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1.Introdução
1.1.A organização
1.1.1. Definição
1.1.2. Interesse/utilidade no estudo dela
1.2. A psicologia das organizações
1.2.1. Âmbito de estudo e revistas
1.2.2. Desenvolvimento Histórico
1.1. A organização
1.1.1. O que é uma Organização?
Um elemento que define organização é a noção de hierarquia;
Outro aspecto importante é que temos sempre que nos reportar a alguém – à
medida que subimos na hierarquia as pessoas com mais poder têm mais liberdade,
têm menos controlo sobre si mesmas, e mais controlo sobre os outros.
Existência de objectivos:
Objectivos Formais – são os que são definidos por quem tem poder formal
(gestores). Existe por exemplo um plano de actividades – quem define estes planos são os
gestores, ou seja, quem tem uma posição mais elevada.
Objectivos Informais – nascem das relações informais; são assim criados
pelos amigos/grupos que se vão desenvolvendo na organização (objectivos de satisfação
pessoal por exemplo).
Nota: Por vezes surgem objectivos informais que adquirem dimensões que podem ser
prejudiciais para a organização – quando estes se tornam superiores aos formais é negativo
para a organização (por exemplo, objectivos diferentes dos da organização, podem levar à
criação de uma organização individual, sendo desta forma prejudicial para a organização).
Direcção
Departamentos
Direcção
Depart. Aqui há
Recur. Hum. recrutamento/selecçã
o de professores, ou
seja, a pessoa não
Centro.Comunic. está a realizar o
e Imagem objectivo principal
da organização
Ou seja, podemos concluir que dentro das organizações, existem pessoas mais
envolvidas nos objectivos concretos da organização – neste caso seriam os professores – e
existem outras pessoas que fazem um serviço de apoio, de facilitação para a realização
desses objectivos.
Assim, dizer que certa pessoa é do serviço de staff ou do serviço de linha depende
muito da organização.
Mas só existe uma Organização!
Tipologias Organizacionais
Científicas (onde se realça sobretudo a tipologia de Katz & Kahn, que elaboraram uma
divisão de acordo com a sua função genotípica ou tipo de actividade base):
De acordo com a sua estrutura Mintzberg procurou características que fossem comuns
às organizações, desenvolvendo assim 7 tipo de organizações – no slide.
São a principal forma de associação na nossa sociedade (por exemplo, nós nascemos
em contexto organizacional (hospital) e morremos em contexto organizacional (funerária),
ou seja, nós vivemos em organizações toda a nossa existência.
também muitas novas exigências – isto tornou as pessoas mais sensíveis ao facto de haver
alguém que estudasse o comportamento dos indivíduos nas organizações, ou seja, havia
uma importância crescente de perceber/compreender/prescrever o trabalho nas
organizações.
Perante esta nova situação, os patrões além de quererem, passaram a ter que
gerir as pessoas que trabalhavam na organização – face a isto tinham que organizar
receitas/soluções para alcançar o sucesso da organização e, desta forma, o primeiro e
grande aspecto prendia-se precisamente com o recrutamento de pessoas mais adequadas
para determinada organização.
Assim, podemos concluir que o interesse nesta área é muito vasto, abarcando
várias disciplinas, ou seja, enquanto fenómeno de estudo esta área é abordada por várias
disciplinas.
Existe assim uma grande área, a área das Ciências Organizacionais, que
estuda tudo isto, e adopta vários níveis de análise:
Macro – um nível que olha para as organizações (tem em conta a própria Organização);
Micro – um nível que estuda aspectos como a satisfação, motivação, carreira, etc;
Modelos téoricos:
1941 AC – no antigo testamento há já uma referência a esta situação. Aqui já há uma
reflexão sobre a delegação do poder – uma pessoa só não consegue resolver as situações,
não consegue fazer todo um trabalho sozinha.
400 – Sócrates reflectiu também sobre estas questões – fala sobre gestão – mostra que é
importante pensar nesta actividade de gestão (gerir outras pessoas).
Obra de Adam Smith – estuda como se faz o alfinete, dividindo este processo em 18
actividades, e atribuindo uma tarefa a cada funcionário aumentando assim o nível de
productividade da empresa. (Geralmente diz-se que Taylor é que criou a divisão do
trabalho, mas este conceito foi introduzido por Adam Smith já antes de Taylor).
Existem assim várias obras que já reflectiam desde muito cedo todas estas situações
SITUAÇÃO TEÓRICO-IDEOLÓGICA
Havia por esta altura um domínio acrescido do positivismo – havia a percepção
de que a realidade é passível de ser conhecida, passível de transmissão e mensurada e
existia a identificação com leis gerais.
Behaviorismo - Indivíduo passivo; o comportamento como resposta a
estímulos.
Atomismo - O todo é igual à soma das partes.
Cientismo - A ciência como meio para resolver todos os problemas, incluindo
os sociais.
Nível Sócio Económico – pessoas com baixa formação que vinham do meio
rural para as cidades, ou seja, eram pessoas que tinham poucas qualificações para
realizarem o trabalho e por isso mesmo existia muita mão-de-obra.
Conceitos importantes:
a) Dia justo de trabalho – Taylor considera que se devia realizar o dia justo do
trabalho; este conceito prendem-se com a quantidade de trabalho que o trabalhador
conseguia realizar sem prejudicar a sua saúde e numa cadência que pode ser
mantida.
b) Falta de zelo/fugir ao trabalho – Taylor dizia que havia uma tendência dos
trabalhadores para fugirem ao trabalho. Existiam para ele dois tipos de zelo:
Natural – tendência natural para fugir;
Sistemática – relações dos indivíduos (problemas na
productividade por causa do grupo).
Defesa do estudo das máquinas, mas também dos homens. Isto permitia
seleccionar os homens da forma mais científica possível.
Conceitos importantes:
a) Trabalhadores de 1ª categoria – bem ajustados ao seu trabalho
b) Melhor método para realizar o trabalho (one best way)
Em 1901 é despedido.
Críticas ao Taylorismo:
Desqualificação do operário
Os operários que eram desqualificados, adquiriam competências ao realizar o
trabalho. Taylor retira poder ao trabalho, mas não o desqualifica – desquaficação do
trabalho, e não do trabalhador, pois os trabalhadores já eram não qualificados.
Repetitividade no trabalho
Especialização horizontal + especialização vertical (retirada aos trabalhadores de
responsabilidades nas funções de concepção, coordenação e controlo do trabalho).
Trabalho repetitivo e sem novidade para quem o realiza (relação não linear pois há
diferenças individuais...).
Sentimentos de insatisfação e de aborrecimento; problemas de saúde mental;
absentismo; etc.
A divisão horizontal do trabalho faz com que se realize a mesma tarefa hora após
hora. Esta repetitividade leva ao cansaço, aborrecimento, potencial absentismo e
problemas mentais.
A retirada do poder de decisão leva à insatisfação do trabalhador.
2ª fase – dá ênfase:
Importância do papel da supervisão;
Distribuição de "tarefas" previamente definidas aos operários (task idea);
Ou seja, há uma estandardização dos procedimentos como mecanismo de
controlo/coodernação.
Individualização das tarefas: cada operário realiza uma tarefa específica - como meio
de uma remuneração de trabalho justa;
A Teoria da Burocracia:
Quando se fala de burocracia existem ideias gerais que são imediatas:
Excesso de papeis;
Regras e leis excessivas e rígidas;
Tempo e demora para preencher os papeis e definir as regras;
Frustração associada às regras;
Algo muito comum nos públicos e menos frequente nos privados.
1. Ligada por normas racionais, legais, escritas e exaustivas. Tudo está regulado e
escrito sobre como e quem faz o quê.
4. Que fixa regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo - para o seu
desempenho racional é necessária uma preparação especializada do seu ocupante.
Existiram assim 3 autores que disseram que este tipo de organização não era tão
positiva como Weber defendia, apontando assim algumas disfunções:
O modelo de Merton:
Despersonalização do relacionamento – os trabalhadores relacionam-se com
base nas regras, nas situações, e não nas características da pessoa. Parece não existir
relação humana. Os clientes não são considerados como pessoas com necessidades
particulares.
O modelo de Selznick:
Na estrutura burocrática há delegação da autoridade (dar poder e
responsabilidade a outras pessoas) – esta delegação pode ter efeitos disfuncionais: faz com
que as pessoas tenham poder e não o utilizam esse poder para fins que não os da
organização. Existem grupos com relações informais que usam estes poderes para outros
fins. – Selznick considerava isto positivo, critica Weber pelo facto de não ter em conta as
relações informais.
O modelo de Gouldner:
Qualquer modelo burocrático leva a consequências não previstas – Weber diz
que tudo está previsto, mas Gouldner diz que também podem surgir emprevistos, há
imprevisibilidade.
Iluminação – Produtividade
Verificaram que não existia uma relação entre a iluminação e a produção, ou seja, a
produção não variava de forma consistente com as diferenças que eram introduzidas na
iluminação.
2. A tentativa de medir o efeito de uma variável (a luz) não tinha tido êxito, porque:
3. Os autores concluem que estas experiências foram “um grande estímulo para a
realização de mais investigações no domínio das relações humanas”. ...
2. Apesar de não haver referências precisas sobre o quantitativo de qualquer uma das
amostras, os autores concluem que a dificuldade prática de controlar todas as variáveis
intervenientes na situação se deve ao facto da amostra ser “grande”;
Características:
5 operárias e outra que tinha a função de apoiar, dinamizar o trabalho das
outras 5. Esta operária era a considerada “layout”.
3 períodos experimentais (no slide): durante estes períodos introduziam-se as
variáveis que se queriam estudar vendo as reacções das trabalhadoras.
Elas eram questionadas sobre a introdução de novas variáveis – isto é uma
inovação bastante importante.
Verificou-se que a tendência era a produtividade aumentar.
Resultados:
� a melhoria na atitude mental das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos
do estudo – nunca disseram o que era isto nem como mediam – sendo um resultado um
pouco forçado.
O objectivo era comparar os resultados entre as duas salas, mas também com os resultados
da 1ª sala.
Além disso,
Os três estudos não foram contemporâneos...
� O facto da amostra ser constituída por voluntárias origina uma selecção “natural” das
mesmas quanto a características de cooperação e adesão que, portanto, se manifestariam
independentemente de outras variáveis como seja, um tipo diferente de supervisão;
� Houve múltiplas manifestações de desagrado (1ª OEMR) e resistência por parte das
trabalhadoras como por ex.:
(1) Duas trabalhadoras manifestaram desde o início da experiência comportamentos
desadequados (falavam bastante uma com a outra), o que fez com que fossem chamadas à
direcção e repreendidas;
(2) Apesar das tentativas realizadas pelo observador, este problema só se resolve com a
expulsão das duas trabalhadoras;
(3) Nos 6º, 10º e 12º P. exp.s houve reacções negativas das operárias às condições exp.s
introduzidas, apesar do seu prévio acordo.
2. Situação experimental – trabalhadoras sentiam que eram mais bem tratadas, que
tinham mais atenção (papel do observador e sistema de pagamento);
• Isolamento do grupo numa sala experimental;
• Presença e papel do “observador”;
• O novo sistema de pagamento (introdução acidental).
a) O programa de entrevistas
� Contributos teóricos:
Atitudes
� Principais características:
Sistema de pagamento
De trabalho à peça em grupo (group piecework), no qual quanto mais o grupo
produzisse mais ganharia cada um individualmente.
� Funcionamento:
Esperava-se que:
� Eles estivessem interessados em manter o output total e, por isso, os mais rápidos
pressionassem os mais lentos no sentido de manter (ou aumentar) a produção do grupo e,
portanto, os seus vencimentos pessoais;
� Todos os seus elementos tivessem sensivelmente o mesmo output, havendo um nível de
produção definido pelo grupo.
Mas tal não acontecia, verificando-se diferenças produtivas evidentes entre eles .. Não
existia igualdade a nível da produção individual.
Porque é que isto acontecia? O que é que permitia que houvesse pessoas com níveis
diferentes de produção? A explicação tráz um novo aspecto à teoria das organizações
– Dimensão Informal, ou Organização Informal do grupo.
• Não deverás trabalhar demasiado; se o fizeres és um“violador” (“rate buster”) (não deves
trabalhar de tal forma, que deixes mal os teus colegas;
• Não deverás trabalhar pouco; se o fizeres és um “defraudador” (não deves trabalhar num
nível tão baixo que prejudique os colegas);
• Não deverás dizer nada a qualquer supervisor que o faça agir contra um dos elementos
do grupo; se o fizeres és um “delator”ou “denunciador” (não deves dizer nada a um
supervisor que o faça agir contra os colegas);
• Não deverás ser demasiado “oficioso”; isto é, se fores inspector, não deves agir como tal
(se fores inspector não deves agir como tal).
A pessoa mais querida no grupo era a que mantinha o seuoutput no nível que o
grupo tinha acordado.
Este modelo das RH acaba por ser um modelo de “charneira”: reconhecimento do
ser humano não como passivo, mas que interpreta o que faz e esta interpretação é
influenciada por determinados factores.
Importância das relações informais no contexto de trabalho;
Temos assim uma abordagem mais interpretativa das organizações – a
interpretação que as pessoas fazem determinando o seu empenho;
Aplicações práticas: não foram introduzidas grandes modificações neste sentido,
prendiam-se mais com as condições de trabalho, por forma a aumentar a produtividade;
Surgiu em reacção aos modelos dominantes da altura (Gestão Científica do
trabalho e Burocracia).
• ENTROPIA NEGATIVA
Processo reactivo de obtenção de reservas de energia;
• PROCESSO DE CODIFICAÇÃO
Selecção das entradas;
Processo de atribuir significado aos inputs: colégio – uma criança para se
matricular; a escola analisa a idade da criança para ver se pode entrar, isto é, codificar,
atribuir significado. Com base nesta atribuição decidir se os inputs fazem sentido para a
minha organização.
A organização dos sistemas abertos pode ter um processo de codificação +/- rígido
(colégio só para meninos – restrição baseada no sexo).
• RETROACÇÃO OU FEEDBACK
Consiste basicamente num sistema de comunicação que produz uma acção em
resposta a uma entrada de informação (input informativo).
Diz respeito à recolha de informação sobre as consequências que a acção do
sistema tem no seu meio – a organização produz resultados e vê as consequências que esse
resultado tem no meio: se positivo – continua a insistir (investir nesse), se negativo – anula
essa acção. Ou seja, consiste em ver como é a reacção ao resultado.
Este processo é um sistema de comunicação (recolher informação sobre o que
fiz e reagir em função da natureza dessa informação).
Retroação positiva: empresa a dar formação – abrimos um novo curso –
implementamos e depois vemos se as respostas são positivas (as pessoas gostam e querem
continuar a ir), ou seja, o efeito desta acção no meio foi positivo – continua-se a aposta
nessa acção – ACÇÃO AMPLIFICADORA – É auto-amplificada.
Retroacção negativa: desinvestimento – o contrário da anterior. Esta é auto-
reguladora.
Assim, a retroacção é uma acção pela qual o efeito reflui sobre a causa, ou travando-a
(retroacção negativa) ou então amplificando-a (retroacção positiva).
• EQUIFINALIDADE
O estado estável do sistema pode ser alcançado a partir de condições iniciais
diferentes;
Alcançar o mesmo resultado final através de diferentes estratégias. Resultado
final: exemplo – aquisição de competências funcionais – e isto pode ser feito através de
várias estratégias, embora com o mesmo resultado final.
• LIMITES OU FRONTEIRAS
Definem o volume e a intensidade das transacções com o meio;
Tem a ver com o conceito de codificação;
As fronteiras determinam o que entra ou não na organização: idade dos clientes,
sexo dos clientes;
Aquilo que separa a organização (sistema aberto) do seu meio exterior: a
organização tem como fronteiras – elementos que as distinguem uma das outras, que os
separam. Por exemplo: meio físico, símbolo identificativo, publicidade, produtos emitidos.
Organização com fronteiras mais rígidas – menor variedade de inputs;
Organização com fronteiras menos rígidas – maior variedade de inputs.
C. Directivo
FEUP
Assoc. Estuda.
FCDEF
Organizações compostas por elas mesmas – Sistemas, mas ao mesmo tempo inseridas
em sistemas maiores – Supersistema e com outras unidades dentro dela –
Subsistema.
* Imposição de regras – surgem de forma mais rígida, mais explicita (uso de luvas
quando faço uma acção; quando quero faltar devo avisar 24h antes senão não é
justificada a minha falta).
Estas forças de controlo garantem que cada pessoa não faça as coisas à sua maneira,
mas que haja conformidade nos comportamentos dos trabalhadores (as organizações
tendem a enfatizar as 3, mas utilizam mais uma que outra).
7. PRINCIPAIS COMPONENTES
* Papéis (formas padronizadas de comportamento) - cada elemento da organização
tem o seu papel. Estes estão formalizados, é o que é esperado de cada elemento.
• SUBSISTEMA ADAPTATIVO
Pode actuar em duas direcções:
• Tenta controlar as forças externas para manter a previsibilidade das suas operações
internas - controla o meio externo;
• Modifica as estruturas internas da organização de forma a adaptá-las às necessidades de
um meio externo que se modifica
• SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO
Utiliza mecanismos específicos que visam a uniformidade dos procedimentos internos
da organização (composto pelas actividades que se reportam ao equipamento humano).
Por ex.:
• Métodos de selecção próprios
• Práticas de socialização ou doutrinação
• Criação de sistemas de recompensas
• Criação de mecanismos regulatórios
• Elaboração de regras e sua fiscalização
O ciclo de vida uma organização (Bertrand & Gillemet) - Metáfora biológica (do
organismo) aplicada à organização:
Maturação: 1) o crescimento diminui; 2) o nível de regras é cada vez mais elevado (maior
burocratização); 3) quando a organização atinge esta fase tem alguns anos de existência, já
aprendeu a melhor forma de organizar as coisas – qual a melhor forma de alcançar o seu
resultado (abandona as formas erradas) e a forma correcta passa a ser a imagem da
organização – preservação do “modus operandis” (modo de fazer as coisas). Nesta fase a
organização estabiliza.
a) Motivos de intervenção:
- Mau-estar dos trabalhadores, entre estes e a direcção das minas, absentismo
(faltas) e desorganização cíclica da produção.
c) Diagnóstico realizado:
Desajustamento entre as características das actividades a realizar (condições
imprevisíveis, instáveis) especialmente no subsolo, e a organização do trabalho (tipo
fabril, rígida e pesada). Ou seja, a forma como o trabalho estava agora organizado não era
adequado ao trabalho realizado (a organização do trabalho instituído pela mecanização deu
origem a um mau-estar) – os vários turnos estavam altamente dependentes uns dos outros.
Daí a contratação da tal empresa: consultores.
Sendo que, a forma como as pessoas se relacionam umas com as outras, com as
máquinas, com o trabalho é que torna a eficácia potencial em eficácia real.
É preciso então, ter sempre em conta o ST e SS, senão estamos perante uma visão redutora
– o que aconteceu com a mecanização foi precisamente isso – só foi tido em conta o ST.
Por isso, a abordagem sociotécnica defende que deverá haver uma optimização conjunta
dos dois subsistemas no sentido de obter melhor eficácia e melhor qualidade de vida.
que têm características que me chamam a atenção. Destaco uma porção da realidade – isto
vai ser utilizado para a atribuição de significado.
Assim…
O conceito de enactment remete para o importante papel que as pessoas ou as
Organizações têm na criação dos meios com que se confrontam e que aceitam
posteriormente como exteriores a si.
Os actos resultantes do processo de “fazer-sentido organizacional” são actos de
invenção ou de criação e não actos de descoberta; implicam uma ordem sobreposta e não
uma ordem subjacente (Weick, 1982).
Conclusões:
• Dimensão Cognitiva da Acção Organizacional – selecção de inputs e atribuição de
significados.
• Dimensão Colectiva da Acção Organizacional – interacção entre as pessoas,
influências mútuas – K inter-cruzados – partilha de significados.
• Dimensão Politica da Acção Organizacional – o papel do gestor, como pessoa que
tem mais poder.
Composta por duas dimensões que depois se vão cruzar para criar 4 caixas (4
paradigmas), onde se colocam depois as diferentes teorias:
- Burocracia
- Sócio-Técnico
Teoria de Weick - Taylor
- Teoria do
Sistema Aberto – é
MRH – situa-se no meio do funcionalista mas
Interpretativo e do Funcionalista mais subjectivo.
Estes dois últimos paradigmas olham para a sociedade vendo como necessárias as
rupturas – através destas é que a sociedade se constrói.
Hoje em dia há quem diga que é preciso abandonar a noção de paradigma, uma vez
que esta noção por ser constituída por “4 caixas” restringue o pensamento sobre as
organizações, havendo assim uma necessidade de pensar as organizações de modo mais
criativo.
A crença das burocracias como solução universal para alcançar eficiência deve ser
também abandonada, dado que, diferentes períodos históricos e espaços inter e intra
sociedades produzem um largo espectro de formas organizacionais.
Tem sido cada vez mais dada uma maior importância ao contexto temporal, à
ciclicidade temporal.