CASO 2

PLANEACIÓN ESTRATEGICA
SUN LIFE
 Personajes

Kevin • Director de la división

de Seguros del Grupo
Dougherty Financiero

Janice • Directora de
servicios de
Wallace internet

Thomas • Director de
Planeación
Hollman Estratégico

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 Antecedentes de la Empresa

Sun life brindaba una amplia gama de productos y servicios financieros a

clientes individuales y corporativos de todo el mundo.

Manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en activos desde

septiembre 2000

Empresa de servicios financieros más grande del mundo.

Operaba en dos segmentos: el de administración de riquezas (incluía activos,

fondos mutuos, pensiones y anualidades) y el de protección (seguros de vida y
gastos médicos).

1871 comenzó a vender seguros de vida en Canadá.

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Después de la primera guerra mundial, se convirtió en la primera empresa
canadiense en ofrecer planes de seguros de grupo.

En los años 80´s se diversifico a otros servicios financieros, adquirió a MFS

Investmen Management (Empresa de fondos mutuos más antigua de USA),
entro al negocio fiduciario en Gran Bretaña y lanzo su propia empresa de
fondos mutuos en Canadá.

En los 90’s adquirio a McLean Budden (empresa importante en la

administración de inversiones) y entro al negocio del corretaje de descuento.

En el 2000 se convirtió en una empresa mutualista (cuyas acciones cotizaban

en la bolsa).

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 La División Canadiense de Seguros de
Grupo
A finales de los 90´s
sun life comenzo a
crecer mas
En 1999, la Division rápidamente que sus
de grupo genero 1.8 competidores, al
mil millones de tiempo que
Ofrecia productos y dólares canadienses aumentaba las
servicios de seguros en ingresos, y empleo utilidades. Según
de vida, gastos a 1,300 personas. Fraser Group
médicos y dentales Los ingresos (Empresa canadiense
asi como de aumentaron 16.8% y de investigación de
incapacidad en el los márgenes y el mercado) la
corto y largo plazo. rendimiento sobre la participación de
inversión se mercado crecio de
incrementaron 9.5% a 12.3%
sustancialmente. Convirtiendose en la
segunda aseguradora
mas grande de
canadá.
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 La Industria Canadiense de Seguros de
Grupo

En 1999 la industria de seguros de grupo en Canadá crecio 11.2% a 23.3

mil millones de dólares canadienses; el crecimiento se debe a dos factores
principales: un mercado laboral fuerte y mayores gastos en el cuidado de la
salud.

La industria aseguradora fue muy estable durante años pero recientemente

se volvió más turbulenta, debido a varias tendencias importantes (la des
consolidación en el sector de servicios financieros y la desmutualizacion de
las aseguradoras) que habían afectado a todos los competidores.

En los 90’s se dio la consolidación y convergencia en las industrias de los

servicios financieros. Las aseguradoras, los bancos y otras instituciones
financieras comenzaron a competir directamente entre ellos. Ofreciendo a
los consumidores el one stop shopping (Comprar todo en un solo lugar)
para cubrir todas las necesidades de seguros, bancas e inversión.
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La desmutualizacion tuvo un impacto significativo para varias aseguradoras (Sun,
Clarica, Canada, Life y Manulife se convirtieron en empresas publicas) ahora las
empresas se concentraban en crear valor para los accionistas en vez de solo
entregarle beneficios a los asegurados.

Sun life tuvo mucho éxito en su primer año como empresa cuyas acciones
cotizaban en la bolsa. En los primeros tres trismestres del 2000 los ingresos
aumentaron el 12% a 12.7 mil millones de dólares canadienses y los ingresos
netos aumentaron de 258 millones a 592 millones de dólares canadienses.

Los beneficios flexibles , conocidos como planes contributivos definidos, ofrecían

a los empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y ermitir a la empresa
establecer un limite fijo sobre gastos en beneficios.

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Las aseguradores tenían la oportunidad de proveer algunos servicios
(servicios de administración de incapacidad, programas de asistencia a los
empleados, contratación externa de los beneficios y programas de salud y
bienestar social) a través de asociaciones a terceros.

Conforme las compañías de seguros se trasladaban a la red su distribución

de productos o servicios, se vieron compitiendo y/o asociándose con
empresas de internet como WebMD y GlobalMedic.

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 La estrategia de Sun Life
• Estrategias para mejorar la posición competitiva:
1. Se dirigieron al segmento
de las grandes cuentas
nacionales del mercado.
2. Identificaron 2 grandes
oportunidades de crecimiento
3. Adoptaron el internet como
medio para distribuir
productos
4. La venta cruzada
Crea paquetes flexibles de
beneficios a fin de limitar los gastos
del empleador y ofrecerle mas
opciones.
Beneficios flexibles y contratación
externa de los beneficios.
Creación de una plataforma y del
paquete “autoservicio”.
Se concentraba en proveerle a
otras unidades comerciales de Sun
Life el acceso al canal de
distribución de la división de grupo.
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El proceso de Planeación Estratégica

En el pasado la planeación estratégica

había sido una actividad altamente
centralizada y consistía principalmente
en la realización de un presupuesto
anual.

Dougherty establecio un grupo de

planeación estratégica un pequeño sub
grupo de su equipo directivo de alto nivel
que se reunia 1 o 2 veces al mes para
hablar cambios en el entorno
competitivo y modificar las estrategias
de la división en caso necesario.

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Dougherty y Hollman desarrollaron un proceso que se iban
dando en tres etapas:

Hollman y su personal de La organización La dirección

apoyo se reunían y desarrollara una trababa de
analizaban datos sobre la estrategia para el negocio lograr un
posición competitiva de la central y buscar identificar entendmiento y
empresa realizando un nuevas oportunidades de compromiso
FODA crecimiento. con la
estrategia.

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La Recolección de Información
La voz de los accionistas.
Esta voz consistía en las metas financieras
establecidas para apoyar los objetivos de
rendimiento sobre capital y las ganancias por
acción de la empresa.

Voz del cliente.

Consiste en la investigación de mercadeo y el
análisis de los competidores.

Voz del empleado.

Consiste en un gran esfuerzo para evaluar los
punto de vista de los empleados sobre la
estrategia y las operaciones de la empresa.
12
La Formulación de la Estrategia

Una vez reunida la información de las tres voces , la elaboración

de la estrategia procedía en dos dimensiones:

La organización desarrollo un plan para el negocio central.

Para lograrlo, la alta dirección fijo objetivos (financieros,
satisfacción del cliente y metas) para cada línea de negocio
dentro de la división.

• Elaborar propuestas de nuevas iniciativas que vayan

mas allá del negocio central.
• Cada propuesta tenia que especificar cada magnitud
de la oportunidad y los recursos requeridos para
conseguirlo. 13
 La Comunicación y la Educación

Dougherty y Hollman decidieron que para que hubiera comprensión y un

compromiso con las estrategias, compartidos por todos; le pidieron a Avon
Gidding que diseñara una guía de tarea y discusión para el auto estudio.

La primera parte incluía una descripción de seis a siete paginas del plan
estratégico. Estas resumían las metas financieras, estratégicas y de servicio al
cliente.

La segunda parte de este folleto contenia preguntas que los empleados debían
responder, qur les ayudaban a entender la estrategia de la división y cual era su
función en la implementación.
14
El Plan Estratégico 2001

• La estrategia de la división
era tema central.

• La plataforma de la
empresa era un éxito.

• Dougherty y Wallace
2001 querían seguir encontrando
formas para poder hacer
nuevos negocios.

• Se centraron en los
“proyectos de Desarrollo”
del proceso de
planificación.

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 El Retiro de Briars

Dougherty decisión
llevar a cabo un
Hollman y Wallace
retiro con su equipo Dougherty escogio
diseñaron un retiro
directivo a fin de 16 individuos que
de dos a tres días
estimular un modo dirigirían cada uno
para 16 de los altos
de pensar mas de las líneas de
ejecutivos de la
creativo y radical negocios.
dirección.
sobre la estrategia
de la empresa.

The Briars un centro de conferencia y sitio turístico ubicado fuera

de la ciudad de Toronto.

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Los Modelos de Comercio Electrónico
Minoristas Virtuales

• Vendían bienes y servicios directamente a los consumidores a través de la

red, en vez de distribuir los productos a través de los canales tradicionales.

Portales

• Agregaban contenido a los usuarios del internet y los ayudaban a navegar

en el web.

Sitios

• Estos sitios lograban juntar varias empresas para comprar bienes y

servicios.

Mercados/Intercambios electrónicos

• Facilitan a las empresas manejar la cadena de abasto usando el internet.

Estas empresas le facilitaban a productores y proveedores negociar
contratos de compras y realizar transacciones entre ellos electrónicamente. 17
 Tormenta de Ideas en Equipo

Hollman dividió a los 16

directivos en cuatro
Grupos de
Trabajo equipos, tratando se
juntar a la gente que
normalmente no trabaja
Hollman le pedía de cerca.
a los individuos
que desempeñen
Riesgo
una función
distinta a la que
están
acostumbrados. Los participantes se
sintieron incomodos al
tener que asumir estos
Incertidumbre
papeles, puesto que no
tenían la experiencia en
un área funcional
18
especifica.
 Las Presentaciones de los Equipos

Hollman le pidió a los

Cada grupo presento las ejecutivos que se
propuestas a los demás imaginaran que cada
ejecutivos que asistieron al retiro, uno tenia un millón de
y Hollman los animo a hacer dólares canadienses
preguntas duras y criticar
exhaustivamente los argumentos para invertir en las
que se presentaban. empresas presentadas
por los grupos.

Resultados
Equipo “Portal en Red” CN $ 6.0 millones
Equipo “Mercado Electrónico” CN $ 4.6 millones
Equipo “Minorista Virtual” CN $ 3.6 millones
Equipo “Subastas” CN $ 1.8 millones
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 Los Siguientes Pasos:

Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aun
tenia que tomar dos grandes decisiones:

La primera tenia que ver con los planes comerciales que los cuatro
grupos habían elaborado y presentado. Considerando varios
opciones:

a) Podia optar por platicar estas b) Pedirle a Wallace que organizara

ideas en reuniones futuras pero sin una fuerza especial de trabajo para
asignarle a nadie por ahora examinar todas las propuestas de la
investigar sobre estas propuestas. división.

d) Pedirles a los grupos que

c) Doughterty podía decirle a
investigaran mas a fondo sus
Wallace que se cocentrara en las
propuestas en los próximos meses y
propuestas con las mejores
luego presentarlos como proyectos 20
evaluaciones del retiro.
futuros para la empresa.
La segunda gran decisión tenia que ver con que hacer con el
proceso innovador para discutir y formular opciones estratégicas
discutidas en el retiro. Una vez mas sospeso varias alternativas:

b) Podía comenzar a tener

a) Podía decidir como usar este
reuniones similares de manera
proceso solo cuando fuese
regular, sin establecer vínculos
necesario analizar una amenaza u
específicos con el proceso anual
oportunidad estratégica.
de planeación estratégica.

c) Podría tratar de incrustar este

proceso creativo dentro del
ejercicio de planificación anual.

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