A GESTÃO EMPRESARIAL
E A ECONOMIA DIGITAL
Opinião dos altos dirigentes das
principais empresas portuguesas
Autores:
Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School e do IESE Business School.
Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School.
www.aese.pt
Com o apoio:
1. Apresentação 5
2. Principais conclusões 7
3. Competitividade e Estratégia Competitiva 11
4. As empresas portuguesas e a Economia Digital 29
5. Amostra 46
3
APRESENTAÇÃO
O presente estudo continua com a linha de trabalho que temos
vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture,
para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam
na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O
trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise
das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além
de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos,
relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas
empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.
A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma
“revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional
das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio
externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1
biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um
incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou
em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período,
permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos
2013 e 2014, os primeiros desde 1943 2. Motivado pela quebra nos
níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido
empresarial português optou por diversificar geograficamente as
suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição
No Portugal pós- ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um
-crise teve lugar fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das
empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como
uma “revolução parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a
desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e
silenciosa” no âmbito China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais
do padrão de projeção era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial
tem como consequência a transferência de recursos produtivos
internacional das para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto
que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional.
empresas nacionais. A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial
no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução
relacionada com a incorporação das tecnologias de informação
e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas
estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências
de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos
aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis
como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com
maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social
media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns
onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande
impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os
modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensões-
chave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio
requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.
1 Banco de Portugal.
2 Banco de Portugal.
5
6
2.
PRINCIPAIS
CONCLUSÕES
7
Evolução positiva da competitividade Inovação dos modelos de negócio.
das empresas portuguesas. As novas tecnologias de informação e
Os líderes empresariais portugueses comunicação são vistas como o fator que
continuam a avaliar muito positivamente mais impacto vai ter no contexto de negó-
a evolução da competitividade das em- cios local durante os próximos dois anos,
presas nacionais nos mercados domés- criando oportunidades para inovar nos
tico e internacionais. Verificando-se uma modelos de negócios.
aproximação da perceção do mercado
doméstico ao otimismo nos mercados in-
ternacionais. Fatores de entrave
à internacionalização.
Nos mercados internacionais mais de-
Objetivos mais ambiciosos. senvolvidos, as empresas portuguesas
Em geral, notamos um incremento dos ní- sentem o rigor da forte concorrência além
veis de ambição das empresas a nível de de uma certa falta de competitividade de
objetivos. Depois de alguns anos de estra- marca. Nos países emergentes, estão
tégias defensivas e focadas nas melhoras preocupadas com os enquadramentos
em gestão, o crescimento da rentabilida- jurídicos desses países e mencionam di-
de volta a aparecer como forte priorida- ficuldades para suportar os altos investi-
de, embora mantendo o foco na melhoria mentos e custos de operação e para re-
da eficiência e produtividade. Destaca-se crutar recursos com o talento necessário
também o crescimento no mercado nacio- para operações internacionais, sobretudo
nal, ultrapassando o crescimento interna- em Africa.
cional na lista de prioridades.
(R)evolução digital?
Focos internacionais de crescimento. Embora mais de metade dos empresários
Os PALOPs e a Europa Ocidental são portugueses acompanhem a evolução di-
os focos dos esforços de crescimento in- gital de forma sistemática ou com muita
ternacional, sendo de notar que o Brasil atenção, há ainda um elevado potencial
sofre uma forte queda em termos da con- para a sensibilização dos empresários
sideração como “mercado alvo atrativo”, portugueses para estes temas – e.g. 37%
tendência já detetada em 2013, antes do não acompanham formalmente a evolu-
início da atual crise económica brasileira. ção digital no comportamento do consu-
midor – e para a adaptação dos modelos
de negócio – apenas 39% têm uma estra-
tégia digital integral e formal.
8
Adaptação à economia digital. Redes Socais e políticas
Na adaptação das empresas à economia empresariais.
digital destaca-se a preocupação com a Entre os objetivos das políticas empre-
segurança no tratamento de dados, com sariais em relação às redes sociais, os
48% dos inquiridos a afirmarem ter um aspetos institucionais, como o desenvol-
controlo de segurança integrado na arqui- vimento da imagem de marca e a investi-
tetura tecnológica da organização gação de mercado prevalecem por sobre
o incentivo direto da compra de produtos.
Linkedin ou Facebook.
A grande maioria dos líderes empresa- Mobilidade no trabalho.
riais portugueses utiliza redes sociais a A nível de mobilidade, só 35% das empre-
nível pessoal e profissional. O Linkedin sas revelam ter modelos de colaboração
é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo flexíveis com os seus colaboradores, re-
Facebook. Estas, juntamente com os fó- velando o longo percurso a decorrer face
runs de discussão/feedback e os blogues à realidade dos países do norte de Euro-
relacionados com a empresa e a própria pa. Só 13% das empresas têm modelos
indústria atraem regularmente mais de de colaboração baseados no trabalho a
70% dos líderes. No entanto, só 23% das tempo parcial e 13% têm modelos base-
empresas têm estratégias explícitas em ados no trabalho desde casa.
relação às redes sociais, embora a me-
tade dos respondentes manifestem pla-
nos para incrementar significativamente
a presença das suas empresas nas mes-
mas. O Twitter não atrai especialmente a
atenção dos líderes empresariais, sendo
utilizado regularmente por razões profis-
sionais por menos de 40% destes.
9
10
3.
COMPETITIVIDADE
E ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias
competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos
estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos
que orientam as ações das empresas; o posicionamento
nos mercados em que estão presentes; os atributos para se
diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos
competitivos nacionais e internacionais.
11
3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO
EMPRESARIAL
Os nossos resultados começam de 41% (2013) para 50% (2015). dias e grandes) mostra, pela pri-
por analisar a competitividade Contrariamente, a perceção ne- meira vez, que a melhoria das
das empresas nacionais. A re- gativa decresceu de 24% (2013) perceções relacionadas com a
distribuição dos recursos produ- para 18% em 2015. competitividade das empresas
tivos nacionais para os setores no mercado português e no mer-
relacionados com os bens tran- Em relação aos mercados interna- cado internacional é consistente
sacionáveis prenunciava um for- cionais, a perceção de melhoria é para empresas de todos os ta-
talecimento da capacidade com- ainda mais significativa, embora manhos (dos três subgrupos). As
petitiva das empresas nacionais. levemente inferior aos dados de microempresas, que em estudos
Os dados recolhidos do nosso 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% anteriores não acompanhavam o
painel de empresários e diretivos dos empresários e executivos otimismo das empresas grandes,
de topo confirma esta conjetura consultados consideram que a médias e pequenas, entendem
(Figura 3.1). Depois de um perío- empresa portuguesa ganhou em agora que a competitividade da
do de pessimismo no último lustro competitividade, contra apenas empresa nacional está a crescer
da década passada, a perceção 9% que entendem que perdeu e significativamente.
da competitividade das empresas 30% que não sentem diferenças
nacionais começou a melhorar significativas entre ambos os pe-
a partir de 2011. Em 2015 esta ríodos.
tendência continua a reforçar-se.
A perceção de que a competitivi- Uma análise destes dados, clas-
dade das empresas portuguesas sificando as empresas em sub-
no mercado interno melhorou au- grupos de acordo com a sua
mentou em 9 pontos percentuais, dimensão (micro, pequenas, mé
12
passada,
a
perceção
da
competitividade
das
empresas
nacionais
começou
a
melhorar
a
partir
de
2011.
Em
2015
esta
tendência
continua
a
reforçar-‐se.
A
perceção
de
que
a
competitividade
das
empresas
portuguesas
no
mercado
interno
melhorou
aumentou
em
9
pontos
percentuais,
de
41%
(2013)
para
50%
(2015).
Contrariamente,
a
perceção
negativa
decresceu
de
24%
(2013)
para
18%
em
2015.
Pela primeira vez, que a melhoria das perceções
relacionadas com a competitividade das empresas
Figura
3.1.
Evolução
da
competitividade
da
empresa
portuguesa
no
mercado
interno
(2006-‐
no
mercado português e no mercado internacional
2015).
é consistente para empresas de todos os tamanhos
(dos três subgrupos).
Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)
Em
relação
aos
mercados
internacionais,
a
perceção
de
melhoria
é
ainda
mais
significativa,
embora
levemente
inferior
aos
dados
de
2013
(Figura
3.2).
Cerca
de
62%
dos
empresários
e
executivos
consultados
consideram
que
a
empresa
portuguesa
ganhou
em
competitividade,
contra
apenas
9%
que
entendem
que
perdeu
e
30%
que
não
sentem
diferenças
significativas
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012/13 2015
entre
Melhorou
ambos
os
períodos.
33
42 26 26 14 24 41 50
Piorou 27 21 34 34 49 51 24 18
Não se alterou 40 37 40 40 37 25 35 33
Figura
3.2.
Evolução
da
competitividade
da
empresa
portuguesa
no
mercado
internacional
(2006-‐2015).
Figura 3.1.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado interno (2006-2015)
Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)
6
14
operações
(89%)
que
repete
o
1º
lugar
de
2014.
As
vendas
no
mercado
local
crescem
em
prioridade
(74%
das
empresas
vs.
65%
em
2014)
e
ultrapassam
o
crescimento
no
mercado
internacional
(70%
das
empresas)
que
perde
relevância
em
relação
a
2014
(77%
e
4ª
posiçã
no
ranking).
Do
ponto
de
vista
operacional,
além
do
já
mencionado
1º
lugar
na
lista
de
prioridades
para
melhorar
a
eficiência,
mantem-‐se
um
foco
importante
na
inovação
(83,3%
embora
este
fator
passe
da
2ª
posição
na
lista
de
prioridades
em
2014
à
3ª
em
2015.
Entre
objetivos
menos
prioritários,
continua
a
destacar-‐se
"Fortalecer
o
Marketing"
(68%)
–
algo
que
contrasta
com
o
“handicap
de
marca”
percebido
nas
respostas
dos
empresários
e
altos
dirigentes
aos
desafios
para
o
crescimento
internacional.
A
fragmentação
da
amostra,
considerando
o
tamanho
das
empresas,
permite
constatar
qu
as
grandes
empresas
mencionam
o
crescimento
internacional
mais
frequentemente
como
prioridade
absoluta
(62%).
As
pequenas
empresas
e
as
microempresas
priorizam
a
melhori
bilidade
(da
eficiência
86,8%
e
da
sendo
das
empresas),
produtividade
(pequenas
esta
a
2ª
prioridade
mais
empresas),
e
a
manutenção
da
rentabilidade
no
sas
só
precedida
por
melhorar
a
eficiência
e
produtividade
das
mercado
local
(micro
empresas),
antes
do
crescimento
internacional.
repete
o
1º
lugar
de
2014.
As
vendas
no
mercado
local
crescem
em
mpresas
vs.
65%
em
2014)
e
ultrapassam
o
crescimento
no
mercado
que
perde
relevância
em
relação
a
2014
(77%
e
4ª
posição
s
empresas)
de
vista
Figura
operacional,
3.3.
além
do
já
mencionado
Objetivos
estratégicos
1º
lugar
d
na
lista
as
de
empresas
portuguesas.
horar
a
eficiência,
mantem-‐se
um
foco
importante
na
inovação
(83,3%),
sse
da
2ª
posição
na
lista
de
prioridades
em
2014
à
3ª
em
2015.
Entre
os
itários,
continua
a
destacar-‐se
"Fortalecer
o
Marketing"
(68%)
–
algo
Melhorar
eficiência
e
produtividade
das
operações
“handicap
de
marca”
percebido
nas
respostas
dos
empresários
e
altos
s
para
o
crescimento
internacional.
Aumentar
rentabilidade
mostra,
considerando
o
tamanho
das
empresas,
permite
constatar
que
Crescer
internacionalmente
mencionam
o
crescimento
internacional
mais
frequentemente
como
a
62%).
As
pequenas
empresas
e
as
microempresas
Manter
quota
de
mpercado
riorizam
a
melhoria
Priodidade
abs
dutividade
(pequenas
empresas),
e
a
manutenção
da
rentabilidade
no
Bastante
prior
Manter
rentabilidade Medianament
empresas),
antes
do
crescimento
internacional.
Inovação Pouco
prioritá
Totalmente
irr
Crescer
em
Portugal
estratégicos
das
empresas
portuguesas.
Fortalecer
o
Marketing
Manter
rentabilidade
Bastante
prioritário
Medianamente
prioritário
Inovação Pouco
prioritário
Totalmente
irrelevante
Crescer
em
P3.3.-‐
ortugal Áreas
geográficas
prioritárias
no
mercado
internacional
Os dados mostram algumas cremento recente nas operações “Bastante Prioritário” por quase
variações nos mercados alvos internacionais das empresas por- um 40% das empresas, perdeu
escolhidos pelas empresas por- tuguesas, é razoável tomar como o principal lugar no ranking de
tuguesas para incrementar ou hipótese de que muitas destas 2013 para Espanha, país seguido
iniciar atividades empresariais estão a passar por uma “fase 2” de perto por Moçambique que re-
(Tabela 3.1). Um primeiro dado a – focadas no robustecimento das cupera protagonismo. Os países
considerar é a redução no núme- operações após o crescimento da América do Sul (e Central)
ro de respostas indicando como inicial. também perdem protagonismo
“Prioridade absoluta” ou “Bastan- nas agendas dos empresários e
te prioritário” o crescimento inter- Ao nível das preferências por áre- dirigentes de topo nacionais. Fi-
nacional nas diversas geografias. as geográficas, em geral, as em- nalmente, o continente asiático
Esta variação face a 2013 poderá presas portuguesas continuam continua a ser uma área pouco
sugerir um leve “esfriamento” na a colocar a sua preferência nos explorada, embora se note um
procura de novos mercados in- seus mercados “naturais” de atu- ligeiro ganho de proeminência
ternacionais. Embora seja neces- ação, nomeadamente Espanha, e por parte da China no ranking
sário investigar as razões deste Europa Ocidental em geral, e os de países e regiões prioritárias,
fenómeno de modo sistemático, países de língua oficial portugue- surgindo muito possivelmente na
temos conhecimento que um nú- sa. No entanto, existem algumas sequência dos crescentes níveis
mero significativo de empresas alterações em relação a inquéri- de investimento de grandes gru-
portuguesas, que recentemente tos de 2011 e 2013. Neste senti- pos Chineses na economia portu-
se expandiu fortemente no mer- do, é notável a quebra no interes- guesa nos últimos 5 anos, favore-
cado internacional, tem como se pelo Brasil, país que em 2011 cendo laços culturais, comerciais
prioridade atual a consolidação figurava no topo da lista, embora e empresariais entre ambos os
ou “arrumação” das posições já tivesse experimentado alguma países.
tomadas. Este percurso é o ha- queda em 2013. Uma situação
bitual no desenvolvimento das semelhante acontece com Ango-
operações internacionais das em- la que, embora seja assinalado
presas. Considerando o forte in- como “Prioridade absoluta” ou
16
Ao nível das preferências por áreas
geográficas, as empresas portuguesas
continuam a colocar a sua preferência
nos seus mercados “naturais” de
atuação, nomeadamente Espanha, e
Europa Ocidental em geral, e os países
de língua oficial portuguesa.
io
ár
e
rit
nt
io
ta
rio
va
ár
olu
ele
ep
rio
rit
bs
irr
nt
rio
rit
a
te
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rio
am
de
en
op
nt
ida
ian
lm
st a
uc
ior
ed
ta
Ba
Po
To
Pr
17
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA
SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER
NEGÓCIO INTERNACIONAL
Neste ponto relevamos quais os nidades específicas de negócio sição no ranking). A qualidade e
fatores que as empresas priori- recebem 36% de ponderação, se- educação da força de trabalho
zam na seleção de um merca- guidos do tamanho do mercado ganhou algum peso, mas ainda
do internacional para operarem (35%) e a facilidade para desen- está longe de ser um fator alta-
(Figura 3.4). Os fatores sobre volver negócios do ponto de vista mente priorizado a nível geral. A
os quais nos debruçamos são burocrático (34%). Em relação ao eficiência no funcionamento dos
baseados nos que são habitual- nosso estudo de 2013, as empre- mercados de bens, trabalho e ca-
mente considerados na literatura sas aumentaram também a pon- pitais do país alvo não parece ser
de Negócios Internacionais e em deração do fator “qualidade das um fator importante para as em-
estudos de competitividade dos instituições” (34%). Embora ten- presas. Em resumo, as empresas
países, como o World Competiti- do caído uma posição no ranking portuguesas continuam a mostrar
veness Index do World Economic para o 5º lugar na lista de fatores uma clara preferência pela dimen-
Forum. a considerar, a maior ponderação são e potencial do mercado, as-
As empresas portuguesas esco- da qualidade institucional reve- sociado à situação económica do
lhem mercados alvo considerando la um certo crescimento de uma país alvo, mas agora dando maior
a situação macroeconómica geral sã e prudente preocupação que peso à qualidade institucional do
nesse mercado, sendo conside- leva as empresas a serem mais mesmo. Contrariamente, não dão
rado como um critério de decisão focadas em fatores de impacto tanta importância a fatores rela-
de primeira importância (em 44% no longo prazo da atratividade do cionados com a disponibilidade
dos casos). O risco político-legal país e que não podem ser facil- de recursos humanos locais de
e fiscal é o segundo dos critérios mente alterados (de índole estru- qualidade (19%) ou ao bom fun-
mais nomeado como de primei- tural). A afinidade cultural ganha cionamento dos mercados no
ra importância (39%) ganhando alguns pontos na ponderação em país alvo.
peso em relação aos resultados relação ao nosso estudo anterior
de 2013. A existência de oportu- (embora mantenha a mesma po-
As empresas portuguesas
escolhem mercados alvo
considerando a situação
macroeconómica geral nesse
mercado, sendo considerado
como um critério de decisão
de primeira importância.
18
peso,
mas
ainda
está
longe
de
ser
um
fator
altamente
priorizado
a
nível
geral.
A
eficiência
no
funcionamento
dos
mercados
de
bens,
trabalho
e
capitais
do
país
alvo
não
parece
ser
um
fator
importante
para
as
empresas.
Em
resumo,
as
empresas
portuguesas
continuam
a
mostrar
uma
clara
preferência
pela
dimensão
e
potencial
do
mercado,
associado
à
situação
económica
do
país
alvo,
mas
agora
dando
maior
peso
à
qualidade
institucional
do
mesmo.
A eficiência no funcionamento
Contrariamente,
não
dão
tanta
importância
a
fatores
relacionados
com
a
disponibilidade
de
dos mercados de bens, trabalho
recursos
humanos
locais
de
qualidade
(19%)
ou
ao
bom
funcionamento
dos
mercados
no
país
e capitais do país alvo não
alvo.
parece ser um fator importante
para as empresas.
Figura
3.4.-‐
Critérios
utilizados
na
escolha
de
países
alvo.
Afinidade cultural
Desenvolvimento tecnológico
Inovação
Infraestruturas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Na abordagem dos mercados países emergentes responde a ões valores sensivelmente infe-
estrangeiros, as empresas por- exigências legais e ao facto dos riores às alianças e à exportação.
tuguesas utilizam estratégias de mercados emergentes apresen- Uma notável exceção é a América
entrada bastante variadas, de tarem “vazios institucionais”, que Central e do Sul, região na qual
acordo com as caraterísticas dos por vezes só podem ser ultra- esta estratégia é a mais importan-
mercados alvo (Figura 3.5). passados através da internaliza- te conjuntamente com as alianças
A estratégia mais convencional ção de atividades que em merca- contratuais com empresas locais.
seguida pelas empresas portu- dos desenvolvidos poderiam ser
guesas para abordar mercados fácil e eficientemente contrata- Embora as alianças com em-
internacionais é a exportação, dos. Neste caso, a internalização presas locais sejam muito fre-
evidenciando uma certa tendên- concretiza-se através da presen- quentes, as estabelecidas entre
cia de “baixo risco” na aborda- ça de um parceiro local que aju- empresas portuguesas (uma re-
gem internacional. Esta estraté- da a ultrapassar as dificuldades comendação frequente sobretudo
gia é claramente a privilegiada que empresa internacional senti- para as pequenas e médias em-
nos mercados desenvolvidos da ria ao abordar o mercado organi- presas do país), ou entre uma em-
Europa, tanto Ocidental como camente. presa portuguesa e outra de um
de Leste, bem como na Améri- país terceiro, não são habituais,
ca do Norte. No entanto, nos pa- A entrada em novos países atra- o que parece comprovar o baixo
íses emergentes as alianças com vés de aquisições revela valores grau de colaboração entre as em-
parceiros locais adquirem uma muito baixos em todas as regiões, presas portuguesas – mesmo a
maior importância relativa. Entre em consonância com os dados nível internacional.
estas alianças, predominam as dos últimos cinco anos. O desen-
de tipo “contratual” – embora as volvimento próprio do negócio
joint-ventures sejam também uti- sem sócios (“greenfield”) é mais
lizadas com muita frequência. A frequente do que a aquisição, em-
predominância das alianças nos bora apresente em todas as regi-
20
nos
países
emergentes
responde
a
exigências
legais
e
ao
facto
dos
mercados
emergentes
apresentarem
“vazios
institucionais”,
que
por
vezes
só
podem
ser
ultrapassados
através
da
internalização
de
atividades
que
em
mercados
desenvolvidos
poderiam
ser
fácil
e
eficientemente
contratados.
Neste
caso,
a
internalização
concretiza-‐se
através
da
presença
de
um
parceiro
local
que
ajuda
a
ultrapassar
as
dificuldades
que
empresa
internacional
sentiria
ao
abordar
o
mercado
organicamente.
A
entrada
em
novos
países
através
de
aquisições
revela
valores
muito
baixos
em
todas
as
regiões,
em
consonância
com
os
dados
dos
últimos
cinco
anos.
O
desenvolvimento
próprio
do
negócio
sem
sócios
(“greenfield”)
é
mais
frequente
do
que
a
aquisição,
embora
apresente
em
todas
as
regiões
valores
sensivelmente
inferiores
às
alianças
e
à
exportação.
Uma
notável
exceção
é
a
América
Central
e
do
Sul,
região
na
qual
esta
estratégia
é
a
mais
importante
conjuntamente
com
as
alianças
contratuais
com
empresas
locais.
Embora
as
alianças
com
empresas
locais
sejam
muito
frequentes,
as
estabelecidas
entre
empresas
portuguesas
(uma
recomendação
frequente
sobretudo
para
as
pequenas
e
médias
empresas
do
país),
ou
entre
uma
empresa
portuguesa
e
outra
de
um
país
terceiro,
não
são
habituais,
o
que
parece
comprovar
o
baixo
grau
de
colaboração
entre
as
empresas
portuguesas
–
mesmo
a
nível
internacional.
Figura
3.5.-‐
Estratégias
de
entrada
em
novos
mercados
das
empresas
portuguesas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
América
do Europa
do
Sul Europa Ásia Sudeste
asiático Oceania Europa
de
Leste América
Central Norte
de
África África
Central África
Norte Central/Norte (inc.
Rússia) e
do
Sul e
Médio
Oriente Subsariana
12
21
3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões
emitidas pelos empresários e executivos consultados,
nomeadamente sobre quais serão as principais
características dos contextos económicos em que as suas
empresas operam, bem como quais são os principais
desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.
3.6.1 Contexto local. dências têm que ver com a irrup- ção dos hábitos de compra dos
Tendências esperadas ção das novas tecnologias, tema clientes (57%) e a existência de
durante 2016 e 2017 que receberá atenção específica guerras de preços (63% vs. 31%
na segunda parte deste trabalho. em 2013). Do pondo de vista das
Consultados acerca das suas ex- Nesta área, 69% esperam que as práticas de gestão, 57% das em-
pectativas relativamente a quais empresas intensifiquem as suas presas espera uma maior profis-
serão as principais tendências apostas tecnológicas e 64% es- sionalização das práticas de ges-
que irão afetar o contexto de ne- pecificamente esperam upgra- tão comercial e de marketing e a
gócios portugueses durante 2016 des dos sistemas de informação redução dos custos de produção
e 2017, os empresários e exe- das empresas. 69% das empre- em Portugal em termos relativos
cutivos consultados identificam sas consideram o aparecimen- (50%). Finalmente, também um
várias tendências que terão um to de novos modelos de negócio 50% dos respondentes espera
impacto que alguns chegam a como uma tendência “Importan- uma redução no número de con-
qualificar de “revolucionário” e te” ou até “que revolucionará ao correntes nos seus respetivos se-
outros, a maioria, de “importan- setor. Outras tendências previs- tores industriais.
te” (Figura 3.6). As principais ten- tas pelas empresas são a altera-
22
Redução de custos de produção em Portugal em termos relativos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
24
100%
90%
80%
"Marca
Portugal"
70%
Acesso
a
financiamento
60%
Altos
custos
de
operação
50%
Disponibilidade
de
talento
para
se
comprometerem
40% com
operações
internacionais
Fatores
legais
(legislação
laboral,
justiça,
burocracia
30% estatal,
restrições
a
movimentos
de
capital,
etc.)
Escala
do
investimento
necessário
20%
Dificuldades
para
conseguir
contactos/parceiros
10% locais
de
qualidade
Distância
cultural
(idioma,
práticas
comerciais,
de
0% gestão,
valores
perante
o
trabalho)
Competitividade
no
mercado
Figura 3.7
Desafios que as empresas
portuguesas encontram nos
mercados internacionais
4.-‐
As
empresas
portuguesas
e
a
Economia
Digital
Na
segunda
parte
deste
Estudo
introduzimos
uma
nova
vertente
de
análise
face
às
edições
anteriores,
abordando
temas
da
chamada
“nova
economia”.
É
dado
particular
destaque:
à
estratégia
digital
da
empresa
–
procurando
perceber
como
é
que
esta
aborda
o
tema
em
termos
de
acompanhamento
das
evoluções
e
tendências;
às
iniciativas
estratégicas
lançadas
no
universo
digital;
e
ao
grau
de
adaptabilidade
das
suas
atividades
ao
mundo
digital.
É
igualmente
25
apresentada
uma
breve
análise
ao
tema
das
redes
sociais,
procurando
perceber
de
que
forma
26
4.
AS EMPRESAS
PORTUGUESAS E A
ECONOMIA DIGITAL
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente
de análise face às edições anteriores, abordando temas da
chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à
estratégia digital da empresa – procurando perceber como é
que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das
evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas
no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas
atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma
breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber
de que forma as empresas estruturam a sua estratégia
de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de
comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise
da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito
em temas como o trabalho remoto entre outros.
27
4.1 ACOMPANHAMENTO DA
EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL
Ao nível do acompanhamento este ponto parecem estar estu- nais tradicionais, obrigando a um
da evolução do mundo digital, os dos internacionais recentes. Por processo de adaptação por parte
empresários e altos-dirigentes in- exemplo o estudo “Technomic In- das empresas. Ainda assim, tem-
quiridos apresentam níveis eleva- dex” realizado recentemente pela -se verificado que as empresas
dos de interesse e atenção face Samsung Lifestyle Research Lab, de maior dimensão começam
ao tema digital, onde uma clara desenvolvido em parceria com a cada vez mais a implementar e a
maioria dos executivos consulta- Lightspeed GMI, no qual os lares desenvolver os seus departamen-
dos mais de 50% responderam portugueses figuram entre os que tos de Marketing Digital. As micro
que acompanhavam de forma sis- mais tecnologia dispõem, mesmo e pequenas empresas, com me-
temática ou com bastante aten- a nível Europeu, com níveis ele- nor capacidade de contratação de
ção a dinâmica evolutiva deste vados de utilização deste tipo de pessoal, estão a optar pela con-
tema para as 4 dimensões anali- equipamento.3 De modo seme- tratação de serviços de Marketing
sadas: Comportamento do Con- lhante, o World Competitiveness Digital em regime de outsourcing,
sumidor, Canais de Distribuição, Index elaborado pelo World Eco- permitindo-lhes alocar orçamen-
Dispositivos e acompanhamen- nomic Forum coloca Portugal na tos controlados para este efeito.
to da evolução do mundo digital posição 18 no mundo, a nível de
e aprendizagem organizacional “Disponibilidade das últimas tec- Em geral, embora a maioria dos
(Figura 4.1). Ainda assim, parece nologias”.4 empresários consultados tenha
mais notório o interesse dos inqui- mostrado um grau importante
ridos relativamente ao tema dos Curiosamente, a temática dos de envolvimento na evolução do
Dispositivos de hardware (70% Canais de Distribuição parece ser mundo digital, existe ainda um
de respostas “acompanhamen- a menos “acompanhada” pelos importante potencial para a sen-
to sistemático” ou “com bastante empresários/dirigentes nacionais sibilização dos empresários por-
atenção”) corroborando a ideia de inquiridos, o que poderá indicar tugueses. Por exemplo, 37% dos
que os Portugueses, e por con- alguma falta de maturidade, so- respondentes referiu que ainda
seguinte, as empresas e empre- bretudo a nível da componente não acompanham formalmente a
sários/dirigentes nacionais são de negócio digital. O aproveita- evolução digital do comportamen-
“early adopters” de tecnologia e mento de novos canais de distri- to do consumidor.
têm forte interesse no tema, ade- buição requer o conhecimento e
rindo vivamente a novos gadgets domínio de plataformas digitais
de índole tecnológico. A suportar mais sofisticadas do que os ca-
28
Dispositivos
de
hardware
(70%
de
respostas
“acompanhamento
sistemático”
ou
“com
bastante
atenção”)
corroborando
a
ideia
de
que
os
Portugueses,
e
por
conseguinte,
as
empresas
e
empresários/dirigentes
nacionais
são
“early
adopters”
de
tecnologia
e
têm
forte
interesse
no
Comportamento do
consumidor 23% 40% 25% 10% 2%
Sim
Não, mas está previsto fazê-lo durante o próximo ano
Não, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anos
Não
30 17
No que respeita à utilização de tec- Na vertente de recursos humanos, direcionadas para o emprego jo-
nologias avançadas de análise de apenas 40% das empresas se di- vem – e para renovar e capacitar
dados (data warehousing, data mi- zem satisfeitas com as capacida- a administração pública e o ecos-
ning, análise OLAP/MOLAP, etc.), des digitais dos seus colaborado- sistema empresarial ao nível da
apenas 25% das empresas inqui- res, com 23% a referirem que irão adoção de novas tecnologias e de
ridas alegam recorrer às mesmas, lidar com o tema da quantidade ferramentas digitais.
com outras 16% a referir que o irão e qualidade dos seus quadros no
fazer no próximo ano) e a restante curto prazo, o que é revelador em Ainda sobre este aspeto da em-
metade a admitir que não o irá fa- termos da escassez de quadros pregabilidade digital, será muito
zer proximamente. Esta resposta formados na área digital, ou pelo provável que o fenómeno de emi-
poderá estar associada ao facto menos com bons níveis de conhe- gração de quadros superiores,
de existir pouco conhecimento do cimento na área. Os dados reve- que se tem vindo a verificar des-
potencial destas tecnologias de lam que há de facto um desafio de 2010, tenha afetado a quanti-
crescente aplicação. para o país em termos de desen- dade e a qualidade dos quadros
volvimento de quadros qualifica- disponíveis no mercado nacional,
Ao nível da utilização de ferramen- dos na área digital. Para promover podendo limitar a progressão di-
tas de gestão do conhecimento, o esta vertente foi lançado um Plano gital. Apenas 27% das empresas
número de respostas positivas é de Ação para a Empregabilida- inquiridas referem possuir cargos
mais significativo, atingindo 34% de Digital 2015-2020, envolvendo específicos focados na sua estra-
dos inquiridos, com mais 27% a entidades públicas e privadas, tégia digital, com 21% a admitirem
referirem que o irão fazer dentro em jeito de resposta ao repto lan- que o irão fazer no próximo ano.
de um ano. Este padrão de res- çado pela Comissão Europeia
posta poderá espelhar igualmen- com a Grand Coalition for Digital Finalmente, na perspetiva da exis-
te o tipo de economia nacional e Jobs, confirmada pela Declaration tência de uma estratégia digital
o grau de sofisticação não muito on the Grand Coalition for Digi- integral e formal, com um alto di-
avançado, ainda que em franco tal Jobs, criada em Davos, onde rigente alocado com objetivos es-
desenvolvimento em algumas áre- decorreu o Fórum Económico pecíficos para este efeito, 39% das
as – como os sistemas de informa- Mundial em 2014 e onde Portugal empresas responderam afirmati-
ção. Por tradição, em Portugal as esteve representado através do vamente, com 28% a admitirem
empresas que mais têm utilizado Ministério da Economia. Olhando fazê-lo também num período de
de forma sistemática sistemas de para a aposta na economia digi- 1 ano, o que de alguma forma pa-
gestão de conhecimento são as tal como um apoio essencial para rece sugerir que as empresas na-
grandes empresas de serviços micro, pequenas e médias empre- cionais se encontram ainda numa
profissionais que, por trabalharem sas que querem solidificar a sua fase de transição para o mundo
em rede sobre assuntos muitas presença digital para intensificar digital, onde apenas uma franja
vezes similares (M&A, Tax&Legal, a competitividade e internacionali- do tecido empresarial se posicio-
etc.), percebem as vantagens de zação, este Plano de Ação define nou efetivamente nesta dimensão,
produzir, arquivar e gerir conheci- medidas concretas para promover liderando o caminho para as res-
mento no âmbito das suas opera- a empregabilidade digital no âm- tantes empresas.
ções. bito da Sociedade de Informação
e do Conhecimento – sobretudo
31
dirigente
alocado
com
objetivos
específicos
para
este
efeito,
39%
das
empresas
responderam
afirmativamente,
com
28%
a
admitirem
fazê-‐lo
também
num
período
de
1
ano,
o
que
de
alguma
forma
parece
sugerir
que
as
empresas
nacionais
se
encontram
ainda
numa
fase
de
transição
para
o
mundo
digital,
onde
apenas
uma
franja
do
tecido
empresarial
se
posicionou
efetivamente
4.3 GRAU
nesta
DEliderando
dimensão,
ADAPTAÇÃO o
caminho
para
as
restantes
empresas.
DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
À ECONOMIA DIGITAL
4.3.-‐
Grau
de
adaptação
das
atividades
da
empresa
à
economia
digital
Além
do
desenvolvimento
de
novas
iniciativas
estratégicas,
a
economia
digital
impõe
às
empresas
o
desenvolvimento
de
adaptações
ao
nível:
da
cadeia
de
valor,
da
gestão
das
plataformas
tecnológicas
e
do
tratamento
dos
dados
–
do
ponto
de
vista
da
segurança
e
da
Além do desenvolvimento de no- 26% das empresas responderam com os requisitos do consumidor
privacidade.
vas iniciativasRestratégicas,
elativamente
à
adequabilidade
a eco- da
cadeia
positivamente, referindo quedalte-e
valor
das
eEstas
digital. mpresas
à
economia
percentagens pare-
nomia digital impõe às empresas raram as cadeias de valor de for- cem estar em linha com a análise
digital,
26%
das
empresas
responderam
positivamente,
referindo
que
alteraram
as
cadeias
de
o desenvolvimento de adaptações ma a acomodar os requisitos do da secção anterior, reforçando a
valor
de
forma
ao nível: a
acomodar
da cadeia de valor, o s
requisitos
da novo consumidor do
novo
consumidor
digital de forma d igital
ideia dedquee
forma
proactiva
as empresas nacio-
gestão das plataformas tecnoló- proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, nais se encontram ainda numa
(Figura
4.3).
Nesta
ótica,
53%
das
empresas
alegaram
que
apenas
ajustaram
alguns
aspetos
da
gicas e do tratamento dos dados 53% das empresas alegaram que fase de transição para a chama-
cadeia
de
valor
– do ponto e
2da
de vista 1%
segurança
admitiram
apenas
que
as
suas
cadeias
ajustaram alguns daspetos
e
valor
ndaão
“economia
se
encontravam
alinhadas
digital”, apesar de
e da privacidade. Relativamente à da cadeia de valor e 21% admiti- existir já um conjunto empresas
com
os
requisitos
adequabilidade do
consumidor
da cadeia de valor ram digital.
que asEsuas stas
cadeias
percentagens
de valor parecem
de vanguarda estar
em
temática.
nesta linha
com
a
das empresas
análise
à economia
da
secção
digital,
anterior,
não se a
encontravam
reforçando
ideia
de
que
alinhadas
as
empresas
nacionais
se
encontram
ainda
numa
fase
de
transição
para
a
chamada
“economia
digital”,
apesar
de
existir
já
um
conjunto
empresas
de
vanguarda
nesta
temática.
Relativamente à adequabilidade
da cadeia de valor das empresas à
Figura
4.3.-‐
Adaptação
das
atividades
economia da
cadeia
digital,
de
valor
26% das empresas
à
economia
digital.
responderam positivamente.
Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)
Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback é
recolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao cliente
Apenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados
Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital
Figura 4.3
Adaptação das atividades
Outro
aspeto
no
qual
as
empresas
têm
ainda
da cadeia um
àlongo
percurso
pela
frente
refere-‐se
à
integração
de valor
economia digital.
de
plataformas
tecnológicas
(Figura
4.4),
onde
apenas
27%
consideram
ter
atingido
um
grau
de
19
32
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
N/A
Figura 4.4
Integração de plataformas
No
que
respeita
à
vertente
de
segurança,
o
grau
de
respostas
positivas
é
significativamente
tecnológicas
maior,
com
48%
das
empresas
a
assumirem
a
utilização
de
arquiteturas
e
tecnologias
de
segurança
de
nível
profissional
(Figura
4.5).
Das
empresas
inquiridas,
27%
recorrem
a
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um
tecnologias
e
processos
isolados
para
gestão
da
segurança
digital
com
17%
a
admitirem
pouco
longo percurso pela frente refere-se à integração
ou
nenhum
foco
nesta
vertente.
Com
a
crescente
visibilidade
mediática
de
inúmeros
casos
de
de plataformas
quebras
tecnológicas,
de
segurança
informática,
onde
em
alguns
casos
apenas 27%de
referência,
como
o
em
instituições
consideram
Pentágono
ternos
e
a
NASA
atingido um ograu
EUA,
é
notório
efeito
de total integração.
prescritivo
nas
empresas
nacionais,
que
apreenderam
já
o
potencial
negativo
do
não-‐investimento
nesta
área.
De
igual
forma,
com
o
gradual
e
consistente
crescimento
do
canal
online
(e-‐commerce),
as
empresas
ganham
cada
vez
33
mais
consciência
para
a
necessidade
de
contarem
com
sistemas
robustos
em
termos
de
segurança,
por
forma
a
mitigarem
os
receios
e
dúvidas
dos
seus
novos
potenciais
clientes
na
total
integração,
49%
consideram
que
já
fizeram
algum
progresso
parcial
neste
aspeto
e
9%
afirmam
ter
apenar
sistemas
legacy.
Figura
4.4.-‐
Integração
de
plataformas
tecnológicas
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
N/A
No
que
respeita
à
vertente
de
segurança,
o
grau
de
respostas
positivas
é
significativamente
maior,
com
48%
das
empresas
a
assumirem
a
utilização
de
arquiteturas
e
tecnologias
de
segurança
de
nível
profissional
(Figura
4.5).
Das
empresas
inquiridas,
27%
recorrem
a
tecnologias
e
processos
isolados
para
gestão
da
segurança
digital
com
17%
a
admitirem
pouco
ou
nenhum
foco
nesta
vertente.
Com
a
crescente
visibilidade
mediática
de
inúmeros
casos
de
quebras
de
segurança
informática,
em
alguns
casos
em
instituições
de
referência,
como
o
No que respeita à vertente de se- pouco ou nenhum foco nesta ver- igual forma, com o gradual e con-
Pentágono
gurança, e
oa
grau
NASA
denrespostas
os
EUA,
épo-
notório
tente. oCom
efeito
prescritivo
a crescente nas
empresas
visibilida- nacionais,
doque
sistente crescimento canal on-
sitivas é significativamente maior, de mediática de inúmeros casos line (e-commerce),
apreenderam
já
o
potencial
negativo
do
não-‐investimento
nesta
área.
De
igual
forma,
com
o
as empresas
com 48% das empresas a assu- de quebras de segurança infor- ganham cada vez mais consciên-
gradual
mireme
consistente
a utilização cde rescimento
arquitetu- dmática,
o
canal
online
em alguns(e-‐commerce),
casos em ins- acia s
epara
mpresas
ganham
decada
a necessidade conta-vez
mais
ras e tecnologias
consciência
para
dea
nsegurança
ecessidade
tituições de referência,
de
contarem
como o robustos
com
sistemas
rem comesistemas robustos
m
termos
de
em
de nível profissional (Figura 4.5). Pentágono e a NASA nos EUA, termos de segurança, por forma
segurança,
por
forma
Das empresas a
mitigarem
inquiridas, 27% re- oés
notório
receios
o eefeito
dúvidas
dos
seus
prescritivo nas novos
potenciais
a mitigarem clientes
os receios na
e dúvidas
área
dcorrem
igital.
a tecnologias e processos empresas nacionais, que apreen- dos seus novos potenciais clien-
isolados para gestão da seguran- deram já o potencial negativo do tes na área digital.
ça digital com 17% a admitirem não-investimento nesta área. De
Figura
4.5.-‐
Tratamento
de
dados.
Segurança.
Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)
N/A
Figura
Em
relação
ao
controlo
da
privacidade
da
4.5
informação
de
dados
a
nível
interno,
40%
das
Tratamento de dados.
empresas
admitiu
recorrer
a
um
mecanismo
Segurança. de
controlo
rigoroso
(Figura
4.6).
Das
restantes
empresas
inquiridas,
40%
alegaram
recorrer
apenas
a
um
controlo
simples
da
informação
chave
da
empresa
recorrendo
a
mecanismos
não
sistemáticos
para
esse
efeito,
como
a
gestão
de
34
20
Em relação
ao controlo da
Em relação ao controlo da priva- reservado, com baixos níveis de
privacidade da
cidade da informação de dados a controlo de acesso e de seguran- informação de
nível interno, 40% das empresas ça. É ainda de referir o facto de
admitiu recorrer a um mecanis- cerca de 12% das empresas te- dados a nível
áreas
de
Pastas/Ficheiros
com
acesso
por
login
reservado,
com
baixos
ninterno,
mo de controlo rigoroso (Figura rem admitido que não possuem
40% ddas
íveis
de
controlo
e
4.6). Das restantes empresas in- uma visão clara para este tema
acesso
quiridas,
e
de
segurança.
É
ainda
40% alegaram de
referir
recorrer e que, o
fpor
acto
isso,de
não
cerca
contam 2%
das
eempresas
de
1com mpresas
terem
admitiu
admitido
apenas a um controlo simples da políticas de gestão da privacidade
que
não
possuem
uma
visão
clara
para
este
tema
e
que,
por
isso,
não
crecorrer ontam
com
a
informação chave da empresa re- dos dado – o que parece indiciar um de
políticas
gestão
d a
privacidade
dos
dado
não –
o
que
parece
indiciar
a
existência
que de
empresas
que
operam
correndo
temáticos
a mecanismos
para esse efeito, como
sis- a existência
operam ainda
de empresas
numa lógica muito
mecanismo de
ainda
numa
lógica
muito
tradicional,
longe
da
nova
realidade
digital.
a gestão de áreas de Pastas/ tradicional, longe da nova realida- controlo rigoroso
Ficheiros com acesso por login de digital.
Figura
4.6.-‐
Tratamento
de
dados.
Privacidade.
Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros
Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticas
de privacidade de dados
N/A
Figura 4.6
Tratamento de
dados. Privacidade.
Apesar
da
maior
visibilidade
do
tema
da
segurança
informática
verificada
neste
Estudo,
o
tecido
empresarial
português
parece
ainda
estar
longe
dos
níveis
ideais
de
segurança.
As
conclusões
do
estudo
Vigilis5,
apontam
para
falhas
graves
de
segurança,
tanto
no
sector
público
como
no
setor
privado.
Em
ambos
Apesar da maior setores,
o
nível
visibilidade do de
segurança
Segundo é
considerado
os investigadores res-“perigoso”,
estando,
numa
escala
tema da segurança informática ponsáveis pelo estudo, na melhor
de
0
a
1verificada
0,
avaliados
em
4,1
e
4,
respetivamente.
neste Estudo, o tecido das hipóteses, pelo menos um em
empresarial português parece cada cinco endereços de IP esta-
ainda estar longe dos níveis ide- tais testados pelo projeto Vigilis
Segundo
aisode s
investigadores
segurança. As conclusões responsáveis
era p elo
estudo,
vulnerável na
melhor
a ataques que po- das
hipóteses,
pelo
menos
um
em
cada
cinco
do estudo Vigilis d
endereços
5
, e
apontam para testados
IP
estatais
diam pôr pem elo
risco a privacidade,
projeto
Vigilis
era
vulnerável
a
ataques
que
falhas graves de segurança, tan- integridade e confidencialidade
podiam
topôr
no esetor m
risco
público a
privacidade,
como no se- integridade
da informação. e
confidencialidade
No pior cenário, da
informação.
No
pior
cenário,
tor privado. Em ambos setores, o
um
em
cada
dois
endereços
avaliados
foi
considerado
um em cada dois endereços
frágil.
ava-
nível de segurança é considerado liados foi considerado frágil.
“perigoso”, estando, numa escala
de 0 a 10,
4.4.-‐
Presença
avaliados
nos
Social
em 4,1 e 4,
Media
respetivamente.
No
que
respeita
5
às
preferências
em
termos
de
presença
nas
redes
sociais
a
nível
pessoal,
os
Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências
empresários
e
altos
dirigentes
inquiridos
parecem
mostrar
clara
preferência
pelo
LinkedIn
(84%),
e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).
logo
seguido
pelo
Facebook
com
73%
–
evidenciando
uma
maior
propensão
“corporate”
destas
duas
redes
sociais
face
ao
YouTube,
Twitter
e
Instagram
com
50%,
36%
e
26%,
respetivamente
35
(Figura
4.7).
4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA
LinkedIn 81%
Facebook 73%
Twitter 31%
Figura 4.8
Instagram 19% Envolvimento profissional
nas redes sociais
Ao
nível
da
existência
de
uma
estratégia
concreta
para
as
redes
sociais,
só
23%
das
empresas
22
inquiridas
afirmam
contar
com
uma
estratégia
dedicada
a
este
tema,
com
um
orçamento
36
alocado
para
o
efeito
(Figura
4.9).
Das
restantes
empresas,
37%
referem
efetuar
ações
Grau
de
envolvimento
nos
seguintes
tipos
de
social
media
por
motivos
profissionais
LinkedIn 81%
Facebook 73%
Twitter 31%
Instagram 19%
Ao
nível
da
existência
de
uma
estratégia
concreta
para
as
redes
sociais,
só
23%
das
empresas
inquiridas
afirmam
contar
com
uma
estratégia
dedicada
a
este
tema,
com
um
orçamento
alocado
para
o
efeito
(Figura
4.9).
Das
restantes
empresas,
37%
referem
efetuar
ações
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das
frequentes
mas
não
sistematizadas
e
41%
alegam
que
desenvolvem
apenas
ações
isoladas,
com
empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com
pouco
um ou
nenhum
orçamento investimento
alocado para o efeito ou
sem
(Figuraqualquer
presença
4.9). Das nas
redes
restantes sociais.
empresas, 37% refe-
rem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvol-
vem apenas
Figura
4.9.-‐
Eações isoladas,
stratégia
com
atual
da
poucoeou
empresa
m
rnenhum investimento
elação
aos
ou sem qualquer
Social
Media
presença
nas redes sociais.
Estratégia atual da sua empresa em relação aos Social Media
37
Ainda
assim,
a
figura
4.10
parece
indiciar
a
existência
de
um
grande
potencial
de
crescimento
a
curto
prazo
da
relevância
das
redes
sociais
ao
nível
das
empresas
nacionais,
com
45%
a
referir
que
o
tema
é
estrategicamente
prioritário
ou
que
vai
incrementar
a
sua
presença
nas
redes
sociais
de
forma
significativa.
Ainda
assim
subsistem
15%
de
empresas
que
alegam
manter
o
desinteresse
Ainda em
estarem
assim, presentes
a figura 4.10nparece
as
redes
sociais.
a existência de um grande potencial de
indiciar
crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas
Figura
4.10.-‐
Previsões
de
evolução
da
presença
nos
éSocial
nacionais, com 45% a referir que o tema estrategicamente
Media
prioritário ou que vai
incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim
subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presen-
tes nas redes
A
sua
sociais.
empresa
tem
previsto
incrementar
significativamente
a
sua
presença
nos
Social
Media
durante
2016?
38
certamente
uma
temática
a
seguir,
sobretudo
depois
do
anúncio
recente
da
Google
referindo
que
vai
começar
a
incluir
Tweets
nos
resultados
das
pesquisas
num
futuro
próximo.
Ainda
assim,
a
aposta
nas
redes
sociais
deverá
ser
estudada,
e
implementada
com
critério
e
devida
atenção,
dado
haver
o
risco
de
críticas
e/ou
campanhas
depreciativas
com
potenciais
impactos
significativos
na
imagem
de
uma
empresa.
Figura
4.11.-‐
Objetivos
das
ações
das
empresas
nos
Social
Media.
Objetivos
das
ações
da
empresa
no
Social
Media
Desenvolver
a
imagem
de 71%
marca
Investigação
de
mercado. 66%
Figura 4.12
41% Indicadores de 25
performance nos
Social Media
4.5.-‐
Mobilidade
O
conceito
de
trabalho
está
a
mudar
radicalmente,
para
o
entendermos
melhor
ba
comportamentos
e
aspirações
da
geração
futura,
os
millennials,
que
já
nasceram
e
39
cultura
digital.
Estima-‐se
que,
já
em
2020,
esta
geração
irá
representar
cerca
de
40
4.5 MOBILIDADE
O conceito de trabalho está a mu- mobilidade face ao investimento nião sobre o mesmo. Esta “frag-
dar radicalmente, para o enten- total previsto em TIs parece ainda mentação” de opiniões parece in-
dermos melhor basta conside- dividir as opiniões dos empresá- dicar um certo conservadorismo
rar comportamentos e aspirações rios e altos dirigentes inquiridos, das empresas inquiridas face à
da geração futura, os millennials, onde 28% assumem que esta rú- temática da mobilidade.
que já nasceram e cresceram brica representou uma parte sig-
nesta cultura digital. Estima-se nificativa face ao investimento to- Em relação à existência de uma
que, já em 2020, esta geração irá tal em TIs (Figura 4.13). política corporativa de mobili-
representar cerca de 40% da for- dade com um quadro superior e
ça de trabalho e que mais de 35% Quando inquiridos sobre a pers- com um orçamento dedicado ao
da população ativa trabalhará re- petiva futura, 30% dos inquiri- tema, as empresas responde-
motamente pelo menos 3 dias dos concordam que o investimen- ram com 33% de acordo (total-
por semana. Desta forma, fatores to em mobilidade irá representar mente ou bastante), versus 32%
como: mobilidade, flexibilidade, uma parte significativa do inves- apenas medianamente de acordo
colaboração e agilidade, são cada timento total em TIs, com outros e as restantes em desacordo ou
vez mais essenciais para corres- 33% a referirem estar mediana- sem opinião sobre o tema, o que
ponder às preferências da força mente de acordo e os restantes mantém o padrão de uma relati-
de trabalho do futuro. No entanto, 36% a não estar de acordo ou va cisão de opiniões acerca deste
a importância do investimento em nem sequer contar com uma opi- tema anteriormente descrito.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
O nível de introdução de modelos
de colaboração flexíveis com os
colaboradores no universo de empresas
inquiridas foi deA
apenas 35%.
sua
empresa
tem
um
modelo
de
colaboração
flexível?
Figura 4.14
Modelos de colaboração
flexível
7
pela consultora Vanson Bourne, por encomenda
Elaborado
da Microsoft Portugal (2012).
Finalmente,
fechamos
este
capítulo
consultando
aos
empresários
e
diretivos
s
desenvolvimento
de
aplicações
móveis,
em
que
42%
das
empresas
afirmam
t
43
aplicações
móveis
específicas.
O
44%
das
empresas
desenvolveram
aplicaçõe
Finalmente, fechamos este capí- vendas e para servir aos clien- do evidenciar forte interesse das
tulo consultando aos empresários tes. 25% das empresas desenvol- empresas nacionais inquiridas re-
e diretivos sobre o grau de desen- veram aplicações exclusivamente lativamente ao tema das Apps,
volvimento de aplicações móveis, para servir os clientes, existindo reconhecendo nas mesmas for-
em que 42% das empresas afir- outras só focadas em aplicações te potencial sobretudo ao nível
mam ter desenvolvido aplicações para apoio da força de vendas da gestão comercial (Vendas e
móveis específicas. O 44% das (30,6%). Este resultado contras- Clientes).
empresas desenvolveram apli- ta de alguma forma com alguns
cações para apoio às forças de dos resultados obtidos parecen-
Não
Figura 4.15
Desenvolvimento
de aplicações móveis.
44
45
5.
AMOSTRA
Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado
a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de
cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)
O questionário foi enviado aos contactos específicos dos
dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho
de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.
A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos:
perguntas conjunturais e estruturais.
Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas
fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração
numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.
Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo
casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor
número de respostas registado numa pergunta foi de 178.
As áreas das empresas que participaram no estudo,
representam a generalidade dos setores da economia
portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação
internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30%
e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27%
como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50%
de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam
ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou
Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22%
são diretores de diferentes departamentos das empresas e
quadros superiores.
46
47
Sobre a AESE Business School Sobre a Accenture
A AESE, a mais antiga Escola de Negócios em A Accenture é uma organização global de
Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao serviços de consultoria de gestão, tecnologias
aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo de informação e outsourcing, com mais de
uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade. 358 mil profissionais a servir clientes em
O reconhecimento da sua atividade no mundo mais de 120 países. Através da combinação
empresarial é resultado de cinco princípios de uma experiência ímpar, um conhecimento
essenciais que tornam a AESE uma escola de profundo dos vários setores de atividade e
negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o funções de negócio, e uma extensa pesquisa
Método do Caso incentivando a decisão prudencial, sobre as empresas mais bem sucedidas do
uma cultura de aprendizagem participativa e mundo, a Accenture colabora com os clientes
contínua alicerçada no humanismo, na ética ajudando-os a tornarem-se organizações de
e na responsabilidade social e corporativa, alto desempenho. A empresa gerou receitas no
com um verdadeiro impacto nos participantes, valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício
transformando-os em dirigentes e líderes que terminado em 31 de Agosto de 2015.
contribuem ativamente para a sociedade portuguesa. A homepage da Accenture é www.accenture.pt.
A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que
se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de
professores, na elaboração de casos e programas
conjuntos de investigação, bem como, no âmbito
dos programas de formação de Executivos.