Tersedia secara online di www.sciencedirect.

com

ScienceDirect

Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 76-83

12 International Manajemen Strategis Conference, ISMC 2016, 28-30 Oktober 2016,

Antalya,
Turki

Kelima Tiang Balanced Scorecard: Keberlanjutan

Zeynep Tugce Kalender Sebuah*, ozalp Vayvay Sebuah

Sebuah Marmara University, Istanbul Goztepe Kampus, 34.722, Turki

Abstrak

Dalam lingkungan bisnis saat ini, keberlanjutan adalah tren yang dapat memungkinkan perusahaan untuk melibatkan sosial,
ekonomi dan
pilar lingkungan dengan strategi dan manajemen perusahaan. Meskipun konsep keberlanjutan tidak baru, banyak organisasi masih tidak
tahu bagaimana menerapkan atau mengukur output-nya. Penelitian ini bertujuan untuk melihat lebih dekat dengan masalah keberlanjutan
sebagai pilar kelima dari balanced scorecard yang menggabungkan masalah keuangan dan non keuangan ke dalam sistem manajemen
kinerja yang komprehensif. Balance scorecard sedang diadopsi oleh perusahaan di seluruh dunia untuk menerapkan strategi perusahaan,
sehingga dapat dianggap sebagai jembatan untuk menerapkan strategi keberlanjutan dan menghubungkan tujuan keberlanjutan perusahaan
dengan tindakan dan hasil kinerja.

© 2016 The Authors. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Ini adalah akses artikel terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ © 2016 The Penulis.
Diterbitkan oleh Elsevier Ltd
) .
Peer -review di bawah tanggung jawab panitia ISMC 2016.
Peer-review di bawah tanggung jawab panitia ISMC 2016.

Kata kunci: balanced scorecard; Keberlanjutan; manajemen strategis; balance scorecard Berkelanjutan

1. pengantar

Setiap bisnis biasanya menentukan keuntungan atau bentuk keuntungan sebagai tujuan utama mereka. Situasi ini adalah
alasan utama bahwa manajemen secara tradisional berfokus pada profitabilitas, pangsa pasar dan lain-lain Oleh karena itu,
banyak dari mereka melihat keberlanjutan karena hanya pendamping untuk pelaporan keuangan. Namun, itu adalah fakta
yang terkenal bahwa dalam pasar baru, keputusan konteks perubahan yang cepat dan strategi perusahaan manajemen lebih
menantang daripada dulu.

* Penulis yang sesuai. Tel .: + 0-216-347-13-60; fax: + 0-216-550-52-13.

Alamat email: tugce.simsit@marmara.edu.tr; ztsimsit@gmail.com
1877-0428 © 2016 The Authors. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Ini adalah akses artikel terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi (
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).

Peer-review di bawah tanggung jawab panitia ISMC 2016. doi: 10,1016 /

j.sbspro.2016.11.027
 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 77
76-83

Informasi tidak cukup dan langkah-langkah baru yang diperlukan untuk mengevaluasi dampak dari strategi
dan tindakan yang perusahaan lebih memilih. entitas modern sekarang menghadapi fenomena bisnis yang
muncul yang digambarkan sebagai manajemen kinerja keberlanjutan yang membahas aspek-aspek sosial,
lingkungan dan ekonomi dari manajemen perusahaan. Beberapa faktor telah memotivasi perusahaan untuk
menyelidiki dan meningkatkan kinerja lingkungan. Stakeholder dan pelanggan semakin mungkin memerlukan
pertimbangan dari isu-isu lingkungan. Meskipun konsep keberlanjutan tidak baru, banyak organisasi masih
tidak tahu bagaimana menerapkan atau mengukur output-nya. Apa yang lebih, pelaksanaan sistem manajemen
kinerja adalah menantang karena perbedaan antara perusahaan dan pengguna sistem manajemen kinerja.

Selama dekade terakhir, pemasangan perhatian global untuk keberlanjutan telah menyebabkan perdebatan di seluruh dunia tentang

bagaimana dunia yang berkelanjutan dapat direalisasikan. Dalam debat ini, perusahaan dianggap sebagai aktor penting dalam memberikan

kontribusi untuk tujuan keberlanjutan global. Mereka tidak hanya memainkan peran inti dalam masyarakat modern, dengan menawarkan

kerja dan memberikan kontribusi untuk penciptaan kekayaan tetapi mereka juga bertanggung jawab untuk banyak masalah sosial dan

lingkungan. Lansituoto dan Jarvenpaa (2010) menunjukkan dalam penelitian mereka bahwa isu-isu lingkungan dapat menjadi strategis

karena mereka memiliki

pengaruh pada citra, profitabilitas, daya saing, pasar perusahaan dan produk yang akan mempengaruhi nya
kelangsungan hidup ekonomi masa depan. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah menerapkan
sistem manajemen lingkungan dan sosial dalam rangka mengelola dan mengendalikan isu-isu keberlanjutan terkait.
Namun, sistem manajemen ini sering jatuh
singkat di practi perusahaan ce. Alasan yang mendasari situasi ini, dalam banyak kasus sistem manajemen
tersebut dijalankan pada tingkat operasi sehingga mereka tidak terkait dengan perencanaan strategis dan
manajemen perusahaan.

balanced scorecard memiliki potensi tinggi untuk mengintegrasikan aspek lingkungan dan sosial ke dalam
sistem manajemen umum. Ini harus dicatat bahwa balance scorecard bukanlah alat untuk perumusan strategi,
itu berfungsi untuk menggambarkan strategi yang ada secara konsisten dalam rangka meningkatkan,
pelaksanaan sukses (Leon-Soriano et al., 2010). Hal ini memungkinkan perusahaan dan organisasi untuk
membersihkan visi dan strategi mereka sementara menerjemahkan mereka ke dalam tindakan. Menurut Kaplan
dan Norton (1996), model yang menyediakan umpan balik pada proses bisnis internal dan hasil eksternal
tindakan tersebut. Oleh karena itu, dapat digunakan sebagai alat perbaikan terus-menerus untuk menemukan
kinerja yang paling strategis dan hasil (Johansson dan Larson, 2015).

2. Literatur dari Balance Scorecard

Kinerja sistem pengukuran / manajemen secara luas dieksplorasi oleh manajerial dan akuntansi sarjana
(Ferreira dan Otley, 2009). Set kegiatan untuk menentukan tujuan dan mendukung pelaksanaan perencanaan,
pengendalian, pengukuran, bermanfaat dan mekanisme belajar didefinisikan sebagai sistem pengukuran
kinerja (Agostino dan Arnaboldi, 2012). sistem evaluasi kinerja tradisional memiliki kelemahan umum yang
overemphasizes parameter keuangan dan perspektif lainnya diabaikan. Dalam konteks pasar baru di mana

informasi yang sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan, tidak ada kinerja tunggal Indikator sepenuhnya bisa menangkap kompleksitas

kinerja organisasi. Dengan beberapa dan sering bertentangan tuntutan dari berbagai pemangku
kepentingan, tujuan kinerja perusahaan yang multidimensi.

Di tahun 1990-an, Kaplan dan Norton memperkenalkan metodologi untuk menggabungkan masalah baik keuangan dan non-
keuangan ke dalam sistem manajemen kinerja yang disebut Balance Scorecard (BSC). Pendekatan BSC melibatkan identifikasi
komponen kunci dari operasi, menetapkan tujuan bagi mereka dan menemukan cara untuk mengukur kemajuan terhadap prestasi
mereka (Leon-Soriano et al., 2010). Inovasi BSC adalah untuk mengevaluasi organisasi dari untuk perspektif yang keuangan,
pelanggan, perspektif internal dan belajar. Dalam Gambar 1 kerangka umum BSC yang ditentukan oleh Kaplan dan Norton (1996)
disajikan. BSC memungkinkan eksekutif melihat apakah mereka telah membaik dalam satu adalah dengan mengorbankan yang
lain.

perspektif keuangan hanya mengukur pertumbuhan pendapatan, hasil investasi dan pengurangan biaya dengan
mengumpulkan data keuangan dan meninjau kinerja bisnis berdasarkan kinerja keuangan. analisis keuangan sebagai
satu-satunya
78 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 76-83

pengukuran kinerja bisnis telah kehilangan kegunaannya karena hanya bisa mengatakan sebuah perusahaan tentang masa lalu.
Hannabarger et al. (2007) menyatakan bahwa manajemen bisnis dan pengukuran yang diperlukan untuk berubah karena dunia
berubah dan struktur manajemen bisnis telah berkembang melalui waktu. Perspektif keuangan dapat mengukur efektivitas
semua perspektif lain. Johansson dan Larson (2015) menyatakan bahwa perspektif ini menunjukkan apakah strategi sebelumnya
telah digunakan untuk membawa kesuksesan ekonomi dan berusaha untuk menentukan kinerja keuangan strategi dimaksudkan
untuk mencapai pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya.

perspektif pelanggan terdiri dari langkah-langkah yang berkaitan dengan kelompok pelanggan yang paling diinginkan.
Perspektif ini berfokus pada pangsa pasar, kepuasan pelanggan, loyalitas dan akuisisi. Terutama nilai-nilai pelanggan dan
profitabilitas dapat dianggap sebagai langkah kunci yang memungkinkan sebuah organisasi untuk menciptakan visi yang jelas
dari pelanggan yang harus menargetkan dalam hal kebutuhan dan harapan dari perusahaan mereka. Dalam istilah lain, dimensi
ini memungkinkan untuk mendapatkan proses internal, layanan dan produk ke sejalan dengan kebutuhan pasar saat ini dan
masa depan.

proses bisnis perspektif internal umumnya mengidentifikasi proses yang lebih efektif bagi organisasi untuk
mencapai efisiensi yang tinggi dalam hal tujuannya. Ini dapat termasuk baik jangka pendek dan tujuan jangka
panjang serta menggabungkan pengembangan proses inovatif untuk merangsang perbaikan. Perusahaan
harus mengidentifikasi dan struktur efisien nilai internal proses yang penting mengenai tujuan dari pelanggan
dan pemegang saham mengemudi.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari keterampilan karyawan, pelatihan dan administrasi
proses rutin. Dengan kata lain perspektif ini berfokus pada keterampilan internal dan kemampuan, untuk
menyelaraskan mereka dengan tujuan strategis organisasi.

Gambar 1: Balanced Scorecard Kerangka diadaptasi dari Kaplan dan Norton (1996)
 Sejak diperkenalkan sebagai alat pengukuran kinerja pada tahun 1991, peningkatan jumlah peran telah
diidentifikasi untuk BSC (Mooraj et al., 1999). BSC adalah pendekatan sistematis yang membantu
mengintegrasikan fisik dan
 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 79
76-83

aktiva tidak berwujud menjadi model yang komprehensif dan membangun hubungan yang bermakna antara kriteria yang
berbeda (Rabbani et al., 2014). BSC umumnya digunakan untuk membersihkan atau memperbarui strategi bisnis perusahaan dan
kemudian link tujuan strategis dengan target jangka panjang. Menurut laporan yang diterbitkan oleh Bain & perusahaan, BSC
mendefinisikan organisasi

kinerja dan langkah-langkah apakah manajemen adalah mencapai hasil yang diinginkan (Rigby, 2015). Dengan kata
lain, misi dan visi yang dinyatakan dalam perusahaan menerjemahkan ke dalam seperangkat tujuan dan ukuran kinerja
yang dapat mengkuantifikasi dan dinilai. Strategi adalah titik acuan untuk proses manajemen keseluruhan. Model
meningkatkan pemahaman seluruh perusahaan visi dan strategi perusahaan. Pendidikan dan komunikasi yang terbuka
tentang strategi dianggap dasar untuk pemberdayaan karyawan. BSC juga mengidentifikasi inisiatif strategis jelas dan
tergantung pada strategi ini investasi ditentukan. Kaplan dan Norton mencatat bahwa BSC adalah alat manajemen
strategis tidak pengukuran di mana penilaian, perbaikan dan pelaporan dihubungkan bersama untuk membentuk
rencana strategis. Dalam model, Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis di mana strategi didasarkan.
Dengan kata sederhana, BSC adalah model di mana strategi berubah menjadi tindakan.

BSC adalah metodologi yang digunakan secara luas di lingkungan bisnis saat ini. Menurut Rabbani et al. (2014)
studi, lebih dari 1000 organisasi% 80 organisasi yang secara teratur menggunakan BSC dilaporkan peningkatan kinerja
operasi dan% 66 dari mereka juga melaporkan peningkatan laba. Hal ini digunakan tidak hanya dalam bisnis dan
industri, tetapi juga dalam organisasi pemerintah dan non-profit. Grigoroudis et al. (2012) mempelajari tentang
pengukuran kinerja strategis dalam organisasi kesehatan. Lin et al. (2013) mengevaluasi kinerja ruang operasi di rumah
sakit. Dreveton (2013) dan Elbanna (2013) mempelajari tentang sektor publik. Haskemkhani et al. (2013) mencari
evaluasi kinerja perguruan tinggi swasta. Hal ini diharapkan terus menjadi populer baik ke masa depan.

3. Kelima Pillar of Balance Scorecard

Keberlanjutan dan atau terkait masalah dengan lingkungan yang berkelanjutan adalah salah satu elemen penting i n
hari ini
strategi organisasi. pembangunan berkelanjutan dapat didefinisikan sebagai pembangunan yang memenuhi kebutuhan
sekarang tanpa mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Danchev (2006)
menyatakan bahwa

kinerja organisasi digabungkan dengan pertumbuhan yang berkelanjutan perilaku d. Keberlanjutan meliputi
isu-isu yang lebih luas di daerah ekologi, sosiologi dan lingkungan serta kesejahteraan rakyat dan standar
hidup (Zavodna, 2013). Untuk itu sektor produksi bentuk alasan untuk sektor jasa non-profit, semua
organisasi dari seluruh dunia mencoba
untuk mengintegrasikan keberlanjutan dalam manajemen strategis organisasi mereka. Dari sudut pandang ini,
keberlanjutan
dampak konsep organisasi masa depan.

Teknik BSC diabaikan aspek lingkungan dan sosial sebagai pilar penting dari bisnis yang berkelanjutan dalam bentuk aslinya.
Figge et al. (2002) percaya bahwa BSC dapat membantu untuk mengambil semua aspek yang relevan untuk mencapai
keberlanjutan dalam akun secara bersamaan dan secara seimbang. BSC Berkelanjutan adalah kerangka kerja yang menjanjikan
untuk mengukur, mengelola, dan melaporkan hasil strategi berkelanjutan perusahaan (Hsu dan Liu 2010; Lansituoto dan
Jarvenpaa 2010; Schaltegger dan Wagner 2006). Menurut studi yang dilakukan oleh Butler et al. (2011), untuk menerapkan
strategi berkelanjutan dalam organisasi Model BSC dengan strategi berkelanjutan memiliki 3 skenario yang mungkin sebagai
berikut;

1 st Skenario: Aspek lingkungan dan sosial dapat diintegrasikan dalam empat dimensi standar yang ada. 2 nd

Skenario: Sebuah perspektif tambahan dapat dibuat untuk mengambil aspek sosial dan lingkungan ke
rekening. 3 rd Skenario: Sebuah scorecard lingkungan atau sosial tertentu dapat dirumuskan.
 Dalam skenario pertama, lingkungan / aspek sosial menjadi bagian integral dari scorecard
ketika mereka terintegrasi ke dasar empat dimensi. Dengan cara ini, aspek-aspek ini secara otomatis
terintegrasi dalam menyebabkan organisasi dan

efek link dan hierarkis berorientasi pada perspektif keuangan. Ada dapat beberapa alasan untuk mengintegrasikan isu-isu
lingkungan ke dalam sistem yang ada sejak integrasi memungkinkan pengurangan biaya. Meskipun model ini bekerja dengan
baik untuk perusahaan yang memiliki BSC dan bersedia untuk memperpanjang, perusahaan harus mempertimbangkan tingkat
integrasi secara rinci sebelum mengadopsi langkah-langkah tambahan baru. Butler et al. (2011) menyatakan dalam penelitian
mereka bahwa menggunakan parsial
80 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 76-83

pendekatan di mana hanya beberapa indikator keberlanjutan ditambahkan ke dalam beberapa perspektif dapat
menyebabkan risiko memiliki efek minimal terhadap praktek keberlanjutan perusahaan dan hasil.

Skenario kedua dianggap sebagai pendekatan yang lebih mungkin diterima. Kaplan dan Norton juga menunjukkan bahwa
formulasi spesifik perusahaan dari BSC mungkin melibatkan mengubah nama atau menambahkan perspektif (Kaplan dan Norton,
1996). Menambahkan perspektif baru dapat dianggap sebagai pendekatan yang paling sederhana bagi perusahaan yang ingin
membuat keberlanjutan sebagai nilai kunci dari perusahaan mereka.

Dalam skenario ketiga, perusahaan membangun BSC terpisah untuk strategi tanggung jawab sosial atau keberlanjutan dilihat
sebagai strategi utama untuk mendapatkan keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif. Sebuah BSC keberlanjutan yang
terpisah dapat digunakan oleh perusahaan yang tidak memiliki BSC yang ada tapi ingin mengukur atau mengintegrasikan
keberlanjutan atau perusahaan yang telah memiliki berfungsi BSC dan tidak ingin mengubahnya. Dias-Sardinha et al. (2002)
menyarankan bahwa BSC berkelanjutan dapat terdiri dari empat perspektif seperti, keberlanjutan, stakeholder, proses dan
pembelajaran. Namun ada beberapa masalah untuk membantu keberlanjutan dasi perusahaan langsung ke strategi perusahaan.

Fokus utama dari penelitian ini adalah skenario kedua di mana perspektif tambahan dapat dibuat. Dalam
menambahkan pendekatan perspektif baru, Sidiropoulos et al. (2004) mempelajari tentang perbaikan dalam
pemasaran dan pelaksanaan strategi keberlanjutan, Thanaraksakul dan Phruksaphanrat (2009) mencoba untuk
menemukan evaluasi yang lebih baik dari calon pemasok moreo et al. (2009) mencari perbaikan dalam memahami
peran tujuan lingkungan dalam strategi perusahaan, Van der Woerd dan Van den Brink (2004) menyelidiki perbaikan
dalam pelaksanaan strategi berkelanjutan dan Wu dan Liu (2010) mempelajari evaluasi yang lebih baik dari industri
ISO14001 bersertifikat. Hansen dan Schaltegger (2016) mencoba untuk menjawab bagaimana arsitektur BSC
disesuaikan dengan mengintegrasikan pertanyaan keberlanjutan perusahaan dalam studi mereka. Mereka mencari
keberlanjutan tujuan strategis terkait dibahas dalam arsitektur BSC berkelanjutan generik dan mereka menemukan
bahwa surat-surat baik konseptual dan empiris memiliki persentase tertinggi dalam masalah keberlanjutan. Dalam
pandangan lingkungan ada kertas yang lebih empiris, dari pemangku kepentingan melihat ada kertas lebih konseptual.
Semua

studi ini menganjurkan lima perspektif untuk artikulasi kerangka ini.

Pendekatan perspektif kelima ini bisa memberikan visibilitas lebih. Perspektif keberlanjutan terdiri dari indikator
kinerja sosial dan lingkungan dan menyoroti pentingnya tanggung jawab sosial, lingkungan dan ekonomi sebagai
tujuan perusahaan. Namun, perusahaan menentukan keberlanjutan berbeda dari satu sama lain. Untuk itu, sistem
indikator yang diatur untuk mengukur keberlanjutan akan bervariasi bentuk perusahaan ke perusahaan karena sistem
indikator tersebut akan didasarkan pada strategi dan tujuan dari perusahaan terkait. Bobot dimensi BSC juga akan
tergantung pada tujuan dan budaya masing-masing perusahaan (Epstein dan Wisner, 2001). Tidak ada aturan tentang
jumlah
indikator bahwa setiap perspektif harus mencakup tapi terlalu banyak indikator dapat mengganggu dan menarik
perhatian dari strategi utama. manajemen strategis organisasi harus mengembangkan metrik tertentu untuk

mencapai tujuan keberlanjutan. Butler et al. (2011) menyatakan dalam penelitian mereka bahwa tujuan
manajemen harus diukur, dikontrol dan mencakup semua komponen. Pada gambar 2 kerangka umum BSC
dengan pilar keberlanjutan baru yang dikembangkan oleh Rabbani et al. (2014) disajikan.
 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 81
76-83

Gambar 2: Kerangka umum BSC Berkelanjutan diadopsi dari Rabbani et al. (2014)

BSC berkelanjutan adalah alat yang telah dikembangkan untuk fokus pada lebih aspek kualitatif dan berdasarkan BSC
tradisional. Tidak hanya menyediakan lingkup yang lebih luas dengan mengintegrasikan ketiga dimensi keberlanjutan tetapi
juga menyediakan metodologi untuk menjembatani kesenjangan antara tingkat strategis dan operasi perusahaan.
Menambahkan perspektif baru dapat dianggap sebagai cara sederhana untuk perusahaan di sisi lain, para pendukung
menunjukkan bahwa menghubungkan keberlanjutan

langkah-langkah untuk kesejahteraan ekonomi perusahaan menjadi dan strategi mungkin sulit atau bahkan tidak mungkin.
Figge et al. (2002) menyatakan bahwa harga berdasarkan pasar untuk barang dan jasa mungkin tidak sepenuhnya tercermin
kegiatan sosial dan lingkungan. Apa yang lebih, mengisolasi tindakan keberlanjutan dalam perspektif yang terpisah mungkin
melemahkan inisiatif lingkungan dengan tidak memberikan hubungan yang jelas dengan perspektif lain (Butler et al., 2011).
semacam ini kesenjangan dalam kejelasan, efek pengelolaan keberlanjutan dalam perusahaan.

Bieker (2005) menyatakan bahwa BSC Berkelanjutan dapat digunakan sebagai alat perencanaan. Dengan demikian,
potensi nilai tambah proses yang dalam aspek sosial dan ekologi terungkap. Jadi situasi ini, mempersiapkan proses
pelaksanaan strategi. Selain keuntungan dari persiapan, perusahaan dapat memperoleh pengalaman dalam hal
departemen lingkungan dan keberlanjutan. Hal ini akan menyebabkan kenaikan penerimaan internal yang tentang BSC
berkelanjutan.
82 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 76-83

4. Kesimpulan dan Studi lebih lanjut

Ini adalah fakta yang diterima bahwa perusahaan masih berjuang untuk memahami pentingnya dan melaksanakan
keberlanjutan
strategi dengan benar. Namun, salah satu masalah terbesar perusahaan saat ini bukanlah memahami
pentingnya keberlanjutan. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif ini setiap perusahaan harus sudah menyadari
pentingnya aspek keberlanjutan. Sekarang mereka harus menyesuaikan sistem mereka dengan beberapa strategi untuk
ini berubah dengan cepat kondisi lingkungan bisnis dengan menerima keberlanjutan sebagai strategi inti mereka.
Meskipun ada beberapa penelitian dalam literatur tentang manajemen keberlanjutan dan pengukuran sistem, dalam
prakteknya sulit untuk mencapai integrasi penuh. Christnann (2000) dan Wagner (2007) menyatakan dalam penelitian
mereka bahwa dalam kondisi tertentu, ketika perusahaan menambahkan masalah lingkungan ke sistem manajemen
khas mereka, beberapa manfaat keuangan akan terjadi. Masalah dasar di sini adalah penentuan hubungan antara
pengelolaan lingkungan dan sosial dan manfaat keuangan.

Kaplan dan Norton posisi BSC sebagai alat bagi organisasi untuk mengelola tuntutan stakeholder terkait seperti
pemegang saham, pelanggan atau karyawan dan untuk menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Ide penting di
balik model ini adalah menjaga alat canggih untuk manajemen aset tidak berwujud atau kualitatif karena mereka
memiliki peran penting dalam lingkungan yang kompetitif. Jadi, BSC menyediakan enabler untuk fokus pada
pencapaian tujuan strategis di masa depan serta hasil untuk menggambarkan efektivitas dan efisiensi tindakan di
masa lalu.

Seperti dalam BSC tradisional, BSC Berkelanjutan juga ternyata visi keberlanjutan dan strategi ke dalam
tindakan. aset tidak berwujud dapat berkontribusi untuk keberlanjutan perusahaan dan masalah penting ini bisa
sangat dimengerti dengan bantuan pendekatan BSC berkelanjutan. Kedua peneliti dan praktisi mencoba untuk
memahami bagaimana dimensi intangible dapat berkontribusi strategi keberlanjutan. Integrasi aspek lingkungan
dan sosial untuk manajemen inti
perusahaan adalah bagian penting dari kehidupan bisnis saat ini dan BSC berkelanjutan memberikan potensi tinggi untuk
memecahkan

masalah ini. Di sisi lain, dalam pelaksanaan praktek BSC berkelanjutan tidak semudah seperti yang dijelaskan.
Meskipun ini dapat dianggap sebagai langkah besar untuk pengelolaan lingkungan dan sosial, pengalaman praktis
membuktikan bahwa pengembangan dan implementasi BSC berkelanjutan lebih dari definisi tujuan atau menentukan
indikator. Perusahaan harus menyadari bahwa proses ini adalah jalan panjang dan menantang yang membutuhkan
banyak kesabaran dan ketekunan.

Sebagai studi lebih lanjut, hubungan antara strategi saat ini dan aspek keberlanjutan harus diselidiki
secara rinci. Seperti yang disebutkan sebelumnya, penerapan BSC berkelanjutan tidak mudah pemahaman jadi
lebih baik tentang strategi saat memberikan rencana masa depan yang lebih baik untuk pelaksanaan sistem
pengukuran yang tepat. Selain itu, koneksi dan manfaat harus dijelaskan dan metodologi baru untuk
meningkatkan nilai yang dapat dicapai dengan sistem pengelolaan yang berkelanjutan harus dikembangkan.
Untuk tujuan ini, setelah sistem pengukuran yang benar ditetapkan untuk perusahaan proses integrasi harus
dibuat melalui menggunakan pendekatan manajemen. Pada saat itu, proses integrasi dapat didukung dengan
manfaat yang diberikan dari BSC berkelanjutan. Untuk membuktikan manfaat apa yang dapat dicapai dengan
BSC berkelanjutan, permainan pendekatan teoritis dapat digunakan.

Referensi
Agostino, D. & Arnaboldi, M. (2012) masalah Desing di Nalance Scorecard: The “apa” dan “bagaimana” dari
kontrol, Manajemen Eropa Jurnal, 30, pp. 327-339
Bieker, T. (2005) Manajemen Keberlanjutan dengan Balanced Scorecard, Corporate Sustainability, Munich
Butler, JB, Henderson, SC & Raiborn, C. (2011) Keberlanjutan dan Balanced Scorecard: Mengintegrasikan Tindakan Hijau ke Pelaporan Bisnis,
Akuntansi Manajemen Triwulanan, vol: 12, no:. 2, hlm 1-10 Christmann, P. (2000) Efek dari 'Best Practice' Pengelolaan
Lingkungan pada Keuntungan Biaya: Peran Complementary Aset, Academy
Manajemen Journal 43 (4): 663 - 680.
Danchev, A. (2006) Modal sosial dan perilaku yang berkelanjutan dari perusahaan, manajemen Industrial &
sistem data, vol. 106, no.7, pp. 953-965
 Zeynep Tu ğ Ce Kalender dan ozalp Vayvay / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 235 (2016) 83
76-83

Dias-Sardinha, I., Reijnders, L. & Antunes, P. (2002) Dari Evaluasi Kinerja lingkungan untuk eko Efisiensi
dan keberlanjutan Seimbang Scorecard, Manajemen Mutu Lingkungan, pp. 51-64
Dreveton, B. (2013). Keuntungan dari balanced scorecard di sektor publik: Beyond
pengukuran kinerja. Uang publik dan Manajemen, 33 (2), 131 - 136.
Elbanna, S. (2013). Proses dan dampak dari manajemen strategis: Bukti dari sektor publik di Uni
Emirat Arab. Internasional Journal of Public Administration, 36 (6), 426 - 439.
Epstein, MJ & Wisner, PS (2001) Menggunakan Balanced Scorecard untuk Melaksanakan Keberlanjutan, Manajemen Mutu Lingkungan,
pp 1-10 Ferreira, A. & Otley, D. (2009) Desain dan penggunaan sistem manajemen kinerja. Diperpanjang kerangka kerja untuk anlaysis,
Manajemen
Akuntansi Penelitian, 20, 263-282
Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S. & Wagner, M. (2002) The Keberlanjutan Balance Scorecard-Menghubungkan Manajemen Keberlangsungan
Bisnis
Strategi, Strategi Bisnis & Lingkungan, pp. 269-284
Grigoroudis, E., Orfanoudaki, E., & Zopounidis, C. (2012). pengukuran kinerja strategis dalam sebuah organisasi kesehatan: Sebuah beberapa
kriteria
Pendekatan berdasarkan balanced scorecard. Omega, 40 (1), 104 - 119.
Hansen, EG & Schaltegger, S. (2016) The keberlanjutan seimbang scorecard: Sebuah tinjauan sistematis arsitektur, J. Bisnis Ethichs, 133,
pp.193-221
Hashemkhani Zolfani, S., & Ghadikolaei, AS (2013). Evaluasi kinerja perguruan tinggi swasta berdasarkan
balanced scorecard: Empiris belajar berdasarkan Iran. Jurnal Ekonomi Bisnis dan Manajemen, 14 (4),
696 - 714.
Hsu, Y.-L. & Liu, C.-C. (2010) Kinerja Lingkungan Evaluasi dan Strategi Manajemen Menggunakan
Balanced Scorecard, Lingkungan Pemantauan dan Penilaian, 170 (1) :, pp.599 - 607.
. Kaplan, R. & Norton, D. (1992) Balanced Scorecard-Measures yang Berkendara Kinerja, Harvard Business Review, pp 71-
79 Kaplan, R. & Norton, D. (1996) The balanced scorecard: Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan , Harvard Business
School Press Lansiluoto, A. & Jarvenpaa, M. (2010) Greening th balanced scorecard, Bisnis Horizons, 53, pp.385-395
Leon-Soriano, R., Munoz-Torez, MJ & chalmeta-Rosalen, R. (2010) Metodologi untuk pplanning strategis
keberlanjutan dan manajemen, manajemen industri & Data Systems, vol.110, Iss. 2, pp. 249- 268
Lin, QL, Liu, L., Liu, HC, & Wang, DJ (2013). Mengintegrasikan balanced scorecard hirarki dengan linguistik
fuzzy mengevaluasi operasi kinerja ruang di rumah sakit. Sistem Pakar dengan Aplikasi, 40 (6), 1917 -
1924.
Mooraj, S., Oyon, D. & Hostettler D. (1999) Balanced Scorecard: a Diperlukan Baik atau Jahat yang tidak
perlu ?, Manajemen Journal Eropa, vol. 17, no.5, pp. 481-491
Moreo, A., Demicco, FJ & Xiong, L. (2009) Menuju Model untuk Mengukur Kualitas Keberlanjutan
Lingkungan: Hospitality The Scorecard lingkungan, Journal of Quality Assurance di Perhotelan &
Pariwisata 10 (1): 44 - 58.
Rabbani, A., Zamani, M., Yazdani-Chamzini, A. & Zavadskas, EK (2014) Mengusulkan model terpadu yang baru berdasarkan keberlanjutan yang seimbang

scorecard (SBSC) dan MCDM pendekatan dengan menggunakan variabel linguistik untuk evaluasi kinerja penghasil minyak perusahaan,
Sistem Pakar dengan Aplikasi 41, pp. 7316 - 7327
Rigby, DK (2015) Manajemen Tools: Sebuah Executive Panduan, Bain & Company Inc Boston
Schaltegger, S., & Wagner M. (2006) Mengelola Pengukuran Kinerja Keberlanjutan dan Pelaporan secara terpadu. Keberlanjutan
Akuntansi sebagai Link Antara Keberlanjutan Balanced Scorecard dan Pelaporan Keberlanjutan, Dalam Akuntansi Keberlanjutan dan
Pelaporan, diedit oleh S. Schaltegger, M. Bennett, dan R. Burritt, 681 - 697. Amsterdam: Springer.
Sidiropoulos, M., Mouzakitis, Y., Adamides, E. & Goutsos, S. (2004) Menerapkan Indikator Berkelanjutan untuk Strategi Perusahaan: The Eco-seimbang
Scorecard, Penelitian Lingkungan, Teknik dan Manajemen 1 (27): 28 - 33.
Thanaraksakul, W., & Phruksaphanrat, B. (2009) Pemasok Kerangka Evaluasi Berdasarkan Balanced Scorecard dengan Integrated Corporate
Social
Tanggung jawab Perspektif, Prosiding Internasional 2009 Multiconference of Engineers dan Komputer Ilmuwan. Vol. II IMECS, Hong Kong,
Maret 18 - 20

Tsalis, AT, Nikolaou, EI, Grigoroudis, E. & Tsagarakis, PK (2015) A keberlanjutan dinamis Seimbang metodologi
Scorecard sebagai navigator untuk menjelajahi dinamika dan kompleksitas strategi keberlanjutan perusahaan,
Teknik Sipil dan Sistem Lingkungan, 32:. 4, pp 281.300

Wagner, M. (2005) Cara Rekonsiliasi Lingkungan dan Ekonomi Kinerja untuk Meningkatkan Corporate Sustainability: Perusahaan Lingkungan
Strategi di Industri Kertas Eropa, Jurnal Manajemen Lingkungan 76: 105 - 118.
Wagner, M. (2007) Integrasi Pengelolaan Lingkungan dengan Fungsi Manajerial lain dari Firm: Efek Empiris pada Drivers of
Kinerja ekonomi, Long Range Perencanaan 40 (6): 611 - 628.
Zavodna, LS (2013) Keberlanjutan sebagai Bagian dari Balanced Scorecard, Ekonomi Global Observer, vol. 1, masalah 1, halaman 110-116