El número que necesitas para crecer

Por: Frederick F. Reichheld

Desde el número de diciembre de 2003.
Harvard Business Review

Los CEO´s en la sala sabían todo sobre el poder de la lealtad. Ya habían transformado a sus
compañías en líderes de la industria, en gran parte al construir relaciones intensamente leales con
clientes y empleados. Ahora los jefes ejecutivos, de Vanguard, Chick-fil-A, State Farm y media
docena de otras compañías líderes, se habían reunido en un foro de un día para intercambiar ideas
que los ayudarían a mejorar aún más sus esfuerzos de lealtad. Y lo que escucharon de Andy
Taylor, el CEO de Enterprise Rent-A-Car, fue fascinante.

Taylor y su equipo senior habían descubierto una manera de medir y administrar la lealtad de los
clientes sin la complejidad de las encuestas de clientes tradicionales. Cada mes, Enterprise
encuestó a sus clientes con solo dos preguntas simples, una sobre la calidad de su experiencia de
alquiler y la otra sobre la probabilidad de que alquilarían de la compañía nuevamente. Porque el
proceso fue tan simple, fue rápido. Eso le permitió a la compañía publicar resultados clasificados
para sus 5,000 sucursales en los EE. UU. En cuestión de días, lo que proporcionó a las oficinas
comentarios en tiempo real sobre cómo se encontraban y la oportunidad de aprender de colegas
exitosos.

La encuesta fue diferente de otra manera importante. Al clasificar las sucursales, la compañía
contó solo los clientes que dieron a la experiencia la calificación más alta posible. Ese enfoque
estrecho en clientes entusiastas sorprendió a los CEO´s en la sala. Las manos se dispararon hacia
arriba. ¿Qué pasa con el resto de los clientes de Enterprise, el poco satisfecho de quién siguió
alquilando a Enterprise y era necesario para su negocio? ¿No sería mejor rastrear, de manera más
sofisticada, estadísticas medias o medias? No, dijo Taylor. Al concentrarse únicamente en las
personas más entusiastas con su experiencia de alquiler, la compañía podría centrarse en un motor
clave para el crecimiento rentable: clientes que no solo vuelven a alquilar, sino que también
recomiendan Enterprise a sus amigos.

El enfoque de Enterprise también me sorprendió. La mayoría de las encuestas de satisfacción del

cliente no son muy útiles. Tienden a ser largos y complicados, con tasas de respuesta bajas e
implicaciones ambiguas que son difíciles para los gerentes de operaciones. Además, rara vez son
desafiados o auditados porque la mayoría de los ejecutivos principales, miembros de la junta e
inversores no los toman muy en serio. Eso es porque sus resultados no se correlacionan
estrechamente con las ganancias o el crecimiento.

Pero el método de Enterprise, y su capacidad para generar un crecimiento rentable a través de lo

que parecía ser una herramienta bastante simple, me hizo pensar que la compañía podría estar en
algo. ¿Podría obtener resultados similares en otras industrias, incluidas aquellas aparentemente
más complejas que el alquiler de automóviles, al centrarse solo en los clientes que proporcionaron
las respuestas más entusiastas a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su lealtad a
una empresa? ¿Podría reducirse la lista a una sola pregunta? Si es así, ¿cuál sería esa pregunta?

Me tomó dos años de investigación para darme cuenta de eso, la investigación que vinculaba las
respuestas de la encuesta con el comportamiento real de los clientes (patrones de compra y
referencias) y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Los resultados fueron claros,
pero contra intuitivos. Resultó que una sola pregunta de la encuesta puede, de hecho, servir como
un útil predictor del crecimiento. Pero esa pregunta no se trata de la satisfacción del cliente o
incluso de la lealtad, al menos en muchas palabras. Más bien, se trata de la disposición de los
clientes a recomendar un producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayoría de las
industrias que estudié, el porcentaje de clientes lo suficientemente entusiastas como para
recomendar a un amigo o colega, quizás el signo más fuerte de lealtad del cliente, se correlacionó
directamente con las diferencias en las tasas de crecimiento entre los competidores.

Ciertamente, otros factores, además de la lealtad del cliente, desempeñan un papel en el impulso
del crecimiento de una empresa: la expansión económica o de la industria, la innovación, etc. Y
no quiero exagerar los hallazgos: aunque la pregunta de "recomendaría" en general demostró ser
la más efectiva para determinar la lealtad y predecir el crecimiento, no fue así en todas las
industrias. Pero la lealtad del cliente de evangelización es claramente uno de los motores más
importantes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento, en general, el crecimiento
rentable no se puede lograr sin él.

Además, estos hallazgos apuntan a un enfoque completamente nuevo para las encuestas de
clientes, uno basado en la simplicidad que enlaza directamente con los resultados de una empresa.
Al sustituir una pregunta simple, aunque parezca una herramienta contundente, para la compleja
caja negra de la encuesta típica de satisfacción del cliente, las empresas pueden poner en práctica
los resultados de la encuesta al consumidor y enfocar a los empleados en la tarea de estimular el
crecimiento.

Lealtad y Crecimiento

Antes de describir mi investigación y los resultados de varias industrias, veamos brevemente el

concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas cuando intentan medirlo.
Primero, una definición. La lealtad es la voluntad de alguien, un cliente, un empleado, un amigo,
de hacer una inversión o un sacrificio personal para fortalecer una relación. Para un cliente, eso
puede significar quedarse con un proveedor que lo trata bien y le da un buen valor a largo plazo,
incluso si el proveedor no ofrece el mejor precio en una transacción en particular.

En consecuencia, la lealtad del cliente es mucho más que compras repetidas. De hecho, incluso
alguien que compra una y otra vez a la misma compañía puede no ser necesariamente leal a esa
compañía, sino que puede verse atrapado por la inercia, la indiferencia o las barreras de salida
erigidas por la empresa o las circunstancias. (Alguien puede llevar regularmente la misma
aerolínea a una ciudad solo porque ofrece la mayoría de los vuelos allí). Por el contrario, un cliente
leal no puede hacer compras repetidas con frecuencia debido a una menor necesidad de un
producto o servicio. (Alguien puede comprar un auto nuevo con menos frecuencia a medida que
envejece y conduce menos).

La verdadera lealtad afecta claramente a la rentabilidad. Si bien los clientes regulares no siempre
son rentables, su opción de quedarse con un producto o servicio generalmente reduce los costos
de adquisición de los clientes de una empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de
primera línea. Obviamente, ninguna empresa puede crecer si su grupo de clientes tiene fugas, y
la lealtad ayuda a eliminar este flujo de salida. De hecho, los clientes leales pueden aumentar el
nivel del agua en el cubo: los clientes que son verdaderamente leales tienden a comprar más con
el tiempo, a medida que sus ingresos aumentan o dedican una mayor parte de sus billeteras a una
compañía con la que se sienten bien.

Y los clientes leales hablan de una compañía con sus amigos, familiares y colegas. De hecho, tal
recomendación es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente, por
así decirlo, al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen más
que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; Pusieron su propia
reputación en la línea. Y arriesgarán su reputación solo si sienten una intensa lealtad. (Tenga en
cuenta que aquí, también, la lealtad puede tener poco que ver con las compras repetidas. A medida
que aumenta el ingreso de alguien, puede ascender en la escala automotriz de las Hondas que ha
comprado durante años. Pero si es leal a la compañía, lo hará con entusiasmo. recomiendo un
Honda para, digamos, un sobrino que está comprando su primer auto.)

La tendencia de los clientes leales a atraer nuevos clientes, sin cargo para la compañía, es
particularmente beneficiosa a medida que la empresa crece, especialmente si opera en una
industria madura. En tal caso, los tremendos costos de marketing de adquirir a cada nuevo cliente
a través de la publicidad y otras promociones dificultan el crecimiento rentable. De hecho, el
único camino hacia el crecimiento rentable puede estar en la capacidad de una empresa para lograr
que sus clientes leales se conviertan, en efecto, en su departamento de marketing.
Los astilleros equivocados

Debido a que la lealtad es tan importante para el crecimiento rentable, la medición y la gestión
tienen sentido. Desafortunadamente, los enfoques existentes no han resultado ser muy efectivos.
Su complejidad no solo los hace prácticamente inútiles para los gerentes de línea, sino que
también a menudo producen resultados erróneos.

Las mejores compañías han tendido a enfocarse en las tasas de retención de clientes, pero esa
medición es simplemente la mejor de un lote mediocre. Las tasas de retención proporcionan, en
muchas industrias, un vínculo valioso con la rentabilidad, pero su relación con el crecimiento es
tenue. Esto se debe a que básicamente rastrean las deserciones de los clientes, el grado en que se
vacía un cubo en lugar de llenarse. Además, como he señalado, las tasas de retención son una
mala indicación de la lealtad del cliente en situaciones en que los clientes son tomados como
rehenes por los altos costos de cambio u otras barreras, o donde los clientes naturalmente superan
el crecimiento del producto debido a su envejecimiento, aumento de ingresos u otros factores.
Desearía una conexión más fuerte entre la retención y el crecimiento antes de seguir adelante e
invertir dinero significativo basado solo en datos sobre la retención.

Un medio aún menos confiable de medir la lealtad es a través de medidas convencionales de

satisfacción del cliente. Nuestra investigación indica que la satisfacción carece de una conexión
demostrable y consistente con el comportamiento y el crecimiento reales de los clientes. Este
hallazgo se confirma por la poca importancia que los inversores dan a informes tales como el
Índice de Satisfacción del Consumidor de los Estados Unidos. El ACSI, publicado
trimestralmente en el Wall Street Journal refleja los índices de satisfacción de los clientes de unas
200 empresas estadounidenses. En general, es difícil discernir una fuerte correlación entre los
altos puntajes de satisfacción del cliente y el crecimiento excepcional de las ventas. De hecho, en
algunos casos, hay una relación inversa; En Kmart, por ejemplo, un aumento significativo en la
calificación de ACSI de la compañía fue acompañado por una fuerte disminución en las ventas a
medida que se deslizó en la bancarrota.

Incluso los sistemas de medición de satisfacción más sofisticados tienen serias fallas. Lo vi de
primera mano en uno de los fabricantes de automóviles Big Three. El ejecutivo de mercadotecnia
de la compañía quería entender por qué, después de que la firma había gastado millones de dólares
en encuestas de satisfacción del cliente, los índices de satisfacción de los concesionarios
individuales no se relacionaban muy estrechamente con las ganancias o el crecimiento de los
distribuidores. Cuando entrevisté a los concesionarios, estuvieron de acuerdo en que la
satisfacción del cliente parecía ser un objetivo razonable. Pero también señalaron que otros
factores eran mucho más importantes para sus ganancias y crecimiento, como mantener la presión
sobre los vendedores para cerrar un alto porcentaje de clientes potenciales, llenar las salas de
exposición con prospectos a través de publicidad agresiva y cobrar a los clientes el precio más
alto posible por un automóvil.

En la mayoría de los casos, los distribuidores me dijeron que la encuesta de satisfacción es una
farsa con la que juegan para permanecer en las buenas gracias del fabricante y para garantizar
generosas asignaciones de los modelos más vendidos. La presión que ejercen sobre los
vendedores para aumentar las puntuaciones a menudo se traduce en un pedido posterior a la venta
a los clientes para que proporcionen las mejores calificaciones, incluso si deben ofrecer algo como
alfombras de piso gratuitas o cambios de aceite a cambio. Los comerciantes suelen ser cómplices
con los vendedores en este proceso, una circunstancia que degrada aún más la integridad de estos
puntajes. De hecho, algunos clientes inteligentes negocian un precio bajo, y luego ofrecen a
vender al distribuidor un conjunto de calificaciones de encuestas de satisfacción superior por otros
$ 500 del precio.

Descubrir una manera de medir con precisión la lealtad y la satisfacción del cliente es
extremadamente importante. Las empresas no se darán cuenta de los frutos de la lealtad hasta que
los sistemas de medición utilizables les permitan a las empresas medir su desempeño contra
objetivos claros de lealtad, tal como lo hacen ahora en el caso de los objetivos de rentabilidad y
calidad. Por un tiempo, parecía que la tecnología de la información proporcionaría un medio para
medir con precisión la lealtad. Los sofisticados sistemas de gestión de relaciones con los clientes
prometían ayudar a las empresas a realizar un seguimiento del comportamiento de los clientes en
tiempo real. Pero los éxitos hasta ahora se han limitado a industrias selectas, como las tarjetas de
crédito o las tiendas de comestibles, donde las compras son tan frecuentes que los cambios en la
lealtad de los clientes se pueden detectar y actuar rápidamente.

Obtención de los hechos

Entonces, ¿cuál sería una métrica útil para medir la lealtad del cliente? Para averiguarlo,
necesitaba hacer algo que rara vez se realizaba con las encuestas de clientes: unir las respuestas
de las encuestas de los clientes individuales con su comportamiento real (compras repetidas y
patrones de referencia) a lo largo del tiempo. Busqué la ayuda de Satmetrix, una compañía que
desarrolla software para recopilar y analizar los comentarios de los clientes en tiempo real, y en
qué consejo de administración soy miembro. Los equipos de Bain también ayudaron con el
proyecto.

Comenzamos con las aproximadamente 20 preguntas sobre el Test de ácido de lealtad, una
encuesta que diseñé hace cuatro años con los colegas de Bain, que hace un buen trabajo al
establecer el estado de las relaciones entre una empresa y sus clientes. (La prueba completa se
puede encontrar en http: // www. Loyaltyrules.com/fidelty rules /acid_test_customer.html).
Administramos la prueba a miles de clientes reclutados de listas públicas en seis industrias:
servicios financieros, cable y telefonía, personal. Proveedores de computadoras, comercio
electrónico, seguros de automóviles y servicios de Internet.

Luego obtuvimos un historial de compras para cada persona encuestada y les pedimos que
nombraran instancias específicas en las que habían referido a otra persona a la compañía en
cuestión. Cuando esta información no estuvo disponible de inmediato, esperamos de seis a doce
meses y recopilamos información sobre las compras y referencias posteriores de esas personas.
Con información de más de 4,000 clientes, pudimos crear 14 estudios de caso, es decir, casos en
los que teníamos suficientes tamaños de muestra para medir el vínculo entre las respuestas de las
encuestas de los clientes individuales de una empresa y el comportamiento real de compra y
referencia de esas personas.

Los datos nos permitieron determinar qué preguntas de la encuesta tenían la correlación
estadística más fuerte con compras repetidas o referencias. Esperamos que encontráramos al
menos una pregunta para cada industria que efectivamente predijo tales comportamientos, que
pueden impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: una pregunta fue mejor para más
industrias "¿Qué tan probable es que recomiende [la compañía X] a un amigo o colega?" Ocupó
el primer o segundo lugar en 11 de los 14 estudios de casos. Y en dos de los otros tres casos,
"recomendaría" clasificado tan cerca detrás de los dos principales predictores que las encuestas
serían casi tan precisas al basarse en los resultados de esta única pregunta. (Para ver una
clasificación de las preguntas con mejor puntuación, consulte la barra lateral "Hacer la pregunta
correcta".)

Estos hallazgos me sorprendieron. Mi apuesta personal por la pregunta principal (que

probablemente refleja el enfoque de mi investigación sobre la lealtad de los empleados en los
últimos años) habría sido: "¿En qué medida está de acuerdo con que [la empresa X] merece su
lealtad?" Claramente, sin embargo, el concepto abstracto de lealtad fue menos atractivo para los
clientes que lo que puede ser el último acto de lealtad, una recomendación para un amigo.
También esperaba que "¿Con qué firmeza está de acuerdo en que [la empresa X] establece el
estándar de excelencia en su industria?", Con sus implicaciones de ofrecer a los clientes beneficios
económicos y un trato justo, sería más predictivo que lo que hizo. Un resultado no me sobresaltó
en absoluto. La pregunta "¿Qué tan satisfecho está con el rendimiento general de [la empresa X]?"
Si bien es relevante en ciertas industrias, probaría ser un predictor de crecimiento relativamente
débil.

Entonces, mis colegas y yo tuvimos la pregunta correcta: “¿Qué tan probable es que recomiendes
la [compañía X] a un amigo o colega?”, Y ahora necesitábamos desarrollar una escala para
calificar las respuestas. Esto puede parecer algo trivial, pero, como saben los estadísticos, no lo
es. Hacer que la lealtad del cliente sea un objetivo estratégico en el que los gerentes pueden
trabajar requiere una escala tan simple y sin ambigüedades como la pregunta en sí. La correcta
dividirá a los clientes en grupos prácticos que merecen una atención y respuestas organizativas
diferentes. Debe ser intuitivo para los clientes cuando asignan calificaciones y para los empleados
y socios responsables de interpretar los resultados y tomar medidas. Idealmente, la escala sería
tan fácil de entender que incluso los forasteros, como inversores, reguladores y periodistas,
captarían los mensajes básicos sin necesidad de un manual y un resumen estadístico.

Por estas razones, establecimos una escala donde diez significa "extremadamente probable"
recomendar, cinco significa neutral y cero significa "nada probable". Cuando examinamos las
conductas de referencia y recompra de clientes en esta escala, encontramos tres grupos lógicos.
Los "promotores", los clientes con las tasas más altas de recompra y referencia, dieron
calificaciones de nueve o diez a la pregunta. Los "pasivamente satisfechos" registraron un siete u
ocho, y los "detractores" obtuvieron una puntuación de cero a seis.

Al limitar la designación de promotor a solo los clientes más entusiastas, evitamos la "inflación
de grado" que a menudo infecta las evaluaciones tradicionales de satisfacción del cliente, en las
que una molécula al norte de neutral se considera "satisfecha". (Este era el peligro que Enterprise
Rent -A-Car evitó cuando decidió centrarse en sus clientes más entusiastas.) Y no solo agruparon
a los clientes en tres categorías: promotores, pasivamente satisfechos y detractores, sino que
también brindaron el predictor más simple, intuitivo y mejor. comportamiento del cliente; también
tenía sentido para los gerentes de primera línea, que podrían relacionarse con el objetivo de
aumentar el número de promotores y reducir el número de detractores más fácilmente que
aumentar la media de su índice de satisfacción en una desviación estándar.

La conexión de crecimiento

Todo nuestro análisis hasta este punto se había centrado en las respuestas de las encuestas de los
clientes y en qué tan bien se relacionaban con el comportamiento de las referencias y recompra
de los clientes en 14 empresas de seis industrias. Pero la prueba real sería qué tan bien este enfoque
explica las tasas de crecimiento relativas para todos los competidores en una industria, y en una
gama más amplia de sectores de la industria.

En el primer trimestre de 2001, Satmetrix comenzó a rastrear las puntuaciones de "recomendaría"

un nuevo universo de clientes, muchos de ellos de más de 400 compañías en más de una docena
de industrias. En cada trimestre subsiguiente, reunieron entre 10.000 y 15.000 respuestas a una
breve encuesta por correo electrónico que solicitó a los encuestados (extraídos de fuentes
públicas, no las listas de clientes de los clientes internos de Satmetrix) calificar a una o dos
compañías con las que estaban familiarizados. Donde pudimos obtener datos comparables y
confiables de crecimiento de ingresos para un rango de competidores, y donde hubo suficientes
respuestas de los consumidores, trazamos los promotores netos de cada empresa, el porcentaje de
promotores menos el porcentaje de detractores, contra la tasa de crecimiento de los ingresos de la
empresa.

Los resultados fueron sorprendentes. En las aerolíneas, por ejemplo, existía una fuerte correlación
entre las cifras de promotores netos y la tasa de crecimiento promedio de una compañía durante
el período de tres años desde 1999 hasta 2002. Notablemente, esta simple estadística parecía
explicar las tasas de crecimiento relativas en toda la industria; es decir, ninguna aerolínea ha
encontrado una manera de aumentar el crecimiento sin mejorar su relación de promotores a
detractores. Ese resultado se reflejó, en mayor o menor grado, en la mayoría de las industrias que
examinamos, incluidos los automóviles de alquiler, donde Enterprise disfruta tanto de la tasa de
crecimiento más alta como del porcentaje más alto de promotores netos entre sus competidores.
(Ver la exposición "Crecimiento de boca en boca".)

La pregunta de "recomendaría" no fue el mejor predictor de crecimiento en todos los casos. En

algunas situaciones, era simplemente irrelevante. En el software de base de datos o en los sistemas
de computadora, por ejemplo, los ejecutivos senior seleccionan a los proveedores, y los gerentes
principales generalmente no aparecían en las listas de correo electrónico públicas que usábamos
para muestrear a los clientes. Preguntar a los usuarios del sistema si recomendarían el sistema a
un amigo o colega parecía algo abstracto, ya que no tenían otra opción al respecto. En estos casos,
encontramos que las preguntas de "establece el estándar de excelencia" o "merece su lealtad"
fueron más predictivas.

No es sorprendente que "recomendaría" tampoco predijo un crecimiento relativo en industrias

dominadas por monopolios y casi monopolios, donde los consumidores tienen pocas
opciones. Por ejemplo, en los negocios locales de telefonía y televisión por cable, el crecimiento
de la población y la expansión económica en la región determinan las tasas de crecimiento, no la
forma en que sus proveedores tratan a los clientes. Y en ciertos casos, encontramos pequeñas
empresas de nicho que estaban creciendo más rápido de lo que implicarían sus porcentajes de
promotores netos. Pero para la mayoría de las compañías en la mayoría de las industrias, lograr
que los clientes sean lo suficientemente entusiastas para recomendar una compañía parece ser
crucial para el crecimiento. (Para calcular su propio número de promotor de red, consulte la barra
lateral "Un resumen del promotor de red".)
Los peligros de los Detractores

La batalla por el crecimiento entre los proveedores de servicios de Internet AOL, MSN y
EarthLink les da vida a nuestros hallazgos. Durante años, el líder del mercado AOL se centró
agresivamente en la adquisición de nuevos clientes. A través de esos esfuerzos, AOL compensó
con creces un número sustancial de deserciones. Pero la compañía prestó mucha menos atención
a convertir a estos nuevos clientes en promotores intensamente leales. El servicio al cliente
caducó, hasta el punto en que los clientes ni siquiera podían encontrar un número de teléfono para
ponerse en contacto con los representantes de la empresa para responder preguntas o resolver
problemas.

Hoy, AOL está luchando por crecer. A pesar de que el recuento de clientes de AOL se elevó a un
máximo final de 35 millones, su combinación deteriorada de promotores y detractores finalmente
acabó con la expansión. La manguera contra incendios del nuevo flujo de clientes, llena de
personas atraídas por las promociones de prueba gratuitas, no pudo mantenerse al día con las
fugas en el cubo de clientes de AOL. Las tasas de defección excedieron los 200,000 clientes por
mes en 2003. Los costos de comercialización se incrementaron para contener la marea, y esos
gastos, junto con el colapso de la publicidad en línea, contribuyeron a una disminución en el flujo
de caja de casi el 40% entre 2001 y 2003.

En 2002, según nuestra investigación, el 42% de los clientes de la compañía eran detractores,
mientras que solo el 32% eran promotores, lo que daba a la compañía un porcentaje de promotor
neto de -10%. El equipo de administración actual está trabajando en el problema, pero es un
desafío porque los clientes decepcionados sin duda están difundiendo sus opiniones sobre AOL a
familiares, amigos, colegas y conocidos.

Los competidores de acceso telefónico de AOL han hecho un mejor trabajo en la construcción de
promotores, y se nota en sus tasas relativas de crecimiento. MSN invirtió $ 500 millones en I + D
para actualizar su servicio con mejoras funcionales, como la mejora de los controles parentales y
los filtros de spam. Para el año 2003, la población promotora de MSN alcanzó el 41% de su base
de clientes, en comparación con una población detractora del 32%, lo que le da a la compañía un
porcentaje de promotor neto del 9%. EarthLink logró igualar el puntaje de MSN promotor de la
red durante este período al continuar invirtiendo en la confiabilidad de sus conexiones de acceso
telefónico (minimizando la irritación de las señales de ocupado y las conexiones caídas) y
haciendo que el soporte telefónico esté fácilmente disponible.

La experiencia de AOL ilustra vívidamente la locura de buscar crecimiento a través de atajos,

como recortes masivos de precios u otros incentivos, en lugar de construir lealtad
verdadera. También ilustra el efecto perjudicial que pueden tener las comunicaciones boca a boca
de los detractores en un negocio: la otra cara de las recomendaciones de los clientes a sus
amigos. Contrarrestar una reputación dañada requiere que la compañía cree incentivos
tremendamente atractivos que persuadirán a los clientes escépticos para que prueben un producto
o servicio, y los incentivos aumentan los ya significativos costos de adquisición de clientes.
Además, los detractores, e incluso los clientes que solo están pasivamente satisfechos, pero no
son entusiastamente fieles, suelen afectar a los empleados y aumentar los costos de
servicio. Finalmente, cada detractor representa una oportunidad perdida para agregar un promotor
a la población de clientes, otro vendedor no pagado para comercializar su producto o servicio y
generar crecimiento.

Mantenlo simple

Una de las principales conclusiones de nuestra investigación es que las empresas pueden mantener
las encuestas de los clientes simples. Las encuestas más básicas, que emplean las preguntas
correctas, pueden permitir a las compañías reportar datos oportunos en los que sea fácil
actuar. Demasiados de los procesos de encuestas de satisfacción de hoy producen información
compleja que se desactualiza por meses en el momento en que llega a los gerentes de primera
línea. Buena suerte al gerente de la sucursal que trata de ayudar a un empleado a interpretar una
puntuación resultante de un complejo algoritmo de ponderación basado en los comentarios de
clientes anónimos, muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado tuviera su
trabajo actual.

Compare ese escenario con uno en el que un gerente presenta a los empleados números de la
semana anterior (o día) que muestran los porcentajes (y nombres) de los clientes de una sucursal
que son promotores, están pasivamente satisfechos y son detractores, y luego emiten el cargo
administrativo. "Necesitamos más promotores y menos detractores para crecer". El objetivo es
claro, práctico y motivador.

En resumen, un programa de retroalimentación de los clientes no debe verse como una

"investigación de mercado", sino como una herramienta de gestión operativa. Una vez más,
considere Enterprise Rent-A-Car. El primer paso en el desarrollo del sistema actual de Enterprise
fue idear una manera de rastrear la lealtad midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva
del cliente. El esfuerzo inicial produjo un cuestionario de investigación largo y difícil de manejar,
que incluía las preguntas de mascotas de todos los involucrados en la redacción de la
encuesta. Solo capturó la calidad de servicio promedio a nivel regional, interesante, pero inútil,
ya que los gerentes necesitaban ver los puntajes de cada sucursal individual para establecer una
responsabilidad clara. Con el tiempo, la muestra se amplió para proporcionar esta información. Y
el número de preguntas en la encuesta se redujo drásticamente; esto simplificó la recopilación de
respuestas y permitió a la empresa publicar los resultados mensuales de las sucursales casi tan
pronto como se recopilaron.

La compañía luego comenzó a examinar las relaciones entre las respuestas de los clientes y las
compras y referencias reales. Esto es cuando Enterprise aprendió el valor de los entusiastas. Los
clientes que dieron la calificación más alta a su experiencia de alquiler tenían tres veces más
probabilidades de volver a rentar que los que dieron a Enterprise el segundo grado más
alto. Cuando un cliente informó sobre una experiencia neutral o negativa, lo que lo marcó como
un detractor potencial, el entrevistador solicitó permiso para enviar inmediatamente esta
información al gerente de la sucursal, quien recibió capacitación sobre cómo pedir disculpas,
identificar la causa raíz del problema y resolverlo.
El sistema de medición costó más de $ 4 millones por año, pero la compañía hizo un progreso tan
significativo en la fidelización de los clientes que la gerencia de la empresa lo considera una de
las mejores inversiones de la compañía. Y el nuevo sistema definitivamente había comenzado a
llamar la atención de los empleados. De hecho, algunos gerentes de sucursales (tal vez siguiendo
el ejemplo de los concesionarios de automóviles) intentaron manipular el sistema para su
beneficio. Enterprise respondió con un proceso para detectar (por ejemplo, asegurándose de que
los números de teléfono de los encuestados insatisfechos no se habían cambiado, lo que
dificultaba el seguimiento) y castigaba a los "jugadores".

A pesar del éxito del sistema, el CEO Andy Taylor sintió que faltaba algo. Los puntajes de las
sucursales no mejoraron lo suficientemente rápido, y una gran brecha continuó separando las
regiones de peor desempeño y peor desempeño. La evaluación de Taylor: "Necesitábamos un
mayor sentido de urgencia". Por lo tanto, el equipo de administración decidió que los gerentes de
campo no serían elegibles para la promoción a menos que su sucursal o grupo de sucursales
coincidiera o superara los puntajes promedio de la compañía. Esa es una idea bastante radical
cuando se piensa en ello: otorgar a los clientes, en efecto, poder de veto sobre los aumentos
salariales y promociones de la gerencia.

La implementación rigurosa de este sencillo sistema de comentarios de los clientes tuvo un claro
impacto en los negocios. A medida que los puntajes de la encuesta aumentaron, también lo hizo
el crecimiento de Enterprise en relación con su competencia. Taylor cita la vinculación de los
comentarios de los clientes con las recompensas de los empleados como una de las razones más
importantes por las que Enterprise ha seguido creciendo, incluso a medida que la empresa creció
y, posiblemente, más madura. (Para obtener más información sobre el programa de encuestas a
clientes de Enterprise, consulte "Cómo lograr la satisfacción del cliente", HBR, julio de 2002).

Convertir clientes en promotores

Si recopilar y aplicar los comentarios de los clientes es así de simple, ¿por qué las empresas ya
no lo hacen de esta manera? No quiero ser demasiado cínico, pero quizás las empresas de
investigación que administran las encuestas de clientes actuales saben que hay un margen de
beneficio muy pequeño para ellos en algo tan simple como esto. Los índices de lealtad complejos,
basados en una docena o más de preguntas propietarias y ponderadas con una función de escala
de caja negra, simplemente generan más negocios para las empresas de la encuesta.

Las empresas de investigación de mercado tienen un miedo aún más profundo. Con el
advenimiento del correo electrónico y el software analítico, las empresas de vanguardia ahora
pueden pasar por alto a las empresas de investigación, reduciendo los costos y mejorando la
calidad y la puntualidad de los comentarios. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas
recopilar los comentarios de los clientes e informar los resultados en tiempo real, canalizando
directamente a los empleados y gerentes de primera línea. Esto también puede amenazar a los
departamentos internos de investigación de mercado, que generalmente han construido su base de
poder a través del control e interpretación de los datos de encuestas de los
clientes. Comprensiblemente, los departamentos de marketing enfocan las encuestas en las áreas
que pueden controlar, como la imagen de marca, los precios y las características del
producto. Pero la buena disposición de un cliente para recomendar a un amigo resulta de cómo
los empleados de primera línea tratan al cliente, lo que a su vez está determinado por todas las
áreas funcionales que contribuyen a la experiencia del cliente.

Para que una medida sea práctica, operativa y confiable, es decir, para que determine el porcentaje
de promotores netos entre los clientes y permita que los gerentes actúen en consecuencia, el
proceso y los resultados deben ser de su propiedad y aceptados por todos los negocios.
funciones Y todas las personas de la organización deben saber de qué clientes son
responsables. La supervisión de dicho proceso es una tarea más apropiada para el CFO, o para el
gerente general de la unidad de negocios, que para el departamento de marketing. De hecho, es
demasiado importante (y políticamente cargado) delegar en cualquier función.

El camino hacia un crecimiento sostenible y rentable comienza con la creación de más promotores
y menos detractores y la transparencia de su número de promotores de red en toda su
organización. Este número es el número que necesitas para crecer. Es así de simple y tan
profundo.

__________

Haga la pregunta correcta

Como parte de nuestra investigación sobre la lealtad y el crecimiento de los clientes, mis colegas
y yo buscamos una correlación entre las respuestas de la encuesta y el comportamiento real
(compras repetidas o recomendaciones para amigos y compañeros) que en última instancia
conducirían a un crecimiento rentable. Basándonos en la información de 4,000 consumidores,
clasificamos una variedad de preguntas de la encuesta según su capacidad para predecir este
comportamiento deseable. (Curiosamente, la creación de un índice ponderado, basado en
las respuestas a múltiples preguntas y teniendo en cuenta la efectividad relativa de esas preguntas,
proporcionó una ventaja predictiva insignificante).

La pregunta más importante fue, de lejos, la más efectiva en todas las industrias:

• ¿Qué tan probable es que recomiende [la compañía X] a un amigo o colega?

Dos preguntas fueron predictores efectivos en ciertas industrias:

• ¿En qué medida está de acuerdo con que [la empresa X] merece su lealtad?
• ¿Qué tan probable es que continúe comprando productos / servicios de [empresa X]?

Otras preguntas, aunque útiles en una industria en particular, tenían poca aplicabilidad
general:

• ¿En qué medida está de acuerdo con que [la empresa X] establece el estándar de
excelencia en su industria?
• ¿En qué medida está de acuerdo con que [la empresa X] le facilita hacer negocios con
ella?
• Si estuviera seleccionando un proveedor similar por primera vez, ¿qué tan probable es
que usted escogiera [compañía X]?
 • ¿En qué medida está de acuerdo con que [la empresa X] crea soluciones innovadoras que
le facilitan la vida?
• ¿Qué tan satisfecho está con el rendimiento general de [la empresa X]?

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Un primer promotor de la red

El seguimiento de los promotores de la red (el porcentaje de clientes que son promotores de una
marca o empresa menos el porcentaje de detractores) ofrece a las organizaciones una forma eficaz
de medir y administrar la lealtad de los clientes. Las firmas con los puntajes más altos de
promotores netos acumulan constantemente la mayor parte del crecimiento de la
industria. Entonces, ¿cómo pueden empezar las empresas?

Encuesta una muestra estadísticamente válida de sus clientes con la siguiente pregunta: “¿Qué
tan probable es que recomiende [la marca o la empresa X] a un amigo o colega?” Es fundamental
proporcionar una escala coherente para las respuestas que van de cero a diez. donde cero significa
nada probable, cinco significa neutral y diez significa extremadamente probable.

Resistirse la necesidad de que las preguntas de la encuesta se multipliquen; Más preguntas

disminuyen las tasas de respuesta junto con la confiabilidad de su muestra. Solo necesita una
pregunta para determinar el estado (promotor, satisfacción pasiva o detractor) de un cliente. (Las
preguntas de seguimiento pueden ayudar a descubrir las razones de los sentimientos de los
clientes y apuntar a remedios rentables. Pero tales preguntas deben adaptarse a las tres categorías
de clientes. Aprender cómo convertir a un cliente pasivamente satisfecho en un promotor requiere
una línea muy diferente de cuestionamiento de aprender a resolver los problemas de un detractor.)

Calcular el porcentaje de clientes que responden con nueve o diez (promotores) y el porcentaje
que responden de cero a seis (detractores). Reste el porcentaje de detractores del porcentaje de
promotores para llegar a su puntaje de promotor neto. No se sorprenda si su puntaje es más bajo
de lo que espera. El puntaje promedio de promotor neto de más de 400 compañías en 28 industrias
(basado en unas 130,000 respuestas de encuestas de clientes recopiladas en los últimos dos o más
años por Satmetrix, un fabricante de software para administrar los comentarios de los clientes en
tiempo real) fue solo del 16%.

Compare los puntajes de promotores netos de regiones, sucursales, representantes de servicio o

ventas, y segmentos de clientes específicos. Esto a menudo revela las causas de las diferencias y
las mejores prácticas que se pueden compartir. Lo que realmente cuenta, por supuesto, es cómo
se compara su empresa con la competencia directa. Haga que sus investigadores de mercado
encuesten a los clientes de sus competidores usando el mismo método. Luego, puede determinar
cómo su empresa se acumula dentro de su industria y si su número actual de promotor neto es un
activo competitivo o un pasivo.

Mejora tu puntuación. Las compañías con las referencias de clientes más entusiastas, incluidos
eBay, Amazon y USAA, reciben puntajes de promotores netos de 75% a más de 80%. Para las
empresas que buscan obtener lealtad de clase mundial y el crecimiento que conlleva, este debe
ser el objetivo.