UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO

UM DIAGNÓSTICO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA SOB O ENFOQUE DA

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Janaína R Ribeiro

Orientador: Professor Fabiano Leal

Universidade Federal de Engenharia de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
Cx. P. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – fleal@unifei.edu.br

Resumo. Verificando a evolução da organização do trabalho, nota-se o crescente aumento da

autonomia dos trabalhadores diretos acerca dos processos de tomada de decisão, seja ela no
âmbito produtivo ou estratégico. A filosofia TPM é um exemplo, pois está sendo
implementada em um número cada vez maior de empresas, e um de seus pilares básicos é a
Manutenção Autônoma. O estudo de caso aqui apresentado busca mensurar o grau de
autonomia dos operadores de uma indústria alimentícia que utilizam a manutenção
autônoma. Esse estudo será feito através de um acompanhamento “in loco” pela autora na
planta estudada bem como por meio da aplicação de um questionário endereçado à
operadores, e a coordenação.

Palavras-chave: TPM, Manutenção Autônoma, Organização do Trabalho, autonomia.

1. INTRODUÇÃO

A noção de que o trabalho pode (e, muitas vezes, deve) ser organizado em grupo é tão
antiga quanto à própria humanidade. Analisando a trajetória da organização do trabalho a
partir da Revolução Industrial no final do século XVIII, onde o trabalho era individualizado e
sob rígido controle externo, até os dias atuais, que aborda o trabalho em grupos enriquecidos
ou grupos semi-autônomos sob um conjunto de estratégias e pressupostos empresariais, nota-
se a evolução do crescimento da autonomia dada a estes grupos, não apenas no âmbito da
gestão da produção como também nos aspectos estratégico-financeiros da organização. Dessa
forma, a autonomia começa a ser vislumbrada como parte integrante de um projeto
empresarial em busca de competitividade, desempenho e flexibilidade. Esse relatório irá
mensurar a autonomia de grupos de trabalho, através da aplicação de questionários, em uma
empresa do ramo alimentício. Com isso, será possível avaliar o grau de autonomia dos
trabalhadores em alguns pontos no que diz respeito à gestão da produção e gestão de RH.
O conceito de autonomia utilizado nesse relatório será apresentado através do conceito
de Grupos Semi-autônomos (GSA), que segundo Marx (1998) são alternativas
organizacionais potencialmente capazes de possibilitar melhoria no desenvolvimento
operacional. Uma vez que enfatizam a autonomia e a flexibilidade, possuem maior potencial
de crescimento profissional dos componentes do grupo para discussão e melhoria de
resultados locais e globais da organização, incluindo até mesmo a própria inovação
organizacional, de produtos e processos.
TPM busca a conquista da Quebra Zero/Falha Zero das máquinas e equipamentos. Uma
máquina sempre disponível e em perfeitas condições de uso propicia elevados rendimentos
operacionais, diminuição dos custos de fabricação e redução dos níveis de estoques
(Nakajima, 1989).

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA:

2.1. Total Productive Maintenance - TPM

De acordo com Mirshawka e Olmedo (1994), TPM é um programa de manutenção que

envolve o conjunto de todos os empregados da organização, desde a alta administração até os
trabalhadores da linha de produção.
Shirose (2005) diz que a TPM é definido a partir de cinco objetivos principais:
- Criar uma organização que maximize a eficiência dos sistemas de produção;
- Gerenciar a planta como uma organização que evite todo o tipo de perda ao longo de toda a
vida do sistema de produção;
- Envolver todos os departamentos na implantação do TPM, incluindo desenvolvimento de
produto, vendas e administração;
- Envolver a todos, da alta administração aos operários da planta, em um mesmo objetivo;
- Orientar as ações visando atingir a meta de “Zero perdas” apoiando-se, para tanto, nas
atividades dos pequenos grupos de trabalho (grupos de melhorias).
De acordo com Nakajima (1989), qualquer sistema produtivo tem como meta a
maximização de sua performance, que é obtida com o mínimo de insumos (“input”) e com o
máximo de resultados (“output”). Esta performance não significa obrigatoriamente o maior
número de peças produzidas, mas o favorecimento integrado da qualidade, custo, prazo de
entrega, ao lado de um bom ambiente e segurança do trabalho, melhoria do processo
operacional, enfim, todas as variáveis que possibilitam uma maior motivação e realização ao
lado de um bom produto. Torna-se necessário conjuminar a mão-de-obra (o homem), as
matérias-primas e as máquinas, que constituem as entradas, com as saídas formadas pelo P
(produção), Q (qualidade), C (custo), D (despacho – prazo de entrega), S (Segurança –
segurança do trabalho, higiene e ambiente) e M (moral dos trabalhadores). TPM visa
maximizar a performance operacional das máquinas. Em outras palavras, deve-se maximizar
cada um dos PQCDSM do sistema.
Após a implantação do TPM pode-se chegar a alguns resultados, de acordo com
Mirshawka e Olmedo (1994), como:
• Produtividade.
Aumento de 50 a 200%;
Elevação das taxas de operação de 40 a 100%;
Diminuição das interrupções em ate 80%.
• Qualidade.
Pode-se diminuir inclusive a chegar a zero defeitos, ou seja, ter uma diminuição de 100% de
defeitos;
Pode- se alcançar uma redução de até 80% das reclamações dos clientes eternos.
• Custos.
Reduções: de até 70% nos custos de trabalho; de até 50% nos custos de manutenção a de até
80% nos custos de energia.
 • Estoques.
Redução de até 90% nos níveis de estoque;
Aumento de até 100% nos giros de estoque
• Segurança.
Eliminação quase total das violações a segurança dos operadores e do ambiente como um
todo.
• Moral.
Aumento de até 500% nas sugestões;
Participação generalizada dos empregados nas reuniões de pequenos grupos, que vestirão
cada vez mais a camisa da empresa da empresa e não se “envergonharão” de se preocupar e
lutar pelo lucro da mesma.

Os pilares do TPM. Segundo Ribeiro (2008), as etapas a serem desenvolvidas na

implementação de TPM compreendem atividades preparatórias, o lançamento e a execução
dos “cinco pilares básicos” que obrigatoriamente suportam o programa. São eles:
I. Melhorias individuais (incorporação de melhorias específicas e individualizadas nas
máquinas);
II. Manutenção Autônoma (estruturação para condução da manutenção voluntária ou
autônoma pelos operadores);
III. Manutenção Planejada (estruturação do órgão de manutenção);
IV. Educação e Treinamento (capacitação técnica e busca de novas habilidades, tanto para os
elementos da produção como para os de manutenção);
V. Prevenção da Manutenção (estruturação para controle dos equipamentos desde o projeto
conceitual).
Com o objetivo de ampliar a TPM para todos os departamentos e transformá-lo numa
“filosofia” gerencial, a partir de 1989 foram adicionados mais três pilares:
VI. Manutenção da Qualidade (abordagem do gerenciamento dos equipamentos para garantir
a qualidade intrínseca do produto e reduzir custos com retrabalho/reprocessamento).
VII. Melhorias Administrativas (introdução de ataque às perdas nas áreas de apoio)
VIII. Segurança, Saúde e Meio-Ambiente (abordagem dos impactos do processo produtivo na
saúde e segurança das pessoas e no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica).

2.2. A Manutenção Autônoma

Ribeiro (2008) relata que as atividades relativas à Manutenção Autônoma, em um

primeiro momento, visam impedir a degeneração do equipamento através das atividades de
limpeza, lubrificação e aperto das porcas e parafusos. Posteriormente, torna-se também
importante o domínio técnico dos operadores para:
• Operação de forma correta;
• Mudança de linha com maior agilidade e qualidade;
• Regulagens adequadas;
• Inspeção diária de rotina;
• Inspeção periódica de maior dimensão;
• Execução de pequeno reparos;
• Incorporação de pequenas melhorias.
Estas atividades permitirão não só registrar os dados, de forma precisa e eficaz, mas
também detectar as anomalias numa fase preliminar. A implementação da Manutenção
Autônoma é feita em sete etapas:
 Etapa 1 – Limpeza Inicial. Esta primeira etapa promoverá a vontade de não mais sujar, a
adoção de medidas de combate contra as sujeiras, a adoção de medidas contra reincidências, o
desenvolvimento de novos critérios de inspeção e a eficiência na limpeza e na lubrificação.
Esta etapa está sub-dividida em três passos:
1º Passo - Descarte de Materiais Desnecessários
2º Passo - Identificação de Problemas
3º Passo - Eliminação dos problemas identificados

Etapa 2 - Combate às causas dos problemas e tratamento diferenciado aos locais de

difícil acesso. Após a identificação e eliminação da maioria dos problemas através da Etapa 1,
cabe agora atacar as fontes geradores dos problemas mais freqüentes e crônicos, como
também tratar diferenciadamente os locais de difícil acesso com o objetivo de diminuir os
problemas que afetam o desempenho do equipamento, além de facilitar os serviços de
operação e manutenção.

Etapa 3 – Elaboração dos Padrões de limpeza e de lubrificação. O objetivo da etapa 3 é

buscar o “estado ideal” do local de trabalho, para garantir os ganhos das etapas anteriores
(manutenção das condições básicas e ideais). O caminho para atingir este objetivo é a
padronização da inspeção e da lubrificação. A recomendação para o sucesso da aplicabilidade
destes procedimentos é que os mesmos sejam desenvolvidos por quem vai usá-los.

Etapa 4 – Inspeção Geral. Na etapa 4 serão apresentadas as atividades que permitirão o

bloqueio dos desgastes e a recuperação das partes afetadas, ao mesmo tempo em que buscar-
se-á a formação dos operadores polivalentes, com pleno conhecimento do seu trabalho e dos
equipamentos que operam. Para que esta etapa seja colocada em prática, todos os operadores
envolvidos diretamente ao equipamento piloto devem ser educados (conscientizados) e
treinados (habilitados).

Etapa 5 - Inspeção Autônoma. Nesta etapa são elaboradas folhas de verificação (check-
lists) para que o operador monitore o equipamento utilizando o conhecimento ganho nos
treinamentos realizados na etapa 4, e a habilidade de pequenos reparos adquirida ao longo do
tempo. Um operador deve ser capaz de detectar um ritmo inadequado ou diferente. Esta
sensação será reforçada através da limpeza, do aperto de porcas e parafusos e da lubrificação.

Etapa 6 – Organização e Ordem. Até a etapa 5 houve um trabalho muito forte focado no
equipamento. Na etapa 6, o operador passa a se preocupar com tudo aquilo que está na
“periferia” do equipamento, tais como: bancadas, ferramentas manuais, dispositivos,
ferramentas de corte (quando for o caso), condições do piso, iluminação, lay-out, quadros de
aviso, arquivos, desenhos, procedimentos operacionais etc.

Etapa 7 – Consolidação da Manutenção Autônoma. A etapa 7 busca consolidar a

implantação da Manutenção Autônoma, propiciando uma maior sensibilidade para revisão
dos critérios até então adotados, associado à busca de uma perfeição maior com uma maior
eficácia, isto é conseguido através do auto-controle ou auto-avaliação. Costuma-se afirmar
que neste estágio o equipamento não falha (Falha Zero); 100% dos produtos atendem às
especificações (Defeito Zero); O aproveitamento dos recursos de entrada tais como matéria-
prima, insumos, utilidades, tempo etc. é pleno (Perda Zero) e há segurança nas atividades e no
próprio equipamento (Acidente Zero). O resultado final é a Maximização do Rendimento
Operacional que é o ponto de chegada da TPM.
2.3. Organização do trabalho

Motivação. Segundo Bergamini (1996) motivação são forças psicológicas, desejos,

impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção, etc., que se caracterizam pela idéia de
movimento ou ação – força que impulsiona as pessoas a agir na busca de situações agradáveis
ou na fuga de ameaças.
Motivação é a tensão persistente que leva o individuo a algum comportamento visando a
satisfação de uma ou mais necessidades (Chiavenato, 1999). Abrange causas ou motivos que
impelem determinado comportamento (Maximiano 1997).
As teorias de conteúdo procuram explicar quais são os motivos específicos que fazem as
pessoas agirem. As teorias contemporâneas sobre a motivação estabelecem hipóteses sobre a
natureza humana, que são sintetizadas na Tabela 1 (Maximiano, 1997):

Tabela 1. Hipóteses sobre a motivação humana.

HIPOTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

Homem econômico-social A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o
motivo importante é ter bens materiais.
Homem social A motivação é o grupo; o motivo importante é o
reconhecimento dos colegas.
Homem auto-realizador A motivação é a realização interior; o motivo importante é
a realização intima.
Homem complexo A motivação não tem causa única; diversos motivos ou
causas são importantes para mover o comportamento.

A experiência de Howthorne. Em 1927, para conhecer melhor seus empregados, a

empresa Western Electric Company fez uma experiência, coordenada por Elton Mayo. As
conclusões dessa experiência podem ser sintetizadas em (Chiavenato, 1999):
• O nível de produção é resultante da integração social; quanto maior a integração no
grupo de trabalho, maior será a disposição de produzir.
• O comportamento social dos empregados é totalmente apoiado no grupo. Os
trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de
grupos.
• Existência de recompensas e sansões sociais do grupo que condicionavam o
comportamento dos trabalhadores.
• Visualização da empresa como uma organização social composta de grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a estrutura formal da empresa. Os grupos
informais definem as regras de comportamento, as recompensas e sansões sociais, seus
objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas.
• A natureza das relações humanas passou a ser estudada enfatizando as ações e atitudes
desenvolvidas no contato diário entre pessoas e grupos.
• O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. A
especialização excessiva decorrente da fragmentação do trabalho afeta negativamente as
atitudes do trabalhador, reduzindo sua eficiência e satisfação.
• Ênfase nos aspectos emocionais.

Autonomia em Grupos de Trabalhos. Segundo Dankabaar et al (1998), o conceito de

grupos semi-autônomos envolve pequenos grupos (de aproximadamente 8 a 15 pessoas) que
detém a responsabilidade completa pela produção de um produto. O grupo recebe todos os
meios necessários para a execução do trabalho e dispõe de autonomia para gerenciamento de
pessoal, recursos, divisão do trabalho e definição dos métodos, controle dos resultados,
qualidade dos produtos e custos.
O termo semi-autônomo enfatiza a idéia de que nem todas as decisões são tomadas pelo
grupo. Sua autonomia tem limitações impostas pelas decisões tecnológicas, aspectos
estratégicos e pelo fato de que os trabalhos do grupo são determinados pela empresa.
As vantagens do grupo semi-autônomo são duplas: ganha a organização que passa a
responder mais rapidamente às perturbações, aumentando sua flexibilidade; e, ganham os
membros do grupo porque seu trabalho se torna mais variado e desafiador, freqüentemente
resultando em pagamentos mais elevados.

3. METODOLOGIA DE TRABALHO

Optou-se pelo estudo de casos, em função de se julgar necessário realizar estudos em

profundidade, com base nos quais se pudesse trabalhar com os diversos aspectos que
compõem um processo de mudança ou de concepção organizacional.
A apresentação e discussão do caso será baseada na aplicação de questionários destinados
aos operadores e ajudantes de produção que indicarão o grau de autonomia oferecidos a eles,
no que dia respeito à gestão da produção e gestão de RH.
Também auxiliará na condução da pesquisa, a observação direta na planta da fábrica,
durante o período de seis meses em que a pesquisadora exerceu a função de estagiária do
departamento de TPM (Total Productive Maintenance). Nesta ocasião foi possível ter contato
direto com trabalhadores que compõem os grupos de trabalho, supervisores e gerentes, assim
como fazer um acompanhamento in loco do desenrolar da produção, além de funcionar
também como instrumento para se verificar a integridade das informações obtidas.

Autonomia e Trabalho na Produção

Para o presente estudo que objetiva detalhar, analisar e mensurar o grau de autonomia
presente em grupos de trabalho nesta indústria propõe-se à utilização do questionário proposto
por Roberto Marx, (Marx, 1998) endereçado aos operadores. A idéia aqui é avaliar, sob as
divergentes visões dos atores envolvidos, os aspectos de características da autonomia que os
grupos de trabalho podem apresentar. O questionário aplicado na empresa foi respondido por
31 funcionários, nos 1º e 2º turnos, divididos como mostra a Tabela 2:

Tabela 2. Distribuição dos questionários entre os funcionários.

Operadores Ajudantes
1ª Turno 6 11
2º Turno 7 7

Cada componente da autonomia, respondido pelos funcionários, vale de 0 a 10.

O questionário utilizado encontra-se representado a seguir através da Tabela 3:
 Tabela 3. Questionário utilizado com a operação.

CARACTERÍSTICA
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Você pode fazer a divisão de trabalho entre seus colegas?
Você pode interromper a produção?
Você pode definir ritmo de produção?
Você pode definir/redefinir seqüenciamento da produção?
Você pode negociar metas de produção?
Você pode definir indicadores de desempenho do
grupo/individuo?
Você pode acionar manutenção?
Você pode rejeitar matéria-prima não conforme?
Você pode responsabilizar-se por manutenções primárias?
GESTÃO DE RH
Você pode planejar escala de treinamento?
Você pode planejar escala de férias?
Você pode reunir-se quando necessário com seus colegas?
Você pode influenciar na entrada e saída de membros?
Você pode controlar freqüência e abonar faltas?
PONTUAÇÃO
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
SUBTOTAL
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
0....................................10
SUBTOTAL

As aplicações deste questionário aos entrevistados sempre foram precedidas de uma

explicação acerca do motivo da pesquisa e saneamento de dúvidas, bem como de um pré-teste
realizado com o coordenador. O resultado do questionário, aliado à pesquisa empírica do
autor, fornecerá o “retrato” atual de como é tratada a questão da autonomia dos grupos de
trabalho.

3.1. O caso: Empresa de manufatura no setor alimentício

O presente estudo foi realizado em uma multinacional anglo-holandesa líder em vendas

de bens de consumo de vários produtos pelo mundo. São produtos alimentícios, de higiene e
de limpeza. Fundada em 1929, pelo resultado da fusão de uma fábrica de sabão, da Inglaterra
com uma fábrica de margarina da Holanda. Constitui hoje um enorme conglomerado de
empresas, produzindo inúmeros produtos que vão desde o ramo alimentício até o da higiene e
limpeza.

Estrutura Organizacional e sistemas de apoio à produção

A indústria utilizada para os estudos realizados possui por volta de 800 funcionários,
trabalhando nos três turnos. A planta está dividida em duas manufaturas, sendo uma de
alimento de soja e outra de caldos e sopas. A manufatura de caldos é subdividida em blocos
onde cada um possui um coordenador.
Para o presente estudo foi escolhido um bloco na planta. Esse bloco possui seis linhas de
envase, e cada uma dessas linhas possui um operador responsável. No final da linha, no
encaixotamento dos produtos acabados, trabalham os ajudantes, e são doze no bloco. Além
dos operadores fixos de cada linha, existem dois operadores, que revezam as folgas e,
portanto, tem que conhecer pelo menos três linhas. O coordenador tem como uma de suas
responsabilidades, avaliar os trabalhadores e os lideres de equipe, estabelecer as relações com
as áreas de apoio a produção (como manutenção e qualidade), monitorar/controlar indicadores
de desempenho e servir como elo entre o chão-de-fábrica com a gerência.

Políticas de RH

Existem diversos níveis salariais para os operadores, de acordo com as competências

desenvolvidas dentro do processo produtivo. O controle das competências dos trabalhadores é
realizado através de quadros de Matriz de Habilidades, expostos aos trabalhadores, segundo
os conceitos de gestão à vista, e utiliza-se neste processo de polivalência a transmissão “on
the job” de conhecimentos do operador mais experiente ao novato, bem como treinamentos
corporativos e específicos. Neste quesito a empresa não poupa esforços e realiza os chamados
treinamentos mandatórios, para 100% da fábrica, e os específicos, de acordo com a
necessidade de cada grupo.

4. APLICAÇAO: ANALISE E RESULTADOS OBTIDOS

Aqui serão analisados através de gráficos representativos, os resultados da pesquisa

segundo os dois aspectos da autonomia avaliada para, enfim, mensurarmos o seu grau.
A Figura 1 nos apresenta um gráfico que representa a autonomia que os operadores do 1º
turno consideram que possuem. Pode-se notar que alguns itens estão mais destacados, como a
divisão de tarefas entre eles, a possibilidade de interromper a produção e de rejeitar matéria
prima. No que diz respeito à gestão de RH, o item mais destacado foi a autonomia para se
reunirem quando necessário.

Autonomia dos Operadores

1º Turno
Questões que obtiveram maior pontuação
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00
Questões que obtiveram maior pontuação

Você pode fazer a divisão de trabalho entre seus colegas?

Você pode interromper a produção?
Você pode definir ritmo de produção?
Você pode definir/redefinir seqüenciamento da produção?
Você pode negociar metas de produção?
Você pode definir indicadores de desempenho do grupo/individuo?
Você pode acionar manutenção?
Você pode rejeitar matéria-prima não conforme?
Você pode responsabilizar-se por manutenções primárias?
Você pode planejar escala de treinamento?
Você pode planejar escala de férias?
Você pode reunir-se quando necessário com seus colegas?
Você pode influenciar na entrada e saída de membros?
Você pode controlar freqüência e abonar faltas?

Figura 1 – Autonomia dos operadores no 1º turno de produção

 A figura 2 mostra a visão dos ajudantes, também no 1º turno. Assim como os operadores,
eles consideram que podem fazer a divisão de tarefas entre eles e se reunir quando necessário,
porém ao contrario dos operadores, os ajudantes não consideram que podem interromper a
produção, mas consideram que podem influenciar na entrada e saída de membros.
Essa visão mostrada por eles é totalmente verdadeira, pois eles realmente têm autonomia
dada pelo coordenador para realizarem a divisão de tarefas como lhes for conveniente. Assim
como também podem rejeitar matéria prima não conforme, aliás, são incentivados para que
façam isso. Tanto os operadores podem rejeitar matéria prima antes da produção, quanto os
ajudantes, se algum produto acabado quando for embalado, estiver com defeito de qualidade.

Autonomia dos Ajudantes

Questões que obtiveram maior pontuação
1º Turno
Questões que obtiveram maior pontuação 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50

Você pode fazer a divisão de trabalho entre seus colegas?

Você pode interromper a produção?
Você pode definir ritmo de produção?
Você pode definir/redefinir seqüenciamento da produção?
Você pode negociar metas de produção?
Você pode definir indicadores de desempenho do grupo/individuo?
Você pode acionar manutenção?
Você pode rejeitar matéria-prima não conforme?
Você pode responsabilizar-se por manutenções primárias?
Você pode planejar escala de treinamento?
Você pode planejar escala de férias?
Você pode reunir-se quando necessário com seus colegas?
Você pode influenciar na entrada e saída de membros?
Você pode controlar freqüência e abonar faltas?

Figura 2 – Autonomia dos ajudantes no 1º turno de produção

As Figuras 3 e 4 representam o ponto de vista dos operadores e ajudantes no 2º turno. Em

relação aos operadores, assim como no 1º turno, eles consideram que tem autonomia para
interromper a produção, caso necessário, e também para rejeitar matéria prima não conforme.
Diferentemente do 1º turno eles consideram que tem uma autonomia maior para acionar a
manutenção em relação a realizar a divisão de tarefas entre eles.
 Autonomia dos Operadores
Questões que obtiveram maior pontuação
2º Turno
Questões que obtiveram maior pontuação 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00

Você pode fazer a divisão de trabalho entre seus colegas?

Você pode interromper a produção?
Você pode definir ritmo de produção?
Você pode definir/redefinir seqüenciamento da produção?
Você pode negociar metas de produção?
Você pode definir indicadores de desempenho do grupo/individuo?
Você pode acionar manutenção?
Você pode rejeitar matéria-prima não conforme?
Você pode responsabilizar-se por manutenções primárias?
Você pode planejar escala de treinamento?
Você pode planejar escala de férias?
Você pode reunir-se quando necessário com seus colegas?
Você pode influenciar na entrada e saída de membros?
Você pode controlar freqüência e abonar faltas?

Figura 3 – Autonomia dos operadores no 2º turno de produção

Os ajudantes do 2º turno também têm pontos em comum com os operadores do 1º, como
por exemplo, eles se consideram autônomos para fazerem a divisão de atividades entre eles,
se reunirem quando necessário e também rejeitarem matéria prima não conforme, que como já
foi citado anteriormente, é inclusive incentivado que se faça isso. Em compensação eles se
consideram com mais autonomia para interromperem a produção quando necessário em
relação aos ajudantes do 1º turno.

Autonomia dos Ajudantes

Questões que obtiveram maior pontuação
2º Turno
Questões que obtiveram maior pontuação 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

Você pode fazer a divisão de trabalho entre seus colegas?

Você pode interromper a produção?
Você pode definir ritmo de produção?
Você pode definir/redefinir seqüenciamento da produção?
Você pode negociar metas de produção?
Você pode definir indicadores de desempenho do grupo/individuo?
Você pode acionar manutenção?
Você pode rejeitar matéria-prima não conforme?
Você pode responsabilizar-se por manutenções primárias?
Você pode planejar escala de treinamento?
Você pode planejar escala de férias?
Você pode reunir-se quando necessário com seus colegas?
Você pode influenciar na entrada e saída de membros?
Você pode controlar freqüência e abonar faltas?

Figura 4 – Autonomia dos ajudantes no 2º turno de produção

 De uma maneira geral, e como já era esperado foi observado que os operadores têm mais
autonomia que os ajudantes, esse fato possui uma justificativa clara, pois as atividades
desempenhadas pelos operadores são mais complexas e eles já conhecem o equipamento com
maior profundidade, também existe o fato de que a maioria possui maior tempo de empresa,
tendo participado de mais cursos e treinamentos, sendo assim são mais capacitados a realizar
essa atividade e, portanto tem maior autonomia.
Outro fato observado e que merece ser destacado, é o fato de que a autonomia
apresentada pelos operadores e ajudantes do 2º turno é maior que a autonomia do 1º turno.
Uma possível explicação é o fato dos funcionários do 1º turno trabalharem em horário muito
próximo ao administrativo, e talvez, e presença de superiores possa inibir a autonomia.

5. CONCLUSÃO

Analisando os dados apresentados, fica evidente que o foco maior é na conscientização

dos trabalhadores quanto à qualidade, o que se reflete na significativa autonomia atribuída a
estes grupos em relação a rejeitar materiais não conforme. Fica claro também que o operador
não tem autonomia no que diz respeito a controle e abono de faltas.
Durante a realização da pesquisa observou-se que os funcionários não estão totalmente
cientes sobre a autonomia que eles realmente possuem, pois para algumas perguntas foram
obtidas respostas bem distintas, entre os turnos e entre as funções. Fica como sugestão a
realização de um trabalho para homogeneizar essas diferenças encontradas entre os
operadores a coordenação.

REFERÊNCIAS

Almeida, A. T. de; Souza, F. C., 2001, Gestão da Manutenção na direção da competitividade.

Recife-PE, 2001
Bergamini, C. W., 1996. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do
comportamento organizacional. 3. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I., 1999. Introdução a teoria geral da administração. 5. Rio de Janeiro: Campus.
Dankabaar, B.; Sitter, L. U.; Hertog, J. F. D.; Salerno, M. S.; Jonson, L.; Marx, R, 1998.
Grupos Semi-Autônomos e Competitividade: Experiências Internacionais e Brasileiras.
São Paulo: Workshop Internacional – Universidade de São Paulo.
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Universidade Federal de Itajubá, Trabalho de Diploma.
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Atlas, São Paulo.
Maximiano, A. C. A., 1997. Teoria geral da administração: da escola cientifica a
competitividade em economia globalizada. Sao Paulo: Atlas.
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do Brasil. Sao Paulo: Makron Books.
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Ribeiro H. Revista Banas Qualidade. Total Productive Maintenance (TPM) Manutenção
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Ribeiro, C. R., 2003, Processo de Implementação da Manutenção Produtiva Total na Indústria
Brasileira. Universidade de Taubaté, monografia.
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JIPM-Solutions.