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Psicologia das Organizações

1.Introdução
1.1.A organização
1.1.1. Definição
1.1.2. Interesse/utilidade no estudo dela
1.2. A psicologia das organizações
1.2.1. Âmbito de estudo e revistas
1.2.2. Desenvolvimento Histórico

A psicologia das Organizações estuda o comportamento dos indivíduos nas


organizações – estudo do comportamento do indivíduo num determinado contexto –
contexto organizacional.

1.1. A organização
1.1.1. O que é uma Organização?
Um elemento que define organização é a noção de hierarquia;
Outro aspecto importante é que temos sempre que nos reportar a alguém – à
medida que subimos na hierarquia as pessoas com mais poder têm mais liberdade,
têm menos controlo sobre si mesmas, e mais controlo sobre os outros.

Organização Social vs. Organização Formal


 
Conjunto de indivíduos a interagir Esta é um tipo de organização social;
onde surgem valores, regras de K Todas as organizações formais são
entre eles. Sociais, mas nem todas as organiza-
Quando este conjunto de indivíduos ções sociais são formais.
se coordena para atingir um objectivo
claro, formalizado, cuidado temos
então a Organização Formal
Neste tipo de organização social,
não tem que existir necessariamente
uma hierarquia, pode ou não existir.
Componentes Essenciais

 Na organização as pessoas relacionam-se entre si (relações formais) – relação


de trabalho – uma relação funcional (alguém faz algo que depois envia a outra pessoa), o
trabalho é feito em relação com outra pessoa. Isto traduz a divisão do trabalho (cada
pessoa fica com uma parte do trabalho; há um objectivo complexo demais para que seja
apenas realizado por uma única pessoa).

 No entanto, também existem relações informais – amizades, laços,


proximidades, afectividades. Cada vez mais se reconhece que quando estou na
organização não estou só lá por necessidades económicas, ou de sobrevivência, mas que
também estou por outras razões, como pelas relações de afinidade que se criam.

Existem então relações formais e informais dentro das organizações

 Existência de objectivos:

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Objectivos Formais – são os que são definidos por quem tem poder formal
(gestores). Existe por exemplo um plano de actividades – quem define estes planos são os
gestores, ou seja, quem tem uma posição mais elevada.
Objectivos Informais – nascem das relações informais; são assim criados
pelos amigos/grupos que se vão desenvolvendo na organização (objectivos de satisfação
pessoal por exemplo).

Nota: Por vezes surgem objectivos informais que adquirem dimensões que podem ser
prejudiciais para a organização – quando estes se tornam superiores aos formais é negativo
para a organização (por exemplo, objectivos diferentes dos da organização, podem levar à
criação de uma organização individual, sendo desta forma prejudicial para a organização).

 Estrutura desenvolvida com o fim de alcançar os objectivos propostos:

Direcção

Departamentos

Se o indivíduo tem problemas (dúvidas) vai ao nível


imediatamente superior a si, e assim sucessivamente

Nota: Quanto mais departamentos houver, mais elaborada é a organização, tornando-se ao


longo do tempo cada vez mais diferenciada, complexa.
Estrutura formal (neste tipo de estrutura existem assim relações de poder):
 Representada pelo Organograma em cima desenhado.
 O organograma mostra assim:
 A divisão do trabalho existe na organização – pela sua observação podemos
ver, por exemplo, que existem três grandes áreas que se diferenciam entre si – está
representada a autoridade, sendo que no topo está patente o poder mais formal, e no fim o
poder menos formal. À medida que desço na hierarquia tenho postos de trabalho que têm
menos poder e com tarefas mais simples, pelo contrário, à medida que subo na hierarquia
tenho postos com mais poder e com tarefas mais complexas (hierarquia da autoridade).
 O sistema de comunicação presente na organização (pela observação das setas).
 O alcance do controlo – o número de pessoas que está sob a responsabilidade de
outra pessoa (eu coordeno 5 pessoas, o outro colega coordena 10, assim eu tenho um
menor alcance de controlo do que ele).
 Posições de linha e de staff – Os servições que têm poder de decisão
relacionados com o objectivo principal são denominados de Serviços de Linha; os serviços

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de apoio que facilitam a realização destes objectivos são denominados de Serviços de


Staff.
Um exemplo:
Temos um colégio para crianças dos 3 aos 12 anos, em que o principal objectivo é ensinar!

Direcção
Depart. Aqui há
Recur. Hum. recrutamento/selecçã
o de professores, ou
seja, a pessoa não
Centro.Comunic. está a realizar o
e Imagem objectivo principal
da organização

Ou seja, podemos concluir que dentro das organizações, existem pessoas mais
envolvidas nos objectivos concretos da organização – neste caso seriam os professores – e
existem outras pessoas que fazem um serviço de apoio, de facilitação para a realização
desses objectivos.
Assim, dizer que certa pessoa é do serviço de staff ou do serviço de linha depende
muito da organização.

Estrutura Informal (relacionada com os objectivos informais):


Por exemplo, por eu estar no departamento A tenho mais proximidade com as
pessoas que a ele pertencem conjuntamente comigo, ou seja, crio afinidades, amizades,
proximidades com essas pessoas.

A Estrutura Formal influencia a Estrutura Informal, mas não a controla (é


negativo se houver uma tentativa de controlo). A Estrutura Informal nasce da Formal.


Mas só existe uma Organização!
Tipologias Organizacionais

 Tradicionais ou do “senso comum”:

 Organizações lucrativas vs. Organizações não lucrativas – onde é feita uma


distinção entre ambas em função do alcance de lucro (organizações de voluntariado – não
têm objectivos de obter lucro, mas sim de dar apoio a alguém);

 Organizações Educativas, Médias e de Saúde, etc - a distinção é feita com


base no sector de actividade.

 Organizações de Negócio e Organizações de Serviços – a distinção entre


ambas é feita de acordo com os principais benefeciários, sendo que nas organizações de
negócio os principais benefeciários são os proprietários, e nas de serviços os principais
benefeciários são os clientes.

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 Científicas (onde se realça sobretudo a tipologia de Katz & Kahn, que elaboraram uma
divisão de acordo com a sua função genotípica ou tipo de actividade base):

 Organizações Produtivas e Económicas – produzem directamente um


determinado produto;

 Organizações de Manutenção – dedicam-se à socialização de pessoas para


desempenharem outros papeis noutras organizações (Igreja, Seminário, Escola);

 Organizações Adaptativas – criam conhecimento, desenvolvem e testam


teorias (Faculdades, Universidades – embora estas também sejam de manutenção);

 Organizações Políticas e de Gestão – dedicam-se ao controlo e coordenação


de recursos (Administração Pública Portuguesa).

 De acordo com a sua estrutura Mintzberg procurou características que fossem comuns
às organizações, desenvolvendo assim 7 tipo de organizações – no slide.

1.1.2. Porquê estudar as Organizações?

 São a principal forma de associação na nossa sociedade (por exemplo, nós nascemos
em contexto organizacional (hospital) e morremos em contexto organizacional (funerária),
ou seja, nós vivemos em organizações toda a nossa existência.

 A actividade das organizações tem consequências sobre os indivíduos:


 As organizações influenciam-me enquanto indivíduo;
 O local onde eu trabalho, ou seja a organização a que eu pertenço, vai-me
também influenciar, por exemplo a forma como me tratam tem influencia sobre mim
(muitas pessoas são encostadas nos empregos, por exemplo).
 As organizações têm também influência não só em mim enquanto indivíduo,
mas também nas comunidades onde se inserem (o exemplo de portalegre – o que dá vida à
cidade é a faculdade, que faz com que os alunos venham em massa para este local,
procurando sítios onde ficar, alojamentos, locais para se alimentarem, para estudarem,
etc).
 As organizações têm também influência sobre a sociedade – e isto tem a ver
com as necessidades que as organizações criam nos indivíduos (telemóveis – à 10 anos
atrás não existiam muitos)

 Porque se pretende substituir as nossas ideias/teorias implicítas (as nossas ideias do


senso comum) por outras que são cientificamente testadas/provadas.

Então, todos os grupos são organizações? Não!


Um pequeno negócio com apenas 2 ou 3 pessoas é uma organização formal? Sim.
Há negócio – procura de lucro – e a existência de 2 ou 3 indivíduos faz com que haja uma
divisão do trabalho, assim como a sua coordenação (primeiro o trabalho é dividido, depois
tenho que garantir que todos trabalham para o mesmo).

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Quando surge uma organização formal? Quando surgem objectivos específicos e


também uma hierarquia – o objectivo é demasiado complexo para ser realizado por apenas
uma pessoa, assim há necessidade de se repartir tarefas, de se associar a outros, etc.

1.2. A psicologia da Organização


1.2.1. Âmbito de estudo:
Áreas de estudo:
1 – tem a ver com teorias que foram criadas sobre a forma como as organizações se
estruturam;
2 – tem a ver com o K que os trabalhadores adoptam e que permitem alcançar os
objectivos;
3 – estratégias de encontrar os trabalhadores mais adequados (gestores – posições
mais elevadas – são exigentes nas competências);
4 – das áreas mais estudadas – tem a ver com a dimensão comercial;
5 – temas mais clássicos – trabalhadores mais satisfeitos produzem mais (crença ou
mito?);
6 – teoria de Maslow;
7 – tem a ver com as recompensas aos trabalhadores;
8 – carreira;
9 – eu percepciono que a minha organização me trata com justiça?
10 – o que promove o stress em situações organizacionais? Quais os stressores?
(por exemplo, guardas prisionais, médicos);
11 – relação entre mim e a minha organização (há um contracto inicial que se for
quebrado pode levar a que eu adopte uma determinada reacção a essa quebra);
12 – liderança;
13 – como se dá;
14 – como se define Absentismo, p.ex.; turnover – rotatividade do pessoal na
organização (Mc Donalds);
15 – Equipas. Grupos;
16 – relação Família-Trabalho;
17 – K de cidadania – K adoptados com a intenção de melhorar a estutura da
organização; K contra produtivos – K que visam prejudicar a organização;
18 – como as organizações mudam, como a mudança deve ser gerida;
19 – valores da organização.

1.2.2. Desenvolvimento histórico


Desde sempre o trabalho esteve presente na nossas vidas, e precisamente por tudo
o que o trabalho implica é que houve uma necessidade de criação de uma estrutura de
autoridade.

Trabalho – pode ser organizado individualmente;


Organização – exige uma formalização;

 Com a Revolução Industrial surgiram as primeiras grandes organizações de


grandes dimensões – assim o trabalho passou a ser muito mais intenso, o tempo passado
nas organizações passou a ocupar ainda mais tempo da vida do ser humano, a organização
do trabalho começou a ser muito mais elevada, os trabalhadores começaram assim a passar
muito mais tempo nas organizações, começando a haver uma necessidade de se saber
como lidar com tanta gente, como recrutar pessoal certo para o trabalho, e surgiram

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também muitas novas exigências – isto tornou as pessoas mais sensíveis ao facto de haver
alguém que estudasse o comportamento dos indivíduos nas organizações, ou seja, havia
uma importância crescente de perceber/compreender/prescrever o trabalho nas
organizações.
 Perante esta nova situação, os patrões além de quererem, passaram a ter que
gerir as pessoas que trabalhavam na organização – face a isto tinham que organizar
receitas/soluções para alcançar o sucesso da organização e, desta forma, o primeiro e
grande aspecto prendia-se precisamente com o recrutamento de pessoas mais adequadas
para determinada organização.
 Assim, podemos concluir que o interesse nesta área é muito vasto, abarcando
várias disciplinas, ou seja, enquanto fenómeno de estudo esta área é abordada por várias
disciplinas.

 Existe assim uma grande área, a área das Ciências Organizacionais, que
estuda tudo isto, e adopta vários níveis de análise:
Macro – um nível que olha para as organizações (tem em conta a própria Organização);
Micro – um nível que estuda aspectos como a satisfação, motivação, carreira, etc;

 Actualmente a Psicologia das Organizações é vista como:


Ciência Global – é considerada uma ciência global porque a sua área de interesse
tem-se tornado cada vez mais ampla, estando presente em todo o mundo, não só a nível de
práticas, mas também de teóricos que fazem investigação; há também uma procura de
estudos internacionais – transculturais – havendo uma aceitação destes estudos e a sua
comparação, pela qual se tem verificado uma validação dos seus resultados.
Prática Profissional – tem a ver com o facto de não ser apenas uma disciplina
académica; existem bastantes práticas, sendo o papel do psicólogo sempre reconhecido;
esta ideia de ser uma prática profissional está relacionada com as consultorias – empresas
que prestam serviço nesta área em vários países – isto leva a que haja uma certa
conformidade de práticas a nível internacional (agem de forma semelhante em vários
países).

2. A Teoria das Organizações (nível macro de análise)


2.1. Evolução da Teoria das Organizações

 O que é a Teoria das Organizações? É olhar para as organizações de um ponto


de vista macro – olhar para a organização e ver como ela se estrutura, como se assume, e
como é que os indivíduos se organizam nela (a melhor forma de se organizarem).

 Existem várias teorias neste âmbito:


Uma coisa é a Teoria das Organizações – é um campo que abarca todas as teorias
que existem sobre as organizações; esta Teoria das Organizações é relativamente recente –
reflexão sobre vários modelos existentes sobre esta área organizacional.
Outra coisa são as Teorias sobre as Organizações – isto existiu desde sempre.

 É importante realçar que o estudo as organizações é uma realidade social em


contra posição a uma realidade física – A realidade organizacional como uma realidade
social, assim as organizações são entidades sociais, são constituídas por acontecimentos

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entre os indivíduos, e esta realidade social é passível de várias interpretações traduzindo


cada uma delas os pressupostos explicítos ou implicítos dos seus autores.

 As raízes do campo (Teoria das Organizações) – este campo está associado à


Revolução Industrial – perante a Revolução passou a haver a preocupação dos gestores de
pensarem de maneira diferente, o que levou a que várias pessoas se preocupassem com o
estudo das organizações. Assim, podemos concluir que um dos aspectos que caracteriza
este campo da Teoria das Organizações é a confusão, conflito gerada pela existência de
vários modelos, ou seja, não existe uma teoria das organizações, mas existem sim várias
teorias, e pelo facto de existirem vários modelos/teorias há falta de procura do consenso –
então há uma necessidade de Sitematização das teorias (Burrel & Morgan).

 Modelos téoricos:
1941 AC – no antigo testamento há já uma referência a esta situação. Aqui já há uma
reflexão sobre a delegação do poder – uma pessoa só não consegue resolver as situações,
não consegue fazer todo um trabalho sozinha.

400 – Sócrates reflectiu também sobre estas questões – fala sobre gestão – mostra que é
importante pensar nesta actividade de gestão (gerir outras pessoas).

Obra de Adam Smith – estuda como se faz o alfinete, dividindo este processo em 18
actividades, e atribuindo uma tarefa a cada funcionário aumentando assim o nível de
productividade da empresa. (Geralmente diz-se que Taylor é que criou a divisão do
trabalho, mas este conceito foi introduzido por Adam Smith já antes de Taylor).

Existem assim várias obras que já reflectiam desde muito cedo todas estas situações

2.2. Abordagem Histórica das TO


2.2.1. Organização Científica do trabalho (Taylor)
 A teoria de Taylor é fortemente influenciada pelo contexto de vida deste
indivíduo.
 Esta teoria/modelo de ver o trabalho surgiu pois olhava-se para o ser humano
como um ser passivo, que reagia aquilo que lhe era apresentado.

SITUAÇÃO TEÓRICO-IDEOLÓGICA
 Havia por esta altura um domínio acrescido do positivismo – havia a percepção
de que a realidade é passível de ser conhecida, passível de transmissão e mensurada e
existia a identificação com leis gerais.
 Behaviorismo - Indivíduo passivo; o comportamento como resposta a
estímulos.
 Atomismo - O todo é igual à soma das partes.
 Cientismo - A ciência como meio para resolver todos os problemas, incluindo
os sociais.
 Nível Sócio Económico – pessoas com baixa formação que vinham do meio
rural para as cidades, ou seja, eram pessoas que tinham poucas qualificações para
realizarem o trabalho e por isso mesmo existia muita mão-de-obra.

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 Os gestores – havia muita gente para gerir e matérias-primas muito baratas, o


que por consequência levava à existência de produtos a preços muito reduzidos.

 Taylor (dados biográficos):


Pertencia a uma família rica e decide em determinada altura da sua vida começar
por trabalhar numa fábrica, onde vai progredindo nos vários postos de trabalho – começa
pelo posto mais baixo e passa por todos os postos até chegar ao posto mais alto. Ele
emprega-se como operador e depois é promovido a contra-mestre: este é o primeiro nível
de administração, onde passa a ter pessoas à sua responsabilidade. Ao passar por estes
vários postos Taylor ia analisando assim como o trabalho se desenrolava – do ponto de
vista do trabalhador.
Assim, face a esta situação de análise do trabalho por parte de Taylor, podemos
afirmar que ele tinha algumas crenças:
 Ele considera que as pessoas não produzem tanto quanto poderiam
produzir, porque se trabalhassem mais, os gestores iam perceber que conseguiriam o
mesmo lucro com menos pessoas, despedindo assim algunas operários que estavam a
mais.
 Outra razão para não produzirem mais era o salário (recebiam por peça)
– se trabalhassem mais a administração ia perceber qual era o número de peças que
conseguiam fazer e iam estipular mais peças como número obrigatório e assim iriam os
trabalhadores sair a perder. Ou seja, se mostrassem à administração que tinham capacidade
para produzirmais número de peças, esse número iria passar a ser obrigatório.

Isto são as causas para a falta de produtividade nas empresas – estas crenças prendem-se
com receios dos trabalhadores.

 Outras causas mais relacionadas com a gestão:


 Não se aumentava o productividade porque os gestores não conheciam o
trabalho realizado – só os operários sabiam realizar o seu trabalho, a gestão desconhecia o
trabalho e por isso davam ordens gerais, vagas. Isto tirava algum poder aos gestores e dava
mais poder aos trabalhadores que se encontravam em vantagem.
Assim, cada trabalhador realizava o seu trabalho como queria, o que levava a que
dentro de uma mesma organização houvessem diferentes formas de organizar o trabalho, e
de o realizar.

Fases de desenvolvimento do modelo de Taylor:

A. Midvate Steal Company (como contra-mestre) (1878 – 1895) :


Com base nas crenças que defende ele propõe-se a aumentar a productividade – Taylor
impõe uma forma de trabalhar, criando um incidente com os trabalhadores, entrando em
conflito com eles, pois não era bem recebido por eles, uma vez que até ali os gestores não
conheciam o trabalho realizado pelos trabalhadores e Taylor já tinha este conhecimento.

Conceitos importantes:
a) Dia justo de trabalho – Taylor considera que se devia realizar o dia justo do
trabalho; este conceito prendem-se com a quantidade de trabalho que o trabalhador
conseguia realizar sem prejudicar a sua saúde e numa cadência que pode ser
mantida.

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b) Falta de zelo/fugir ao trabalho – Taylor dizia que havia uma tendência dos
trabalhadores para fugirem ao trabalho. Existiam para ele dois tipos de zelo:
 Natural – tendência natural para fugir;
 Sistemática – relações dos indivíduos (problemas na
productividade por causa do grupo).

1880 – Estudos sobre tempos e movimentos, e realização de experiências com os tornos


mecânicos que ele própriu criou. Foram estudados quais os movimentos que os operários
realizavam, o tempo, a productividade associada, instrumentos. Assim identificavam-se os
melhores movimentos e instrumentos para a realização do trabalho, mas sem prejudicar a
saúde dos trabalhadores.
Aqui a gestão já conhecia o trabalho e não dava apenas ordens/regras gerais, já
conseguiam gerir mais eficazmente o trabalho dos operários – determinavam assim a
melhor forma de realizar o trabalho.
Através desta forma de trabalhar as fábricas percebem que conseguem ter mais
lucro, então baixam os preços, e os trabalhadores têm acesso a produtos mais baratos no
mercado.

1895 – último ano de Taylor na empresa, já com o cargo de engenheiro.

Características do Taylorismo (1895):


 Necessidade de criação de um departamento autónomo responsável quer pelos
estudos dos tempos e movimentos como pela fixação dos ganhos em relação à produção;

 Criação de um Sistema diferencial de pagamento – definia-se qual o mínimo


de produção a partir do qual se não fosse atingido eram penalizados. Só 1/8 dos
trabalhadores conseguiam manter a cadência de trabalho que permitia fazer esta produção.
O limite mínimo era definido pelos trabalhadores de primeira categoria.

 Economia Política – Taylor considerava que a administração e os trabalhadores


deveriam trabalhar em conjunto. Esta colaboração implicava que cada um fazia uma parte,
levando à divisão do trabalho. Isto permite aumentar a productividade, loogo as
organizações podem baixar os preços. Isto permitia o acesso dos trabalhadores a bens com
preços acessíveis.

 Defesa do estudo das máquinas, mas também dos homens. Isto permitia
seleccionar os homens da forma mais científica possível.

B. Bethlehem Steel Company (1898 – 1901)


 Em 1898 o autor muda para outra fábrica como consultor de direcção.
 Manuseava os instrumentos de trabalho, o que levou a uma uniformização e
estandardização dos instrumentos de trabalho (trabalhadores de pá).

Conceitos importantes:
a) Trabalhadores de 1ª categoria – bem ajustados ao seu trabalho
b) Melhor método para realizar o trabalho (one best way)

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 Em 1901 é despedido.

Ideias associadas ao Taylorismo:

A – Taylorimo e Divisão do trabalho (especialização):


Divisão do trabalho de concepção
- Taylor dividiu o trabalho do contramestre em cerca de 8 papéis diferentes: controlo da
qualidade, ritmo de trabalho, etc.
Divisão entre trabalho de concepção e trabalho de execução (especialização
vertical)

Divisão do trabalho de execução (especialização horizontal)


- Prática usual antes de Taylor: Adam Smith, Babbage, por ex..

 A divisão do trabalho pode ser horizontal ou vertical. Taylor fala de divisão a


nível do que fazer e do poder.
 O acto de atribuir responsabilidade ou trabalho a outros designa-se por
Delegação.
 A divisão da responsabilidade ou poder fala-nos da divisão do trabalho vertical
(divisão entre o trabalho de concepção e execução)
 Os trabalhadores situados mais acima têm o papel de concepção e os mais
abaixo o papel de execução.
 Ao nível da execução fala-se da divisão horizontal do trabalho.
 Quanto maior é a divisão do trabalho vertical mais se vê alguém a fazer a
concepção e alguém a fazer execução.
 No sector industrial fabril normalmente há uma divisão do trabalho vertical
muito acentuada.
 Quanto menor é a tarefa a realizar, maior é a divisão do trabalho horizontal.
 Taylor divide ainda os trabalhadores de concepção. Dividiu o trabalho dos
supervisores, colocando um supervisor em cada área.

B – Importância dos incentivos económicos:


 Os incentivos económicos são importantes principalmente numa primeira etapa,
porque em seguida o mais importante passou a ser a economia política.
 Taylor considerava que a maior parte das resistências ao seu trabalho
aconteciam porque não entendiam o seu modelo.
 A "nova atitude mental da gestão em relação aos trabalhadores", torna-se 2º
Taylor (1947), a "verdadeira essência da Gestão Científica".

C - Taylorismo = estudo dos tempos e dos movimentos:


 É redutor pensar na OCT como um estudo dos tempos e movimentos porque é
muito mais do que isso.

D – Taylor nada sabia sobre os grupos de trabalho


 Taylor sabia algo sobre os grupos de trabalho, o que é possível ver pela falta de
zelo e pelo facto de saber que os trabalhadores tinham receio dos despedimentos dos
colegas.

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 O seu interesse em estimular a ambição pessoal era exactamente porque


conhecia a "força" do grupo; veja-se também a importância atribuída à noção de "falta de
zelo sistemática".

E - Percepção negativa do trabalhador que era reduzido ao estatuto de autómato:


 A redução do trabalhador ao estatuto de autómato baseia-se no facto da
percepção que ele tinha sobre estes não ser muito consistente.

Críticas ao Taylorismo:

 Desqualificação do operário
Os operários que eram desqualificados, adquiriam competências ao realizar o
trabalho. Taylor retira poder ao trabalho, mas não o desqualifica – desquaficação do
trabalho, e não do trabalhador, pois os trabalhadores já eram não qualificados.

 Ritmo ou cadência exagerados do trabalho


O ritmo e cadência do trabalho é desajustado para o trabalhador médio, pois o one
best way só é realizado por 1/8 dos trabalhadores.

 Repetitividade no trabalho
Especialização horizontal + especialização vertical (retirada aos trabalhadores de
responsabilidades nas funções de concepção, coordenação e controlo do trabalho).
Trabalho repetitivo e sem novidade para quem o realiza (relação não linear pois há
diferenças individuais...).
Sentimentos de insatisfação e de aborrecimento; problemas de saúde mental;
absentismo; etc.
A divisão horizontal do trabalho faz com que se realize a mesma tarefa hora após
hora. Esta repetitividade leva ao cansaço, aborrecimento, potencial absentismo e
problemas mentais.
A retirada do poder de decisão leva à insatisfação do trabalhador.

Principais fases evolutivas:

1ª fase – dá ênfase ao:


Sistemas de pagamento;
Estudo dos tempos e movimentos;
Ou seja, há instrumentos fundamentais para a gestão aumentar a produção.

2ª fase – dá ênfase:
Importância do papel da supervisão;
Distribuição de "tarefas" previamente definidas aos operários (task idea);
Ou seja, há uma estandardização dos procedimentos como mecanismo de
controlo/coodernação.

3ª fase – centra-se na gestão científica:


Há assim a definição de novas, grandes e extraordinárias obrigações
assumidas voluntariamente pela gestão:

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- Desenvolvimento da ciência – Taylor baseava-se na ciência para tomar decisões.


- Selecção científica e desenvolvimento progessivo dos operários – devia ser dado
feedback imediato aos trabalhadores e se este fosse negativo deveria ser dada formação.
Isto possibilita o desenvolvimento progressivo do trabalhador.
- Associar ciência e homem – para o melhorar.
- Cooperação constante e próxima entre homens da gestão e operários – é a
chamada ciência política de Taylor.

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO TAYLORISTA DO TRABALHO

 Individualização das tarefas: cada operário realiza uma tarefa específica - como meio
de uma remuneração de trabalho justa;

 Decomposição do trabalho: número limitado de tarefas por posto de trabalho - aspecto


não explícito na obra de Taylor;

 Descrição pormenorizada do trabalho a efectuar em cada posto de trabalho


(normalização através de regras escritas);

 Planificação pormenorizada: a concepção deve fixar e prever todos os pormenores do


trabalho (até os mínimos);

 À hierarquia cabem as questões de concepção, de decisão, de coordenação e de controlo


do trabalho; ao operário, a execução do trabalho (divisão vertical do trabalho).

2.2.2. A Burocracia (Max Weber)

Este autor só fala em Estruturas Formais, e estudou um tipo teórico de organização,


baseando-se em civilizações antigas para a sua construcção.
O fundo da questão desta teoria está nas regras que dominam a organização, na
organização tudo é previsto, não há surpresas.

A Teoria da Burocracia:
Quando se fala de burocracia existem ideias gerais que são imediatas:
 Excesso de papeis;
 Regras e leis excessivas e rígidas;
 Tempo e demora para preencher os papeis e definir as regras;
 Frustração associada às regras;
 Algo muito comum nos públicos e menos frequente nos privados.

Weber desenvolve assim um modelo burocrático, onde iremos ver as:


 Estruturas de autoridade segundo Weber;
 As características e vantagens da organização burocrática segundo Weber;

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 Estruturas de autoridade segundo Weber:

1. Autoridade Tradicional – Há uma passagem de autoridade de indivíduo para


indivíduo, há uma resignação irracional à tradição (reis, senhor feudal, domínio pratiarcal).
Aceitam-se as ordens se superiores, porque sempre foi assim. Autoridade não racional que
pode ser transmitida por herança e é bastante conservadora – qualquer mudança implica a
ruptura mais ou menos violenta das tradições.
Estruturas típicas: forma patrimonial de dominação tradicional e forma feudal.

2. Autoridade Carismática – Tem a ver com características da pessoa. As ordens


são aceites em consequência das características “excepcionais” do chefe - processo de
identificação; autoridade não racional, instável e que facilmente pode assumir
características revolucionárias.
Estrutura típica: inconstante e instável, desempenhando os discípulos mais leais o
papel de intermediários entre o líder e os outros.

3. Autoridade legal, racional ou burocrática – é a mais justa. As ordens são dadas


por alguém que cumpriu requisitos escritos e conhecidos por todos. O superior é visto
como alguém que merece o cargo. Esta é a autoridade que está presente nesta teoria.
As ordens são aceites porque os indivíduos concordam com as normas e preceitos
que estão subjacentes ao exercício do poder/autoridade; a obediência, ao contrário do que
acontece nos casos anteriores, não é devida a "alguém" em particular, mas a um conjunto
de regras e princípios legais preestabelecidos e pré-aceites; o superior é visto como alguém
que alcançou o cargo exclusivamente através de procedimentos legais - a legitimidade do
poder baseia-se em normas legais racionalmente definidas.
Estrutura típica: burocracia que se fundamenta nas leis e na ordem legal.

 Segundo Weber a Burocracia é uma organização...

1. Ligada por normas racionais, legais, escritas e exaustivas. Tudo está regulado e
escrito sobre como e quem faz o quê.

2. Que se baseia numa sistemática divisão do trabalho – as tarefas são atribuídas


aos postos e não aos funcionários, logo é muito fácil substituir alguém.

3. Os cargos são distribuídos segundo princípios hirerárquicos - hierarquia é a


ordem e subordinação e esta precisa ser sistematicamente verificada – estável.

4. Que fixa regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo - para o seu
desempenho racional é necessária uma preparação especializada do seu ocupante.

5. Na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na classificação - na


estrutura burocrática quem gere a organização é o administrador, que subiu por mérito, o
dono da organização não é necessariamente quem está à frente da mesma.
6. Que se baseia na separação entre a propriedade e administração.

7. Que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 13


Psicologia das Organizações

8. Em que o comportamento dos seus membros é completamente previsível - parte-


se do princípio que tudo está previsto, o que nem sempre acontece (Weber não considera a
organização informal).

 As vantagens da Burocracia segundo Weber:

• Racionalidade na utilização dos meios técnicos e humanos;


• Precisão na definição das tarefas/acções;
• Rapidez nas decisões;
• Uniformidade de procedimentos (redução de custos e erros);
• Continuidade dos processos desenvolvidos pela organização - pela mera substituição de
pessoal;
• Redução da probabilidade de conflitos entre as pessoas – o papel de cada um está
perfeitamente definido;
• Previsibilidade e constância das decisões em situações semelhantes;
• Benefícios para as pessoas - a sua especialização em áreas específicas permite a sua
ascensão por mérito pessoal e competência técnica.

 Os modelos das difunções burocráticas:

Existiram assim 3 autores que disseram que este tipo de organização não era tão
positiva como Weber defendia, apontando assim algumas disfunções:

 O modelo de Merton:
 Despersonalização do relacionamento – os trabalhadores relacionam-se com
base nas regras, nas situações, e não nas características da pessoa. Parece não existir
relação humana. Os clientes não são considerados como pessoas com necessidades
particulares.

 Aumento da rigidez de K – as regras são fundamentais e guiam toda a gente. As


pessoas superconformam-se às normas, ou seja, há rigidez de K. Há pouca criatividade,
seguem-se as normas à risca muitas vezes como estratégia de defesa, senão são
sansionados. No entanto, tem um aspecto positivo, a igualdade de tratamento.

 Categorização no processo decisório – face a uma situação há a necessidade de


procurar como foi tratada a situação no passado, e não há atenção aos pormenores
particulares de uma dada situação. Há sim a utilização de um processo de categorização –
são aplicados sempre os mesmos de métodos de resolução, ou seja, há uma repetição das
soluções – isto faz com que as novas formas de solucionar o problema não surgam.

 Excesso de formalismo – as organizações burocráticas ficam cada vez mais


burocráticas, porque tudo está escrito, previsto, e quando surge algo que não está previsto
há a criação de uma nova regra. A tendência para produzir documentos escritos torna-se
cada vez maior.

 Atendimento padronizado – todas as pessoas são tratadas da mesma forma, não


há atenção às características particulares das pessoas.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 14


Psicologia das Organizações

 Resistências dos funcionários – em obedecer às normas burocráticas.

 O modelo de Selznick:
 Na estrutura burocrática há delegação da autoridade (dar poder e
responsabilidade a outras pessoas) – esta delegação pode ter efeitos disfuncionais: faz com
que as pessoas tenham poder e não o utilizam esse poder para fins que não os da
organização. Existem grupos com relações informais que usam estes poderes para outros
fins. – Selznick considerava isto positivo, critica Weber pelo facto de não ter em conta as
relações informais.

 Tem possibilidades de adaptação quer a pressões externas como a pressões


internas – esta organização não é tão rígida quanto Weber a pintou, tem também a
capacidade de se adaptar às pressões externas (fora da organização – clientes, poder
político, etc) e às pressões internas (dentro da organização).

 É dinâmica e adaptativa – ao contrário daquilo que Weber defendia. Weber dizia


que era uma estrutura rígida e estática.

 O modelo de Gouldner:
 Qualquer modelo burocrático leva a consequências não previstas – Weber diz
que tudo está previsto, mas Gouldner diz que também podem surgir emprevistos, há
imprevisibilidade.

 A adopção de regras e directrizes gerais e impessoais leva a consequências


imprevistas nomeadamente, ao nível das relações de poder (tensões interpessoais) – na
organização as pessoas relacionam-se em função do seu posto de trabalho e as normas que
são dadas são muitas vezes de uma forma demasiado geral para que as próprias pessoas se
defendam – as normas são definidas por forma a cobrir algumas situações, e isto faz com
que hajam alguns conflitos interpessoais.

 Há vários graus ou tipos de burocracia, variando desde a "excessivamente


burocratizada" até à "muito pouco burocratizada" – há organizações mais burocráticas e
menos burocráticas. Quanto mais regras mais burocrática é a organização. Mais regras,
menos liberdade.

2.2.3. O Movimento das Relações Humanas

Deu origem a um conjunto de resultados de várias experiências – estas tiveram


várias falhas metodológicas, mas trouxeram, contudo, um novo olhar face às organizações.

Desenvolvidas numa fábria – Hawthorne
Objectivos iniciais dos estudos: Estudar as relações entre as condições de trabalho e a
incidência da fadiga e da monotonia nas trabalhadoras.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 15


Psicologia das Organizações

Com estas experiências pretendia-se verificar se existia relação entre


produtividade e iluminação (se o tipo de iluminação influenciava ou não a produtividade),
com o objectivo de aumentar a produtividade.

 Estes estudos/experiências podem ser categorizados em:


1ª Categoria: estudos experimentais
2ª Cateogira: estudos experimentais
3ª Categoria: estudos não experimentais – Desta última categoria deviram muitos
contributos para a psicologia das organizações.

Ou seja, existem assim duas fases de estudos, a 1ª fase referente a uma série de
estudos experimentais, e uma 2ª fase referente a estudos não experimentais.

I. OS ESTUDOS DA FASE EXPERIMENTAL


a) Os estudos sobre os efeitos da iluminação na produção (1924-1927)
b) As "oficinas experimentais de montagem de relés" (OEMR) (1927-1932)

A) Os estudos sobre os efeitos da iluminação na produção (1924-1927):

Objectivo: Estudo da relação entre a qualidade e a quantidade da iluminação no


rendimento das trabalhadoras.

Iluminação – Produtividade

Um conjunto da trabalhadoras criaram uma situação experimental  Situação onde se


variava o tipo e intensidade de iluminação: Iluminação natural e artificial, com mais
intensidade e com menos intensidade  Registava-se depois a quantidade de produção
que era feita.

Verificaram que não existia uma relação entre a iluminação e a produção, ou seja, a
produção não variava de forma consistente com as diferenças que eram introduzidas na
iluminação.

O que acontecia é que a percepção das trabalhadoras (tinham percepção errada da


luz) é que parecia influenciar. Ou seja, o que as pessoas fazem – e aqui vemos a
modelação que este modelo trouxe - É DADA ALGUMA ATENÇÃO AQUILO QUE O
TRABALHADOR FAZ – O TRABALHADOR INTERPRETA E LÊ AS COISAS,
NÃO RESPONDE APENAS AOS ESTÍMULOS.

Conclusões dos autores

1. Os resultados inconclusivos destas experiências provam que a luz é apenas um dos


muitos factores que influenciam a produção (porque havia demasiadas variáveis que não
tinham sido controladas (problemas metodológicos));

2. A tentativa de medir o efeito de uma variável (a luz) não tinha tido êxito, porque:

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 16


Psicologia das Organizações

▪ Os diversos factores que afectam a produção das trabalhadoras não foram


controlados; e,
▪ Em grupos grandes é difícil tentar avaliar o efeito de uma só variável devido à
influência simultânea de uma série delas.

3. Os autores concluem que estas experiências foram “um grande estímulo para a
realização de mais investigações no domínio das relações humanas”. ...

Críticas que podemos apontar:

1. O objectivo das experiências – não é tecnicamente sustentado (eu devo ter


sempre em conta uma base teórica, coisa que aqui não acontecia);

2. Apesar de não haver referências precisas sobre o quantitativo de qualquer uma das
amostras, os autores concluem que a dificuldade prática de controlar todas as variáveis
intervenientes na situação se deve ao facto da amostra ser “grande”;

3. A coluna relativa às “variáveis controladas” permite-nos confirmar as


“hesitações” dos autores quanto às variáveis a controlar – problema a que se
mostraram sensíveis desde a 1ª exp. mas que nunca conseguiram ultrapassar;

4. Exceptuando a 1ª experiência, a amostra utilizada nas restantes foi a mesma


(um grupo de bobinadoras) o que, atendendo ao prolongamento no tempo destas
experiências, pode ter desencadeado um efeito de aprendizagem (não controlado) da
situação experimental;

5. Conclusão dos estudos foi forçada - Finalmente, a conclusão relativa aos


possíveis efeitos das relações humanas nos resultados obtidos parece-nos forçada, pois
ao longo da realização das experiências nunca foi feita qualquer referência a tais
variáveis (a interpretação dos indivíduos e a própria relação criada entre eles pode ter
criado um efeito que pode ter influenciado os resultados – ou seja um resultado
acidental, porque nunca foi tido em conta, nem foi uma variável que se tenha
controlado.

B) As "oficinas experimentais de montagem de relés" (OEMR) (1927-1932):

1ª sala - Experiência realizada numa sala à parte onde se montavam relés.


2ª sala – Montagem de relés e outra de montagem de micas.

Questões Iniciais de Investigação:


1. Os empregados atingem realmente a exaustão?
2. A introdução de pausas para descanso é desejável?
3. É desejável um dia de trabalho mais curto?
4. Quais são as atitudes dos empregados para com o seu
trabalho e para com a Companhia (Organização)?
5. Qual o efeito da mudança do tipo de equipamento de
trabalho?
6. Porque é que a produção decai ao fim da tarde?

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 17


Psicologia das Organizações

Tipos de Medidas Utilizadas:


1. Medida do output (leituras de 1/2 em 1/2h): tempo de montagem de 1 relé;
2. Registo das actividades produtivas e não produtivas de cada trabalhadora -
imagem cronológica diária do trabalho de cada uma ("folha de bordo");
3. Registo da performance da trabalhadora (pela "layout");
4. Registos da qualidade do output: de relés mal montados; de peças
rejeitadas pela trabalhadora;
5. Medida "convertida" de output - comparação da proporção de montagem
de cada tipo de relé com a proporção de montagem do relé "tipo";
6. Registo da história diária;
7. Registo da humidade e da temperatura da oficina experimental;
8. Exames físicos às trabalhadoras.

Características:
 5 operárias e outra que tinha a função de apoiar, dinamizar o trabalho das
outras 5. Esta operária era a considerada “layout”.
 3 períodos experimentais (no slide): durante estes períodos introduziam-se as
variáveis que se queriam estudar vendo as reacções das trabalhadoras.
 Elas eram questionadas sobre a introdução de novas variáveis – isto é uma
inovação bastante importante.
 Verificou-se que a tendência era a produtividade aumentar.

Resultados:

Dos resultados obtidos os autores salientaram dois aspectos que consideraram


surpreendentes:
� a subida geral da produção independentemente de qualquer mudança particular
introduzida (como as pausas ou a redução das horas de trabalho diário); e,

� a melhoria na atitude mental das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos
do estudo – nunca disseram o que era isto nem como mediam – sendo um resultado um
pouco forçado.

O que levou os autores às 4 seguintes hipóteses interpretativas dos resultados ...

1. A melhoria introduzida nas condições materiais e nos métodos de trabalho na sala


experimental (equipamentode ventilação; melhor iluminação do que na oficina regular;
mecanismo de escoamento dos relés montados; a alteração no método de reparação das
peças mal montadas; a diminuição na variedade de relés montados por cada trabalhadora)
justificariam aqueles resultados;

2. A introdução das pausas no trabalho e a redução das horas de trabalho poderiam


ter permitido um alívio
▪ da fadiga acumulada; ou
▪ da monotonia no trabalho;

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 18


Psicologia das Organizações

3. As alterações verificadas estariam associadas às modificações no método de


supervisão que gradualmente se tinha instalado na sala experimental – método de
supervisão (investigador presente no estudo);

4. A alteração introduzida no sistema de pagamento no 3ºP fornecia às trabalhadoras


uma oportunidade para ganharem mais directamente em proporção com o esforço
dispendido, o que faria aumentar a produção – ou seja, o pagamento será calculado em
função do resultado do grupo – quanto mais trabalhavam para o grupo, mais recebem
(pensamento das trabalhadoras);

Destas 4 hipóteses, os autores escolheram a hipótese 4 para ser testada:


Desta hipótese saem as duas salas mencionadas inicialmente:

A. 2ª Oficina experimental de montagem de relés


N=5
Replicação das condições de trabalho da oficina regular excepto no sistema de pagamento
(alteração idêntica à realizada na 1ª OEMR);
B. Oficina experimental de preparação de mica
N=5
Replicação do sistema de pagamento da oficina regular e alteração das condições de
trabalho idênticas às concretizadas na 1ª OEMR.

O objectivo era comparar os resultados entre as duas salas, mas também com os resultados
da 1ª sala.

Mas, nesta 2ª experiência ...


� As operárias tinham funções diferentes das realizadas na OEMR;
� Os períodos exp.s foram mais longos do que na 1ª OE de modo a “permitir o
ajustamento completo a uma condição experimental antes de outra ser introduzida”
(Roethlisberger & Dickson, 1939: 134);
� Foi introduzida uma condição experimental nova: a sobrecarga horária de trabalho;
� A introdução das pausas de trabalho fez-se no 3ºP juntamente com a introdução da
“sobrecarga de trabalho”;
� Apesar do sistema de pagamento ser o mesmo do da oficina regular a que pertenciam
estas trabalhadoras (pagamento à peça), ele era diferente do utilizado na 1ª OEMR onde os
ganhos de cada uma estavam directamente dependentes da produção do grupo.

Além disso,
Os três estudos não foram contemporâneos...

A 1ª Oficina experimental de montagem de relés


Hipótese aceite

As alterações verificadas na atitude das trabalhadoras,bem como na sua produção,


estariam associadas às modificações no método de supervisão que gradualmente se fora
instalando.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 19


Psicologia das Organizações

Crítica à Hipótese aceite:


No entanto:

� A variável “tipo de supervisão” não foi alvo de controlo pelos experimentadores;

� O facto da amostra ser constituída por voluntárias origina uma selecção “natural” das
mesmas quanto a características de cooperação e adesão que, portanto, se manifestariam
independentemente de outras variáveis como seja, um tipo diferente de supervisão;

� Houve múltiplas manifestações de desagrado (1ª OEMR) e resistência por parte das
trabalhadoras como por ex.:
(1) Duas trabalhadoras manifestaram desde o início da experiência comportamentos
desadequados (falavam bastante uma com a outra), o que fez com que fossem chamadas à
direcção e repreendidas;
(2) Apesar das tentativas realizadas pelo observador, este problema só se resolve com a
expulsão das duas trabalhadoras;
(3) Nos 6º, 10º e 12º P. exp.s houve reacções negativas das operárias às condições exp.s
introduzidas, apesar do seu prévio acordo.

CRÍTICAS METODOLÓGICAS (Morais, 1988: 56-68):

1. Design experimental – muito rudimentar: os momentos têm diferenças entre si;

2. Situação experimental – trabalhadoras sentiam que eram mais bem tratadas, que
tinham mais atenção (papel do observador e sistema de pagamento);
• Isolamento do grupo numa sala experimental;
• Presença e papel do “observador”;
• O novo sistema de pagamento (introdução acidental).

3. Alterações no método de trabalho – na 1ª oficina foi introduzido um novo sistema de


pagamento: sistema mecanizado que facilitava o trabalho delas;
• Mecanismo de escoamento dos relés montados;
• Redução na variedade de relés montados por cada trabalhadora.

4. Amostra – muito pequena e inconstante (só mulheres, eram filhas de emigrantes,


estratégia de selecção de amostra – convidaram 2 operárias e depois estas é que escolhiam
as restantes trabalhadoras).
Tamanho e constância da amostra
Amostra pequena (n=5) e inconstante (duas substituições definitivas no 8ºp exp. e
substituições temporárias em caso de doença ou férias de alguma das participantes);
Sexo
Amostra feminina
Origem das trabalhadoras
Excepto uma, todas eram filhas de emigrantes nos EUA;
Estratégia de selecção da amostra
Convite feito a 2 trabalhadoras “experientes e amigas” a quem foi pedido que escolhessem
os restantes membros do grupo...

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 20


Psicologia das Organizações

II. OS ESTUDOS DA FASE NÃO-EXPERIMENTAL

É daqui que os principais contributos teóricos foram sistematizados, na 1ª fase


houveram muitas falhas, apenas deram umas luzes, nesta 2ª fase não-experimental
serviu para aprofundar.

a) O programa de entrevistas
� Contributos teóricos:

 A origem das queixas de muitas trabalhadoras não pode serconfinada a uma


causa única e a sua insatisfação é, em muitos casos, o efeito geral de uma situação
complexa;

 A análise de situações complexas exige uma compreensão da natureza do


equilíbrio ou desequilíbrio e da natureza das interferências – o desempenho das
trabalhadoras tem a ver com uma situação de equilíbrio e desiquilibrio (situação de mau-
estar e bem-estar, ou seja, quando há desiquilibrio é importante achar uma solução para
atingir o equilibrio;

 As interferências que ocorrem na indústria podem provir de alterações no meio


físico, no meio social do trabalho ou de mudanças fora do meio de trabalho imediato e os
desequilíbrios provenientes de tais interferências podem ser orgânicos e/ou mentais –
dantes as trabalhadoras eram passivas e as organizações eram vistas como fechadas e
estáveis, com estes estudos chegou-se à conclusão que afinal não era assim tão fechada,
mas é sim mais sistemática, tem influências externas, não é tão estável, é uma entidade
aberta, influenciada pelo que está fora;

 Portanto, circunscrever os problemas da indústria a categorias gerais tais como


“fadiga”, “monotonia” e “supervisão” é muitas vezes, fracassar em discriminar entre
diferentes tipos de interferências envolvidas, assim como entre diferentes tipos de
desequilíbrio;

 E se as diferentes interferências e os diferentes tipos de desequilíbrio não


constituem, em qualquer caso, o mesmo mal, então não são susceptíveis do mesmo tipo de
remédio/intervenção.

Uma nova forma de ver a satisfação e insatisfação dos trabalhadores

I. Mudança (sistema de pagamento, condições,etc) Resposta (reacção das


trabalhadoras, elas reagem porque foi feito algo).

II. Mudança Resposta

Atitudes

História Pessoal Contexto do Trabalho


Eu interpreto a minha situaçao – eu tenho uma leitura, um sentimento face a
mudanças, e esta interpretação é influenciada pela história pessoal e pelo meu contexto de
trabalho (relação com os colegas, equipamento de trabalho,etc).

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 21


Psicologia das Organizações

b) O “Bank Wiring Observation Room”

� Principais características:

Objectivo: perceber o funcionamento do grupo e perceber as relações entre os


trabalhadores.

N=14 homens representando três grupos ocupacionais:


▪ fabricante de arame (wiremen);
▪ soldador (soldermen), e,
▪ inspectores (inspectors).

Sistema de pagamento
De trabalho à peça em grupo (group piecework), no qual quanto mais o grupo
produzisse mais ganharia cada um individualmente.
� Funcionamento:

Esperava-se que:
� Eles estivessem interessados em manter o output total e, por isso, os mais rápidos
pressionassem os mais lentos no sentido de manter (ou aumentar) a produção do grupo e,
portanto, os seus vencimentos pessoais;
� Todos os seus elementos tivessem sensivelmente o mesmo output, havendo um nível de
produção definido pelo grupo.

Mas tal não acontecia, verificando-se diferenças produtivas evidentes entre eles .. Não
existia igualdade a nível da produção individual.
Porque é que isto acontecia? O que é que permitia que houvesse pessoas com níveis
diferentes de produção? A explicação tráz um novo aspecto à teoria das organizações
– Dimensão Informal, ou Organização Informal do grupo.

 Tais diferenças não eram devidas a diferenças ao nível da capacidade e destreza de


cada um, pois os que tinham melhores resultados em testes de aptidão tinham os piores
resultados produtivos e vice-versa ... (!)
 As diferenças individuais ao nível da produção tinham de ser compreendidas em termos
de sentimentos poderosos, reflectindo o nível de produção de cada um a sua posição na
organização informal do grupo.

De facto, verificou-se que o grupo funcionava de acordo com regras informais ...

� Regras Informais (sentimentos básicos ou padrões sociais de funcionamento): que


explicaram diferentes níveis de produtividade:

• Não deverás trabalhar demasiado; se o fizeres és um“violador” (“rate buster”) (não deves
trabalhar de tal forma, que deixes mal os teus colegas;

• Não deverás trabalhar pouco; se o fizeres és um “defraudador” (não deves trabalhar num
nível tão baixo que prejudique os colegas);

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 22


Psicologia das Organizações

• Não deverás dizer nada a qualquer supervisor que o faça agir contra um dos elementos
do grupo; se o fizeres és um “delator”ou “denunciador” (não deves dizer nada a um
supervisor que o faça agir contra os colegas);

• Não deverás ser demasiado “oficioso”; isto é, se fores inspector, não deves agir como tal
(se fores inspector não deves agir como tal).


A pessoa mais querida no grupo era a que mantinha o seuoutput no nível que o
grupo tinha acordado.

Contributos destes estudos


• Importância histórica:
- A importância da organização informal e de factores sociais – motivou mais estudos;

• Modelo explicativo afasta-se da concepção behaviorista (afasta-se do modelo estímulo-


resposta e tem em conta o aspecto interpretativo) característica da gestão científica e do
início da psicologia organizacional e industrial – do objectivismo para a teoria dos
sistemas sociais (ainda que limitado):
- Inúmeros factores podem levar a um desequilíbrio temporário; afasta-se da noção
simples de causa – efeito;
- Dimensão social e técnica (ainda que limitado);
- Importância da interpretação individual da situação.


Este modelo das RH acaba por ser um modelo de “charneira”: reconhecimento do
ser humano não como passivo, mas que interpreta o que faz e esta interpretação é
influenciada por determinados factores.
 Importância das relações informais no contexto de trabalho;
 Temos assim uma abordagem mais interpretativa das organizações – a
interpretação que as pessoas fazem determinando o seu empenho;
 Aplicações práticas: não foram introduzidas grandes modificações neste sentido,
prendiam-se mais com as condições de trabalho, por forma a aumentar a produtividade;
 Surgiu em reacção aos modelos dominantes da altura (Gestão Científica do
trabalho e Burocracia).

2.2.4. A Perspectiva Sistémica das Organizações

Esta e as seguintes abordagens aprofundam o que foi dito no MRH.


É utilizada a metáfora do organismo biológico do ser humano para explicar o que
se passa nas organizações – no desenvolvimento das organizações.

 DEFINIÇÕES DE SISTEMA ABERTO – Organização como sistema aberto

• Conjunto de elementos em constante inter-relação (Bertalanffy, 1954)

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 23


Psicologia das Organizações

• "É um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades


combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado
que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente“ (Khandwalla, 1977)

• “Unidade global organizada por inter-relações entre elementos, processos ou indivíduos


e que está ela também, em constante interacção com aquilo que a rodeia” (Chambel &
Curral, 1995: 126)

A organização quanto entidade é composta por vários elementos que são
interdependentes (dependem uns dos outros) e que se influenciam mutuamente, e os
resultados desta interdependência são maiores que os resultados conseguidos pelos
elementos individualmente.
Ainda é importante mencionar que a organização está também em plena relação
com aquilo que a rodeia: tudo que está num determinado contexto fora da organização vai
influencia-lo.

 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS (Katz & Kahn, 1987)

- Organizações sociais são um tipo de sistema aberto.

• IMPORTAÇÃO - TRANSFORMAÇÃO – EXPORTAÇÃO


 O sistema por ser aberto recebe elementos do exterior – recebe energia e
informação - transforma-os e coloca-os transformados no exterior, ou seja, vai produzir
esses elementos que recebe – matéria-prima, novos equipamentos, necessita de
informações vindas do meio, dinheiro (capital), os trabalhadores, outros serviços,
formação para os trabalhadores, leis, cultura, valores.
 Transformação do input que recebe e há um resultado – output.

• São CICLOS RECORRENTES de acontecimentos;

• ENTROPIA NEGATIVA
 Processo reactivo de obtenção de reservas de energia;

• PROCESSO DE CODIFICAÇÃO
 Selecção das entradas;
 Processo de atribuir significado aos inputs: colégio – uma criança para se
matricular; a escola analisa a idade da criança para ver se pode entrar, isto é, codificar,
atribuir significado. Com base nesta atribuição decidir se os inputs fazem sentido para a
minha organização.
A organização dos sistemas abertos pode ter um processo de codificação +/- rígido
(colégio só para meninos – restrição baseada no sexo).

• RETROACÇÃO OU FEEDBACK
 Consiste basicamente num sistema de comunicação que produz uma acção em
resposta a uma entrada de informação (input informativo).
 Diz respeito à recolha de informação sobre as consequências que a acção do
sistema tem no seu meio – a organização produz resultados e vê as consequências que esse

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 24


Psicologia das Organizações

resultado tem no meio: se positivo – continua a insistir (investir nesse), se negativo – anula
essa acção. Ou seja, consiste em ver como é a reacção ao resultado.
 Este processo é um sistema de comunicação (recolher informação sobre o que
fiz e reagir em função da natureza dessa informação).
 Retroação positiva: empresa a dar formação – abrimos um novo curso –
implementamos e depois vemos se as respostas são positivas (as pessoas gostam e querem
continuar a ir), ou seja, o efeito desta acção no meio foi positivo – continua-se a aposta
nessa acção – ACÇÃO AMPLIFICADORA – É auto-amplificada.
 Retroacção negativa: desinvestimento – o contrário da anterior. Esta é auto-
reguladora.

Assim, a retroacção é uma acção pela qual o efeito reflui sobre a causa, ou travando-a
(retroacção negativa) ou então amplificando-a (retroacção positiva).

• ESTADO FIRME E HOMEOSTASIA DINÂMICA


 Equilíbrio no intercâmbio de energia importada e exportada do meio;
 Diz-nos que há uma constância no sistema; há equilibrio que se prende com a
quantidade e natureza das coisas que entram na organização (inputs) e do que sai (outputs)
– mas este equilibrio não é estático.
• DIFERENCIAÇÃO
 Tendência para a elaboração da estrutura;
 Os sistemas abertos vão ficando elaborados, complexificando-se. Uma nova
organização – no início todos fazem a mesma coisa, mas depois dá-se uma diferenciação
progressiva de estrutura (especialização em determinadas tarefas).

• EQUIFINALIDADE
 O estado estável do sistema pode ser alcançado a partir de condições iniciais
diferentes;
 Alcançar o mesmo resultado final através de diferentes estratégias. Resultado
final: exemplo – aquisição de competências funcionais – e isto pode ser feito através de
várias estratégias, embora com o mesmo resultado final.

• LIMITES OU FRONTEIRAS
 Definem o volume e a intensidade das transacções com o meio;
 Tem a ver com o conceito de codificação;
 As fronteiras determinam o que entra ou não na organização: idade dos clientes,
sexo dos clientes;
 Aquilo que separa a organização (sistema aberto) do seu meio exterior: a
organização tem como fronteiras – elementos que as distinguem uma das outras, que os
separam. Por exemplo: meio físico, símbolo identificativo, publicidade, produtos emitidos.
 Organização com fronteiras mais rígidas – menor variedade de inputs;
 Organização com fronteiras menos rígidas – maior variedade de inputs.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 25


Psicologia das Organizações

 ESPECIFICIDADES DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS (1/4) (Katz & Kahn, 1987)

1. SEM LIMITAÇÃO FÍSICA


 São constituídos pormacontecimentos e não por partes físicas;
 Não há limitações físicas – algumas organizações podem existir sem ter espaço
físico (ex: clube de leitura – as reuniões podem acontecer em vários sítios)).

2. São essencialmente SISTEMAS CRIADOS E DESENVOLVIDOS PELO


HOMEM - Baseiam-se em atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e
expectativas dos seus elementos;
 As organizações surgem porque os homens assim o entendem – crenças, valores,
intenções a partir das quais se criam as organizações.

3. A ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO AO SEU MEIO


* Sistemas, subsistemas e super sistemas;
* Abertura, fronteiras e codificação do sistema.

A organização situa-se num contexto – uma unidade enquadrada numa unidade


superior, e tem subunidades:
FPCEUP
UP

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 26


Psicologia das Organizações

C. Directivo

FEUP
Assoc. Estuda.
FCDEF

Organizações compostas por elas mesmas – Sistemas, mas ao mesmo tempo inseridas
em sistemas maiores – Supersistema e com outras unidades dentro dela –
Subsistema.

4. Utilizam diversas FORÇAS DE CONTROLO para reduzir a variabilidade do


comportamento humano – na organização há várias pessoas com ideias, expectativas
e tem que haver conformidade entre estas expectativas através de estratégias (existem
3 tipos de forças de controlo):

* Pressões/requisitos do ambiente ou da tarefa em relação às necessidades – as


exigências da tarefa influenciam o comportamento dos trabalhadores (o meu K é
condicionado pelo tipo de trabalho que faço);

* Exigências dos valores e expectativas compartilhados – valores da minha organização


que vão guiar os meus comportamentos; a organização procura que os trabalhadores
respeitem estes valores em todos os seus comportamentos;

* Imposição de regras – surgem de forma mais rígida, mais explicita (uso de luvas
quando faço uma acção; quando quero faltar devo avisar 24h antes senão não é
justificada a minha falta).

Estas forças de controlo garantem que cada pessoa não faça as coisas à sua maneira,
mas que haja conformidade nos comportamentos dos trabalhadores (as organizações
tendem a enfatizar as 3, mas utilizam mais uma que outra).

5. Importância da “INCLUSÃO PARCIAL" dos seus membros – o trabalhador vai


desempenhar um determinado papel, não é contratado por ser de determinado clube,
por exemplo. O que conta para a organização é o papel profissional (por exemplo:
perguntar quando contratam alguém se está a pensar engravidar: a pessoa tem que
deixar de lado outros papeis, só interessa o profissional). Ou seja, a organização quer
uma parcela do ser humano.

6. Outros conceitos importantes:


(a) ESPAÇO organizacional – pode ser bastante alargado e diz respeito ao local
onde as actividades organizacionais se desenvolvem (shopping por exemplo), mas
também ao espaço/distanciamento que pode existir entre as pessoas (tem a ver com o
prestígio, salário, etc).
(b) CULTURA e CLIMA organizacional – tem a ver com o os valores que
existem na organização (normas, valores, princípios).

7. PRINCIPAIS COMPONENTES
* Papéis (formas padronizadas de comportamento) - cada elemento da organização
tem o seu papel. Estes estão formalizados, é o que é esperado de cada elemento.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 27


Psicologia das Organizações

* Normas (prescrevem e sancionam esses comportamentos);


* Valores (justificações e aspirações ideológicas das normas) - organizações sociais
são sistemas formalizados de papéis onde as regras são explicitadas – tem a ver com os
princípios ideológicos.

8. Caracterizam-se por 5 SUBSISTEMAS BÁSICOS (uma mesma pessoa pode estar


em diferentes subsistemas):
O que os caracteriza? As actividades que cada um desenvolve
* Subsistema técnico ou de produção – É o principal; responsável pela transformação das
matérias-primas em outputs (na faculdade: as aulas).
* Subsistema de apoio – Apoia algo, o quê? O subsistema de produção; As actividades
de obtenção de inputs para que os de cima trabalhem são as actividades de apoio
(funcionárias da limpeza que limpam a sala para que as aulas se realizem; serviços de
secretaria).
* Subsistema de manutenção – Controlar todos os outros subsistemas (actividades de
coordenação, equilíbrio (conselho directivo, pedagógico).
* Subsistema adaptativo – Tem a ver com a publicidade, com actividades que permitem
adaptar a organização a um meio, ou o meio á organização.
* Subsistema de gestão – Tem a ver com a garantir que haja equipamento (seres
humanos) para que o trabalho se realize (manutenção do K humano).

OS SUBSISTEMAS DE MANUTENÇÃO E ADAPTATIVO (Katz & Kahn, 1987)

- Visam a sobrevivência da organização e procuram preservar a constância e


previsibilidade nas condições da vida organizacional - estado firme ou equilíbrio
homeostático.

• SUBSISTEMA ADAPTATIVO
Pode actuar em duas direcções:
• Tenta controlar as forças externas para manter a previsibilidade das suas operações
internas - controla o meio externo;
• Modifica as estruturas internas da organização de forma a adaptá-las às necessidades de
um meio externo que se modifica

• SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO
Utiliza mecanismos específicos que visam a uniformidade dos procedimentos internos
da organização (composto pelas actividades que se reportam ao equipamento humano).
Por ex.:
• Métodos de selecção próprios
• Práticas de socialização ou doutrinação
• Criação de sistemas de recompensas
• Criação de mecanismos regulatórios
• Elaboração de regras e sua fiscalização

INPUTS DE PRODUÇÃO E INPUTS DE MANUTENÇÃO

Inputs produção – dirigem-se ao subsistema de produção (matéria-prima) (na faculdade:


professores). São transformados e exportados como funções do sistema (material e
recursos humanos).

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 28


Psicologia das Organizações

Inputs de manutenção – dirigem-se ao subsistema de manutenção (o que vai manter as


pessoas ligadas ao sistema: salário, normas, valores, …).

O ciclo de vida uma organização (Bertrand & Gillemet) - Metáfora biológica (do
organismo) aplicada à organização:

Nascimento: 1) quando há reunião de um conjunto de pessoas sobre um objectivo a


alcançar, sobre o qual há consenso, há várias ideias sobre como alcançar o objectivo, 2) há
uma estrutura informal – não há muitas regras, as pessoas dão-se entre si de forma flexível
(Estilo de gestão informal – dominam as personalidades fortes); 3) uma divisão de tarefas
não rígida; 4) uma certa efervescência (para alcançar o objectivo) e quem faz o quê ainda
não está definido.

Crescimento: quando há uma maior formalização (regras) a organização está em


crescimento: 1) Aumentam as vendas – aumento de necessidades de recrutar pessoal,
explorar novos mercados, diversificar a produção, colocar novos serviços; 2) aqui as
pessoas começam a tratar-se de forma mais formal (há mais regras); 3) já não há a
discussão tão fácil nem há o encontro tão fácil de consenso (surgem antagonismo –
diferenças de posição). 4) as personalidades dominantes perdem a sua influência.

Maturação: 1) o crescimento diminui; 2) o nível de regras é cada vez mais elevado (maior
burocratização); 3) quando a organização atinge esta fase tem alguns anos de existência, já
aprendeu a melhor forma de organizar as coisas – qual a melhor forma de alcançar o seu
resultado (abandona as formas erradas) e a forma correcta passa a ser a imagem da
organização – preservação do “modus operandis” (modo de fazer as coisas). Nesta fase a
organização estabiliza.

Deterioração: 1) começam as dificuldades (lidar com as exigências do meio, e pessoas que


são influentes na organização abandonam-na); 2) os serviços/produtos deixam de
corresponder à procura – o meio já não está tão receptivo a eles; 3) o pessoal acredita que
a sua valorização está nos anos de serviço e não na criatividade/inovação; 4) a inovação e
os inovadores são marginalizados; 5) como a organização não dá resposta ao meio, não
inova, sente-se o meio como mais ameaçador. Se não contrariar esta fase…

Morte da organização: é o fim.



No entanto, o ritmo das organizações é diferente, e muitas organizações não passam por
todas as fases. Há organizações que tão depressa nascem, como morrem.

Principais forças do meio geral e do meio específico:


Meio Geral – as forças do meio geral podem-se tornar em forças do meio
especifico; são assim forças que são comuns a todas as organizações do país (Organização
social, Sistema politico, Tecnologia, Sistema Económico, etc).
Meio Especifico – Fornecedores, Clientes, Accionistas, Sindicatos, Concorrentes,
Instituições financeiras, Grupos de pressão (grupos de pessoas que podem influenciar a
organização: pressão que pode facilitar ou dificultar o trabalho).

2.2.5. Abordagem Sociotécnica das Organizações

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 29


Psicologia das Organizações

1. Tavis Tock Institute of Human Relations (instituto que intervinha…)


2. Nas minas de carvão de Durham.

a) Motivos de intervenção:
- Mau-estar dos trabalhadores, entre estes e a direcção das minas, absentismo
(faltas) e desorganização cíclica da produção.

b) Análise da situação (como era a produção?):


- Os mineiros cortavam o carvão, que era posteriormente transportado para o
exterior e dava-se o avanço na mina.
- Antes da mecanização: os mineiras é que escolhiam com quem trabalhavam; o
trabalho era feito em fases pouco extensas (descrito em cima); equipas de 3 elementos que
realizavam todo o trabalho – grupos autónomos; e não haviam estruturas hierárquicas
intermédias, só: Grupo e Direcção.
- Depois da mecanização: trabalho feito em fases muito extensas; Divisão clara
de tarefas, distribuídas por 3 turnos (ciclo de 24h) em unidades produtivas de 45 pessoas;
Coordenação das tarefas dos 3 turnos feita por um"responsável de turno", com funções de
controlo dos mineiros e servindo de intermediário entre estes e a administração das minas.

c) Diagnóstico realizado:
Desajustamento entre as características das actividades a realizar (condições
imprevisíveis, instáveis) especialmente no subsolo, e a organização do trabalho (tipo
fabril, rígida e pesada). Ou seja, a forma como o trabalho estava agora organizado não era
adequado ao trabalho realizado (a organização do trabalho instituído pela mecanização deu
origem a um mau-estar) – os vários turnos estavam altamente dependentes uns dos outros.
Daí a contratação da tal empresa: consultores.

d) Alteração proposta: Organização de trabalho compósita


• Assegurada a continuidade das tarefas: cada turno pegava no trabalho no ponto em que o
turno anterior o tinha deixado;
• Grupo polivalente que trabalhava de forma autónoma, sem supervisão para a
coordenação;
• Grupos de mineiros (cerca de 41) formados numa base de escolha mútua;
• Salários calculados com base na produção do grupo, partindo do princípio que todos os
mineiros realizavam trabalho equivalente.

Assim, a proposta dos consultores colocou em evidência um dos princípios
principais desta abordagem: Dimensão Técnica (eficácia potencial) – como as pessoas se
organizam e que trabalho fazem e como o fazem.

Houve assim uma organização no sistema técnico.

Uma outra Dimensão é a Dimensão Social (eficácia real): o que acontece no
sistema técnico vai influenciar o sistema social constituído pelas necessidades das pessoas.

Esta proposta foi feita de modo a respeitar as características do Sistema técnico e
do Sistema social.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 30


Psicologia das Organizações

Sendo que, a forma como as pessoas se relacionam umas com as outras, com as
máquinas, com o trabalho é que torna a eficácia potencial em eficácia real.

É preciso então, ter sempre em conta o ST e SS, senão estamos perante uma visão redutora
– o que aconteceu com a mecanização foi precisamente isso – só foi tido em conta o ST.

Por isso, a abordagem sociotécnica defende que deverá haver uma optimização conjunta
dos dois subsistemas no sentido de obter melhor eficácia e melhor qualidade de vida.

Factores que influenciam a estrutura e o funcionamento organizacional:


1. Natureza da tarefa primária – tipo de trabalho que é feito (se é feito no subsolo, então há
um perigo elevado, fraco contacto com o meio ambiente).
2. Tecnologias disponíveis para executar a tarefa primária – existem máquinas ou não (e
quais as características).
3. Pressões e relações ambientais relacionadas com a tarefa primária.
4.Necessidades dos membros da organização (satisfação psicológica e social).

Sendo que,
1. e 2. São factores limitantes da organização possível; e, 1. Determina 2.

ESTUDO SOCIOTÉCNICO DE UMA UNIDADE DE PRODUÇÃO


Modelo de diagnóstico sócio-técnico onde se desenvolveu um processo de
intervenção que pretendia estudar uma unidade – ver onde estão os problemas – e propor
uma proposta. Feito em dois contextos: Fabril e Serviços (introduziu neste contexto
apenas uma etapa diferente: Carreiras, promoções e avaliação do pessoal).

No Fabril compreendeu 7 etapas:


1. Descrição Global da Unidade: Começar por conhecer a unidade, conhecer os
inputs, como são tratados e qual o resultado (exploração das entradas e saídas
do processo).
2. Ligações entre a unidade estudada e as outras unidades da organização: Ver
como a unidade se relaciona com outras unidades da organização (identificar se
essas ligações beneficiam ou prejudicam).
3. Variações e acasos: Que acontecimentos fazem com que a produtividade
diminua ou modificam a qualidade.
4. Dependência das actividades a nível das responsabilidades individuais: Olhar
para a unidade e ver como os vários trabalhos se relacionam entre si.
5. Estudo do ambiente: Olhara para fora da unidade.
6. Avaliação dos postos de trabalho: olha-se essencialmente para a Dimensão
Social da unidade.
7. Apresentar as propostas de reorganização.

2.2.6. Teoria de Weick

Um dos princípios fundamentais desta teoria: A realidade não é descoberta, é sim


construída. Ela só existe porque eu lhe dou significado.
Surge aqui a noção de actor organizacional.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 31


Psicologia das Organizações

O emergir da perspectiva interpretativa nos estudos organizacionais:


 Mudança na concepção que os experimentadores tinham do trabalhador e do seu
comportamento no trabalho;
 O que verdadeiramente provocava a mudança de comportamento dos
trabalhadores não eram os significados essencialmente lógicos que estes atribuíam à sua
experiência, mas as interpretações que faziam das alterações introduzidas nos seus
contextos de trabalho, isto é, as suas atitudes.

O modelo do processo de organizar:


 As Realidades sociais, ou seja, as organizações, são Construções sociais que os
membros das Organizações impõem ao seu mundo para criar estruturas sensíveis e
significativas.
 Passa a existir a ideia de que a realidade organizacional é subjectiva,
especialmente uma entidade sociocognitivamente construída (construída por descoberta).
 As organizações decorrem de uma relação de criação mútua entre pessoas e
contextos (Weick).
 Weick entende que a expressão organização não é adequada ao que se está a
estudar, não passando de uma designação abstracta.
 Afirma que organização tem por base uma noção de estática, parada, que existe
independente do indivíduo, e acha que esta concepção deve ser abandonada para passar a
adoptar-se a designação de Organizing (“Organizar”) – sendo esta uma noção mais
dinâmica, que no diz que as organizações são eventos, acontecimentos, interacções entre
as pessoas.

Esta definição remete para três aspectos primordiais:


(a) A actividade tipo das Organizações – actividade é uma permanente atribuição de
significados a tudo o que acontece em redor da organização; fazer sentido organizacional.
Há uma negociação permanente de significados entre as pessoas, procurando alcançar um
consenso de significados.
(b) A ambiguidade dos inputs – o meio organizacional está repleto de inputs que a
organização vai buscar para coexistir. Estes inputs são ambíguos, não têm um significado
seu, nós é que lhes vamos dar significado (noção das coisas serem construídas e não
descobertas).
(c) Os comportamentos entrecruzados – todo o K que é adoptado tem influência em
alguém, mas o meu K também é influenciado pela relação com o outro (“interacções
recíprocas”- a um acto segue-se uma resposta, e a esta um ajustamento do primeiro).

Os processos cognitivos do “fazer-sentido” organizacional é composto por 4


processos básicos:
(1) O processo de mudanças ou transformações ecológicas
(2) O processo de enactment
Estes dois primeiros processos podem ser vistos em conjunto:
Os inputs ambíguos do meio organizacional vão ser transformados porque se
influenciam uns aos outros. Eu actor – face a estes inputs – vou seleccionar alguns da
grande multiplicidade – surge a noção de Enactment – escolher alguns inputs, criando
assim a aparência de um ambiente. Como selecciono? Aqueles que são mais diferentes,

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 32


Psicologia das Organizações

que têm características que me chamam a atenção. Destaco uma porção da realidade – isto
vai ser utilizado para a atribuição de significado.
Assim…
 O conceito de enactment remete para o importante papel que as pessoas ou as
Organizações têm na criação dos meios com que se confrontam e que aceitam
posteriormente como exteriores a si.
 Os actos resultantes do processo de “fazer-sentido organizacional” são actos de
invenção ou de criação e não actos de descoberta; implicam uma ordem sobreposta e não
uma ordem subjacente (Weick, 1982).

(3) O processo de selecção: O que se passa no ambiente que criei? Selecciono o


significado que quero impor ao ambiente que criei.
Este processo envolve 2 actividades:
- Actividade de pontuação – dividir várias parcelas/acontecimentos de
actividade. Cortar o curso da experiência em unidades razoáveis, nomeáveis e nomeadas; é
arbitrária, constituindo uma pré condição para a actividade de atribuição de sentido.
- Actividade de estabelecer relações - Implica o estabelecimento de
relações, tipicamente relações causais, entre os elementos destacados na actividade de
pontuação

(4) O processo de retenção: Armazenar o significado atribuído aos inputs


seleccionados para aplicá-los a situações posteriores.
Aqui há distinção entre:
- Ambiente percebido - Remete para uma influência unívoca do objecto para o
sujeito: algumas características objectivas do objecto influenciam o conhecimento que o
sujeito faz dele;
- Ambiente construído (Weick defende este) - Considera que o meio que é
focalizado por um indivíduo tem não só a ver com características do meio como com
características do próprio sujeito nomeadamente, com as suas experiências passadas a
maior parte das quais armazenadas no processo de retenção.
O ambiente construído é o resultado do processo individual de organizar, ou seja, é
o resultado e não um input de um episódio de atribuição de sentido.

Implicações práticas da concepção meio/pessoas/Organização:


Deixa de fazer sentido a noção de verdadeiro. As organizações são subjectivas,
deixando de ser objectivas.
Expressões como “mudar o meio” só fazem sentido com referência às pessoas nele
envolvidas – porque referimos sempre as pessoas? Porque são as pessoas que seleccionam
os inputs, atribuem os significados, são as pessoas que constroem o meio.

Weick focou-se, assim, essencialmente na dimensão/componente cognitiva (e também


social). Enquanto que Hosking e Morley consideraram mais a componente politica
(processos políticos inerentes ao processo de organizar):
- Consideram o processo de organizar como intrinsecamente político e
intrinsecamente cognitivo (entendidos estes também como processos construtivos de
“fazer-sentido” organizacional), sendo que esta componente politica refere-se sobretudo a
quem desempenha o papel de gestão na organização, ou seja, Organizar é especificamente
uma tarefa e responsabilidade dos gestores, que são processadores de informação por
excelência.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 33


Psicologia das Organizações

Então, o gestor passa a ser visto como:


- O gestor de símbolos e interpretações, desempenhando papel importante
na descodificação e interpretação dos acontecimentos do meio e da sua tradução em
acções organizacionais.
- O seu papel é o de “encorajar e desenvolver padrões de significados
desejáveis", o que lhes confere o estatuto de intérpretes "privilegiados" da realidade
organizacional – ou seja, o gestor está numa posição em que tem acesso a uma informação
privilegiada.
- O gestor é um símbolo da organização, e está numa posição em que pode
impor o seu significado a outras pessoas da organização.

Conclusões:
• Dimensão Cognitiva da Acção Organizacional – selecção de inputs e atribuição de
significados.
• Dimensão Colectiva da Acção Organizacional – interacção entre as pessoas,
influências mútuas – K inter-cruzados – partilha de significados.
• Dimensão Politica da Acção Organizacional – o papel do gestor, como pessoa que
tem mais poder.

2.3. Sistematização das Teorias das Organizações

Estudo da Realidade Organizacional

1. Características deste campo de estudos: diversidade teórica e relativa confusão


O campo de estudos das organizações é caracterizado por uma grande diversidade
teórica e por uma confusão derivada da sua pouca sistematização.

As sistematizações (organização de ideias) das teorias das organizações cumprem


essencialmente 2 fins:
 São grelhas de leitura do que existe: porque permitem organizar e orientar na
leitura do que existe.
 Possuem um valor heurístico: esta organização de ideias permite identificar
novas problemáticas, novas formas de pensar sobre as organizações.

Em geral, a realidade organizacional (justifica a diversidade de teorias e a


necessidade de existir sistematização) é:
 Dimensão social da realidade faz com que haja possibilidade de esta organização
ser passível de várias leituras de acordo com os “óculos” para o ver/ler;
 É uma realidade construída de acordo com os pressupostos dos teóricos que lhe
dão origem.

A SISTEMATIZAÇÃO PROPOSTA POR BURRELL e MORGAN

Composta por duas dimensões que depois se vão cruzar para criar 4 caixas (4
paradigmas), onde se colocam depois as diferentes teorias:

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 34


Psicologia das Organizações

1ª Dimensão: Subjectiva – Objectiva (Pressupostos relativos à natureza da Ciência


Social): esta prende-se com crenças sobre a natureza da ciência social (forma como se
estuda e forma como se entende que a ciência seja realizada), 4 crenças ou pressupostos:
Ontológicos (natureza do objectivo de estudo):
Ponto de vista Subjectivo – Nominalismo: as coisas só existem porque lhes dou
nome, ou seja, a organização só existe porque lhe dou um nome.
Ponto de vista Objectivo – Realismo: as coisas existem para além de mim, são
externas a mim, são palpáveis, ou seja, a organização só existe para além de mim.

Epistemologia (como conheço o meu objecto de estudo, como o estudo):


Ponto de vista Subjectivo – Anti-Positivismo: negação do positivismo, ou seja, não
importa identificar leis gerais, importa conhecer a organização por aquilo que lhe é
particular (identificar leis especificas).
Ponto de vista Objectivo – Positivismo: entende que o modelo das ciências exactas
deve ser também seguido nas ciências sociais – é possível quantificar os fenómenos
sociais e criar leis gerais.

Natureza Humana (minha crença sobre o K do homem):


Ponto de vista Subjectivo – Voluntarismo: poder de decidir sobre os seus
comportamentos, tem liberdade.
Ponto de vista Objectivo – Determinismo: eu considero que o K do homem é
determinado pelos estímulos e que ele está sujeito.

Metodologia (métodos utilizados para produzir o conhecimento):


Ponto de vista Subjectivo – Ideográfico: o sujeito no particular.
Ponto de vista Objectivo – Nomotético: tenho que recolher dados em amostras de
números elevados.

Todos estes princípios têm consequências uns nos outros: se a epistemologia é
objectiva, então positivismo, e então a metodologia é nomotética.
2ª Dimensão: Pressupostos sobre a teoria da sociedade:
Regulação: eu acredito que a sociedade é algo estável e deve alcançar a
estabilidade, a ordem social, a coesão. (eu explico a sociedade pela ordem, pela coesão)
Mudança Radical: olho para o conflito, para as contradições, para a
necessidade de mudanças radicais. (explicação da sociedade pelos fenómenos da mudança
radical).

Do cruzamento duas dimensões saem então 4 paradigmas que podem ter uma Visão
Implícita (eu conheço, existe, mas não é partilhada) ou Explícita da realidade (existe e é
partilhada), e que são realidades alternativas e mutuamente exclusivas, ou seja,
consideram que estando num paradigma, não se pode estar noutro ao mesmo tempo: cada
um anula o outro, pois cada um tem pressupostos distintos.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 35


Psicologia das Organizações

- Burocracia
- Sócio-Técnico
Teoria de Weick - Taylor
- Teoria do
Sistema Aberto – é
MRH – situa-se no meio do funcionalista mas
Interpretativo e do Funcionalista mais subjectivo.

Nota: O paradigma dominante para o estudo das organizações é o Funcionalista


(metáfora da máquina ou organismo biológico).

Caracterização do Paradigma Funcionalista:


- perspectiva firmemente enraizada na sociologia da regulação (este paradigma e as
teorias que nele se inserem olham paras as organizações como entidades estáveis),
abordando o seu objecto de estudo de um ponto de vista objectivista, i.e., preocupa-se em
dar explicações do status quo, da ordem social, do consenso, da integração social, da
solidariedade, da satisfação de necessidades e da actualidade, abordando estas questões
sociológicas gerais de uma forma realista, positivista, determinista e nomotética.
- perspectiva altamente pragmática na orientação: está preocupada em
compreender a sociedade de forma a gerar conhecimento que possa ser utilizado -
orientada para a resolução de problemas.
- tende a assumir que o mundo social é constituído por artefactos e relações
empíricas relativamente concretos que podem ser identificados, estudados e medidos
através de abordagens derivadas das ciências naturais.
- utiliza analogias biológicas e mecânicas para modelar e compreender o mundo
social.

Caracterização do Paradigma Interpretativo (metáfora do fazer sentido


organizacional):
- Em termos de regulação é igual ao anterior.
- Este adopta um ponto de vista Subjectivo (realidade construída individualmente e
colectivamente; realidade criada por mim): procura explicações na consciência e
subjectividade individual, no quadro de referência do participante e não da observação da
acção;
- O mundo das questões humanas é coesivo, ordenado e integrado - eles estão
muito mais orientados para obter a compreensão do mundo social criado subjectivamente,
tal como ele é, em termos de um processo decorrente
- O mundo social é visto como um processo social emergente, criado pelos
indivíduos envolvidos; apesar de se reconhecer que a realidade social tem alguma
existência fora da consciência de qualquer indivíduo, é visto como pouco mais sendo do

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 36


Psicologia das Organizações

que uma rede de pressupostos e significados intersubjectivamente partilhados - o estatuto


ontológico do mundo social aparece como bastante questionável e problemático.
- A abordagem que faz da ciência social tende a ser nominalista, antipositivista,
voluntarista e ideográfica.

Caracterização do Paradigma Humanismo Radical (metáfora da prisão


psíquica):
- O homem cria as organizações, mas por estas serem construídas têm princípios e
estes princípios criados pelo homem aprisionam-no e não permite o alcance de todos as
suas capacidades/potencialidades.
- Coloca a ênfase central na consciência humana.
- Todos os autores que se enquadram neste paradigma partilham da preocupação de
libertar a consciência e experiência humana do domínio da superestrutura ideológica do
mundo social na qual os Homens sobrevivem.
- Maior ênfase na mudança radical, modos de domínio, emancipação, privação e
potencialidade.

Caracterização do Paradigma Estruturalista Radical (metáfora do


Instrumento de dominação – catástrofe):
- Acredita que a ciência social existe para além de mim, é conhecida através de leis
gerais, mas ao mesmo tempo acredita que a sociedade se gera pelo caos, pelas rupturas,
pelo conflito.
- Defende uma sociologia da mudança radical de um ponto de vista objectivista;
está assim empenhado na mudança radical, emancipação e potencialidade, numa análise
que enfatiza o conflito estrutural, os modos de domínio, a contradição e a privação.
Aborda estas questões gerais de uma forma realista, positivista, determinista e nomotética.
- O paradigma deve ao trabalho de Marx o seu principal contributo intelectual.

Estes dois últimos paradigmas olham para a sociedade vendo como necessárias as
rupturas – através destas é que a sociedade se constrói.

2.4. Novas Formas Organizacionais

 Hoje em dia há quem diga que é preciso abandonar a noção de paradigma, uma vez
que esta noção por ser constituída por “4 caixas” restringue o pensamento sobre as
organizações, havendo assim uma necessidade de pensar as organizações de modo mais
criativo.

Transformação: maior diversidade a nível das problemáticas, teorias e metodologias.



Abandonar o princípio de paradigma e adoptar formas mais criativas de pensar o campo
da Teoria das Organizações

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 37


Psicologia das Organizações

 A crença das burocracias como solução universal para alcançar eficiência deve ser
também abandonada, dado que, diferentes períodos históricos e espaços inter e intra
sociedades produzem um largo espectro de formas organizacionais.

 Tem havido um crescente interesse:


- Em aspectos que são característicos do humanismo radical e estruturalista radical
– caminhar no sentido de olhar para novas variáveis.
- Nas racionalidades sociais e práticas que moldam a organização económica.
- Nas lutas de poder através das quais essas realidades são formuladas,
implementadas e contestadas.
- Na concepção do tempo histórico e institucional no qual as racionalidades e lutas
são contextualizadas.

 Tem sido cada vez mais dada uma maior importância ao contexto temporal, à
ciclicidade temporal.

Temas levantados na era pós-moderna da TO:


A) Assumir que o contexto influencia na mudança e desenvolvimento
organizacional, ou seja, ver como as estruturas são contextualmente.
B) Ver os princípios comuns aos indivíduos – consciência colectiva.
C) Considerar o Tempo na análise - ver-se que há uma certa coerência
(estabilidade a nível das formas organizacionais dominantes).
D) Novas formas de organização do trabalho emergentes na sociedade industrial
avançada.

Evolução das formas Organizacionais:


• Formas tradicionais – sistema de castas
• Fábricas (taylorismo)
• Burocracias
• Estruturas flexíveis – estas estruturas: • São Descentralizadas (não há um ponto único de
liderança, várias pessoas têm poder) • há uma Comunidade horizontal (não vertical – os
organogramas são achatados, não existem supervisores e as pessoas estão muito mais
próximas) • têm Unidades que se auto controlam e regulam (cada departamento tem a
capacidade de se auto-gerir, quando têm uma dificuldade conseguem lidar com ela) • têm
Fluidez, mudanças e uso criativo do caos (facilidade na comunicação, olhando para as
dificuldades não como negativas, mas como oportunidade de melhorar).

Técnicas destas estruturas mais flexíveis:

1 – Enriquecimento do conteúdo do trabalho - dar mais tarefas às pessoas (o taylorismo


era o contrário);
2 – Libertação da iniciativa - dar liberdade às pessoas para criar;
3 – Responsabilidade e autonomia funcionais - terem poder sobre o seu próprio posto sem
ter que se deslocar a um supervisor;
4 – Incremento da qualidade (Total) - a preocupação fundamental deixa de ser a qualidade
do produto, mas sim a qualidade de produto e qualidade de vida dos seus trabalhadores –
qualidade total.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 38


Psicologia das Organizações

5 – Complexificação e enriquecimento das organizações e dos modelos de gestão -


organizações mais complexas, mais exigentes consigo mesmas, recorrem mais à
informação.

Salienta-se assim a Flexibilidade e a participação de várias pessoas na gestão, no


trabalho, no funcionamento da organização – gestão participativa.

2º Semestre – Ano lectivo 07/08 39

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