Manual Gestión Logistica - A0221

GESTIÓN LOGÍSTICA
Carolay Rosarella Garcia Arroyo

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental S.A.C 2012
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edición: abril 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Carolay Rosarella Garcia Arroyo

Oficina de Producción de Contenidos y Recursos
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.
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trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por
ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por
fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11
COMPETENCIA 11
UNIDADES DIDÁCTICAS 11
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I: “GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA” 13
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 13
TEMA N.° 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA 15

1.1 Hitos en la evolución de la Logística 15
1.2 Cambios en el entorno de las empresas logísticas 16
1.3 Concepto de Logística Integral 17
1.4 Subsistemas y actividades logísticaso 17
1.5 Antecedentes y causas de la logística integral 20
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 21
2.1 Logística integral y cadena de suministros 21
2.2 Gestión en la cadena de suministros 22
2.3 Influencia del JIT 23
2.4 Valor añadido y Cadena de Valor 24
2.5 Calidad Logística 25
2.6 Benchmarking 26
LECTURA SELECCIONADA N.º 1 28

“La Cadena de Suministro del mañana”
http://www.adl-logistica.org/revista/articulo/927/articulo-de-opinion-la-cadena-de-suministro-del-mana-
na-por-francisco-milian
ACTIVIDAD N.º 1 30
TEMA N.° 3: LA SUBCONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS 31
3.1 Outsourcing y contratación de actividades 31
3.2 Decisión de Subcontratar y riesgos 32
3.3 Tipos de Subcontratación Logística 32
3.4 Contrato de Servicios Logísticos 33

TEMA N.° 4: SUBSISTEMA DE APROVISIONAMIENTO 34
4.1 Aprovisionamiento 34
4.2 Influencia de aprovisionamiento en costes 36
4.3 Gestión de compras 36
4.4 Importancia y control de proveedores 38

“La gestión de compras y la organización del aprovisionamiento en la industria de automoción: un análisis descripti-
vo de los cambios más recientes”
ACTIVIDAD N.º 2 44
CONTROL DE LECTURA N.° 1 44
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 45
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 47
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 48
UNIDAD II: “ GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO” 51
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 51
TEMA N.º 1: GESTIÓN DE STOCKS

. 53
1.1. Importancia de los stocks 53
1.2. Tipos de Stock 53
1.3. Costes relacionados con los Stocks 55
1.4. Gestión de Stocks 56
1.5. Procesos de Gestión Stock 56
1.6. Sistemas de reposición 57
1.7. Clasificación ABC 58
TEMA N.º 2: DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN 59

2.1. Instalaciones 59
2.2. Decisiones estratégicas 60
2.3. La Capacidad 62

“Ceva Logistics lanza su primera Torre de Control en Italia” https://docs.google.com/viewer?url=http://
virtualplant.net/logistica/resources/uploaded/resources/torre+de+control.pdf
ACTIVIDAD N.º 1 65
TEMA N.º 3: GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE ALMACENES 66
3.1. Almacenamiento 66
3.2. F
unciones de los almacenes 66
3.3. Clasificación de los Almacenes 66
3.4. Zonas de un almacén 69
3.5. Distribución de las Zonas de un Almacén 70
TEMA N.º 4: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 71
4.1 P
roceso de Planificación 71
4.2 P
lan Maestro de Producción 72
4.3 Sistema MRP I y II 72
4.4 U
n ejemplo de lógica de cálculo MRP 75
“Sistemas de Almacenamiento logísticos modernos”

http://revistas.concytec.gob.pe/pdf/id/v12n1/a06v12n1.pdf
ACTIVIDAD N.º 2 81
TAREA ACADEMICA N.°1 81
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 82
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 83
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 84
UNIDAD III: “TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN” 87
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 87
TEMA N.º 1: EL SUBSISTEMA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA 89

1.1 Distribución 89
1.2 interfaz entre el Marketing, Logística y la Producción 90
1.3 Criterios a considerar para comparar y seleccionar medios 90
1.4 Intermediarios 91
1.5 Canales de distribución 91
1.6 Determinar Intensidad de la distribución 93
TEMA N.º 2: TRANSPORTE Y COMERCIO INTERNACIONAL 95
2.1. Definición de transporte 95
2.2. Tipo y programación de los transportes 95
2.3. Criterios para la elección de un tipo de transporte 101
2.4. La planificación de la gestión del transporte 101
2.5. Transporte Internacional e INCOTERMS 103

“Como gestionar el transporte al importar de China”
http://ferias-internacionales.com/blog/como-gestionar-el-transporte-al-importar-de-china/
ACTIVIDAD N.º 1 108
TEMA N.° 3: MANIPULACIÓN DE CARGAS: MAQUINARIAS, ENVASE Y EMBALAJE: 109

3.1 Definición de carga 109
3.2 Definición Envases 110

3.3 Definición de Embalaje 111
3.4 Pallets 111

3.5 Contenedores 112
3.6 Definición de Empaque 112

3.7 Marcado 112
TEMA N.º 4: COSTOS LOGÍSTICOS: 115

4.1 Definición de Costos Logísticos 115
4.2 Categorías 115
4.3 Factores que inciden en los Costos Logísticos 117
4.4 KPI’s (Key Performance Indicators) 119

“Unitarización de Cargas”
http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1568&edi=82&xit=unitarizacion-de-cargas-opti-
mizacion-del-contenedor
CONTROL DE LECTURA N.° 2 125
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 126
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 128
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 129
UNIDAD IV: “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA” 131

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 131
TEMA N.º 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA LOGÍSTICA 133

1.1 Definición de Sistemas de Información de la Logística 133
1.2 Aplicación de las TICS 134
TEMA N.º 2: IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS 137

2.1 Calidad 137
2.2 Mejora Continua 141
2.3 La calidad de servicio logístico 142
2.4 Valor logístico 142
2.5 Satisfacción y lealtad entre las empresas 143

“Logística y Comercio Electrónico”
https://docs.google.com/viewer?url=http://virtualplant.net/logistica/resources/uploaded/resources/
logistica++e+internet.pdf
TEMA N.° 3: LOGÍSTICA INVERSA Y GESTIÓN AMBIENTAL 148

3.1 Definición de logística inversa 148
3.2 Medio Ambiente y Logística Inversa 149
3.3 Alternativas posibles de Recuperación de Productos 149
3.4 Ventajas y Desventajas de la Logistico Inversa 151
3.5 Implicancias Productivas y Económicas 151
3.6 Construya, gestione y controle su logística inversa 152
TEMA N.° 4: PREVISIÓN DE RIESGOS LABORALES EN EL SECTOR LOGÍSTICO 154

4.1 Definición de Prevención 154
4.2 Normas de Seguridad Industrial 154
4.3 Programa de la salud Ocupacional (COPASO) 155
4.4 Subprograma de Medicina Preventiva y del trabajo 156
4.5 Subprograma de Higiene Industrial 157
4.6 Subprograma de Seguridad Industrial 158
4.7 Subprograma de Saneamiento Básico y Protección Ambiental 158

“Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos” (pg. 7-10).
http://www.uts.edu.co/portal/files/PROGRAMA%20SALUD%20OCUPACIONAL%202013(1).pdf

TAREA ACADÉMICA N.° 2 162
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 163
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 164
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 165
ANEXO: CLAVE DE LAS AUTOEVALUACIONES 168

INTRODUCCIÓN
E
l Curso de Gestión Logística, es una asignatura de espe- nales, con las firmas de los tratados de libre comercio, abre las
cialidad, para que los alumnos comprendan los aspectos puertas a la obtención de distintos productos o servicios de otros
fundamentales de una buena gestión logística. países, obligando a nuestras empresas produzcan productos de
alta calidad y precios competitivos que compitan con el produc-
Este libro contiene los capítulos principales de la logística Inte-
to externo. Por lo cual la logística no está exenta a esta
gral, el cual incluye la gestión de la cadena de suministros; sub-
modernización de las empresas y su nuevo concepto de ver la
sistemas de aprovisionamientos; gestión de los stocks; decisiones
logística de una manera integral a la empresa y no de las maneras
de la localización; gestión y organización de almacenes; gestión
tradicionales que se han venido llevando a cabo.
de la producción; el sistema de la distribución física; transporte
y comercio internacional; manipulación de cargas; maquinarias Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetiza
y envases; sistemas de información; importancia de la calidad en los diversos conceptos y herramientas que se utiliza en una ges-
los servicios logísticos; logística inversa y gestión ambiental; pre- tión logística y obliga al alumno a buscar mayor información del
vención de riesgos laborales en el sector logístico. texto compuesto
Desde la empresa llevar a cabo una buena logística, contribuye Agradezco a mis colegas y colaboradores que me viene apoyando
a que la empresa mejore su competitividad en el mercado. La en el desarrollo de herramientas para que la gestión logística se
tendencias actuales de una apertura de los mercados internacio- cada vez más actualizada
10
GESTIÓN LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación
MANUAL AUTOFORMATIVO 11
Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA
Conoce los aspectos estratégicos claves de la cadena logística: proveedor – empresa

– cliente.
Desarrollo Actividades Autoevaluación
de contenidos
Conoce y utiliza diversas herramientas y técnicas de logística para optimizar recursos
y procesos empresariales.
Conoce indicadores claves para la gestión logística.
Adquiere
Lecturas el conocimiento
Glosario para equilibrar la demanda y el suministro a lo largo de
Bibliografía
la cadena logística mejorando el nivel de servicio al cliente y reduciendo los costos
seleccionadas
operacionales.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD N.º 1 UNIDAD N.º 2 UNIDAD N.º 3 UNIDAD N.º 4
Gestión De Stocks, Sistemas De In-

Generalidades De Transporte Y Distri-
Localización Y Al- formación Y Lo-
La Logística bución
macenamiento gística Inversa
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD N.º 1 UNIDAD N.º 2 UNIDAD N.º 3 UNIDAD N.º 4
1.a y 2.a semana 3.a y 4.a semana 5.a y 6.a semana 7.a y 8.a semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
12
GESTIÓN LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD I: “GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA”
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
Desarrollo Actividades Autoevaluación SELECCIONADAS
de contenidos
Lecturas Glosario
AUTOEVALUACIÓN
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

TEMA N.° 1: INTRODUC- 1. D
efine e identifica los 1. E
l estudiante inte-
CIÓN AActividades
LA LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos
Autoevaluación
conceptos de la logísti- rioriza y recono-
1.1 H
itos en la evolución de la ca integral. ce los conceptos,
Logística, 2. R
econoce las activida- estrategias y he-
des críticas de la logís- rramientas apli-
1.2 Cambios en Bibliografía
el entorno de
Lecturas
seleccionadas
Glosario
tica. cadas en la ges-
las empresas logísticas,
tión logística.
1.3 C
oncepto de Logística In- 3. I dentifica los modelos
tegral, de gestión de cadena
logística.
1.4 S
ubsistemas
Recordatorio
Anotaciones y actividades
logísticas, 4. D
escribe los principales
procesos donde inter-
1.5 A
ntecedentes y causas de
viene la cadena logísti-
la logística integral.
ca.
5. I dentifica los objetivos
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE y enfoques del subsis-
LA CADENA DE SUMINIS- tema de aprovisiona-
TROS miento.
2.1 L
ogística integral y cadena 6. I dentifica estrategias y
de suministros, tipos de subcontrata-
2.2 G
estión en la cadena de ción.
suministros,
2.3 Influencia del JIT, ACTIVIDAD N.° 1
2.4 V
alor añadido y Cadena
de Valor,
2.5 Calidad Logística,
2.6 Benchmarking. ACTIVIDAD N.° 2
LECTURA SELECCIONADA
N.º 1
“La Cadena de Suministro del CONTROL DE LECTU-
mañana” RA N.°1
http://www.adl-logistica.org/
revista
/articulo/927/articulo-de-opi-
nion
-la-cadena-de-suminis-
tro-del-manana-por-francis-
co-milian
ollo
nidos 14
as Glosario Bibliografía
nadas

TEMA N.° 3: LA SUBCON-
torio Anotaciones TRATACIÓN DE LOS SERVI-
CIOS LOGÍSTICOS.
3.1 O
utsourcing y contrata-
ción de actividades,
3.2 D
ecisión de Subcontratar
y riesgos,
3.3 T
ipos de Subcontratación
Logística,
3.4 C
ontrato de Servicios Lo-
gísticos.
TEMA N.° 4: SUBSISTEMA

DE APROVISIONAMIENTO:
4.1 Aprovisionamiento,
4.2 I nfluencia de aprovisiona-
miento en costes,
4.3 Gestión de compras,
4.4 Importancia y control de
proveedores.
N.° 2
“La gestión de compras y la
organización del aprovisio-
namiento en la industria de
automoción: un análisis des-
criptivo de los cambios más
recientes”
http://www.unizar.es/eueez/
cahe/gonzalezbenito1.pdf
AUTOEVALUACIÓN DE LA
UNIDAD I
GESTIÓN LOGÍSTICA
UNIDAD I: GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICADesarrollo
de contenidos

seleccionadas
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
INTRODUCCIÓN: Recordatorio Anotaciones
Iniciamos esta unidad tomando en cuenta las definiciones de los autores Freeman Ed-
ward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002); la logística, como concepto empresarial ha
evolucionado mucho en el tiempo y ha pasado, de ser una actividad necesaria para los
ejércitos en la Segunda Guerra Mundial, a representar toda una ventaja competitiva y
fundamental en las empresas modernas.
Del concepto de logística se evoluciona al de logística integral como una actividad que
relaciona procesos fundamentales de la empresa hasta llegar al servicio al cliente final.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para comprender el concepto de logística integral
y su influencia en las actividades de la empresa, con el propósito de poder evaluar las
ventajas que supondría un sistema logístico integral respecto de uno tradicional.
1.1 HITOS EN LA EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA

En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio jus-
to, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de
actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación pre-
sentamos un pequeño resumen de las características más relevantes desde sus ini-
cios hasta la actualidad.
Cuadro Nº 01
“Evolución de la Logística”
Época Características Relevantes.

1956 – 65 • esarrollo del análisis de costo total de las
D
operaciones logísticas.
Una Década de • nfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones
E
Conceptualización de la del sistema logístico.
Logística.
• ayor preocupación por el servicio al consumidor
M
al mínimo costo logístico.
• Atención a canales de distribución.
1966 - 70 • esarrollo fragmentado; Administración. de
D
Materiales / Distribución Física.
Prueba del Concepto • os sistemas de medición del desempeño
L
de Logística. fomentaban la optimización local, evitando la
integración.
1971 - 79 • risis energética impulsó el movimiento hacia la
C
mejora del transporte y almacenamiento.
Un Período con • reocupación ambiental/ecológica impacta las
P
Cambio de Prioridades. operaciones logísticas.
• Altos costos de capital y recesión.
• uerte orientación hacia la administración de
F
materiales por la incertidumbre en la obtención de
los insumos.
• a computación impulsó el desarrollo de modelos
L
logísticos.
ollo
nidos 16
Actividades Autoevaluación UNIDAD I: GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA
nadas
Época Características Relevantes.

1980´s • iberación del transporte fomentó el incremento
L
torio Anotaciones de la productividad a través de una mejor
Impacto Tecnológico. coordinación de la distribución, manufactura y
abastecimientos.
• a tecnología de la microcomputación fomentó la
L
descentralización e intercambio de información,
acercando los clientes a la empresa.
• evolución de la tecnología de la comunicación
R
y código de barras, impulsa la coordinación e
integración de los elementos del sistema logístico.
1990´s • Ciclos de productos cada vez más cortos.
• I ncremento en la Segmentación del mercado y
Hacia el Futuro: variedad de opciones.
Fuerzas Integradoras de • ayores expectativas en el nivel de servicio al
M
la Logística. cliente.
• vances en tecnología de proceso, producto e
A
informativa.
• Globalización de los mercados.
• Procesos de manufactura y administración.
• l balance de poder está cambiando del productor
E
al distribuidor.
• I ncremento en competitividad en todas las
dimensiones y de presión sobre los márgenes de
utilidad.
FUENTE: http://www.monografias.com/traba jos24/logistica/logistica.shtml
1.2 CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS LOGÍSTICAS:

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado
por tres áreas operacionales según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard
(2002)1; y estas son: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT),
y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una em-
presa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una
empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta,
etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los softwares existentes
en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permi-
ten que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre sí, por ejemplo
una compañía que reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es
redireccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y luego si es así es
empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una
red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como
se hacía antes que no existían estos programas.
a) Evolución del Cliente:

En cuanto al cliente, la evolución ha sido aún más drástica. Ya no
ocurre como antaño cuando se ponía en el mercado un producto y el
cliente lo consumía; ahora el cliente manda.
1 F
reeman. E., Pierce, J., Dodd, R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los
Negocios. México: Oxford University Press.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Cuadro Nº 2
“Exigencias del Cliente” Recordatorio Anotaciones
Entorno Tradicional Entorno Competitivo

• Mayor atención a:
• Personalización de los Productos.
• Calidad.
Productos generales • Precios.
sin dar excesiva
• Rapidez de respuesta.
importancia a los aspectos
relacionados con el • Variedad.
servicio. • Aspectos relacionados con el servicio.
• Nivel de prestaciones.
• liminación del producto, sin que cause problemas
E
de tipo ecológico.
FUENTE: Freeman. E., Pierce, J., Dodd, R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los
Negocios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54
1.3 CONCEPTO DE LOGÍSTICA INTEGRAL:

El término logística ha pasado por muchos significados, desde su referencia inicial
como mera distribución física, hasta lo que actualmente es la logística integral.
Durante mucho tiempo la logística integral era entendida como la función que
optimizaba los recursos y el flujo de materiales desde el origen hasta el usuario final
y su correspondiente información, al menor costo, de tal manera que satisfaga las
necesidades del cliente en cuanto a cantidad, tiempo y lugar, de acuerdo con los
objetivos de servicio establecido en la política general de la compañía. Definición
dada por: Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1.
Cuadro n°3
DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRAL

• a logística integral es la parte del proceso de gestión de la cadena de
L
suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma
eficiente y efectiva los siguientes elementos:
• Almacenaje.
• Flujo directo e inverso de los bienes y servicios.
• Información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el
punto de consumo, con la finalidad de cumplir las exigencias del
cliente.
Fuente: Council of Logistics Management.
a) Logística Inversa:
La definición de logística integral incorpora el concepto de logística inversa,
que se ocupa de la gestión de los flujos de materiales e información que trans-
curren en sentido contrario al habitual.
La logística inversa es el proceso de planificar, ejecutar y controlar de forma

eficiente el flujo de productos terminados, envases, materiales de embalaje,
servicios e información relacionada desde el punto de consumo hasta el de
origen con el propósito de maximizar el valor del flujo recuperado1.
1.4 SUBSISTEMAS Y ACTIVIDADES LOGÍSTICAS:

Si se observa el sistema logístico desde la óptica de las empresas tradicionales de
ollo
nidos 18
nadas
producción, se tienen los siguientes subsistemas logísticos clásicos: Aprovisiona-
miento, Producción, Almacenaje y Distribución; según se recoge en la siguiente
tabla.
torio Anotaciones
CUADRO Nº 4
“SUBSISTEMAS DEL SISTEMA LOGÍSTICO”

Se ocupa de la gestión del proceso de adquisición y acopio
de bienes y servicios externos, desde los proveedores hasta los
procesos de fabricación, montaje o distribución.
Aprovisionamiento
Actividades
• Gestión de las Compras.
• Gestión de los Stocks.
Encargado de planificar y controlar las transformaciones

necesarias a los materiales para convertirlos en productos
terminados.
Producción Actividades
• Gestión de las Compras.
• Gestión de los Stocks.
Comprende el almacenamiento de los productos para su

puesta a disposición de la disposición física.
Actividades
• Recepción.
Almacenaje
• Tratamiento y preparación de pedidos.
• Gestión de stocks de producto acabado.
• Diseño de rutas.
• Tratamiento de la información comercial.
Se encarga del movimiento de los productos terminados

desde el final de los procesos de fabricación hasta los clientes.
Actividades
Distribución • estión de las Stocks de productos
G
terminados.
• Almacenaje de productos terminados.
• Transporte.
Fuente. Freeman. E., Pierce, J., Dodd, R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los Negocios.
México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54
a) Flujo de materiales y de información:

La actividad logística genera flujos dentro de la empresa en dos sentidos, el de
materiales o aguas abajo, y el de información o aguas arriba, que va contraco-
rriente.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Figura Nº 1
“Flujo de Materiales y de Información en la Cadena Logística”
Fuente: http://blog.conducetuempresa.com/2012/02/logistica-dentro-de-la-empresas.html#.U3I7VU3ji1s
Cuadro N°5
“Definiciones del Flujo de Materiales y de Información”
Flujo de Materiales o de Se efectúa desde la materia prima hasta el

Productos consumidor final del producto terminado o servicio.
Flujo de Información Transcurre en dirección contraria al de materiales, va

desde el cliente hacia el origen de los suministros.
Negocios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54:
b) Principales actividades logísticas:

Todas las actividades que se pueden encuadrar dentro del llamado proceso lo-
gístico siguen un correcto orden desde el suministro hasta el cliente final, si-
guiendo el diagrama de flujos de materiales e información.
ollo
nidos 20
nadas
Cuadro N°6
“Actividades Logísticas”
torio Anotaciones
Flujo de • Previsiones. Flujo de
Información • Recepción de pedidos. Materiales
• Planificación de operaciones.
• Tratamiento de rechazo de clientes.
• Gestión de pedidos.
• Circuitos de distribución a clientes.
• Cálculo de necesidades.
• xpedición de productos de los depósitos
E
al consumidor.
• Gestión de stocks de productos acabados.
• anutención y almacenaje en los depósitos
M
de distribución.
• ransportes de productos entre niveles de
T
depósitos (regional o local).
• Transporte de fábrica a los depósitos.
• Acondicionamiento y embalaje.
• lanificación y programación de
P
fabricación.
• Almacenaje de fábrica.
• Control del material de producción.
• Control de obra en curso.
• uministro a línea y transporte
S
intercentros.
• Almacenes de materias primas.
• Recepción.
• Transporte de materias primas.
• Gestión de stocks de las materias primas.
• Aprovisionamientos.
1.5 ANTECEDENTES Y CAUSAS DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL:

Según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002) 1. Uno de los prime-
ros antecedentes de la logística aplicada a la empresa surgió en Estados Unidos en
1942 con la construcción de los buques cargueros de clase cuya Liberty de la Arma-
da norteamericana. Eran un arma fundamental en aquella época cuya construcción
requería de una planificación nunca antes conocida.
El tiempo empleado en construir cada buque ralentizaba todo el proceso de dise-
ño, fabricación y puesta en funcionamiento del armamento para el ejército aliado.
A efectos de disminuir este tiempo, se descubrió que lo ideal era dejar bajo una res-
ponsabilidad única el aprovisionamiento y la planificación de actividades a realizar
en la construcción del buque.
Con este experimento se consiguió la sincronización del flujo de aprovisionamien-
to y producción, evidenciándose las ventajas de la coordinación o integración de
actividades.
Finalizada la Segunda Guerra Mundial, los militares se integraron en las empresas y
trataron de traspasar las mismas experiencias al entorno empresarial.
Al aplicar la filosofía operativa de los cargueros Liberty surgieron los siguientes
movimientos o tendencias logísticas en las empresas privadas.
Dirección de Materiales (materials management), especialización funcional.
Logística de Distribución, aún aplicada hoy día.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
INTRODUCCIÓN:
Hoy en día cobra mucha importancia en el ámbito logístico el concepto de la cadena
de suministros.
En la gestión e integración de todas las empresas pertenecientes a la cadena, reside el
nuevo reto para aquellas organizaciones que desean aumentar la rentabilidad y adaptar-
se a los nuevos tiempos, donde el trabajo en equipo se hace fundamental para alcanzar
la satisfacción del cliente.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar las actividades y áreas relevantes
de la cadena, y de esta forma poder gestionar eficientemente la cadena de suministros.
2.1 LOGÍSTICA INTEGRAL Y CADENA DE SUMINISTROS:

La grande preocupación en el ámbito logístico, por la satisfacción de las necesida-
des del cliente lleva a una serie de nuevas terminologías e ideas de actuación.
La empresa debe ser entendida como parte de un sistema integrado orientado a la
consecución de un objetivo global: la Satisfacción del cliente, según Freeman Edward,
Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)2.
La cadena de suministros engloba un conjunto de funciones coordinadas que va
más allá de los límites que imponen los intereses particulares de cada empresa y
participan de ese objetivo último de satisfacer las necesidades del cliente.
CADENA DE SUMINISTROS
Unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución,
manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y de sus
componentes. Su participación hace posible que el producto llegue al cliente,
implicando desde los proveedores hasta los detallistas.
Según ciertos autores (Christofer, 1994), la cadena de suministros es una red de
organizaciones, implicadas en un proceso común de actividades que producen
valor, en forma de productos y servicios al consumidor último1.
PROPIEDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• e inicia en los proveedores, continúa a lo largo de las diferentes empresas
S
que intervienen (proveedores, transformadores y distribuidores) y finaliza en
el cliente final.
• Tiene que ver con dos flujos a través de la organización:
- Materiales.
- Información.
• ngloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología

E
y la infraestructura que permite la transformación de materia prima
en productos y servicios intermedios y terminados, que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor final.
• Incluye áreas funcionales de diferentes empresas.
2 F
uente: Michael Porter, profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global re-
conocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones,
y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio
ambiente y de salud.
ollo
nidos 22
nadas
2.2 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS:
La gestión de la cadena de suministros o SCM (Supply chain management) es la
concepción logística actual. Para Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard
torio Anotaciones (2002)1, se puede definir como aquella estrategia a través de la cual se gestionan
todas las actividades y empresas que forman parte del proceso logístico de una
organización.
El éxito de una empresa que reduce costes y satisface las necesidades de sus clientes
depende de una cadena de suministros bien gestionada, integrada y flexible que es
controlada en tiempo real y en la que la información fluye eficientemente.
La gestión de la cadena de suministros incorpora, además de las actividades logís-
ticas, otro tipo de actividades que no están directamente vinculadas a la logística,
es decir aquellas actividades de soporte o apoyo que se requieren para el óptimo
funcionamiento de la organización.
En opinión del profesor Michael Porter2, de la Harvard Business School, toda una
autoridad mundial en estrategia empresarial, estas otras actividades son las siguien-
tes.
Cuadro N° 7
“ACTIVIDADES DE APOYO”
• Gestión de recursos humanos.
• Tecnología e infraestructura.
• Administración.
• Mantenimiento.
Figura N° 2: “Gestión de la Cadena de Suministros”
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
a) El Cambio de Visión:
Al hablar de la gestión de la cadena de suministros se renuncia a la visión in-
dividual, a gestionar las empresas una a una, y a planteamientos de objetivos
individuales. Recordatorio Anotaciones
Reducir tiempos significa acortar la duración de las actividades de la

cadena de suministros.
La consecución de un ritmo eficiente, y al mismo tiempo rápido, requiere la adop-

ción de las capacidades de:
Flexibilidad.
Agilidad.
Dinamismo.
No se pude olvidar el control, entendido como la capacidad para medir los efectos
de las decisiones y de los cambios llevados a cabo, para verificar la optimización de
los resultados económicos.
2.3 INFLUENCIA DEL JUST IN TIME (JIT):

El Just In Time es una filosofía de dirección basada en las siguientes ideas:
• Siempre que sea posible, no debería producirse ninguna actividad en un siste-
ma hasta que exista una demanda que la justifique.
• El objetivo es lograr nivel cero de stocks.
• Hay que minimizar el despilfarro.
Según esto, no deberían fabricarse productos ni pedirse componentes hasta que se

tenga necesidad de ellos, corriente abajo del canal o cadena.
El JIT se basa en el concepto de tirón de la demanda frente al tradicional empujón
de la demanda, por eso se le denomina sistema de arrastre.
Un sistema JIT lucha contra las diferentes formas de despilfarro, entendiendo por
despilfarro o desperdicio a todo lo que no sea absolutamente necesario para añadir
valor al producto.
a) Enfoques tradicional y JIT:

La filosofía JIT produce cambios significativos en la cultura de las compañías y
tiene la consiguiente influencia en la cadena de suministros:
ollo
nidos 24
nadas
Cuadro N° 8: “Enfoques Tradicional y JIT”
PROBLEMA ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE JIT

torio Anotaciones
• Menos coste con calidad • Calidad consistente.

Calidad y Coste aceptable.
• Cero defectos.
Grandes existencias debido a: • Bajas existencias con
flujo de entregas
• Descuentos por compras continuo, alta
en cantidad. fiabilidad.
Existencias
• Economía de fabricación a
gran escala.
• Protección de stocks de
seguridad.
• Largos plazos de espera. • lazos de espera
P
• Flexibilidad mínima. cortos.
Flexibilidad • rientación al
O
servicio al cliente.
• Mucha flexibilidad.
• ínimo coste de transporte,
M • iveles de servicio de
N
con niveles de servicio transporte totalmente
Transporte
aceptables. fiables a un precio
justo.
• Duras negociaciones entre • Trabajo en
Vendedor/
ambos en búsqueda de asociación parta
transportista
acuerdos. alcanzar acuerdos.
Número de • Muchos. • Pocos.

proveedores/ • Se evita una única fuente. • elación abierta a
R
transportistas. largo plazo.
• Comunicaciones mínimas. • omunicaciones
C
• Muchos secretos. abiertas.
Comunicaciones • ontrol estrecho de
C • ompartir
C
vendedor/ comunicación. información.
transportista • esolución conjunta
R
de problemas.
• Múltiples relaciones.
• La empresa está orientada a • a empresa está
L
General los costes. orientada al servicio al
cliente.
Negocios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54GFDSN
2.4 VALOR AÑADIDO Y CADENA DE VALOR:

Porter introdujo el concepto de cadena de valor. Ésta descompone una empresa
en sus actividades relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los
costes.
VALOR AÑADIDO
Aquella actividad o atroibuto de un producto que es percibido por el cliente como
algo útil y por lo que está dispuesto a pagar cierta cantidad de dinero.
De esta forma, todo aquello que tenga un coste y no pueda ser imputado al precio
debe saer eliminado porque no añade ningún valor.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es el conjunto de actividades o atributos diferenciados cuyo
coste asume el cliente y que da lugar a una ventana competitiva. Recordatorio Anotaciones
Se debe reducir el conjunto de actividades que no generen valor al producto o

servicio.
Figura N° 3
“Cadena de Valor”
Negocios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54GFDSN
2.5 CALIDAD LOGÍSTICA:

En la actualidad no basta con no equivocarse, la calidad se ha convertido en una
ventaja competitiva decisiva para logra el éxito.
De la tradicional visión de la calidad como la ausencia de errores, se ha pasado a
otro concepto que engloba el servicio y la adecuación a los gustos y preferencias del
cliente. (Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002).
Es necesario suministrar el producto al cliente en el lugar, tiempo y cantidad re-
querida, y aquí es donde la calidad de la función logística representa una ventaja.
Cuadro N° 9
“DIMENSIONES DE LA CALIDAD LOGÍSTICA”

Prestación de Servicios Según el servicio ofertado por la empresa, se
establecen unos compromisos con el cliente que es
necesario determinar en cada caso.
Servicios Los servicios complementarios añaden un valor al
Complementarios producto que repercute en una mayor valoración del
mismo por parte del cliente.
Fiabilidad Es un factor clave en la calidad logística, que consiste
en cumplir lo pactado.
En los compromisos de entrega a cliente significa
principalmente cumplir con los plazos.
Normativa Normas de obligado cumplimiento por la empresa.

Especialmente indicada para los casos de transporte
de mercancías peligrosas y perecederas.
Eficacia y rapidez Ofrecer un servicio de calidad implica reducir al
máximo las incidencias.
La rápida y eficaz resolución de problemas es
fundamental.
La implantación de procesos ayuda a aumentar la
eficacia.
Calidad Percibida No sólo es necesario ofrecer calidad al cliente, sino
que también lo es el comunicárselo adecuadamente,
para que pueda ser valorada.
Fuente: Freeman. E., Pierce, J., Dodd, R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los
ollo
nidos 26
nadas
2.6 BENCHMARKING:
El Benchmarking según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1,
se define como aquel proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y
torio Anotaciones métodos, con respecto a los de las organizaciones competitivas más eficientes o a las
empresas reconocidas como líderes.
Es por tanto un compromiso continuado de obtener información útil que ayude a
una organización a mejorar sus procesos; requiere constantes puestas al día e impli-
ca la búsqueda y recogida de información, el análisis de procesos, las visitas a otras
organizaciones y la adaptación de las prácticas a la empresa.
Debe enfocarse a aquellos procesos considerados clave por la organización para
mantener su competitividad. Además, es necesario analizar cuidadosamente los
propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Se hace necesario no solo competir, sino hacerlo con éxito. Las empresas de refe-
rencia se habrán de buscar no sólo en el mismo sector, sino en cualquiera que sea
válido.
Es preciso investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de los competido-
res de la empresa, así como las de otros que, sin ser competidores, destacan en ám-
bitos de esta función, con la idea de mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir
una posición de liderazgo frente al resto.
INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING

• Compromiso activo por parte de la dirección.
• Objetivos definidos y expresados claramente.
• oluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de
V
benchmarking.
• arse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario
D
anticiparse.
• oluntad para compartir las informaciones con los socios de
V
benchmarking.
a) Tipos de benchmarking:
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función del proceso que
se estudia:
Cuadro N° 10
“Tipos de Benchmarking”
• ompara procesos dentro de diferentes áreas de la misma

C
organización, para posteriormente aplicar esta metodología al
Interno resto de la empresa.
• s el más sencillo de realizar, ya que la información es fácil de
E
conseguir.
• e comparan procesos de entidades competidoras en un

S
mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas
organizaciones.
• veces no es posible la colaboración, ya que la mayoría de
A
las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
Competitivo considerado como excelente en el proceso que se pretende
mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los
datos de interés puede ser una tarea difícil, si no es imposible.
• ste problema puede ser solventado en ocasiones mediante una
E
tercera empresa que actúe de intermediaria.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
• er realiza entre organizaciones del mismo sector que no son

S
competidoras entre sí, bien porque el mercado en el que actúan
sea geográficamente distinto, o bien porque se trate de un sector
Funcional industrial diferente. En este último caso el proceso deberá serRecordatorio Anotaciones
adaptado a la particularidad de la empresa.

• La información será fácil de conseguir.
ollo
nidos 28
Actividades Autoevaluación UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
GENERALIDADES
Inicio
DE LA LOGÍSTICA

as Glosario Bibliografía de contenidos
nadas
LECTURA SELECCIONADA N.° 1

seleccionadas
torio Anotaciones
“La Cadena de Suministro del mañana”
Francisco
Recordatorio Milián.
Anotaciones
Director Sectores Healthcare y Tecnología
DHL SUPPLY CHAIN ESPAÑA
Socio Colectivo de ADL

Recientemente se han publicado dos estudios que versan sobre las tendencias en la
Cadena de Suministro para el futuro (2016-2020).
En uno de ellos participan Cap Gemini y un grupo de las principales compañías

globales (empresas de producción de bienes de consumo, retailers y DHL repre-
sentando a los operadores logísticos) y se centra en la transformación de la cadena
de valor para 2016.
El segundo estudio fue encargado por Deustche Post DHL y es un estudio siguien-
do el método Delphi (encuestas a 900 clientes y estudio de 81 tesis doctorales), el
cual hace una mirada al futuro (2020) identificando las nuevas necesidades y posi-
bilidades, y el nuevo modelo de industria, basados en la tipología de consumidores
que tendremos en 10 años y sus nuevos comportamientos.
El presente artículo analiza el impacto que esas tendencias tendrán en la cadena

de suministro.
¿Cómo será la nueva cadena de valor?

La nueva cadena de valor buscará la reducción significativa del Lead Time en toda
la cadena, a la vez que mejorar la sincronización entre demanda y producción,
compartir información estandarizada y flexible en tiempo real y por supuesto dar
respuesta a la emergente compra en casa y distribución de barrio, todo ello aplican-
do las nuevas medidas regulatorias para proteger el medio ambiente.
Hay una serie de factores que provocan este cambio, el principal de ellos es el com-
portamiento del cliente, tendremos clientes más interactivos y nuevos canales como
Internet los cuales implican entregas en casa y distribución de barrio. En paralelo
habrá un cambio en el flujo del producto ya que se requerirá un nuevo diseño para
acceder a áreas urbanas, evitar las congestiones de tráfico, contaminación, etc...
Todo ello soportado por el flujo de Información ya que las cadenas de suministro
van a ser más complejas y la información compartida y la colaboración van a ser
claves para dar respuesta a la nueva demanda.
Además hay aspectos externos que afectan poderosamente:
•- Económicos: Nuevos mercados y nuevo equilibrio económico.

•- Ecológicos: Sostenibilidad y escasez de recursos naturales.
•- Demográficos: Envejecimiento de la población y crecimiento urbano.
•- Regulatorios: Nuevas leyes.
•- Tecnológicos: Avances tecnológicos.
Ante este entorno es absolutamente necesario plantear un nuevo escenario en la

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
cadena de suministro, mucho más colaborativo entre los diferentes actores de la
misma.
También veremos una nueva tendencia en los indicadores de gestión (KPIs) que
utilizamos y se medirán cuestiones como el consumo de energía, el nivel de emisio-
nes de CO2, la congestión de tráfico y el cumplimiento de las normas de seguridad

e higiene en el trabajo.
¿Cómo será el nuevo modelo?

El nuevo modelo integra las oportunidades de mejora y los conceptos de colabo-
ración.
• El Intercambio de información será el motor de la “cadena de suministro cola-

borativa”: información estandarizada, información sobre demanda, materiales en
tránsito y almacenados, cantidades, status, etc...
• Los almacenes compartidos serán la clave para conseguir mejoras integradas y sos-
tenibles. Esto implicará colaboración entre fabricantes y distribuidores, picking
compartido por tienda/punto de destino. Reubicación de almacenes para acortar
la cadena, aumentar la flexibilidad y ajustar el inventario a la demanda.
• La distribución urbana colaborativa limitará la cantidad de camiones dentro de
la ciudad agrupando los flujos que entran en la ciudad. El elemento clave son los
LDCs (Local Distribution Centres) actuando de cross-docks urbanos. El concepto
implica la consolidación de los distintos flujos de entrega a domicilio con los pun-
tos de recogida y entrega.
• Para la distribución no urbana el principal objetivo es la optimización del trans-
porte lo cual potenciará el uso de centros de consolidaciones regionales, similares
a los LDCs pero de mayor tamaño y con stock, agrupando flujos de larga distancia
y flujos locales. Los modelos de entrega a domicilio y paquetería se integran con
los modelos de reaprovisionamiento a tiendas.
El factor clave para el éxito del nuevo modelo será el ser capaz de integrar servicios
similares que optimicen la cadena de suministro.
Los consumidores cada vez exigen servicios más personalizados y acordes a sus ne-
cesidades por lo que esas integraciones de cadenas no pueden limitar las necesida-
des de los clientes.
Se deberá incluir los nuevos requisitos tecnológicos, actualización vía email o SMS,
servicios Web 2.0, la influencia de las redes sociales en el comportamiento de los
consumidores, etc...
Será fundamental la integración técnica de servicios, frío (2-8, 15-25 ºC), congela-
dos, ADR, sin incumplir normativas, productos paletizados estándar con productos
paletizados no estándar, etc...
Y los operadores deberán prestar servicios especializados de transporte (principal-

mente en carga parcial y en distribución local) con entregas cada vez más pequeñas
e incluso varias veces al día, las cuales cumplan las necesidades del cliente final.
¿Y este modelo, no se aplica ya en algún sector?

El modelo descrito es aplicable principalmente al gran consumo y tiene grandes
similitudes a la solución que hace décadas puso en marcha la industria de auto-
moción cuando creó los parques de proveedores, situando en estos puntos su LDC
particular y optimizando las rutas de reparto a los diferentes puntos de distribución
en la fábrica.
En la actualidad hay otros sectores que están siguiendo un modelo muy similar al
presentado en este artículo, por ejemplo en el sector Healthcare (Salud), algunas
comunidades autónomas están planteando soluciones con plataformas de consoli-
ollo
nidos 30
nadas
dación externas cercanas a las grandes ciudades, que reciben los materiales de la
mayoría de sus proveedores.
Los materiales se preparan en carros para los diferentes puntos de consumo en
torio Anotaciones cada una de las plantas de los hospitales, a su vez también se preparan en estas pla-
taformas externas los pedidos para los centros de salud, atención primaria, centros
de la tercera edad y de salud mental. En el caso de los hospitales se hacen incluso
varias entregas al día a algunos puntos.
De esta forma se reduce a la mínima expresión el espacio de almacenaje en los

diferentes puntos de destino, usando dicho espacio para ampliar los servicios a los
pacientes.
De igual modo se optimizan los costes de transporte y se reducen las emisiones de

CO2 y la congestión pues todas las entregas a hospitales las hace un solo vehículo.
En definitiva los nuevos retos del mercado van a generar la necesidad de re-inventar
la cadena de suministro para hacer frente a dichos retos, algunos de los cuales los
provocará el comportamiento de los consumidores y otros vendrán dirigidos por la
nueva legislación para reducir tanto las emisiones de CO2 como la congestión de
tráfico. Todos nos hemos de preparar en nuestras compañías para hacer frente a
esta nueva realidad que llegará más pronto de lo esperado.
¿Alguien piensa que la gestión de la cadena de suministro es algo estático y aburrido?
“El cambio es ley de vida. Y quienes sólo miran al pasado o al presente seguramente
se pierden el futuro.” John F. Ken-
nedy
ACTIVIDAD N.°1
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 3: LA SUBCONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS
Los procesos logísticos están experimentando cambios radicales en los últimos tiempos,
de forma que la externalización de los servicios en el ámbito de la logística cobra una
gran importancia estratégica para aquellas empresas que buscan competitividad y ma-
yor rentabilidad.
Llevar a cabo una buena elección del operador logístico no es tarea fácil. Un operador
bien integrado tiene una enorme influencia en el funcionamiento general de la cadena
de suminsitros.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para analizar correctamente las necesidades de
subcontratación de la empresa, y realizar una óptima elección del operador que más se
ajusta al perfil buscado.
3.1 OUTSOURCING Y CONTRATACIÓN DE ACTIVIDADES:

Las empresas, en general, hace tiempo que están abandonando la autosuficiencia
y adoptando estartegias de especialización como manera de unir fuerzas en la bús-
queda de mayor competitividad.
Esto significa, según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1; que
actividades que antes realizaba el fabricante dentro de su empresa ahora se las en-
carga a un tercero, especializado en esa actividad y capaz de conseguir unos niveles
de servicio, calidad y precio mucho más competitivos.
Como consecuencia de este comportamiento de subcontratación de servicios, para
conseguir la satisfacción de un cliente aparecen conjuntos de empresas interrela-
cionadas que conforman lo que se denomina “cadenas de suministros”.
Una misma empresa, dentro del desarrollo de su actividad, puede subcontratar to-
das aquellas actividades que no forman parte de la denominada principal, y pasar a
gestionar un conjunto de actividades ligadas que dan lugar al mismo producto que
antaño, pero mejorando y onteniendo mayor rentabilidad.
OUTSOURCING O EXTERNALIZACIÓN
Acción de delegar determinadas funciones o procesos de una empresa en
una organización externa.
En el ámbito logístico se puede hablar de subcontratación de servicios
logísticos, que implica la delegación en otra compañía, denominada
operador logístico, de todos o parte de los servicios logísticos que
anteriormente eran desarrollados por la propia empres contratadora.
De esta manera se hace partícipe en la cadena de suministros del producto a un

tercero, con los fines esenciales de abaratar el coste de la actividad logística subcon-
tratada y de optimizar y mejroar la cadena de suministro.
PRINCIPALES RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE ACTIVIDADES

• Mejora y reducción de los costes.
• Flexibilidad de plantillas y ajustes a la demanda.
• Capacidad para dar un mejor servicio.
• Mejora de la productividad y de la capacidad de reacción.
• Beneficios para el consumidor final del producto.
ollo
nidos 32
nadas
VENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN
• Concentrarse en el negocio principal de la empresa.
torio Anotaciones • lexibilizar los costes logísticos. Se transforman costes fijos en costes
F
variables.
• Trabajar con especialistas de reconocido prestigio e imagen.
• Evitar grandes inversiones y sus riesgos.
• Mejorar los tiempos de respuesta la consumidor.
• Incrementar continuadamente la productividad.
• Implementar una gestión más dinámica de los recursos humanos.
• Tener un control óptimo de los flujos y reducir los niveles de inventario.
• frecer al cliente una calidad de servicio asegurada, normalizada o
O
estandarizada.
• Beneficiarse de una amplia red de servicios logísticos.
3.2 DECISIÓN DE SUBCONTRATAR Y RIESGOS:

Según, Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1. Cuando se está
ante la posibilidad de llevar a cabo un proceso de subcontratación logística, hay que
indagar si realmente interesa o no, buscando siempre una mayor competitividad
para la empresa. Ya que la opción de hacerlo uno mismo obliga a afrontar un cierto
nivel de inversión, mientras que la subcontratación permite el uso en otras áreas
de ese capital a invertir. Igualmente se transfiere, al suministrador del servicio, el
riesgo ligado a la gestión de la actividad.
FACTORES DE ANÁLISIS EN LA DECISIÓN DE EXTERNALIZACIÓN

• ontemplar el nivel de competencia de la propia empresa respecto de
C
la función a externalizar, dado que esa función podría formar parte del
saber hacer (know-how) de la empresa, o ser una actividad principal para
la compañía (actividad core). Del análisis de los factores se deduce que no
es conveniente subcontratar actividades core.
• Valorar las posibles reconversiones de la subcontratación a realizar.
• onstatar la existencia de operadores logísticos adecuados, con los que
C
establecer un marco de colaboración aceptable.
3.3 DIFERENTES TIPOS DE SUBCONTRATACIÓN LOGÍSTICA:

Según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1, se puede hablar de
distintos tipos de subcontratación que serán tenidos en cuenta en la redacción del
contrato de servicios.
La opción seleccionada de contratación vendrá establecida en el contrato, siendo
posibles diferentes subdivisiones combinando los distintos tipos de subcontratación
que se muestran a continuación.
EN FUNCIÓN DE LA DURACIÓN
• Subcontratación Táctica.- Es la subcontratación tradicional o coyuntural,
cuyo horizonte se establece en el corto y medio plazo, y con un marcado
carácter de transitoriedad. No se establecen lazos duraderos entre las
empresa, ni tampoco relaciones d asociación (partnership); o colaboración.
• S ubcontratación Estratégica.- Va más allá de la operatividad diaria. Se establece
sobre la base de una continuidad en las relaciones entre las dos empresas
que intervienen y se configura dentro del largo plazo. Es la propia de las
relaciones de asociación (partnership), donde la interdependencia mutua y
colaboración entre las empresa es lo más habitual.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
EN FUNCIÓN DE LA EXCLUSIVIDAD DEL SERVICIO

• Subcontratación Logística Dedicada.- El servicio prestado al cliente es
realizado en exclusividad, es decir, es un servicio llamado mono cliente. Recordatorio Anotaciones
• S ubcontratación Logística Compartida.- Se caracteriza principalmente

porque los servicios prestados forman parte del catálogo de servicios
ofertados por el operador logístico y, por tanto, están a disposición de
cualquier otra empresa. Es un servicio denominado multicliente.
EN FUNCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN
Subcontratación Logística in-company.- Las operaciones se realizan en las
dependencias de la empresa que ha contratado el servicio, cediendo parte de
sus instalaciones a la compañía subcontratado para la realización del servicio
subcontratado.
Subcontratación Logística out-company.- El servicio se lleva a cabo en
establecimientos o propiedad del operador logístico, ajenos a la empresa
subcontratista.
3.4 EL CONTRATO DE SERVICIOS LOGÍSTICOS:

Un contrato de servicios logísticos es un acuerdo bilateral entre cliente y proveedor
que regula el conjunto de las relaciones relativas a la externalización.
Para Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1. Es la formalización de
las relaciones que engloban todos los aspectos que tienen que ver con esa relación:
cláusulas jurídicas, presupuesto y organización operacional, precios, seguros, pla-
zos de pago, plazos de renovación del contrato, parámetros del contrato y cualquier
peculiaridad que fije el cliente.
Tiene que incluir todos los costos logísticos en los que va a incurrir la empresa
cliente, de manera que ésta pueda ver la optimización de costes que le supone el
hecho de firmar ese contrato.
Debe tratarse de un documento muy claro en la concreción de los servicios que
contrata una parte y que ofrece la otra. Definido el servicio, deben especificarse los
precios y la periodicidad de sus revisiones.
A continuación se proponen unos contenidos mínimos que el operador deberá
recoger en todo contrato de servicios logísticos, de forma que aseguren la infor-
mación necesaria y suficiente para que el cliente pueda evaluar de forma clara y
transparente las actividades que se le prestan en el mismo.
Cuadro N° 11
“TIPOS DE CONTRATOS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS”

Regulan la subcontratación logística para la prestación de un
De carácter determinado servicio en un momento puntual.
Esporádico
Regulan la subcontratación logística para la prestación de

servicios continuados en el tiempo. Pueden ser:
• A tarifa cerrada: Se establece una tarifa fija para la
prestación de los servicios.
• Libro abierto: Se fijan tarifas flexibles en función de
De carácter mejoras y reducciones de costes.
Continuo
• Joint venture: Se unen dos o más empresas para realizar un
servicio logístico durante un tiempo determinado.
• Adquisición de unidad operativa: Se adquiere una empresa
para la realización de servicios logísticos.
Negocios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54
ollo
nidos 34
nadas
TEMA N.° 4: SUBSISTEMA DE APROVISIONAMIENTO
torio Anotaciones
INTRODUCCIÓN:
La función de aprovisionamiento es la etapa previa a la producción dentro de la cadena
logística integrada. Se encarga de la detección y planificación de necesidades, la compra
de materiales y la comprobación de las mercancías recepcionadas.
Los aprovisionamientos son una parte fundamental de la logística integral, y tienen una
especial incidencia en los costes del producto final.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar las tareas propias del aprovisiona-
miento en la empresa, así como identificar la influencia que la función de aprovisiona-
miento tiene en el producto final.
4.1 EL APROVISIONAMIENTO:
El aprovisionamiento es según, Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard
(2002)1; una de las primeras etapas de la cadena logística, la etapa de adquisición
de materiales previa a la etapa productiva y de almacenaje.
La función de aprovisionamientos suele definirse como el conjunto de

actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad de
los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus
actividades.
La función del aprovisionamiento abarca desde la fase de detección y planificación

de necesidades hasta la de compra de materiales y la comprobación de que son
adquiridas en las condiciones pactadas.
Figura N°4
“Aprovisionamiento”
Fuente: Freeman. E., Pierce, J., Dodd, R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los Nego-
cios. México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54:
4.1.1 Operaciones y objetivos del aprovisionamiento

Actualmente las funciones de aprovisionamiento se consideran desde una
perspectiva global del flujo de materiales, es decir, de la logística integral.
El aprovisionamiento constituye una función estratégica de las empresas de-
bido a la globalización e internacionalización de los mercados y al entorno
económico, altamente cambiante.
El objetivo de la logística para Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard
(2002)1. Es optimizar la calidad del servicio y el coste de los procesos d apro-
visionamiento, producción y distribución. El nivel de servicio supone una
inversión proporcional en una óptima gestión de las existencias y el aprovi-
sionamiento.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
OPERACIONES DEL APROVISIONAMIENTO

• Detección y previsión de las necesidades. Recordatorio Anotaciones
• Planificación de las necesidades expresándolas de forma adecuada.

• Búsqueda en el mercado.
• Adquisición.
• Comprobación de que son adquiridas en las condiciones demandadas.
• Pago.
OBJETIVOS DEL APROVISIONAMIENTO

• Reducción de las roturas de stock.
• Equilibrio y reducción de existencias, incrementando la disponibilidad.
• Mejora de costes de productos.
• Programación.
• Máxima aproximación al JIT.
• Mejora en el nivel de servicio.
4.1.2 Comprar y aprovisionar:

Aunque son términos utilizados de manera similar en la descripción, no se
debe confundir aprovisionar con comprar.
Cuadro N° 12
“DIFERENCIAS ENTRE COMPRAR Y APROVISIONAR”

Comprar Función que tiene como objeto aquellos bienes
y servicios que la empresa necesita del exterior,
garantizando el aprovisionamiento de las cantidades
requeridas en el momento preciso y en las mejores
condiciones posibles de calidad.
Aprovisionar Función destinada a poner a disposición de la empresa
todos aquellos productos, bienes y servicios del exterior
que son necesarios para su funcionamiento. Es un
concepto mucho más amplio que la función de compras.
Fuente: Freeman E., Pierce J., Dodd R. (2002). El Ambientalismo y la Nueva Logística de los Nego-
4.1.3 Funciones del aprovisionamiento:

El aprovisionamiento recoge un conjunto de funciones encaminadas a conse-
guir al mínimo coste los materiales que la empresa necesita.
Cuadro N° 13
“FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO”

Compras Evaluación de las necesidades de suministro.
Determinación de la gama de productos a adquirir.
Previsiones de venta.
Contratación de proveedores.
ollo
nidos 36
nadas
“FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO”

Almacenamiento Custodia y protección del stock.
torio Anotaciones Acercamiento de las mercancías a los puntos de
distribución.
Contabilidad del Evaluación del estado financiero de las existencias
Stock según las normas contables.
Gestión del Stock Mantenimiento del volumen del stock a bajo nivel,
haciéndolo compatible con las necesidades de la
empresa y la demanda.
Optimización de ritmos de aprovisionamiento y
cantidades de abastecimiento, reduciendo los costes
de stock.
4.2 INFLUENCIA DE LOS APROVISIONAMIENTOS EN LOS COSTES:

La función de aprovisionamiento tiene una influencia directa en el rendimiento
económico de la empresa.
Cuando se tienen las siguientes características, el protagonismo de la función de

aprovisionamientos cobra mayor importancia en la gestión de la empresa:
• Alto coste de los materiales.
• Margen final reducido.
• Incrementos de costes que no se reflejan en precios.
VARIABLES DE ACTUACIÓN SOBRE LA EMPRESA

Para influir en la situación económico- financiera de la empresa, la función
de aprovisionamientos puede actuar sobre:
• Coste de materiales.
• Financiación de proveedores.
• Inversiones en existencias.
4.3 GESTIÓN DE COMPRAS:

La compra se inicia cuando un bien o servicio es buscado fuera de la empresa y
finalmente una vez los derechos y obligaciones establecidas con el proveedor ter-
minan.
Todas las actividades de adquisición de bienes y/o servicios deben basarse en:
• Organización, con definición de tareas, objetivos y responsabilidades.
• Previsión, mediante investigaciones de mercado, análisis económicos del en-
torno y considerando las políticas de los proveedores.
• Control de la actividad, analizando costes y creando bases de datos de produc-
tos, costes, proveedores y servicios.
La función de compras consta de una serie de fases que no deben confundirse con
las del aprovisionamiento.
La necesidad de compra debe ser cubierta de acuerdo con determinados paráme-

tros de decisión, que al tener rangos de variación amplios permiten que varios pro-
veedores opten a servir.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
La buena gestión de las compras condiciona fuertemente la calidad del producto
final, la eficacia de la producción o del servicio, y por extensión la situación econó-
mica de la empresa.
Si bien el desembolso de dinero es muy diferente en función del tipo de empresa,
la calidad de las compras va a determinar la contabilidad de la misma.
Cuadro N° 14
“BENEFICIOS DE UNA BUENA GESTIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS”

• Reducción del coste general de las compras, mediante la concentración
en determinados proveedores, aumentando el número de lotes,
adquiriendo materiales homologados.
• Reducción de los costes operacionales en compras, mediante las
aplicaciones informáticas adecuadas y minimizando los costes de no
calidad del servicio al cliente.
• Reducción de los costes operacionales, aumentando los materiales
homologados y eliminando los de baja o nula calidad.
4.3.1 Tipos de compras y suministros:

Una empresa puede tener diferentes necesidades de adquisición de produc-
tos, para materias primas y maquinaria o instalaciones; por ello se pueden
distinguir varios tipos frecuentes de compras y suministros, recogidos en la
siguiente tabla.
Cuadro N° 15
“TIPOS DE COMPRAS”
Por punto de pedido Los pedidos se realizan al llegar a un determinado
nivel de stock mínimo en almacenes.
Por programa Los pedidos se realizan siguiendo un programa
preestablecido.
Pedidos abiertos Los pedidos se pueden modificar hasta una fecha
límite.
Bajo pedido unitario Pedidos realizados de uno en uno.
Especulativas Pedidos realizados para especular con los posibles
beneficios que se puedan obtener en consecuencia de
incrementos de los precios.
Especiales Pedidos de determinadas mercancías que pueden ser
perecederas, estacionales, etc.
Cuadro N° 16
“TIPOS DE SUMINISTRO”
Compra de un producto o gama a un único fabricante.
Ventajas: Mayor calidad, simplificación de la compra,
Único posibilidad de acuerdos mutuos y mejor planificación.
Inconvenientes: Posibilidad de interrupción del
suministro, precios más altos y mayor dependencia.
ollo
nidos 38
nadas
“TIPOS DE SUMINISTRO”
Compra de un producto o gama a través de varios
torio Anotaciones fabricantes.
Ventajas: Aseguramiento del suministro, mejores
Múltiple precios, independencia del suministrador y mayor
competitividad.
Inconvenientes: Menores economías de escala, gestión
compleja, calidad no estándar y planificación difícil.
Compra de un producto o gama a través de dos
fabricantes.
Ventajas: Aseguramiento del suministro y acuerdos
Dual simples.
Inconvenientes: Posibilidad de interrupción del
suministro, mayor dependencia y menos competitividad
que en el suministro múltiple.
Compra de varios productos o gamas a través de uno o
Multimaterial varios fabricantes. Es el caso más usual, y a la vez puede
ser único, múltiple y dual.
4.3.2 Negociación y realización del pedido:

La negociación con los ofertantes establece una comunicación con el fin de
intercambiar algo de común acuerdo y de forma que ambos salgan ganando
en la operación. En definitiva se trata de llegar a un pacto común en el que se
equilibren los intereses de ambos.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
• Comunicación; para transmitir nuestros argumentos.
• ersuasión; el proveedor necesita vender; luego se debe motivar el
P
intercambio.
• osición del proveedor; es conveniente buscar ventajas para que el
P
proveedor cubra sus necesidades. Se ofrecen incentivos.
Cuadro N°17
“VARIABLES BÁSICAS DE NEGOCIACIÓN”

Poder Posición relativa entre las partes, que se refiere a:
Tamaño relativo del comprador.
Grado en que el comprador es conocido y solvente.
Procentaje que representa la operación en las ventas del
proveedor.
Mercado dominado por uno de los dos, comprador o
vendedor.
Nivel de diferenciación del producto.
Interés político que ofrece el comprador.
Tiempo Período de que disponen las partes para llegar a algún
acuerdo. A mayor período, másmargen de maniobra.
Información Tiene una gran influencia en la operación; puede ofrecer
el momento más oportuno de indicar las pretensiones
económicas.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
4.3.2.1 Confección del pedido:
Negociados los puntos de interés con los ofertantes, se procede a ele-
gir el más adecuado para los intereses de la empresa.
La confección del pedido es un contrato de compraventa de produc- Recordatorio Anotaciones
tos o servicios en el cual se establecen las condiciones del intercambio

por medio de cláusulas tanto genéricas como particulares del caso.
El contrato de pedido es un documento de validez jurídica y contrac-
tual que repercute en las entregas y el pago.
4.3.3. Seguimiento y control del pedido:

Con esta actividad se busca evitar los retrasos en las entregas o disminuir sus
efectos, ya que la responsabilidad última de que se cumplan los requisitos de
entrega en cuanto a plazos y lugares del área de compras.
No tienen responsabilidad alguna en los retrasos de las entregas los almace-
nes, que se encargan fundamentalmente de emitir partes de entrada o recep-
ción de mercancías, así como de la inspección de calidad.
Se tienen pues, dos controles diferentes del pedido efectuados a la entrada

de almacén:
• Cualitativo: Calidad.
• Cuantitativo: De recepción física, cantidad.
En ambos controles se pueden producir rechazos por incumplimiento.

Una de las actividades más frecuentes del control de pedidos, junto con la de
control de calidad y de recepción física de los mismos, es su confirmación.
CONFIRMACIÓN DE FACTURAS
Consiste en comprobar que el precio que figura en la factura es el pactado con
anterioridad para el pedido correspondiente. Es otro de los mecanismos de
control.
4.3.3.1 El cierre del pedido:

Tanto en el ámbito administrativo como en el financiero, es impor-
tante dejar completamente cerrada la compra; para ello se realiza el
cierre del pedido.
4.4 IMPORTANCIA Y CONTROL DE PROVEEDORES:

La importancia que los proveedores tiene hoy en dia es muy grande, debido a que
la fabricación de un producto requiere de un gran sistema formado por la asocia-
cion de grandes empresas que se encargan del marketing, diseño, ensamblaje y
embalaje de productos terminados y de sus proveedores, empresas más pequeñas,
ágiles y especializadas.
La adquisición de bienes representa cada día un porcentaje más elevado en los cos-
tes de las empresas fabricantes. Cobra por ello mucho interés el suministro de bie-
nes, que es efectuado por los proveedores. Es conveniente conocer con precisión
datos como las capacidades tecnológicas y la situación financiera del suministrador.
En la década de 1980, en la industria del automovil los compradores eran famosos
por sus duros regateos en precios, pues se trataba de conseguir el precio más bajo
del mercado; pero esta situación acarreaba problemas serios de falta de calidad en
los productos suministrados.
Esta situación, añadida a la inclusión del JIT en los sistemas productivos del sector
del automovil, llevó al grueso de las empresas a plantearse su actuación en materia
de compras; ya no era posible tener tanto nivel de stock ni tampoco era permisible
el coste añadido de la no calidad.
En empresas grandes de todos los sectores se empiezan a plantear la reducción de
proveedores como una posibilidad para mejorar su rentabilidad y competitividad.
ollo
nidos 40
nadas
Relación con Proveedores:
Existen una serie de principios generales que deben regir en las relaciones entre
proveedores y fabricantes para una eficaz gestión del flujo de proveedores:
torio Anotaciones • Respeto mutuo.
• Compromiso.
• Actitud abierta.
• Confianza.
• Beneficio mutuo.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

de contenidos Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas

seleccionadas
LA GESTIÓN DE COMPRAS Y LA ORGANIZACIÓN DEL APROVISIONAMIEN-

TO EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN: UN ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE
Recordatorio Anotaciones LOS CAMBIOS MÁS RECIENTES
Javier González-Benito
Universidad de Salamanca
Introducción
En los últimos años, la industria de automoción ha destacado por la adopción gene-
ralizada de una nueva forma de entender las actividades productivas que se cono-
ce como producción ajustada (Womack, 1990) o Just-in-Time (JIT) (Schonberger,
1982). Esta nueva filosofía productiva implica cambios importantes en la forma
de llevar a cabo las relaciones con los proveedores, proponiendo nuevas prácticas
englobadas bajo el término “aprovisionamiento ajustado” (Lamming, 1993) o, des-
tacando sus implicaciones logísticas, “aprovisionamiento JIT” (Ansari y Modarress,
1990). La aplicación de estas prácticas ha contribuido a que se produzcan cambios
importantes en la estructura del sector, con serias transformaciones de las cadenas
de suministros dando lugar a nuevas redes de relaciones verticales.
El propósito de este trabajo es describir la evolución y el contenido de la produc-

ción y, especialmente, del aprovisionamiento ajustado, para después proporcio-
nar evidencia empírica sobre el grado implantación alcanzado en España hasta el
momento. Para ello, el trabajo se estructura en cinco apartados. En primer lugar
se presenta la producción ajustada como el nuevo paradigma productivo de los
80 y se describe brevemente el proceso de expansión experimentado por todo el
mundo. Posteriormente, y ya centrados en las relaciones con los proveedores, se
resumen las principales prácticas que caracterizan al aprovisionamiento ajustado.
Se destacan los principales cambios que implica con respecto al aprovisionamiento
tradicional y aquellas transformaciones estructurales que la cadena de suministros
del sector de automoción ha experimentado debido, en gran parte, a estas nuevas
prácticas. En la tercera sección se proporciona evidencia empírica, basada en casos
de estudio, sobre el grado de implantación de prácticas de aprovisionamiento ajus-
tado por parte de los ensambladores de automóviles españoles y, posteriormente,
se hace lo mismo para los fabricantes de componentes, esta vez según los datos
obtenidos a través de una encuesta. El trabajo se termina con las exposición de
algunas conclusiones.
1. El nuevo paradigma productivo de los 80: la producción ajustada:

La producción ajustada o JIT se gestó, durante los años 70, en las plantas japo-
nesas de Toyota. Puede entenderse como una nueva filosofía productiva basada
en tres principios básicos: eliminar todo tipo de despilfarro y actividad sin valor
añadido en el proceso productivo, conseguir la participación y el compromiso
de todos los agentes que participan en dicho proceso, incluido proveedores, y
mejorar continuamente (Slack, 1998). Estos principios se traducen en una serie
de prácticas, enumeradas por múltiples autores (Bañegil, 1993; Bartezzaghi y
Turco, 1989; Chan et al., 1990; Domínguez Machuca et al., 1995; Fernández Sán-
chez, 1993; García Vázquez, 1992; Gilbert, 1990; Sakakibara et al., 1993; Schon-
berger, 1982a; Voss y Robinson, 1987), entre las que destacan principalmente
la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, el trabajo en lotes
pequeños, el aprovisionamiento de calidad justo a tiempo, la simplificación del
diseño de los productos, la utilización de trabajadores multifuncionales y tra-
bajo en equipo, la formación y entrenamiento de empleados, la implantación
de programas maestros de producción estables, el nivelado de la producción,
el mantenimiento preventivo, el control de la calidad total, la distribución en
planta celular y por productos y el sistema kanban2.
ollo
nidos 42
nadas
En la década de los 80, algunos autores comienzan a advertir del potencial de
estas prácticas y de la ventaja competitiva que gracias a ellas los fabricantes ja-
poneses tenían sobre sus homólogos occidentales (Abernathy et al., 1981; Ha-
torio Anotaciones
yes, 1981). En esos años, los fabricantes japoneses de automóviles comienzan
su expansión, primero en el mercado americano y después en el europeo, lo
que lleva a la apertura de diversas plantas, algunas de ellas de forma conjunta
con los fabricantes americanos. Se abre entonces un debate sobre si la produc-
ción ajustada, que tan buenos frutos proporciona en Japón, es también aplica-
ble en otras culturas (Florida y Kenney, 1991; Kenney y Florida, 1995; Rehder,
1988,1989,1990). Si bien es cierto que parte de las ventajas pueden perderse, la
gran mayoría de los autores defienden su aplicabilidad, algo más que razonable
si se observa que las plantas japonesas asentadas fuera de Japón continúan supe-
rando en productividad y calidad al resto de fabricantes (Womack et al., 1990).
Motivadas por las buenas expectativas muchas empresas comienzan a adoptar
técnicas de producción similares a las de sus competidores japoneses. Durante
los 80, se constata una tendencia hacia la adopción de principios y técnicas JIT
en los Estados Unidos, primeramente por Im y Lee (1989), fundamentalmen-
te en empresas grandes, y, seguidamente, por Gilbert (1990), en empresas pe-
queñas y medianas. Posteriormente, White (1993) confirma esta tendencia con
una macroencuesta dirigida a todo tipo de empresas manufactureras. Oliver y
Wilkinson (1992) observan cambios similares en la industria británica. La pro-
ducción ajustada se convierte en el paradigma productivo de muchas industrias,
especialmente, de la industria de automoción.
2. Cambios en la gestión de proveedores: aprovisionamiento ajustado

La producción en pequeños lotes es el elemento clave de la producción JIT
porque permite reducir el inventario en proceso y aumentar la capacidad de
respuesta y flexibilidad del sistema. Las entregas justo a tiempo de una a otra
etapa del proceso son coordinadas por el sistema kanban que reduce el inven-
tario intermedio al mínimo. La calidad y la fiabilidad se convierten entonces en
elementos esenciales para un eficiente funcionamiento del sistema puesto que,
si un centro de trabajo o célula del proceso falla a la hora de proporcionar el lote
requerido o con las especificaciones adecuadas, los centros de trabajo posterio-
res tendrán que ser detenidos, con la consiguiente generación de despilfarro en
forma de máquinas y operarios parados y clientes insatisfechos esperando por
sus productos.
Esta misma lógica debe ser aplicada al aprovisionamiento. Schonberger fue uno
de los primeros en considerar la importancia del aprovisionamiento y la gestión
de proveedores en un sistema de producción ajustada. La relación proveedor-
comprador puedde ser interpretada como otro eslabón más de cadena produc-
tiva y, por lo tanto, las entregas en pequeños lotes son esenciales para eliminar
inventarios de entrada y mejorar la flexibilidad de éstos. Si no fuese así, el com-
prador tendría que parar frecuentemente las lineas por cada error cometido por
el proveedor.
Mehra e Imman (1992) identifican la estrategia de compras como uno de los ele-
mentos críticos en la producción ajustada que determina su éxito. Estos autores
(p. 172) concluyen que el JIT, entre otras cosas, es “una estrategia de aprovisina-
miento que obtine niveles más altos de productividad y validad a base de reducir
el tamaño de las entregas y el tiempo de espera y de utilizar un único proveedor
y exigir certificaciones de su calidad”. Asi pues, la producción ajustada propone
una forma particular de gestionar la función de compras y el aprovisionamiento
conocida como “aprovisionamiento ajustado” (Lamming, 1993) o “aprovisiona-
mietno JIT” (Ansari y Modarress, 1990). Diversos autores han enumerado las
distintas prácticas que caracterizan al aprovisionamietno ajustado (Hahn et al.,
1983) Schonberger y Gilbert, 1983; Lee y Ansari, 1985; Fawcett y Birou, 1993;
Waters- Fuller, 1995). Las más importantes aparecen en la tabla 1.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Tabla 1
Prácticas características del aprovisionamiento ajustado.
Fuente: Hahn et al., 1983; Schonberger y Gilbert, 1983; Lee y Ansari, 1985; Fawcett
y Birou, 1993; Waters- Fuller, 1995 Recordatorio Anotaciones
PRÁCTICAS COMPLEMENTARIAS
PRÁCTICAS OPERATIVAS
O LOGÍSTICAS PRÁCTICAS DE PRÁCTICAS DE
PRÁCTICAS RELACIONALES
CALIDAD INVOLUCRACIÓN.
Cooperación con Selección de

Participación
proveedores, proveedores
Lotes pequeños, del proveedor
reparto de basada en
exactos y frecuentes en el diseño de
beneficios y calidad y
los productos.
riesgos. fiabilidad.
Programas de
Contenedores Certificación
Único proveedor. desarrollo de
estandarizados. de la calidad.
proveedores.
Relaciones No
Concentración duraderas, inspecciones
geográfica. contratos a largo de productos
plazo. recibidos.
Negociación basada en
EDI.
costes.
Comunicaciones
frecuentes.
Las prácticas han sido inicialmente divididas en dos grandes grupos: operativas y
complementarias. Las prácticas operativas, que pueden también denominarse prác-
ticas logísticas, afectan al flujo físico de materiales desde la planta del proveedor a la
del comprador. Las prácticas complementarias contribuyen al buen funcionamien-
to de las prácticas operativas y pueden dividirse en tres grupos: prácticas relacio-
nales, de calidad y de involucración. Las primeras pretenden establecer relaciones
cooperativas con un número reducido de proveedores. Las prácticas de calidad
tienen por objetivo asegurar que el proveedor cumplirá con las especificaciones
exigidas y que el proceso productivo no tendrá que ser detenido. Las prácticas de
involucración son aquellas que fomentan la participación del proveedor en la rela-
ción y potencian sus responsabilidades. Este esquema ha resultado ser consistente
a efectos empíricos y altamente útil para explicar la dinámica del aprovisionamien-
to ajustado (González-Benito et al., 2000). Las prácticas operativas constituyen el
núcleo de este modelo de aprovisionamiento y las que le confieren el apodo ‘JIT’.
El resto de prácticas acondicionan la relación para que el nuevo sistema logístico
funcione correctamente (González-Benito y Spring, 2000) y, en muchas empresas,
se aplican por separado en una especie de aprovisionamiento asociado.
La lógica del aprovisionamiento ajustado, en la que el centro de trabajo demandan-

te condiciona la actividad del centro de trabajo suministrador, hace lógico que sean
los ensambladores finales de automóviles los que primero hayan adoptado estás
técnicas, para luego transmitirlas aguas arriba en la cadena de valor. Cabe pensar
que la implantación de estas prácticas por parte de los fabricantes de componentes
responde a la utilización de éstas por su clientes y que, en la actualidad, son los
proveedores de primer nivel los que se enfrentan al reto de transformar su sistema
de aprovisionamiento (González-Benito, 2000).
ollo
nidos 44
as Glosario Bibliografía Diagrama Objetivos Inicio

nadas
ACTIVIDAD N.° 2
torio Anotaciones
de contenidos

seleccionadas
CONTROL DE LECTURA N.° 1

seleccionadas
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
CADENA DE SUMINISTROS.- “La cadena de suministro engloba los procesos de nego-

cio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la
Recordatorio transformación
Anotaciones de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados
que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.” (PILOT.
Manual Práctico de Logística. p.9)
ABASTECIMIENTO.- El abastecimiento es el proceso que agrupa las actividades que
se realizan con el fin de identificar las opciones mas favorables para la empresa en el
momento de adquirir bienes y servicios que se ajusten perfectamente a las necesidades
de la misma para garantizar su buen funcionamiento y produccion. (http://logistica-
delfuturo.blogspot.com/2009/02/definicion-de-suministro-y.html)
BENCHMARKING.- Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtie-
nen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o
los competidores más fuertes del mercado.(http://www.e-conomic.es/programa/glosa-
rio/definicion-de-benchmarking)
JIT.- Locución inglesa cuyo significado literal es “justo a tiempo” y que se utiliza para re-
ferirse a un sistema de organización de la producción y de control del inventario, coor-
dinado con un procedimiento efectivo para realizar pedidos, que trata de mantener al
mínimo la cantidad de productos almacenados y disponer e los mismos en el preciso
momento que han de incorporarse al proceso de producción. (http://virtualplant.net/
logistica/complejo.php).
OPERADORES LOGÍSTICOS.- Integra la prestación de servicios especializados para
la cadena de abastecimiento tales como: Almacenamiento, Gestión de Inventarios,
Transporte y Distribución Física adaptados a las necesidades específicas de cada cliente.
(http://www.catalogodelogistica.com/pdf/07.pdf)
EXTERNALIZACIÓN.- Externalizar consiste en delegar a una empresa altamente es-
pecializada un servicio o proceso que no forma parte de la razón o actividad básica de
su negocio. La externalización de servicios o productos se conoce, generalmente, por
su denominación en inglés, outsourcing. De esta manera se pueden reducir costes o
evitar la necesidad de adquirir una infraestructura propia para ejecutar dicho trabajo.
(http://www.xupera.com/seccion.php?Nseccion=1188915516&id=es)
SUBCONTRATACIÓN.- Es un tipo de cooperación en la que una empresa -contratan-
te- encarga a otra - subcontratada- la fabricación o prestación de algún componente
de sus productos o servicios, parte de su producción o bien la totalidad de la misma.
(http://www.ceet.es/cooperacion/modulo4/Mod4_sc1_ap4.htm).
SINERGIAS.- La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo
más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen
sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada
uno de los elementos. (http://www.alegsa.com.ar/Dic/sinergia.php).
OFFSHORE.- Offshore significa literalmente “Fuera de Borda” y se utiliza para referirse
a las inversiones que se hacen fuera del lugar de residencia del inversionista. En espa-
ñol, se conocen como paraísos fiscales, debido a que poseen una serie de características
peculiares, de las cuales resalta la referente a la reducción de los Impuestos, ya que
al constituirse una empresa offshore las ganancias percibidas en el extranjero no son
gravables de impuestos, lo que constituye un ahorro sustancial superior al 20% de sus
beneficios. (http://www.upsidecorp.com/Offshore_SF.html)
OUTSOURCING.- Término inglés que se utiliza para referirse a una forma de organi-
zación de la empresa por la cual la dirección de la misma subcontrata a otras empresas
externas especializadas una parte de sus actividades, aquellas que considera que no son
básicas o esenciales para el cumplimiento de sus objetivos, y en las que no posee una
ventaja competitiva. De este modo, la empresa puede concentrarse en todas aquellas
actividades consideradas fundamentales para el desarrollo de su estrategia. (http://
virtualplant.net/logistica/complejo.php).
APROVISIONAMIENTO.- En logística internacional.- Conjunto de funciones de nego-
cio de planificación, por las que se compra, trafica, controla el inventario, inspecciona
la recepción y se rechaza material a disposición o no válido. En logística interna.- Apro-
visionamiento y almacenamiento.- Proceso por el que: a) se selecciona el o los proveedo-
res más adecuados; b) se establece y cumplen las frecuencias de reaprovisionamiento; c)
ollo
nidos 46
nadas
se fija y controla el nivel de stock de seguridad; d) y se homologa y controla la calidad.
(http://virtualplant.net/logistica/complejo.php).
HOMOLOGACIÓN.- El término homologación es un concepto ampliamente emplea-
torio Anotaciones do en diferentes contextos para referir la equiparación de dos cosas, especificaciones,
características o documentos. Homologación es la verificación del cumplimiento de
determinadas especificaciones o características por parte de una autoridad oficial.
(http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/homologacion).
KANBAN.- Palabra japonesa que significa “registro visible”, sistema de control de fa-
bricación en el cual los proveedores suministran partes a la linea de ensamblaje “justo
a tiempo para su uso”, ej: las partes no son almacenadas, afecta a compras, manejo de
materiales, control de inventario y control de producción. Este término es comunmente
asociado con Toyota y es utilizado en forma genérica en los EE.UU. (http://virtual-
plant.net/logistica/complejo.php).
GESTIÓN LOGÍSTICA
Objetivos Inicio
de contenidos
os Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
Glosario Bibliografía
s
Freeman. E., Pierce, J , Dodd, R. (2002). “El Ambientalismo y la Nueva Logística de

los Negocios.” México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54:
o Anotaciones
“La gestión de compras y la organización del aprovisionamiento en la industria de auto-
moción: un análisis descriptivo de los cambios más recientes” [en línea]
http://www.unizar.es/eueez/cahe/gonzalezbenito1.pdf
“What is the Supply chain?” [en línea] https://docs.google.com/viewer?url=http://vir-
tualplant.net/logistica/resources/uploaded/resources/what+is+supply+chain.pdf
“Hitos en la evolución logística.” [en línea] http://www.gestiopolis.com/recursos3/
docs/mar/log1cll.htm#PLANIFICACIÓN%20ESTRATÉGICA
Software “Virtual Plant Logística” – Complejos Logísticos. [en línea] http://virtual-
plant.net/logistica/complejo.php
“Flujo de Materiales y de Información” [en línea] http://blog.conducetuempresa.
com/2012/02/logistica-dentro-de-la-empresas.html#.U3I7VU3ji1s
ollo
nidos 48

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
de contenidos
torio Anotaciones
Encierre en un círculo la respuesta que Ud. Considere correcta:

seleccionadas
1.- Es uno de los principales desafíos de las empresas en el mercado de hoy en día:
a) Bajos precios.
b) Productos obsoletos.
c) Corto ciclo de vida de productos.
d) Bajo desarrollo tecnológico en las industrias.
2.- Con la globalización, las empresas pueden obtener productos de diferentes partes
del mundo y ofrecer:
a) Velocidad, flexibilidad y personalización de los productos.
b) Calidad.
c) Servicio post- venta.
d) Seguridad en los despachos.
3.- La logística militar está relacionada con las siguientes operaciones:

a) Combate cuerpo a cuerpo con el enemigo.
b) Adquisición y suministro de materiales.
c) Relaciones con los subalternos.
d) Planificación de los recursos.
4.- Son dos de los principales procesos que administran la logística en las organizacio-
nes:
a) Aprovisionamiento y distribución.
b) Finanzas y almacenamientos.
c) Negociaciones y ventas.
d) Marketing y medio.
5.- Es uno de los principales objetivos de la logística financiera:

a) Reducir los costos de stock.
b) Aumentar las ventas.
c) Mejorar la flexibilidad.
d) Identificar cuellos de botella.
6.- El mayor poder del cliente se debe en principal medida a:

a) Las empresas han dejado de intervenir en los deseos de los clientes.
b) Clientes más educados que no sucumben ante la publicidad.
c) La oferta ha superado la demanda.
d) Una mejor oferta de productos.
7.- ¿Qué es el Benchmarking?

a) Es uno de los procesos de la empresa que incluye al marketing y publicidad.
b) E
s el proceso continuo de medir prácticas, productos y servicios con empresas
líderes, siempre buscando la mejora de nuestros productos y/o empresa.
c) Es un indicador de la producción dentro de una empresa manufacturera.
d) E
s una política de mantener nuestros inventarios a un nivel cero, que sólo exista
cuando un pedido lo exija.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
8.- ¿Cuáles son los tipos de Benchmarking?
a) Interno, funcional y externo.
b) Estratégico, global y funcional.
c) Global, funcional y estratégico.
d) Interno, competitivo y funcional.
9.- ¿Qué es Outsourcing?

a) E
s la acción de delegar determinadas funciones o procesos o actividades de
nuestra empresa a una organización externa.
b) E
s la acción de reconocer nuestra actividad core o core business, la cual nos da
una ventaja competitiva en relación a otras organizaciones.
c) E
s la acción de aprovisionamiento y re aprovisionamiento de los materiales, in-
sumos, etc que la empresa requiere para el proceso de los mismos.
d) S
on los recursos (materia prima) que se requieren para la transformación de los
mismos mediante procesos que nuestra organización realiza.
10.- ¿Qué es aprovisionar?

a) F
unción que tiene como objeto aquellos bienes y servicios que la empresa
necesita del exterior, en cantidades requeridas en el momento preciso y en las
mejores condiciones posibles de calidad.
b) F
unción destinada a poner a disposición de otra empresa todos nuestros pro-
ductos, bienes o servicios que son necesarios para su funcionamiento.
c) F
unción que tiene como objetivo el proceso adecuado de los recursos de la or-
ganización, en la cantidad correcta y en el momento oportuno.
d) Función de reproceso de algún bien o servicio que tuvo alguna falla.
50
GESTIÓN LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos

seleccionadas
UNIDAD II: “GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENA-

MIENTO”
de contenidos
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones

TEMA N.°
Desarrollo
1: GESTIÓN DE
1. I dentifica los objetivos y 1 E
l estudiante
STOCKS.
de contenidos
enfoques de la gestión reflexiona y toma
1.1. I mportancia de los de stocks. conciencia de la
stocks, 2. D
efine, reconoce y importancia de cada
resuelve las decisiones tema de la gestión
1.2. Tipos de Stock,
seleccionadas
de localización logística e investiga a
1.3. C
ostes relacionados fondo estos tópicos.
con los Stocks, 3. D
efine e identifica los
criterios de una gestión 2. E
l estudiante
1.4. Gestión de Stocks, participa de
de almacenes
1.5. P
rocesos de Gestión las actividades
4. D
efine e identifica los
Stock, establecidas
procesos en la gestión
1.6. Sistemas de reposición, por el docente,
de la producción.
incrementando sus
1.7. Clasificación ABC. 5. I dentifica los modernos conocimientos.
sistemas de producción
TEMA N.º 2: DECISIÓN y la logística de proceso
DE LOCALIZACIÓN. dentro de ellas.
2.1. Instalaciones,
2.2. Decisiones estratégicas, ACTIVIDAD N.° 1
2.3. La Capacidad.
ACTIVIDAD N.° 2
LECTURA
SELECCIONADA N.° 1
“Ceva Logistics lanza TAREA ACADÉMICA N.°1
su primera Torre de
Control en Italia”
https://docs.google.
com/viewer?url=http://
virtualplant.net/
logistica/resources/
uploaded/resources/
torre+de+control.pdf
ollo
nidos 52
nadas

TEMA N.° 3: GESTIÓN
torio Anotaciones Y ORGANIZACIÓN DE
ALMACENES
3.1. A
lmacenamiento,
3.2. F
unciones de los
almacenes,
3.3. C
lasificación de los
Almacenes,
3.4. Z
onas de un almacén,
3.5. D
istribución de las
Zonas de un Almacén.
TEMA N.° 4: GESTIÓN DE

LA PRODUCCIÓN.
4.1. P
roceso de
Planificación,
4.2. P
lan Maestro de
Producción,
4.3. S
istema MRP I y II,
4.4. U
n ejemplo de lógica
de cálculo MRP.
LECTURA
SELECCIONADA N.° 2
“Sistemas de
Almacenamiento logísticos
modernos”
http://revistas.concytec.
gob.pe/
pdf/id/v12n1/a06v12n1.
pdf
AUTOEVALUACIÓN DE
LA UNIDAD II
GESTIÓN LOGÍSTICA
UNIDAD II: GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTODesarrollo
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 1: “GESTIÓN DE STOCK”.
Hace años la gestión de stocks tenía, en la mayoría de los casos, un valor especulativo,
es decir, se llenaban los almacenes al menor coste posible para hacer frente a las de-
mandas futuras. Como consecuencia de las posteriores crisis financieras, las empresas se
percataron de que las inversiones en stocks constituían inmovilizados financieros que,
sin añadir ningún valor al producto, aumentaban los costes de la empresa, producién-
dose un cambio tendente a la reducción o eliminación de stocks, es decir, mantener en
el almacén el mínimo stock posible para atender a la demanda y servicio al cliente, tan
importante en la actualidad.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para lograr una correcta gestión de stocks, que
permita a la empresa aplicar los métodos más adecuados para tener un óptimo flujo de
materiales y de costes, evitando las rupturas en los aprovisionamientos.
1.1 IMPORTANCIA DE LOS STOCKS:

El concepto de stock nace con la necesidad de acopio de alimentos y su almace-
namiento para cuando son realmente necesarios. Desde el inicio de los tiempos el
hombre ha abordado este problema.
Se considera stock a aquella cantidad de producto que se encuentra

acumulada en un lugar determinado y en disposición de ser vendida,
distribuida o usada.
RAZONES QUE JUSTIFICAN LA POSESIÓN DE STOCKS

• Precios menores en pedidos grandes.
• ompra de artículos cuando el precio es pequeño y hay expectativas de
C
que aumente.
• Compra de artículos que ya no se producen o son difíciles d encontrar.
• Separación de etapas en el proceso de producción.
• Soluciones para posibles emergencias.
OBJETIVOS DE LOS STOCKS

• omponer los tiempos de transporte necesarios para acercar el
C
producto al cliente.
• bsorber las diferencias entre las previsiones de demanda realizadas y
A
las ventas realmente producidas.
• vitar rupturas del flujo de materiales y que los clientes y la cadena de
E
producción queden desatendidos.
1.2 TIPOS DE STOCK:

Se pueden considerar en principio dos clases d stocks:
• Normal: Se crea y mantiene a niveles preestablecidos respondiendo a las nece-
sidades de la empresa.
• Extraordinario: Aparece por circunstancias no habituales.
ollo
nidos 54
Actividades Autoevaluación UNIDAD II: GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO
nadas
Cuadro N° 18
“CLASIFICACIÓN DE STOCKS SEGÚN SUS FUNCIONES”

torio Anotaciones
Stock de tránsito Stock mínimo necesario para poder ejecutar las
operaciones usuales del negocio.
Stock de ciclo Se debe al hecho de que la mayoría de las
operaciones de producción y de manejo de
materiales son más eficientes si se realizan en
lotes.
Ejm: caja, contenedor, camión, etc.
Stock de anticipación Se almacena en previsión de periodos de alta
demanda, para poder suavizar las tareas de
producción.
Esto permite que un modelo estacional de
ventas sea satisfecho con una tasa de producción
estable.
Stock de especulación Se mantiene a fin de poder especular con los
beneficios atípicos a obtener por incrementos de
precio.
Stock de seguridad Se mantiene por encima del nivel usado
normalmente para mantener un nivel de
servicio satisfactorio cuando la fábrica se
enfrente a incertidumbres en sus suministros,
en su demanda o en la habilidad de sus propios
departamentos.
Stock inútil La mayoría de las empresas tienen un cierto
stock excedente que no satisface ninguna
función.
Generalmente consiste en productos obsoletos
que no pueden ser vendidos.
Cuadro N° 19
“CLASIFICACIÓN DE LOS STOCKS SEGÚN EL TIPO DE MATERIAL”

Producto acabado Destinado a ser consumido.
Material de acondicionamiento Todo material de envase, embalaje,
protección, etc.
Materias primas Materiales destinados a ser
transformados para obtener los
productos finales.
Materiales en curso de fabricación Materiales utilizados para continuar
el proceso productivo.
Componentes Conjuntos generalmente acabados
que se incorporan en un momento
predefinido al producto.
Subproductos Residuos y desechos que pueden o
no ser vendidos a terceros para su
aprovisionamiento.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
1.3 COSTES RELACIONADOS CON LOS STOCKS:
La adquisición de stocks, sea del tipo que sea, queda obviamente reflejada en el
balance económico financiado de la empresa, estableciéndose cuentas para todas
las existencias de la misma. Recordatorio Anotaciones
La valoración de cuentas del inventario de existencias suele ser especulativa, es

decir se mantiene el valor inicial de existencias en el almacén durante el período
completo hasta que se salda al final de temporada.
Las existencias son, dentro del Plan General de Contabilidad, un activo circulante
que se transformará en dinero líquido en un plazo de tiempo determinado. Sin
embargo, es necesario considerar:
• Rotación de las referencias.
• Condiciones de aplazamientos de pago a proveedores.
• Financiación de existencias.
De aquí se deduce la importancia de una rigurosa gestión del volumen de existen-

cias teniendo en cuenta una serie de parámetros económicos además de los costes
propios de los stocks.
Cuadro N° 20
“PARÁMETROS ECONÓMICOS DE STOCKS”

Margen comercial Diferencia entre los ingresos de las ventas de unidades de
(bruto) productos a sus precios de venta (cifra de venta) y el coste
de ventas de las unidades vendidas.
Rentabilidad Relación entre el margen en valor absoluto y el stock.

El margen bruto es el producto de la cifra de ventas y el
margen porcentual, luego:
Cuadro N°21
“COSTES PROPIOS DE LOS STOCKS”

Coste de Costes relacionados con el mantenimiento de
mantenimiento los stocks: coste de oportunidad financiero, coste
de mantenimiento del stock, seguros, roturas,
obsolescencia, robos, deterioros.
Sólo deben incluirse los costes que son
diferenciales.
Coste de pedido Costes en los que incurre cuando se lanza la
orden de compra o se realiza un cambio en la
producción.
Es independiente de la cantidad a comprar y su
valor total es proporcional al número de compras
o preparaciones realizadas durante un período
determinado.
Coste de compra Cantidad total invertida en la compra que puede
ser dependiente del tamaño del lote usado.
El coste total de la compra varía con el tamaño del
pedido.
ollo
nidos 56
nadas
torio Anotaciones 1.4 GESTIÓN DE STOCKS:

La gestión de stocks consiste en planificar, organizar y contorlar el conjutno de pro-
ductos, materias primas, componentes y productos semiacabados pertenecientes a
una empresa
Planificación • Métodos de previsión.

• Momentos y cantidades de reposición.
Organización • Fijar políticas y criterios para ña regulación de los
stocks.
• Definir técnicas a utilizar en la gestión de stocks.
Control • Movimientos de entrada y salida de los stocks.
• Inventario valorado.
• Tareas a realizar.
El objetivo de la gestión de stocks es establecer un equilibrio entre la calidad

del servicio al cliente y los costes que se derivan de la posesión de los stocks.
1.5 PROCESO DE GESTIÓN DE STOCKS:

Los datos recibidos de las ventas son los datos de entrada para la actualización del
nivel de stocks y posterior realización de previsiones.
Después se evalúa cuándo y cuánto reponer mediante un modelo de gestión que
contiene informaciones de demanda y costes para determinar reglas de aprovisio-
namiento.
Figura N° 5
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
VENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE STOCKS

• Disponer de toda la información que afecta a los productos
• Contabilizar los artículos en stocks y conocer su comportamiento histórico. Recordatorio Anotaciones
• rever las necesidades futuras a satisfacer y aceptar un nivel de riesgo de

P
ruptura.
• alcular los pedidos a efectuar con el fin de respetar los objetivos y minimizar
C
los costes de gestión, teniendo en cuenta las condiciones y limitaciones de los
proveedores.
• antener un nivel de stocks adecuado a los condicionantes económicos y
M
comerciales.
1.6 SISTEMAS DE REPOSICIÓN:

Cada empresa planifica su tipo de reposicion según la cantidad y frecuencia que le
dicta el sistema escogido en función de las caracteristicas de su actividad, plasmadas
en una serie de parámetros.
1.6.1 Sistemas de reposición Simple:

Las decisiones que se toman no dependen de un sistema de previsión.
Cuadro N° 22
“TIPOS DE SISTEMAS DE REPOSICIÓN SIMPLE”

Regla del uno por uno La salida de una unidad de producto provoca la
necesidad de pedir otra para reponerla.
Ejemplo: farmacia.
Sistema de la doble cesta Se pide un nuevo contenedor de productos
cuando uno de los dos existentes se ha agotado.
Ejemplo: ferreteria.
Sisetma de reposicion a Periódicamente se reaprovisiona la cantidad
nivel necesaria para reponer el stock a un valor
constante.
Esta técnica denominada también de dotación,
se puede observar en la gestión de un almacén
central que suministra a los almacenes periféricos.
VENTAJAS DEL MÉTODO DE REPOSICIÓN SIMPLE

• Economía de medios de gestión en los almacenes periféricos.
• Centralización de la gestión más elaborada de los stocks.
• Posibilidad de auxilio entre almacenes periféricos.
1.6.2 Otros sistemas de reposición:

También existen otros tipos de reposición además de los considerados ante-
riormente:
ollo
nidos 58
nadas
Cuadro N° 23
“OTROS SISTEMAS DE REPOSICIÓN”

torio Anotaciones
Según previsiones del Tiene lugar en artículos con posibilidades de
departamento comercial aprovisionamiento limitadas, como los artículos de
temporada o las promociones.
Con frecuencia el primer pedido supone un 75%
de las ventas esperadas. Es conveniente, una vez
comenzada la venta, decidir con rapidez las siguientes
reposiciones complementarias.
Para ello hay que determinar el ritmo de las ventas.
De periodicidad variable – El nivel de alerta desencadena el pedido, pero la
cantidad variable cantidad se calcula en función de las informaciones
del entorno, bien sea de los productos o de los
clientes.
Existen circunstancias que hacen aumentar la
cantidad del pedido, como son el alza inminente de
precios o circunstancias económicas.
De cantidad fija – Se conoce el momento y la cantidad que se
periodicidad fija necesitará.
Ejemplo: stock de botellas vacías de vino, que queda
fijado por la cantidad de litros que se ha obtenido en
la cosecha de la temporada.
1.7 CLASIFICACIÓN ABC:

A menudo los artículos que componen las existencias de una empresa no tienen
por qué ser controlados al mismo nivel.
Se puede calcular un valor anual para cada artículo, que es un indicador de la
importancia que tiene para la empresa y se calcula como el producto del coste uni-
tario por el nivel anual de demanda.
De los resultados obtenidos para los artículos se puede realizar una división según
el coste de los mismos, la clasificación ABC, que resulta muy útil para el tratamiento
y control de las existencias.
Cuadro N° 24
“CLASIFICACIÓN ABC”
GRUPO DESCRIPCIÓN
A Formado por los artículos que representan un mayor coste

anual para la empresa.
En este grupo, el 20% de los artículos representa
aproximadamente el 80% del valor anual total.
B Representa artículos de coste medio para la empresa, pero que
también son importantes.
El 50% de los artículos representa aproximadamente el 15%
del valor anual total.
C Integrado por los artículos de menor importancia.
El 30% de los artículos representa aproximadamente el 5% del
valor anual total.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 2: LOCALIZACIÓN.
Uno de los factores fundamentales de decisión de una empresa es la localización de las

instalaciones, que en muchas ocasiones pueden suponer, además de un ahorro impor-
tante en transporte, una ventaja competitiva decisiva.
En función del sector de actividad de la empresa y del tipo de instalación, se consideran
diferentes factores de influencia en la toma de decisiones de ubicación.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar las variables de influencia en la
toma de decisiones de localización de instalaciones.
2.1 INSTALACIONES:
Cuestiones fundamentales sobre las instalaciones, como son el tipo, tamaño y ubica-
ción; son muy importantes hoy en día en las decisiones estratégicas de las empresas
modernas.
El tipo de operaciones que se llevan a cabo condiciona las instalaciones, de la mis-
ma manera que lo hacen el tipo de producto y la tecnología a utilizar.
CONDICIONAMIENTO DE LAS INSTALACIONES

• Plantas de transformación.
• Plantas de ensamblaje de componentes.
• Almacén de materias primas.
• Almacén de producto terminado.
• Punto de venta.
• Punto de asistencia posventa y oficinas.
• Tipo de producto o servicio.
• Cantidad de producto o servicio a obtener.
• Capacidad necesaria de almacenamiento.
• Ubicación y dimensionamiento.
2.1.1 Tipos de Sectores de Actividad:

Los criterios influyentes al seleccionar la localización física de una instalación
dependerán en gran medida del tipo de instalación tratada.
Cuadro N° 25
“SECTORES DIFERENCIADOS EN DECISIONES DE LOCALIZACIÓN”

Industrias pesadas Se caracterizan por instalaciones muy complejas y de
gran tamaño, que ocupan mucho espacio horizontal.
Tienen un alto coste de construcción.
Se suelen ubicar próximas a la fuente de materias
primas, por motivos de transporte.
Suelen ser muy contaminantes.
No es importante la cercanía al cliente.
ollo
nidos 60
nadas
“SECTORES DIFERENCIADOS EN DECISIONES DE LOCALIZACIÓN”

Industrias ligeras Instalaciones pequeñas.
torio Anotaciones Poco contaminantes.
En general ensamblan productos.
Es importante la ubicación cercana al mercado de
clientes.
Almacenes y centros de Son un escalón de la cadena de distribución y
distribución aprovisionamiento.
Apenas contaminan.
Bajo coste de construcción de instalaciones.
Es importante la comunicación para reducir costes
de transporte, y requiere una localización con buenas
conexiones a la red de carreteras u otro canal de
distribución.
Empresas de servicios Es importantisima la proximidad al cliente.
Costes de instalaciones muy bajos.
Es frecuente el alquiler de locales.
La localización es un factor clave para el éxito del
negocio, tomando importancia el entorno y la imagen
del local, el personal, etc.
2.2 DECISIONES ESTRATÉGICAS:

Las decisiones cualitativas de localización forman parte de las formulaciones estra-
tégicas de la empresa.
La selección del emplazamiento en el que se desarrollarán las operaciones de la
organización tiene gran importancia debido a las implicaciones que se derivan;
por ello se ve justificada la especial atención de la dirección de la empresa en estas
decisiones.
Cuadro N° 26
“RAZONES QUE EXPLICAN LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN DEL EMPLAZAMIENTO”

Las decisiones de localización de instalaciones entrañan
una inmovilización considerable de recursos financieros a
largo plazo.
• as instalaciones son generalmente costosas, sobre
L
todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación.
Inmovilización de
recursos financieros • na vez construidas, la inversión no es recuperable
U
sin sufrir graves perjuicios económicos, y ello además
del tiempo y el esfuerzo empleado.
• a empresa puede optar por instalaciones menos
L
costosas o alquileres, lo cual quita rigidez a esta
decisión.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
“RAZONES QUE EXPLICAN LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN DEL EMPLAZAMIENTO”

Son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de
la empresa. Recordatorio Anotaciones
Una buena decisión puede favorecer el desarrollo de las

operaciones de forma eficiente y competitiva, aunque una
incorrecta impondrá considerables limitaciones.
Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por
la localización:
• Área de operaciones.
• Función comercial.
• Personal.
• Función financiera.
Las consecuencias negativas se manifiestan en
Capacidad competitiva forma de costes de oportunidad y también sobre
los ingresos de la empresa. Por ello hay que
tener en cuenta ciertos factores de las empresas
productivas y de servicios.
Productoras o La localización influye sobre

fabriles el tiempo de entrega de los
productos y el nivel de servicio a los
consumidores, lo cual afecta a su vez
al volumen de ventas.
De servicios La proximidad a los mercados es
crítica para determinar la capacidad
de atraer clientes.
2.2.1 La Ubicación Competitiva:

En la práctica los aspectos competitivos de la localización con el cliente, la
mano de obra y los proveedores son la clave para lograr el éxito en la decisión
de ubicación.
Para la toma de decisión la dirección ha de asesorarse por un equipo multi-
funcional, formado por economistas, ingenieros, responsables de administra-
ción, etc.
Existen muchos métodos teóricos para determinar el emplazamiento óptimo
desde el punto de vista económico, pero éstos deben conjugarse con otros
elementos objetivos no mensurables para lograr una ubicación adecuada.
La solución no es única, ya que no todas las industrias son iguales, los con-
dicionantes varían, y además hay que tener en cuenta que lo que hoy son
factores relevantes en un futuro no muy lejano puede variar.
ollo
nidos 62
nadas
Cuadro N° 27
“ASPECTOS COMPETITIVOS”
torio Anotaciones
• Necesidades de producir cerca del cliente debido a distintos costes y factores:
• Costes de despacho.
• Convenios comerciales.
• Competencia con base en tiempo.
• Ubicación cercana a la fuente de mano de obra, aprovechando:

• Bajos costes laborales.
• Alto nivel de destreza técnica.
• Ubicación próxima a los proveedores:

• Disminuyendo los costes de transporte de componentes.
• Mejorando la comunicación y la relación con los mismos.
• Facilitando el control periódico.
• Apoyando la gestión JIT (disminuyen los tiempos de suministro).
2.2.2 Alternativas de Localización:

Una vez decidida la necesidad de realizar una localización, se suelen encon-
trar varias alternativas que deben ser observadas antes de tomar la decisión
definitiva:
Cuadro N° 28
“ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN”
• ólo será posible si existe suficiente espacio para
S
ello.
• uede ser una alternativa atractiva cuando
P
Expandir la instalación la localización en la que se encuentra tiene
existente. características muy adecuadas.
• rigina menores costes que otras opciones,
O
especialmente si la expansión fue prevista con
anterioridad.
• veces puede resultar una opción más ventajosa
A
que la anterior cuando existen problemas de
Añadir una nueva dimensionamiento.
instalación • n ocasiones es la única opción posible y será
E
necesario considerar el impacto que tendrá sobre
el sistema total de instalaciones de la empresa.
Pueden generar grandes costes, por lo que se deberá
Cerrar y abrir una nueva
comparar los beneficios de la relocalización con los de
instalación.
permanencia en el lugar actual.
2.3 LA CAPACIDAD:
Tomar una decisión en materia de capacidad productiva en la empresa es un paso
previo obligatorio para decidir un cambio de localización.
Las decisiones de localización y capacidad deben ser tomadas de forma conjunta,
estudiando los costes derivados de las economías de escala y el transporte de mate-
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
riales, que son parte fundamental del coste del producto final.
En cualquiera de los condicionantes de una localización de instalaciones hay rela-
ción con la capacidad que es en definitiva la variable más importante en el diseño
de la nueva instalación. Recordatorio Anotaciones
Cuadro N° 29
“DEFINICIÓN DE CAPACIDAD”
La capacidad es la cantidad de producto final que obtiene en un determinado proceso
de una instalación en un periodo de tiempo establecido.
Existe una relación de la capacidad con la variable tiempo que no puede ser obviada, y
es lo que la diferencia del concepto de volumen de producción.
OTRAS DEFINICIONES PARTICULARES

Cantidad de producción en un período que
Capacidad eficiente. permite, en condiciones normales, obtener el coste
unitario más bajo de los productos finales.
Solamente se consigue en períodos cortos de
tiempo, adoptando medidas extraordinarias
Capacidad pico.
fuera de lo normal y buscando un incremento de
productividad.
2.3.1 Incidencia de la Capacidad en los Costos:

La incidencia de la capacidad en los costes de la empresa es muy alta, ya que
puede inducir:
• Costes elevados.
• Ruptura de stocks.
• Costes de oportunidad.
• Deterioro de imagen.
Por el contrario, una producción por encima de la demanda real del produc-
to dispara los costes de almacenaje y operaciones de planta.
2.3.2 Planificación y Control de la Capacidad:

Por lo general, adaptar la capacidad de la empresa a la demanda es una ope-
ración a largo plazo, pero en ocasiones las variaciones de la demanda del
mercado obligan a tomar decisiones más a corto plazo que se engloban en la
programación de la producción.
ollo
nidos 64
nadas
Cuadro N° 30
“ETAPAS DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD”

torio Anotaciones
• Observar un horizonte de al menos 5 años.
• nidades físicas de medición; las monetarias se alteran
U
con el tiempo.
Previsión de • Incluir nuevos productos en la planificación.
demanda. • Reflejar cambios en la estrategia.
• Recoger los cambios demográficos futuros.
• aloración de los cambios tecnológicos, obsolescencia
V
de los cambios en la capacidad debida a la tecnificación.
• a empresa, además de ser consciente de su actual

L
capacidad y llevar el control de la misma, considera las
siguientes opciones de variabilidad de la capacidad a
corto plazo:
• Empleados a tiempo parcial.
Análisis de • Turnos adicionales del trabajo.
capacidad en
el sector. • Horas extraordinarias.
• Subcontratación de actividades.
• e establecen planes de actuación a medida que las
S
condiciones en la empresa cambian como consecuencia
del tiempo, experiencia del trabajador, destreza, clima
laboral, etc.
• Las distintas opciones de incrementar la capacidad de la
empresa pueden ser:
• Procesos de integración empresarial, fusiones.
• Incrementos de las dimensiones de la instalación.
Alternativas.
• Nuevas instalaciones.
• Subcontrataciones.
• ara reducir la capacidad se actúa sobre las reducciones
P
de personal y el cierre de instalaciones.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas

seleccionadas
CEVA LOGISTICS LANZA SU PRIMERA TORRE DE CONTROL EN ITALIA
Ceva Logistics, una de las compañías globales líderes en la gestión integral de la
cadena de suministro, ha presentado de forma oficial la Torre de Control de Assago
(Milán, Italia), una plataforma innovadora e integrada con funciones de control
mejoradas para atender cualquier tipo de servicios logísticos.
La Torre de Control permite supervisar las operaciones logísticas, tanto a nivel na-
cional como internacional, desde un único punto centralizado. Este centro ha sido
desarrollado para ofrecer a los clientes unos servicios de alta calidad, a la vez que
permite una mayor capacidad para la optimización de costes.
La Torre de Control se estructura en tres zonas, cada una con una función especí-
fica:
La Zona Roja: dedicada a la monitorización de la optimización del transporte, para
las redes de transportes tanto nacional como internacional y objetivos financieros.
Esto permite una sólida gestión de todo el proceso de transporte.
La Zona Azul: dedicada a la planificación y optimización de los servicios 4PL que
incluyen la gestión de todo el transporte. Esto hace posible el ofrecer a los clientes
funciones innovadoras.
La Zona Gris: dedicada al seguimiento de alarmas durante todas las fases de trans-
porte, incluyendo el seguimiento por CCTV en tiempo real de transporte de mer-
cancía de alto valor y la vigilancia de los almacenes. Esto asegura una excelente
calidad de gestión de los productos ofrecidos por CEVA.
La Torre de Control representa un ejemplo único dentro del sector de la logística;
una solución vanguardista que ofrece a las empresas beneficios para sus solucio-
nes logísticas tanto a corto plazo como a largo plazo. Los beneficios incluyen un
riguroso seguimiento de cada operación, que asegura la maximización de todo el
transporte; la cobertura global de las instalaciones de
Ceva en Italia las 24 horas al día los 7 días de la semana, mejorando el tiempo de re-
acción para los problemas que puedan surgir y un sistema de información avanzado
de los procesos en tiempo real.
La inversión en la Torre de Control ha sido superior a 6 millones de euros, una
inversión importante para el sector logístico en Italia, que ha sido posible por la
extensa presencia de Ceva en todo el país (almacenes y redes) y gracias también a
la tecnología utilizada con antelación en todas las fases de los procesos logísticos y
de transporte.
Según Gianfranco Sgro, Presidente de Ceva en el Sur de Europa, Oriente Medio
y África, “la Torre de Control es un sueño hecho realidad; transforma la manera
de trabajar de Ceva, proporcionando cada vez más vínculos cercanos, estructura y
coordinación de las funciones clave de nuestras soluciones logísticas. Nuestra apro-
ximación a los clientes ha evolucionado. Seguimos siendo su socio estratégico, pero
dentro de una visión de transparencia y fiabilidad aún mayor”.
ACTIVIDAD N.°1

seleccionadas
ollo
nidos 66
nadas
TEMA N.° 3: ALMACENAMIENTO
torio Anotaciones
INTRODUCCIÓN:
El almacenamiento son los procesos logísticos en los cuales se tiene como objetivo que
el producto a almacenar por medio de sistemas en determinado tiempo se mantenga en
buen estado de acuerdo al sistema o modalidad de almacenaje que la empresa opte por
utilizar, para que así ésta pueda llegar a su destino final.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar los tipos de almacenaje, sus ca-
racterísticas, ventajas y desventajas y poder decidir cuál aplicar a diferentes empresas.
3.1 ALMACENAMIENTO:
Según Alvaro Norberto Silva Sanchez3, son aquellos lugares donde se guardan los
diferentes tipos de mercancía. Son manejados a través de una política de inventa-
rio. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados.
Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de manera coordina-
da el sistema de gestión del almacén y el modelo de almacenamiento.
3.2 FUNCIONES DE LOS ALMACENES:

1. Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantener informado constantemente al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
4. Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y sali-
das)
5. Vigilar que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
6. Minimizar costos logrando así dar mayor eficiencia a la empresa.
7. Darle movimiento a los productos estacionados dentro del almacén, tanto de
entrada como de salida.
8. Valorizar, controlar y supervisar las operaciones internas de los movimientos
físicos y administrativos.
3.3 CLASIFICACIÓN DE LOS ALMACENES:

Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario establecer
mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los parámetros usados para
su clasificación son:
3.3.1 Según su relación con el flujo de producción.

Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de produc-
ción en los siguientes1:
• Almacenes de materias primas: aquellos que contienen materiales, sumi-
nistros, envases, empaques, etc.; que serán posteriormente utilizados en
el proceso de transformación productiva.
• Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven de colchón
entre las distintas fases de obtención de un producto.
• Almacenes de productos terminados: son los que se usan de estos pro-
ductos suele ser relativa.
• Almacenes de preparación de pedidos y distribución: su objeto es acon-
dicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.
1 Alvaro Norberto Silva Sanchez, “LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO”

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
3.3.2 Según su ubicación3:
• Almacenaje interior: almacenaje de productos con protección comple-
ta contra cualquiera de los agentes atmosféricos, permitiéndose incluso
modificar las condiciones de temperatura e iluminación. Recordatorio Anotaciones
• Almacenaje al aire libre: carecen de cualquier tipo de edificación y están

formados por espacios delimitados por cercas, marcados por números,
señales pintadas, etc.
3.3.3 Según el material a almacenar3:

• Almacén para bultos: el objetivo de este almacén radica en reunir el ma-
terial en unidades de transporte y de almacén cada vez mayores para el
aprovechamiento pleno de la capacidad de carga de un vehículo para
conseguir su transporte económico.
• Almacenaje de graneles: si es posible, debe estar en las proximidades del
lugar de consumo debido a que el transporte es costoso. Hay que hacer
transportable y almacenable el material que se puede verter. Su conteni-
do debe poderse medir automáticamente, su extracción regulable y con
conexión a un medio de transporte.
• Almacenaje de líquidos: es un material específico de granel pero que
puede ser transportable por tuberías.
• Almacenaje de gases: requieren unas medidas de seguridad especiales
que han de ser observadas por la alta presión, temperaturas o la particu-
lar inflamabilidad.
3.3.4 Según su localización3:

Se clasifican en almacenes centrales y regionales:
• Almacenes centrales: aquellos que se localizan lo más cerca posible del
centro de fabricación. Están preparados para manipular cargas de gran-
des dimensiones.
3.3.5 Según su función logística3:

Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:
• Centro de consolidación: estos almacenes reciben productos de múlti-
ples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente.
Figura N° 6
“Centro de Consolidación.”
Fuente: www.elprisma.com
Son muy habituales en industrias cuyos productos tienen una gran cantidad
de componentes. El centro de consolidación produce ahorros por el uso de
medios eficientes de transporte al agrupar envíos reduciendo los niveles de
stock en el cliente.
ollo
nidos 68
nadas
• Centro de Ruptura: tienen la función inversa de los centros de consolida-
ción. Reciben la carga de un número reducido de proveedores y sirven a
un gran número de clientes, con necesidades dispares. Ver figura 7.
torio Anotaciones
Figura N°7 “Centro de Ruptura.”
Reducen el número de contacto de los fabricantes con los clientes finales y

reducen el movimiento de los clientes que únicamente han de acudir a un
centro de ruptura para recoger múltiples productos.
La mayor simplicidad de estos dos (2) sistemas hace que en la práctica, em-
presas con múltiples proveedores y múltiples clientes (como los sistemas de
distribución) desagrupen las funciones pasando a tener un centro de consoli-
dación para el aprovisionamiento y un centro de ruptura para la distribución.
Ver figura 8.
Figura N° 8
“Separación de Almacén de Reserva y Picking.”
Esta aplicación es lo que se conoce como separación del almacén de reserva

y picking. Es interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es
menor que la unidad de carga de entrada.
• Centro de Tránsito: conocidos en inglés como CROSS-DOCK, son alma-

cenes que no almacenan, solo mueven productos. Un ejemplo claro son
los almacenes de transporte urgente. Este tipo de centro, muy compli-
cado de gestionar, permite aumentar la eficiencia del transporte entre
nodos y mantener altos niveles de servicios al cliente reduciendo el stock
GESTIÓN LOGÍSTICA
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total.
• Almacenes cíclicos o estacionales: Son almacenes que recogen una pro-
ducción puntual para hacer frente a una demanda constante, o que per-
mite resolver una demanda puntual frente a una producción más cons-
tante.
• Almacenes de custodia a largo plazo: Es el único de los almacenes anali-
zados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle los costos de transporte,
demanda o ritmos de producción.
3.4 ZONAS DE UN ALMACÉN:

Estas áreas según Alvaro Norberto Silva Sanchez3, son vitales para el buen funciona-
miento del almacén, sin embargo varían en función de la estructura de la empresa.
3.4.1 Muelles y zonas de maniobras.

Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para
entrar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su descarga.
3.4.2 Zona de recepción y control.

Dentro de secuencia de actividad y una vez descargada las mercancías del
vehículo que las ha transportado, es preciso proceder a la comprobación de
su estado, de las cantidades recibidas y a la clasificación de los productos antes
de situarlos en sus lugares de almacenamiento.
3.4.3 Zona de stock – reserva.

Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado pe-
ríodo de tiempo. En ella deben incluirse los espacios necesarios para alojar-
los, sino los adicionales para pasillos y para los elementos estructurales que
puedan formar las estanterías de soporte.
3.4.4 Zona de picking y preparación.

Esta zona está destinada a la recuperación de los productos de sus lugares
de almacenamiento y a su preparación para ser trasladados o transportados
adecuadamente.
3.4.5 Zona de salida y verificación.

Antes de proceder a la carga del vehículo, es preciso consolidar la totalidad
de las mercancías a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de
verificación final de su contenido.
3.4.6 Zonas de oficinas y servicios.

Organización de las operaciones administrativas a realizar en el almacén.
3.4.7 Otras zonas especializadas.

• Cámaras frigoríficas.
• El almacenamiento de productos que requieren el mantenimiento de
bajas temperaturas se realiza en cámaras frigoríficas.
• Devoluciones.
• Paletas vacías.
• Envases vacíos
• Zona de mantenimiento
• Muelle de carga
ollo
nidos 70
nadas
3.5 DISTRIBUCIÓN DE LAS ZONAS DE UN ALMACÉN
torio Anotaciones Figura N° 9 Zonas de un Almacén.
1 4 5
Fuente: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/leon_l_lf/capitulo4.pdf
1. Zona de servicio.
2. Zona de recepción y control.
3. Zona de devoluciones.
4. 2 y reservas.
Zona de stock
5. Zona de picking y preparación.
6. Zona de salida y verificación.
3
7. Zona de oficinas y servicios.
Importancia:
La gestión de almacenes e inventarios adquieren una gran importancia dentro de
la red logística ya que constituyen decisiones claves que definen en gran medida la
estructura de los costos – servicios del sistema logístico de una empresa. Si pudiéra-
mos definir con verdadera exactitud la demanda y lograr un suministro eficiente y
efectivo, la razón de ser de esta actividad no sería necesaria, pero la realidad es otra.
El impacto de factores tales como la globalización de los mercados, el incremento
acelerado de los avances científicos-técnicos, la aceptación acelerada del “justo a
tiempo” y el surgimiento de nuevas necesidades como brindar servicios que agre-
guen valor al producto, no permiten operar con costos razonables, por lo que el
empleo de los almacenes e inventarios es una herramienta para mejorar la coordi-
nación demanda – suministro.
Cualquier reducción en el costo de almacenamiento incidirá a la hora de definir
el costo final del producto, ya que el precio de un producto lo fija comúnmente el
mercado, la reducción de los costos de almacenamiento redundará de inmediato
en un aumento de los beneficios de la empresa y en los clientes.
Existen cuatro (4) razones básicas por las que una empresa realiza actividades de
almacenamiento, para Alvaro Norberto Silva Sanchez3:
1. Reducción de los costos de producción – transporte
2. Coordinación de la demanda y el suministro
3. Apoyo al proceso de producción
4. Apoyar el proceso de comercialización
GESTIÓN LOGÍSTICA
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TEMA N.° 4: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
El objetivo principal de los sistemas de la gestión de la producción es controlar el pro-

ceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabrica-
ción. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de produc-
ción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el
entorno en que actúa la empresa.
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en pro-
ducción, según Francisco Iñiguez Aguilar2: el de controlar y coordinar los materiales
para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de
tener un excesivo inventario.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (MRP I) luego
se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).
En múltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances poste-
riores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integración
de todas las áreas funcionales de la empresa. A estas soluciones tecnológicas se les co-
noció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales
(MRP).
OBJETIVOS:
Adquirir los conocimientos necesarios en cuánto a los sistemas de gestión y planeamien-
to de la producción, su utilización, características, diferencias, etc para poder aplicar a
diversas situaciones de algunas empresas como referencia.
4.1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN:

La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Según Ing Juan F.
Terlevich5, sin un plan no hay bases para establecer cuáles deben ser las acciones
que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan com-
parar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir.
Por lo tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:
- Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.

- Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
- El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce
como “horizonte temporal de la planificación”.
No obstante estos objetivos y por lo tanto los medios correspondientes, no tienen

por qué ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos
en la planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en interva-
los durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite
a su vez una continuidad de los medios dispuestos.
Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes tempora-

les3:
- Largo plazo, también se denomina planificación estratégica.

- Medio plazo o planificación táctica.
- C
oto plazo. Qué aunque no tiene un nombre específico veremos que coincide
con lo que en Producción se conoce como Programación.
2 Francisco Iñiguez Aguilar “Desarrollo del MRP” – Universidad De las Amércias Puebla.
3 I ng. Juan F. Terlevich “Gestión de la Producción” – Departamento de Ingenieróa Industrial/

Universidad Tecnológica Nacional – Argentina.
ollo
nidos 72
nadas
4.2 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
Cuando las previsiones de ventas dan cifras muy regulares, mes tras mes, es posible
convertir estas previsiones en Plan de Producción, sin ningún cambio.
torio Anotaciones Ahora bien, en muchos casos las ventas siguen pautas propias del mercado que no
tienen por qué coincidir con la evolución de la capacidad de la fábrica, la cual, ge-
neralmente, es muy regular y se relaciona directamente con el calendario laboral5.
Las ventas, muchas veces, se presentan en períodos fuertes, lo que plantea proble-
mas productivos que es preciso abordar.
En efecto, cuando existen picos y valles de demanda hay, al menos, dos políticas
extremas que es posible realizar:
a) Producir de forma regular, con lo que se generan fuertes stocks en los momentos
de demanda baja y se corre el riesgo de no poder servir algunos pedidos en los
momentos de fuerte demanda. Los costos de producción son mínimos, pero
muy altos los financieros y comerciales.
b) Producir justamente lo que se demanda, con lo que hay épocas en que la capa-
cidad de la planta está infrautilizada, y se da una fuerte desocupación, y otras en
que es preciso realizar horas extras, emplear mano de obra eventual y, en ciertos
casos, subcontratar trabajo en el exterior; en definitiva, incurrir en mayores cos-
tos de producción.
Cada Plan de Producción que se considere supone un costo diferente. Si hacemos

abstracción de los costos fijos, independientes del plan, y que se producen en todo
caso, los costos del plan que es necesario considerar son4:
• Los costos de mantenimiento de los stocks por exceso de producción (costos

financieros y de almacenaje).
• Los costos de falta de servicio (o ruptura del stock) cuando no sea posible servir
pedidos por falta de stock.
• Los costos por horas extras (diferencias con el costo de la hora normad, cuando
la producción exceda de la capacidad normal.
• El costo de desocupación o costo de oportunidad, cuando la capacidad es supe-
rior a las necesidades de producción.
Si consideramos estos costos para cada plan que se establezca, podremos comparar
el costo total de cada uno y elegir el que presente el menor costo. No obstante, a ve-
ces el costo mínimo no es el único criterio para decidir una política. Pueden existir
criterios sociales, como el de no realizar un exceso de horas extras, o financieros, o
como el de limitar la cuantía del stock.
4.3 SISTEMA MRP

Según Luis Zornoza6, es el sistema de planificación y control eficaz de todos los
recursos de producción, implica la planificación de todos los elementos que se
necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales
a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a
cuáles son los recursos disponibles.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción
caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en
el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder
realizar todas las tareas de producción.
4 L
uis Zornoza “Sistemas MRP” – Producción, Procesos y Operaciones/ GestioPolis.
GESTIÓN LOGÍSTICA
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4.3.1 MRP I:
(Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de mate-
rial, es para Violeta V. Tiburcio Rodriguez5, el sistema de planificación de ma-
teriales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándoRecordatorio Anotaciones
aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro

de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de
materiales.
Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovi-
sionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de res-

puesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado

a determinar los requerimientos de materiales de la empresa7.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfa-
cer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores in-
formes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales re-
percuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción
final.
Beneficios:
• Satisfacción del cliente.
• Disminución del stock.
• Reducción de las horas extras de trabajo.
• Incremento de la productividad.
• Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
• Coordinación en la programación de producción e inventarios.
• Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la progra-
mación.
• Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificación.
4.3.2 MRP II:

• El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un siste-
ma que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recur-
sos de la producción.
• El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se nece-
sitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los
materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano
de obra y máquinas.
• Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a produ-
cir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.
• Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identi-
ficación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponi-
bilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evalua-
ción y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.
• Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones
del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el
control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera
ágil y rápida.
• El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación,
5 Violeta V. Tiburcio Rodriguez “MRP II APLICADO AL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”

ollo
nidos 74
nadas
simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan
los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las
capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de
torio Anotaciones
producción.
• El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un comple-
to sistema para la planificación de las necesidades de recursos producti-
vos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier
recurso, que participe en el proceso productivo.
• Gestión avanzada de las listas de los materiales
• Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.
• Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios pro-
pios o por grupo
• Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos producti-
vos
• Cálculo automático de las necesidades de producto material
Beneficios:
• Disminución de los costes de Stocks
• Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
• Reducción de horas extras y contrataciones temporales
• Reducción de los plazos de contratación.
• Incremento de la productividad.
• Reducción de los costes de fabricación.
• Mejor adaptación a la demanda del mercado.
4.3.3 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y II6:
Cuadro N° 31
“DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II”

MRP I MRP II
• lanifica la capacidad de recursos de la
P
empresa y control de otros departamentos de
la empresa. Basado como principal punto de
apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
• lanifica las necesidades
P • barca más departamentos, no sólo
A
de aprovisionarse producción si no también el de compras,
de materia prima calidad, financiero…
(programar inventarios y
producción) • urge del estudio del comportamiento de las
S
empresas (método sofisticado)
• asado en el plan
B
maestro de producción, • istema de bucle cerrado (permite la mejora
S
como principal elemento. continua en cuanto a la calidad de los
productos) para, en caso de error replanificar
• ólo abarca la
S la producción.
producción.
• Mejor adaptación a la demanda del mercado.
• urge de la práctica
S
y la experiencia de • Mayor productividad.
la empresa (no es un • ight First Time (acciones correctas a la
R
método sofisticado) primera vez).
• Sistema abierto. • abe la posibilidad de realizar una simulación
C
para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
• ejora la capacidad organizativa con el fin de
M
aumentar le competitividad.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm
6 “Logística para el Abastecimiento” blogspot.com

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4.4 UN EJEMPLO DE LÓGICA DE CÁLCULO MRP8:
Consideramos artículos con demanda independiente aquellos cuya demanda
se deriva de las decisiones de compra que toman los clientes. Tienen deman-
da independiente todos los productos acabados que aparecen referenciados Recordatorio Anotaciones
en un catálogo de venta. Los artículos con demanda independiente son aque-

llos cuya demanda se deriva del montaje de un producto acabado. Su consu-
mo se deriva del consumo de otros componentes de nivel superior en la BOM,
cuyo consumo se deriva a su vez del plan de producción del producto acabado.
Planificaremos los artículos con demanda independiente utilizando el MPS, y los
artículos con demanda dependiente utilizando el MRP. Veamos un ejemplo de pla-
nificación de un artículo, el A-1000, con demanda independiente:
En la casilla de la izquierda aparecen las reglas de juego, que son:

• Tamaño del lote (TL, cantidad que debe producirse cada vez que se hace nece-
sario producir). En este caso nos vemos obligados a hacerlo en lotes múltiplos
de 25 unidades (X25) pero podríamos tener que hacer frente a lotes mínimos,
máximos, sin restricción de la medida (lote = 1) o a combinaciones de los
anteriores. La decisión sobre la medida del lote es una de las decisiones más
trascendentes, ya que nos determinará, entre otras cosas, los niveles de stock
que nos veremos obligados a mantener por encima de las necesidades reales
que podamos tener.
• LT es la sigla de tiempo de respuesta (lead time), tiempo necesario para levar
a cabo la operación que estamos planificando, en este caso, el acoplamiento
final del producto A-1000. El tiempo de respuesta es una medida de nuestra
flexibilidad, ya que nos indica el tiempo que necesitamos para hacer las cosas;
cuanto mayor sea este LT, más tardamos en reaccionar.
• S es el nivel de stock en el momento inicial, medido en número de unidades.
SS es el stock de seguridad o nivel de stock que quisiéramos tener en cada momento

en nuestro almacén. En general, este SS se referencia como un número de días res-
pecto a la demanda esperada futura, pero para simplificar el ejemplo lo fijaremos
en un número predefinido de unidades.
La previsión de ventas y pedidos en firme configura la expectativa de la demanda
que debe cubrirse. Si asumimos que los pedidos en cartera (en firme) son la con-
firmación anticipada de unas expectativas de venta que recoge la previsión, debe-
ríamos esperar que, si la previsión es del todo acertada, al final de cada período
planificado, pedidos reales y previsiones deberían coincidir. Como esto raramente
es el caso, debemos preguntar siempre al departamento comercial si estos pedidos
en firme pertenecen a clientes cuyo pedido ya esperábamos y, por tanto, queda
recogido en la previsión, o no. De la respuesta se derivará que nosotros, en tanto
que planificadores, las tengamos o no en cuenta más alá de las previsiones, para
determinar la demanda esperada.
La línea disponible prevista recoge la proyección de stock de acuerdo con nuestro
plan de producción (cantidad MPS) una vez descontadas las expectativas de venta.
Finalmente, la última línea recoge el momento en que debe iniciarse la operación
de acoplamiento final y la cantidad de ésta de acuerdo con el LT de la operación y
la política de tamaño del lote. Teniendo en cuenta todas las restricciones legamos
al resultado siguiente:
ollo
nidos 76
nadas
torio Anotaciones
Los pedidos en firme están incluidos en la previsión de ventas y el disponible pre-

visto incluye el stock de seguridad.
Una vez planificado el producto con demanda independiente ya podemos planificar
todos aquellos materiales que forman parte de éste y que están recogidos en la BOM.
Asumiendo que la lista de materiales (BOM) es tan sencilla como la que se presenta
en la figura siguiente:
En que las cantidades entre paréntesis indican la cantidad del componente necesa-
rio para fabricar una unidad de nivel superior. Así, por ejemplo, nos hacen falta dos
unidades de B para fabricar una unidad del conjunto C y dos más para el acopla-
miento final de A-1000. En total, cuatro B por cada producto final.
Los artículos B y D son de compra, mientras que el C es un conjunto que elabora-
mos internamente a partir del acoplamiento de dos B y un D. Todos ellos: B, C y D
son artículos con demanda dependiente, puesto que su consumo previsto se deriva
del plan de producción del A-1000, plan al que hemos legado antes mediante la
planificación MPS. De acuerdo con todo esto y teniendo en cuenta las reglas de
juego de las planificaciones propias a cada uno de los artículos que componen
el producto, el paso siguiente es la aplicación de la lógica MRP según muestra el
cuadro adjunto.
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Como antes, en la casilla de la izquierda encontramos TL = tamaño del lote. En lo

que respecta a las referencias de compra B y D, nos las fija el proveedor de la pieza,
después de haber negociado con él ésta y otras condiciones con las cuales parame-
trizaremos el sistema. LT = lead time de aprovisionamiento en lo que respecta a las
referencias B y D y de fabricación en lo que respecta a C. S y SS son los stocks en
almacén en el momento actual y los niveles deseados de stocks que debemos per-
seguir (stock de seguridad). Finalmente, la R se refiere a material reservado. Una
causa de reserva, por ejemplo, podría ser que el departamento de calidad quisiera
hacer una prueba de calidad sobre alguna de estas piezas. Si no se especifica la
fecha en que estas piezas serán retiradas para este uso extraordinario, las desconta-
remos del stock actual al efecto de la planificación tal y como muestra el ejemplo
para la pieza C.
Finalmente, la N nos está indicando el nivel más bajo dentro de la es-
tructura de materiales en que encontramos esta pieza. Este paráme-
tro indica al procesador MRP a qué nivel debe esperar para planifi-
carla, con el fin de minimizar el número de cálculos de planificación.
Una vez realizada la planificación MRP estamos ya en disposición de pasar un plan
de pedidos a los proveedores de las piezas B y D para 150 y 47 unidades. Ambas
deberían iniciarse en el período 2 en casa del proveedor para ser recibidas en el
período 3 en lo que respecta a la pieza D y en el 4 en lo que respecta a la B.
Gracias a este ejercicio de planificación, sabemos que el centro de trabajo responsa-
ble de la producción de C deberá iniciar su trabajo en los períodos 1 y 3. También
vemos que en el período 1 deberá entregar 50 unidades que, de acuerdo con el
LT, están actualmente (período 0) en curso y que está programado que se acaben
durante el primer período. Finalmente, las operaciones de acoplamiento final del
ollo
nidos 78
nadas
A-1000 se iniciarán en los períodos 1, 2 y 4 para satisfacer así las previsiones de venta
de acuerdo con los LT y las restricciones de tamaño del lote que se indican.
Obviamente, la planificación nos permite una mayor tranquilidad por el hecho
torio Anotaciones de que vemos con antelación lo que debemos hacer y ello hace que podamos bus-
car los recursos necesarios para su ejecución, evitando de esta forma tanto excesos
como carencias.
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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO LOGÍSTICOS MODERNOS
INTRODUCCIÓN
Uno de los miles de problemas de las grandes industrias, que se presentan cada
año, son los sistemas de handling y almacenamiento. La necesidad de contar con
espacio horizontal y vertical se limita con el crecimiento de la producción y las
diversidades de productos que se almacenan y manipulan. Por ello, los especialistas
en ingeniería de almacenamiento desarrollan nuevos sistemas en donde el tiempo
de almacenar y recuperación son valiosos y el espacio aéreo cada vez es más accesi-
ble con los sistemas de almacenamiento automatizado.
METODOS TRADICIONALES (Sistemas de almacenamiento no automatizados)

Los almacenamientos tradicionales, cuyos sistemas están muy difundidos y accesi-
bles por sus costos de adquisición, están siendo desplazados por los automatizados,
en vista de la mayor rapidez que ofrecen. La creciente necesidad de contar con el
espacio físico, que se hace inaccesible en el sistema tradicional, obliga a los empre-
sarios a optar por los sistemas de almacenamiento en donde el espacio físico aéreo
es bien aprovechado.
Los almacenes tradicionales utilizados por las empresas son:

• Almacenamiento de bulto (Bula storage)
• Almacenamiento de cajón
• Almacenamiento de estanterías
Nuestra experiencia en el campo logístico –y sobre todo investigando las últimas

tecnologías aplicadas, al campo de la gestión de materiales–, nos ha llevado escribir
este artículo acerca de los almacenes automatizados, que ya se están usando en Eu-
ropa y América del Norte. En nuestro país hay empresas especializadas que los están
ofreciendo a las diferentes industrias, pero que su aceptación está en función de la
alta inversión que se necesita para adquirirlos e implementarlos. Cabe señalar que
estos almacenes reducen los tiempos y sobre todo se gana el espacio aéreo, ya que
las empresas cada vez crecen en maquinarias y ya no pueden expandir horizontal-
mente sus almacenes buscando por ello utilizar el espacio aéreo y que la tecnología
nos brinda los almacenes automatizados, que desarrollamos más adelante.
MÉTODOS NO TRADICIONALES (Sistemas de Almacenamiento Automatizados)

Es de última tecnología, en ellos predomina la rapidez de su manipulación de alma-
cenar y recuperar y ganar el espacio aéreo. Además reducen o eliminan la cantidad
de inversión y participación humana.
Tipos:
• Almacenamiento automatizado /Sistemas de recuperación (AS/RS) (Automated
Storage / Retrieval Systems).
• Sistemas de almacenamiento de carrusel.
Almacenamiento tipo estantería
a. Almacenamiento automatizado /Sistemas de recuperación (AS/RS)

(Automated Storage / Retrieval Systems)
Está muy difundido en Europa y Norteamérica. Permite almacenar aprovechando
la altura o espacio aéreo para lo que se utilizan sistemas de transporte horizontal
ollo
nidos 80
nadas
que se desplazan en rieles entre estantes, que son dirigidas y manipuladas por me-
dio de una estación o cabina de mando.
torio Anotaciones Componentes y características de operaciones de un AS/RS

• La estructura de almacenamiento
• Los módulos de almacenamiento
• La máquina de RS
• La estación de comando.
Tal como se observa en las figuras 4, 5 y 6, estos sistemas revolucionan la forma de

almacenar rápidamente y sobre todo ganar el espacio aéreo.
b. Sistemas de almacenamiento de carrusel

Consiste en una serie de arcas suspendidas de un transportador de cadena elevado,
que gira alrededor de un sistema largo y ovalado, el carrusel puede estar en la parte
superior o inferior. Se aprovecha el espacio vertical, de alto rendimiento, alta fiabi-
lidad y sobre todo versátil.
Su adaptabilidad y la reducción de tiempos para los procesos de picking, favorece
altamente su aceptación en los almacenes de repuestos y sobre todo en productos
de dimensiones mínimas, ya existen para el uso de productos o materiales de ma-
yores dimensiones.
VENTAJAS
La gestión automática reduce los errores y accidentes
en el almacén.
Se reduce el tiempo de handling.
Ejemplo de los transelevadores permite almacenar a
grandes alturas.
Reduce el costo del personal, aunque a costa de
aumentar otros derivados de los equipos automáticos.
DESVENTAJAS
Las paletas se estandarizan.
Alta inversión, como en el costo de mantenimiento
de los equipos. Esto va a depender de las dimensiones
del almacén a equiparse.
Los precios oscilan entre 1 a 5 millones de dólares,
pudiendo ser más, según la necesidad del adquiriente
(empresa).
TIPOS DE INDUSTRIA QUE LA EMPLEAN

Estos sistemas se emplean desde la mediana empresa,
hasta la gran empresa, su uso está siendo aceptado por:
Empresas comercializadoras de alimentos.
Empresas comercializadoras de repuestos de
automóviles.
Empresas que manipulan gran cantidad de documentos.
Empresas textiles.
Empresas gráficas, etcétera.
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ACTIVIDAD N.°2
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. Recordatorio Anotaciones
Objetivos Inicio

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TAREA ACADÉMICA N.°1

s Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
s
o Anotaciones
ollo
nidos 82
Actividades Autoevaluación Diagrama
UNIDAD II:Inicio
Objetivos
GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
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torio Anotaciones
STOCK.- Anglicismo utilizado para designar cualquier artículo o género que tenga valor
Recordatorio
económico
Anotaciones
y se halle a la espera de ser vendido o utilizado en el proceso productivo.
Sinónimo de existencia o inventario. No debe confundirse, sin embargo, ninguno de
estos tres términos, equivalentes todos ellos, con el de almacén o recinto en el que se
guardan los stocks. El almacén es el continente y el stock el contenido. (http://www.
economia48.com/spa/d/stock/stock.htm)
ROTURAS DE STOCK.- Circunstancia lamentable que refleja la ausencia o escasez de
suficiente stock de productos en un momento dado debido a falta de previsión.(Diccio-
nario de marketing y publicidad de Lorenzo Iniesta)
EXISTENCIAS.- Volumen de artículos manufacturados o de materias primas que las
empresas mantienen para prevenir demandas difíciles de predecir. Stocks. Inventory.
(http://www.economia48.com/spa/d/existencias/existencias.htm).
CAPACIDAD PICO.- Es la máxima producción que se puede lograr en un proceso o
instalación bajo condiciones ideales. (http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/
administracion/plan97/produccion/sciarroni/barg/slides%20teoricas/capacidad(6)
SEIS.ppt)
PICKING.- Es la preparación del pedido. comprende la recolección y agrupación de
una serie de productos diversos para cumplir con un pedido. Actualmente existe la ten-
dencia de automatizar este proceso cuando el volumen de las mercaderías lo amerita. El
picking puede hacerse bajo procedimientos manuales, automáticos y mixtos. (http://
maxiflores2.blogspot.com/2010/08/definicion-de-picking.html)
PACKING.- Puede resumirse como empaque, embalaje y envase. Se origina desde el
momento que cada producto tiene propiedades físicas, comportamientos químicos e
inclusive biológicos que deben ser tomados muy en cuenta en la decisión de la presenta-
ción frente al consumidor y consecuentemente en su introducción en cadenas de abas-
tecimiento logístico y de distribución. (http://floorpaulina.blogspot.com/2010/03/
mis-imagenes.html)
OBSOLETO.- Es un término que proviene del latín obsoletus y que hace referencia
a algo anticuado y poco usado en la actualidad ya que no resulta adecuado ante las cir-
cunstancias. (http://definicion.de/obsoleto/#ixzz34FVuuZHq)
MRP.- El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de
material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a
las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por ór-
denes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de ne-
cesidades de materiales. (http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm)
AUTOMATIZACIÓN.- La automatización es una tecnología relacionada con la apli-
cación de sistemas mecánicos, electrónicos y basados en computadora para ejecutar
y controlar la producción. (http://flobaautomation.blogspot.com/2012/02/defini-
cion-de-automatizacion.html)
GESTIÓN LOGÍSTICA
Objetivos Inicio
de contenidos
os Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
s
El Ambientalismo y la Nueva Logística de los Negocios. Freeman. E., Pierce J . , Dodd

R. (2002). México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54:
o Anotaciones “Ceva Logistics lanza su primera Torre de Control en Italia” [en línea]
https://docs.google.com/viewer?url=http://virtualplant.net/logistica/resources/
uploaded/resources/torre+de+control.pdf
Clasificación de los almacenes [en línea] www.elprisma.com

Plan Maestro de Producción [en línea] http://www.gestiopolis.com/canales2/geren-

cia/1/mrp.htm
Ejemplo de resolución MRP [en línea] http://logisticaujat.blogspot.com/2007/10/un-

ejemplo-de-lgica-de-clculo-mrp.html
“Sistemas de Almacenamiento logísticos modernos” [en línea]

http://revistas.concytec.gob.pe/pdf/id/v12n1/a06v12n1.pdf
1.
ollo
nidos 84

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
de contenidos
torio Anotaciones
1. Se considera “Stock” a:
seleccionadas a) A
quella cantidad de productos terminados y que fueron devueltos para su repro-
ceso, ya sea por fallas, desgaste, etc.
b) T
odos los insumos que la organización requiere para transformarlos en produc-
tos terminados.
c) L
a cantidad de pedido que se hace de la materia prima para poder usarla en
favor nuestro.
d) A
quella cantidad de producto que se encuentra acumulada en un lugar deter-
minado y en disposición de ser vendida, distribuida o usada.
2. En principio, se puede considerar ____ tipos de stock y estos son:

a) 2, Interno y externo.
b) 2, Normal y Extraordinario.
c) 3, Bajo, Medio y Alto.
d) 3, Bajo, Normal y Extraordinario.
3. ¿Qué es el “Stock de Seguridad”?

a) E
s el stock que se mantiene a fin de poder especular con los beneficios atípicos
a obtener por incrementos de precio.
b) Es el stock excedente que no satisface ninguna función.
c) E
s el stock que se mantiene por encima del nivel usado normalmente para
mantener un nivel de servicio satisfactorio cuando la fábrica se enfrente a incer-
tidumbres en sus suministros.
d) S
e debe al hecho de que la mayoría de las operaciones de producción y de
manejo de materiales son más eficientes si se realizan en lotes.
4. La gestión de Stocks consiste en:

a) Ordenar, Sistematizar y Retroalimentar.
b) Planificar, Organizar y Controlar.
c) Dirigir, Inspeccionar y Controlar.
d) Sistematizar, Organizar y Ordenar.
5. ¿Qué implica la localización?

a) I mplica además de un ahorro importante en transporte, una ventaja competitiva
decisiva.
b) Sólo implica pagos periódicos del lugar donde la empresa se va a ubicar.
c) I mplica los contratos con el dueño del local, los pagos periódicos y el manten-
imiento del local.
d) N
o implica ahorros, ya que debemos realizar pagos continuos y su mantenimien-
to.
6. ¿Qué alternativa no se relaciona al tema de “Almacenamiento”?

Son manejados a través de una política de inventario.
Esta función no se controla físicamente y no mantiene todos los artículos inventar-
iados.
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
7. La zona picking está destinada a: Recordatorio Anotaciones
a) Organización de las operaciones administrativas a realizar en el almacén.

b) E
sta zona está destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de
almacenamiento y a su preparación para ser trasladados o transportados adec-
uadamente.
c) E
sta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado perío-
do de tiempo.
d) E
spacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para en-
trar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su descarga.
8. Une ambas filas:

A Largo Plazo. ( ) 1. Planificación Táctica.
B Mediano Plazo. ( ) 2. Programación.
C Corto Plazo. ( ) 3. Planificación Estratégica.
4. Organización.
a) A4, B2, C3
b) A1, B4, C1
c) A3, B1, C2
d) A2, B3, C4
9. ¿Cuál NO es un beneficio del MRP?

a) Disminución del stock.
b) Incremento de la productividad.
c) Satisfacción del cliente.
d) Mayores costos.
10. ¿Qué es LT en el MRP?

a) L
T, Lead Time es el tiempo de espera que transcurre desde que se inicia un
proceso de producción hasta que se completa, incluyendo el tiempo requerido
para entregar ese producto al cliente.
b) L
T, Lead Time es el tiempo de espera que transcurre entre cada producto
que se fabrica en la planta de producción.
c) L
T, Lead Time es el tiempo de espera que pasa desde que el cliente
recibe el producto.
d) L
T, Lead Time es el tiempo de espera que transcurre desde que se
saca la materia prima de almacén hasta que se convierta en producto
terminado.
86
GESTIÓN LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: “TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN”
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

de contenidos
seleccionadas
.
TEMA N.° 1: EL SUBSISTEMA 1. D
efine e identifica 1. E
l estudiante
DE DISTRIBUCIÓN
Desarrollo FÍSICA
de contenidos
los criterios para una identifica,
1.1 Distribución correcta gestión de reconoce y aplica
1.2 interfaz entre el Marketing, distribución física los conceptos,
Logística y la Producción. 2. A
naliza, reconoce estrategias, etc en la
y define el tipo vida laboral.
1.3 C
riterios a considerar para
seleccionadas
comparar y seleccionar de transporte y las

medios. normas del comercio
internacional más
1.4 Intermediarios.
Recordatorio Anotaciones apropiadas a diferentes
1.5 Canales de distribución. situaciones.
1.6 D
eterminar Intensidad de la 3. R
econoce y define los
distribución. Incoterms.
4. A
naliza, reconoce
TEMA N.° 2: TRANSPORTE Y y define el tipo de
COMERCIO INTERNACIO- manipulación envase y
NAL embalaje.
2.1 Definición de transporte. 5. A
naliza y reconoce los
2.2 T
ipo y programación de los costos asociados a la
transportes. gestión logística.
2.3 C
riterios para la elección de
un tipo de transporte.
ACTIVIDAD N.° 1
2.4 L
a planificación de la
gestión del transporte.
2.5 T
ransporte Internacional e ACTIVIDAD N.° 2
INCOTERMS.
CONTROL DE LECTU-
RA N.°2
N.° 1
“Como gestionar el transporte al
importar de China”
http://ferias-internacionales.
com/blog/como-gestionar-el-
transporte-al-importar-de-china/
TEMA N.° 3: MANIPULACIÓN

DE CARGAS
3.1 Definición de carga.
ollo
nidos 88
nadas

3.2 Definición Envases.
torio Anotaciones 3.3 Definición de Embalaje.
3.4 Pallets,
3.5 Contenedores,
3.6 Definición de Empaque,
3.7 Marcado.
TEMA N.° 4: COSTOS

LOGÍSTICOS:
4.1 Definición de costos
logísticos
4.2 Categorías,
4.3 F
actores que inciden en los
Costos Logísticos,KPI’s (Key
Performance Indicators)
4.4 P
rocedimiento para
determinar los costos
logísticos
N.° 2
“Unitarización de Cargas”
http://www.emb.cl/
negociosglobales/articulo.mvc?
xid=1568&edi=82&xit=unitariza
cion-de-cargas-optimizacion-del-
contenedor
UNIDAD III
GESTIÓN LOGÍSTICA
UNIDAD III: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓNDesarrollo
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 1: DISTRIBUCIÓN.
La función principal de la distribución dentro de la cadena de suministro es hacer llegar

el producto a su mercado meta. Por tanto se debe hacer una adecuada gestión de este
proceso (distribución), para que la llegada al cliente sea en la cantidad, tiempo, lugar
y situación adecuados y de esta manera llegue a satisfacer sus necesidades y lograr la
fidelización del mismo.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar los criterios más óptimos para la
toma de decisiones en cuanto al canal de distribución que se debe implementar.
1.1 DISTRIBUCIÓN:
Para Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1 el proceso global que
incluye la gestión del transporte y la entrega de productos acabados al cliente final
en las condiciones establecidas, involucra:
– Recepción de los productos acabados, fabricados por producción o comprados
por aprovisionamiento.
– Control de los productos recibidos
– Almacenamiento de los productos
– Preparación de los pedidos de clientes
– Control de los productos expedidos
Distribución Comercial: Conseguir que el producto esté en la cantidad necesaria,

en el momento adecuado y en el lugar oportuno con objeto de ser entregado al
consumidor final de la forma más eficiente posible.
• MRP: Planificación de las necesidades de materias primas

• JIT: Sistemas de entrega justo a tiempo
• Compras conjuntas
• DRP: Planificación de las necesidades de distribución
• QR: Respuesta rápida
• ECR: Respuesta eficiente al consumidor.
Figura N° 10
“Sistema Integrado de la Información”
Fuente: https://sites.google.com/site/sistemasylogistica/home/principios-de-la-distribucion-fisica
Carácter multifuncional: Resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización.

ollo
nidos 90
Actividades Autoevaluación UNIDAD III: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
nadas
Variable competitiva y estratégica. Esencial en la estrategia de producto.
PRODUCTO = CARACTERISTICAS + SERVICIOS

torio Anotaciones
1.2 INTERFAZ ENTRE EL MARKETING, LOGÍSTICA Y LA PRODUCCIÓN:
Figura N° 11
“Interfaz entre MKT, Logística y Producción”
Fuente: https://sites.google.com/site/sistemasylogistica/home/principios-de-la-distribucion-fisica
Conjunto de actividades llevadas a cabo con el fin de planificar, implantar y contro-

lar eficientemente el flujo físico de los productos desde si origen hasta su destino
final
Muchas actividades (transporte, almacenamiento, etc…)

Integración vs. “Outsourcing” (subcontratación): operador logístico.
Fuente de ventaja competitiva.
• Decisiones sobre el transporte:

1. Externalizar o no la función
2. Seleccionar el medio o medios más adecuados:
Ferrocarril, Carretera, Marítimo, Tubería, Aéreo
1.3 CRITERIOS A CONSIDERAR PARA COMPARAR Y SELECCIONAR MEDIOS:

1. Velocidad
2. Confiabilidad
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
3. Coste (por tonelada y km. recorrido)
4. Flexibilidad
5. Capacidad (adaptabilidad o versatilidad)
6. Frecuencia
1.3.1 OTROS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELECCIÓN DEL MEDIO:

1. Decisiones de producto
2. Decisiones de ubicación
3. Decisiones de compra
4. Decisiones de fijación de precios
1.4 INTERMEDIARIOS:
Un intermediario, según Freeman Edward, Pierce Jessica, Dodd Richard (2002)1, es
una empresa lucrativa que presta servicios relacionados directamente con la venta
y/o compra de un producto, al fluir este del fabricante al consumidor.
Se acostumbra clasificar a los intermediarios según si adquieren o no la propiedad
del bien que distribuyen.
• COMERCIANTES INTERMEDIARIOS: Este tipo de intermediarios adquie-

ren la propiedad de los bienes que comercializan. Pueden ser mayoristas o
detallistas.
• AGENTES INTERMEDIARIOS: No obtienen la propiedad de los productos
pero arreglan su transferencia.
Importancia:
Los intermediarios llevan a cabo las actividades de distribución con mayor eficien-
cia o con un costo más bajo que los fabricantes o consumidores, puesto que:
• Proporcionan información sobre el mercado
• Interpretan los deseos de los consumidores
• Promueven los productos de los fabricantes
• Crean surtidos, dan financiamiento, comparten los riesgos.
Los intermediarios cumplen la función de agentes de compra para sus clientes y de

especialistas de venta para sus proveedores, puesto que:
• Prevé las necesidades
• Subdivide grandes cantidades de producto
• Transporta los productos
• Da financiamiento
1.5 CANAL DE DISTRIBUCIÓN:

• Un canal de distribución, para Rafael Muñiz González1 se encuentra formado
por personas y compañías que intervienen en la transferencia de la propiedad
1 R
afael Muñiz González “Marketing en el siglo XXI” 3ra Edición – Capítulo 5 La Distribución,
Mercado y Clientes.
ollo
nidos 92
nadas
de un producto, a medida que éste pasa del fabricante al consumidor final o
usuario industrial.
• El canal de un producto se extiende sólo a la última persona u organización
torio Anotaciones que lo compra sin introducir cambios importantes en su forma9. Al cambiar la
forma entra en juego un nuevo canal.
a)Especificar la función de la Distribución:

• Repasar los objetivos de Marketing
• Funciones asignadas al Producto, Precio y a la Promoción.
• Decidir si se aplicará una estrategia de Distribución defensiva u ofen-
siva.
b) Seleccionar el tipo de canal:

En esta etapa se debe decidir si se utilizarán intermediarios dentro del
canal y de ser así que tipo de intermediarios
La estrategia de Distribución Defensiva consiste en poseer una estrategia tan

buena como la de la competencia, pero no necesariamente mejor que esta.
La estrategia de Distribución Ofensiva consiste en valerse de la Distribución
como ventaja Competitiva.
Cuando el canal se encuentra constituido tan solo por el productor y por

el consumidor final, sin la presencia de intermediarios, recibe el nombre
de DISTRIBUCIÓN DIRECTA.
Cuando el canal se encuentra constituido por el productor, el consumidor
y al menos por un nivel de intermediarios se habla de una DISTRIBU-
CION INDIRECTA.
c) Principales canales de Distribución, por Ivan Thompson2:

• Distribución de los Bienes de Consumo:
• Productor, Consumidor
• Productor, Detallista, Consumidor
• Productor, Mayorista, Detallista, Consumidor
• Productor, Agente, Detallista y Consumidor
• Productor, Agente, Mayorista, Detallista, Consumidor
• Distribución de los Bienes Industriales:

• Productor, Usuario
• Productor, Distribuidor Industrial, Usuario
• Productor, Agente, Usuario
• Productor, Agente, Distribuidor Industrial, Usuario.
• Distribución de Servicios:
• Productor, Consumidor
• Productor, Agente, Consumidor
• Canales Múltiples de Distribución: Esta situación se presenta cuando

los productores no se conforman con un solo canal, sino que requie-
ren de varios10. Esto puede deberse a: ampliación de la cobertura de
2 Ivan Thompson “Tipos de Canales de Distribución” Promonegocios.net (enero, 2007).

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
mercado o para no depender de una sola estructura.
Se usan canales múltiples cuando se vende:

• El mismo producto al mercado usuarios y al mercado industrial.
• Productos inconexos
• Estos canales también se usan al llegar a diferentes segmentos de
mercado cuando estos varían mucho en tamaño o en concentración
• Geográfica.
1.6 DETERMINAR LA INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN:

Se refiere a la determinación del número de intermediarios que participarán en los
niveles de venta al detalle y al por mayor en un territorio, según María Baptista11.
• Consideraciones de Mercado:
• Tipo de Mercado: Consumidores Finales, Usuarios Industriales.
• Número de Compradores Potenciales.
• Concentración Geográfica del mercado.
• Tamaño de los pedidos.
• Consideraciones del Producto:

• Valor Unitario: Los productos con bajo valor unitario se distribuyen con ca-
nales indirectos.
• Carácter Perecedero: Los productos perecederos requieren canales directos
o muy cortos.
• Naturaleza Técnica del producto: Por lo general, los productos muy técnicos
se distribuyen por medio de canales directos.
• Consideraciones de los intermediarios:

• Servicios que dan los intermediarios
• Disponibilidad de los intermediarios idóneos
• Actitudes de los intermediarios ante las políticas de los fabricantes.
• Consideraciones de la Compañía:
• Deseo de controlar los canales
• Servicios dados por el vendedor
• Capacidad de los ejecutivos
• Recursos Financieros
• Determinación de la intensidad de la Distribución:

• Distribución Intensiva: El productor vende su producto a través de las tien-
das disponibles en el mercado donde previsiblemente el público la buscará.
Generalmente se usa para los bienes de uso común.
• Distribución Selectiva: El fabricante vende el producto a través de varios ma-
yoristas y detallistas (pero no de todos ellos) en un mercado donde una
persona suele buscarlo. Es adecuada para los bienes de comparación.
• Distribución Exclusiva: El proveedor acepta vender su producto únicamente
a un intermediario mayorista o detallista en determinado mercado.
1.6.1 Seleccionar a miembros específicos del canal:

En esta etapa se busca seleccionar determinadas compañías para que distri-
ollo
nidos 94
nadas
buyan el producto3.
torio Anotaciones • Conflictos Horizontales:

Entre intermediarios del mismo tipo.
• Conflictos Verticales
• Conflicto entre productor y mayorista
• Conflicto entre productor y detallista
• Conflicto entre Mayorista y detallista
3 María Baptista “Distribución” – web del maestro

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 2: TRANSPORTE Y COMERCIO INTERNACIONAL.
INTRODUCCIÓN:
Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar enor-
memente en función del tipo de industria. Aparecen, así, factores como la relación
existente entre el valor del producto y el coste del transporte, la localización geográfica,
la obsolescencia del producto, etc., que hacen inevitable una cuidadosa selección del
sistema de transporte idóneo.
OBJETIVOS:
Adquirir las competencias necesarias para identificar las variables de influencia en la
toma de decisiones del tipo de transporte a elegir y su gestionamiento.
2.1 DEFINICIÓN DE TRANSPORTE:

El concepto de transporte, según Luis Miguel Manene412, se utiliza para describir
al acto y consecuencia de trasladar algo de un lugar a otro. También permite nom-
brar a aquellos artilugios o vehículos que sirven para tal efecto, llevando individuos
o mercaderías desde un determinado sitio hasta otro.
El transporte forma parte de la logística, que es el conjunto de medios y métodos
que permiten organizar un servicio o una empresa. En el mundo del comercio,
la logística está vinculada a la colocación de bienes en el lugar preciso, en el mo-
mento apropiado y bajo las condiciones adecuadas12. Por tanto, el transporte de
mercancías, se encuentra dentro ella. El objetivo de una empresa es garantizar la
correcta distribución y comercialización de los productos al menor costo posible.
En este sentido, el transporte incluye tanto los vehículos como las infraestructuras
relacionadas (camiones, barcos, trenes de carga, carreteras, puertos, la combina-
ción de éstos, etc).
2.1.1 Factores para la Gestión del Transporte:

• Administración económica de la flota
– Política de amortización
– Coste de la flota
• Dimensionamiento de la flota
• Utilización eficiente de la flota
– No transportar aire.
– Flexibilidad del personal
• Planificación de rutas de reparto
• Seguridad en las operaciones
• Cumplimiento de la legislación de transportes.
• Ofrecer un buen servicio al cliente.
2.2 TIPO Y PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES.

Se utiliza el término “tipo” para identificar el medio de transporte empleado. Así
podemos diferenciar:
2.2.1 Transporte Terrestre:

La gran ventaja que aporta el transporte por carretera según Neidy Delgado5,
radica en la flexibilidad que proporciona la entrega puerta a puerta, y que nin-
guno de los otros medios ofrece. Este transporte posee una estructura de costes
4 Luis Miguel Manene, “Logística, Transporte, Almacenaje y Manutención” – blogspot.
5 Neidy Delgado, “Logística de Transportes” – blogspot.

ollo
nidos 96
nadas
fijos bajos, dado que su soporte físico es la red viaria pública, y costes globales alta-
mente variables que se adaptan al manejo de pequeños envíos a cortas distancias.
torio Anotaciones La progresiva saturación de las redes viarias de los países desarro-
llados, y los problemas medioambientales que comporta, llevaran
en el futuro a un tipo de restricciones de este medio de transporte.
• Características:
Cuadro N° 32
“CARACTERÍSTICAS DE TRANSPORTE TERRESTRE”

VENTAJAS DESVENTAJAS
• tilización de la red universal de

U • Contaminante.
carreteras • El mantenimiento de los
• Puede llevar el material de camiones en muchos casos
puerta a puerta. es pésimo.
• Representa el 90% del • Riesgos de robo y deterioro
transporte. de la mercancía.
• Gran versatilidad • Conductores poco
• Flexibilidad en cuanto al tamaño capacitados en cuanto a
y peso a transportar, siempre que servicio.
no supere las 44 toneladas. • Vías en mal estado.
• En cuanto a costos supera al tren • Saturación del tráfico.
y barco, pero es dos veces más • Congestión de carreteras.
económico que el avión.
• Lento, aproximadamente
• Poca manipulación de la carga. 45 kilómetros/ hora.
Sólo se carga en el sitio de
• Poco fiable.
partida y se descarga en el sitio
de destino.
Fuente: http://virtualplant.net/logistica/complejo_detalle.php?sec=31&id=72
• Riesgos:
• Choques.
• Trancones.
• Demoras y daño de la mercancía por espera.
• Derrumbes.
• Movimiento de la carga (en curvas, aceleraciones, desaceleraciones,
etc.)
• Robo.
• Tipos:
• Vehículos ligeros: motocicleta; furgoneta; Furgón.
• Vehículos semipesados: camión pequeño y mediano formato.
• Vehículos pesados: camión de gran formato, “trailers” (tractora + remol-
que)
– Plataforma
– Portacontenedores.
– Caja, con laterales fijos o abatibles.
2.2.2 Transporte Aéreo:

Para Neidy Delgado13, el medio aéreo es sin lugar a dudas el más rápido para
largas distancias; sin embargo es el menos utilizado dado que los costes va-
riables son muy altos, entre ellos el mantenimiento de los aparatos, el com-
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
bustible, los pilotos y las azafatas, etc. De todas formas, los costes fijos no son
tan altos si se comparan con los del ferrocarril, el transporte marítimo o los
conductos, ya que tanto las terminales aeroportuarios como las propias vías
áreas están mantenidas por fondos públicos. Recordatorio Anotaciones
El transporte por avión puede ser el único método práctico para operaciones
logísticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pescado fresco
o la moda de temporada.
Cuadro N° 33
“CARACTERÍSTICAS DE TRANSPORTE AÉREO”

• s el transporte más rápido de
E • l coste del transporte es
E
todos, 900km/hora. elevado.
• n mayor servicio a los mercados
U • a limitación física del
L
con plazo de entrega limitado volumen a transportar.
• resenta menor tasa de
P • Depende del clima.
accidentalidad. • equiere mayor manipulación
R
• ayor seguridad en las
M del material.
expediciones • n la mayoría de casos
E
• stá regido por la IATA
E se requiere de otro tipo
(Asociación de Transporte de transportes para
Aéreo Internacional), que tiene complementar su llegada a su
normalizados los procedimientos destino final.
y tarifas de transporte, lo que • estricciones a productos
R
garantiza unas reglas de juego peligrosos.
claras al momento de las
•
Se presentan largos
negociaciones.
tiempos de espera
• s ideal para productos
E de la carga.
perecederos.
• I deal para mercancías costosas y/o
urgentes.
• Riesgos:
• Cambios de presión y temperatura en los comportamientos de carga, si
la mercancía es susceptible a estos cambios puede sufrir daño.
• Múltiples manipulaciones de la carga.
• Movimientos violentos en vuelo, como turbulencias.
• Choques.
2.2.2 Transporte Marítimo:

Históricamente ha sido el medio más empleado para el transporte de gran
capacidad a largas distancias13.
Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplazamientos
con grandes volúmenes (productos químicos, cemento, cereales), aunque
este limitado por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las mer-
cancías a las vías marítimas o fluviales y por su lentitud. Igualmente, los costes
fijos son más bajos que en el caso del ferrocarril, pero más elevados que en el
resto de los transportes terrestres.
ollo
nidos 98
nadas
Cuadro N° 34
“CARACTERÍSTICAS DE TRANSPORTE MARÍTIMO”

torio Anotaciones
• Bajo coste por Tm/Km • Depende de los puertos.
• decuado para materiales con
A • equiere de otro tipo de
R
poco valor y gran volumen. transporte para llegar a su
• ran compatibilidad de los
G destino final.
contenedores con remolques • ento, aproximadamente 10
L
de camión. kilómetros/hora.
• uede recorrer grandes
P • Congestión en los puertos.
distancias. • argos períodos de espera de la
L
mercancía, para ser cargada o
descargada.
• Maltrato de la carga.
• Gran manipulación de la carga.
• Riesgos:
• Pérdidas de contenedores por caída al mar.
• Piratas.
• Sal marina.
• Exposición a temperaturas extremas.
• Tipos de servicio
– Servicio Regular:
• Líneas de larga distancia o navegación de altura. Intercontinentales
• Líneas de corta distancia o navegación de cabotaje. Short Sea Shipping
– Servicio “Tramp”:
• Contratación directa de un buque, para realizar un servicio concreto
• Tipos de buques:
• Buques en general o “General cargo”: Transporte de todo tipo de mer-
cancías, con una o varias cubiertas en el buque.
• Buques tanque o “Tankers”: Transporte de crudo de petróleo, produc-
tos refinados, productos químicos, etc.
• Buques graneleros o “Bulk carrier”: Transporte de cereales y minerales.
• Portacontenedores o “Containers carrier”: Transporte de contenedo-
res.
• Buques de transbordo rodado o “Roll-on, roll-off” (Ro-Ro): Transporte
de vehículos que pueden acceder a su interior.
• Buques de pasajeros o “Ferries”: Transporte de pasajeros, que permite
la carga de vehículos con el sistema “Ro-Ro”.
• Buques para transporte de barcazas: Transporte de mercancías, me-
diante de la carga de barcazas, que posteriormente realizarán transpor-
te de tipo fluvial.
• Contenedores:
– 20 pies: con medidas interiores de 2,35 m (A) x 5,90 m (L) x 2,39 m (H).
(TEU = Twenty-feet
Equivalent Unit : unidad de medida para conocer la capacidad de un bu-
que portacontenedores).
– 40 pies: con medidas interiores de 2,35 m (A) x 12,00 m (L) x 2,39 m (H).
– 35 pies.
– 48 pies (utilizados en EEUU).
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
2.2.4 Transporte Ferroviario
El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril, es su capacidad para
transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rápida.
Por otro lado, los costes fijos del transporte son altos a causa de las grandesRecordatorio
in- Anotaciones
versiones necesarias, inherentes a toda gran infraestructura, como son el ten-

dido de líneas, las estaciones, la maquinaria los vagones, etc13. Esto repercute
en la justificación de la existencia y la utilización de este tipo de transporte
en las áreas en donde haya sistemas logísticos con redes y centro que supon-
gan transportes en grandes volúmenes o tonelajes. Es por todo esto que los
usuarios principales de este medio son las industrias extractoras de materias
primas, que requieren una gran capacidad de carga.
Cuadro N° 35
“CARACTERÍSTICAS DE TRANSPORTE FERROVIARIO”

• enor contaminación, es más
M • Baja velocidad (prioridad pasajeros).
ecológico: hasta 30 veces menos • Necesidad de disponer de una
que el terrestre. terminal cercana a nuestra empresa
• enor gasto: hasta 9 veces menos
M • Requiere de vías férreas.
que la carretera.
• Necesita de otro tipo de transporte
• eguridad: 24 veces superior que la
S (terrestre) para llegar a su destino final.
carretera
• Existe al menos dos o tres anchos de
• Rutas fijas y sin congestión. vía diferentes, que dificulta la flexibilidad y
• agones adaptables a todo tipo de
V el desplazamiento de los trenes.
mercancías.
• otalmente adaptado al transporte
T
intermodal.
• Modalidades de transporte
– Tren completo: contratación de una serie de vagones en carácter exclu-
sivo para nuestra empresa. Entre 10 y 15 vagones es el número óptimo,
desde el punto de vista económico.
– Tren “forwarding”: reenvío de vagones sueltos
• Tipo de carga habitual

– “Commodities”: graneles y materias primas de bajo valor añadido
– Automoción: distribución de vehículos a concesionarios
– Electrónica de consumo (línea blanca): distribución de productos aca-
bados.
2.2.5 Transporte intermodal / combinado

Es el movimiento de mercancías en una misma unidad de carga (contene-
dor), usando dos o más tipos de transporte, haciéndose sólo necesario mani-
pular esta unidad de carga o contenedor, para cambiar de tipo de transporte13.
• Ventajas:
• Puede combinar todos los beneficios de cada uno de los tipos de trans-
porte.
• Puede reducir hasta un 70% los costos de manipulación.
• Reduce los daños de la mercancía. (Mientras menos se mueva o mani-
pule el material, se reduce el riesgo de daño).
ollo
nidos 100
nadas
• Se busca la mejor combinación de transportes, al menor costo.
• Reducción de burocracia y papeleo, ya que se hace todo para una uni-
dad de carga, no ítem por ítem.
torio Anotaciones • Es la tendencia actual en el transporte. Si no se usa la intermodalidad,
se usa el transporte combinado que es más caro.
• En la mayoría de los casos, sobre todo en el transporte internacional,
se hace obligatorio usar varios tipos de transporte ya que algunos no
llegan hasta el destinatario final.
• Tipos de servicio:
– “Trailer” de carretera: carga directa del vehículo en vagones con platafor-
mas especiales (“piggyback”, en terminología inglesa).
– Con contenedores: mediante la transferencia de contenedores de un
modo de transporte a otro (barco - tren; camión - tren).
2.2.6 Transporte Combinado

Es el movimiento de mercancía, usando dos o más tipos de transporte, pero
sin importar la unidad de carga, por lo cual, la cantidad de manipulación del
material es alta y la carga se consolida y se desconsolida13.
• Factores influyentes:
– La política comunitaria.
– La política de medio ambiente.
– La internacionalización del comercio.
– La liberalización del transporte de carretera, especialmente. Pesos, hora-
rios, tráfico entre países.
– La consideración de alternativas para reducir costes.
– Inversión en infraestructuras que supondrán reducciones de costes a cor-
to – medio plazo.
– ZAL: zona de actividades logísticas.
– Concentración de actividades del sector.
– Facilidad accesos y comunicaciones.
– CIM: centros integrados de mercancías.
– Puertos secos. Comunicación zonas interiores con tráficos portuarios.
2.2.7 Transporte por Conductos

Los productos que más frecuentemente se transportan por este medio son el
petróleo y el gas natural13. Los costes fijos asociados a esta modalidad provie-
nen de la construcción de la red de distribución, constituida por los propios
conductos y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a los de los
ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costes operativos más bajos y con
capacidad para trabajar las 24 horas del día.
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2.3 CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE UN TIPO DE TRANSPORTE:
Cuadro N° 36
“Criterios en la elección del Transporte”
TRANSPORTES
TERRESTRE FERROVIARIO AÉREO MARÍTIMO
Costo Medio Bajo Alto Bajo
CRITERIOS
Velocidad 45km/h 50km/h 900km/h 10km/h

Frecuencia Muy buena No existe Limitada Limitada
Accesibilidad Fácil No existe Limitada Limitada
Fiabilidad Buena No existe Muy buena Regular
Flexibilidad Muy buena No existe Limitada Limitada
Figura N°12
“Tipos de Transporte en Relación al Costo y Velocidad.”
Fuente: http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=259&edi=11&xit=la-importan-
cia-del-transporte-en-la-logistica
2.4 LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TRANSPORTE

En la planificación de transporte no hay objetivo único, sino que puede
haber varios. La finalidad es la obtención de un sistema de transpor-
te eficiente, seguro, de acceso a todas las personas y ambientalmen-
te amigable12. Es también deseable que el sistema de transporte esté
en consonancia con el desarrollo urbano. Sin embargo, el planificador
de transporte enfrenta un trade-off entre la calidad del servicio que se
presta y los recursos que se deben destinar, haciendo que se busque un
equilibrio entre los obtenido contra lo gastado. Por tanto existen:
• Actividades estratégicas
Actividades que no se realizan con mucha frecuencia. El horizonte tempo-
ral es mayor que un año
ollo
nidos 102
nadas
• Actividades tácticas
Actividades realizadas en un horizonte temporal inferior a un año
• Actividades operativas
torio Anotaciones
El corto plazo; el “día a día”
2.4.1 Actividades Estratégicas:

• Posicionamiento del stock
• Contrataciones por volumen
• División de zonas distribución, por rutas, por transportista, por modo de
transporte, etc.
• Requerimientos de transporte
– Incoterms (los puede cumplir)
– Seguro contratado por transportista o póliza propia
– Tipología producto, manipulación, embalaje
• Selección de los modos de transporte
• Decisión: transporte propio o subcontratado.
– Definición, selección y adquisición de vehículos, en el caso de transporte
propio.
– Definición de la estrategia de mantenimiento a seguir, en el caso de trans-
porte propio.
• Decisión tipo de servicio requerido
– Rapidez, regularidad en tiempos entrega
– Facturación, tipo, tiempo, rappels,...
– Tipo línea (Directa, Número salidas)
• Búsqueda, negociación y selección del proveedor de transporte.
• Criterios a utilizar
– Consistencia del servicio
– Fiabilidad de las entregas y en las cargas
– Capacidad de seguimiento de los envíos y reclamaciones
– Tiempos de entrega y cumplimiento
– Vehículos y equipamiento
– Tarifas
– Catálogo de servicios
– Programas de calidad, mejora continua y flexibilidad
– Capacidad financiera y tecnológica.
2.4.2 Actividades Tácticas:

• Negociación tarifas
• Tipo tarifas, pago, facturas, documentos expedición,...
• Planificación del transporte
• Definición, planificación, cambios de rutas
• Horarios, recogida, entrega,...
• Tipos vehículo
• Clase seguimiento expediciones
• Selección nuevos operadores
2.4.3 Actividades Operativas:

• Programación de rutas
• Generación de cargas y asignación de transportistas
• Elaboración documentos de transporte
• Seguimiento de entregas y recepciones, y gestión de reclamaciones y daños.
• Generación de estadísticas de transporte.
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• Liquidación a proveedores de transporte
• Seguimiento coste transporte
• Decisiones inmediatas, salvar problemas diarios.
2.5 TRANSPORTE INTERNACIONAL:

El transporte internacional efectúa el traslado de cualquier tipo de mercancía hasta
el último rincón de la tierra, pasa fronteras físicas, técnicas, aduaneras, lingüísticas,
económicas y de cualquier otra clase, según Pablo Dorta González6.
Este transporte utiliza todo tipo de modos y medios de transporte: camiones (trai-
lers, cajas móviles, articuladas), buques, aviones, containers, canguros, roll on roll
off, ferrocarriles, fluviales y cualquier otro.
El transporte internacional aplica reglas de comercio internacional: Incoterms.

El transporte internacional tiene regulaciones propias: Reglas de Hamburgo, de
Varsovia y La Haya. Convenios de Bruselas, CMR, CIM, TIR, TIF, etc.
El transporte internacional utiliza documentos propios: Doc. FIATA, FBL, FCT,
FCR, FWR; Carnets TIR y ATA; Doc. T-1 y T-2; Cartas de porte CMR y CIM; Conoci-
miento de embarque marítimos;
Conocimientos aéreos o AWB-House; y todos los creados específicamente según
requiera el transporte.
En el transporte internacional precisa operaciones auxiliares: embalaje, manuten-
ción, consolidación- desconsolidación, carga-descarga, etiquetaje, almacenaje, re-
expedición, distribución, controles de calidad, peso, etc. precisa garantías: seguros
de daños o mercancías y de responsabilidad civil o profesional con cobertura mun-
dial; reconocimiento oficial; conocimientos técnicos; títulos específicos y habilita-
ciones aduaneras que aseguren todas las operaciones14.
El transporte internacional precisa coordinación. Todo debe preverse y coordinar-
se a través de un especialista local y de sus corresponsales en todo el mundo.
2.5.1 Incoterms:
Los INCOTERMS, según Zaid Reyes7, son una serie de reglas internacionales
preestablecidas para la interpretación de los términos comerciales fijados por
la Cámara de Comercio Internacional. La palabra INCOTERMS proviene de
la contracción de la lengua inglesa: INternacional COmmercial TERMS (Tér-
minos de Comercio Internacional).
Los INCOTERMS fueron desarrollados por la ICC (Cámara de Comercio In-

ternacional), con el fin de facilitar las relaciones comerciales entre el com-
prador y el vendedor, con tal fin, esta organización ha publicado en los años
1936, 1953, 1967, 1976. 1980, 1990, 2000 y 2010 los términos con los cuales
se hacen negocios. Los INCOTERMS 2012 entran en vigencia a partir del 1
de enero de 2011.
Cuadro N° 37
INCOTERMS INCOTERMS
REGULAN NO REGULAN
– La distribución de documentos. – La legislación aplicable a los puntos
– Las condiciones de entrega de la no reflejados en los Incoterms.
mercancía. – La forma de pago de la operación.
– La distribución de costes de la
operación.
– La distribución de riesgos de la
operación.
Fuente: http://www.businesscol.com/comex/incoterms.htm
6 P
ablo Dorta González, “Transporte y Logística Internacional” Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria 2013.
7 Zaid Reyes, The Incoterms® rules – International Chamber of Commerce.

ollo
nidos 104
nadas
Figura N° 13
“INCOTERMS”
torio Anotaciones
Emblema de
Propietario
Fuente: http://www.businesscol.com/comex/incoterms.htm
2.5.2 Estructura de los INCOTERMS:

Según Antares Aduanas8 , se agrupan en 4 categorías principales, los INCO-
TERMS versión 2000 son 13 y la versión 2010 son 11; sus categorías continúan
en ambas versiones.
a) Categoría E
En esta categoría solo hay un término de negociación es una categoría
donde el vendedor entrega la mercancía al comprador en sus instalacio-
nes.
• EXW (Ex Works): El vendedor (exportador) pone la mercancía a dis-
posición del comprador (importador) en las instalaciones del vende-
dor. El comprador es responsable de todos los costes de transporte,
seguro y aranceles.
b) Categoría F
• FCA (Free Carrier): Libre transportista punto convenido) El
vendedor (exportador) entrega la mercancía con los trámites
aduaneros de exportación resueltos, al transportista asigna-
do por el comprador (importador) en el lugar convenido. El
comprador asume la responsabilidad del seguro y el transpor-
te hasta el punto final de destino.
• FAS (Free Alongside Ship): (Libre al costado del buque) El
vendedor (exportador) realiza la entrega al entregar la mer-
cancía al costado del buque, con las formalidades aduaneras
de exportación resueltas, en el puerto convenido. El compra-
dor (importador) es responsable de la carga y los costes del
seguro y transporte hasta el destino final.
8 Antares Aduanas, “Incoterms” – Grupo Transmeridian

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• FOB (Free On Board): (Libre a bordo) El vendedor (ex-
portador) realiza la carga de la mercancía en el contenedor,
con las formalidades aduaneras de exporta ción resueltas. El
comprador (importador) es responsable de los costes del Recordatorio
se- Anotaciones
guro y transporte hasta el destino final. El riesgo se traspasa en

el momento en que la mercancía traspasa la borda del barco.
c) Categoría C
• CFR (Cost and Freight): (Coste y transporte hasta puerto
destino) El vendedor (exportador) realiza la carga de la mer-
cancía en el buque, con las formalidades aduaneras de expor-
tación resueltas y es responsable del pago del transporte hasta
el puerto de destino. El comprador (importador) es respon-
sable de los costes del seguro, descarga y transporte hasta el
destino final. El riesgo se traspasa en el momento en que la
mercancía traspasa la borda del barco.
• CIF (Cost, Insurance and Freight): (Coste, seguro y flete
hasta puerto destino) El vendedor (exportador) realiza la car-
ga de la mercancía en el buque, con las formalidades adua-
neras de exportación resueltas y es responsable del pago del
transporte hasta el puerto de destino y de contratar un seguro
con el comprador (importador) como beneficiario.
La descarga y transporte hasta el destino final son responsabilidad del
comprador (importador). El riesgo se traspasa en el momento en que
la mercancía traspasa la borda del barco.
• CPT (Carriage Paid To): (Transporte pagado hasta destino
convenido) El vendedor (exportador), con las formalidades
aduaneras de exportación resueltas entrega la mercancía al
transportista escogido por él y es responsable del pago del
transporte hasta el destino convenido. La propiedad y riesgo
se traspasan en el momento de la entrega al transportista. El
comprador (importador) debe asegurar la mercancía.
• CIP (Carriage and Insurance Paid To): (Transporte y se-
guro pagado hasta destino convenido) El vendedor (exporta-
dor), con las formalidades aduaneras de exportación resueltas
entrega la mercancía al transportista escogido por él y es res-
ponsable del pago del transporte y el seguro hasta el destino
convenido. La propiedad se traspasa en el momento de la en-
trega al transportista.
d) Categoría D
• DAF (Delivery At Frontier): (Entregado en frontera, lugar
convenido) El vendedor (exportador), con las formalidades
aduaneras de exportación resueltas entrega la mercancía al
transportista escogido por él y es responsable del pago del
transporte y el seguro hasta el destino convenido. La propie-
dad se traspasa en el momento de la entrega al transportista.
• DES (Delivered Ex Ship): (Entrega sobre buque) El ven-
dedor (exportador), es responsable de todos los costes hasta
el puerto de destino convenido, poniendo la mercancía a dis-
posición del comprador (importador) a bordo del buque. El
comprador es responsable de la descarga, despacho aduana de
importación y seguro y transporte hasta punto final de destino.
• DEQ (Delivered Ex Quay): (Entrega en muelle puerto
destino) El vendedor (exportador), es responsable de todos
ollo
nidos 106
nadas
los costes hasta el puerto de destino convenido, poniendo la
mercancía a disposición del comprador (importador) en el
muelle. El comprador es responsable del despacho aduana de
torio Anotaciones importación y seguro y transporte hasta punto final de destino.
• DDU (Delivery Duty Unpaid): (Entregado derechos no pa-
gados) El vendedor (exportador) es responsable de todos los
costes hasta la entrega de la mercancía en el lugar convenido
(no descargada). La propiedad y el riesgo se transmiten en
este momento. El comprador (importador) debe despachar
aduana de importación y hacerse cargo del transporte y seguro
hasta el destino final.
• DDP (Delivery At Frontier): (Entregado derechos pagados) El
vendedor (exportador) entrega la mercancía al ponerla a dis-
posición del comprador (importador) en el lugar de destino
convenido, despachada de importación (no descargada). En
ese momento se traspasa la propiedad y riesgo.
2-5-3 Recomendaciones y Conclusiones:

Al momento de hacer una negociación, tanto vendedor como comprador,
deben tener muy claro los costos que cada uno está dispuesto a pagar, pero
también el riesgo que se desea asumir durante el traslado de la mercancía y la
experiencia que se tenga con los procesos de exportación e importación de
los diferentes países donde se está haciendo la negociación.
Figura N° 14
“Resumen de las características de los INCOTERMS”
Fuente:http://virtualplant.net/logistica/complejo_detalle.php?sec=32&id=75
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“Como gestionar el transporte al importar de China”
Gestionar el transporte de mercancías al importar de China, es posiblemente el
paso más sistemático y el único que podemos realizar desde el país de destino, todo
esto gracias a la ayuda de las nuevas tecnologías.
Sin embargo lo más habitual que suelen hacer los importadores para evitar dolores
de cabeza es subcontratar a empresas especializadas para que realicen este trabajo,
evitando así enredarse con el papeleo, además estas empresas por lo general mue-
ven mucho más volumen de mercaderías y por lo tanto gozan de un trato preferen-
cial con los forwarders y en algunos casos incluso con la aduana.
Para poder gestionar el transporte de nuestras mercaderías al importar de China,

es necesario que realicemos todas las siguientes operaciones:
Debemos negociar el incoterm para importar de China
Al coordinar cual será el incoterm con el que se llevara a cabo la importación, es

muy común que el proveedor tenga mayor poder al momento de decidirlo, sin em-
bargo al hacerlo siempre es posible negociar y llegar a un buen acuerdo.
Si es que nuestra empresa es pequeña nos conviene que los envíos sean CIF o inclu-
so DDP para no tener que gestionar nada, ya que no disponemos de recursos hu-
manos para ello, en cambio si nuestro proveedor es una pequeña fábrica, siempre
tratará de vender EXW o FOB por la misma razón.
Al importar de china lo más común es negociar en FOB y contratar a una empresa

para que nos gestione toda la importación, para así poder recibir la mercancía di-
rectamente en nuestro almacén.
Debemos calcular los aranceles

Conocer el código arancelario de una mercancía es un paso fundamental en una
operación de importación y exportación, se trata de un código numérico que se
asigna a todas aquellas mercancías que son importadas y permite conocer cuáles
serán los aranceles de importación, los trámites de exportación en origen, los re-
quisitos de importación en destino o las posibles medidas de política comercial que
afectan esas mercancías.
El Código Arancelario también es conocido como: partida arancelaria, HS Code o
Código TARIC, sin embargo cada país o zona económica utilizará su propia deno-
minación dependiendo de sus intereses, siempre teniendo en cuenta que existen
criterios comunes de clasificación arancelaria que han sido adoptados por práctica-
mente todos los países del mundo.
Contratar un forwarder
Un forwarder o transitario es una persona física o jurídica que presta servicios en el
transporte internacional de mercancías y es un intermediario entre el exportador o
importador y las compañías de transporte.
Al importar de china lo más recomendable es contratar los servicios de un forwar-
der que sea de confianza y que se ocupe a su vez de gestionar la parte más técnica
del transporte, es importante saber que ellos tienen trato directo con aduanas y son
especialistas en grupaje de mercancías.
Contratar el seguro
Como nuestra empresa se dedica a importar de china, además de invertir en el va-
lor de la carga, también invertimos en él envió de la misma y resulta sorprendente
que una gran cantidad de empresas no protejan esta inversión con un seguro de
ollo
nidos 108
nadas
transporte y en el peor de los casos terminen con enormes pérdidas económicas, es
por esta razón que siempre recomendable contratar un seguro para nuestra merca-
dería, esto para evitarnos riesgos de pérdida o de daño de las mismas.
torio Anotaciones El costo de un seguro al importar de China suele ser alrededor del 0.5% del valor
de la carga aunque el rango varía bastante en función de si queremos asegurar solo
la mercancía o también asegurar el coste del transporte.
Preparar los documentos
Por ultimo para gestionar el transporte al importar de China, es muy importante
para hacerlo de manera legal, contar con la documentación correspondiente, los
documentos más importantes que deben conocerse para poder transportar nuestra
mercadería son el conocimiento de embarque (Bill of Lading) y el Certificado de
Origen.
Tanto el conocimiento de embarque y el certificado de origen, básicamente darán
toda la información necesaria sobre nuestra mercancía como: valor, procedencia,
las partes implicadas en la operación, la responsabilidad de cada una, entre otros.
ACTIVIDAD N.° 1
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TEMA N.° 3: MANIPULACIÓN DE CARGAS.
La manipulación de cargar es una tarea bastante frecuente que puede producir fatiga
física o lesiones físicas en el trabajador. El empresario debe tomar las medidas técnicas
u organizativas necesarias para evitar la manipulación manual de cargas siempre que
esto sea posible. En caso de no poder evitarse evaluará el riesgo para determinar si es o
no tolerable y tomará las medidas necesarias para reducir los riesgos a niveles tolerables
OBJETIVOS:
Adquirir los conocimientos necesarios en cuánto a Factores de Riesgo y Características
de la carga:
1. Esfuerzo físico necesario
2. Características del medio de trabajo
3. Exigencias de la actividad
4. Factores individuales de riesgo.
3.1 DEFINICIÓN DE CARGA:

Carga es según la AMEE9, cualquier objeto susceptible de ser movido, incluye por
ejemplo la manipulación de animales en una granja o en una clínica veterinaria.
Se considerarán también cargas los materiales que se manipulen, por ejemplo, por
medio de una grúa u otro medio mecánico, pero que requieran aún del esfuerzo
humano para moverlos o colocarlos en su posición definitiva.
Se clasifica en:
3.1.1 Carga General:
Como su nombre lo indica, es todo tipo de carga de distinta naturaleza que
se transporta conjuntamente, en pequeñas cantidades y en unidades inde-
pendientes. La principal característica es que se pueden contar el número d
bultos y en consecuencia se manipulan como unidades. Se consideran como
carga general, por ejemplo: cilindros, cajas, cartones, botellas, planchas metá-
licas, etc. que se trasportan y almacenan juntas.
La carga general a su vez se divide e n:
• Carga unitarizada:
Es cuando determinada carga general se agrupa y embala haciendo un
solo bulto para manipularlo en una sola operación con el propósito de agi-
lizar su estiba17. Por ejemplo:
• Carga paletizada:
Mercancías de una misma clase con embalaje estandarizado, agrupadas y
aseguradas sobre una paleta, formando un solo bulto, listo para manipularlo
con mayor rapidez.
• Carga preeslingada:
También tienen un embalaje estandarizado. Es cuando las cargas vienen lis-
tas solo para engancharlas, generalmente son parte de un gran lote.
• Carga contenedorizada.
9 (AMEE) Asociación Mexicana del Envase y Embalaje A.C.

ollo
nidos 110
nadas
3.1.2 Carga a Granel:
Es la carga que se transporta en abundancia y sin embalaje; se
estiba directamente en la bodega de los buques en grandes com-
torio Anotaciones partimientos especialmente acondicionados17.
La carga a granel puede ser: Sólida, líquida y/ o gaseosa.
3.1.3 Carga Especial:

Como se ve en su nombre, es carga diferente de las demás. Esta diferencia,
está dada por el cuidado de su manipulación, por condiciones tal como
el peso, el grado d conservación, peligrosidad. Alto valor, etc., y en
consecuencias requiere de un trato especial para su estiba17.
Son consideradas carga especial:

A) C
ARGA EXTRADIMENENSIONADA: Por ejemplo: Maquinarias y ve-
hículos que para ser estibados con seguridad requieren de tratamientos
especializados.
B) CARGA REFRIGERADA: Como carnes, frutas, algunas medicinas,

etc. Que para su conservación necesitan determinado grado de tem-
peratura constante.
C)CARGA PELIGROSA: Por ejemplo: Sustancias químicas como áci-

dos y peróxidos que deben ser manipulados y estibadas aplicando
normas o procedimientos especiales, dispuestos por organismos interna-
cionales como la OMI.
D)C
ARGA VALIOSA: Como es el caso de las pieles que necesitan calefac-
ción; artefactos P reciosos como el oro, licores de gran calidad, etc;
que por su condición de carga valiosa requieren de un tratamiento
especial que permite su seguridad en la estiba.
3.2 DEFINICIÓN DE ENVASES:

Es el Recipiente que tiene contacto directo con el producto específico,
con la función de envasarlo y protegerlo, definición dada por el IMPEE10
.
a) Tipos de Envases
• Envase primario: Es aquel recipiente o envase que contiene o está en con-
tacto con el producto.
• Envase secundario o colectivo: Contiene al empaque primario y tiene como
finalidad brindarle protección, servir como medio de presentación y facili-
tar la manipulación del producto para su aprovisionamiento en los estantes
o anaqueles en el punto de venta.
• Envase terciario: Puede agrupar varios empaques primarios o secundarios y
tiene como finalidad facilitar la manipulación y el transporte de los produc-
tos.
b) Funciones
• Contener y proteger.
• Identificación
• Facilitar el manipuleo
• Estructurales
• Logística
• Mercadológico
10 (IMPEE) Instituto Mexicano de Profesionales en Envases y Embalajes S.C.

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3.3 DEFINICIÓN DE EMBALAJE:
El embalaje sirve para proteger el producto o conjunto de productos que se ex-
porten, durante todas las operaciones de traslado, transporte y manejo; de manera
que lleguen a manos del destinatario sin que se hayan deteriorado o desperdiciado,
desde que salieron de las instalaciones en que se realizó la producción o acondi-

cionamiento18.
Es posible elegir entre una gran variedad de embalaje. Sus proveedores pueden ase-
sorar sobre cuál es el apropiado, al igual que organizaciones internacionales como
ICHCA, ISO, OACI, IATA y CCI.
a) Funciones:
• Unitarización: Agrupación de embalajes en una carga compacta de mayor
tamaño, para ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies
de almacenamiento, facilitando operaciones de manipulación de mercan-
cías y favoreciendo labores logísticas.
• Protección física.
• Facilitar el Almacenamiento Transportar.
b) Factores a considerar en el Embalaje:

a) La naturaleza y valor de la carga.
b) Las condiciones de manipuleo, marcas y almacenaje
c) El modo o modos de transporte que serán utilizados.
d) Costos del Embalaje
e) Tipos de Embalaje.
3.4 PALLETS:
Éstas son una plataforma para transporte sobre la cual puede depositarse una can-
tidad determinada de mercancías o unidades de carga, y que para efectos de ma-
nejo se desplaza con dispositivos mecánicos como grúas, carretillas o montacargas
motorizados17.
Figura N°15
“Tipos de Pallets”
Fuente: http://logisticaytransporteinlog.com/wp-content/files/envase_y_embalaje.pdf
ollo
nidos 112
nadas
Las medidas estándar de una paleta cambian entre un país y otro, sin embar-
go, las medidas más utilizadas son:
Estados Unidos: 1.219 mm de ancho por 1.016 mm de fondo (48” x 40”)
torio Anotaciones Europa: 1.200 mm de ancho por 1.000 mm de fondo (1.2 mt x 1 mt)
La regulación que hay acerca de este tipo de embalaje se encuentra en Las
Normas internacionales para medidas fitosanitarias (NIMF) que Describen
las medidas fitosanitarias para reducir el riesgo de introducción y/o disemi-
nación de plagas cuarentenarias asociadas con el embalaje de madera, fabri-
cado de madera en bruto de coníferas y no coníferas, utilizado en el comercio
internacional.
3.5 CONTENEDORES:
Un contenedor es un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o flu-
vial, transporte terrestre y transporte multimodal17. Las dimensiones del contene-
dor se encuentran normalizadas para facilitar su manipulación.
Las señales o marcado que suelen llevar los contenedores son las siguientes:
Figura N°16
“Partes que van en el Contenedor”
Fuente: http://logisticaytransporteinlog.com/wp-content/files/envase_y_embalaje.pdf
3.6 DEFINICIÓN DE EMPAQUE:

El empaque es un sistema diseñado donde los productos son acomodados para su
traslado del sitio de producción al sitio de consumo sin que sufran daño18. El ob-
jetivo también es lograr un vínculo comercial permanente entre un producto y un
consumidor. Ese vínculo deber ser beneficioso para el consumidor y el productor.
3.7 MARCADO:
a) Características del Marcado:
• Legible.
• Indeleble.
• Suficiente.
• Bien colocado.
• Localización.
• Conforme a las disposiciones del país destino.
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b) Tipos de Marcado:
Existen tres tipos de marcas para el transporte de mercancías18:
• Marcas Informativas o Adicionales:
Hacen referencia a toda la información adicional con respecto a la carga,
como número de bultos (cantidad de piezas contenidas en la carga), núme-
ro de lote, peso neto, peso bruto, dimensiones, país de origen de la carga y
contenido.
• Marcas Estándar o Principales:

Ésta deben contener información sobre nombre y dirección del
destinatario de la mercancía, origen de la mercancía, número de
referencia o código de barras, país y lugar de descarga y puerto
de salida y entrada.
• Marcas de Manipulación o Auxiliares:

Existen tres tipos de marcas:
• Pictogramas genéricos ISO 780:1983, los cuales indican cómo debe ser
tratada la carga a lo largo de su transporte. Son genéricos a nivel mun-
dial.
• Marcas de mercancía peligrosa.
• Marcas propias de cada país.
A. Símbolos pictóricos ISO:

Fueron desarrollados por la ISO (ISO 780:1983)11 como un conjunto de
símbolos usados convencionalmente para el marcado de carga a transpor-
tar (excepto los productos peligrosos que tienen su propio régimen). De
esta manera se resuelven los problemas de diferencias de lenguas y el anal-
fabetismo de estibadores y consignatarios. Los símbolos deben ser repro-
ducidos en negro sobre fondo claro si el embalaje es oscuro. El tamaño
total de las marcas debe ser de 100mm, 150 mm o 200mm, a menos que las
piezas a marcar sean más pequeñas. Existen también las instrucciones de
manipuleo que deben estar escritas en las lenguas comúnmente usadas en
el comercio internacional o la lengua del país de destino.
Figura N° 17
“Marcas y Pictogramas”
Fuente: http://www.revistadelogistica.com/marcas-y-pictogramas.asp
11 (ISO 780:1983) conjunto de símbolos usados para el marcado de ítems por transportar
ollo
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nadas
B. Mercancía Peligrosa:
Los riesgos de un mismo producto pueden variar de acuerdo al medio de
transporte, la cantidad, el envase o el empaque. Se presentan en estado só-
torio Anotaciones lido, líquido y gaseoso o como objetos o artículos elaborados. Se clasifican
en las siguientes clases: explosivos, inflamables, combustibles, oxidantes,
tóxicos, infecciosos, radioactivos, corrosivos o de efecto múltiple18.
Se debe cumplir con lo establecido en La ley general del equilibrio ecoló-
gico y la protección al ambiente (LGEEPA) para su transportación en el
material correcto y que este no complique las operaciones.
Figura N° 18
“Símbolos para las Mercancías Peligrosas”
Fuente: http://danifotoblogueando.blogspot.com/2010/04/mercancias-peligrosas.html
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 4: COSTOS LOGÍSTICOS.
El desarrollo de los costos constituye una de las actividades más críticas en el diseño y
operación de los Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad
en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos
que afectan la conducta de los Sistemas Logísticos, por tanto se debe aprender a hacer
una buena gestión de estos. Y hoy por hoy se hacen necesarios métodos de evaluación
que permitan la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, y se hace
uso de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de
acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación
del desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.
OBJETIVOS:
Contar con los conocimientos necesarios en cuánto a los costos logísticos y su gestiona-
miento, para poder distinguir en una empresa modelo, ya que la gestión adecuada de
los cotos logísticos conlleva a: Una mejora de los niveles de servicio, un menor número
de faltantes, la reducción en los costes logísticos, de administración y operación, una
reducción de inventarios, menores ciclos de recuperación.
4.1 DEFINICIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS:

Costos logísticos, para el Dr. Ing. Pedro Dimas Ayala Bécquer12, son los costos en
que incurre la empresa u organización para garantizar un determinado nivel de
servicio a sus clientes y proveedores.
Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la em-
presa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos aso-
ciados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades
más crítica en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que
presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento
acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema.
4.2 CATEGORÍAS:
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los
que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, son
los siguientes20:
4.2.1 Costos Operacionales:

Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como
son los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. y
pueden ser de dos tipos20:
• Los Costos Discontinuos, que son aquellos que varían por etapas en fun-
ción del volumen de circulación.
stán en función de la circulación y presentan valores constantes para
E
ciertos y determinados rangos de circulación.
12 Dr. Ing. Pedro Dimas Ayala Bécquer, “Desarrollo de los Costos en un Sistemas Logístico
ollo
nidos 116
nadas
Figura N° 19 “Costos Discontinuos”
torio Anotaciones
Fuente: http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/index/assoc/HASH80c8.dir/doc.pdf
Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de Co, entre t1 y t2, el costo
incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circu-
lación es cero (Co) es un costo fijo.
Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que
incluyen:
•La depreciación anual.
•El mantenimiento.
•Los gastos de dirección.
•Otros.
• Los Costos Continuos, que varían lineal o no linealmente con el volumen

de circulación. Están en función de la circulación y no son generalmente
lineales aunque en cualquier instancia pueden ser representados como
un costo lineal.
stán en función de la circulación y no son generalmente lineales
E
aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo
lineal20.
Figura N° 20
“Costos Continuos”
Fuente: http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/index/assoc/HASH80c8.dir/doc.pdf
Estos costos comprenden, los elementos siguientes:
•Efecto de la curva de aprendizaje.

•Economía de escala
GESTIÓN LOGÍSTICA
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seleccionadas
4.3 FACTORES QUE INCIDEN EN LOS COSTOS LOGÍSTICOS:
Los factores principales que intervienen y/o influyen en generar Costos Logísticos
son los costos de nivel de servicio al cliente, transporte, almacenamiento, emisión
de pedidos, lotes de producción, información, etc20. Dónde existen determinadas Recordatorio Anotaciones
características o condiciones de cada factor y en qué áreas, sistemas, etc tienen

repercusión.
Cuadro N° 38
PUNTOS DE INCIDENCIA EN COSTES

FACTORES CONDICIONES
Y SERVICIO
• Grado de automatización. • Costos de almacenaje.
• ipo de instalación
T • Costos de personal.
implantada. • antenimiento
M
• asa de ocupación de
T instalaciones.
volumetría. • Mantenimiento máquinas.
• Distancias y recorridos. • Amortizaciones.
ALMACENAJE
• antidad de
C
menipulaciones.
• Sistema de gestión.
• úmero de productos
N
distintos.
• Centralización o no.
• Cantidad de pedidos. • Costos manipulación.
• Líneas por pedido. • ostos instalaciones y
C
• Unidades por líneas. medios.
• raccionamiento de las
F • Costos personal.
PREPARACIÓN unidades. • Costos almacenes.
DE PEDIDOS • Grados de automatización. • Mejora de servicio.
• Tamaño de los pedidos.
• Sistema de gestión.
• Recorridos.
• Zonificación ABC.
• Conexiones informáticas. • Costos de stock.
• Transmisión pedidos. • ostos de preparación
C
PROCESO DE
• ivel de agilidad y
N envíos.
PEDIDOS
flexibilidad. • ostos personal
C
administrativo.
• Calidad y nivel de sistema. • Costos del stock.
GESTIÓN • Control periódico. • Mejora de servicio.
LOGISTICA • Seguimiento. • educción de costos de
R
transporte.
• provechamiento
A • Almacenaje.
paletización. • Costos financieros.
• cupación del espacio
O • Transporte y distribución.
disponible.
• Costos de gestión.
EMBALAJES • esistencia- Aplicación –
R
• Mejora de servicio.
Roturas.
• Ocupación vehículos.
• Carga y descarga.
• Preparación de envíos.
ollo
nidos 118
nadas
PUNTOS DE INCIDENCIA EN COSTES

FACTORES CONDICIONES
Y SERVICIO
torio Anotaciones • Necesidad de espacio. • Almacenaje.

• Cobertura- Rotación. • Costos financieros.
STOCKS • Flujo de inventarios. • Tranpsorte y distribución.
• Obsoletos. • Costos de gestión.
• Mejora de servicio.
• omercialización:
C • ostos de transporte y
C
Mayorista y distribución: distribcuión.
Grandes superficies, • osto almacenes
C
autoventa. centrales.
• Completo o fraccionado. • ostos almacenes
C
• nvíos centralizados o
E regionales.
descentralizados. • Costos stock.
TRANSPORTE Y • olumen del pedido/
V
DISTRIBUCIÓN envío.
• Ubicación de los clientes.
• Retornos llenos o en vacío.
• iempos en lleno o en
T
vacío.
• isetma de transporte
S
utilizado.
Fuente: http://www.academia.edu/4400075/INDICADORES_DE_GESTION_LOGISTICOS
Figura Nº 21
“Resumen de algunos Costos Logísticos”
Fuente: http://www.academia.edu/4400075/INDICADORES_DE_GESTION_LOGISTICOS
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
4.4 KPI’S (KEY PERFORMANCE INDICATORS)
Los Indicadores de Desempeño Logístico son según B. Antonio Salazar López13,
medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que
permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, Recordatorio Anotaciones
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y

flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que
toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de
gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera
oportuna (tomar decisiones). CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs
• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia cor-
porativa y factores de competitividad de la organización.
• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resulta-
dos, no tanto en los resultados mismos.
• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal
manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.
• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo
posible deben ser estándar
4.4.1 Método de Cálculo de los Indicadores de Desempeño Logístico21:
Cuadro N° 39
“PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”

Rotación de
Inventarios
de Producto
Terminado
Roturas de Stock
de Materias
Primas no
Planificadas
Errores de
Previsión de
Demanda
Fuente: http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
Cuadro N° 40
“ABASTECIMIENTO”
Rotación de
Inventarios de
Materias Primas
Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el
Inventario Inicial y el Final, y luego dividirlo entre 2.
Costo Medio de
Orden de Compra
13 B
. Antonio Salazar López, “Indicadores de Desempeño Logístico – KPI’S” / www.ingeniero-
sindustriales.jimdo.com
ollo
nidos 120
nadas
“ABASTECIMIENTO”
Plazo de
torio Anotaciones Aprovisionamiento
(Lead Time)
Coste Porcentual
de Materias Primas
sobre el Total de
Ventas
Plazo Medio de
Pago
Cumplimiento de
Plazos (%)
Porcentaje
de Errores en
Facturación
Cuadro N° 41
“TRANSPORTE”
Costo de Transporte Medio
Unitario
Porcentaje del Costo de

Transporte sobre las Ventas
Mix de Carga
Costo por Kilómetro
Costo de Transporte por

kilogramo movido y por
modalidad.
Utilización de transporte
(%)*
* Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se

dispone de flota de transporte propia.
Porcentaje de coste de
transferencias internas sobre
el total.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
“TRANSPORTE”
Entregas a Tiempo (%)
Envíos no planificados
(urgentes %)
Envíos por Pedidos
Cuadro N° 42
“DISTRIBUCIÓN”
Productividad en
Volumen movido
Productividad de
entradas al almacén
sobre el costo de la
mano de obra.
Productividad de
salidas al almacén
sobre el costo de la
mano de obra.
Productividad
referente a unidades
logísticas procesadas en
“picking”
Porcentaje de
utilización del espacio
en el Centro de
Distribución
Unidades procesadas
por metro cuadrado
Relación porcentual
entre los costos de
operación y las ventas.
Plazo de envío en
Centro de Distribución
ollo
nidos 122
nadas
torio Anotaciones
Cuadro N° 43
“GESTIÓN DE PEDIDOS”
Entregas certificadas
Entregas Perfectas
- Entregas completas.
- Fecha de entrega es igual a la estipulada por el cliente.
- La documentación que ampara la transacción es
completa y exacta.
- Artículos en perfectas condiciones de calidad.
Entregas a Tiempo
Entregas Completas
Documentación sin
Problemas
Costo medio de Gestión

de Pedidos
Cuadro N° 44
“CADENA DE ABASTECIMIENTO”
Tiempo del
Ciclo de Pedido
4.4.2 INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la
solidez de su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar
lo necesario en marcha21. Para ello es necesario contrastar los resultados pro-
yectados con el actual progreso.
El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se ge-
nera desde la función de control y verificación, función que se divide en las
siguientes acciones:
• Establecer estándares de desempeño

• Realizar el seguimiento del proceso actual
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
• Cotejar los resultados con los estándares establecidos
• Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las
acciones correctivas.
Figura N° 22 Recordatorio Anotaciones
“Mejora Continua y los KPI’s”
Fuente: http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/log%-
C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/
4.5 PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR LOS COSTOS LOGÍSTICOS

Una forma práctica para determinar los costos logísticos con un buen nivel de con-
fianza se presenta a continuación:
a) Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas.
b) Establecer las bases de cálculo de cada uno de los elementos de los costos logís-
ticos por categoría.
c) Elaborar el informe de costos y servicios logísticos.
d) Hacer análisis de los resultados.
e) Validar los resultados.
f) Elaborar un plan de mejoramiento incluyendo indicadores de costos logísticos.
ollo
nidos 124
Actividades Autoevaluación UNIDAD III:
Diagrama
TRANSPORTE
Objetivos Inicio
Y DISTRIBUCIÓN

nadas

seleccionadas
torio Anotaciones
“UNITARIZACIÓN DE CARGAS”
Por Marco
Recordatorio Anotaciones Opazo, Profesor de Cátedra Escuela de Comercio Internacional, Fa-
cultad de Administración y Economía, Universidad Tecnológica Metropolitana

(UTEM).
En el presente artículo, abordaremos el tema relativo a la unitarización de cargas en

contenedores, conocida también como contenedorización y sus costos asociados, ya
que es la forma más compleja y mayormente utilizada en el Comercio Internacional
y en nuestro Comercio Exterior.
La palabra unitarizar o unitizar significa agrupar varios bultos pequeños o media-

nos, de diferentes formas y tamaños, en unidades de manipuleo más grande, de
tal manera de facilitar las cinco operaciones básicas aplicadas en el transporte ma-
rítimo internacional -embarque, estiba, flete neto, desestiba y desembarque-, utili-
zando para tales efectos medios mecánicos, haciéndolo más rápido, seguro y eco-
nómico; disminuyendo los gastos de hurtos y/o pérdidas; y reduciendo los costos
operativos tanto para el dueño de la carga como para la compañía naviera. Estos
recipientes son provistos por los operadores de contenedores y por las compañías
navieras.
Alternativas de contratación
• FCL/FCL (Full Container Load/Full Container Load): Significa que el exporta-
dor ocupa el recipiente con mercancías para un único consignatario, destinatario
o importador.
• FCL/LCL (Full Container Load/Less Container Load): Implica que un mismo
exportador utiliza el recipiente para enviar mercancías a diversos consignatarios
que están ubicados en un mismo puerto de destino. En este caso, el exportador
tramita de forma consolidada la exportación y, desde el punto de vista aduanero
con DUS (Documentos Unicos de Salida) parciales y en destino, el agente navie-
ro desconsolidador entregará a cada cliente la documentación pertinente para
que realicen en forma independiente el desaduanamiento de sus cargas. Otra
posibilidad bajo este sistema es que el agente desconsolidador en destino brinde
el servicio de desaduanamiento a cada uno de los clientes, facilitando con esto la
libre disposición de las mercancías a los interesados.
• LCL/FCL (Less Container Load/Full Container Load): La mercancía ha sido
colocada en un contenedor por distintos remitentes, consignantes o exportado-
res, pero toda la mercancía está consignada a un mismo destinatario, es decir, al
mismo importador. En este caso, es el propio importador el que ha utilizado, en
su gestión de compras, los servicios de un Agente de Embarques para agrupar en
un mismo contenedor todas las mercancías provenientes de un mismo puerto de
embarque.
• LCL/LCL (Less Container Load/Less Container Load): El contenedor es llena-
do o consolidado con la carga de varios remitentes o consignantes para distintos
consig-natarios o destinatarios. El servicio de consolidación lo brindan Agentes
Embarcadores o las mismas Compañías Navieras. En este caso, el contenedor es
vaciado en la Aduana de destino y allí cada partida sigue por separada su interna-
ción o importación, previa tramitación de la Declaración de Ingreso DIN.
Costos asociados
• Arriendo: El arriendo del contenedor estipula para una travesía normal, consi-
derando un período de gracia para su devolución y vaciado en destino y para su
libre carga en origen. Los plazos varían según las rutas y conferencias, pero nor-
malmente fluctúan entre 5 y 15 días. Esto se agrega al concepto de Flete Interna-
cional, quedando fuera del valor FOB, ya que sólo está presente en los Incoterms
2000 que incluyen flete, tales como CIF (Cost Insurance and Freight) para uso
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
exclusivo en el modo marítimo o CIP (Carriage and Insurance Paid to) válido
para el transporte marítimo, aéreo y terrestre.
• Retiro del contenedor del depósito: En este caso se cobra una tarifa por cargar
el contenedor sobre el camión para llevarlo al lugar de llenado, conocido como
Gate Out.
• Acarreo o transporte del contenedor hasta el sitio de consolidación y de allí hasta
el muelle o punto de embarque.
• Llenado o consolidación del container: Puede hacerse con cuadrillas suministra-
das por la propia Agencia de Embarques o con personal de la propia empresa. Es
recomendable que se haga con personal experto, para los efectos de la correcta
distribución del peso en todo el contenedor, su cubicación y trincado.
• Operación de trincado: Implica que en los contenedores las cargas no deben des-
plazarse. Para evitar esto, los operadores de contenedores, que tienen la responsa-
bilidad de su llenado, preparan una planimetría de estiba, confeccionan lo que se
llama “patas de estiba” y realizan la fijación o amarre de las cargas con materiales
como alambre o maderas de relleno.
• Inspecciones externas: Cuando se recibe un container es preciso suscribir un reci-
bo de intercambio (Interchange Report), por el cual la terminal de contenedores
entrega, bajo su responsabilidad, el recipiente al usuario y como un paso previo
obligatorio al stacking de las unidades. Es en esta etapa donde se revisan las es-
tructuras metálicas y el estado del contenedor para evitar que posteriormente
existan reclamos. Esto es especialmente delicado en los contenedores del tipo Re-
efer o Conair para carga que requiere refrigeración, ya sea con generadores pro-
pios o autónomos, o que requieren de la conexión a la cadena de frío de la nave.
Otra inspección externa que se puede realizar en la consolidación o llenado del
container es la inspección y certificación de peso, cuenta, medida o estiba, que
consiste en supervisar la operación de llenado para establecer la cantidad exacta
de unidades que contiene. Esta inspección permite al exportador disponer de un
documento de aceptación internacional para cubrirse de reclamos posteriores,
delimitando responsabilidades por daños que pueda sufrir la carga durante su
traslado al lugar de destino.
• Sobre-estadía de contenedores y reparación: Normalmente, se contemplan so-
bre-estadías por los atrasos en la devolución del container. En relación al estado
de devolución, hay que prestar atención a todas las erosiones externas, consecuen-
cias de golpes o maltrato, ya que esto puede acarrear el pago de reparaciones.
Optimización del contenedor

Para la determinación racional de los costos de transporte interno, la empresa debe
determinar la carga óptima -cantidad máxima que se puede transportar en un vehícu-
lo- en una diagramación teórica, es decir, de la acomodación de la carga dentro de la
unidad, lo que permite definir el equipo más conveniente para cada tipo mercancía.
La determinación de un estándar máximo de rendimiento se logra considerando

las secuencias de viajes, controlando la tara del contenedor y del camión que va a
realizar el flete interno local o inland freight y destare, y procurando una especiali-
zación del transportista seleccionado en el manejo de las cargas.
ACTIVIDAD N.° 2
de contenidos

seleccionadas
CONTROL DE LECTURA N.° 2

seleccionadas

ollo
nidos 126
Actividades Autoevaluación Diagrama
UNIDAD III:InicioTRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
Objetivos

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
FIABILIDAD.- se suele definir como “la calidad a través del tiempo”. Por lo tanto, un
producto fiable es aquel que permanece con una buena calidad, lo que obliga a estar
dentro de sus límites de especificación, durante su vida tecnológica. (http://www.edu-
cabarrie.org/palabrario/fiabilidad)
AGENTES LOGÍSTICO.- (Operador Logístico) Un operador logístico es la persona
que coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos
que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utili-
zación por el consumidor final. (http://www.todoexpertos.com/categorias/negocios/
logistica/respuestas/109928/operador-logistico)
INTERMEDIAROS.- Individuo o institución que conecta a los productores y los con-
sumidores o a los ahorradores y los inversores, bien sea para poner de acuerdo sim-
plemente a dos partes diferentes de un mismo proceso productivo, sin adquirir nunca
la propiedad de los activos con los que trafica, o bien sea asumiendo mayores riesgos
y responsabilidades en dicho proceso. (http://www.economia48.com/spa/d/interme-
diario/intermediario.htm)
MAYORISTAS.- Comerciante o al comercio que vende al por mayor. El mayorista es uno
de los componentes de la llamada cadena de distribución, en este caso, la empresa no
tomará contacto con el usuario final o consumidor final sino que le delegará esta tarea
a un especialista. El mayorista es de alguna manera el intermediario entre el que fabrica
un producto y el consumidor final de ese producto.(http://www.definicionabc.com/
economia/mayorista.php#ixzz355upKLWE)
PERECEDERO.- Aquello que al final resulta poco durable y que entonces como tal ha
de tener un final en el cual deja de ser. (http://www.definicionabc.com/general/pere-
cedero.php#ixzz355voj7SM)
IDÓNEO.- Que tiene buena disposición o aptitud para algo. Adecuado, conveniente.
(http://que-significa.com/significado.php?termino=id%F3neo)
CONTENEDORES.- Elemento de transporte o caja de carga que consiste en un reci-
piente especialmente construido para facilitar el traslado de mercaderías, como unidad
de carga, en cualquier medio de transporte con la resistencia suficiente para soportar
una utilización repetida y ser llenado o vaciado con facilidad y seguridad provisto de
accesorios que permitan su manejo rápido y seguro en la carga, descarga y transbordo,
identificable de acuerdo a las normas internacionales en forma indeleble y fácilmente
visible. (http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/2542/8/innova.front/contene-
dores_definicion.html)
INCOTERMS.- Los Incoterms son un conjunto de reglas internacionales, regidos por la
Cámara de Comercio Internacional, que determinan el alcance de las cláusulas comer-
ciales incluidas en el contrato de compraventa internacional. Los Incoterms también se
denominan cláusulas de precio, pues cada termino permite determinar los elementos
que lo componen. La selección del Incoterm influye sobre el costo del contrato. El
propósito de los Incoterms es el de proveer un grupo de reglas internacionales para la
interpretación de los términos mas usados en el Comercio internacional. (http://www.
businesscol.com/comex/incoterms.htm)
EMBALAJE.- Son todos los materiales, procedimientos y métodos que sirven para acon-
dicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercancía. El
embalaje en su expresión más breve es la caja o envoltura con que se protegen las mer-
cancías para su transporte y almacenamiento. Es conocido también como “Embalaje
Terciario o Reembalaje”. La película stretch es el embalaje por excelencia. Sirve para
transportar la mercancía de un lugar a otro sin problemas. http://www.packsys.com/
blog/envase-empaque-embalaje/)
ENVASE.- Se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma
parte integral del mismo; sirve para proteger la mercancía y distinguirla de otros artí-
culos. En forma más estricta, el envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura
propia para contener alguna materia o artículo. También se le conoce como “Embalaje
Primario”. (http://www.packsys.com/blog/envase-empaque-embalaje/)
EMPAQUE.- Es cualquier material que encierra o protege un artículo con o sin envase
con el fin de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor. También se le conoce
como “Embalaje Secundario”. (http://www.packsys.com/blog/envase-empaque-emba-
laje/)
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
PALETIZACIÓN.- Es la acción de colocar o anclar un cargamento sobre una plataforma
construida con diversos materiales, denominada paleta, a efectos de facilitar el mani-
puleo de la carga. (http://www.aladi.org/nsfaladi/integracion.nsf/200d4566f0c3cb2a-
0325749f006082d2/d0f5f14ffd49016403256e5a0063a4a6?OpenDocument) Recordatorio Anotaciones
PALETA.- (PALLET) es “una plataforma de carga que consiste básicamente en dos ba-
ses separadas entre sí por soportes o una base única apoyada sobre patas de una altura
suficiente para permitir su manipuleo por medio de camiones montacargas o paleteros
(el término incluye paletas planas, de caja o con pilares). Fuente:ISO 445:1965 (EFR).
UNITARIZACIÓN.- es la agrupación de mercaderías en unidades superiores de carga,
con el fin exclusivo de facilitar su transporte, por lo que debe conservar su integridad
durante el tiempo que dure su movilización. La paletización y la contenedorización
constituyen las modalidades más comunes de unitarización de la carga. (http://www.
aladi.org/nsfaladi/integracion.nsf/200d4566f0c3cb2a0325749f006082d2/d0f5f14ff-
d49016403256e5a0063a4a6?OpenDocument).
KPI´S.- son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que
permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almace-
namiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de infor-
mación entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desa-
rrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el
fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
(http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/
log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/)
ollo
nidos 128
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
III: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

nadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
El Ambientalismo y la Nueva Logística de los Negocios. Freeman. E., Pierce J . ,

Dodd R. (2002). México: Oxford University Press. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.7 P54:
“Logística, Transporte, Almacenaje y Manutención” [en línea] http://www.luismiguel-

manene.com/2012/06/21/logistica-transporte-almacenaje-y-manutencion/
“La importancia del Transporte en la Logística” [en línea] http://www.emb.cl/nego-

ciosglobales/articulo.mvc?xid=259&edi=11&xit=la-importancia-del-transporte-en-la-lo-
gistica
2 “Logística de los Transportes” [en línea] http://neidydelgado.

blogspot.com/
“Como gestionar el transporte al importar de China” [en línea] http://ferias-interna-

cionales.com/blog/como-gestionar-el-transporte-al-importar-de-china/
“Unitarización de Cargas” [en línea] http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.

mvc?xid=1568&edi=82&xit=unitarizacion-de-cargas-optimizacion-del-contenedor.
“INCOTERMS” [en línea] http://www.eumed.net/cursecon/dic/incoterms.htm.goo-

gle.com/site/sistemasylogistica/home/principios-de-la-distribucion-fisica.
4 Costos Logísticos [en línea] http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/in-

dex/assoc/HASH80c8.dir/doc.pdf
KPI’S (Key Performance Indicators) http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.

htm
Indicadores de Desempeño Logístico http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herra-

mientas-para-el-ingeniero-industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsti-
cos-kpi/
Empaque y Embalaje [en línea] http://logisticaytransporteinlog.com/wp-content/fi-

les/envase_y_embalaje.pdf

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

s
1.- L a definición: “Es el Proceso global que incluye la gestión del transporte y la entrega
de productos acabados al cliente final en las condiciones establecidas”, corresponde
s a:
a) Aprovisionamiento.
b) Distribución.
o Anotaciones c) Almacenamiento.
d) Recepción.
2.- L
a distribución ……… consiste en poseer una estrategia tan buena como la de la
competencia, pero no necesariamente mejor que esta.
a) Defensiva.
b) Intensiva.
c) Ofensiva.
d) Directa.
3.- De acuerdo a los canales de distribución de bienes de consumo, ¿Cuál no pertenece?
a) Productor, Detallista, Consumidor
b) Productor, Agente, Mayorista, Detallista, Consumidor
c) Productor, Consumidor
d) Productor, Distribuidor Industrial, Usuario
4.- Une ambas filas, referido a la Intensidad de la Distribución:

A. Distr. Intensiva. ( )
B. Distr. Exclusiva. ( )
C. Distr. Selectiva. ( )
a) A2 B3 C1
b) A3 B1 C2
c) A1 B3 C2
d) A1 B2 C3
5.- L
os ……………. Son una serie de reglas internacionales preestablecidas para la
interpretación de los términos comerciales fijados por la Cámara de Comercio In-
ternacional.
a) Documentos de exportación.
b) Documentos de importación.
c) Incoterms.
d) ISO 78: 1983.
6.- Une ambas filas, sobre las categorías de los INCOTERMS:

A. FOB ( ) 1. Libre al costado del buque.
B. EXW ( ) 2. Coste, seguro y flete hasta puerto destino.
C. CIF ( ) 3. Libre a bordo.
D. DAF ( ) 4. Ex Works.
E. FAS ( ) 5. Entregado en frontera, lugar convenido.
a) A2 B1 C4 D5 E3
b) A4 B5 C3 D2 E1
ollo
nidos 130
nadas
c) A3 B4 C2 D5 E1
d) A5 B2 C1 D3 E4
torio Anotaciones
7.- Une ambas columnas, referido a las siguientes definiciones:
A. E
mpaque ( ) 1. Recipiente que tiene contacto directo con el
producto específico.
B. Embalaje ( ) 2. Cualquier material que encierra o protege un
artículo con o sin envase con el fin de preservar-
lo y facilitar su entrega al consumidor
C. Envase ( ) 3. M
ateriales, procedimientos y métodos que sir-
ven para acondicionar, presentar, manipular,
almacenar, conservar y transportar una mercan-
cía.
a) A3, B2, C1.

b) A1, B3, C2.
c) A2, B3, C1.
d) A2, B1, C3.
8.- Una de las siguientes alternativas no es característica del marcado:

a) Indeleble.
b) Legible.
c) Suficiente.
d) Grande.
9.- Une ambas columnas:

A. Marcas Informativas. ( ) 1. Aquí se encuentran las marcas de mer-
cancía peligrosa, los símbolos pictóri-
cos ISO.
B. Marcas principales. ( ) 2. Se refieren a la cantidad de piezas con-
tenidas en la carga, número de lotes,
etc.
C. Marcas auxiliares. ( ) 3. S
e encuentra información sobre la di-
rección, nombre del destinatario, ori-
gen, etc.
a) A2, B3, C1
a) A3, B2, C1
a) A1, B3, C2
a) A2, B1, C3
10.- L
os ………… son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión lo-
gística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de rece-
pción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación
y flujos de información entre las partes de la cadena logística.
a) Sistemas de Gestión de la Calidad.

b) KPI’S o indicadores de desempeño logístico.
c) Métodos de mejora continua.
d) INCOTERMS o Términos de Comercio Internacional.
GESTIÓN LOGÍSTICA
Desarrollo
de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA”
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas
.

TEMA N.°
Desarrollo
1: SISTEMAS
1. R
econoce e identifica 1. El estudiante
DE INFORMACIÓN DE LA
de contenidos
los sistemas de hace uso
información y nuevas
LOGÍSTICA continuo del
oportunidades
1.1 Definición de Sistemas
tecnológicas
laboratorio
Lecturas de Información de la
seleccionadas
virtual de
Logística. 2. I dentifica la necesidad
de sistemas de gestión
logística.
1.2 Aplicación de las TICS. Practicando y
de la calidad en la
logística. aplicando lo
TEMA N.°
Recordatorio
2: IMPORTANCIA
Anotaciones
3. I dentifica actividades, aprendido en
DE LA CALIDAD EN LOS flujos y procesos de la clase.
SERVICIOS LOGÍSTICOS logística inversa.
2.1 Calidad. 4. R
econoce e identifica
2.2 Mejora Continua. los riesgos asociados
2.3 La calidad de servicio con el transporte,
logístico. manipulación
de materiales y
2.4 Valor logístico.
operaciones logísticas.
2.5 Satisfacción y lealtad entre
las empresas.
ACTIVIDAD N.° 1
N.° 1
“Logística y Comercio ACTIVIDAD N.° 2
Electrónico”
https://docs.google.com/
TAREA ACADÉMICA
viewer?url=http://virtualplant.
N.º 2
net
/logistica/resources/
uploaded/resources/
logistica++e+internet.pdf
TEMA N.° 3: LOGÍSTICA

INVERSA Y GESTIÓN AM-
BIENTAL
3.1 Definición de logística
inversa.
3.2 Medio Ambiente y
Logística Invers.
ollo
nidos 132
nadas

3.3 A
lternativas posibles
torio Anotaciones de Recuperación de
Productos.
3.4 V
entajas y Desventajas de
la Logistico Inversa.
3.5 I mplicancias Productivas y
Económicas.
3.6 C
onstruya, gestione y
controle su logística
invers.
TEMA N.° 4: PREVISIÓN DE

RIESGOS LABORALES EN
EL SECTOR LOGÍSTICO
4.1 Definición de Prevención.
4.2 N
ormas de Seguridad
Industrial.
4.3 P
rograma de la salud
Ocupacional (COPASO).
4.4 S
ubprograma de Medicina
Preventiva y del trabajo.
4.5 S
ubprograma de Higiene
Industrial.
4.6 S
ubprograma de
Seguridad Industrial.
4.7 S
ubprograma de
Saneamiento Básico y
Protección Ambiental.
N.° 2
“Plan de Gestión Integral de
Residuos Sólidos” (pg. 7-10).
http://www.uts.edu.
co/portal/files/
PROGRAMA%20SALUD%20
OCUPACIONAL%202013(1).
pdf
UNIDAD IV
GESTIÓN LOGÍSTICA
UNIDAD IV : “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA”Desarrollo
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 1:“SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA LOGÍSTICA”.
Es un hecho que la evolución de los sistemas de información en los últimos 20 años ha

revolucionado la sociedad y por supuesto el mundo empresarial. Pero cuando hablamos
de logística, la importancia de estos es, si cabe, aún mayor.
Como todos sabemos, el escenario en el que se encuentran las empresas en la actualidad
no es nada fácil, teniendo en cuenta la gran competencia existente y el entorno tan cam-
biante en el que todas estas organizaciones tienen que convivir. Para poder sobrevivir y
lograr una ventaja que las haga más fuertes que sus competidoras, las empresas deben
innovar y ofrecer productos diferenciadores, personalizados para cada cliente, así como
ofrecer el mejor servicio y al mejor precio posible.
En este entorno nacen esas nuevas herramientas que ayudan a alcanzar todos estos
objetivos. En la logística, los Sistemas de Información (SIL), van a ser el enlace entre la
empresa y su entorno operativo; y proporcionaran a los profesionales logísticos la infor-
mación necesaria para la posterior toma de decisiones.
OBJETIVOS:
En definitiva, lo que se espera de un buen SIL es que sea capaz de:
• Recoger los datos básicos en el lugar y en el momento en que se producen.
• Transformarlos a un formato útil para la toma de decisiones.
• Almacenarlos hasta que sean requeridos.
• Transportarlos hacia los puntos de la cadena logística que se necesiten.
1.1 DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA:

Los sistemas de información son según la Lic. Mariela Chirinos1, son elementos
tecnológicos que permiten recopilar, ordenar, integrar y guardar la información de
los procesos que se desarrollan en las organizaciones. Estos permiten realizar una
toma de decisiones mucho más clara y acertada.
El sistema de información logístico es un subconjunto del sistema de información
global de la empresa. Es el punto donde se reúne la información relevante a la
toma de decisiones logísticas. El SIL es un sistema de manipulación, transmisión y
almacenamiento de datos que da valor tiempo y espacio a la información. También
puede actuar como sistema de decisión cuando se le programa como sistema de
control, dado que el SIL también ayuda en el análisis de datos a través del uso de
modelos estadísticos y matemáticos, se puede considerar que es algo más que un
banco de datos o un sistema de tratamiento de pedidos.
1 L
ic. Mariela Chirinos, “La gran contribución de las TIC en la logística y distribución de las
empresas” TSU en Relaciones Publicas IUDERP (Caracas Venezuela)
ollo
nidos 134
Actividades Autoevaluación UNIDAD IV : “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA”
nadas
Cuadro Nº 45
“Cadena primaria de la Información”
torio Anotaciones DISEÑO: CLIENTES:

OPERACIONES:
• I nteligencia • MRP y ERP. • Catálogos digitales.

competitiva. • EDI Y SCM. • rganización de la
O
• iseño asistido por
D • Mercados digitales. oferta.
computador. • omercio
C
• obotización de la
R
• Captación de ideas. fabricación. electrónico.
• Test de producto. • estión de rutas y
G • 2B, B2C, e
B
• Simulaciones. redes. Procurement,
eMarketplaces,
• FID o código de
R
eSubastas.
barras.
• CRM.
Cuadro Nº 46
“Cadena secundaria de la Información”
INFORMACIÓN DE CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACIÓN: PERSONAS:
GESTIÓN: FINANZAS:
• Ofimática. • Intranet. • estión de
G • I nformación en
• Comunicaciones. • ortal del
P competencias. tiempo real.
• erramientas de
H empleado. • olsa de
B • elaciones
R
colaboración. • estión del
G trabajo. con la
conocimiento. • ormación a
F administración.
distancia. • I ntegración
con los otros
sistemas de
información.
1.2 APLICACIÓN DE LAS TICS:

Las TICS aplicadas a la logística permiten reducir costes y mejorar el servicio.
La aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) permite
simplificar las funciones rutinarias y dedicar tiempo y esfuerzo a otras funciones
de la empresa con mayor impacto sobre los resultados22. Por ello, las TIC se pre-
sentan como elementos esenciales para mejorar la competitividad de la empresa.
Uno de los ámbitos de la empresa donde más se puede aplicar el uso de las TIC es
en la cadena de suministro, ya que disminuye el tiempo y los costes de las transac-
ciones, mejorando las relaciones entre proveedores y clientes.
1.2.1 Enterprise Resource Planning (ERP):

Los famosos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) tienen como ob-
jetivo alinear y automatizar procesos, integrando todos los departamentos y
funciones de una empresa a través de un único sistema22. Estos se dividen en
módulos (finanzas, RRHH, logística, etc.) que pueden adquirirse juntos o por
separado.
El coste total de estos sistemas, incluyendo software, hardware, servicios de
implantación, formación, etc. suele ser bastante elevado y el tiempo de imple-
mentación en la compañía de no menos de 6 meses (siendo lo normal entre
12 y 24); lo que hace ser un difícil aliado para las pequeñas empresas (aunque
cabe decir que cada día aparecen soluciones de este tipo más económicas y
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
viables para todo tipo de empresas).
En el caso de las empresas interesadas en ERP con funciones logísticas, estas
tienen que adquirir el paquete logístico que traen la gran mayoría de los ERP
(si es adquirido por módulos) o la solución total, dependiendo del proveedor.
1.2.2 Cobertura de las soluciones ERP.

Funciones que el usurario podría obtener por la implementación de este tipo
de software son, por citar algunas las de control de stock, generación de pedi-
dos, valoración de inventarios, gestionar relaciones con proveedores, planifi-
car y gestionar materiales y recursos, planificar demandas, ventas, proyectos,
costes, etc. Todo ello, se puede realizar alineando los distintos departamentos
de la organización con los diversos módulos como los citados anteriormente
y/o de forma verticalizada, es decir, todos los elementos del ERP se basaran
en el determinado sector en el que opera la empresa (siendo ejemplos claros
de ERP verticales los utilizados en sectores como Banca, Automóvil, Químico,
Transportes, etc.).
1.2.3 Supply chain management (SCM):

Si el objetivo de los ERP es superar e aislamiento de los sistemas de informa-
ción de las diferentes funciones de la empresa, los sistemas SCM persiguen
la interconexión entre los sistemas logísticos de la empresa con los de sus
proveedores y clientes. La idea central es coordinar todos los procesos de la
cadena de valor, ya sean internos a la organización o externos. Esta interco-
nexión puede llegar a ser muy intensa, siendo difícil distinguir las fronteras
de la empresa. Esto supone una redefinición de procesos, eliminando aque-
llos de escaso valor.
1.2.4 Supply chain planning (SCP):

Los cuales están destinados a la planificación estratégica a largo plazo para su
configuración óptima. Las principales decisiones que se toman son: número
de almacenes, niveles de inventario, número de centros productivos o plantas
de fabricación, capacidad de producción, principales canales de distribución,
etc.
1.2.5 Supply chain execution (SCE):

Los cuales están destinados al control y seguimiento operativo de la organi-
zación. Pueden incorporar o conectarse con sistemas ERP, MRP, etc; pero las
principales funciones son: planificar los envios y transportes, optimizar los
recorridos de carga, desarrollar y conservar la trazabilidad del producto, etc.
1.2.6 Distribution requirement planning (DRP):

Es un sistema que permite la planificación y control de inventarios en la red
de distribución. En esencia, busca distribuir el producto por los distintos
almacenes de la organización, tratando y administrando cada uno de éstos
como si fuera una máquina. Algunos d eéstos son: WMS, TMS y RS.
• Sistema de Gestión de Almacenes WMS (Warehouse Management Sys-
tem).
• Sistema de Gestión de Transporte TMS (Transportation Management
System).
• Sistema de Ruteo RS (Routing System).
1.2.7 Customer Relationship Management (CRM):

Es un sistema de información que permite recopilar y analizar la información
que llega del cliente o que el cliente deja al momento de hacer su compra.
Cuantos más canales de relación existan con los clientes, más información se
podrá obtener de ellos; de aquí la importancia de un CRM.
ollo
nidos 136
nadas
1.2.8 Electronic Data Intechange (EDI):
Se refiere al envío y recepción de documentos por medios telemáticos con el
fin de posibilitar su tratamiento automático, evitando así errores y ganando
torio Anotaciones tiempo en la tramitación de pedidos o documentos. Un sistema EDI consta
de: mensajes en código estándar para todas las partes, software con lenguajes
comunes y un dispositivo que permita las comunicaciones, en este caso el
Internet.
a) Catálogos Digitales:
Se refiere a ofrecer los productos en línea y brindar la posibilidad al cliente
de conocerlos y solicitarlos vía Internet. Esto por sí solo, permite un nuevo
canal de distribución, que en algún momento puede ser parte importante
del negocio.
b) Comercio Electrónico:
También llamado B2B o Business to Business, permite eliminar los inter-
mediarios en la cadena de suministro y colocar al fabricante directamente
con sus clientes empresariales, eliminando así sobre costos. Esto se logra a
través de la creación de portales que aglutinan o agrupan empresas com-
pradoras, generando ventajas como:
• Recibir mayor número de ofertas.
• Despersonalización de la compra.
• Menores gastos de gestión de aprovisionamiento.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
TEMA N.° 2:
“IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
LOGÍSTICOS”.
INTRODUCCIÓN:
En la práctica empresarial y en el estudio académico de la logística, la incorporación
de los conceptos “calidad” primero y “valor” después, ha supuesto una verdadera revo-
lución.
Tradicionalmente, la logística se ha asociado a una actividad necesaria para poner en
contacto la producción y el consumo. Bajo esta perspectiva, la función logística en la
empresa era contemplada únicamente como un centro generador de costes sin capaci-
dad de diferenciación. Es a mediados de los años 90, cuando el estudio de la logística
empieza a centrarse en su capacidad para entregar calidad y generar valor, y hoy, se
acepta que “la logística gira en torno a la creación de valor: valor para los clientes, los
proveedores y los accionistas de la empresa”.
OBJETIVOS:
Analizar la relación entre gestión logística, calidad de servicios y costos de calidad, ya
que hoy en día la Calidad es uno de los factores más importantes y esenciales dentro de
la cadena de suministros, desde el proveedor hasta el cliente final; para que más adelan-
te se llegue a fidelizar a los mismos.
2.1 CALIDAD:
Para el Ministerio del Fomento – España2, es la totalidad de los rasgos y caracterís-
ticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones con la que
fue diseñado.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de
gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización
y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los
procesos.
Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten, funda-
mentalmente, estos tres objetivos:
• Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos
la satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)
• Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora
continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten.
• Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servi-
cios de alta calidad.
Figura Nº 23:“Definición de calidad”
2 Ministerio del Fomento – España, “Calidad Nivel 1” / Puertos del Estado – España.
ollo
nidos 138
nadas
Fuente: http://www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html
torio Anotaciones
Figura Nº 24
“Producto de Calidad”
2.2.1 Otras definiciones:

• Según Feigembaun: “La capacidad de cumplir con las necesidades y ex-
pectativas del cliente”.
• Según Taguchi: “La mínima pérdida que un producto o servicio ocasiona
a la sociedad desde que es entregado”.
• Según Juran: “Adecuación al uso”.
• Según Crosby: “Conformidad con los requerimientos claramente estable-
cidos (del cliente, del diseño)”.
• Según Deming: “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
costo y adecuado a las necesidades del mercado”.
• Según Ishikawa: “Diseñar, producir y ofrecer un bien o servicio que sea
útil, lo más económico posible, y siempre satisfactorio para el cliente”.
“La relación entre la información recibida del cliente/ mercado y el pro-
ducto o servicio que entregamos”.
Figura Nº 25 “Calidad en la Historia”

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Figura Nº 26
“Evolución de la Gestión de la Calidad”
2.1.2 Diferencias en la Gestión de la Calidad:

En el siguiente cuadro se muestra las principales diferencias entre
3 Etapas sobre la Gestión de la Calidad (“Control de la Calidad”,
“Calidad Integral” y “Calidad Total”).
Como fue evolucionando la definición de cada una de ellas para
una buena Gestión de la Calidad, el/los ámbito (s) que ésta llegaba
a abarcar, los resultados que uno podría esperar.
Esta evolución parte de tan sólo poder detectar un error, ya que el
producto y/o servicio que una organización ofrece debe ser sin
defectos; para lo cual se implementó el Control de la Calidad que
detectaba el error y lo corregía. Continuó con incluir un plan donde
no sólo tomase en cuenta al producto o servicio en sí, sino también
al proceso de producción, donde intervengan todas las áreas de la
empresa. En ésta etapa Calidad Integral, no solo es encontrar el
error para corregirlo, sino más bien es prevenir que exista uno. En
la etapa final no solo involucra a las áreas o departamentos sino
también hace formar parte a todos y cada uno de los colaboradores
de nuestra organización, ya que ésta se debe esencialmente a sus
trabajadores haciéndolos partícipes de las metas u objetivos de
la empresa, deben contar con una visión compartida entre todos,
para así guiarse hacia un objetivo en común y alcanzarlo.
Cuadro N° 47
“Diferencias en las etapas de la Gestión de la Calidad”
CONTROL DE
CALIDAD INTEGRAL CALIDAD TOTAL
CALIDAD
Concepto de Conformidad con las Conformidad con el Satisfacción de
Calidad especificaciones del sistema de Calidad. clientes (ext/int).
producto final. Generar calidad Mejorar la calidad
Clasificación de desde el diseño hasta en todos los
los productos de la entrega. aspectos de la
calidad después de la organización.
fabricación.
ollo
nidos 140
nadas
CONTROL DE
CALIDAD INTEGRAL CALIDAD TOTAL
CALIDAD
torio Anotaciones Ámbito Producto y/o Proceso de Toda la empresa.
servicio. Producción.
Objetivo Detección de Crear confianza y Satisfacción del
errores. cumplimiento del cliente mediante la
sistema de calidad mejora continua.
documentado.
Responsable Departamento de Todos los Todos los

Calidad departamentos empleados.
¿Por qué se Detecta un error. Prevenir un error. Objetivos.
actúa?
Aplicación Al producto. Al proceso A todos los
productivo. procesos.
Actuación Corregir el error. Modificar un Mejora continua.
proceso.
Normas Especificaciones del ISO 9001:2008 ISO 9004:2000
producto. EFQM.
2.1.3 Calidad Total:

Es cumplir con todos los requisitos del cliente. Satisfacer las necesidades im-
plícitas y explícitas de los clientes.
• Explícitas: Expresadas por el cliente.
• Implícitas: Las que espera el cliente.
Clientes: Todo proceso tiene clientes, y son todas las personas sobre las que
repercuten nuestros productos.
• Externo: No forman parte de nuestra organización.
• Interno: Forman parte de nuestra organización.
El cliente percibe la calidad en sus propios términos, NO en los nuestros.

• Requisitos: Es lo que exige que cumplamos.
• Requerimientos: Es lo que al cliente le gustaría que cumplamos.
Cumplir los requisitos del Sistema significa:

• Identificar al cliente.
• Identificar sus requisitos y expectativas.
• Acordad los requisitos, escribirlos y notificar a quién corresponda.
• Cumplirlos.
• Mejora continua de relación y comunicación.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Figura Nº 27
“Clientes Externos e Internos”
2.2 MEJORA CONTINUA:

Consiste en la búsqueda de mejores métodos de trabajo y procesos organizativos a
partir de una constante revisión de los mismos con objeto de realizarlos cada vez
mejor23. Las mejoras se conciben de forma continua (sin fin) y con carácter incre-
mental: la realización de un proceso va aumentando ya que, a medida que se lleva a
cabo, los resultados se examinan y se incorporan las modificaciones oportunas para
la mejora. Ésta es guiada no sólo por el propósito de proveer una mayor calidad,
sino también por la necesidad de ser eficiente. En definitiva se trata de conseguir
un espíritu de superación mediante una cultura de cambio basada en la adaptación
continua.
2.2.1 Metodologías de mejora:

Consiste en experiencias, estrategias y herramientas que permiten obtener
mejoras en el área de interés. Y son las siguientes:
a) Registros:
Los Registros de Calidad son una serie de documentos que recogen los re-
sultados de la gestión de la calidad, recopilando información resultante de
la aplicación y puesta en marcha del sistema; esta información, además de
servir como evidencia de su implantación, sirve como fuente de datos para
los análisis y estudios3. Reflejan los datos sobre la calidad de un producto,
proceso o servicio, sirviendo como base para la mejora continua. Estos
registros son determinados y enunciados como tal, por los autores de cada
uno de los procedimientos genéricos y operativos. Dada la trascendencia
de estos registros, su control debe ser tal que permita evitar que se dañen
o se pierdan.
b) Modelo EFQM:
El modelo de la EFQM consiste en una herramienta para la gestión de la
calidad, considerándola como la satisfacción de las necesidades y expecta-
3 S
ervera Francés, D.; Gil Saura, I.; Fuentes Blasco, M., “La influencia de la calidad de servicio
logístico en la lealtad. Un análisis del papel moderador de las TIC” / Investigaciones Euro-
peas de Dirección y Economía de la Empresa
ollo
nidos 142
nadas
tivas de sus clientes, de su personal, y de las demás entidades implicadas23.
Orienta la organización hacia el cliente.
El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse a sí
torio Anotaciones mismas y mejorar su funcionamiento. Así pues, el modelo EFQM trata de
ofrecer una descripción lo más simplificada posible de la realidad, para
comprenderla, analizarla y, si procede, modificarla.
2.3 LA CALIDAD DE SERVICIO LOGÍSTICO

El interés por la calidad de servicio ha sido paralelo al interés por la calidad, la ges-
tión de la calidad y la satisfacción en las empresas.
La calidad de servicio, para Servera Francés, D.; Gil Saura, I.; Fuentes Blasco, M.24,
ha sido caracterizada como una construcción de una naturaleza compleja, difusa y
abstracta, por tres características únicas asociadas a los servicios: intangibilidad, he-
terogeneidad e inseparabilidad de la producción y del consumo. La importancia de
estudiar es la influencia de la calidad de servicio logístico en la lealtad. Un análisis
del papel moderador de las TIC. El concepto de calidad en la actualidad debe en-
focarse hacia la consecución de valor para el cliente, ésta relación entre la calidad
y el valor ha sido ampliamente contrastada tanto desde el cuerpo teórico de “valor
percibido” como desde el ámbito de la logística. Desde este último campo, algunos
trabajos consideran la calidad del servicio logístico como el factor más influyente
en el valor logístico.
Se identifican como componentes principales de la calidad del servicio logístico, va-
riables objetivas como la puntualidad, la disponibilidad de stocks o la condición del
pedido a su llegada, midiendo dichas variables a través de la percepción del cliente
y en función de sus expectativas (componentes subjetivos).
La calidad del servicio logístico se define como el reconocimiento por parte del
cliente del cumplimiento de sus especificaciones previas y considerar la calidad
del servicio logístico como la diferencia entre el servicio esperado y el percibido24.
También se vincula a la calidad del servicio logístico con el resultado de dicho ser-
vicio, distinguiendo entre resultados operacionales y relacionales; los primeros es-
tán vinculados a aspectos tangibles (la disponibilidad, la condición del producto/
pedido, o la fiabilidad y frecuencia de las entregas), mientras que los relacionales
se vinculan a elementos más intangibles, como las comunicaciones o la capacidad
de respuesta de los empleados
2.4 VALOR LOGÍSTICO:

Es a mediados de los años 90 cuando, tanto en la práctica empresarial como en el
ámbito académico, la logística empieza a centrarse en su capacidad para generar
valor. Las propuestas conceptuales entorno al valor logístico parten de la tradición
investigadora del valor percibido. En esta línea de trabajo, un número importante
de contribuciones, presentan el valor como un avance respecto a la calidad, apun-
tando una idea de relevo de variables clave en la investigación. Así, Bolton y Drew
(1991:383) señalan: “el valor percibido como medida de la evaluación global de un
servicio parece ser más rica y comprehensiva que la calidad”.
Tocquer y Langlois (1992) proponen un punto de arranque en este cambio de

orientación: que anuncia un cambio en las relaciones de las empresas con sus clien-
tes. Seis años más tarde el Marketing Science Institute reconoce el valor y los aspec-
tos con él relacionados como una prioridad en la investigación. En esta línea de
trabajo, distintos han analizado las propuestas de la literatura estableciendo que,
en la noción valor, desde la aproximación de marketing, prevalece una naturaleza
de juicio evaluativo, lo que denota una clara orientación subjetivista. Además, en los
servicios, ámbito de interés específico en este trabajo, el valor no es inherente a los
mismos, “sino que es experimentado por los clientes”, el valor es en este contexto,
percibido por el sujeto, y, específicamente en la interacción empresa-empresa, esa
percepción se concreta en “juicios o evaluaciones de lo que el cliente percibe que
ha recibido del vendedor en una situación específica de compra o de uso”. Ade-
más, se afirma que en la literatura han existido dos aproximaciones al concepto
de valor: la primera, considera el valor en la línea de la calidad o de la utilidad,
como una percepción cognitiva unidireccional; la segunda, entiende el valor de
forma bidireccional, usando el término trade-off como equivalente a compensación
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
o equilibrio en la línea de retener beneficios y sacrificios. Se entrega valor logístico
al satisfacer los requisitos del cliente relativos al servicio logístico al menor coste
posible. Los recursos y esfuerzos de la empresa se centran entonces en ofrecer un
servicio de elevado valor mediante el aumento de los beneficios para el cliente y
la reducción de los costes asociados o sacrificios vinculados al proceso de. Como
afirman Flint y cols. (2005:117): “el servicio logístico crea valor para los clientes
porque tiene un impacto potencial sobre los beneficios y sacrificios percibidos por
el cliente en su evaluación global de valor”.
2.5 SATISFACCIÓN Y LEALTAD EN LA RELACIÓN ENTRE EMPRESAS:

Una vez analizado el concepto de calidad y valor logístico, planteamos un análisis
de sus consecuencias, tomando como marco conceptual la tradición de investiga-
ción en torno al valor percibido, que propone la secuencia satisfacción-lealtad para
un análisis de la literatura que soporta dicha cadena de relaciones).
La satisfacción del cliente al igual que el valor, es un concepto ampliamente in-
vestigado y, su conceptualización adquiere diferentes matices. Un doble enfoque
proceso-resultado ha marcado las aportaciones de la literatura. Así, la satisfacción
es definida por algunos autores como un proceso de evaluación. Para explicar di-
cho proceso que conduce a los juicios de satisfacción, el paradigma de la descon-
firmación de expectativas ha sido el soporte teórico de mayor utilidad, a partir de
una valoración o forma de medida de determinadas variables, principalmente la
percepción de los resultados (performance), y ciertos estándares de comparación.
El análisis de las aportaciones más recientes deja constancia de una cierta conver-
gencia hacia la comprensión de la satisfacción como un fenómeno ligado a juicios
cognitivos y a respuestas de carácter afectivo. Así como, el componente cognitivo
representa un proceso mental de evaluación de una experiencia en el que intervie-
nen una serie de variables de comparación, el componente afectivo se manifiesta
a través de ciertos sentimientos positivos o negativos que se generan como conse-
cuencia de la evaluación.
Contribuciones más recientes, adoptan esta última aproximación en un sentido
amplio, soportando que la satisfacción es “una medida global de un conjunto de
satisfacciones con experiencias específicas previas”, la satisfacción definida desde
este punto de vista explicaría mejor las intenciones conductuales.
En conclusión la satisfacción es analizada como una consecuencia de la genera-
ción de valor, de tal forma que podríamos establecer que la gestión de la función
logística orientada hacia la generación de valor, se traduce en un aumento en la
satisfacción del cliente24.
Finalmente, uno de los objetivos prioritarios de las organizaciones es el de llevar a
cabo intercambios repetidos con sus clientes. La repetición de estas interacciones
en el tiempo conduce a desarrollar relaciones entre las empresas y sus clientes.
Así, la lealtad del cliente ha sido vista como el “sine qua non” de una estrategia de
negocios efectiva”, apuntándose que la entrega de valor y el logro de la satisfacción
puede ser la base sobre la que soportar el desarrollo de dicha relación, pudiéndose
hablar de una red conceptual valor-satisfacción-lealtad.
ollo
nidos 144
Actividades Autoevaluación UNIDAD IVObjetivos
Diagrama
: “SISTEMAS
Inicio
DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA”

nadas

seleccionadas
torio Anotaciones
LOGÍSTICA Y COMERCIO ELECTRÓNICO:
DadasAnotaciones
Recordatorio las cualidades del comercio electrónico, surge la necesidad de unir las ca-
denas logísticas de todos los socios de la compañía, con el fin de evitar in -com-
patibilidades. La falta de sincronización puede generar inconvenientes como el
retraso de los pedidos. Por el contrario, cuando todos los eslabones de las cadenas
involucradas operan con exactitud, cumpliendo con los requerimientos propios del
e-commerce, los clientes quedarán satisfechos y las empresas podrán operar bajo
este nuevo sistema de mercadeo.
Por: Redacción Zonalogística
redaccion@zonalogistica.com
Considerando la Internet como un ambiente exclusivo para realizar negocios, esto

obliga a las compañías a realizar esfuerzos conjuntos con sus clientes, proveedo-
res, entidades financieras y de servicios logísticos. Bien sea una compañía neta-
mente virtual o una organización física que gestiona sus relaciones comerciales en
Internet, los expertos en economía digital consideran la logística como un punto
relevante de sus transacciones electrónicas. Cabe mencionar que, la entrega física
de un producto, no sólo le da perfección a la labor generada en la web, además
permite definir su ocurrencia y factibilidad, con base en las características indivi-
duales de este despacho (lugar, costo, oportunidad, plazo de entrega y posibilidad
de rastrear el envío).
Es así como se da paso a una ecuación logística compleja, donde aquellas variables
conocidas como “duras” – destino, plazo de entrega, descuentos aplicables, peso,
método de envío y alternativas de provisión de servicios -, no sólo deben gestionar-
se en tiempo real, sino que deben llevarse a cabo teniendo en cuenta las variables
“blandas”, las cuales son regidas por factores comerciales, entre los que se puede
mencionar el desarrollo del canal, la fidelización de los clientes, la valoración de
una transacción con base en su monto y el posicionamiento.
Es decir, cada una de las reglas que delimiten el negocio tendría que estar refleja-
das, de forma conveniente, en la plataforma del e-commerce, de modo que el cliente
obtenga la información requerida y en tiempo real, con respecto al costo de la
mercancía adquirida, la clase y el valor del flete, en un ambiente favorable para
ambas partes.
De otro lado, la Red está relacionada con la generación de nuevos mercados geo-
gráficos, lo que implica la aparición de retos nuevos en lo que se refiere a la distri-
bución de mercancía.
Elementos Logísticos en un Negocio Business to Consumer

En el sector del comercio electrónico B2C – Business to Consumer-, en el cual se de-
ben aplicar herramientas de mercadeo efectivas, el poder motivó a la mayoría de los
sitios a comenzar sus operaciones con soluciones logísticas parciales, obligándolos
a implementar ciertos criterios arbitrarios para determinar el valor del envío, don-
de se contemplan rubros como el establecimiento de un monto fijo de transporte
o la bonificación de los gastos del flete.
En una primera fase, en la que el modelo de negocios más aplicado en los comien-
zos apuntó a crear un grupo de clientes y al posicionamiento de la compañía como
elemento de referencia de su sector en la Red, toda la distribución era considerada,
definitivamente, como parte de la inversión en publicidad.
Restándole importancia a los bajos volúmenes de negocios, la euforia causada por

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
el comercio electrónico enfrentó, rápidamente, a las compañías, con la teoría de
que sus costos de transporte se incrementaban a un paso más acelerado que su
facturación.
Usuarios que dejaban de lado sus compras virtuales al conocer los términos del
envío, clientes insatisfechos averiguando en qué lugar se encontraban sus pedidos y
solicitudes de cancelación de compras que jamás llegaron a su destino final, fueron
algunos de los factores que evidenciaron la necesidad de redefinir la gestión logís-
tica de forma inminente.
La situación que se experimentó en Estados Unidos en una navidad, permitió apre-

ciar que un proyecto de comercio electrónico no puede funcionar sin que exista un
plan estratégico para el manejo de los envíos.
En la actualidad, cualquier empresa o iniciativa virtual debe tener en cuenta una

serie de soluciones efectivas que superen dichos inconvenientes.
En cierta medida, los servicios logísticos han tratado de encontrar su espacio en el

nuevo panorama económico, desarrollando servicios para el comercio electrónico,
lo que incluye el envío, almacenamiento y rastreo electrónico de la mercancía.
De igual forma, es importante tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, un

producto que haya sido comprado en Internet, es consumido por múltiples razones
o en diferentes circunstancias que cuando se adquieren en otro canal de mercadeo.
A pesar de que se mantiene el producto físico, se está enfrentando un consumo di-
ferente y, por ende, la logística debe adaptarse a este entorno. Un ejemplo de esto
es un saco hecho a mano es un simple abrigo en Bogotá pero es una joya artesanal
en los países europeos, esta diferencia define los aspectos logísticos que deben ser
tenidos en cuenta.
En resumen, no sólo debe considerarse la logística como un elemento operativo,

también debe tenerse en cuenta como elemento facilitador de nuevos mercados.
Limitaciones Comunes en una Iniciativa de Comercio Electrónico:

Considerando lo anterior, al momento de desarrollar un proyecto eficiente de co-
mercio electrónico, se pueden enumerar las siguientes barreras:
• Integración de los canales de distribución y las soluciones logísticas que existan, si
las hay, al nuevo esquema de negocio, redefiniendo tareas, participantes, procesos
y responsabilidades, de manera que se cree valor para la empresa, los clientes y
todas las personas involucradas.
• Hallar proveedores nuevos de servicios logísticos o tener accesos a aquellos que
estén diseñados, específicamente, para manejar transacciones virtuales.
• Adecuación de los productos en términos de tamaño, empaque, cantidad y co-
municación, en función de los nuevos mercados que se van a atender, sus re-
querimientos particulares y las barreras posibles que puede tener el sistema de
transporte que se vaya a contratar.
• Tener acceso a las herramientas tecnológicas que fortalezcan la experiencia de
compra para los clientes virtuales, ofreciéndoles posibilidades de rastreo y envío.
Proporcionar, en tiempo real, la información correspondiente a la disponibilidad
de la mercancía.
• Encontrar un punto de equilibro entre los costos de envío y la cantidad mínima
que se va a enviar.
• Solucionar en la red, las transacciones donde deben participar varios proveedores
de servicios logísticos.
• Relevancia de factores relacionados con el comercio global.
Transformaciones Logísticas en este Nuevo Panorama:

Es innegable que Internet ha cambiado el sector logístico, integrando transporta-
ollo
nidos 146
nadas
dores, clientes y cargadores.
Por lo tanto, surge una generación nueva de proveedores de servicios logísticos,
quienes se encargaran del manejo de las redes de distribución a nivel global, en lo
torio Anotaciones que se refiere a los negocios virtuales.
Teniendo en cuenta esto, se pueden apreciar una serie de tendencias, tales como:
• Las compañías se encuentran en proceso de consolidación de sus relaciones con
los transportadores y optimizando sus operaciones en Internet, de modo que se
logre satisfacer los requerimientos de información que tienen los clientes. Como
consecuencia de esto, se genera una reducción en la cadena de aprovisionamien-
to.
• Las necesidades de los clientes, en lo que se refiere a la optimización de los servi-
cios, sumado a la filosofía de los transportadores de tercerizar y bajar los costos,
obligará a estos a efectuar negocios en un ambiente electrónico.
• Los transportadores tendrán que convertirse en proveedores de información. Su
gestión no se puede limitar a movilizar, físicamente, la mercancía, además deben
suministrar datos en tiempo real, con respecto al lugar en el que se encuentra la
carga.
• Un nuevo grupo de proveedores de servicios debe constituirse, con el fin de darle
apoyo a la cadena logística de las compañías virtuales. En la actualidad, los trans-
portadores ofrecen un rastreo on-line del envío, resolución de inconvenientes y
estado de la orden. Sin embargo, los usuarios necesitan terminar con la necesidad
de revisar el estado, reclaman la seguridad de que el envío se realizará en el tiem-
po acordado, sin que se requiera una labor de almacenamiento y con la mínima
manipulación posible. Cabe mencionar que, este objetivo no será alcanzable en
el corto plazo, sin embargo, se podrán establecer los servicios básicos que se re-
quieren:
Las organizaciones necesitarán tener acceso a los sistemas de los transportadores por medio
de la Internet.
Especial
• Rastreo. Las compañías no aceptarán reportes del estado de la orden, deman-
darán notificaciones de que la entrega fue realizada, ésta debe ser enviada a los
sistemas de procesamiento de los clientes.
• Re- Enrutamiento Dinámico. Los usuarios necesitarán flexibilidad para modificar
el destino de sus envíos, tras haber sido despachado, satisfaciendo así sus nece-
sidades más apremiantes. Reducir los inventarios será, en el futuro, mucho más
determinante de lo que fue en el pasado.
• Nuevos Servicios en Red. Las organizaciones necesitarán tener acceso a los siste-
mas de los transportadores por medio de la Internet, de esta manera se podrán
procesar órdenes en el evento en el que se averíe o devuelva la mercancía, tam-
bién se verificarán facturas, se accederá a las pruebas de entrega electrónicas y se
recibirán y cancelarán cuentas pendientes.
La consolidación de Internet como un espacio comercial, definió las relaciones

entre los diferentes miembros de la cadena de suministro, esta situación dio paso al
surgimiento de una relevancia de las cuestiones logísticas en las compañías.
Desde este punto de vista, el arraigo del comercio electrónico impulsó a la mayoría
de los sitios a comenzar sus labores con soluciones logísticas parciales.
A pesar de esto, los costos de distribución se elevaron, dejando ver la existencia

de ciertos elementos que evidenciaron la necesidad de plantear un nuevo manejo
logístico.
En la actualidad, cualquier iniciativa on–line debe contar con soluciones efectivas

para los retos logísticos que propone este nuevo escenario comercial.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. Recordatorio Anotaciones

seleccionadas
ollo
nidos 148
nadas
TEMA N.° 3: “LOGÍSTICA INVERSA Y GESTIÓN AMBIENTAL”.
torio Anotaciones
INTRODUCCIÓN:
En estos tiempos el concepto de logística ha evolucionado, ya que anteriormente se
consideraba al flujo de materia prima, materiales, productos e información en un solo
sentido en, siendo la dirección de dicho flujo del productor hacia el consumidor.
Actualmente se utiliza la nueva metodología donde se utiliza los mismos canales de
distribución de los productos, pero de forma inversa. La logística Inversa aporta a las
empresas la respuesta al fenómeno de las devoluciones, independientemente del moti-
vo que origina la devolución, presentándose como una ventaja competitiva por quienes
la desarrollan.
OBJETIVOS:
Contar con los conocimientos necesarios para impartir y generar conciencia sobre la
gestión ambiental que como profesionales se debe realizar, además que la logística in-
versa tiene como objetivo estratégico económico el de agregar valor monetario. Sin
embargo se observa que, más recientemente, dos nuevos factores incentivan decisiones
empresariales en su adopción: el factor de competitividad y factor ecológico.
3.1 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INVERSA:

Se define a la logística según Bernardo Kliksberg4 como el proceso de planifica-
ción, implantación y control, de una forma eficiente, del flujo de materias primas,
los materiales en curso de fabricación y los productos terminados, así como de la
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con
el objetivo de cubrir las necesidades de los clientes.
Todas las actividades descritas en el párrafo anterior están incluidas en la Logística
Inversa. La diferencia estriba en que estas actividades se realizan en el sentido con-
trario, por lo que podemos definir la logística inversa como el proceso de planifica-
ción, implantación y control, de una forma eficiente, del flujo de materias primas,
los materiales en curso de fabricación y los productos terminados, así como de la in-
formación relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el
objetivo de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación.
También entre los conceptos utilizados, se emplea la expresión Logística Verde,
que tiene una importante diferencia respecto a la logística inversa; para Rogers
Tibben- Lembke26 se define como logística inversa a todos los esfuerzos de mover
mercancías para recobrar valor; como logística verde nos referimos al proceso de
reducir al mínimo el impacto ecológico de la logística.
Las actividades verdes de la logística incluyen la medición de las consecuencias
para el medio ambiente del transporte, la reducción en el uso de la energía y de los
materiales. Existen actividades verdes que no son logística inversa; por ejemplo, la
reducción del consumo de energía o diseñar un embalaje que permita reducir el
empaquetado.
Sin embargo, uno de los puntos más importantes de la logística inversa para Lic.
Danisa Don y Lic. Juan Carlos Doldan5, es la relacionada con la recogida y el trata-
miento de los bienes y productos que han finalizado su vida útil. Muchos de estos
productos son o tienen en su composición elementos contaminantes que es preci-
so controlar. La denominación de logística verde viene derivada de las actividades
necesarias para la recogida de estos productos y su transporte hasta los centros de
transformación, donde se procederá, si así conviene, a su desmontaje, selección y
tratamiento adecuado a cada tipo de producto.
4 Bernardo Kliksberg, “Ética para empresarios” / Fundación para el Desarrollo Sustentable.
5 Rogers Tibben- Lembke, “Logística Inversa”.

GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Figura Nº 28: “Intersección entre la Logística Inversa y Logística Verde”
3.2 EL MEDIO AMBIENTE Y LA LOGÍSTICA INVERSA:

La logística inversa se ocupa de los productos llamados productos fin de vida que
pueden representar una oportunidad de negocio para muchos agentes económi-
cos.
Además requieren una especial atención porque pueden ser una nueva fuente de
materias primas, incorporándose a la cadena productiva6.
La realización de todas estas operaciones propias de esta metodología nos plantea
cuestiones tales como:
• ¿Qué alternativas hay disponibles para la recogida de productos, partes de pro-
ductos y materiales?
• ¿Quiénes deben llevar a cabo dichas actividades?
• ¿Cómo deben desarrollarse estas actividades?
• ¿Es posible integrar las actividades de la Logística Inversa en los sistemas tradi-
cionales de producción y distribución?
• ¿Cuáles son los costos y beneficios de la logística inversa, tanto desde el punto
de vista económico como medioambiental?
La logística inversa tiene que dar respuesta a todas estas cuestiones, y las empresas y
agentes involucrados tienen que ser capaces de decidir qué hacer con los productos
que reciben, cuál será su fin último y sobre todo en qué punto de la cadena serán
reintroducidos, para lo cual se deberán analizar todas las alternativas posibles y
estimar los resultados de las mismas.
3.3 ALTERNATIVAS POSIBLES DE RECUPERACIÓN DE PRODUCTOS:

Cuando un producto se ha devuelto a una empresa, ya se trate de una devolución
dentro del período de garantía o de un producto al final de su vida útil, la empresa
dispone de diversas formas de gestionarlo con vistas a recuperar parte de su valor.
Estas opciones, para Hernández R., José G., Burgos J., Jerónimo & García G., María
J7.; están sujetas a múltiples consideraciones: viabilidad técnica, calidad del produc-
to, existencia de infraestructuras, costos implicados, consecuencias para el medio
ambiente, entre otros.
6 L
ic. Danisa Don y Lic. Juan Carlos Doldan, “La Logística Inversa como herramienta de la Ges-
tión Ambiental”.
7 H
ernández R., José G., Burgos J., Jerónimo & García G., María J., “Medición del Uso de la
Logística Inversa : Aproximación con un modelo multiatributo” / Trujillo, Perú.
ollo
nidos 150
nadas
3.3.1 Reutilización
Consiste en recuperar el producto en sí para darle un nuevo uso. Por ejem-
plo, la reutilización de material informático de oficina, obsoleto en cuanto a
torio Anotaciones prestaciones, para trabajos de docencia.
En general, la reutilización es la forma que menor impacto produce en el
entorno (excepto cuando se utilizan tecnologías consumidoras de mucha
energía o que sean muy contaminantes). Por otro lado, la reutilización está
limitada a determinados tipos de productos.
3.3.2 Reparación, restauración, remanufactura y canibalización

Las tres primeras opciones implican un reacondicionamiento y mejora de la
calidad del producto. Estas se diferencian por la complejidad del tratamiento,
de manera que la reparación supone un menor esfuerzo que la restauración
de determinados componentes o partes para ser incorporados a otros pro-
ductos.
3.3.3 Reciclaje
Es el reaprovechamiento de materiales para ser utilizados nuevamente como
materia prima en un nuevo proceso de fabricación. Es una de las opciones
más prometedoras en un futuro de cara a resolver el problema de los produc-
tos al final de su vida útil.
3.3.4 Recuperación de energía

Esta alternativa consiste en extraer, por combustión, el contenido energético
d determinadas partes de los productos. No es muy recomendable ya que, en
realidad no se está aprovechando óptimamente la fuente de materia prima
que supone los residuos.
3.3.5 Vertido
Se considera el último recurso de los productos al final de su vida útil.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
3.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGÍSTICA INVERSA:
Cuadro N°: 48
“Ventajas y desventajas de la Logística Inversa”
• isminución de la “sorpresa” o
D • e requiere la realización de estudios
S
incertidumbre en la llegada de previos para el establecimiento de
productos fin de vida. políticas de decisión en el tema.
•
Reaprovechamiento de algunos • o se trata solo de una simple
N
materiales. manipulación del producto.
• osibilidad de la empresa de abarcar
P • odos los departamentos de la
T
otros mercados. empresa están relacionados con
• ayor confianza en el cliente al
M las actividades que se pretendan
momento de tomar la decisión de implementar de Logística Inversa.
compra. •
L as entradas a un proceso
• ejora considerable de la imagen de
M de Logística Inversa son
la empresa ante los consumidores. “impredecibles”.
• btención de información de
O •
L as inspecciones deben ser
retroalimentación acerca del realizadas en cada producto de
producto. forma individual y minuciosa.
• a nueva cadena (inversa) incluye
L
un número de procesos inexistentes
en logística directa.
• e debe decidir si la empresa debe
S
realizar las distintas actividades
con sus propios recursos o si, por
el contrario, requerirá las distintas
actividades con sus propios recursos
o si, por el contrario, requerirá
los servicios de un operador
especializado.
• as devoluciones en pequeñas
L
cantidades tienden a representar
mayores costos al integrarlos al
sistema.
Fuente: www.palermo.edu/ingenieria/pdf2012/cyt/numero10/10N_ISEU_CyT14.pdf
3.5 IMPLICANCIAS PRODUCTIVAS Y ECONÓMICAS:

Para AccountAbility8, la logística inversa plantea cuestiones que tarde o temprano
asumirán todas las empresas. Sintéticamente pueden señalarse las siguientes:
3.5.1 Productoras de Bienes

• Necesidad de formular una visión del compromiso ambiental y la susten-
tabilidad del negocio, y por ende un Reporte Ambiental de las Operacio-
nes de la compañía.
• Exploración y desarrollo de la introducción de nuevos materia-
les derivados de reciclado en la elaboración del producto para
sustituir materiales vírgenes.
• Reingeniería del producto: para incorporar los materiales se-
ñalados en 2), para una mejor gestión del producto cuando
termine su ciclo de vida (que incluye su posible reciclado, así
como su disposición final como desecho).
• Reingeniería de envases, empaques y embalajes para re-usarlos y reciclar-
los.
8 AccountAbility, Foro que promociona innovaciones contables para el desarrollo sosteni-ble.

ollo
nidos 152
nadas
• Establecer un compromiso con las autoridades municipales y de la comu-
nidad local, en relación a la gestión de desechos de fabricación.
• Establecimiento de alianzas estratégicas con operadores logísticos espe-
torio Anotaciones cializados en logística inversa.
3.5.2 Implicaciones para Distribuidores Comerciales

• Explorar conjuntamente con fabricantes/proveedores envases y empa
ques.
• Explorar conjuntamente con el operador logístico propio o el de los pro-
veedores la reingeniería de unidades de manejo.
• Establecer un compromiso con las autoridades municipales y de la comu-
nidad local, en relación a la gestión de desechos de productos rechaza-
dos, empaques y embalajes.
• Establecimiento de alianzas estratégicas con operadores logísticos espe-
cializados en logística inversa.
• Compromiso con los consumidores finales para la gestión de empaques
(que pueden reutilizarse como unidades de manejo para el consumidor
final) y de envases (que pueden recogerse para devolver a fabricantes, o
enviar a recicladores).
3.5.3 Implicaciones de la Logística Inversa para Operadores Logísticos

• Establecer un programa de reciclado de insumos para la producción del
servicio de transporte (aceite para motor, llantas, baterías).
• Establecer un programa conjunto con fabricantes y distribuidores logís-
ticos para el reciclado y la reutilización de embalajes (tarimas, cojines
inflables, burbujas, etc).
• Establecer un programa conjunto con fabricantes para la reingeniería de
unidades de manejo, retornables, de materiales reciclados, reutilizables y
reciclables.
• Establecer unidades de negocio específicas para atender la operación
logística de materiales a reciclar.
3.6 CONSTRUYA, GESTIONE Y CONTROLE SU LOGÍSTICA INVERSA

Toda empresa posee procesos y flujos logísticos en dirección contraria a su mer-
cado29. Por lo tanto a la hora de convertirlos en económicos, gestionables, bajo
control y monitoreo, se debe:
• Desarrollar un programa que reduzca la procuración y compras de
materiales vírgenes, buscando utilizar productos reciclados y/o reu-
tilizables.
• Incorporar la problemática ambiental en la gestión del transporte.
• Evaluar los beneficios económicos de programas para hacer enva-
ses, empaques, embalajes y unidades de manejo retornables, reu-
tilizables y reciclables.
• Desarrollar e invertir en programas de recuperación de materiales
usados
• Determinar si debe externalizarse la realización de las operaciones
de logística inversa mediante operadores especializados.
• Desarrollar un programa de entrenamiento para sensibilizar al per-
sonal de las cuestiones ambientales.
• Desarrollar un reporte corporativo de la situación ambiental en los
procesos de la empresa.
• Conducir un proceso de auditoría ambiental y de Logística Inversa.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
• Desarrollar programas para aumentar la tasa de reciclado y de
reutilización de empaques y embalajes en la distribución física.
• Desarrollar un programa de re-ingeniería de las unidades de manejo
a lo largo de toda la cadena de suministros. Recordatorio Anotaciones
ollo
nidos 154
nadas
TEMA N.° 4: “PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN EL SECTOR
LOGÍSTICO”.
torio Anotaciones
INTRODUCCIÓN:
Las distintas actividades que componen el concepto de logística suponen en mayor o
menor medida la presencia de factores de riesgo de especial consideración, por lo que
es necesario determinar las medidas de prevención que las empresas deberán implantar
y adaptar a sus actividades su propio Plan de Prevención.
De forma habitual, los trabajos realizados en el sector logístico suponen una gran carga
ergonómica debida al manejo y elevación de pesos, lo cual puede ocasionar lesiones
músculo-esqueléticas en los usuarios. Una adecuada gestión preventiva de todos los as-
pectos ergonómicos puede ayudar a evitar, o al menos, disminuir este tipo de lesiones.
Por otro lado, las actividades logísticas implican la conducción y manejo de maquinaria
(plataformas, carretillas, grúas, etc.), que en muchas ocasiones puede derivar en acci-
dentes graves para los usuarios, debido tanto a una incorrecta manipulación, como al
inadecuado mantenimiento, deficiencias de las instalaciones, señalización, ausencia de
instrucciones, etc.
OBJETIVOS:
Difundir entre todos los agentes del sector (empresarios, técnicos, delegados, y traba-
jadores) los riesgos más comunes de los puestos de trabajo, a fin de que conozcan los
peligros de su entorno y tomen conciencia de lo que conlleva la actividad, además de
cambiar hábitos incorrectos y actuaciones peligrosas habituales.
Facilitar la mejora la productividad, competitividad e imagen de la empresa, la parti-
cipación de los empleados y la concienciación de empresarios y trabajadores sobre los
beneficios de una óptima gestión de la prevención.
4.1 DEFINICIÓN DE PREVENCIÓN:

Para el Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo – España9
, es el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases
de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del
trabajo.
Objetivos:
1.- Evitar los riesgos en el trabajo.
2.- Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
3.- Combatir los riesgos en su origen.
4.- Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción
de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de
trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono
y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
5.- Tener en cuenta la evolución de la técnica para hacer lugares y puestos de traba-
jo más seguros y mejor adaptados al trabajador.
6.-Sustituir los elementos peligrosos por aquellos que entrañen poco o ningún pe-
ligro.
7.- Planificar las actividades preventivas en la empresa.
8.- Adoptar medidas de protección tendentes a anteponer la protección colectiva
de los trabajadores a la individual.
9.-Dar las instrucciones debidas a los trabajadores en esta materia.
4.2 NORMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL:

El objetivo es revisar la normatividad en materia de seguridad industrial, analizan-
do conceptos asociados a seguridad industrial.
9 I nstituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo – España, “Principales riesgos laborales

en los centros de logística de la Comunidad de Madrid”
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
La parte esencial de las normas de seguridad industrial, según el Instituto Navarra
de Salud Laboral10 son los programas de salud ocupacional. Consiste en planear,
organizar, ejecutar y evaluar las actividades de medicina preventiva y del trabajo,
higiene y seguridad industrial, saneamiento y medio ambiente en el trabajo. Recordatorio Anotaciones
4.3 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL:

Este programa consiste en la planeación, organización, ejecución y evaluación de
las actividades de medicina preventiva, medicina del trabajo, higiene industrial, se-
guridad industrial, saneamiento y medio ambiente, tendientes a preservar, mante-
ner y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones
y que deben ser desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdis-
ciplinaria30.
4.3.1 COPASO:
Para la Universidad Bolivariana, es el organismo de participación, ejecución
y apoyo en todo lo concerniente al programa de salud ocupacional de una
compañía. De la mano con el coordinador de salud ocupacional y la brigada
de emergencia, los miembros del COPASO son los encargados de llevar a
cabo todas las actividades programadas con el fin de desarrollar el programa
de salud ocupacional.
Figura Nº 29
“Competencias del COPASO”
FUENTE: http://virtualplant.net/logistica/complejo_detalle.php?sec=37&id=81
10 I nstituto Navarra de Salud Laboral, “Guía Práctica Para La Gestión De La Prevención En La

Actividad Logística De Las Empresas Navarras”
ollo
nidos 156
nadas
Figura Nº 30
“Facultades del COPASO”
torio Anotaciones
Cuadro Nº 49
“Conformaciób del COPASO”
NÚMERO DE TRABAJADORES CONFORMACIÓN DEL COPASO

Empresas menores a 10 No conformarán el comité, pero deberán elegir a una
trabajadores. persona como Vigía Ocupacional y un suplente. Estas
personas serán elegidas de mutuo acuerdo entre la
gerencia y los trabajadores.
Empresas entre 10y 50 La gerencia elegirá un representante y un suplente
trabajadores. al comité y los trabajadores elegirán también un
representante y un suplente. Así el comité contará con
cuatro miembros.
Empresas con más de 50 La gerencia elegirá dos representantes y dos suplentes

trabajadores. al comité y los trabajadores elegirán igual número de
compañeros. Así el comité contará con ocho miembros.
4.4 SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO:

Es el conjunto de actividades dirigidas a la promoción y control de la salud de los
trabajadores. En este subprograma se integran las acciones de medicina preventiva
y medicina del trabajo, teniendo en cuenta que las dos tienden a garantizar óptimas
condiciones de bienestar físico, mental y social de las personas, protegiéndolas de
los factores de riesgo ocupacionales, ubicándolas en un puesto de trabajo acorde
con sus condiciones psicofísicas y manteniéndolas en aptitud de producción labo-
ral30.
4.4.1 Actividades:
• Evaluaciones médicas: Se establecerá la realización de evaluaciones mé-
dicas ocupacionales de pre- ingreso, periódicas y de retiro con base en
los diferentes cargos y el panorama de riesgos respectivos; para tal fin
se diligenciará historia clínica ocupacional, previo diseño de los perfiles
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
psico- fisiológicos.
• Diagnóstico de salud: Para identificar las variables demográficas, ocupa-
cionales y de morbilidad de la población trabajadora, se realizará el diag-
nóstico de salud correspondiente. Recordatorio Anotaciones
• Sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional: Con base en el diag-

nóstico de salud, se establecerán las prioridades en cuanto a las pato-
logías halladas y se diseñarán los sistemas de vigilancia epidemiológica
ocupacional necesarios.
• Primeros auxilios: Se implementará un servicio básico de Primeros Auxi-
lios acorde con las necesidades de la empresa, con cobertura de toda la
jornada laboral y formación del10% de los empleados.
• Ausentismo laboral: Se medirá el ausentismo laboral con el ánimo de
obtener información sobre morbi- mortalidad y el clima organizacional
de la empresa.
• Capacitación: Con base en los hallazgos de los puntos anteriores se desa-
rrollarán actividades de capacitación con énfasis en:
• Educación en salud.
• Educación según factores de riesgo.
• Coordinación con entidades de salud, recreación, deporte y cultura: Se
coordinará con entidades promotoras de salud, instituciones prestadoras
de servicios, tales como:
• Administradora de riesgos profesionales.
• Caja de compensación a la cual estén afiliados los trabajadores.
• Visitas a los puestos de trabajo: Periódicamente se harán visitas a los pues-
tos de trabajo para seguimiento y control de los procesos y la interrela-
ción del trabajador con ellos.
• Sistemas de información y registros: Con el fin de poseer información de
fácil acceso, se diseñarán formatos prácticos y se establecerá la metodolo-
gía de análisis estadístico para la morbi- mortalidad presentada.
4.5 SUBPROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL:

La Higiene Industrial es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluación y con-
trol de aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de tra-
bajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o entre
los ciudadanos de una comunidad31.
4.5.1 Ramas de la Higiene Industrial:

• TEÓRICA: Se responsabiliza el estudio de los contaminantes y su vínculo
con el hombre.
• ANÁLITICA: Se responsabiliza de la determinación de la naturaleza de
las sustancias químicas y la proporción en que se encuentran.
• DE CAMPO: Identifica los peligros, evaluando el grado de los riesgos
higiénicos y sus posibles causas y adopta medidas de control.
• OPERATIVA: Eliminación y reducción del grado de contaminación en el
medio laboral.
4.5.2 Actividades Generales:

• Identificar factores de riesgo: Identificar y evaluar estudios ambientales
periódicos, los agentes y factores de riesgo del trabajo que afecten o pue-
dan afectar la salud de los trabajadores.
• Aplicar medidas de control: Determinar y aplicar las medidas para el
control de riesgos de accidentes y enfermedades relacionadas con el tra-
bajo y verificar periódicamente su eficiencia.
• Estudiar los agentes contaminantes: Estudios preliminares de cada uno
de los agentes contaminantes ambientales, de acuerdo al panorama de
riesgos.
• Medir el ruido e iluminación: En coordinación con la ARP se realizarán
mediciones de ruido e iluminación.
ollo
nidos 158
nadas
• Realizar seguimiento: Estudios anuales de seguimiento con el fin de co-
nocer la predominancia y evolución de los agentes contaminantes.
torio Anotaciones 4.6 SUBPROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL:

La Seguridad Industrial comprende el conjunto de técnicas y actividades destinadas
a la identificación, valoración y control de las causas de los accidentes de trabajo31.
4.6.1 Actividades:
• NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Normas de seguridad y operación para
cada una de las actividades que se realicen, ya sean manuales, manejo de
materiales, máquinas o equipos que presenten riesgo potencial de oca-
sionar pérdidas a la empresa.
• DEMARCACIÓN Y SEÑALIZACIÓN DE ÁREAS: Se deben planificar
y demarcar las áreas en todas las secciones de la empresa, incluyendo
puestos de trabajo, áreas de almacenamiento, circulación, ubicación de
máquinas y equipos contra incendio, junto con un programa para su
mantenimiento.
• INSPECCIÓN DE ÁREAS Y PARTES CRÍTICAS: Una parte crítica es una
pieza de un equipo o estructura cuyo fallo va probablemente a resultar
en una pérdida principal a las personas, propiedad, proceso y/o ambien-
te.
• ORDEN Y ASEO: En coordinación con los jefes de cada área se estable-
cen mecanismos para la implementación de orden y aseo, que sirva a su
vez como motivación y concursos entre áreas.
• PROGRAMA DE MANTENIMIENTO: Se debe implementar un adecua-
do programa de mantenimiento de maquinaria, equipos y herramientas
manuales, principalmente de tipo preventivo a fin de evitar daños mayo-
res que a su vez pueden causar riesgos en los trabajadores.
• INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE ACCIDENTES/ INCIDENTES: Se es-
tablecen procedimientos para el análisis de los accidentes de trabajo tales
como: reporte, investigación, responsables, análisis de causas, controles y
seguimiento.
• PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS: Las actividades específicas en la
preparación de emergencias para los equipos y sistema de la compañía
son:
• Selección y distribución de extintores.
• Kardex de control para equipos contra incendio.
• Elaboración de planos y diagramas indicando la ubicación de los
equipos contra incendio, vías de evacuación.
• Revisión y mantenimiento al sistema de protección contra incen-
dios.
• Conformación y capacitación continuada del personal de la brigada
de emergencia.
4.7 SUBPROGRAMA DE SANEAMIENTO BÁSICO Y PROTECCIÓN AMBIENTAL:

Son actividades dirigidas a proteger el ecosistema de la actividad industrial. Se en-
carga a su vez de proteger la salud de los trabajadores, desarrollando acciones de
saneamiento básico en la empresa31.
SANEAMIENTO BÁSICO:
• Alojamiento y disposición de basuras.
• Servicios sanitarios: duchas, lavamanos, baños.
• Control de plagas.
• Suministro de agua potable.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas

seleccionadas
PLAN DE GESTION INTEGRAL DE RESIDUOS SOLIDOS 2013
http://www.uts.edu.co/portal/files/PROGRAMA%20SALUD%20OCUPACIO-
NAL%202013(1).pdf
En las últimas décadas nuestro planeta ha sufrido una transformación acelerada

debido a la industrialización, avances científicos y los efectos no se han hecho espe-
rar. Hoy afrontamos el calentamiento global, cambio climático, deforestación etc.,
que son algunas de las consecuencias del desequilibrio ambiental, dejado por el uso
inadecuado de los recursos y el mal manejo que se le da a los residuos sólidos. Es ne-
cesario adoptar medidas para mitigar el problema de los residuos sólidos, dándoles
mayor importancia a la hora de la disposición final, como la respectiva clasificación
según su composición orgánica e inorgánica y la peligrosidad de los residuos. Cada
día que pasa aumenta la población mundial y por ende la industria, pero disminuye
el espacio para disposición de nuestros desechos.
Desde los años 70 se empezó a generar conciencia ecológica y la sociedad comenzó

a entender que el origen de los problemas ambientales se encuentra en las estruc-
turas económicas y productivas mal planificadas y gestionadas. Por ello es necesario
transformar estos sistemas de producción para mejorar nuestro entorno, esta es
la conclusión dejada por las diferentes conferencias, cumbres, protocolos, en los
que han participado más de 170 países, los cuales se comprometieron a cambiar su
forma de producir implementando políticas de desarrollo sostenible, nuestro país
no es ajeno a estas y cuenta con una Unidades Tecnológicas De Santander Plan
de Salud Ocupacional Vigencia 2013 legislación ambiental muy amplia, pero que
carece de rigidez por lo cual no es efectiva.
Es necesario concientizar a las personas sobre los daños causados a diario y brindar
alternativas de solución, la manera más adecuada es por medio de las instituciones
educativas. Las Unidades Tecnológicas de Santander (UTS), ofrece el programa de
Tecnología Ambiental donde forma estudiantes para dar solución a problemáticas
ambientales del entorno, para ser fiel a su formación y lo promulgado en ella, para
la institución es importante contar en su estructura y funcionamiento con la gestión
adecuada de sus aspectos ambientales, dentro de estos, es necesario actualizar el
plan de gestión integral de residuos planteado en el año 2006 dentro del SIGAUTS
(Sistema de Gestión Ambiental para las Unidades Tecnológicas de Santander),es
así como las UTS ponen en práctica lo promovido en el área ambiental y pasa a ser
parte del cambio y ejemplo de ello.
La gestión incluye el conjunto de actividades, acciones, instrumentos, procedi-

mientos, políticas y estrategias que debe realizar la institución para utilizar ade-
cuadamente su presupuesto y dar cumplimiento a los objetivos y la misión uteísta.
La gestión ambiental se basará en la optimación de los recursos, implementación
de reciclaje y reutilización de residuos, disposición final adecuada de los residuos
sólidos y peligrosos (químicos y biológicos). El resultado esperado es un manejo
ambiental integral de los mismos, que servirá de ejemplo para otras instituciones y
ayudará a mejorar el entorno social. La implementación del PGIRS UTS, iniciará
con el diagnóstico de la situación en el marco de la gestión de los residuos, a par-
tir del cual se establecerán acciones correctivas, preventivas y/o de mejora con el
propósito de dar solución al problema identificado entre las cuales podrían estar:
actividades de sensibilización y formación ciudadana (administrativos, docentes y
estudiantes), diseño e implementación de programas de reciclaje, diseño de pro-
cedimientos adecuados para la recolección, transporte y disposición final de los
residuos y compra de los elementos y equipos necesarios para su adecuado funcio-
namiento.
ollo
nidos 160
nadas
Se proyecta entonces, contar con la infraestructura necesaria para cumplir los re-
quisitos legales vigentes de sanidad y seguridad ambiental, donde se puedan sepa-
rar de forma adecuada los diferentes tipos de residuos, también se dispondrá de un
torio Anotaciones
lugar específico para los residuos hospitalarios de odontología y los resultantes de
los laboratorios de biología y química.
El PGIRS UTS debe contemplarse desde una propuesta de mejoramiento continuo

y formar buenos hábitos en la comunidad uteísta, con el fin de dar solución a los
impactos ambientales generados en la institución. De esta manera se implementa-
rán estrategias que contribuyan a la consolidación y permanencia en el tiempo de
una cultura ambiental responsable, de una universidad líder en la aplicación de las
directrices que buscan un desarrollo sostenible, fortalecimiento de compromisos
ambientales de la comunidad académica y su área de influencia.
En los últimos años se ha visto cómo centros educativos lideran campañas de for-
mación ambiental y cultura ciudadana que permiten tomar conciencia de la im-
portancia de ser responsables de nuestras acciones para mitigar, prevenir y frenar
el deterioro del medio ambiente. Por ello se implementan mecanismos como bri-
gadas de limpieza en los ríos, quebradas, lagunas y el mar entre otros tantos, char-
las educativas sobre un manejo sostenible de los recursos, donde se aprovechen al
máximo sin que tenga repercusiones negativas; Dando a entender que si somos
organizados y respetuosos con el ambiente no perdemos tiempo ni dinero, todo lo
contrario ganamos más de lo planeado.
Las Unidades Tecnológicas de Santander en calidad de centro de educación y ser-

vicio, Unidades Tecnológicas De Santander Plan de Salud Ocupacional Vigencia
2013 manifiesta su compromiso por generar propuestas para proteger el medio
ambiente y lo hace por medio del proceso de Salud Ocupacional con apoyo del
Programa de Tecnología Ambiental, comprometiéndose de esta manera en la for-
mación integral de personas con criterios ambientales, responsabilidad social y con
fundamentación científica, tecnológica y humanística, con capacidad de interve-
nir en la solución de problemas relacionados con el medio natural así como de
identificar, planear y ejecutar alternativas que den solución a impactos ambientales
derivados de los residuos sólidos en e l área institucional siendo extensiva al área
urbana y rural.
Objetivo General
Implementar adecuadamente el plan de gestión integral de residuos sólidos de las
Unidades Tecnológicas de Santander.
Objetivos Específicos
• Elaborar el diagnóstico situacional ambiental sanitario en relación con el ma-
nejo de los residuos generados en las UTS.
• Formular programas que permitan desarrollar las actividades requeridas por la
institución para optimizar la gestión ambiental.
• Establecer el plan de trabajo y el cronograma de actividades del PGIRS.
• Adoptar el PGIRS por parte de la institución para su implementación.
PLAN DE EMERGENCIAS
Un Plan de Emergencia es un conjunto de medidas destinadas a hacer frente a
situaciones de riesgo, minimizando los efectos que sobre las personas y enseres se
pudieran derivar y, garantizando la evacuación segura de sus ocupantes, si fuese
necesaria; situación no deseada e imprevista que poner en peligro la integridad físi-
ca de las personas, dañar gravemente las instalaciones y afectar al medio ambiente
exigiendo una actuación rápida y/o la evacuación de las personas
La ocurrencia de un desastre puede desestabilizar todo el sistema empresarial, cau-

sando muertes, heridas, discapacitados y grandes pérdidas materiales que ponen en
peligro la estabilidad económica de una organización.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
Ante estos eventos que pueden ocurrir en forma súbita, es necesario estar prepa-
rados mediante la planeación de acciones efectivas y oportunas para minimizar los
efectos de los desastres.
Una excelente estrategia de prevención es el diseño del plan de Evacuación especí-

fico para la institución, teniendo en cuenta el análisis de vulnerabilidad, inventario
de recursos, número de personas a evacuar, las rutas de salida y sitio de encuentro
final, así mismo los recursos disponibles para la atención de las emergencias y la
organización necesaria para efectuar acciones encaminadas a salvaguardar las vidas
de las personas hacia un lugar de menor riesgo.
Unidades Tecnológicas De Santander Plan de Salud Ocupacional Vigencia 2013

Con apoyo de la ARL LIBERTY S.A. a través de empresa contratista, se realizó visi-
tas de inspección en los edificios A y B de la institución y cada una de las áreas con
el propósito de analizar la vulnerabilidad estructural, técnica, social y externa de
emergencias, además de proyectar el Plan de Evacuación de la misma.
CONSIDERACIONES GENERALES
Las condiciones de riesgo propias de la ciudad, de las edificaciones y de los pro-
cesos que se desarrollan en las Unidades Tecnológicas de Santander, constituyen
la motivación más importante para establecer diferentes métodos preventivos y de
atención de eventos no deseados y potencialmente nocivos para las personas, la
infraestructura y las actividades desarrolladas en las instalaciones de la sede admi-
nistrativa.
Objetivo General
Establecer y generar condiciones y procedimientos que les permitan a los emplea-
dos y visitantes de las instalaciones de las Unidades Tecnológicas de Santander pre-
venir, protegerse y organizar los medios humanos y materiales para hacer frente a
una emergencia, mediante acciones rápidas, coordinadas y confiables, garantizan-
do la evacuación oportuna y la atención en salud de las personas.
Objetivos Específicos
• Definir las políticas institucionales relacionadas con la prevención y atención
de emergencias.
• Identificar las amenazas internas y externas presentes en la oficina que pueda
afectar el sistema al presentarse un desastre.
• Realizar un inventario de recursos técnicos, humanos, financieros y logísticos
presentes en la oficina para brindar atención en emergencias.
• Efectuar el análisis de vulnerabilidad de la oficina calificando la magnitud de
las amenazas posibles.
• Definir las acciones a seguir antes, durante y después de las emergencias.
• Establecer la estructura organizativa para la atención de las emergencias.
• Establecer un esquema operativo de activación, notificación, y respuesta, para
la atención de emergencias.
• Determinar el grado de las emergencias.
• Diseñar el Plan de Evacuación, definiendo las rutas de evacuación, tiempo de
salida y sitio de reunión final.
• Determinar los aspectos relevantes para la investigación de una emergencia.
• Determinar un mecanismo para evaluar y auditar el Plan de Emergencia.
Este plan de emergencias aplica para todas las personas que laboran en las instala-
ciones de las Unidades Tecnológicas de Santander, se actualizará anualmente y se
realizarán ajustes siempre y cuando se presenten cambios importantes en cuanto a
la planta física o en su defecto el Comité de Emergencias lo considere pertinente.
ollo
nidos 162

nadas
ACTIVIDAD N.° 2
de contenidos
torio Anotaciones Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
TAREA ACADÉMICA N.° 2

de contenidos

seleccionadas
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
TICS.- NTIC para nuevas tecnologías de la información y de la comunicación) agrupan los

elementos y las técnicas usadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones,
Recordatorio
principalmente
Anotaciones
de informática, internet y telecomunicaciones. (http://www.tics.org.
ar/home/index.php/noticias-destacadas-2/157-definicion-de-tics)
UNIFORMIDAD.- Semejanza o igualdad que existe en las características de los distin-
tos elementos de un conjunto. Constancia continuidad o falta de cambio La uniformidad
de su tono de voz hace muy aburridas sus conferencias. (http://es.thefreedictionary.
com/uniformidad)
INTANGIBILIDAD.- Calificativo de todo aquello que no tiene una presencia corporea
o fisica, y que no esta destinado por la empresa para su venta. Ejemplo de intangibles
son los diseños industriales, el fondo de comercio etc. (http://www.efectivoahora.com/
glosario/i.html)
TRADE-OFF.- Es un termino ampliamente utilizado en logística que consiste en la bús-
queda racional de equilibrio entre factores contrapuestos de costo y servicio en condi-
ciones tecnológicas continuamente variables. En otra palabras, es el balance adecuado
en el uso de dos o más recursos. (http://www.azc.uam.mx/alumnos/tradeoff/secunda-
rias/nombre.htm)
TERCERIZAR.- La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que
reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y
como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales
es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas. (http://www.ges-
tiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm)
ENRUTAMIENTO.- es el proceso usado por el router para enviar paquetes a la red
de destino. Un router toma decisiones en función de la dirección IP de destino de los
paquetes de datos. Todos los dispositivos intermedios usan la dirección IP de destino
para guiar el paquete hacia la dirección correcta, de modo que llegue finalmente a su
destino. (http://protenruta.blogspot.com/2010/05/definicion.html)
CANIBALIZACIÓN.- se utiliza para describir la reducción de las ventas de un deter-
minado producto o servicio causado por el marketing, por la misma empresa de otro
bien o servicio que es de alguna manera su sustituto. La canibalización es mayor cuanto
mayor sea el grado de sustitución entre el nuevo producto o servicio y el producto o ser-
vicio existente. La canibalización también puede ocurrir cuando la diferenciación entre
los productos o servicios es débilmente percecionada por los consumidores llevándolos
a sustituir unos por los otros que parecen más favorable en términos de costo/benefi-
cio. (http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/canibalizacion.htm)
REINGENIERÍA.- Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de
un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta
frase envuelve todo lo que implica la reingenería. “Es comenzar de cero, es un cambio
de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. Requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva trans-
funcional y en base a la satisafacción del cliente. (http://reingenieriaucv2007.blogspot.
com/2007/10/qu-es-reingeniera.html)
ollo
nidos 164
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
IV : “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA”

nadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
torio Anotaciones
“Logística y Comercio Electrónico” [en línea]

https://docs.google.com/viewer?url=http://virtualplant.net/logistica/resources/
uploaded/resources/logistica++e+internet.pdf
“Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos” (pg. 7-10) [en línea]
http://www.uts.edu.co/portal/files/PROGRAMA%20SALUD%20OCUPACIO-
NAL%202013(1).pdf
“Aplicación de las TICS” [en línea] http://logisticaytic.blogspot.com/
“Calidad Nivel 1” [en línea] http://www.apmarin.com/download/691_cal1.pdf
“La influencia de la calidad de servicio logístico en la lealtad. Un análisis del papel mo-
derador de las TIC.” http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v15/153033.pdf
“ Ética para empresarios, Fundación para el Desarrollo Sustentable” http://www.tdx.
cat/bitstream/handle/10803/1493/03.JLP_3de10.pdf;jsessionid=05CECAF8B9BA-
150D23F4748E0EEA797C.tdx2?sequence=4
“Logística inversa” R. Tibben – Lembke (PILOT – Zaragoza, Mayo 2001)
Medio Ambiente y Logística Inversa [en línea] http://www.palermo.edu/ingenieria/
pdf2012/cyt/numero10/10N_ISEU_CyT14.pdf
“La Logística Inversa como herramienta de la Gestión Ambiental” [en línea] http://
www.palermo.edu/ingenieria/pdf2012/cyt/numero10/10N_ISEU_CyT14.pdf
Foro que promociona innovaciones contables para el desarrollo sostenible.

Prevención de riesgos laborales en el Sector Logístico. [en línea] http://virtualplant.
net/logistica/complejo_detalle.php?sec=37&id=81
Normas de Seguridad Industrial. [en línea] http://virtualplant.net/logistica/comple-
jo_detalle.php?sec=37&id=81
“Principales riesgos laborales en los centros de logística de la Comunidad de Madrid”
http://www.madrid.org/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpd-
f&blobheadername1=Content-Disposition&blobheadervalue1=filename%3DPREVEN-
CI%C3%93N+RIESGOS+LABORALES.pdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blo-
bwhere=1352820388162&ssbinary=true
“GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN EN LA ACTIVIDAD
LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS NAVARRAS” https://www.navarra.es/NR/rdonlyres/
A4545548-AFCD-444E-804D-D5D47B59E44C/174326/Guia_PRL_Logistica.pdf
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
s
1.- La cadena PRIMARI de la Información incluye a:

a) Clientes, Logística, Marketing.
s
Glosario
b) Diseño, Operaciones, Clientes.
Bibliografía
c) Logística, Diseño, Producción.

d) Administración, Operaciones, Recursos Humanos.
o Anotaciones
2.- ¿Cuál es el objetivo de los sistemas ERP?

a) P
ersiguen la interconexión entre los sistemas logísticos de la empresa con los de
sus proveedores y clientes.
b) C
oordinar todos los procesos de la cadena de valor, ya sean internos a la orga-
nización o externos.
c) A
linear y automatizar los procesos, integrando todas las áreas y funciones de una
organización.
d) E
stán destinados a la planificación estratégica a largo plazo para su configura-
ción óptima.
3.- E
l …………………… es un sistema de información que permite recopilar y analizar
la información que llega del cliente o que el cliente deja al momento de hacer su
compra.
a) EDI Electronic Data Interchange.
b) ERP Enterprise Resource Planning .
c) SCP Supply Chain Planning.
d) CRM Customer Relationship Management.
4.- Uno de los siguientes objetivos no pertenece a la CALIDAD:

a) B
uscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la
satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas espe-
cificaciones para satisfacerlos)
b) O
rientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora
continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten.
c) M
otivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servi-
cios de alta calidad.
d) E
s la mínima pérdida que un producto o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es entregado.
5.- El orden correcto es:

a) I nspección, Control de la calidad, Aseguramiento de la Calidad y Gestión de la
Calidad Total.
b) I nspección, Aseguramiento de la Calidad, Mejora Continua, Gestión de la Cal-
idad Total.
c) Calidad del Proceso, Control de la Calidad, Inspección, Calidad Total.
d) Inspección final de productos, Calidad Integral, Control de calidad, Mejora
continua.
6.- L
a …………. consiste en la búsqueda de mejores métodos de trabajo y procesos or-
ganizativos a partir de una constante revisión de los mismos con objeto de realizarlos
cada vez mejor.
a) Calidad Total.
b) Mejora Continua.
c) Gestión de la Calidad Total.
d) Control de la Calidad Total.
ollo
nidos 166
nadas
7.- Une ambas columnas, referente a las siguientes definiciones:
A. Reciclaje. ( ) 1. C
onsiste en extraer, por combustión el
contenido energético de determi-
torio Anotaciones nadas partes de los productos.
B. Vertido. ( ) 2. R
eaprovechamiento de materiales
para ser utilizados nuevamente como
materia prima en un nuevo proceso
de fabricación.
C. Recuperación de energía. ( ) 3. R
ecuperar el producto en sí para darle
un nuevo uso.
D. Reutilización. ( ) 4. S
e considera el último recurso de los
productos al final de su vida útil.
a) A1, B4, C3, D2.

b) A3, B1, C2, D4.
c) A2, B3, C4, D1.
d) A4, B2, C1, D3.
8.- No es una “VENTAJA” de la Logística INVERSA:

a) Reaprovechamiento de algunos materiales.
b) L
as inspecciones deben ser realizadas en cada producto de forma individual y
minuciosa.
c) Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.
d) Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de compra.
9.- Une ambas columnas, respecto a la conformación del COPASO:

EMPRESAS
A. < a 10 trabajadores. ( ) 1. L
a gerencia elegirá un representante
y un suplente al comité y los traba-
jadores elegirán también un repre-
sentante y un suplente. Así el comité
contará con cuatro miembros.
B. Entre 10 y 50 trabajadores. ( ) 2. L
a gerencia elegirá dos represen-
tantes y dos suplentes al comité y los
trabajadores elegirán igual número
de compañeros. Así el comité contará
con ocho miembros.
C. > a 50 trabajadores. ( ) 3. N
o conformarán el comité, pero de-
berán elegir a una persona como
Vigía Ocupacional y un suplente. Es-
tas personas serán elegidas de mutuo
acuerdo entre la gerencia y los traba-
jadores.
D. Sólo 10 trabajadores. ( )
a) A3, B1, C2.

b) A2, B3, C1.
c) A1, B2, C3.
d) A2, B1, C3.
GESTIÓN LOGÍSTICA
de contenidos

seleccionadas
10.- Une ambas columnas, referente a las ramas de la Higiene Industrial:
A. TEÓRICA ( ) 1. Se responsabiliza de la determinación de la na-
turaleza de las sustancias químicas y la propor-
ción en que se encuentran. Recordatorio Anotaciones
B. OPERATIVA ( ) 2. Identifica los peligros, evaluando el grado de los

riesgos higiénicos y sus posibles causas y adopta
medidas de control.
C. ANALÍTICA ( ) 3. Eliminación y reducción del grado de contami-
nación en el medio laboral.
DE CAMPO ( ) 4.
Se responsabiliza el estudio de los contami-
nantes y su vínculo con el hombre.
a) A3, B1, C2, D4.

b) A4, B3, C1, D2.
c) A2, B4, C3, D1.
d) A1, B2, C4, D3.
ollo
nidos 168
de contenidos
ANEXO

seleccionadas
nadas
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

torio Anotaciones
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

N.º Rpta. N.º Rpta.
1 C 1 D
2 A 2 B
3 B 3 C
4 A 4 B
5 A 5 A
6 C 6 B
7 B 7 B
8 D 8 C
9 A 9 D
10 A 10 A
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

NÚMERO RESPUESTA NÚMERO RESPUESTA
1 B 1 B
2 A 2 C
3 D 3 D
4 B 4 D
5 C 5 A
6 C 6 B
7 C 7 C
8 D 8 B
9 A 9 A
10 B 10 B

Manual Gestión Logistica - A0221

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GESTIÓN LOGÍSTICA

Carolay Rosarella Garcia Arroyo

Autor: Carolay Rosarella Garcia Arroyo

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 13

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 13

TEMA N.° 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA 15

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 21

2.1 Logística integral y cadena de suministros 21

2.2 Gestión en la cadena de suministros 22

2.3 Influencia del JIT 23

2.4 Valor añadido y Cadena de Valor 24

2.5 Calidad Logística 25

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 28

TEMA N.° 3: LA SUBCONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS 31

3.1 Outsourcing y contratación de actividades 31

3.2 Decisión de Subcontratar y riesgos 32

3.3 Tipos de Subcontratación Logística 32

3.4 Contrato de Servicios Logísticos 33

4.2 Influencia de aprovisionamiento en costes 36

4.3 Gestión de compras 36

4.4 Importancia y control de proveedores 38

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 41

CONTROL DE LECTURA N.° 1 44

UNIDAD II: “ GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO” 51

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 51

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 51

TEMA N.º 1: GESTIÓN DE STOCKS

1.1. Importancia de los stocks 53

1.2. Tipos de Stock 53

1.3. Costes relacionados con los Stocks 55

1.4. Gestión de Stocks 56

1.5. Procesos de Gestión Stock 56

1.6. Sistemas de reposición 57

1.7. Clasificación ABC 58

TEMA N.º 2: DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN 59

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 65

TEMA N.º 3: GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE ALMACENES 66

3.3. Clasificación de los Almacenes 66

3.4. Zonas de un almacén 69

3.5. Distribución de las Zonas de un Almacén 70

TEMA N.º 4: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 71

4.3 Sistema MRP I y II 72

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 79

“Sistemas de Almacenamiento logísticos modernos”

TAREA ACADEMICA N.°1 81

UNIDAD III: “TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN” 87

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 87

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 87

TEMA N.º 1: EL SUBSISTEMA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA 89

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 107

ACTIVIDAD N.º 1 108

TEMA N.° 3: MANIPULACIÓN DE CARGAS: MAQUINARIAS, ENVASE Y EMBALAJE: 109

3.2 Definición Envases 110

3.4 Pallets 111

3.6 Definición de Empaque 112

TEMA N.º 4: COSTOS LOGÍSTICOS: 115

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 124

ACTIVIDAD N.º 2 125

CONTROL DE LECTURA N.° 2 125

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 126

2.1 Logística integral y cadena de suministros 21

UNIDAD II: “ GESTIÓN DE STOCKS, LOCALIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO” 51

UNIDAD IV: “SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INVERSA” 131

• ngloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología