Planejamento

Estratégico
para a igreja

por Lourenço Stelio Rega©

A pessoa prudente
busca o
conhecimento ...

Provérbios 13.16a

1
 Por que não mudar?
Aqui está
está o mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos
adaptar à atitudes tomadas no passado:
A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados
Estados
Unidos é de 4 pépé s e 8,5 polegadas.
Por que esse núnúmero foi utilizado? Porque era esta a bitola das
ferrov ias inglesas e como as americanas foram construí
construídas pelos
ingleses, esta foi a medida utilizada.

Por que os ingleses usav am esta medida?

Porque as empresas inglesas que construí
construíam os vagões eram as
mesmas que construí
construíam as carroç
carroç as, antes das ferrovias e se
utilizavam dos mesmos ferramentais das carroç
carroç as.

Por que das medidas (4 pépés e 8,5 polegadas) para as carroç

carroças?
Porque a distância entre as rodas das carroç
carroç as deveria servir para
as estradas antigas da Europa, que tinham esta medida.
E por que tinham esta medida?

Por que não mudar?

Porque essas estradas foram abertas pelo antigo impé

impé rio romano,
quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas
antigas bigas romanas.

E por que as medidas das bigas foram definidas assim?

Porque foram feitas para acomodar dois trazeiros de cavalos!

Finalmente...
O ônibus espacial americano, o Space Shuttle
Shuttle,, utiliza dois tanques de
combustíív el só
combust s ólido (SRB - Solid Rocket Booster
Booster)) que são fabricados
pela Thiokol
Thiokol,, em Utah
Utah.. Os engenheiros que os proj etaram queriam
fazê--lo mais largo, poré
fazê porém tinham a limitaç
limita ção dos tútúneis das ferrov ias
por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas
baseadas na bitola da linha. Conclusão: O exemplo mais avanç avanç ado
da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado
pelo tamanho do traseiro do cavalo da Roma antiga.

2
 O jogo de empurrar!!!
Era uma vez quatro pessoas que se chamavam TODOMUNDO,
ALGUÉM , QUALQUERUM e NINGUÉM.

Havia um importante trabalho a ser feito e TODOMUNDO

acreditou que ALGUÉM ia executá-lo. QUALQUERUM poderia
fazê-lo, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉM ficou aborrecido com isso
porque entendeu que sua execução era responsabilidade de
TODOMUNDO. Por sua vez, TODOMUNDO pensou que
QUALQUERUM planejava executá-lo, mas ninguém imaginou que
TODOMUNDO não faria.

Final da história: TODOMUNDO culpou ALGUÉM , quando

NINGUÉM fez o que QUALQUERUM poderia ter feito.

E você tem culpado quem ?

TEORIA E PRÁ
PRÁTICA
TEORIA é quando se sabe tudo e nada
funciona!

PRÁTICA é quando tudo funciona e ningué

PRÁ ningu é m
sabe porque!

Neste recinto conjugam-

conjugam-se teoria e prá
prática:

NADA FUNCIONA E
NINGUÉ
NINGU ÉM SABE PORQUE

3
 Planejamento e execuç
execução

Conforme pedido Conforme o pedido Conforme foi entendido Conforme foi entendido
pelo cliente foi anotado na recepç
recepção pelo setor de orç
orçamento pelo setor de projetos

O protó
protó tipo revisado O que realmente
Fei to o protó
protó tipo
depois do teste o cliente queria

No passado o foco
era no poder ...
hoje nos resultados e
na produtividade.

4
 É ver para crer ...
üEm geral, a administraç
administraç ão na área
religiosa tem demonstrado ser
empíírica, intuitiva e amadora
emp
üAs instituiç
instituiç ões religiosas vivem na
dependência de “passes má mágicos
gicos””
dados por “salvadores
salvadores--da
da--pátria
tria””

É ver para crer ...

üAs demandas da vida contemporânea
não perdoam mais falhas estraté
estratégicas,
ao sabor dos experimentos
administrativos
ü Pode haver até
até participa
participaçção de gente
bem intencionada, mas tudo fica difí difícil
sem vida cristã e desconsiderando os
princíípios e leis bá
princ básicas da ciência da
Administraçção
Administra

5
 É ver para crer ...
üSe bem que a Administraç
Administração é uma
ciência, seus princí
princípios e leis bá
básicas
devem ser compreendidas e aplicadas à
luz da Palavra de Deus, principalmente
na Aná
Análise Ambiental (do entorno), na
definiçção da Identidade da organizaç
defini organização
religiosa, na aplicaç
aplicação de princí
princípios
relacionais de lideranç
liderança, etc.

Mitos sobre a lideranç

lideranç a no
âmbito religioso

üSe é vocacionado
vocacionado,, te m de dar certo ...
üMito do Rambo - o home m dos sete
instrume ntos e super-
super-especialista
üResultados já
já ... Importa que o show
continue

6
 Preconceitos contra o planejamento
no trabalho da lideranç
liderança
ü Espiritual vs. secular
ü O importante é fazer a obra, os
resultados estão por conta de Deus
ü Para uma igreja funcionar é só ter
estrutura
ü Para uma igreja funcionar bem, basta
montar um calendá
calendário e segu
seguíí-lo
ü O importante é manter o povo ocupado
ü Medo de perder o controle das decisões

Algumas bases bí
bíblicas da lideranç
lideranç a
e do planejamento
ü O projeto da criaç
criação do mundo
ü A administraç
administração e lideranç
liderança: a primeira
“profissão
profissão””?
ü Ao ensinar sobre a prudência, Jesus
indica que o planejamento é necess
necessáário
(Lucas 14.28-
14.28-32)
ü A pró
própria igreja é vista no NT como um
organismo organizado (1 Co 12.12-
12.12-26;
Rm 12.4
12.4--8)

7
 Faz parte do processo de vida de
uma instituiç
instituiç ão, mesmo religiosa,
aspectos ligados à lideran
liderançç a,
administrativos e gerenciais. Então,
a partir da Bí
B íblia, para nó
nós
cristãos, é preciso aprender com a
ciência da Administraç
Administraç ão como
realizar esses processos.

Modelos de igrejas - I

Empresa Comunidade
programas pessoas
produtos propósitos
tarefas relacionamentos
busca o controle busca a habilitação
benefícios, vantagens bênçãos
dinheiro ministério
emprego valorização
exige direitos encoraja
produtividade provisionamento
enfoca sistemas de organização enfoca a comunidade
regras e regulamentos relacionamentos

Glenn Wagner - Igreja S/A

8
 Modelos de igrejas - II
Empresa
gerência
filosofia fabril
competição
performance de produtividade
lucro
números, estatística
promoção, marketing
demandas, exigências
imagem exterior
organização
cronogramas (dead line)
Glenn Wagner - Igreja S/A
Gerente ou pastor?
Gerente
Pessoas como objetos, como mão
de obra, meios para atingir fins
Preocupado com o funcionamento
de estruturas e sistemas
Management (gerência)
Transforma pessoas em objetos
Busca o crescimento da igreja
Focaliza programas
Guiado por modelos empresariais,
construídos sobre fundamentos
psicológicos e sociológicos
Busca a auto-satisfação e a
auto-referência
Glenn Wagner
Igreja S/A
Comunidade
ministério, discipulado
investimento em vidas
compaixão
processo de crescimento
pessoal
pessoas
nutrição de vidas
vidas como modelo e promotoras
da publicidade
dedicação
amizade, convivência
organismo
linhas de comunicação
Pastor
Pessoas como prioridade
Busca o encorajamento do rebanho
Ministério orientado para vidas
Conhece as pessoas e as chama
pelo seu nome
Busca o crescimento das pessoas
Focaliza pessoas e relacionamentos
Guiado por um modelo bíblico
enraizado na identidade de Cristo
como o Bom Pastor
Busca a plenitude de vida e a
absoluta dependência de Deus
9
 O que é Planejamento
Estratégico?

Visão simplificada do
planejamento

IDÉ
ID ÉIAS
iDé
iD éIAs Planejamento Produtos
idéiAs Serviç
Serviços

Entrada Processamento Saíída

Sa

10
 Tipos de Planejamento
• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, isto é, a
missão, os propósitos, os macro-objetivos, os objetivos setoriais, os
desafios e as metas. Para que existimos?
• Planejamento de meios: proposição de caminhos para o grupo chegar ao
estado futuro des ejado, por exemplo, pela expansão da capacidade
produtiva de um setor e/ou diversificação de projetos finais. Aqui temos
a escolha de macro-estrat égias, macro-políticas, estratégias funcionais,
políticas, procedimentos e práticas. De qual maneira serão realizados os
eventos, programas e atividades?
• Planejamento organi zacional: esquematização dos requisitos
organizacionais para se poder realizar os meios propostos.
• Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Aqui temos o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação
necess ários ao alcance do futuro desej ado. Como serão realizados os
programas, eventos?
• Planejamento de Implantaç
Implantação e controle: corresponde à atividade de
planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.
• Planejamento de avaliaç
avaliação: refere-se à avaliação de todo processo da
concretização dos macro-objetivos e objetivos setoriais.

11
 Níveis de Planejamento

Estratéégico
Estrat

Tático

Operacional

Planejamento Estratégico
• Estabelece o rumo a ser seguido pelo grupo
• Otimiza
Otimizaçção na relaç
relação do grupo com o ambiente
• Formula
Formulaçção de macro-
macro-objetivos que:
Ø selecionarão cursos de aç
aç ão a serem seguidos
Ø consideram as condiç
condições externas e internas do grupo
• É do ní
nível mais elevado da lideranç
liderança de um grupo
• Visão de longo prazo, pois considera um conjunto de
metas
• Amplitude maior, pois considera o grupo como um todo
• Maior ní
nível de risco, pela sua maior amplitude e maior
prazo de execuç
execução
• Ligado às atividades-
atividades -fins do grupo
• Menor flexibilidade, por considerar o grupo como um
todo, bem como sua situaç
situação e posiç
posição em seu ambiente

12
 Planejamento Tático
• Otimiza determinada área de resultado e não grupo todo
• Segue objetivos e desafios estabelecidos no planejamento
estratéé gico
estrat
• É do ní
ní vel intermedi ário da lideranç
lideranç a de um grupo
• Indica os recursos disponí
disponíveis para concretizar os objetivos do
planejamento estraté
estratégico
• Visão de mé
mé dio e curto prazo, pois busca resultados para a
concretizarão de objeti vos maiores
• Estabelece prazos para a operacionalizaç
operacionalização dos objeti vos
• Amplitude menor (considera parte do grupo / dos macro-
macro-
objeti vos)
• Menor níní vel de risco (tem menor amplitude e prazo de execuç
execução)
• Relacionado mais às atividades-
atividades-meio do grupo
• Maior flexibilidade (considera parte do grupo / dos macro-
macro-
objetivos)

Planejamento Operacional
• Formaliza de metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidos no planejamento tá
implantaç tático
• Estabelece os planos de aç
ação ou operacionais
• Os planejamentos operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tá tático
• Tem amplitude menor, menor risco, maior flexibilidade e
visão a curto prazo em relaç
relação aos macro-
macro-objetivos do
grupo
• O planejamento operacional deve conter:
ª Re cursos ne cessá
cess á rios para o seu desenvolvimento e implantaç
implanta ção
ª Proce dimentos bá
básicos a se rem adotados
ª Produtos ou resultados finais espe rados
ª Prazos estabele cidos
ª Respons
esponsáá veis pela sua exe cuç
cu ção e implantaç
implanta ção

13
Planejamento estraté
estratégico é ...
• uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direç
direção a ser seguida pela
instituiç
institui ção, visando maior grau de
interaç
intera ção com o ambiente
• uma búb ú ssola que orienta as decisões do
dia--a-dia de uma organizaç
dia organização
• uma escolha antecipada do futuro
• para ser aliado à administra
administraç
ção
estraté
estrat égica

14
 O Planejamento Estrat
Estraté
égico não é ...

uma varinha má má gica ou panacé

panacé ia
que resolve todos os problemas de
uma instituiç
instituição, ou que é a ú nica
soluç
soluç ão para o sucesso de uma
instituiç
instituiç ão. Na realidade é preciso
levar em conta a histó
história da
organizaç
organiza ç ão e o “feeling
feeling”” ou a
sensibilidade de seus dirigentes.

Quando não há critérios pré-

estabelecidos

• Quem tem a chave do cofre

• Quem argumenta melhor

• Quem tem mais poder

15
Etapas do Planejamento Estraté
Estratégico
FILOSOFIA [2]
METAS E AÇ AÇÕES
SETORIAI S [7]
DOUTRIN AS, VALORES Qual o detalhamento
NORMAS [2.2] dos objetivos e
IDENTI DADE [1] [2.1] desmembramentos
das estraté
estraté gias? ORÇ
ORÇAMENTO [8]
Em que cremos? O que priorizamos? Quanto custará
custar á?

RAZÃO
ESTRATÉ
ESTRATÉGIA S [6]
DE SER [1.1]

VISÃO [4]
Quem somos?
O que desejamos ser? OBJETIVOS [5]
O que nos distingue? O que pretendemos ATIVI DADE S
MISSÃO [1.2] alcançç ar?
alcan [9.1]
Quais são as aç
aç ões
permanentes?
O que devemos
fazer?
Para que PROJETOS
existirmos? MOLDURA, ÂMBITO DE AVALI AÇ
AÇÃO [10] [9.2]
ENTORNO ATUAÇ
ATUA Ç ÃO
Como funcionou? Quais são as aç
aç ões
[3.1] [3.2]
temporáárias?
tempor
Qual é n/contexto? Para quem?

OPERACIONALIZ AÇ
AÇÃO
ANÁLI SE AMBIENTAL
ANÁ [9]
(CONTEXTO) [3] Produzido por Lourenç
Louren ço Stelio Rega, baseado em
gráá fico de Almir Cordeiro
gr

16
 1.
Identidade da
Instituição
• Razão de ser
Quem somos?
• Missão
O que devemos fazer?
Para que existimos?

Razão de ser
Quem somos?
q Necessidade que justifica a existência
da Instituiç
Instituição
q Legitima a existência da Instituiç
Instituição
q Que necessidades a instituiç
instituição deve
satisfazer
q Qual é o “neg
negóócio
cio”” da Instituiç
Instituição?
q Orientar o comportamento

17
 CESAN - ES

Água/Esgoto Saneamento Saú

Sa ú de

IBM

Processamento Solu ção de

Soluç
de dados Computadores
problemas

Negóócio de Instituiç
Neg Instituição
Visão estreita Visão ampliada
A empresa vende tinta atua no mercado de
revestimentos
A empresa vende atua no mercado de
impressos comunicaçção visual
comunica
A empresa vende roupas atua no mercado da moda

A empresa vende atua no mercado de

passagens turismo e laser

18
 ?? Afinal
o que é
a Igreja?

O que é a Igreja? Qual a natureza da Igreja?

Conceito
Conceito Igreja
Igreja Textos
Textos
Genético Corpo de Cristo 1 Co 12; Rm 12.4ss

At. 14.23, 27
Político Igreja

Arquitetônico Edifício de Deus 1 Co 3.9; Ef. 2.20-22

Agronômico Lavoura de Deus 1 Co 3.6-9; 2 Tm 2.6

Familiar Família de Deus Gl. 6.10; Ef. 2.19

Sociológico Comunidade At. 2.44-47; 4.32-37

Militar Exército de Deus 1 Tm 2.3,4

Embaixada do
Diplomático 1 Co 5.20
Reino de Deus

19
 Declaraçções de Razão de Ser
Declara
A reconciliação da criação com o Criador.
Igreja Batista da Água Branca (IBAB), São Paulo

A igre ja é o instrumento para a promoção da

glória de Deus, ou, em outras palavras, A igre ja
é o instrumento que Deus instituiu para
congregar e dar suporte aos salvos, levá-los a
propagar o evangelho de Jesus para que outros
possam ser salvos e, assim, serem restaurados
em sua razão de ser (Ef 1.22,23; 3.10,11,16-21;
Hb 10.25).
Igreja Batista da Praia do Canto (IBPC), Vitória, ES

Nossa Missão
O que fazemos? Para
que existimos?
q Resposta à razão de ser
q Finalidade da Instituiç
Instituição
q Orienta e delimita a aç
ação da
organizaçção
organiza
q Delimita as atividades da Instituiç
Instituição
q Ajuda a dizer “sim
sim”” ou “não
não””

20
 Declaraç
Declarações de Missão
• Ford: “Atender às necessidades de transporte dos clientes,
aprimorando os produtos e serviços, prosperando como
empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
• Cobra: “Contribuir para a informatização da sociedade,
mediante o domínio e a difusão da tecnologia, ofertando
soluções para a realidade brasileira”.
• Coelba: “Assegurar o fornecimento de energia em
quantidade necessárias ao mercado consumidor,
promovendo a oportunidade de desenvolvimento
econômico no Estado da Bahia”.

Para elaborar a Declaraç

Declaração
de Missão
¤ que m é o nosso cliente (me mbro)?
¤ que m poderá
poderá vir a ser nosso cliente?
¤ o que precisa o nosso cliente?

21
 Missão – cinco crité
crité rios

¤ Definidor
¤ Identificador
¤ Conciso
¤ Aplicável
¤ Memorável

Origem da declaraç
declaração de
Missão
Bíblia

Razão
de ser

Missão
Âmbito
(entorno)

22
 Como tudo começ
começou?
O reino de Deus (desde o Éden)

- O mundo não surgiu do acaso

- Há um sentido na vida
- Somos mais do que corpo e alma

Então, por que estamos aqui?

Como tudo começ

começou?
Por que ou para que estamos aqui?

Muitos crentes acreditam que

estamos aqui somente para
sermos salvos ...
libertos das labaredas do Inferno.

Como se a salvação fosse

uma apólice de seguro
contra o fogo do Inferno.

23
 Para que fomos criados?
B – C – D = dizemos que é o TODO do Evangelho - salvacionismo

A–Z = na verdade, este é o TODO

B – C – D = é apenas parte
Z
Vivermos para
a gló
glória de Deus
Is 43.7
1 Co 10.31
D

A B 2 Co 5.15
Deus nos criou Gn 3
para ... (Z) Gn 1,2 C
Rm 3.23

Esse diagrama foi inspirado em DeVern Fromke, O supremo

propósito, São Paulo: ELO, 1980.

A igreja e o reino de Deus

• A igreja não é uma opç
opção ou alternativa
• A igreja é a agência de Deus
• A igreja é a comunidade do povo de Deus
• É em seu ambiente que cada salvo desenvolve
sua vida para viver para a gló
glória de Deus
• A igreja somos nó
nós, não o templo!!!!!

Afinal, para que existe a

igreja???

24
 Para que
Missão existe a igreja?
Tridimensional da Igreja

mestre, administrador,
l í der, conselheiro,
diáá conos, assistente
di
social, pastor
pastor--mestre,
etc.

Pastor-mestre,
Pastor-
prof eta, (mú
(m úsico),
etc.
Evangelista, missioná
missioná rio, todos os crentes
como testemunhas; assistente social

Lourenço Stelio Rega©

ATIVIDADES CONTÍ
CONTÍ NUAS DA IGREJA
Atividades contínuas Te xtos Algumas áreas envolvidas
Adorar a Deus At 2.42ss; 1 mús ica, pastoral
Co 10.31
Admoestar aos crentes Hb 10.25 pregação (profecia), ensino

quanto à vontade de Deus

Ensinar aos crente s Mt 28.20 pastoral, ensino

Tre inar os crentes para uma Ef 4.11,12 pastoral, ensino

vida ope racional frutí
frutí fe ra
pastoral, aconselhamento (exortar),
Dar assistência aos crentes: G l 6.1-10 assistência social (exercer misericór-dia),
espiritual e mate rialmente diaconato (serviço, diaconia)

Promove r comunhão At 2.42-47; pastoral

4.32

Administrar suas atividades Rm 12.8; 1 administração/liderança

Co 12.28
Proclamar o Evangelho Mt 28.19 apostolado (missionário), evangelização,
todos os crentes como testemunhas (At 1.8)

Lourenço Stelio Rega©

25
 Os dons do Novo Testamento
Rom 12.6-
12.6 -8 1 Cor 12.8-
12.8 -10 1 Cor 12.28-
12.28 -30 Eféésios 4.11
Ef 1 Pedro 4.10-
4.10 -11; 5.2

Profecia Profecia Profe tas Profe tas Falar (orá

(orá culos)
Ministéério (di
Minist (diáá c. Tm
Tm//Tt
Tt)) - - - Servir
Ensinar - Mestres (Pastores)--Mestres
(Pastores)
Exortar - - -
Contribuir - - -
Pr esidir - - -
- - Governos -
Exercer Miseric
Miseric.. - Socorros -
- Palavra Sabedoria - -
- Palavra Conhecim
Conhecim.. - -
- Fé (operante) - -
- Dons de curar Dons de curar -
- Operaçção Milagres
Opera Operaçção Milagres
Opera -
- Discern.. Espí
Discern Espíritos - -
- Variedade Lí
L ínguas Variedade Lí
L ínguas -
- Interpr. Lí
L ínguas Interpr. Lí
L ínguas -
- - Apóó stolos
Ap Apóó stolos
Ap
- - - Pastores--(Mestres)
Pastores Pastores(Presb
Pastores( Presb//Bp
Bp))

A dinâmica do ministé
ministério total
Visão bíblica
Ap óstolos o aperfeiçoamento para a edificação
Cristo Profetas dos santos da igreja
deu Evangelistas para a obra
Pastores/Mestres do ministério
Efésios 4.11

Hoje
honrar Ap óstolos que v ão
Cristo os obedecer Profetas trabalhar
deu SANTOS sustentar Evangelistas
velar Pastores/Mestres

para a
igrej a crescer

26
 Declaraçções de missão
Declara
Levar o evangelho todo para o home m
todo.
Igreja Batista da Água Branca (S ão Paulo, S P)

Tornar pessoas descrentes em verdadeiros

e frutíferos discípulos de Jesus Cristo.
Igreja Batista Central de Fortaleza, CE

2.
Filosofia
• Doutrinas, normas
Em que cremos?
• Valores
O que priorizamos?

27
 Doutrinas/Normas
Em que cremos?
q Conjunto de crenç
crenças, sentimentos,
motivaçções bá
motiva básicas que determinam a
forma de agir e de pensar
q Dizem como a missão vai ser
operacionalizada
q Ex.: A Sociedade Bí
Bíblica requer elevado padrão acadêmico daqueles
que trabalham em seus projetos de traduç
tradu ção. O trabalho de revisão
segue procedimentos, cuidados, a fim de assegurar resultados de ótima
qualidade.

Valores
O que priorizamos?
q Conjunto de regras que orientam a
tomada de decisão
q Indicam as prioridades da organizaç
organização
q Tocam os cora
coraçções das pessoas
q Desempenham papel motivador e
selecionador

28
 Valores da IBM

¤Respeito pelo indiví

indivíduo
duo:: respeito pela dignidade
e direito de cada pessoa dentro da organizaç
organização.
¤Servi
Serviçço ao cliente:
cliente: prestar ao cliente o serviç
serviço
melhor do que o de qualquer outra empresa do
mundo.
¤ Experiência
Experiência:: a convicç
convicção de que uma
organizaçção deve ter o objetivo de realizar as
organiza
tarefas de uma forma superior.

Os 10 valores da Ig. Bat. Central de Fortaleza

(1) A pregaç
pregação e o ensino da Palavra é a base de transformaç
transformação do indiví
indivíduo e
da congregaç
congregação.
(2) Porque Deus se importa com os perdidos, nó n ós nos importamos també
tamb ém.
(3) A igreja deve ser culturalmente relevante, enquanto permanece permanece
doutrinariamente pura.
(4) O verdadeiro discí
discípulo de Jesus deve ser frutí
frutífero e buscar o crescimento
contíínuo.
cont
(5) A igreja deve funcionar como uma comunidade de ministros que
unanimemente desenvolvem seus dons.
(6) O amor deve permear o relacionamento entre os membros da igreja. igreja.
(7) As mudanç
mudan ças mais profundas e duradouras acontecem no âmbito dos
pequenos grupos.
(8) A busca da excelência traz honra a Deus por refletir o seu car
caráá ter e inspira
o seu povo.
(9) A igreja deve ser liderada por aqueles que têm dons espirituais,
espiritu ais, vocaç
vocação e
aceitaçção da comunidade.
aceita
(10) A total devoç
devoção e submissão ao Senhor Jesus são caracterí
características normais
de um discí
discípulo

29
 Filosofia / Valores da IBAB
Priorizar
relacionamentos
envolvendo todos os seus
membros além dos
limites culto-clero-
domingo-templo

3.Análise ambiental (do entorno

ou contexto)
onde estamos inseridos?
Quem nós desejamos atender?
• Permite o posicionamento da instituição
diante das oportunidades e ameaças do
contexto
• Permite també m perceber as mudanças e m
fatores relevantes do ambiente (entorno da
organização) e, depois transformá-las e m
objetivos
• Crises ! Ou oportunidades?

30
 Embora possam gerar desequilí
desequilíbrio e
instabilidade, os conflitos e as crises do
ambiente devem ser esperados
® Os conflitos e crises estão presentes desde a queda
® Com o igrejas temos passado por inú inúmeros m omentos de
crises e conflitos, especialm ente institucionais
® Buscando soluç
soluções nem sem pre inadequadas (jurí(jur ídicas,
adm inistrativas, contá
cont ábeis, etc.)
Ser á preciso:
Será
- estar ciente de que não é poss possíível
dirigir um a instituiç
instituição sem conflitos
e crises;
- ter um a atitude positiva diante dos
conflitos – a palavra chinesa para
crise é wei
wei--ji
ji,, composta por dois
caracteres que significam :
PERIGO/RISCO e OPORT UNIDADE

Qual o entorno de minha organizaç

organização???
Qual é nosso contexto interno e externo?
Para quem devemos prestar contas?
Com quem vamos nos relacionar?

DEMOGRÁ
DEMOGRÁFICAS CULTURAIS ECONÔMICAS

Ó RGÃOS DENOMINAÇÃO
DENOMINAÇ FINANCIA-
FINANCIA-
GOVERNAM. (Órgão de DORES
Controle)

FORNECE-
FORNECE-
ECOLÓ
ECOLÓ DORES INSTITUIÇ
INSTITUIÇ ÃO IMPRENSA
SOCIAI S
GICAS

CONCOR-
CONCOR- COMUNIDADE SINDIC. E
RENTES LOCAL ASSOCIAÇ
ASSOCIAÇÕES

LEGAIS POLÍÍTICAS
POL TECNOLÓ GICAS
TECNOLÓ

Variááveis
Vari P úblico

31
 Componentes da aná
análise do
contexto
• Visão bí
bíblica de nosso tempo
• Vari
Variááveis do macroambiente
macroambiente:: só
s ócio
cio--
culturais, de mográ
mográficas, econômicas,
ecolóógicas, polí
ecol polí ticas, tecnoló
tecnológicas, etc.
• Públicos relevantes externos
• Ambiente inte rno (“ (“cliente
cliente”” interno e
externo)
• Há ainda o entorno de cada famí família da
igreja

Educaçção diversificada para atender diversos

Educa
níveis de lí
líderes
TIPOS DE n.º de membros 1999 projeção igrejas
IGREJAS n.º de igrejas / % novas – 2009
Muito pequenas de 5 a 50 190 – 20,1% 71
Pequenas de 51 a 150 485 - 51,4% 181
Médias/ Pequenas de 151 a 300 210 – 22,2% 78
Médias de 301 a 700 42 - 4,4% 16
Médias/Grandes de 701 a 1000 9 – 1,0% 4
Grandes acima de 1001 8 - 0,9% 3
subtotais 944 – 100% 353 – 37,4%
Total projetado para 2009 1.297 igrejas

Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil

Quadro 1 – Tipos de igrejas por quantidade de membros
ano de 1999 e projeç
proje ção para 2009

32
 Educaçção diversificada para atender diversos
Educa
níveis de lí
líderes

1989 1999 % e quantidade projetado – 2009

igrejas 687 944 37,4% - 353 1.297
membros 93.082 139.849 50,2% - 70.204 210.053

Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil

Quadro 2 – Proje
Projeçção de crescimento – Batistas do Estado de
S ão Paulo, Brasil

Educaçção diversificada para atender diversos

Educa
níveis de lí
líderes
Categorias de Membros M édia Crescimento
Líderes[1] novos líderes/m embros 10 anos
Nív el 1 – Líderes locais não 70.204 1:10 7.020
remunerados
Nív el 2 – Dirigentes de pequenas 14.111 1:50 (20,1 % ) 282
igrej as/congregaç
as/congregações
Nív el 3 – Dirigentes de igrej as 36.085 1:150 (51,4 % ) 241
médias
Nív el 4 – Dirigentes de igrej as 15.585 1:250 (22,2 % ) 62
médias/grandes
Nív el 5 – Dirigentes de igrej as 4.423 1:500 (6,3 % ) 9
grandes
Nív el 6 – Líderes associacionais - 1:3500 20
ou regionais
Nív el 7 – Te
Teóólogos e instru tores Alguns p ara todo o Estado
[1] Segun do MCKINNEY, Lo is. Fundame ntos da ed ucaçã o teológ ica por exte nsão. São Pau lo: CAMEO, 1975.. Pgs. 84 a 86.

Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil

Quadro 3 – Projeç
Projeção de obreiros necessá
necessários
(escala Mckinney)

33
 4. VISÃO
O que desejamos ser?
O que nos distingue?
Onde queremos chegar?
q A visão é uma clara imagem do futuro
q Permite dizer “não
não”” ou “sim
sim”” às
oportunidades incompatí
incompatí veis com a
razão de ser e missão da organizaç
organização
q A visão també
também distingue a sua
organizaçção das outras – como queremos
organiza
que os outros nos vejam?

5. OBJETIVOS
O que pretendemos
alcançar ?

O que pretendemos alcanç

alcançar à luz
do que somos
somos,, de nossos
princíí pios/filosofia de nossa
princ
missão,, de nosso ambiente
missão
(entorno), de nossa visão
visão??

34
 OBJETIVOS
¤ devem derivar daquilo que a organizaç
organização é
¤ não são abstraç
abstrações
¤ devem ser capazes de se converter em metas e atribuiç
atribui ções
especíí ficas
espec
¤ devem possibilitar a concentraç
concentração de recursos e esforç
esforços
¤ devem ser mais mú múltiplos do que únicos ... administrar uma
organizaçção é equilibrar uma variedade de necessidades e
organiza
metas
¤ são necessá
necessários em todas as áreas das quais depende a
sobrevivência do “neg
negóócio
cio””
¤ Orientam a aç ação
¤ Definem o ritmo do empreendimento
¤ Motivam pessoas
¤ Facilitam a avaliaç
avaliação do desempenho

6. ESTRATÉGIAS
q Qual é o curso de açação para o cumprimento dos
objetivos
q Estrat
Estratéégias são esquemas ou concepç
concepções desenhadas
para identificar como as forç
forças de trabalho estarão
dispostas para chegar ao êxito
q Componentes da estraté
estratégia:
formulaçção
formula ão,,
definiçção de seqü
defini seqüência e
implementaçção
implementa

35
 ESTRATÉGIAS
¤ permite identificar as oportunidades e ameaç
ameaças
¤ permite à organiza
organizaçção preparar-
preparar-se para as
mudançças
mudan
¤ ajuda a melhor explorar os pontos fortes e as
oportunidades e neutralizar os pontos fracos e
ameaçças
amea
¤ torna mais fá
fácil visualizar os problemas
internos/externos e as prioridades de soluç
solução,
dando a flexibilidade necessá
necess ária aos esforç
esforços
empreendidos pela organizaç
organização frente às variaç
variações
do meio
¤ canaliza recursos para a área de maiores
resultados

7. METAS E AÇÕES
SETORIAIS

É o detalhamento dos objetivos

em metas mensurá
mensuráveis e o
desmembramento das estraté
estratégias
em aç
ações setoriais

36
 METAS E AÇÕES
SETORIAIS
Professores para EBD com melhor capacitaç
capacitação
(didáática e de conteú
(did conteúdo)
¤ pesquisar o campo para avaliar o volume da
demanda
¤ elaborar os objetivos educacionais e a sua
taxionomia
¤ montar a matriz curricular
¤ pesquisar a existência de educadores capacitados
¤ avaliar/providenciar o espaç
espaço fí
físico disponí
disponível
¤ prover recursos didá
didáticos
¤ estabelecer um plano de marketing e executá
executá-lo

8. ORÇAMENTO

Quanto vai custar?

Temos os recursos?
Onde vamos consegui-
consegui-los?

37
9. OPERACIONALIZAÇÃO
Qual é o curso a seguir?
O que FAZER para que tudo
aconteçça?
aconte
“Mãos à obra!
obra!””

9. OPERACIONALIZAÇÃO
Define para o ambiente interno
quais serão as aç
ações permanentes
(ATIVIDADES) e as temporá
temporárias
(PROJETOS)

38
 10. AVALIAÇÃO
Estáá funcionando como previsto?
Est
O que precisa ser:
Alterado
Melhorado
Suprimido ?

O que tem mais para

sabermos???

39
 O custo da lideranç
liderança
® Modelo de vida e lideranç
lideran ça
® Críítica
Cr
® Fadiga
® Solidão
® Assumir decisões difídifíceis
® Paciência e saber esperar o momento
certo
® Confianç
Confian ça/Sigilo

40
 Patologia organizacional
ü Comportamento maní
man íaco
ü Depressão maní
maníaca
ü Esquizofrenia
ü Paran
Paranóóia
ü Comportamento neuró
neurótico
ü Depressão
ü Intoxica
Intoxicaçção
ü Compulsão obsessiva
ü Pós-trauma

O que orienta a sua organizaç

organização?

autoridade, cargos,
processos e resultados
job description
estrutura hierá
hierárquica estrutura matricial

41
 O ciclo de vida dos
projetos,
empreendimentos e da
liderança

Quase tudo na vida tem um ciclo que

demonstra o iní
início e o
desenvolvimento de fases. A pró
própria
vida é assim, nascemos, crescemos e
depois vem a velhice e a morte.
Chamamos isso de ciclo uma vez que,
em geral, o fenômeno pode ser
repetido em situaç
situações semelhantes.

42
 Ciclo de vida – curva do sino

Implementação

Estrutura Nostalgia

Objetivos Questionamento

Valores Polarização

Sonho Apatia

Robert Dale
Dale,, To Dream Again – how help your Church come alive,
Nashville: Broadman Pres s, (1981).

O que fazer para que o

projeto, o empreendimento
e minha lideranç
liderança não
entrem em colapso?!?!

43
 Será
Ser á preciso considerar que:
® Uma das positivas reaç
reações à queda da
curva do sino é implementar um novo
ciclo antes do iní
in ício da queda
® Ocasião em que há há condi
condiç
ç ões
favorá
favor áveis com mão de obra e
recursos suficientes para o iníin ício de
um novo ciclo
® Teremos aqui uma segunda curva do
sino (curva sigmó
sigmóideide))

Dando a volta por cima ...

Desenvolvimento Primeira curva (branca)
3 A = Nascimento do sistema,
projeto, paradigma
B = Desenvolvimento/crescimento
2 4 C = Clí
Clí max, maturidade do projeto,
C paradigma
D = Declí
Declí nio
B 1 D

Segunda curva (amarela)

Tempo
1 = Nascimento do sistema, projeto,
paradigma
2 = Desenvolvimento/crescimento
3 = Clí
Clí max, maturidade do projeto,
paradigma
4 = Declí
Decl ínio

44
 O sucesso está em
nossas mãos
üSonhar e agir – nem muito
romântico, ne m muito racional
üDeus age atravé
através de nossos atos e
disposiçções (arminianismo
disposi (arminianismo vs.
calvinismo gerencial?)
üAtitude proativa (diferenç
(diferenças entre
reatividade e proatividade)

Metodologia de Resolução de Problemas

NÃO
SIM A COISA
FUNCI ONA?

NÃO MEXA

SIM VOCÊ MEXEU

NELA?

Você é sem juízo

mesmo! NÃO

VAI
ALGUÉM SIM ENTÃO VOCÊ É UM SIM ESTOURAR
SABE? POBRE INFELIZ NA SUA
MÃO?

NÃO VOCÊ NÃO

NÃO PODE CULPAR
ESCONDA OUTRA FINJA QUE NÃO VIU
PESSOA?

SIM

ENTÃO, NÃO HÁ
PR OBLEMA

45
Só uma coisa torna um sonho
impossível: o medo de
fracassar
(anônimo)

Ore como se tudo dependesse de

Deus; trabalhe como se tudo
dependesse de você.
(Anônimo)

O pouco de transforma em muito

quando é devidamente colocado
nas mãos de Deus – o grande
multiplicador
(Charles Winter
Winter))

46
Web-site:
www.etica.pro.br

E-mail:
rega@etica.pro.br

Muito Obrigado !

Lourenço Stelio Rega

47
 Planejamento
Estratégico
para a igreja
por Lourenço Stelio Rega ©
Autorizada a exposição pública apenas no formato completo
desta reflexão citando-se a fonte. Favor não reproduzir ou
copiar sem autorização expressa do autor.
rega@etica.pro.br

Direitos deste material reservados

do Autor - Lourenço Stelio Rega ©
Material distribuído exclusivamente
aos participantes do seminário sob a
condição de que não será
reproduzido além de uma cópia
impressa que será de uso exclusivo
do participante, não podendo ser
copiada ou distribuída sem a
autorização por escrito do autor.

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