vigilis
Segundo   aisode s  investigadores  
segurança. As conclusões responsáveis   era p elo  estudo,  
vulnerável na  melhor  
a ataques que po- das  hipóteses,  pelo  menos  um  em  
cada  cinco  do estudo Vigilis d
endereços  
5
, e  
apontam para testados  
IP  estatais   diam pôr pem elo  risco a privacidade,
projeto   Vigilis  era  vulnerável  a  ataques  que  
falhas graves de segurança, tan- integridade e confidencialidade
podiam  topôr   no esetor m  risco  
público a  privacidade,  
como no se- integridade  
da informação. e  confidencialidade  
No pior cenário, da  informação.  No  pior  cenário,  
tor privado. Em ambos setores, o
um  em  cada  dois  endereços  avaliados  foi  considerado   um em cada dois endereços
frágil.   ava-
nível de segurança é considerado liados foi considerado frágil.
  “perigoso”, estando, numa escala
de 0 a 10,
4.4.-­‐  Presença   avaliados
nos   Social  em 4,1 e 4,
Media  
respetivamente.
 
No   que   respeita  
5
às   preferências   em   termos   de   presença   nas   redes   sociais   a   nível   pessoal,   os  
Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências
empresários  e  altos  dirigentes  inquiridos  parecem  mostrar  clara  preferência  pelo  LinkedIn  (84%),  
e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).

logo  seguido  pelo  Facebook  com  73%  –  evidenciando  uma  maior  propensão  “corporate”  destas  
duas  redes  sociais  face  ao  YouTube,  Twitter  e  Instagram  com  50%,  36%  e  26%,  respetivamente  
35
(Figura  4.7).  
 
4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA

  No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível


pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara prefe-
rência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando
Figura  4.7.-­‐  
uma Uso  maior
pessoal   das  redes  
propensão sociais   destas duas redes sociais face ao YouTube, Twit-
“corporate”
  ter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7).

LinkedIn 84% No que respeita às


Facebook 73%
preferências em termos
de presença nas redes
YouTube 50% sociais, os empresários e
altos dirigentes inquiridos
Twitter 36%
Figura 4.7 parecem mostrar clara
Instagram 26%
Uso pessoal das
redes sociais preferência pelo Linkedin
(84%),
 
logo seguido pelo
  Facebook com 73%.
 
 
O   mesmo  Ose  
mesmo verifica   a   nível  aprofissional,  
se verifica nível profissional, onde  onde 81%   81%
dos   dos
inquiridos  
inquiridosacedem,  
acedem, pelo  
pelomenos  
me-
nos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook
ocasionalmente,  ao  LinkedIn  para  motivos  profissionais,  seguido  pelo  Facebook  com  os  mesmos  
com os a  
73%   verificados   mesmos 73% verificados
nível   pessoal   a nível
(Figura   4.8).   pessoal
De   (Figura
realçar,   ainda  4.8). De realçar,
nesta   ainda nestaa  
ótica   profissional,  
ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com
relevância  dos  Blogs  e  dos  Fóruns  de  Discussão,  ambos  com  72%  de  respostas  positivas  –  o  que  
72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este
parece   revelar  
nível por alguma  
parte maturidade  
das empresas digital   a   este  
nacionais, nível   por   oparte  
percebendo valordas   empresas   de
acrescentado nacionais,  
imple-
 
mentar
percebendo   canais
o   valor   digitais cada
acrescentado   de  vez mais variados
implementar   e complementares
canais   entre
digitais   cada   vez   si, em
mais   termose  
variados  
de interatividade
complementares   com
entre  si,  em   o seude  
termos   universo de Clientes.
interatividade   com  o  seu  universo  de  Clientes.  
  Grau  de  envolvimento  nos  seguintes  tipos  de  social  media  por  motivos  
Figura  4.8.-­‐  Envolvimento  profissional  nas  redes   profissionais
sociais  

LinkedIn 81%

Facebook 73%

Blogs  relacionados  com  a  atividade  da


minha  empresa/indústria 72%

Forums  de  discussão  /  feedback  de


clientes 68%

Twitter 31%
Figura 4.8
Instagram 19% Envolvimento profissional
nas redes sociais

 
 
 
Ao   nível   da   existência   de   uma   estratégia   concreta   para   as   redes   sociais,   só   23%   das   empresas  
22  
  inquiridas   afirmam   contar   com   uma   estratégia   dedicada   a   este   tema,   com   um   orçamento  
36

alocado   para   o   efeito   (Figura   4.9).   Das   restantes   empresas,   37%   referem   efetuar   ações  
Grau  de  envolvimento  nos  seguintes  tipos  de  social  media  por  motivos  
profissionais

LinkedIn 81%

Facebook 73%

Blogs  relacionados  com  a  atividade  da


minha  empresa/indústria 72%

Forums  de  discussão  /  feedback  de


clientes 68%

Twitter 31%

Instagram 19%

 
 
 
Ao   nível   da   existência   de   uma   estratégia   concreta   para   as   redes   sociais,   só   23%   das   empresas  
inquiridas   afirmam   contar   com   uma   estratégia   dedicada   a   este   tema,   com   um   orçamento  
alocado   para   o   efeito   (Figura   4.9).   Das   restantes   empresas,   37%   referem   efetuar   ações  
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das
frequentes  mas  não  sistematizadas  e  41%  alegam  que  desenvolvem  apenas  ações  isoladas,  com  
empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com
pouco  
um ou  nenhum  
orçamento investimento  
alocado para o efeito ou  sem  
(Figuraqualquer  presença  
4.9). Das nas  redes  
restantes sociais.  
empresas, 37% refe-
 
rem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvol-
vem apenas
Figura   4.9.-­‐  Eações isoladas,
stratégia   com
atual  da   poucoeou
empresa   m  rnenhum investimento
elação  aos   ou sem qualquer
Social  Media  
presença
  nas redes sociais.

Estratégia  atual  da  sua  empresa  em  relação  aos  Social  Media

A  minha  empresa  tem  uma  estratégia  explícita  com


um  orçamento  dedicado 23%

A  minha  empresa  desenvolve  ações  frequentes  mas


sem  sistematização  com  um  orçamento  limitado 37%

A  minha  empresa  desenvolve  ações  isoladas,  que


exigem  pouco  ou  quase  nenhum  investimento 26%

A  minha  empresa  não  tem  presença  nenhuma  ou Figura 4.9


quase  nenhuma  nos  social  media 15% Estratégia atual da
empresa em relação
aos Social Media
 
 
 

Ao nível da existência de uma estratégia 23  


 
concreta para as redes sociais, só 23% das
empresas inquiridas afirmam contar com uma
estratégia dedicada a este tema, com um
orçamento alocado.

37
 

Ainda  assim,  a  figura  4.10  parece  indiciar  a  existência  de  um  grande  potencial  de  crescimento  a  
curto  prazo  da  relevância  das  redes  sociais  ao  nível  das  empresas  nacionais,  com  45%  a  referir  
que   o   tema   é   estrategicamente   prioritário   ou   que   vai   incrementar   a   sua   presença   nas   redes  
sociais   de   forma   significativa.   Ainda   assim   subsistem   15%   de   empresas   que   alegam   manter   o  
desinteresse  Ainda em   estarem  
assim, presentes  
a figura 4.10nparece
as  redes   sociais.  a existência de um grande potencial de
indiciar
  crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas
Figura  4.10.-­‐  Previsões  de  evolução  da  presença  nos  éSocial  
nacionais, com 45% a referir que o tema estrategicamente
Media   prioritário ou que vai
incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim
  subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presen-
tes nas redes
A  sua   sociais.
empresa   tem  previsto  incrementar  significativamente  a  sua  
presença  nos  Social  Media  durante  2016?

Sim,  o  tema  é  prioritário  estrategicamente 14%

Sim,  significativamente 31%

Sim,  moderadamente 41%

Não 15% Figura 4.10


A sua empresa tem previsto incrementar
significativamente a sua presença nos Social
Media durante 2016?  
 
 
Os Os  oobjetivos de presença
bjetivos  de  presença   nas  redes  sociais  nas redes sociais
mais  perseguidos   mais
pelos  empresários   e  altos  dirigentes  

perseguidos pelos empresários e altos dirigentes deste


deste  Estudo  foram  o  desenvolvimento  da  notoriedade  ao  nível  da  marca  (71%)  e  a  investigação  
de  mercado  (66%)  (Figura  4.11).  O  incentivo  à  compra  de  produtos  ou  serviços  foi  considerado  
Estudo
com   56%,   foram o desenvolvimento
o   que   parece   da notoriedade
revelar   que   atualmente   a   presença   ao ainda   um  
nas   redes   sociais   possui  
nível da “institucional”  
cariz   mais   marca e do   a investigação
que   propriamente   de  de mercado.
negócio,   algo   que   se   prevê   que   venha   a  
inverter-­‐se  de   forma   significativa   nos   próximos  anos  e  que  será  certamente  acompanhado  em  
futuras  edições  deste  Estudo.      
Os objetivos de presença nas re- de forma significativa nos próxi- nas opções de compra da marca.
des   sociais mais perseguidos pe- mos anos e que será certamente Com toda esta envolvente será
6
losJá  
empresários e ealtos
em  2015,  um   dirigentes
studo   da  Marktestacompanhado em futuras
 apurava  resultados   edições em  
significativos   certamente
termos  do  puma temática
otencial   de   a se-
deste
negócios  das  redes  sociais,  concluindo  que  69%  dos  portugueses  seguiam  marcas  nas  redes   do anúncio
Estudo foram o desenvolvi- deste Estudo. guir, sobretudo depois
mento da notoriedade ao nível da recente da Google referindo que
sociais  e  que  13%  dos  portugueses  consideram  que  o  facto  de  seguirem  uma  empresa  nas  redes  
marca (71%) e a investigação de Já em 2015, um estudo da Ma- vai começar a incluir Tweets nos
sociais  p(66%)
mercado ode  ter  (Figura
muita  influência  
4.11). O nas   opções  
rktest 6 de  compra  
apurava da  marca.  
resultados Com  tresultados
signifi- oda  esta  envolvente  
das pesquisasserá   num
incentivo à compra de produtos cativos em termos do potencial de futuro próximo. Ainda assim, a
ou  6    serviços
                                                                                                                 
foi considerado com negócios das redes sociais, con- aposta nas redes sociais deverá
56%,Os  
  “ oPortugueses   que parecee  arevelar s  Redes  que Sociais   2015”  que
cluindo –  Grupo  
69%M arktest  
dos /  2015  
portugueses ser estudada, e implementada
 
atualmente a presença nas re- seguiam marcas nas redes so- com critério e devida atenção,
des sociais possui ainda um cariz ciais e que 13% dos portugueses dado haver o risco de críticas e/
mais “institucional” do que pro- consideram que o facto de se- ou campanhas depreciativas com
priamente de negócio, algo que guirem uma empresa nas redes potenciais impactos significativos
24  
se   prevê que venha a inverter-se sociais pode ter muita influência na imagem de uma empresa.

6 “Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015

38
 

certamente  uma  temática  a  seguir,  sobretudo  depois  do  anúncio  recente  da  Google  referindo  que  
vai  começar  a  incluir  Tweets  nos  resultados  das  pesquisas  num  futuro  próximo.  Ainda  assim,  a  
aposta  nas  redes  sociais  deverá  ser  estudada,  e  implementada  com  critério  e  devida  atenção,  dado  
haver  o  risco  de  críticas  e/ou  campanhas  depreciativas  com  potenciais  impactos  significativos  na  
imagem  de  uma  empresa.  
 
Figura  4.11.-­‐  Objetivos  das  ações  das  empresas  nos  Social  Media.  
 
Objetivos  das  ações  da  empresa  no  Social  Media

Desenvolver  a
imagem  de 71%
marca

Investigação  de
mercado. 66%

Incentivar Figura 4.11


diretamente  a Objetivos das ações
56%
compra  dos das empresas nos
produtos/serv… Social Media.
 
 
 
Quando  inquiridos  acerca  da  utilização  de  métricas  para  aferir  a  performance  das  suas  
Quando inquiridos
estratégias   nas  redes  sacerca
ociais,  oda uti- 4.12).
 universo   Das 43%dividiu-­‐se  
de  empresas   que responderam
praticamente   mais,
ao  mé decom  
eio,   acreditar
57%   que este úl-
lização de métricas para aferir a afirmativamente, cerca de 41% timo indicador, hoje pouco rele-
das  empresas  a  admitir  que  não  contam  com  este  tipo  de  metodologia,  contra  43%  que  alegam  
performance das suas estratégias (18% do universo total de res- vante, assumirá um protagonismo
usá-­‐las  
nas redes(Figura   4.12).  Doas  universo
sociais, 43%  que  de
responderam  
pondentes) afirmativamente,  
usa como métrica cerca  doe  4significativamente
1%  (18%  do   crescente nos
universo  
empresas total   de  respondentes)  
dividiu-se praticamente usa  como  
número métrica  
de o“amigos”,
 número  d39%
e  “amigos”,  
(16%) 39%   (16%)  oanos,
próximos  tempo  
com a penetração
ao meio,
consumido     com 57% n
a  navegar   das empresas
a  sua   o etempo
página  web   consumido
 20%  (9%)  considera  aa  taxa  
navegar cada vez
de  conversão   de  “maior
clicks”  do canal de com-
a admitir que não contam com na sua página web e 20% (9%) pras
em  compras.  Uma  vez  mais,  é  de  acreditar  que  este  último  indicador,  hoje  pouco  relevante,   online no processo de venda
este tipo de metodologia, contra considera a taxa de conversão das empresas.
assumirá  
43% que um  alegam
protagonismo  
usá-lassignificativamente  
(Figura de “clicks” crescente   nos  próximos  
em compras. Uma vez anos,  com  a  penetração  
cada  vez  maior  do  canal  de  compras  online  no  processo  de  venda  das  empresas.  
 
Figura  4.12.-­‐  Indicadores  de  performance  nos  Social  Media  
 

20% Tempo  que  as  pessoas


passam  na  página  web
39%
Número  de  "amigos"

Conversão  de  "clicks"  em


compras

Figura 4.12
41% Indicadores de 25  
  performance nos
Social Media  
 
4.5.-­‐  Mobilidade  
 
O  conceito  de  trabalho  está  a  mudar  radicalmente,  para  o  entendermos  melhor  ba
comportamentos  e  aspirações  da  geração  futura,  os  millennials,  que  já  nasceram  e
39
cultura  digital.  Estima-­‐se  que,  já  em  2020,  esta  geração  irá  representar  cerca  de  40
4.5 MOBILIDADE

O conceito de trabalho está a mu- mobilidade face ao investimento nião sobre o mesmo. Esta “frag-
dar radicalmente, para o enten- total previsto em TIs parece ainda mentação” de opiniões parece in-
dermos melhor basta conside- dividir as opiniões dos empresá- dicar um certo conservadorismo
rar comportamentos e aspirações rios e altos dirigentes inquiridos, das empresas inquiridas face à
da geração futura, os millennials, onde 28% assumem que esta rú- temática da mobilidade.
que já nasceram e cresceram brica representou uma parte sig-
nesta cultura digital. Estima-se nificativa face ao investimento to- Em relação à existência de uma
que, já em 2020, esta geração irá tal em TIs (Figura 4.13). política corporativa de mobili-
representar cerca de 40% da for- dade com um quadro superior e
ça de trabalho e que mais de 35% Quando inquiridos sobre a pers- com um orçamento dedicado ao
da população ativa trabalhará re- petiva futura, 30% dos inquiri- tema, as empresas responde-
motamente pelo menos 3 dias dos concordam que o investimen- ram com 33% de acordo (total-
por semana. Desta forma, fatores to em mobilidade irá representar mente ou bastante), versus 32%
como: mobilidade, flexibilidade, uma parte significativa do inves- apenas medianamente de acordo
colaboração e agilidade, são cada timento total em TIs, com outros e as restantes em desacordo ou
vez mais essenciais para corres- 33% a referirem estar mediana- sem opinião sobre o tema, o que
ponder às preferências da força mente de acordo e os restantes mantém o padrão de uma relati-
de trabalho do futuro. No entanto, 36% a não estar de acordo ou va cisão de opiniões acerca deste
a importância do investimento em nem sequer contar com uma opi- tema anteriormente descrito.

O  investimento  em  mobilidade  representará  uma  parte


crescente  do  orçamento  total  em  TI  da  empresa

O  investimento  em  mobilidade  representou  uma  parte  muito


significativa  do  orçamento  total  em  TI  da  empresa

A  minha  empresa  tem  uma  política  corporativa  de  mobilidade


com  um  diretor  responsável  pelo  tema  e  um  orçamento
específico  de  investimento  em  tecnologias  relacionadas

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Totalmente  de  acordo Bastante  de  acordo Medianamente  de  acordo


Bastante  em  desacordo Totalmente  em  desacordo
 
 
  Figura 4.13
Política e investimentos
O  nível  de  introdução  de  modelos  de  colaboração   flexíveis  com  os  colaboradores  no  universo  
em mobilidade
de  empresas  inquiridas  foi  de  apenas  35%.  Das  empresas  que  implementaram  modelos  de  
colaboração  flexíveis,  o  “trabalho  remoto”  e  o  trabalho  a  tempo  parcial  foram  identificados  
como  os  modelos  mais  comuns  –  com  13%  de  adesões  (do  universo  dos  35%).  A  política  de  
“bring-­‐your-­‐own-­‐device”  
40
é  adotada  por  9%  dos  inquiridos,  revelando-­‐se  mais  comum  em  
países  como  os  EUA  e  Inglaterra,  onde  os  regimes  mais  liberais  estão  implantados  há  mais  
tempo  (Figura  4.14.).  Em  Portugal,  empresas  como  a  Cisco  Systems,  a  Microsoft  ou  a  Diageo,  
41
42
O nível de introdução de mode- tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, flexibilidade e 63% acreditam que,
los de colaboração flexíveis com empresas como a Cisco Systems, desta forma, seriam mais produti-
os colaboradores no universo de a Microsoft ou a Diageo, entre ou- vos. No entanto, outra conclusão
empresas inquiridas foi de ape- tras, já implementaram o teletra- é que uma das maiores barreiras
nas 35%. Das empresas que balho, com resultados positivos. à flexibilidade é a falta de con-
implementaram modelos de co- fiança na execução das tarefas.
laboração flexíveis, o “trabalho re- Na sequência deste tema, é rele- Apenas 45% dos empregadores
moto” e o trabalho a tempo parcial vante referir que segundo um es- confiam na produtividade fora do
foram identificados como os mo- tudo da Microsoft Portugal7, elabo- escritório, necessitando ainda de
delos mais comuns – com 13% de rado em finais de 2012, a falta de um processo de mudança que
adesões (do universo dos 35%). A produtividade em Portugal pode lhes permita experimentar, adap-
política de “bring-your-own-devi- estar relacionada com a falta de tar e implementar estas novas
ce” é adotada por 9% dos inqui- flexibilidade na prestação do tra- metodologias de forma gradual e
ridos, revelando-se mais comum balho. O mesmo estudo mostrou alinhada com as estratégias das
em países como os EUA e Ingla- que 37% dos portugueses nunca empresas.
terra, onde os regimes mais libe- trabalharam fora do local habitual
rais estão implantados há mais de trabalho, 82% gostariam de ter

 
O nível de introdução de modelos
de colaboração flexíveis com os
 
colaboradores no universo de empresas
inquiridas foi deA  apenas 35%.
sua  empresa  tem  um  modelo  de  colaboração  flexível?

Sim,  modelo  de  colaboração


baseado  no  trabalho  desde
casa
13%
Sim,  modelos  de
colaboração  baseado  em
13% trabalho  a  tempo  parcial

Sim,  adotou  a  sua  empresa


9% uma  política  de  BYOD
65%
Não  modelos  de
colaboração  flexível

Figura 4.14
Modelos de colaboração
flexível
 
 
 
7   pela consultora Vanson Bourne, por encomenda
Elaborado
da Microsoft Portugal (2012).
Finalmente,   fechamos   este   capítulo   consultando   aos   empresários   e   diretivos   s
desenvolvimento   de   aplicações   móveis,   em   que   42%   das   empresas   afirmam   t
43
aplicações   móveis   específicas.   O   44%   das   empresas   desenvolveram   aplicaçõe
Finalmente, fechamos este capí- vendas e para servir aos clien- do evidenciar forte interesse das
tulo consultando aos empresários tes. 25% das empresas desenvol- empresas nacionais inquiridas re-
e diretivos sobre o grau de desen- veram aplicações exclusivamente lativamente ao tema das Apps,
volvimento de aplicações móveis, para servir os clientes, existindo reconhecendo nas mesmas for-
em que 42% das empresas afir- outras só focadas em aplicações te potencial sobretudo ao nível
mam ter desenvolvido aplicações para apoio da força de vendas da gestão comercial (Vendas e
móveis específicas. O 44% das (30,6%). Este resultado contras- Clientes).
empresas desenvolveram apli- ta de alguma forma com alguns
cações para apoio às forças de dos resultados obtidos parecen-

42% das empresas afirmam


ter desenvolvido aplicações
 
móveis específicas.

Sim,  para  dar  suporte  às


forças  de  vendas
Sim,  para  os  clientes

Sim,  para  ambos

Não

Figura 4.15
Desenvolvimento
de aplicações móveis.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  44

 
45
5.

AMOSTRA
Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado
a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de
cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)
O questionário foi enviado aos contactos específicos dos
dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho
de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.
A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos:
perguntas conjunturais e estruturais.
Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas
fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração
numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.
Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo
casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor
número de respostas registado numa pergunta foi de 178.
As áreas das empresas que participaram no estudo,
representam a generalidade dos setores da economia
portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação
internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30%
e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27%
como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50%
de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam
ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou
Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22%
são diretores de diferentes departamentos das empresas e
quadros superiores.

46
47
Sobre a AESE Business School Sobre a Accenture
A AESE, a mais antiga Escola de Negócios em A Accenture é uma organização global de
Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao serviços de consultoria de gestão, tecnologias
aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo de informação e outsourcing, com mais de
uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade. 358 mil profissionais a servir clientes em
O reconhecimento da sua atividade no mundo mais de 120 países. Através da combinação
empresarial é resultado de cinco princípios de uma experiência ímpar, um conhecimento
essenciais que tornam a AESE uma escola de profundo dos vários setores de atividade e
negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o funções de negócio, e uma extensa pesquisa
Método do Caso incentivando a decisão prudencial, sobre as empresas mais bem sucedidas do
uma cultura de aprendizagem participativa e mundo, a Accenture colabora com os clientes
contínua alicerçada no humanismo, na ética ajudando-os a tornarem-se organizações de
e na responsabilidade social e corporativa, alto desempenho. A empresa gerou receitas no
com um verdadeiro impacto nos participantes, valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício
transformando-os em dirigentes e líderes que terminado em 31 de Agosto de 2015.
contribuem ativamente para a sociedade portuguesa. A homepage da Accenture é www.accenture.pt.
A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que
se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de
professores, na elaboração de casos e programas
conjuntos de investigação, bem como, no âmbito
dos programas de formação de Executivos.

AESE | Lisboa AESE | Porto


Edifício AESE, Calçada de Palma Rua do Pinheiro Manso
de Baixo n.º 12, 1600-177 Lisboa n.º 662, 1.12, 4100-411 Porto
Tlf. [+351] 217 221 530 Tlf. [+351] 226 108 025
aese@aese.pt aeseporto@aese.pt www.aese.pt

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