FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TÍTULO

PROCESO ESTRATÉGICO

CATEDRÁTICO

DR. FREDDY CARRANZA VILA

AUTORES:

 ASCUE IPARRAGUIRRE,JIMMY
 CALLIRGOS ABANTO,OLCESE
 DIAZ BADA,EYNER
 GARCIA CONTRERAS,EVELYN
 NUÑEZ GUERRERO, JOSÉ
 QUIPUSCOA LUJAN .MARLON
 ZAVALETA DIAZ,JULIANA

TRUJILLO-PERÚ

2018
 RESUMEN

El concepto de proceso estratégico es muy común hoy en día, no solo en el

ámbito de grandes industrias, sino en el de toda empresa, micro o macro. La
sociedad ha hecho que las organizaciones creen planes estratégicos,
enfrentándolas a trabajar en equipo. Las empresas han desarrollado
capacidades, hacen interactuar a todos sus miembros (trabajadores) de las
diferentes jerarquías, con el fin de poder llegar a un objetivo o una meta
establecida por la organización.

La estrategia que crea la empresa, la hará triunfar o fracasar, pero para un

triunfo satisfactorio, todos deben de estar involucrados, y deben de tener una
meta en común. Para desarrollar la estrategia establecida deben de seguir
parámetros, lineamientos, deben de realizar estudios de mercado, ser
innovadores, pero sobre todo deben de sentirse comprometidos con la empresa.

Las organizaciones poseen en la actualidad planes estratégicos, los cuales son

desarrollados, haciendo que sus competencias sean inferiores, y ellos puedan
ser los mejores en su rubro.

Palabras clave: Estrategia y Proceso Estratégico

2
 ABSTRACT

The concept of the strategic process is very common today, not only in the field
of large industries, but in that of every company, micro or macro. Society has
made organizations create strategic plans, facing them to work as a team. The
companies have developed capacities, they interact all their members (workers)
of the different hierarchies, in order to be able to reach a goal or a goal
established by the organization.

The strategy that the company creates will make it succeed or fail, but for a
satisfactory success, everyone must be involved, and they must have a common
goal. To develop the established strategy must follow parameters, guidelines,
should carry out market research, be innovative, but above all must feel
committed to the company.

The organizations currently have strategic plans, which are developed, making
their competencies inferior, and they can be the best in their field.

Keywords: Strategy and Strategy Process

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 INDICE
I. INTRODUCCION ................................................................................................................ 5
II. CUERPO .............................................................................................................................. 7
2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: ..................................................................... 7
2.2. PLANEACIÒN ESTRATÉGICA: ............................................................................. 7
COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .... 8
FASES DE LA PLANEACIÒN ESTRATÉGICA ......................................................... 11
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
PLANIFICACION OPERATIVA ..................................................................................... 12
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO? ..................................... 12
¿LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA
INSTITUCIÓN? ................................................................................................................. 12
PERMITE ENFRENTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS
ORGANIZACIONES ........................................................................................................ 13
PLANEACIÓN VERSUS PREVENCIÓN ..................................................................... 13
¿MERECE LA PENA PLANIFICAR? ........................................................................... 13
PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................... 15
2.3. PROCESO ESTRATEGICO:.................................................................................. 16
COMPONENTES DEL PROCESO ESTRATÉGICO ................................................. 16
FACTORES CLAVE EN EL ÉXITO DEL PROCESO ESTRAT´ÉGICO ................. 19
FASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO .................................................................. 20
PASOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO ................................................................... 21
ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO ESTRATEGICOS: .................... 21
ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO................................................................. 23
MATRICES USADAS EN EL PROCESO ESTRATÉGICO ...................................... 25
2.4. ESTRATEGIA: .......................................................................................................... 38
LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................... 38
CLASIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA..................................................................... 38
NIVELES DE ESTRATEGIA: ......................................................................................... 39
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS ............................. 40
ESTRATEGIAS VS TÁCTICAS ..................................................................................... 41
2.5 MODDELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO ............................ 42
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 44
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS/LINKOGRÁFICAS .................................................. 46

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 I. INTRODUCCION
El Proceso estratégico es un tema que se ha ido desarrollando a lo largo de los
años, empezó con nuestros antepasados, ellos aplicaron diversas estrategias
para lograr sus objetivos, y poder llegar a su meta, mayormente la utilizaban para
la obtención de terrenos. En el siglo XX se dio lugar a que las empresas puedan
crear estrategias, y así fomentar en sus operarios un trabajo en equipo, para
llegar a la meta establecida, y generar un aumento de ganancias.

El proceso estratégico permite que una organización pueda desarrollarse de una

manera efectiva, haciendo que esta sea proactiva en cuanto a la formación de
su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos, con la finalidad que a un
corto, mediano o largo plazo puedan cumplir con sus objetivos y llegar a su meta
establecida como organización, según la amplitud o magnitud de la empresa, es
decir su tamaño, ya que esto implica mayores o menores estrategias y planes de
trabajo. La empresa debe de trabajar en conjunto, porque es la única manera
que puedan ejecutar sus actividades establecida en su plan. La colaboración y
el compromiso de los miembros de la empresa son fundamental, porque todo
trabajador cumple un rol importante y es vital para la organización. Sallenave
(1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa",
también es importante señalar que la empresa debe de precisar con exactitud y
cuidado su misión a la que va a seguir, ya que es fundamental para representar
las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los
consumidores.

El trabajo se realizó mediantes referencias bibliográficas como libros y tesis. Por

lo antes expuesto, las organizaciones y empresas que triunfan son aquellas que
tienen la capacidad de adaptarse y ceñirse debidamente al proceso continuo de
cambios, que se registran en el mundo dinámico y competitivo de los negocios;
que su éxito será mayor en la medida que consiga anticipar esos cambios de
forma proactiva y competitiva.

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La planeación estratégica es los procesos que se encarga de trazar los directivos
para definir los planes de acción que generan sus ventajas competitivas y
sustentabilidad a largo plazo de la organización; identifica los recursos
potenciales, alinea la competencia, reconoce las fortalezas y debilidades.

Para conocer y entender, es saber que se quiere y como alcanzar los objetivos.
Como prevenir y evitar las amenazas. Esperamos que la siguiente monografía,
la planeación estratégica: que se presenta; se convierte en una herramienta fácil
de comprender y de aplicar a las diferentes situaciones de la planeación
organizacional y empresarial.

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 II. CUERPO
2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
D’Alessio (2006), define la administración estratégica como el proceso mediante
el cual las organizaciones se formulan objetivos a seguir; siendo las estrategias
los medios o el camino para alcanzar dichos objetivos

2.2. PLANEACIÒN ESTRATÉGICA:

Para Drucker “La Planeación Estratégica es el proceso continuo basado en el
conocimiento más amplio posible del futuro, considerando que se emplea para
tomar decisiones en el presente, en las cuales implican riesgos futuros en razón
de los resultados esperados”

La Planificación o planeación estratégica es el proceso de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de
la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas
aplicaciones.

También se considera como , el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes

preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

¿Dónde queremos ir?

¿A dónde debemos ir?

¿A dónde podemos ir?

¿A dónde iremos?

¿Cómo estamos llegando a nuestras metas

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COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGAS
Un estratega es una persona cuya habilidad es reconocer necesidades de
cambio o circunstancias ante las cuales pueda generar una respuesta exitosa.
El mismo debe tener la capacidad comprender que las circunstancias sumadas
a sus respuestas para producir el éxito en cualquier situación que se presente.

DIRECCIONAMIENTO

A. VISION,
Es el sueño común y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta
de progreso que desea alcanzar la empresa.
El concepto de VISION es la base para elaborar prospectiva o planes de
crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir

Elementos de la visión:

 Es formulada por los líderes organizacionales.

 Integradora.
 Entendible y comunicable
 Debe ser realista-posible.
 Debe ser consistente.
 Corta en lenguaje positivo y alentadora
 Debe ser difundida interna y externamente
B. MISION,
Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa
para el logro de su visión, especifica cuál es su RAZON DE SER o su
propósito.

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 Para que la MISION pueda servir para la elaboración de estrategias y
planes de trabajo prácticos requiere ser más descriptiva, debe incluir

Características de la misión:

 Atemporal
 Clara y concisa. Fácil de comunicar.
 Fácilmente comprensible.
 Memorable.
 Apasionante e inspiradora.
 Desafiante.
 Centrada en la excelencia.
 Viable y tangible.
 Contemplar el accionar actual y futuro de la institución.
 Lograr la identificación de los miembros de la institución.
 Contener el mercado objetivo actual y potencial

C. VALORES,
Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de
la organización, forman parte de la filosofía institucional y dan soporte a
la cultura organizacional.
Sirven para tener un marco de referencia que inspire y regule la
organización y que si son bien empleados pueden convertirse en ventajas
competitivas.
Importancia de los valores:
 Los valores son muy importantes para una empresa porque son
grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

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  Permiten posicionar una cultura empresarial.
 Marcan patrones para la toma de decisiones.
 Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas
establecidas.
 Promueven un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la
empresa.

EL DIAGNÓSTICO
A. ANÁLISIS EXTERNO:
 OPORTUNIDADES:
Factores, fenómenos o hechos que podrían favorecer el logro de
los Objetivos Organizacionales.
 AMENAZAS:
Factores, fenómenos o hechos que podrían obstaculizar el logro de
los Objetivos Organizacionales
B. ANALISIS INTERNO:
 Fortalezas:
Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su
calidad el desarrollo de actividades y logro de metas
 Debilidades:
Condiciones o recursos inadecuados que entorpecen el desarrollo
de actividades y logro de metas

LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
 Estrategia genérica:
Encontramos las de; diferenciación, liderazgo en costos, especialista de
diferenciación, especialista en costos.
 Estrategia de segmentación
Estrategia de marketing indiferenciado, estrategia de marketing
diferenciado, estrategia de marketing concentrado.
 Estrategia de posicionamiento:
Hacia la conquista de la mente del consumidor.
 Estrategia competitiva:

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 Líder, retador, seguidor, especialista.
 Estrategias de crecimiento: estrategia de penetración, estrategia de
desarrollo de productos, estrategia de desarrollo de mercados, estrategias
de diversificación.
 Estrategia comercial – Marketing Mix: producto, precio, plaza y
promoción.

EL CONTROL ESTRATÉGICO
Es ver a la organización en forma integral: por presupuesto, usuarios, procesos,
personal. Es tener la relación entre: desempeño de empleados, mejoramiento de
procesos, satisfacción de clientes, resultados económico – financieros, estos
datos se ven desarrollados en el BALANCED SCORECARD.

FASES DE LA PLANEACIÒN ESTRATÉGICA:

A. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO LLEVA A LA PERSPECTIVA:
Se enfoca en los aspectos más intuitivos, para permitir la ejecución de
la misión, de la visión y de la estrategia de la organización.
Esta fase está diseñada para crear la perspectiva futura de la
organización, mientras se establecen los cimientos, a partir de los
cuales se tomarán todas las decisiones importantes sobre planeación.

B. LA PLANEACIÓN A LARGO PLAZO LLEVA A LA POSICIÓN:

Exige una combinación de pensamiento intuitivo y analítico, que dará
como resultado las proyecciones de las posiciones futuras que la
organización desea alcanzar.
Esta fase está diseñada para validar y para activar la misión, la visión
y la estrategia creadas durante la fase de Pensamiento Estratégico.

C. LA PLANEACIÓN TÁCTICA LLEVA AL RENDIMIENTO: Propiciará las

acciones específicas que afecten el desempeño en curso de la
organización. Esta fase está diseñada para producir los resultados a corto
plazo, necesarios para llevar a cabo la misión de la organización y para
alcanzar las posiciones futuras proyectadas.

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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
PLANIFICACION OPERATIVA
 Planificación estratégica:
 Largo plazo.
 Que hacer y cómo hacer en el plazo largo.
 Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el
tiempo.
 Grandes lineamientos (general).
 Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y políticas

 Planificación operativa:

 Corto y medio plazo.

 Que, como, cuando, quien, donde, y con qué.
 Énfasis en los aspectos del “día a día”.
 Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos
especifico).
 Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables.

¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

Se desarrolla un plan estratégico para producir beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para los miembros de la organización.

¿LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA

INSTITUCIÓN?
Demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión,
planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la
institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y

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orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción
innovaría de dirección y liderazgo.

PERMITE ENFRENTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS

ORGANIZACIONES
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar
la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.

PLANEACIÓN VERSUS PREVENCIÓN

La prevención es definida de distintas maneras por diversos autores,
considerándola como un proceso muy importante dentro de la planeación,
incluso se considera un punto principal para poder realizar un proceso. Ahora,
recopilando la información de distintos conceptos podemos aclarar que la
prevención supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que sucederá, en
cambio la planificación no se detiene en ese punto, sino que establece los
medios necesarios para participar en la construcción de ese futuro. Un ejemplo
claro sería el caso de una madre con su hijo, ella desea con ansias que el futuro
de su hijo dentro de 20 años sea bueno, para lo cual planifica su futuro tomando
decisiones estratégicas de formación y educación para que así su hijo logre lo
que ella deseo para él.

¿MERECE LA PENA PLANIFICAR?

Actualmente nos encontramos en situaciones un tanto difíciles, sobre todo con
los cambios constantes de la sociedad, por ende la necesidad de buscar futuros
mejores para nosotros y los nuestros, nos hacer ver que la planificación no es
una opción, sino que se ha convertido en una necesidad para nosotros, es decir;
¿cómo podemos desear obtener un futuro seguro y exitoso si no estamos
dispuestos a planificar el proceso para obtenerlo?

La planificación permite a las organizaciones participar en la construcción de su

propio futuro, evitando quedar a merced de los avatares del mercado.

Dentro de una empresa, es de suma importancia que sepamos tomar las

decisiones correctas y planificar el camino para llegar al éxito. Todo esto debe
ser tomado con mucha responsabilidad sobre todo por el planificador, ya que se

13
debe tener en cuenta que pueden producirse ciertos malestares como por
ejemplo: huelgas que paralizan la producción, cambios sociales bruscos, niveles
record de inflación y de paro, incremento en las tasas de interés, escasez y
encarecimiento de las materias primas básicas, inestabilidad política, guerras,
etc.

Un directivo con o sin planificación, se ve obligado a gestionar la organización

en condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad, ya que es algo
que hay que contar a la hora de tomar decisiones. No podemos hacer oídos
sordos a la incertidumbre. Debemos ver a la prevención y planificación como
nuestras aliadas y sacar provecho de sus ventajas, así estaremos preparados
ante cualquier “sorpresa” que pueda presentarse.

La utilización, generalmente no intencionada de las previsiones financieras de

los planes como instrumentos de control de la dirección; los informes anuales,
semestrales, cuatrimestrales, y mensuales que se emiten, se comparan,
quiérase o no, con las metas fijadas en los planes, sin embargo, conviene
recordar que uno de los mayores beneficios de la planificación es que ayuda a
llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno y un control total sobre
el mismo, que en consecuencia están olvidando que es lo fundamental de un
proceso de planificación.

Las funciones o beneficios de los sistemas de planificación son:

 Formalizar el proceso de decisión estratégica, de forma que la empresa

cuente con un “foro” en el que se adopten este tipo de decisiones, y
permitir una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
 Llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno y aumentar la
capacidad de reacción de la empresa frente a los cambios imprevistos.
 Contar con un “fondo” de estudios, previsiones, análisis y experiencias
que servirán al directivo para adoptar decisiones al margen del proceso
de planificación.
 Coordinar el proceso de decisión de la empresa, facilitar los arbitrajes en
caso de conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento de las
acciones emprendidas.
 Permitir la participación del personal en las decisiones empresariales.

14
  Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo directivo, así
como proporcionar un lenguaje estratégico común. El plan expresa la
filosofía de la dirección de la empresa y pone de manifiesto una visión
conjunta del futuro en el seno del equipo directivo.
 Constituir un instrumento de implementación de las decisiones adoptadas,
ya que el plan se convierte en una vía muy eficaz de comunicación al resto
del personal de la empresa y un soporte a su movilización.
 Justificar o hacer mas inteligibles las decisiones adoptadas, y exponer el
discurso estratégico oficial de la empresa, tanto en el interior (ante el
personal, los sindicatos, los accionistas…) como en el exterior (ante los
medios de comunicación, el mercado financiero, las administraciones
Publicas, etc.) de la misma.
 Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la dirección.
La participación en un proceso de planificación de esta naturaleza permite
el dominio de las reglas de juego, el conocimiento de la información, y la
capacidad de juzgar en consecuencia.
(Jose María Sainz de Vicuña Anein, 2012)

PLAN ESTRATÉGICO
La dirección estratégica, es el proceso que mediante las funciones de análisis,
planificación, organización, ejecución y control persiguen la consecución de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia,
a través de la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su
entorno.

El plan estratégico realizado de una manera sistemática y adecuada,

proporciona las siguientes notables ventajas:

 Mejora la coordinación de las actividades

 Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar
 Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio
 Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados
 Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa
 Mejora la comunicación

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  Obliga a la dirección de la empresa a pensar de forma sistemática en el
futuro
 Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades
 El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de
las actividades
 Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles
más altos de rentabilidad

2.3. PROCESO ESTRATEGICO:

Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionadas que trasforman
elementos de entada y salida aportando un valor añadido para el cliente o
usuario, con la sucesión de actos o acciones establecida en un determinado
orden, dirigido a un punto o finalidad. La cual debe ser alcanzado en un tiempo
establecido.

De forma específica de llevar a terminar un proceso o una parte del mismo. Los
resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y
motivación del personal involucrado en el mismo. Mientras los procedimientos
son solo una serie de instrumentos elaborados para el seguimiento.

Un proceso estratégico es el conjunto y secuencia de actividades que desarrolla

una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse
al futuro ,utilizando como insumos los análisis externo e interno lo cual permite
la formulación de estrategias que encaminarán a la organización en la dirección
de largo plazo (objetivos estratégicos)

COMPONENTES DEL PROCESO ESTRATÉGICO

El Proceso Estratégico constituye un plan, en el cual se desarrollara en una
empresa, este plan se debe constituir de una manera democrática y participativa,
y siempre debe de considerarse la necesidad de disponer de ella, además
también el acceso de todos, para que todo miembro de la empresa la conozca y
puedan trabajar en conjunto.

Valda, J (2010) “El Plan Estratégico tiene tres componentes que se organizan
entre si y hacia el interior de cada uno, desde el más general hacia el más
particular, de lo más abstracto a lo más concreto, los componentes político, de
negocios y de planeación.”

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a) Componente Estratégico Político:

El componente político comprende la Visión, los Valores o la filosofía, la Misión,

los objetivos estratégicos y su cuantificación en metas y las estrategias
necesarias, la política de calidad y los objetivos de calidad, así como sus índices
de medición, necesarias para la búsqueda del norte de la empresa: la Visión.

 La Visión, “determina la tierra prometida para la empresa, el

conjunto de sueños de la gerencia, su cuerpo directivo y todos los
actores. Es la estrella que marca el norte de la empresa a largo
plazo”. Martos, R (2009).

 Los Valores “filosóficos, morales y éticos de la empresa.” Martos, R

(2009).

 La Misión “está condicionada a los propósitos de la gerencia, con un

departamento o con la empresa, consiste en el propósito de alcanzar
las metas a corto período de tiempo, logros formulados en forma
concreta, objetiva y audaz; contiene retos empresariales pero con
viabilidad técnica, económica, financiera y ambiental y tiene la
asignación de los recursos necesarios. La misión debe estar escrita,
disponer de fecha de formulación y de seguimiento, de control y de
evaluación.” Martos, R (2009).

 La política, los lineamientos generales y para cada área que deben

guiar a la empresa para dar una solución efectiva a los principales
problemas de la misma, de la comunidad, de los clientes internos, de
los proveedores y de los clientes externos.

 Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o específicos y su

fraccionamiento en metas por períodos de tiempo.

 Las estrategias generales y específicas, señalamiento de grandes

y pequeñas vías (el cómo) para alcanzar los objetivos y las metas.

b) Componente Estratégico de Negocios

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El componente estratégico de los negocios, o conjunto de Unidades
Estratégicas de Negocios – UEN de la empresa. Responde a las preguntas:
¿Cuáles son nuestros negocios?, Cuáles son nuestras áreas estratégicas?

Unidad Estratégica de Negocios – UEN: “Es cada uno de los servicios

registrados como oferta para atender la demanda efectiva de la población y
desarrollando preferiblemente las áreas estratégicas de la institución, los
negocios en los que somos competitivos, rentables y nos producen
satisfacción.” Valda, J (2010)

Cada UEN tiene:

 Clientes externos, cuántos y de qué tipo, dónde están, cómo llegar a

ellos. Cuáles son sus necesidades en general y específicas, cuáles
son sus condiciones socioeconómicas, etc.

 Clientes internos son todas las personas que integran la

organización.

 Bienes o Servicios, agrupados o segmentados por tipo de clientes,

costos y tarifas. Los bienes o servicios ofrecidos son todos los
procedimientos establecidos en nuestro negocio, ofrecidos por las
personas que integran las UEN de la empresa.

 Competencia, está determinada por todos nuestros competidores

formales e informales, con quienes vamos a participar en la
segmentación del mercado, quienes son y qué tienen, cuáles son sus
costos y sus tarifas, cuál es la posición en el portafolio en cobertura,
costos y tarifas, satisfacción del cliente, cuáles son sus DOFA, cómo
hacer para no dejarnos sacar del mercado.

 Proveedores de insumos, materiales o equipos.

c) Componente Estratégico de Planeación:

El componente de la planeación comprende los planes, incluido el plan

estratégico, programas operativos y proyectos de cada una de las UEN
(unidades estratégicas de negocios) y de la empresa, debidamente
articulados entre sí.

18
 “Cada programa determina las actividades finales y sus insumos por
componente, determina las cantidades, calidades y costos en el tiempo y
los recursos generales y específicos o de apoyo en cada programa,
determina el presupuesto de cada programa por períodos.” Mintzberg, H
(1997)

Cada plan, programa o proyecto tiene una evaluación sistemática, continua,

programada a través de la inspección, monitoreo, medición, evaluación y
control. Determinando los mecanismos de feedback o retroalimentación
para corregir sesgos o desviaciones de lo esperado. Valda, J (2010)

FACTORES CLAVE EN EL ÉXITO DEL PROCESO ESTRAT´ÉGICO

El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable, igualmente, a
cualquier organización.

Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto
en marcha y se desarrolle con;

 El liderazgo estratégico
Es la capacidad de conducir a las personas de una organización para
alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el respeto al líder
por sus cualidades profesionales y personales, así como por
conocimientos y enseñanzas. Liderazgo transformacional es necesario
para tener éxito en este proceso estratégico; no contar con el liderazgo de
la alta dirección y su decidido compromiso, sería un error y una receta
para el fracaso.
 La cultura organizacional
Es un grupo de elementos importantes y comunes entre los miembros de
una organización, tales como: creencias, valores, actitudes, hábitos,
propias. Tradiciones, supuestos heredados, y filosofías De acuerdo con
Rensis Likert (1967), la cultura organizacional se caracteriza por ser
mensurable y puede adoptar cuatro niveles:
 NIVEL 4 : Participativa
 NIVEL 3 : Consultiva
 NIVEL 2 : Autoritaria-Benevolente
 NIVEL 1: Autoritaria

19
 FASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Según el libro de la dirección estratégica de la empresa, los autores Guerra
Martin Luis Angel y Navas López Jose Emilio. Nos comentan las fases del
proceso estratégico empleados en la empresa.

“Podemos considerar que este proceso esta integrado por tres grandes partes:
Análisis, Formulación e Implementación de estrategias:

Esto nos lleva a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una

secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo en un
orden determinado. .Por lo que se hace necesaria una realimentación de
información constante a lo largo del proceso. Mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oprtunidades que el entorno presenta a la
empresa, asi como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma forma
que permita a la dirección un diagnóstico de la evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estratégica una vez definida la orientación
básica de la empresa atravez de la misión , la visión y los objetivos estratégicos
que se van a perseguí.

Por tanto consiste en definir y analizar el marco en que la empresa va a decidir

su estrategia en tres partes:

Orientación futura, el análisis externo y análisis interno.

En resumen lo podemos ver en el siguiente cuadro

ANALISIS
EXTERNO

ORIENTACION
DISEÑO DE EVALUACION Y PUESTA EN CONTROL
FUTURA DE LA
OPCIONES SELECCIÓN PRÁCTICA ESTRATEGICO
EMPRESA
ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS

ANALISIS
INTERNO

20
 Visión, Diagnóstico: Soporte Revisión del
Estrategias Adecuación,
misión, oportunidades organizativo, proceso de
corporativas factibilidad,
valores y , amenazas, planificación decisión
y aceptabilidad
objetivos fortaleza y estratégica estratégica
competitivas
estratégicos debilidades

ANALISIS ESTRATEGICO FORMULACION DE IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

PASOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

 .Seleccionar la misión / visión y las principales metas corporativas
 Analizar el ambiente competitivo externo para identificar oportunidades y
amenazas
 Analizar el ambiente operativa interno para identificar fortalezas y
debilidades
 Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas y corrijan las
debilidades para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas
 Poner en práctica la estrategia

ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO ESTRATEGICOS:

 ANALISIS ESTRATEGICO:

21
 Los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la
definición de la misión y los objetivos de la empresa. La existencia de
distintos grupos de interés existentes, generan una situación potencial de
conflicto de objetivos que es preciso resolver. Especialmente relevante es
el conflicto entre los accionistas o propietarios de la empresa y el equipo
directivo, problema que hace referencia al llamado gobierno de la
empresa.
 FORMULACION DE ESTRATEGIAS: si bien esta es presumiblemente
una fase especialmente racional, no podemos olvidar lo que algunos
autores han llamado Estrategias relacionales (Strategor,1995) Este tipo
de estrategias consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos
agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en
un contexto de mercado . El objetivo sería proteger a la empresa de la
competencia, especialmente cuando esta no le es favorable, mediante la
búsqueda de zonas de seguridad que eliminen parte la incertidumbre del
entorno. Los agentes externos más habituales con los que se buscan
dichas relaciones de privilegio son los poderes públicos, los competidores,
los clientes, los proveedores y los grupos sociales en general.
 EVALUACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS : Una de las
cuestiones clave que se deben analizar cuando se evalúa y elige una
estrategia es su aceptabilidad , es decir , las consecuencias que pueden
tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la empresa
 IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS: La fase de implantación es en
la que más claramente aparecen los problemas organizativos clave para
el éxito de las estrategias.
Entre ellos podemos mencionar el diseño de la estructura organizativa, el
cambio organizativo, la función liderazgo, la política de recursos humanos
o el papel de la cultura organizativa.

La importancia de los aspectos organizativos en el éxito de la estrategia

ha ido creciendo en los últimos años al prestarse una mayor atención a
los factores individuales y de relaciones entre individuos.

22
ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO
ESTABLECER OBJETIVOS
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta
etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto
y largo plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo.
Finalmente, personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una
tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus
objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los valores de
tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración
de misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu perso

ANÁLISIS
El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa
formará las siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos
relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis tiene que ser el comprender
las necesidades del negocio como entidad sostenible, su dirección estratégica e
identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. Examina cualquier
problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos. Asegúrate
de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como también
cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al
completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que
puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier
área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas
que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener
éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido a que las
situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el
desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

23
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la
empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración.
Si la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene
que instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de
la organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y deberes, y
cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier recurso o
financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la
financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

EVALUACIÓN Y CONTROL
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de
desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa
comienza con definir los parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen
que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu progreso al
medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas internos y
externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el
ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la
empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los
problemas internos y externos están evolucionando constantemente, cualquier
dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier
estrategia futura.

24
MATRICES USADAS EN EL PROCESO ESTRATÉGICO

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE):

La matriz de evaluación de los factores externos MEFE, permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. Es decir el objeto de esta matriz es evaluar el sector en el cual
se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

Ejemplo de la matriz de evaluación de factores externos.

25
Matriz del perfil competitivo (MPC):
La matriz del perfil competitivo (MPC). Identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.

Ejemplo de la matriz de perfil competitivo.

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI):

Resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica.
Es una herramienta para la formulación de la estrategia que resume y evalúa
las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas.

Ejemplo de matriz de evaluacion de factores internos.

26
Matriz de intereses organizacionales (MIO):
La matriz MIO está elaborada en base a la visión y los objetivos estratégicos
de la empresa, tomando en cuenta las metas y estrategias a largo Plazo.

Ejemplo de la matriz de interés organizacional.

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA):

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con
los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

27
 Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo
particular que se esté estudiando, las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

Ejemplo de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de la acción (MPEYEA):

La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA),
tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna
y externa.

Tiene 02 ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la

industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos

28
a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) en extremos de
alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado
con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.

Ejemplo de la matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de la

acción.

29
Matriz Boston consulting group (MBCG):
Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene
base en la relación estrecha entre la participación del mercado y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la
industria y el uso de efectivo.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre
las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La MBCG tiene dos
ejes. El eje x corresponde a la posición de la participación relativa en la
industria y el eje y corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria en porcentaje. Permite a una organización administrar su cartera
de negocios.

Ejemplo de la matriz de boston consulting group.

30
Matriz interna – externa (MIE):
Representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en
cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

Ejemplo de la matriz interna externa.

31
Matriz de la gran estrategia (MGE):
La situación del negocio está definida en términos de crecimiento del
mercado (rápido o lento) y la posición competitiva de la empresa en dicho
mercado (fuerte o débil).

Ejemplo modelo de la matriz de la gran estrategia.

Matriz de decisión estratégica (MDE):

Se toman en consideración los resultados obtenidos en las diferentes
matrices presentadas previamente (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE), donde

32
 las estrategias propuestas pueden ser retenidas para su análisis puntual con
miras a una decisión.

Las estrategias determinadas en las matrices anteriores son evaluadas

integralmente para seleccionar las más adecuadas y proceder a su
implementación.

Estas estrategias retenidas no deben ser las genéricas alternativas, sino

deben ser explícitamente detalladas (específicas), para luego usarlas en la
matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas las
estrategias para calificar cuán atractivas son con relación a los factores clave
de éxito. Aquellas que no sean seleccionadas quedarán como estrategias de
contingencia.

Ejemplo de la matriz de decisión estratégica.

Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE):

1. Escribir la relación de las oportunidades y amenazas externas, y la de las
fortalezas y debilidades internas, obtenidas en los análisis externo e interno
en la columna izquierda de la matriz. Esta información debe ser tomada
directamente de las matrices EFE y EFI. Se deben incluir los mismos factores
de éxito crítico externos e internos encontrados para dichas matrices.

33
2. Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e interno. Estos
pesos deben ser los mismos que los asignados en las matrices EFE y EFI.
Colocarlos a la derecha de cada factor.

3. Colocar las estrategias específicas obtenidas en la matriz de decisión,

cuya implementación podría ser considerada por la organización. Registrar
estas estrategias en la fila superior de la matriz. Agrupar las estrategias en
conjuntos mutuamente exclusivos, priorizándolos si fuera posible.

4. Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de atractividad (PA).

Son los valores numéricos los que indican el atractivo relativo de cada
estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las calificaciones de
atractivo se determinan analizando cada factor crítico externo e interno, uno
por vez, formulando la pregunta: ¿afecta este factor la elección de las
estrategias que se ha obtenido? Específicamente, se deben asignar
calificaciones de atractivo a cada estrategia, para indicar el atractivo relativo
de una estrategia sobre las otras, considerando el factor particular. El rango
para calificaciones de atractivo es:

1 = No atractiva (no aceptable).

2 = Algo atractiva (algo aceptable).

3 = Razonablemente atractiva (aceptable).

4 = Altamente atractiva (muy aceptable). Procedimiento para elaborar la

MCPE

5. Calcular el total de calificaciones de atractivo. Este total es el producto de

multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones de atractivo (paso 4) en
cada fila. El total de calificaciones de atractivo o total de puntajes de
atractividad (TPA) indica el atractivo relativo de cada estrategia, sólo
considerando el impacto del factor de éxito crítico externo o interno
adyacente. Cuanto mayor sea la calificación de atractivo total, más atractiva
será la estrategia.

6. Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo. Sume los totales

de calificaciones de atractivo en cada columna correspondiente a cada una

34
 de las estrategias de la matriz CPE. La suma de calificaciones de atractivo
total revela cuál estrategia es la más atractiva en cada conjunto de
alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas,
considerando todos los factores externos e internos relevantes que pueden
afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las
sumas de totales de calificaciones de atractivo en un conjunto dado de
estrategias indica la relativa idoneidad de una estrategia sobre la otra.

Ejemplo modelo de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico.

Matriz de Rumelt (MR):

Es importante finalmente evaluar las estrategias retenidas después de la
MCPE con dos filtros finales: los criterios de Richard P. Rumelt (1986) y los
aspectos éticos que podrían ser violados cuando se implementen las
estrategias. Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es
conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro
criterios propuestos por Rumelt:

35
  CONSISTENCIA: La estrategia no debe presentar objetivos y
políticas mutuamente inconsistentes.
 CONSONANCIA: La estrategia debe representar una respuesta
adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este
ocurran.
 VENTAJA: La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento
de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.
 FACTIBILIDAD: La estrategia no debe originar un sobrecosto en los
recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución.

Ejemplo de la matriz de Rumelt.

Matriz de ética (ME):

La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias
escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia. Rowe
et al. (1994) presentan dicha auditoría guiándose por el estudio de
Cavanagh, Moberg, y Velásquez (1981), en lo relacionado a los derechos a
ser considerados por la ley o las costumbres y a las preocupaciones por la

36
justicia. La contribución de Bentham (1948) es usada en el cálculo de
dolor/placer (costo/beneficio).

La auditoría ética considera tres elementos: Derechos, Justicia y Utilitarismo.

Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta, o es
perjudicial a los resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser
descartada.

37
2.4. ESTRATEGIA:
“Es el uso de los movimientos tácticos en el sentido del objetivo que se busca
alcanzar... La táctica es el uso de los recursos (en síntesis, de poder) para la
obtención de resultados o logros parciales, y estrategia es el uso y la articulación
de esos logros parciales en el sentido del alcance de los resultados generales
del proceso de planificación. Mientras la estrategia no puede alcanzar resultados
sin adecuadas formulaciones tácticas, éstas carecen de sentido y dirección fuera
de una determinada estrategia” (Rovere, 1993)

La estrategia es el curso de acción, que la organización elige, a partir de la

premisa que, una posición futura diferente le proporcionara utilidades, ventajas
con relación a la situación actual.

Henry Mintzberg en su libro el proceso estratégico. Conceptos, contextos y

casos, define estrategia como el patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar.

LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA
Las Cinco “P” de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de
acción, patrón, posición y perspectiva. En consecuencia, no es tan sólo una
noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su
defecto un mercado... La estrategia nos conduce también a algunos de los
aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de
percepción y acción colectivas (Mintzberg, 1977).

CLASIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Según su alcance respecto de la organización:
 Explícita
Cuando la estrategia es generada a través de un amplio proceso
participativo y de consenso, mediante determinados cursos de
acción; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior
de la organización como hacia el exterior, a todos los participantes
relevantes.
 Implícita

38
 Cuando no existe una creación deliberada de un de  plan, pero
existe una dirección y un adecuado conocimiento los objetivos de
la organización.
 Según el proceso de su formulación:
 Producto de un proceso analítico formal disciplinado. Cuando está
orientado a una completa especificación de estrategias a y
funcional.
 Producto de niveles corporativos, unidad de negocio, un un 
proceso de enfoque del poder. Cuando la estrategia claves. es
proceso de negociación entre los jugadores
 Según la orientación de su formulación:
 Patrón de acciones pasadas. La estrategia emerge de un patrón de
acciones de decisiones pasadas.
 Planeada con una visión de futuro. La estrategia es principalmente
un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción .
 Según la secuencia
 Desde su formulación hasta que es de o implementada, la
estrategia puede adquirir en alguna estas fases una tipología
particular: deliberada emergente.

NIVELES DE ESTRATEGIA:
Habitualmente se suelen distinguir cuatro niveles de definición de estrategia,
correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización a cada uno
de los cuales, se les asigna diferentes competencias respecto de la toma de
decisiones. Luna Alfredo (2014)

ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Se refiere a los movimientos de una compañía diversificada para
establecer posiciones empresariales en diferentes industrias, en las
acciones y enfoques que usa para dirigir sus negocios diversificados

39
ESTRATEGIA DE NEGOCIO:
Se preocupa por los movimientos y enfoques que crea a dirección para
obtener un rendimiento exitoso en alguna línea de negocio, la cuestión
principal de esta estrat11egia es definir como construir una posición
competitiva más fuerte a largo plazo.
Una estrategia de negocio es poderosa si se produce una ventaja
competitiva importante y duradera; será débil si no se produce o da como
resultado una desventaja competitiva

ESTRATEGIA FUNCIONAL:
Plan de actuación directiva para desarrollar una importante actividad
funcional de un negocio: investigación y desarrollo, producción,
mercadotecnia, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos
humanos, etcétera, una empresa necesita una estrategia funcional por
cada actividad funcional importante

ESTRATEGIA OPERATIVA:
Consiste en el plan de acción para dirigir unidades clase de las
organizaciones dentro de los negocios (plantas, distrito de ventas, centros
de distribución ) ,y para manejar las tareas operativas estratégicas
importantes: compra de material , control de inventarios ,mantenimiento
,emabarques,campaña publicitarias, etcétera

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos
objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad. Las estrategias
pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas).

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva,

toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. Una
habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía

40
lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de
satisfacción al cliente.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción.

Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la

posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.

Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por las políticas
serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base
dinámica para medir el progreso de tales logros.

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general

de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, puedan ocurrir en los ámbitos
que son de su interés o competencia.

ESTRATEGIAS VS TÁCTICAS
¿En que difieren las estrategias de las tácticas?

La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo

que parece ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia
para el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el éxito total y la viabilidad
de la organización.

 Las tácticas son los realineamientos de corta duración, son ajustables y

asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para
lograr metas específicas después de su contacto inicial.
 Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones
potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar
de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la
naturaleza global de las actividades de la empresa.

41
2.5 MODDELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
El modelo considera las etapas siguientes:

1. FORMULACIÓN (PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO)

Comprende la visión, misión, valores, códigos de ética, oportunidades,
amenazas (evaluación externa), fortalezas, debilidades interna), objetivos
de largo plazo, estrategias alternativas y elección de estrategias.
Para la evaluación externa se toma como base las tendencias políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y culturales (PESTEC), 
matriz de evaluación del factor externo (EFE). Luego, se evalúa al sector
analizado y a su competencia, obteniendo así los factores perfil
competitivo (MPC)
Para la evaluación interna se toma como base el análisis funcional de 
actividades (administración, marketing, operaciones, finanzas recursos
humanos, sistemas de , información y tecnología - AMOFHIT), que nos
permitirá construir la matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Los objetivos a largo plazo son los resultados esperados que se desean
conseguir mediante la misión y que sirven como guía para encausar el
rumbo de la organización o del sector analizado.
2. IMPLEMENTACION (DIRECCIÓN ESTRATÉGICA)
Muestra los objetivos de corto plazo (es decir las metas a lograr para 2. 
alcanzar los objetivos deseados en el largo plazo), la organización,
estructura, empleados. políticas, asignación de recursos y motivación de
 Es la etapa de la determinación de las mejores alternativas estratégicas
definidas en la etapa anterior, utilizando una técnica analítica denominada
matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE).
3. EVALUACIÓN (CONTROL ESTRÁTEGICO )
Comprende el tablero de control, evaluación del desempeño, revisión del
análisis externo e interno y acciones correctivas

42
43
CONCLUSIONES

 La Planeación Estratégica debe ser comprensible por cualquier persona

de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de
forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos
situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez
iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se
les olvido considerar a un principio.
 Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada
unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la
corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y
estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica, la
organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.
 El proceso estratégico hace referencia a planear y organizar la estructura
de órganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
a los fines que se desean alcanzar.
 En conclusión, realizar un plan estratégico realza el proceso de toma de
decisiones, participando en las decisiones empresariales, logrando un
proyecto común y compartido. Es importante en el posicionamiento futuro
ya que proporciona renovación permanente en buscando la
competitividad.
 Ajusta los recursos disponibles en la empresa a las oportunidades,
estableciendo los medios necesarios para la consecución de los objetivos,
conduciendo a niveles más altos de rentabilidad en las inversiones.
 El proceso de la planeación estratégica es más importante que los
documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso,
tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a
la organización alcanzando sus objetivos.

44
 El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve
a la práctica.
 Las matrices del proceso permita evaluar ,y¡ diagnosticar los factores y
recursos con los que cuenta organización para la implementación de
estrategias logrando objetivos

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS/LINKOGRÁFICAS

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casos. México DF, México: Miembro de la cámara nacional de la industria
editorial.
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España. Universitat Politècnica de Catalunya. Barcelona.
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menestra.htm]
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