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ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN DE P OS G R A D O DE LA F A CUL T AD DE I NG E NI E RÍ A Q UÍ M I CA
ASIGNATURA:
ESTÁNDARES Y AUDITORÍA DEL POTENCIAL HUMANO
TEMA:
ANÁLISIS DE CASO “OPERACIÓN PETUNIA”
PRESENTADO POR:
I. INTRODUCCION ................................................................................................................... 2
VIII. ANEXOS........................................................................................................................ 34
DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
EMPRESA: OPERACIÓN PETUNIA
I. INTRODUCCION
La Empresa Petunia es del tipo familiar localizada en Chorrillos, fundada por Nicolás
Tarqui, quien por su experiencia de 10 años trabajando como jardinero en el municipio,
y por su vocación agrícola, hizo de su empresa la más grande de Lima, facturando 55
millones anuales, contando con el doble de su patrimonio inmobiliario y de otros
activos, con 183 trabajadores, una flota de vehículos y 5 locales en cuatro ciudades del
país.
La empresa Petunia cuenta con el 75% de participación en el mercado de plantones
para municipios, y 30% del servicio de jardinería en las ciudades que opera, pero a
pesar de tener en los principales cargos gerenciales a su familia y amigos, últimamente
se encuentra atravesando una serie de problemas, como:
La misión de la Empresa Petunia debe ser “Servir con calidad a nuestros clientes,
manteniendo su satisfacción y confianza”, y para lograrlo hay que implementar planes
y programas a corto plazo.
II. ANALISIS ORGANIZACIONAL
1. ANALISIS DE DOCUMENTOS DE GESTION
La Empresa Petunia tiene cuatro grupos de actividad organizacional
Figura Nº 2.1
Cuadro Nº 2.1
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Contratar profesionales de primer nivel
Capacitación permanente del personal
Añadirle un valor agregado al servicio ofrecido
Pago de bonificaciones por un buen desempeño laboral
Reducir los costos de operación
Dar oportunidades de desarrollo profesional
Conclusiones:
a. La gestión de RR.HH es deficiente por la falta de documentos de gestión, y por
no actualizar las que se tiene.
b. La ocurrencia de accidentes e intoxicaciones se debe al desconocimiento de los
peligros y riesgos en el área operativa.
c. La falta de motivación y compromiso para con la empresa trae como
consecuencia una alta rotación, sobre todo de aquellos trabajadores más
valiosos, repercutiendo en la productividad de la empresa.
d. Al conocer el clima organizacional, permitirá a la alta dirección reflexionar
sobre los elementos que más afectan la eficacia de la organización, porque
conocerá la percepción que tienen los trabajadores de ella.
e. Si mejora la productividad de la empresa, mejorara el servicio, en términos de
calidad, rapidez y menor precio.
Recomendaciones:
a1. Contar con documentos de gestión, y actualizar las que se tiene, para una mejor
organización de la empresa.
a2. Se debe desarrollar perfiles de puesto por competencias, para aplicar un mejor
criterio en la selección de personal.
b1. Hacer una evaluación de peligros y riesgos en el área operativa, para desarrollar
una lista de los principales peligros y riesgos, con su respectiva prevención.
b2. Contar con un manual sobre el uso correcto de equipos, herramientas y
productos fitosanitarios, con sus respectivas hojas de seguridad.
c1. Para obtener el compromiso de los empleados, se debe promover su
participación en los cambios con ideas creativas, por lo menos en la toma de
algunas decisiones.
c2. Hay que implementar una adecuada política de compensaciones para cuidar a
los elementos valiosos, en base a las competencias personales y formación
profesional.
d1. No deben existir cadenas de mando ni de comunicación, sino una comunicación
directa.
d2. Hacer programas de inducción para todo el personal nuevo, dándoles prioridad
a los operarios o peones, con respectivas evaluaciones finales para ver si es
necesario una reinducción.
d3. Tercerizar los procesos que no sean críticos para la empresa.
e. Se debe plantear estrategias para la mejora de la productividad.
Recomendaciones:
a. Hacer una evaluación sobre la cantidad de trabajadores que se necesita en las
áreas operativas.
Cuadro Nº 2.3
Cuadro Nº 2.4
LAS 10 LIMITACIONES MÁS COMUNES PARA EL PROCESO DE
PROFESIONALIZACIÓN
DE UNA EMPRESA FAMILIAR
1. Dar prioridad a lo afectivo en los procesos de profesionalización
2. No delegar responsabilidad en otras personas
3. Desconocimiento de los cambios del mercado y el entorno
4. La autoridad está reservada solo para miembros familiares
5. Ausencia de planes estratégicos para el negocio
6. Temor a perder el control sobre la empresa familiar
7. Lealtad familiar hacia los empleados
8. Poco presupuesto para invertir en capacitación
9. Ausencia de una labor alternativa para el propietario
10. Miedo al cambio tecnológico
Conclusiones:
Recomendaciones:
Cuadro Nº 2.5
ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
GRUPO CARGOS REMUNERACIONES
OCUPACIONAL
(Ordenado primero por los (Ordenado a la izquierda
que ganan más ) los mayores sueldos )
Alta Dirección Presidente Ejecutivo 25,000
Director
Funcionarios Gerente Comercial 20,000
Gerente Zonal 18,000; 6,500
Gerente de Administración 15,000
Profesional Asesor Legal 2,000
Secretaria Ejecutiva 10,000
Jefe de RRHH 3,500
Jefe de Contabilidad 6,000
Jefe de Logística 8,000
Jefe de Mantenimiento 2,500
Jefe de Ventas 15,000
Jefe de Cobranzas 15,000
Jefe Div. Vivero 2,500
Jefe Div. Operaciones 3,500
Profesional Asistente Contador 4,500
Tesorero 4,500
Técnico Secretaria 2,500
Cajero 5,000
Almacenero 2,000
Técnico en RRHH
Jardinero 1,200
Operario 2,500
Resp. Ventas Zonal 3,000
Asistente Técnico Recepcionista 2,000
Asistente 2,000
Asistentes de Compras 1,900
Comentarios y conclusiones de las incongruencias del cuadro anterior respecto a la
escala salarial:
Comentarios
Conclusiones
Comentarios
a) La diferencia de sueldo de la secretaria del presidente ejecutivo se encuentra en
un 65% más sobre el mercado.
b) La recepcionista del presidente ejecutivo se encuentra en un 50% más sobre el
mercado.
c) En el área del directorio, el asesor legal no está remunerado como debe de ser ya
que la remuneración en el mercado es de S/ 5,000 y el recibe solo S/ 2,000.
d) El gerente comercial está recibiendo un pago más del 30% sobre el mercado.
e) El área de gerencia de las provincias de Piura y Arequipa están recibiendo una
remuneración por debajo del mercado.
Conclusiones
Una planta producida se vendió a más precio promedio (S/.305/planta) que en las
otras gerencias zonales
Cada trabajador produjo más en ventas anuales promedio (S/.558, 333/trab.); en
las otras gerencias zonales hay menos rotación, se pierden ventas y plantas.
Presenta más en ventas anuales promedio por costo de planilla (21), cada
trabajador produce más renta porque tiene más rotación, menos pérdidas y las
ventas se atienden con más eficiencia.
Comentario y conclusiones acerca de cuál es la incidencia de la planilla respecto de
las ventas anuales.
Comentarios
a) Se observa en el cuadro incidencia de la profesionalización y la planilla,
en primer lugar el 47% es personal que solo tiene estudios de colegio.
b) En segundo lugar el personal que trabaja en el vivero petunia tiene estudios
técnicos que equivalen a un 38%.
c) En último lugar solo hay con maestría un 5% del total de trabajadores.
d) El costo de la planilla anual sobre ventas anuales tiene un 13.2%.
Conclusiones
El 47% que representan las personas con estudios de colegio son operarios y
peones de la empresa vivero petunia.
El 38% del personal con estudios técnicos incluye gerentes de áreas.
RATIOS DE RENDIMIENTO
LEYENDA
Vent./Plant.= Ventas anuales / # plantas vendidas.
Vent./Plaz.Zon.= Ventas anuales / Plazas zonales.
Vent/Cost Plla = Ventas anuales / Costo planilla.
Plant/Trab Lin = Plantas por trabajador de línea de producción.
Val Max Prod Plan = Valor máximo que podría alcanzar la producción de plantas.
Val Max Vent = Valor máximo que podrían alcanzar las ventas.
RH Min Max Prod = Recursos Humanos mínimos necesarios para la producción actual con máxima productividad.
PLLA MIN= Costo de planilla mínimo a máxima productividad para mantener el volumen de ventas.
La cantidad de personal que requiere cada unidad de producto, uno de los factores
es:
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡/𝑇𝑟𝑎𝑏. 𝐿𝑖𝑛. =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑎𝑠 (𝑅𝐻)
Comentario
Según los valores de la tabla RATIOS DE RENDIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD son datos en esta optimización y su cálculo no debe ser
tema de estudio en este punto.
Al evaluar los ratios de rendimiento específico de cada sede, estos pueden ser
optimizados tomando como base el valor máximo de relación Venta/Costo Plan.
Conclusión
Cuando se quiera optimizar el rendimiento productivo en alguna empresa
análoga se debe proyectar valores en función al valor máximo de la relación
Venta/Costo Plan.
5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO:
Cuadro Nº 2.9
VIVERO PETUNIA
Venta y plantación de arboles
Mantenimiento y venta de maceteros y
Rubro
plantas de interiores
Jardinería
Observación:
Casi no usaban publicidad.
No hay una organización interna.
Hay trabajos que se quedan sin supervisión lo que genera reclamos y reproceso.
6. CONDICIONES LABORALES:
Cuadro Nº 2.10
CONDICIONES LABORALES
De 6 a.m. – hasta que termine
Horario de trabajo
(generalmente comenzando la noche)
No hay, se considera parte el compromiso
Sobretiempos
familiar y social de la empresa.
2. Selección de personal
3. Valoración de puestos
Los salarios de las personas que laboran en el vivero petunia, no están acorde al
mercado.
5. Capacitación
6. Ambiente de Control
Vent./Plant. Vent. / Plaz. Vent / Cost Plant / Trab Lín Val Max Prod Val Max Vent RH Min Max PLLA. MIN
U. PRODUCCIÓN
(S. / planta) Zon. (S. /trab.) Plla (S. /S.) (planta / trab.) Plan (planta) (S.) Prod (trab.) (S.)
Una planta producida se vendió a más precio promedio (S/.305/planta) que en las
otras gerencias zonales.
Gráfico Nº 4.1
Presenta más en ventas anuales promedio por costo de planilla (21), cada
trabajador produce más renta porque tiene más rotación, menos pérdidas y las
ventas se atienden con más eficiencia.
Gráfico Nº 4.3
Cada trabajador produjo más plantas en promedio (2,233 plantas/trab.), es más
eficiente que las otras gerencias zonales debido a que hay más rotación de
productos, las ventas se atienden mejor y en otras partes influye la competencia.
Gráfico Nº 4.4
c) De la revisión de los datos de las Gerencias Zonales se nota que la más eficiente es
la de Lima, entonces contrastaremos los datos como si los trabajadores de las otras
zonas laboraran como en Lima produciendo 2,233 plantas/trab., se tiene lo
siguiente:
La producción anual de plantas se podría elevar al 77% (a 150,367 plantas
anuales).
Gráfico Nº 4.5
Gráfico Nº 4.6
Para que el personal de las otras zonas eleve su productividad se requiere realizar
una mejora en capacitación y selección del personal, luego se podría reducir el
personal; además mejorar el suministro y control de los insumos, materiales y
equipos.
Reposición 1
% 33%
Profesional # 7 10 10 13 13 13 15 16 17
Jubilación ( * ) 1 1 2 1 3
Término Contrato 0 0 1 1 2 1 2 2 2
Reposición 1 1 3 2 4 3 5
% 0% 0% 10% 8% 23% 15% 27% 19% 29%
Técnico # 61 95 99 144 145 152 181 195 212
Jubilación ( * ) 1 3 2 5 6 7 10 15
Término Contrato 12 15 30 51 58 68 79 92 101
a) De las estimaciones efectuadas con información previsional proveniente del file del
personal se pronostica que si continúa la tendencia de los últimos 6 años, la tasa de
rotación del personal pasará de 45% a 52% en los próximos 3 años, que implicará
la rotación de 121 empleados anualmente.
Gráfico Nº 5.1
La rotación del personal perjudicará la calidad y productividad de los servicios
prestados, repercutiendo en el margen al aumentar los costos de inducción y
aprendizaje; además al bajar la calidad puede afectar la cuota de mercado debido a
que la productividad plena del recurso humano tarda en manifestarse.
c) También es sensible e incalculable el hecho que en los próximos tres años pasarán
a retiro la mitad de los Gerentes Principales y Profesionales. Todos ellos con
experiencia en la que se sustenta la calidad del servicio. Para el personal profesional
será de 15 a 29% en los siguientes 3 años.
Gráfico Nº 5.3
Por lo anteriormente expuesto hay que ser muy cuidadoso en las estrategias de
capacitación y reclutamiento.
VI.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL POTENCIAL HUMANO
CONCLUSIONES
b. Los principales puestos directivos están a cargo de familiares y amigos del dueño.
g. Se requiere reducir la tasa de rotación del personal que pasará de 45% a 52% en los
próximos 3 años, siendo la rotación del personal obrero la más crítica pues pasará
del 49 al 55% al tercer año, también es importante la rotación de los Gerentes
Principales y Profesionales que pasará de 15 a 29% en los siguientes 3 años.
i. La empresa debe utilizar en base a una de las situaciones del Core Business para
encaminarse hacia el futuro: Empleados Inadecuados (Estrategias Defensivas) y
realizando un adecuado planeamiento estratégico.
RECOMENDACIONES
b. Los puestos directivos deben estar ocupados por personas más capacitadas
independientemente de ser familiares o amigos del dueño, con conocimiento de los
sistemas de gestión más adecuados para mejorar la productividad para ser los más
competentes del mercado.
c. Para reducir el ausentismo se requiere dar a conocer las normas de conducta dentro
de la empresa, se requiere implementar el Reglamento Interno de la Empresa.
d. Para mejorar la escala salarial se debe tomar como base la escala de sueldos que
existe en el mercado.
g. Para reducir la tasa de rotación del personal, sobre todo del técnico, se debe
implementar incentivos como plan de seguro médico para sus familias, apoyo en
capacitación, bonos por producción, mejorar el ambiente laboral etc.,
Competencias personales:
- Compromiso
- Comunicación
- Dirección
- Eficacia
- Empatía
- Equilibrio emocional
- Iniciativa
- Liderazgo
- Orientación a resultados
- Planificación
- Trabajo bajo presión
Aptitudes:
- Moral
- Ética
Experiencia: 2 años en cargos similares, ya sea en el ámbito público o privado.
Cargo: Peón/Jardinero
Funciones del Cargo
- Ejecutar operaciones de implantación y mantenimiento de jardines, parques y
zonas verdes.
- Producción y mantenimiento de plantas en viveros y centros de jardinería.
- Seguir instrucciones de su superior inmediato (el supervisor), cumpliendo
con calidad y responsabilidad su trabajo, y bajo las medidas de prevención de
riesgos laborales y protección del medio ambiente.
Requisitos del cargo
Educación: Secundaria completa
Conocimiento de:
- Operaciones básicas en viveros, jardinería y trabajos forestales.
- Instalación y mantenimiento de parques y jardines.
- Mantenimiento y manejo de maquinaria forestal y de jardinería.
Competencias personales:
- Compromiso
- Dinamismo
- Eficacia
- Empatía
- Equilibrio emocional
- Trabajo bajo presión
- Responsabilidad
- Trabajo en equipo
Aptitudes:
- Moral
- Ética
- Física
Destrezas:
- En las manos
- Rapidez de manipulación
- En el manejo de maquinaria forestal y de jardinería.
Experiencia: 1 año en cargos similares, ya sea en el ámbito público o privado
2. Recomendaciones Para la Seguridad en el Trabajo:
a) Equipos de Protección Personal (EPP) requeridos:
Causas:
- Herramientas defectuosas
- Falta de concentración
- Falta de conocimiento
- No usar elementos auxiliares
- No usar elementos de protección personal
Medidas de prevención:
- Selección y cuidado de herramientas manuales
- Disponer de lugar para guardar herramientas
- Entrenamiento en el uso y cuidado de herramientas
- Usar EPPs
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Desangramiento
3. Atrapamiento
Causas:
- Máquinas sin protecciones de las partes móviles
- Operación incorrecta (procedimientos inadecuados)
- Usar ropas sueltas, cabello largo y suelto, adornos o alhajas (anillos, pulseras,
etc.)
Medidas de prevención:
- Comprobar periódicamente la eficiencia de los medios de protección
- No retirar carcasas ni defensas
- Realizar limpieza y mantención de máquinas y equipos cuando estén detenidos
- Utilizar ropa de trabajo ceñida al cuerpo, cabello largo recogido, y retirar todo
tipo de adornos (anillos, pulseras, etc.)
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Mutilaciones, muerte
5. Caídas de altura
Causas:
- Trabajos en altura (poda de árboles).
Prevención:
- Para trabajos en altura, seleccionar bien la escala a utilizar, considerando el
tamaño, la forma, el material (por si hay tendidos eléctricos) y que dispongan de
zapatas.
- Generar procedimiento de trabajo en altura (poda de árboles)
- Utilizar EPP.
Riesgo:
- Fracturas, muerte.
6. Contactos eléctricos
Causas:
- Operación incorrecta de cerca de tendidos eléctricos.
Prevención:
- Verificar entorno de trabajo en faenas de poda de árboles
- Utilizar escalas dieléctricas
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Quemaduras por electricidad, muerte
7. Ruido
Causas:
- Generado por maquinaria y equipos.
Prevención:
- Realizar mantención preventiva a máquinas y equipos de trabajo
- Solicitar evaluación de ruido de máquinas y equipos
- Usar EPP apropiados
Riesgo:
- Sordera
8. Sobreesfuerzos
Causas:
- Manipulación de cargas
- Posición de pie
- Manejo inadecuado de máquinas y materiales
- Posturas forzadas
- Movimientos repetitivos
- Falta de elementos auxiliares de transporte menor
Prevención:
- Utilizar equipos auxiliares para el movimiento de carga
- Respetar cargas máximas según sexo y edad
- Generar procedimientos de trabajo
- Realizar ejercicios de estiramiento y calentamiento previos a la jornada laboral
- No permanecer demasiado tiempo en la misma posición
- Mantener siempre una postura adecuada
- Realizar descansos breves y frecuentes durante la jornada laboral
- Rotación de tareas, siempre que esta se prolongue
Riesgo:
- Lesión musculo esquelética
- Lumbalgia
- Cervicalgia
- Síndrome del túnel carpiano
9. Atropellamiento
Causas:
- Falta de señalización
- Descuidos por parte del trabajador
- Ausencia de normas de seguridad
- Incumplimiento del reglamento de tránsito.
Prevención:
- Capacitación, instrucción y motivación del personal en las operaciones de
trabajo.
- Uso de elementos y EPPs necesarios (chaleco reflectante, etc.)
- Generar procedimientos de trabajo
- Supervisión y control de las operaciones
Riesgo:
- Fracturas, muerte