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CILENE ALVES FAIRBANKS

VANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA


C/SCSC (COST/SCHEDULE CONTROL SYSTEM CRITERIA)
NO MONITORAMENTO DE CUSTOS E PRAZOS DE
EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Monografia apresentada à Escola Politécnica da


Universidade de São Paulo para obtenção de
Certificado de Especialista em Gerenciamento
de Empresas e Empreendimentos na Construção
Civil, com ênfase em Real Estate – MBA-USP

Área de Concentração:
Gerenciamento de Empresas e
Empreendimentos na Construção Civil com
Ênfase em Real Estate.

São Paulo
2003
1
2

Às pessoas que me trouxeram até aqui.


3

AGRADECIMENTOS

A tarefa de escrever um agradecimento sem ser injusta com todas as pessoas que me
ajudaram não é fácil. Como poderei garantir que a minha pobre memória não me
trairá? Receio de deixar de mencionar uma ajuda, apesar de não tão grande, mas
imprescindível para o meu trabalho.

Desde já, agradeço a todos os meus pais, familiares, amigos, colegas, professores, e
chefes que nesses anos colocaram as pedras nos lugares corretos para que eu
aprendesse a superá-las.

Ao meu marido, que soube me ajudar nas melhores e piores horas, usando seus
conhecimentos para orientar a minha vida e carreira. Obrigada pelo seu
companheirismo e paciência em todos os momentos.

Ao meu filho por ter se mantido alegre nos finais-de-semana e feriados de sol em que
tive de dedicar a minha atenção integral a este trabalho.

Ao Dr. Cléber, por ter me ensinado tudo o que aprendi sobre garra e determinação. E,
também, por ser um daqueles mentores que tenho orgulho de assim chamar.

Ao Marcelo Takaoka, pelo aconselhamento neste trabalho, e também por ter me dado
a certeza de estar caminhando certo.

Ao Sérgio Alfredo, por ter despertado este tema na minha vida, e ao Renê, por ter me
incentivado neste trabalho.

À amiga Simone e a irmã Cibele, pelo aprendizado contínuo e também por me


incentivarem tanto durante o curso.
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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS, TABELAS, GRÁFICOS E EQUAÇÕES


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 11
1.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
1.2. FINALIDADE DA INTRODUÇÃO DO MÉTODO C/SCSC NOS RELATÓRIOS ........ 13
1.3. A EMPRESA E A ÁREA ONDE O TRABALHO SERÁ REALIZADO ....................... 15

2. O C/SCSC ................................................................................................................................... 17
2.1. CONCEITUAÇÃO ............................................................................................. 17
2.2. ORIGEM DO C/SCSC...................................................................................... 18
2.3. OBJETIVO DO C/SCSC ................................................................................... 19
2.4. IMPLEMENTAÇÃO DO RELATÓRIO UTILIZANDO A FERRAMENTA C/SCSC ..... 19
2.5. PRINCIPAIS INDICADORES DA QUALIDADE ..................................................... 35

3. APLICAÇÃO DO C/SCSC EM UM CASO REAL ................................................................ 42


3.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 42
3.2. O NOVO SISTEMA DE CONTROLE IMPLANTADO NA EMPRESA – C/SCSC ...... 42
3.3. OBJETIVO ....................................................................................................... 44
3.4. ETAPAS DE EXECUÇÃO E CONTROLE DO EMPREENDIMENTO ......................... 44
3.5. APLICAÇÃO DO MÉTODO A PARTIR DO RELATÓRIO GERENCIAL .................... 55

4. DISCUSSÃO ............................................................................................................................... 59
4.1. A SITUAÇÃO DA EMPRESA ANTES DO C/SCSC.............................................. 59
4.2. GERAÇÃO DAS PREMISSAS NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO – MODELO
FÍSICO ...................................................................................................................... 60
4.3. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS PELO NOVO MÉTODO ...................... 61
4.4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS EM COMPARAÇÃO COM O MÉTODO
EXISTENTE ............................................................................................................... 63

5. CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 69

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 74

7. APÊNDICE................................................................................................................................. 77
5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Leitura do CPI.....................................................................................37


Figura 2 - Leitura do SPI.....................................................................................38
Figura 3 - Leitura do CR......................................................................................39
6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Custo de Construção do Empreendimento A.....................................43


Tabela 2 - Escopo do Empreendimento A...........................................................45
Tabela 3 - Relatório Detalhado do Empreendimento A – out/01........................47
Tabela 4 - Análise do SPI....................................................................................50
Tabela 5 - Análise do CPI....................................................................................51
Tabela 6 - Análise do CR.....................................................................................52
Tabela 7 - Análise da Tendência .........................................................................53
Tabela 8 - Análise da Tendência nos Pacotes de Serviços...................................55
Tabela 9 - Relatório Gerencial dos Empreendimentos.........................................55
Tabela 10 - Análise do BCWS, AC e Tendência .................................................56
Tabela 11 – Relatório Detalhado do Empreendimento A - Tendência.................66
7

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Análise do Desempenho do Empreendimento – BCWP, BCWS, ACWP e


Tendência.................................................................................................36
Gráfico 2 - Análise Total do Desempenho do Empreendimento A............................48
Gráfico 3 - Análise Total do Desempenho dos Empreendimentos.............................57
Gráfico 4 - Análise do Empreendimento pelo Método Antigo...................................62
Gráfico 5 - Comparativo de Análise do Desempenho do
Empreendimento A .................................................................................62
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LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 – Variação de Custo (CV).............................................................36


Equação 2 – Variação de Prazo (SV)..............................................................37
Equação 3 – Índice de Variação de Custos (CPI)...........................................37
Equação 4 – Índice de Variação de Prazo (SPI).............................................38
Equação 5 – Taxa Crítica (CR).......................................................................39
Equação 6 – Custo Real (AC).........................................................................40
Equação 7 – Índice do Custo Real (Tendência)..............................................40
Equação 8 – Índice do Custo Final do Projeto (EAC)....................................40
Equação 9 – Índice do Custo Final do Projeto (EAC)....................................40
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


AC Actual Cost (custo real)
ACWP Actual Cost Work Performed (custo real do trabalho realizado)

BCWS Budget Cost Work Schedule (custo orçado do trabalho agendado ou


planejado)

BCWP Budget Cost Work Performed (custo orçado do trabalho realizado)

CAP Control Account Plans (plano de controle de contas)


C/CSCS Cost/Schedule Control System Criteria (critério de sistema de controle
de custo/programação)
CPI Cost Performed Index (índice de desempenho do custo)
CPM Critical Path Method ( método do caminho crítico)
CR Critical Ratio (taxa crítica)
CV Cost Variance (variação do custo)
CWBS Cost Work Breakdown Structure (estrutura de divisão de custos de
serviços)
DOD Department of Defense (Departamento de Defesa)
EVMS Earned Value Management System (sistema de gerenciamento de
valor agregado)
LOE Level of Effort (nível de esforço)
MR Management Reserves (gerenciamento de reservas)
OBS Organization Breakdown Structure (estrutura de divisão de
organizacional)
PERT Program Evalution and Review Tecnique (avaliação de programa e
técnica de revisão)
PMB Performance Measurement Baseline (medida de desempenho da linha
básica do projeto)
PMS Project Master Schedule (programação principal do projeto)
SPI Schedule Performed Index (índice de desempenho do prazo)
SV Schedule Variance (variação do programado)
UB Undistributed Budget (orçamento não distribuído)
WBS Work Breakdown Structure (estrutura de divisão de serviços)
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RESUMO

O objetivo desse trabalho é apresentar as vantagens da implementação de critérios


para sistematizar o controle do custo programado (Cost/Schedule Control Systems
Criteria – C/SCSC), no monitoramento do desempenho dos empreendimentos de
uma empresa atuante na área de construção civil.

Salienta-se que essa empresa dispunha anteriormente de um sistema de controle de


custos cujos indicadores da qualidade eram ineficiente, pois não apresentavam
informações suficientes para apoiar a tomada de decisões e de ações corretivas.

Inicialmente, buscou-se listar os conceitos relevantes ao caso proposto e as


deficiências observadas com a utilização do modelo existente. Foi então aplicado o
modelo C/SCSC nos relatórios de monitoramento de desempenho dos
empreendimentos de modo a apontar os resultados obtidos durante 10 meses de obra.
A ferramenta permite comparar o custo orçado do trabalho realizado e o custo real do
trabalho realizado disponível no banco de dados de uma empresa na área de
construção civil.

Dessa forma, a partir do conceito de custo real (Actual Cost), o gerente do projeto
pode avaliar se está sendo consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa,
ou se há apenas um gasto maior naquele momento devido a um aumento na produção
dos serviços.
11

1. INTRODUÇÃO

1.1. Introdução

Existem alguns casos de empreendimentos1 que tiveram grandes desvios nos custos e
prazos durante a sua execução. Muitas vezes, esse desvio não ficou restrito ao
empreendimento, prejudicando assim os indicadores da qualidade de custo e de prazo
da empresa. Em muitos casos, o gerente do projeto2 não estava plenamente ciente dos
riscos assumidos nos empreendimentos e foi surpreendido por situações inusitadas ao
seu término.

O atual acompanhamento gerencial da obra apresenta deficiências, evidenciando a


necessidade de ferramentas novas que venham a garantir uma análise mais
abrangente e completa. Tem sido comum a criação de mecanismos para
monitoramento de desempenho dos empreendimentos com o intuito de controlar os
desvios, utilizando-se, para isso, indicadores da qualidade para monitoramento do
empreendimento durante a sua execução, e buscando, assim, aperfeiçoar o
monitoramento, desenvolvem-se novas ferramentas de análise.

Buscando aperfeiçoar o monitoramento dos empreendimentos, desenvolvem-se


novas ferramentas de análise.

Foi dentro deste contexto que surgiu a idéia da aplicação de critérios para
sistematizar o controle do custo programado (C/SCSC – Cost/Schedule Control
System Criteria) nos relatórios gerenciais. A partir da análise de custo real, controla-
se o desempenho dos empreendimentos de toda a empresa, considerando o
andamento físico real do empreendimento. Através do C/SCSC o gerente do projeto
pode ter uma visão ampla e adequada das posições assumidas, auxiliando assim as
decisões e determinações de ações corretivas precoces.

1
Empreendimento - Esforço temporário empreendido, visando gerar um produto que nesse caso é um
empreendimento de base imobiliária. Durante o “case” é utilizada essa terminologia.
2
Gerente do projeto - indivíduo responsável pelo gerenciamento do projeto.
12

O C/SCSC (FLEMING, 1988) pode ser também chamado de valor do ganho (Earned
Value), medida de desempenho (Performance Measuremend), ou simplesmente os
critérios (The Criteria).

O trabalho ora apresentado está dividido em cinco capítulos: introdução, o C/SCSC,


aplicação do C/SCSC em um caso, discussão e conclusão.

Na Introdução discute-se a relevância do tema e sua inserção no contexto para o


qual se destina. Apresenta-se ainda a empresa estudada e a área onde o modelo foi
aplicado.

No capítulo seguinte, apresenta-se a definição da ferramenta, sua origem e objetivo,


passando por uma seqüência de critérios para sua implementação, acompanhada dos
principais indicadores da qualidade a serem analisados.

No capítulo 3, apresenta-se o caso onde foi implementada a ferramenta. Dada a


grande quantidade de empreendimentos na empresa sob análise, teve-se que escolher
um empreendimento significativo para o estudo de caso. São então apresentadas as
características mais relevantes deste empreendimento. Nesse item é feita a descrição
das etapas e então faz-se, no Capítulo 4, uma Discussão dos resultados finais
obtidos, explicitando os problemas encontrados e comparando-os com os resultados
obtidos com o método anterior. Ainda nesse capítulo, discutem-se as vantagens e as
desvantagens do método, analisando se os indicadores da qualidade realmente
indicam o que eles propõem.

A Conclusão apresenta os resultados obtidos e argúi-se se o método consegue atingir


ao que se propõe e fazem-se as críticas necessárias, definindo o grau de eficiência da
ferramenta.
13

1.2. Finalidade da Introdução do Método C/SCSC nos Relatórios

A finalidade da introdução do método C/SCSC nos relatórios é fornecer indicadores


para a análise de desempenho dos projetos3.

Sistemas de planejamento e controle eficientes asseguram grande parte desse


desempenho, monitorando o projeto com indicadores de qualidade, fazendo com que
sejam alcançadas as metas inicialmente estipuladas.

“...a competitividade se traduz na capacidade de, no mercado, ganhar e permanecer


ganhando, tanto no volume transacionado, como nos resultados gerados, arbitrando
margens de risco conservadoras, que só são sustentadas por sistemas de
planejamento eficazes.” (ROCHA LIMA JR., 1999)

Os sistemas de planejamento eficientes sustentam a competitividade da empresa a


partir de margens conservadoras pouco questionáveis. Caso seja desenvolvido um
relatório confiável para que a empresa sinta-se capaz de explorar a sua capacidade
competitiva, está-se incentivando a sua crescente capacitação no mercado.

O planejamento da etapa de construção possui maior possibilidade de desvios nos


custos e nos prazos, pois trabalha com prazos longos e um grande volume de
aplicações de recursos em relação ao empreendimento. O processo da síntese das
diretrizes de ação, segundo Rocha Lima Jr. (1999), deverá ser sempre acompanhado
da equação de meios para atingir as metas dentro de objetivos definidos. Então a
partir do fluxo de caixa do desembolso do empreendimento, define-se o custo orçado
do trabalho agendado e monitora-se a sua execução através de um controle de custos
eficiente.

3
Projeto – Esforço temporário empreendido, visando gerar um produto, ou serviço único. Durante a
teoria do C/SCSC é utilizada essa terminologia, pois trata-se de algo genérico e não específico.
14

O controle desse planejamento promove a análise crítica dos resultados alcançados


durante a execução do projeto. Os dados obtidos pelo controle, segundo Kerzner
(1984), servirão de base para promover ajustes nas diretrizes planejadas, dando
continuidade à execução. Mede-se a repercussão das táticas de ação, registrando
desvios, confronta-se o que se esperava com o que se atingiu, oferecendo subsídios
para a tomada de decisões e ações corretivas.

Em resumo, o planejamento programa táticas e ações a executar durante o projeto e o


controle monitora essas táticas e ações. Com essas informações, a empresa tem uma
ferramenta capaz de proporcionar melhor nível de informação com resultados mais
satisfatórios no futuro.
15

1.3. A Empresa e a Área Onde o Trabalho Será Realizado

A empresa, fundada há quase 100 anos, e na qual os estudos foram realizados,


pertence a um dos principais grupos de engenharia, construção e incorporação do
Brasil. Seu principal ramo de atuação é a construção civil, possuindo obras em
diversos estados brasileiros. Suas atividades estendem-se a outros segmentos de
mercado por meio de participações.

A empresa forneceu subsídios para a realização deste trabalho, que buscou melhorar,
com o desenvolvimento de uma nova ferramenta o monitoramento dos
empreendimentos.

O presente trabalho foi desenvolvido visando aplicar uma ferramenta de


monitoramento do desempenho observado ao longo do período de implantação dos
empreendimentos de uma empresa de construção civil, com o objetivo de:

¾ Controlar, mensalmente, o desempenho dos empreendimentos a partir do


custo orçado do trabalho agendado estipulado no planejamento.

¾ Detectar desvios de custos e prazos nos pacotes de serviços e suas


prováveis tendências de desvio para que o gerente do projeto tome
decisões e ações corretivas com a devida antecedência.

¾ Zelar pela qualidade do investimento no empreendimento, para que ele


seja conduzido da melhor forma possível, de modo que o custo orçado do
trabalho agendado fique dentro do esperado e o prazo dentro do
cronograma estipulado.
16
17

2. O C/SCSC

A partir dos critérios do sistema de controle de custo/programação (C/CSCS),


descritos por Fleming (1988), tem-se os principais conceitos que fundamentam o
estudo, bem como sua origem e os seus objetivos.

2.1. Conceituação

Segundo Kerzner (1984), o C/SCSC é uma técnica de avaliação de desempenho de


projeto a partir da análise do custo real. Ela acompanha financeiramente o projeto,
detalhando com maior confiabilidade a evolução dos custos e dos serviços
correspondentes. Enfoca a relação entre os custos reais consumidos e o trabalho
realizado do projeto.

O conceito de custo real (AC) (FLEMING, 1988) requer que as medidas de despesa-
desempenho sejam estabelecidas dentro do cronograma físico do projeto.

Através da relação entre o custo real e o custo planejado do trabalho, distribuído no


tempo, pode-se dar maior confiabilidade ao controle em comparação com os métodos
de controles financeiros ou com os controles de prazos isolados.

Fleming (1988) propõe que o custo real do projeto funcione como um tipo de
“alarme”.

O gerente pode então avaliar se o projeto está consumindo mais recursos financeiros
para realizar uma determinada tarefa, ou se está apenas gastando mais naquele
momento porque está sendo acelerado. Isso permite que sejam tomadas ações
corretivas e preventivas com a devida antecedência.
18

2.2. Origem do C/SCSC

O critério para sistematizar o controle do custo programado (C/SCSC) surgiu da


evolução do Pert Cost (1959 - 1965), segundo o relato de Fleming (1988).

Na publicação “Cost/Schedule Control System Criteria. The Management Guide to


C/SCSC”, busca-se sintetizar a utilização pioneira do método Program Evaluation
and Review Tecnique (PERT), ocorrida em 1957, para simulação do trabalho
necessário para conclusão do projeto do míssil balístico intercontinental Polaris, no
qual foi usado um diagrama de precedência e redes lógicas de eventos.

O Pert Cost se vale do Pert Time para a elaboração do trabalho planejado, dando
origem a uma linha base de custo (Cost Baseline) comparando sempre o trabalho
efetivamente realizado com o custo real do trabalho realizado.

Foi de tal importância a utilização do Pert Cost que, em 1962, a NASA (National
Aeronautical and Space Administration – Agência Espacial dos Estados Unidos)
criou um guia em que a meta principal era comparar o custo orçado do trabalho
efetivamente realizado com o custo real do trabalho realizado para a sua conclusão.
Essa técnica foi utilizada até 1967 para aferição do custo real (Actual Cost).

Em 1967, introduziu-se uma norma sistêmica para avaliação de projetos de maior


custo orçado muito mais eficaz no gerenciamento de projetos. Tratava-se do C/SCSC
cujo objetivo era o controle do desempenho do projeto. O C/CSCS original é
constituído de 35 critérios normativos. A versão compacta de 1996 do C/SCSC
contém 32 critérios. Em 1996, outra reedição compacta do C/SCSC recebeu o nome
de EVMS (Earned Value Management System) e passou a ser adotada em ampla
escala por empresas gerenciadoras de projetos.

Hoje a ferramenta é utilizada pelos órgãos e Departamento de Defesa dos EUA


(DOD) com muita eficiência.
19

2.3. Objetivo do C/SCSC

O objetivo do C/SCSC está associado ao monitoramento do desempenho do projeto


obtido com o custo orçado do trabalho agendado, ou seja, obtido pelo projeto em
relação ao custo para atingir a meta inicialmente estipulada.

¾ Visão – ser uma ferramenta prática e de fácil utilização para o controle e a


tomada de decisões estratégicas e para proposição de táticas para a
implantação de um empreendimento na construção civil.

¾ Missão – monitorar o desempenho do empreendimento em relação ao


planejamento original, buscando gerar informações necessárias à tomada de
decisões, mantendo os índices da qualidade planejados.

Em resumo, gerencia-se para que o projeto seja conduzido da melhor forma possível,
o orçamento fique dentro do esperado e o prazo dentro do cronograma. De
preferência, fazendo isso com a cadeia de recursos disponíveis, dando maior
resultado e menor risco, ou seja, zelar pela qualidade do projeto.

2.4. Implementação do Relatório Utilizando a Ferramenta C/SCSC

Esse modelo geral de monitoramento foi baseado em alguns itens descritos por
Fleming (1988), e adaptados à realidade da empresa estudada.

Os critérios descritos no livro “Cost/Schedule Control System Criteria. The


Management Guide to C/SCSC” podem ser divididos em 5 grupos:

¾ Grupo 1 - Critérios de Organização.


¾ Grupo 2 - Critérios de Planejamento e Orçamento.
¾ Grupo 3 - Critérios Contábeis.
¾ Grupo 4 - Critérios de Análise de Controle.
¾ Grupo 5 - Critérios de Revisão de Dados para a Manutenção.
20

2.4.1. Grupo 1 - Critérios de Organização


2.4.1.1. Definição do Trabalho Autorizado e Recursos

Critério 1 – “Definir todo o trabalho autorizado e recursos apontados para


coincidir com os requisitos do contrato, usando as ferramentas do CWBS.”
(FLEMING, 1988, p.34)

Este critério requer que todo novo projeto somente seja iniciado após uma definição
completa de todo o trabalho necessário para a sua realização.

A CWBS (Cost Work Beakdown Structure) feita especificamente para controle do


gerenciamento interno, é usada nesse processo. Todos os itens devem ser
especificados na CWBS. Caso algum item não esteja especificado, será considerado
fora do escopo e necessitará de autorização para ser executado.

Os elementos especificados na CWBS constarão no Plano de Controle de Contas -


CAPs (Control Account Plans). Todo CAP deve conter os seguintes elementos para
ser viável: escopo de trabalho autorizado, tempo especificado para execução,
orçamento aprovado e uma pessoa ou organização responsável por sua execução.

2.4.1.2. Análise do Make or Buy

Critério 2 – “Identificar os elementos organizacionais internos e as principais


responsabilidades dos subcontratos para realizar o serviço autorizado.”
(FLEMING, 1988, p.35)

Todos os elementos identificados na CWBS serão identificados para uma


organização interna específica executar ou designada como um item comprado
externamente (make ou buy).

A CWBS é ligada a OBS (Organizational Breakdown Structure), para determinar


que cada tarefa do projeto será executada pela organização adequada.
21

Este critério requer que o projeto tenha uma organização específica para garantir essa
identificação e controle dessas tarefas.

2.4.1.3. Integrações dos Processos Gerenciais

Critério 3 – “Promover a integração do planejamento, da programação, do


orçamento, da autorização de serviços e dos sistemas de custos acumulados do
contratado com o CWBS e com a estrutura organizacional.” (FLEMING, 1988,
p.36)

O propósito deste critério é a integração dos processos de gerenciamento do projeto


com os dois caminhos de trabalho que foram definidos com a CWBS e a organização
que executará a tarefa. Este requisito especifica o que requer um controle de
gerenciamento individual, usando informações de uma base de dados comum, e o
que transcende a organização da empresa.

As empresas, particularmente aquelas com uma grande e bem estabelecida


organização, têm tido dificuldade para atender a este critério, pois cada área tem um
itinerário de execução e quer gerenciar de modo peculiar, algumas vezes diferente
dos objetivos do projeto, ocasionando aumento de prazos, custos e autorizações de
trabalho no projeto.

2.4.1.4. Identificação dos Custos Indiretos

Critério 4 – “Identificar as posições gerenciais responsáveis pelo controle de custos


indiretos.” (FLEMING, 1988, p.37)

Todos os custos indiretos serão definidos em uma categoria e documentados. Os


gerentes responsáveis pela autorização e controle dos custos indiretos devem ser
definidos e também os limites da sua autoridade devem estar claramente
especificados, contratualmente ou através de algum comunicado interno, memorando
ou procedimento pertencente à estrutura documental do projeto.
22

Os custos indiretos são despesas administrativas que não podem ser atribuídas
diretamente aos objetos de custo. São custos incidentes, indiretamente no produto ou
no serviço e podem em alguns casos até incidir diretamente, porém apresentam
dificuldade para controle individualizado, tendo-se que utilizar bases de rateio para a
sua alocação ao produto.
A alocação dos custos indiretos no projeto deve ser consistente e definida a forma de
procedimento para realizá-la. Tais custos não podem ser aplicados arbitrariamente ao
projeto.

2.4.1.5. Integração entre CWBS e o OBS

Critério 5 – “Promover a integração do CWBS com a estrutura organizacional


funcional4 do contratado de modo a permitir a medição do desempenho de custo e
cronograma pelo CWBS e elementos da organização.” (FLEMING, 1988, p.38)

Faz a integração entre a CBWS e a OBS, permitindo que o desempenho de custos e


prazos sejam medidos através dos elementos de cada um deles, conforme a
necessidade.

2.4.2. Grupo 2 - Critérios de Planejamento e Orçamento


2.4.2.1. Programação do Trabalho Autorizado

Critério 1 – “Agendar o trabalho de modo que siga uma seqüência e identifique as


interdependências entre tarefas necessárias ao desenvolvimento, produção e prazos
de entrega do contrato.” (FLEMING, 1988, p.41)

A programação do trabalho autorizado deverá descrever a seqüência de trabalho,


identificado as interfaces necessárias entre as tarefas para atender os requisitos do
projeto.

4
Organização Funcional – Na tradução do texto, o autor faz menção para uma organização funcional.
Essa ferramenta poderá ser utilizada para qualquer tipo de organização (funcional, projetizada ou
matricial).
23

A empresa ou o contratado responsável pela realização do projeto deverá ter um


sistema de programação formal do seu projeto. Em geral, as organizações possuem
um PMS (Project Master Schedule) para cada projeto, no qual relaciona os grupos de
tarefas do projeto às suas metas planejadas.

O planejamento deve retratar a seqüência de todo trabalho a ser realizado e cada


CAP deverá conter a data de início e término das tarefas através de compatibilização
da itemização do orçamento físico com o orçamento executivo. A organização
identificará, em seu sistema de planejamento, interdependências e restrições. Sugere-
se que seja utilizado o CPM (Critical Path Method), pois mostra as
interdependências.

2.4.2.2. Desempenho Físico do Projeto

Critério 2 – “Identificar os componentes físicos do produto, meta de arrecadação,


meta de desenvolvimento técnico, ou outros indicadores que serão usados para
medir a produção.” (FLEMING, 1988, p.43)

O projeto deverá estar habilitado para medir o seu desempenho físico. Um projeto
deve especificar seus produtos físicos, metas, desenvolvimento técnico e outros
indicadores que serão utilizados para medir o progresso do projeto.

Existem muitos métodos eficientes para medir o trabalho físico realizado e o projeto
deve definir quais métodos serão adotados.

2.4.2.3. Cronograma

Critério 3 – “Estabelecer e montar um cronograma baseado na disponibilidade de


recursos, com o qual o desenvolvimento do contrato possa ser comparado. O
orçamento inicial estabelecido para esse propósito será baseado nos custos pré-
estabelecidos. Qualquer outro incentivo nas propostas precisa ser formalmente
reconhecido pelo empreiteiro e pela administração.” (FLEMING, 1988, p.43)
24

O cronograma do projeto é obtido a partir da soma dos CAPs do projeto sem nenhum
MR (Management Reserves).

O trabalho autorizado mas ainda não definido existe de várias formas: a) autorizado
mas ainda não estimado; b) autorizado mas ainda não proposto; c) autorizado mas
ainda não negociado, etc.

Os custos indiretos deverão estar alocados no cronograma, mas não necessariamente


dentro do orçamento individual do CAP.

2.4.2.4. Orçamento

Critério 4 – “Estabelecer orçamentos para todo o trabalho autorizado com


identificação de cada elemento de custo (trabalho, materiais, etc.).” (FLEMING,
1988, p.45)

O orçamento deverá ser estabelecido para o trabalho autorizado, identificando os


elementos importantes (mão-de-obra, materiais, etc.) para as necessidades de
gerenciamento interno e para controle dos subcontratados.

Os valores orçados deverão retratar os custos que foram negociados.

2.4.2.5. Pacotes de Serviços

Critério 5 – “A extensão do trabalho autorizado pode ser identificada em pacotes


isolados de ciclo curto, estabelecendo orçamentos para esses serviços em termos de
dólares, horas, ou outra unidade mensurável. Quando o custo total não puder ser
subdividido em pacotes detalhados de serviço, identificar o esforço mais longo nos
pacotes maiores de planejamento para finalidade de orçamento e programação.”
(FLEMING, 1988, p.45)

O trabalho autorizado será dividido em pacotes de serviços distintos e deverão ser de


curta duração, estabelecendo orçamentos para este trabalho em termos de dólares,
25

horas, ou outras unidades mensuráveis e suas tarefas serão determinadas pelo


parâmetro específico a ser avaliado.

Onde o controle é inteiro, não subdividido em pacotes de serviços, identificar os


maiores períodos para o orçamento e o planejamento proposto.

2.4.2.6. Compatibilização do Orçado com o Planejado

Critério 6 – “Fazer com que a soma dos orçamentos de todos os pacotes de serviços,
mais os orçamentos do pacote de planejamento, dentro da conta de custos, iguale o
orçamento da conta de custos.” (FLEMING, 1988, p.46)

O montante de todos os pacotes de serviços do orçamento e do planejamento deverão


ser iguais ao orçamento autorizado no total do CAP.

2.4.2.7. Relacionamento do Sistema de Autorização de Trabalho com Orçamentos

Critério 7 – “Identificar relacionamentos de orçamentos ou padrões de


embasamento de sistemas de autorização de trabalho com orçamentos para os
pacotes de serviços.” (FLEMING, 1988, p.46)

O montante de todos os orçamentos de sistemas de autorização de trabalho deverão


ser iguais ao orçamento para os pacotes de serviços.

2.4.2.8. Controle do Nível de Esforço - LOE

Critério 8 – “Identificar e controlar o nível de esforço para orçamentos por período


de tempo estabelecidos para esse propósito. Apenas o esforço que não possa ser
identificado como discreto, pacotes de serviço de giro rápido ou como esforço
partilhado será classificado como nível de esforço.” (FLEMING, 1988, p.47)

O LOE (Level of Effort) poderá ser utilizado para pacotes de serviços que não
poderão ser mensurados.
26

A utilização do LOE não é muito aceita, mas poderá ser utilizado e controlado como
qualquer outro esforço.

2.4.2.9. Orçamento para Despesas Regulares

Critério 9 – “Estabelecer orçamento de despesas regulares do empreendimento para


os custos totais de cada componente organizacional significativo, cujas despesas se
tornarão custos indiretos. Refletir no orçamento do contrato, no nível apropriado, a
participação dos conjuntos de despesas regulares que são alocados como custos
indiretos nos contratos.” (FLEMING, 1988, p.47)

Deve-se estabelecer orçamentos para os custos indiretos para cada componente


organizacional significativo da organização para as despesas provenientes dos custos
indiretos.

2.4.2.10. Reservas de Gerenciamento e Orçamento

Critério 10 – “Identificar reservas de gerenciamento e orçamento não distribuído


(não identificado para o CWBS).” (FLEMING, 1988, p.48)

O gerente do projeto deverá arbitrar um percentual de desvio para cada pacote de


serviço, uma vez que as estimativas de custos geradas deverão ser mais confiáveis
em relação às estimativas feitas no estudo de atratividade do empreendimento. Esses
parâmetros são calculados através de dados históricos, simulação ou estatísticas de
projetos anteriores.

Este critério identifica duas categorias nos custos o projeto: MR (Management


Reserves) e UB (Undistributed Budget).
27

O MR é chamado de fundos de contingências, e representa o montante do orçamento


total que é retido pelo gerente do projeto para cobrir incógnitas, acontecimentos
fortuitos, produtos de incertezas que certamente acontecerão, mas não puderam ser
especificadas com certeza.

O UB representa os fundos aplicáveis para trabalhos do projeto que ainda não foram
identificados num elemento específico da CWBS. Ele é definido como sendo uma
parte do PMB (Performance Measurement Baseline) do projeto, em contraste com o
MR que está fora do PMB.

2.4.2.11. Custo Alvo

Critério 11 – “Estabelecer que o custo alvo do contrato somado ao custo estimado


do serviço autorizado mas não apreciado seja reconciliado com a soma de todos os
orçamentos internos de contrato e reservas gerenciais.” (FLEMING, 1988, p.50)

O foco deste critério é a habilidade para estimar os fundos para todo o projeto
garantindo que o custo alvo do programa esteja alinhado com a soma de todos os
orçamentos e reservas de gerenciamento.

2.4.3. Grupo 3 - Critérios de Contábeis


2.4.3.1. Registro dos Custos Diretos

Critério 1 – “Registrar os custos diretos em base aplicada ou outra em um sistema


formal que seja controlado pelos livros gerais da contabilidade.” (FLEMING, 1988,
p.53)

Este critério requer que se registrem os custos diretos do projeto de maneira


consistente com o orçamento, em um sistema formal controlado por livros contábeis.
28

2.4.3.2. Destaque dos Custos Diretos na WBS

Critério 2 – “Destacar os custos diretos dentro do WBS, sem alocação de conta


isolada de custo para dois ou mais elementos da WBS.” (FLEMING, 1988, p.54)

Requer habilidade para agrupar os custos diretos do controle contábil nos pacotes de
serviços correspondentes na WBS. Essa alocação de custos deverá ser em um único
item da WBS, chegando-se assim ao total do projeto.

2.4.3.3. Resumo dos Custos Diretos

Critério 3 – “Resumir os custos diretos a partir das contas de custo dentro dos
elementos funcionais e organizacionais do contratado, sem alocação de um registro
(ou conta) isolado de dois ou mais elementos organizacionais.” (FLEMING, 1988,
p. 55)

Somam-se todos os controles de contas pela organização para os altos níveis


organizacionais, resumindo-se os custos diretos de todas as contas de consumo.

2.4.3.4. Registro dos Custos Indiretos

Critério 4 – “Registrar todos os custos indiretos que serão alocados no contrato.”


(FLEMING, 1988, p. 55)

Somam-se os custos indiretos do projeto e alocam-nos no contrato. O custo real


elevado deve ser relacionado ao orçamento original planejado.
29

2.4.3.5. Identificar as Bases para a Alocação

Critério 5 – “Identificar as bases (fundamentos) para alocação do custo dos


esforços distribuídos (ou proporcionais).” (FLEMING, 1988, p.56)

Deve-se indicar os históricos dos quais as bases de custo foram retiradas.

2.4.3.6. Identificação de Custos

Critério 6 – “Identificar certos custos unitários, custos unitários equivalentes, ou


lote de custos, se aplicável.” (FLEMING, 1988, p.56)

O projeto deverá estabelecer unidades de custo, unidade equivalente de custos e


custos do lote do artigo.

No caso a unidade de custo deve ser desenvolvida a partir de: horas diretas, mão-de-
obra direta, materiais ou preço total da unidade.

2.4.3.7. Sistema de Contas de Materiais

Critério 7 – “O sistema de contas de materiais do contratado estabelecerá: a)


acumulação precisa de custos e atribuição de custos a contas de custos, de forma
consistente com os orçamentos, usando técnicas reconhecidas e aceitas de custeio.
B) determinação da variação de preços pela comparação entre comprometimentos
planejados e os reais. C) Produção do desempenho do custo no ponto mais
adequado para a categoria do material envolvido, mas antes do momento real do
recebimento do material. D) determinação de variações de custo atribuíveis ao uso
excessivo de materiais. E) Determinação de custos unitários ou por lotes, quando
aplicável. F) Contabilidade total de todo o material adquirido para o contrato,
incluindo inventário residual.” (FLEMING, 1988, p. 57)
30

O sistema de contabilidade deverá prover: a) confiabilidade nos custos acumulados e


controle para os custos da missão, de maneira consistente com os orçamentos
reconhecidos em usos e técnicas de custo; b) mensurar o desempenho de custo no
ponto e tempo adequado para a categoria de material envolvida; c) responsabilidade
de aquisição de todo material para o programa, incluindo o inventário residual.

2.4.4. Grupo 4 - Critérios de Análise de Controle


2.4.4.1. Identificação ao Nível de Conta de Custo

Critério 1 – “Identificar ao nível de conta de custo, em base mensal, usando dados


oriundos do sistema contábil ou reconciliáveis com ele. A) Custo orçado para
serviço programado e custo orçado do trabalho realizado. B) Custo orçado para
serviço realizado e custos diretos aplicados (verdadeiros, quando apropriado) do
mesmo serviço. C) Variações resultantes a partir das comparações acima
classificadas em itens de trabalho, materiais ou outros elementos adequados, junto
com as razões para variações significativas.” (FLEMING, 1988, p.62)

Este critério separa claramente o C/SCSC da tradicional mensuração do desempenho


do custo (custo planejado x custo real), pois requer uma comparação freqüente do
custo real, custo final e o prazo estimado para completar os pacotes de serviços.

2.4.4.2. Identificação do Grau de Detalhe do Controle

Critério 2 – “Identificar mensalmente no grau de detalhe necessário ao


gerenciamento para empreender controle efetivo, custos indiretos orçados, custos
indiretos verdadeiros, e as variações, junto com as razões” (FLEMING, 1988, p. 63)

Caso a variação de custo ou a variação de prazo exceda o parâmetro aceitável


planejado, o gerente do projeto solicitará uma análise para determinar o porquê
desses excessos. Essa análise deve considerar o tipo de custos envolvidos (mão-de-
obra, materiais e outros custos diretos) e discutir as razões que causaram as
variações.
31

2.4.4.3. Síntese dos Dados

Critério 3 – “Resumir os dados e variações relacionadas listadas em 1 e 2 acima,


através da organização do contratado e WBS para nível de relatório especificado no
contrato.” (FLEMING, 1988, p. 64)

Deverá haver um procedimento de apresentação destas variações de custo e prazo


acima citadas, para que se discutam as ações que o gerente do projeto possa vir a
tomar.

2.4.4.4. Comparativos entre Real e Planejado

Critério 4 – “Identificar diferenças significativas, em base mensal, entre


cumprimento real e planejado do cronograma e as razões para elas.” (FLEMING,
1988, p. 64)

Em alguns casos o projeto sofre desvios de custos e prazos em relação ao planejado.


É necessário que se estipulem quais tipos de variações que deverão ser reportadas à
empresa e o que será resolvido pelo gerente do projeto sem envolvimento da
empresa.

2.4.4.5. Ações Corretivas

Critério 5 – “Identificar as ações gerenciais tomadas como resultado dos critérios 1


a 4 acima.” (FLEMING, 1988, p. 65)

É qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de


maneira a compatibilizá-lo com o seu planejamento.

Deverá existir um procedimento que inicie ação corretiva sempre que as metas de
custo e prazos forem ultrapassadas. Esse procedimento será embasado nos resultados
do C/SCSC.
32

2.4.4.6. Estimativas Futuras – AC

Critério 6 – “Com base no desempenho até o momento e nas estimativas das


condições futuras, desenvolver revisões aproximadas do custo ao final para
elementos WBS identificados no contrato e compará-los com a base do orçamento e
os últimos informes de requerimentos de fundos informados ao governo”
(FLEMING,1988, p. 66)

Desenvolve-se uma rotina de AC (Actual Cost) com base no desenvolvimento de


dados, valores comprometidos e estimativas de condições futuras. Essa informação
deve ser comparada com o custo básico, para identificar variações importantes para
empresa.

2.4.5. Grupo 5 - Critérios de Revisão de Dados para a Manutenção


2.4.5.1. Incorporação das Mudanças Contratuais

Critério 1 – “Incorporar mudanças contratuais de forma temporal, registrando os


efeitos dessas alterações em orçamentos e cronogramas. No apoio direcionado antes
de negociar uma alteração, embasar essas revisões no montante estimado e orçado
para a organização funcional.” (FLEMING, 1988, pg. 61)

As mudanças serão direcionadas para serem aprovadas ou rejeitadas. Todas as


mudanças aprovadas devem ser incorporadas no custo básico do projeto. Essas
mudanças devem ser registradas, assim como seus efeitos sobre o orçamento e
planejamento do projeto.

As atualizações no custo orçado do trabalho planejado são de extrema importância


para o bom funcionamento da ferramenta C/SCSC.
33

2.4.5.2. Reconciliação no Orçamento

Critério 2 – “Reconciliar orçamentos originais para elementos da estrutura de


divisão de serviço identificada como itens apreciados no contrato, e para esses
elementos no nível mais baixo do DOD Project Summary WBS, com o orçamento do
desempenho corrente em termos de: a) mudança no trabalho antecipado, e b)
replanejamento interno no detalhamento necessário ao efetivo controle gerencial.”
(FLEMING, 1988, p. 70)

Toda reconciliação acarreta em uma mudança do custo orçado do trabalho planejado,


implicando na atualização do projeto. É preciso acertar o orçamento atual com o
novo orçamento, replanejando internamente para que ocorra um controle efetivo.

2.4.5.3. Proibição de Mudanças Retroativas

Critério 3 – “Proibir mudanças retroativas aos registros pertinentes ao trabalho


desenvolvido que alterarão montantes previamente registrados como custos diretos,
indiretos, ou orçamentos, exceto para corrigir erros e ajustes contábeis de rotina.”
(FLEMING, 1988, p. 71)

As mudanças deverão ser aprovadas ou rejeitadas. Todas as mudanças aprovadas


devem ser incorporadas no custo básico do projeto na “hora certa” e especificada
para cada projeto. Essas mudanças devem ser registradas, assim como seus efeitos
sobre o orçamento e planejamento do projeto.

2.4.5.4. Prevenção de Revisões

Critério 4 – “Prevenir revisões na base do orçamento do contratado, exceto para


mudanças ordenadas pelo governo.” (FLEMING, 1988, p. 71)

Deve-se prevenir as revisões e mudanças no trabalho realizado, pois essas mudanças


alteram o custo atual informado. Os ajustes devem ser feitos somente para correção
de erros ou para melhora do custo básico.
34

O objetivo de executar o controle geral é garantir que o projeto está sendo realizado
conforme o planejado e, no caso de mudanças, garantir que elas sejam benéficas para
o projeto.

2.4.5.5. Documentação de Mudanças

Critério 5 – “Documentar, internamente, mudanças na medida de desempenho de


baseline, em base temporal, e notificar responsáveis pelos procedimentos
prescritos.” (FLEMING, 1988, p. 72)

Mantendo as metas iniciais do planejamento, o gerente do projeto deverá coordenar


mudanças através das áreas envolvidas, garantindo o benefício para o projeto. O
gerente do projeto é exigido durante esse controle, porque os esforços do projeto
estão em sua plenitude e qualquer deslize fará com que entre em um processo rápido
de degeneração e descontrole.

Caso isso venha a ocorrer, toda a equipe de planejamento deverá participar para que
consiga estabelecer um sistema de controle de mudanças.

2.4.5.6. Históricos Anteriores

Critério 6 – “Oferecer aos executivos do contratado e seus representantes


autorizados acesso a todas as informações anteriores e documentos
comprobatórios.” (FLEMING, 1988, p. 73)

O plano geral do empreendimento e todos os seus documentos complementares


devem ser arquivados no livro geral - project notebook - para posterior utilização.

Essas informações são fonte de consulta sobre o empreendimento, onde todas as


discussões, considerações e conclusões deverão ser registradas, servindo como base
para futuros empreendimentos da empresa.
35

2.5. Principais Indicadores da Qualidade

2.5.1. Conceitos de BCWS, BCWP e ACWP (KERZNER; 1984).


O BCWS (Budget Cost Work Schedule) ou COTA é o custo orçado do trabalho
agendado. Indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta pelo uso do insumo
ou pelo critério em que se paga o insumo.

Este valor é calculado com o BCWS dividido em fases e acumulado até a data atual.
O gráfico, apresentado a seguir, representa a linha de básica do custo proveniente do
fluxo de caixa do projeto.

O BCWP (Budget Cost Work Performed) ou COTR é o custo orçado do trabalho


realizado. Indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o
trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para atividade, atribuição
ou recurso.

Esse custo é calculado como o percentual da atividade realizada multiplicada pelo


seu orçamento. O BCWP também é conhecido como custo acumulado ou custo real.

O ACWP (Actual Cost Work Performed) ou CRTR é o custo real do trabalho


realizado. Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por uma
atividade até a data atual do projeto.

Este último é calculado como o percentual do custo incorrido do projeto.


36

Empreendimento A
Tendência x BCWS x ACWP x BCWP
1,20
100%

90%

80%

BCWS x ACWP x BCWP


BCWP
70%
Tendência

ACWP 60%
1,00
50%
BCWS
40%

TENDÊNCIA 30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

meses

Gráfico 1 – Análise do Desempenho do Empreendimento – BCWP, BCWS,


ACWP e Tendência.

2.5.2. Conceitos de Análise de Variação de Custos e Prazos (KERZNER, 1984)


O CV (Cost Variance) é a diferença entre o custo realizado para atingir o nível atual
de conclusão (BCWP) e o custo real (ACWP), até a data atual.

Serve para verificar se o custo real está compatível com o trabalho realizado até o
momento. Se CV for positivo, o custo está abaixo do custo previsto; se for negativo,
a atividade terá ultrapassado o orçamento previsto.

CV = BCWP - ACWP
Equação 1 – Variação de Custo (CV)
37

O SV (Schedule Variance) é a diferença, em termos de custo, entre o custo orçado do


trabalho realizado (BCWP) e o custo orçado do trabalho programado (BCWS).

Verifica-se que o custo do trabalho realizado está de acordo com o custo do trabalho
programado. Se a SV for positiva, o projeto estará antecipando em termos de prazo;
se for negativa, o projeto estará atrasado em termos de prazo.

SV = BCWP – BCWS
Equação 2 – Variação de Prazo (SV)

2.5.3. Conceitos de Índice de Desempenho de Custos e Prazos (KERZNER, 1984)


O CPI (Cost Performed Index) é a divisão entre o custo orçado do trabalho realizado
(BCWP) e o custo real (ACWP). Mostra a taxa de conversão entre os custos gastos e
os custos programados do projeto.

CPI = BCWP / ACWP


Equação 3 – Índice de Variação de Custos (CPI)

Custo acima do Previsto Custo abaixo do Previsto

Figura 1 – Leitura do CPI

Onde: CPI < 1 (projeto está gastando mais que o previsto)


CPI > 1 (projeto está custando abaixo do orçamento)
CPI = 1 (projeto está exatamente no orçamento)
38

O SPI (Schedule Performed Index) mostra a taxa de conversão do custo programado


em custo realizado. Trata-se da divisão entre o custo orçado do trabalho realizado
(BCWP) e o custo orçado do trabalho programado (BCWS).

SPI = BCWP / BCWS


Equação 4 – Índice de Variação de Prazo (SV)

Atrasado em relação ao Prazo Antecipado em relação ao Prazo

Figura 2 – Leitura do SPI

Onde: SPI < 1 (projeto está atrasado em relação ao prazo)


SPI > 1 (projeto está adiantado em relação ao prazo)
SPI = 1 (projeto está exatamente no prazo)

Segundo Kerzner (1984), para que o gerente acelere as atividades, estas deverão “ser
orientadas para recursos” (resource driven) sem que o limite estipulado no BCWS
seja excedido. Assim, se o recurso for acrescido em atividades de duração fixa (fixed
duration), não haverá variação no prazo de execução. A esse aumento de recursos
dá-se o nome de colisão (crashing).
39

O CR (Critical Ratio ou Taxa Crítica) é a taxa formada pela multiplicação do índice


de desempenho da agenda (SPI) e o índice de desempenho de custos (CPI).

CR = SPI x CPI
Equação 5 – Taxa Crítica (CR)

RUIM BOM ÓTIMO

0,51 0,81 1,00 1,20 1,30

Cancelar o Projeto Investigar Boa Performance Ótima Produtividade Avisar o Gerente Investigar
Mitigar desvio Projeto deverá ter Projeto está perfeitamente Queda de restrições Prazos e custos do
horas extras para ser dentro do prazo e do projeto foram
entregue no prazo, mas custo superestimados
certamente acima do
custo

Figura 3 – Leitura do CR

Onde: CR < 0,51 (cancelar o projeto)


0,6 > CR < 0,8 (projeto deverá ter horas extras para sua entrega)
0,8 > CR < 1,0 (projeto está com boa performance)
1,1 > CR < 1,2 (projeto com ótima performance – queda de restrições)
1,2 > CR < 1,3 (projeto com prazos e custos superestimados)
CR > 1,3 (Suspeito! Investigar)

Caso o projeto apresente um CR menor que 0,50, poderá motivar o cancelamento


deste. Caso esses números estejam entre 0,51 e 0,80, o projeto deverá ter horas extras
para ser entregue no prazo, acarretando um custo acima do estipulado. No caso do
CR ser maior que 1,21, configura-se uma situação na qual os prazos e os custos do
projeto foram superestimados.
40

2.5.4. Conceitos de Previsões Utilizando a Análise de Custo Real


A análise do custo real segundo Kerzner (1984) se faz a partir do cálculo de AC que
é a melhor estimativa do custo total para se concluir o projeto. Esse cálculo não
considera os resultados obtidos anteriormente e assume que os desperdícios até o
momento não são tendências e que, a partir desse momento, o projeto retomará o seu
BCWS.

AC = BCWS – BCWP + ACWP


Equação 6 – Custo Real (AC)

A tendência é uma expectativa de comportamento futuro para o projeto e mostra se o


custo atual está acima do valor planejado. A partir desse cálculo, fixamos o valor do
BCWS para que o projeto retome a sua meta inicial.

Tendência = AC/BCWS
Equação 7 – Índice do Custo Real (Tendência)

No que diz respeito à projeções de custos, existem basicamente três formas de se


avaliar os custos finais do projeto. Ele avalia a previsão de custos finais do projeto
(EAC) e é dada pela fórmula:

EAC = Orçamento – BCWP + ACWP


Equação 8 – Índice do Custo Final do Projeto (EAC)

Outra fórmula de avaliação de custos finais do projeto considera que a tendência


identificada no CPI será mantida para as atividades futuras. Essa estimativa é dada
pela fórmula:

EAC = ((Orçamento – BCWP) / CPI ) + ACWP


Equação 9 – Índice do Custo Final do Projeto (EAC)
41
42

3. APLICAÇÃO DO C/SCSC EM UM CASO REAL

3.1. Introdução

Foi escolhido um edifício de apartamentos residenciais para estudo de caso. O


empreendimento possui 11 andares e está localizado na região Leste da cidade de
São Paulo. O custo de construção foi orçado, através de um indexador, em 6.954
cubs (Custo Unitário Básico de Edificação calculada conforme norma NBR 12.721
da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT) e o custo liberado para a
execução de obras foi de 6.560 cubs.

Ao longo deste capítulo, serão mostradas as características relevantes do


empreendimento e será apontada a importância do sistema de monitoramento e seu
modo de funcionamento.

Quando este trabalho foi iniciado, o objetivo era torná-lo útil para a empresa,
identificando quais os ganhos a serem obtidos com a aplicação desta nova
ferramenta, o C/SCSC, capaz de detectar desvios de custos e prazos, dando ao
gerente do projeto condições de tomar decisões e ações corretivas durante a execução
da obra.

Optou-se por restringir a análise, limitando o estudo de caso a um único


empreendimento no qual o ciclo de execução possibilitasse a aplicação da teoria a ser
comentada. Certamente, nesse empreendimento, consegue-se obter as variações no
cenário necessárias para enriquecer o estudo de caso.

3.2. O Novo Sistema de Controle Implantado na Empresa – C/SCSC

O novo método auxilia no monitoramento do desempenho do custo de construção do


empreendimento. Através de relatórios detalhados, consegue-se obter, mensalmente,
os resultados do projeto final e de seus pacotes de serviços, proporcionando ao
43

gerente do projeto subsídios para a tomada de decisões e ações corretivas durante a


execução dos serviços.

Há, em um projeto, muitos pacotes de serviços e qualquer desvio em um deles pode


potencializar um grande desvio final nos custos ou de prazos estimados.

Em princípio, considera-se que as premissas fornecidas para o planejamento de


custos da obra, distribuído no tempo, estejam corretas. Essas premissas são o BCWS,
BCWP e o ACWP distribuídos no prazo estipulado para a execução dos serviços.

Verifica-se que o custo de construção mostrado no relatório não é igual ao custo de


construção arbitrado inicialmente ao empreendimento. Durante o estudo do custo de
construção do empreendimento estipulou-se um valor de 6.954 cubs para o custo de
construção e o gerente de projetos reservou 6% desse valor para as contingências do
projeto, durante a fase de execução. No relatório, o custo de construção indicado
como disponível é de 6.560 cubs, distribuídos nos respectivos pacotes de serviços.

Relatório Detalhado do Empreendimento DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

out/01
CUSTO REAL
Empreendimento A PRODUZIDO CUSTO INCOR. % BCWP % ACWP % BCWS
(AC )
TENDÊNCIA
ACUMULADO ACUMULADO
(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 6.560 6.850 100% 104% 100% 6.850 1,04

Tabela 1 – Custo de Construção do Empreendimento A

As contingências (MR) não estão inclusas no custo orçado do trabalho agendado.


Segundo Fleming (1988), a MR é determinada a partir da avaliação de risco de cada
pacote de serviço. Essa variação poderá ocorrer devido a desperdícios, baixa
eficiência do sistema de suprimentos ou a outras variáveis não-monitoráveis.

Quantifica-se o custo orçado do trabalho agendado considerando as contingências e


as incertezas do empreendimento. Dessa forma, os riscos associados ao
empreendimento podem ser mitigados.
44

O desvio verificado no empreendimento durante a sua execução, pode servir de


“sinal de alerta” e o gerente poderá utilizá-lo como base de ajuste para outros
empreendimentos ainda na fase de planejamento ou em execução. Além disso, a
experiência acumulada ajuda a prevenir futuros desvios.

3.3. Objetivo

O objetivo do C/SCSC é mostrar se o ACWP está compatível com o BCWP, e cruzar


essas informações com o BCWS, tanto no relatório gerencial quanto no detalhado.
Com isso, os custos e prazos são monitorados ao mesmo tempo, fazendo que não
ultrapassem as metas estipuladas inicialmente.

Após a implantação dos indicadores da qualidade, o monitoramento dos custos e


prazos torna-se mais eficaz, permitindo iniciar a tomada de decisões e ações
corretivas a qualquer tempo.

3.4. Etapas de Execução e Controle do Empreendimento

3.4.1. Escopo.

Define-se o escopo do projeto (PMBOK, 1996) como sendo o trabalho que se deve
ser feito para fornecer um produto de acordo com aspectos e as funções pré-
especificadas.

Caso o escopo não exista, o projeto pode perder a sua identificação. Todo escopo é
definido na fase planejamento com o objetivo de fazer, de forma organizada e
estruturada, o mapeamento do projeto. A ferramenta utilizada para essa tarefa é o
CWBS que deverá ser feito após a aprovação do projeto, segundo os critérios
descritos no C/SCSC, conforme tabela a seguir.
45

##

Relatório Detalhado do Empreendimento

Empreendimento A
CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990
CEOGPR-01 PROJETOS 135
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91
CEOGAC-12 DIVERSOS -
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA -

CEOT TORRES 3.570

CEOT03 TORRE 3.570


CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY -

valores em cub

Tabela 2 – Escopo do Empreendimento A

Nessa fase define-se a data de início e término do empreendimento, quem irá


executá-lo, quais os resultados esperados, quanto irá custar e os percentuais de
desvios estimados (a partir de históricos da empresa).

Existem dois tipos de dados históricos. O primeiro trata-se de como a empresa


gerenciou um empreendimento semelhante e o segundo está relacionado com a
validação da análise de qualidade do empreendimento.
46

Inicialmente, o gerente do projeto deve definir se irá executar os serviços com


recursos próprios ou de terceiros (make or buy). Caso algum pacote de serviço seja
repassado a terceiros, será necessário detalhar as fronteiras e os obstáculos a serem
cumpridos.

Muitas vezes, o gerente do projeto desconhece o escopo do trabalho a ser realizado


nessa fase em sua totalidade. Para que se possa aplicar o C/SCSC é necessário que
seja definido 100% do escopo pois, sem essa definição, não se pode saber se o
projeto está próximo do seu término.

O prazo, qualidade e custo são decorrência do escopo e não podem ser alterados. Seu
desempenho será medido nos pacotes de serviços e depois totalizado no CWBS do
projeto gerando o BCWS.

3.4.2. Sistema de Controle Formal Através do Relatório Detalhado

O BCWS é a estimativa dos prováveis custos requeridos para a implementação das


atividades do projeto. Ele não pode ser confundido com o cronograma do
empreendimento. Trata-se de uma grade de eventos onde o gerente do projeto impõe
sua lógica de pensar (ver tabela a seguir).
47

Relatório Detalhado do Empreendimento DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

out/01
CUSTO REAL
Empreendimento A PRODUZIDO CUSTO INCOR. % BCWP % ACWP % BCWS
(AC )
TENDÊNCIA
ACUMULADO ACUMULADO
(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 6.560 6.850 100% 104% 100% 6.850 1,04

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.990 3.153 100% 105% 100% 3.153 1,05
CEOGPR-01 PROJETOS 134 134 138 100% 103% 100% 138 1,03
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 805 784 100% 97% 100% 784 0,97
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 129 127 100% 98% 100% 127 0,98
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 222 280 100% 126% 100% 280 1,26
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 98 119 100% 121% 100% 119 1,21
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 191 220 100% 115% 100% 220 1,15
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 168 260 100% 155% 100% 260 1,55
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 582 524 100% 90% 100% 524 0,90
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 83 90 100% 108% 100% 90 1,08
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 487 472 100% 97% 100% 472 0,97
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 91 139 100% 153% 100% 139 1,53
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 3.570 3.697 100% 104% 100% 3.691 1,03
-
CEOT03 TORRE 3.570 3.570 3.697 100% 104% 100% 3.691 1,03
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 376 401 100% 107% 100% 401 1,07
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.244 1.244 1.279 100% 103% 100% 1.279 1,03
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 568 624 100% 110% 100% 624 1,10
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 27 33 100% 122% 100% 33 1,22
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 34 34 100% 100% 100% 34 1,00
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 462 439 100% 95% 100% 439 0,95
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 176 181 100% 103% 100% 181 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 67 62 100% 93% 100% 62 0,93
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 130 140 100% 108% 100% 140 1,08
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 125 154 100% 123% 100% 154 1,23
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 80 96 100% 120% 100% 96 1,20
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 84 111 100% 132% 100% 111 1,32
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 183 128 100% 70% 100% 128 0,70
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 10 9 100% 90% 100% 9 0,90
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 4 6 100% 150% 100% 6 1,50
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

valores em cub

Tabela 3 – Relatório Detalhado do Empreendimento A – out/01

Estimam-se os custos de cada pacote de serviços que constituirão o BCWS. As


metas, de custo e prazo, são então determinadas e, ao final de cada período, faz-se a
comparação entre o ACWP e o BCWP. A partir da somatória do custo básico, pode-
se obter o BCWS do empreendimento conforme gráfico a seguir.

Avalia-se o desempenho do empreendimento a partir da análise do ganho do AC.


Pelos critérios do C/SCSC, o AC do empreendimento representa o novo BCWS. A
função do relatório gerado é retornar ao BCWS inicial a partir de decisões e ações
corretivas. Assim, pode-se acompanhar financeiramente toda a evolução de custos e
prazos durante a implantação do empreendimento.
48

O conceito AC requer que o desembolso de recursos seja estabelecido dentro dos


limites estipulados pelo BCWS. O comparativo entre o BCWP, ACWP e o BCWS,
distribuídos no tempo, dá maior confiabilidade ao controle conforme gráfico a seguir.

Empreendimento A
Tendência x BCWP x ACWP x BCWS
1,20
100%
90%

BCWP x ACWP x BCWS


80%
70%
Tendência

60%
1,00 50%
40%
30%
20%
10%
0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00 1,03 1,04
(BCWP) 19% 28% 40% 55% 68% 79% 87% 92% 96% 100%
(ACWP) 9% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 92% 99% 104%
(BCWS) 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%
meses

Gráfico 2 – Análise Total do Desempenho do Empreendimento A

Tanto o BCWS quanto o BCWP deverão ser expressos na mesma unidade de medida
(%) para que se possa fazer a comparação.

No gráfico, o BCWS será fixo e, à partir da confrontação entre o BCWP e o ACWP,


verificar-se-á se o custo alvo para um determinado período está sendo cumprido, em
função data da medição.

Analisando-se o gráfico a seguir, nota-se a linha do BCWP ao longo do tempo. O


objetivo desse monitoramento é manter o BCWP e o ACWP próximos da linha base
denominada BCWS, ou seja, zelar para que o custo orçado de trabalho realizado e o
custo real do trabalho realizado sejam muito próximos do custo orçado do trabalho
agendado.
49

Analisando isoladamente os controles financeiros, ou controles de prazos, não há


subsídios para avaliar se o empreendimento está consumindo mais recursos
financeiros para realizar uma determinada tarefa, ou se está gastando mais naquele
momento porque está sendo acelerado. No momento em que essas informações são
transformadas em percentuais de custo e distribuídas no tempo, pode-se ter várias
leituras em um mesmo relatório.

Todo empreendimento deverá ter um sistema de controle formal através de um


cronograma. Nesse cronograma faz-se o acompanhamento da linha de fluxo de caixa
do empreendimento.

3.4.3. Controle detalhado

O controle de cada pacote de serviço é fundamental para manter o BCWS do projeto


dentro do prazo e do custo.

Para que isso aconteça, implanta-se o método C/SCSC dentro de cada pacote de
serviço. Cada desvio verificado “alerta” o gerente do projeto para as devidas ações
corretivas, evitando que o empreendimento saia das metas iniciais (tabela 3, cap.
3.4.2).

3.4.4. Medição do Desempenho do Prazo - SPI

Devem ser realizadas medições mensais do desempenho previsto no cronograma em


relação ao valor inicial planejado. Para tanto, utiliza-se o cálculo do SPI (equação 4,
cap. 2.5.3.), onde o percentual de BCWP é dividido pelo BCWS conforme tabela a
seguir.
50

##

Relatório Gerencial do Empreendimento

Empreendimento A

BCWP
Mês (Cubs) % BCWP % BCWS SPI

jan/01 1.246 19% 23% 0,83


fev/01 1.837 28% 33% 0,85
mar/01 2.624 40% 43% 0,93
abr/01 3.608 55% 53% 1,04
mai/01 4.461 68% 63% 1,08
jun/01 5.182 79% 72% 1,10
jul/01 5.707 87% 81% 1,07
ago/01 6.035 92% 89% 1,03
set/01 6.298 96% 95% 1,01
out/01 6.560 100% 100% 1,00

Tabela 4 – Análise do SPI

A leitura do SPI é feita conforme figura 2 do capítulo 2.5.3.

Verificando os dados do empreendimento analisado, constatou-se que, até o seu


terceiro mês, o desempenho do BCWP estava abaixo das metas planejadas. Então, o
gerente do projeto decidiu acelerar as atividades, atingindo assim o desempenho
almejado para o empreendimento.

Caso valores menores que 0,8 sejam verificados na análise do SPI, dificilmente será
evitada a necessidade de trabalho adicional, seja através da contratação de outros
profissionais para as equipes de trabalho e, conseqüentemente, aumentos
irrecuperáveis no custo inicialmente estimado.

3.4.5. Medição do Desempenho do custo – CPI

Simultaneamente à medição do desempenho de prazos, deverá ser feita a medição do


desempenho de custos. O índice que possibilita esta análise é o CPI (equação 3, cap.
2.5.3). Neste o percentual de BCWP é dividido pelo ACWP (ver tabela a seguir).
51

534

Relatório Gerencial do Empreendimento

Empreendimento A

ACWP
Mês (Cubs) % BCWP % ACWP CPI

jan/01 590 19% 9% 2,11


fev/01 1.312 28% 20% 1,40
mar/01 2.099 40% 32% 1,25
abr/01 2.886 55% 44% 1,25
mai/01 3.674 68% 56% 1,21
jun/01 4.461 79% 68% 1,16
jul/01 5.248 87% 80% 1,09
ago/01 6.035 92% 92% 1,00
set/01 6.494 96% 99% 0,97
out/01 6.822 100% 104% 0,96

Tabela 5 – Análise do CPI

A leitura do CPI está indicada na figura 1 do capítulo 2.5.3.

Ao analisarmos o empreendimento objeto deste estudo de caso, verificou-se uma


economia acompanhada pelo incremento de atividades observado até o sétimo mês.

No oitavo mês há um “estouro” no orçamento e constata-se um gasto maior do que o


previsto. Esse comportamento é verificado até a conclusão das atividades.

Neste ponto, o gerente de projeto poderá utilizar o nivelamento e a redistribuição dos


recursos dentro de cada empreendimento. Segundo Kerzner (1984) deve-se, então,
atrasar as atividades segundo critérios de prioridade, restrição ou duração, de modo a
retirar o sincronismo de atividades que possuam recursos superalocados. Essa prática
é utilizada com a vantagem de não alterar o custo direto do empreendimento, apenas
o seu BCWS. No entanto, na maioria dos casos, gera-se um atraso no cronograma de
execução.
52

3.4.6. Medição do Desempenho da Taxa Crítica (CR)

Multiplicando-se o índice do desempenho do prazo (SPI) pelo índice do desempenho


do custo (CPI) obtêm-se o valor da taxa crítica – CR (equação 5, cap. 2.5.3).

534

Relatório Gerencial do Empreendimento

Empreendimento A

Mês SPI CPI CR

jan/01 0,83 2,11 1,74


fev/01 0,85 1,40 1,19
mar/01 0,93 1,25 1,16
abr/01 1,04 1,25 1,30
mai/01 1,08 1,21 1,31
jun/01 1,10 1,16 1,27
jul/01 1,07 1,09 1,17
ago/01 1,03 1,00 1,03
set/01 1,01 0,97 0,98
out/01 1,00 0,96 0,96

Tabela 6 – Análise do CR

No estudo de caso, desde o início da execução do projeto no 1º mês, os custos e os


prazos foram superestimados. Constata-se que, nesse período, que o cronograma
estava atrasado (SPI menor que 1) e os custos mostram uma economia (CPI maior
que 1), ou seja, desembolsos menores que os estipulados pelo BCWS.

A partir do 2º mês os prazos dos serviços encontram-se de acordo com o planejado e


os custos ainda apresentam uma economia.

Do 7º mês para o 8º mês, o empreendimento acertou os custos e prazos em relação ao


planejado.

Como o empreendimento havia acelerado demais os seus serviços, executando do 7º


mês até o 9º mês percentuais de produção acima do planejado, isso acarretou um
custo adicional no projeto, aumentando o AC em 4% em relação ao BCWS.
53

3.4.7. Análise do AC (Actual Cost)

O AC é um índice que aponta de que forma o desempenho de custos observado pode


estimar os custos totais para a conclusão do empreendimento.

Neste estudo de caso, sempre que o AC aumentar em relação ao baseline de custo,


serão adotadas medidas corretivas para que ele volte ao seu valor inicial. Em
momento algum o BCWS será alterado em função do custo real.

O gerente do projeto saberá, em função dos índices de custo atual, quanto o projeto
irá custar ao seu término, caso não sejam possíveis ações corretivas. A melhor
maneira de se obter esse custo é através do cálculo do AC (equação 6, cap 2.5.4)
conforme tabela a seguir.
##

Relatório Gerencial do Empreendimento

Empreendimento A

Mês Custo Real (AC) Tendência

jan/01 5.904 0,90


fev/01 6.035 0,92
mar/01 6.035 0,92
abr/01 5.838 0,89
mai/01 5.773 0,88
jun/01 5.838 0,89
jul/01 6.101 0,93
ago/01 6.560 1,00
set/01 6.757 1,03
out/01 6.822 1,04

Tabela 7 – Análise da Tendência


54

3.4.8. Replanejamento dos Custos e Prazos

Até esse ponto, feita a análise do empreendimento, o gerente do projeto pode listar os
pacotes de serviços que ainda não foram finalizados e avaliar os recursos disponíveis
para o seu término. Deverá então ser feita a opção pelo replanejamento, com menor
impacto no empreendimento.

Nesse caso, o desvio de 4% no AC encontra-se dentro do percentual de


contingenciamento arbitrado para o desvio total no custo de construção, então o
gerente opta em utilizar o contingenciamento, concluindo assim o empreendimento
no prazo estipulado. Caso o gerente do projeto não queira mexer no percentual de
contingenciamento, o prazo para a conclusão da obra se estenderia por mais um ou
dois meses.

O replanejamento serve para que o gerente do projeto avalie as necessidades do


empreendimento para a conclusão das atividades. No empreendimento analisado,
algumas atividades são finalizadas com economia. O gerente pode então mitigar
essas economias para um item chamado de “Reserva da Engenharia”, existente na
CWBS.

Esse item auxilia na execução de algumas atividades, caso não possuam recursos
suficientes para sua conclusão.

Se, ao final do empreendimento, o item de “Reserva da Engenharia” estiver sem


verba e o empreendimento ainda confiável de recursos para finalizar as atividades,
então o gerente do projeto utilizará o seu percentual de contingenciamento.
55

Relatório Detalhado do Empreendimento 6.954

CUSTO REAL
Empreendimento A % BCWS
(AC )
TENDÊNCIA

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 100% 6.850 1,04

CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 100% 784 0,97


CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 100% 127 0,98
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 100% 524 0,90
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 100% 472 0,97

CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 100% 439 0,95


CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 100% 62 0,93
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 100% 128 0,70
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 100% 9 0,90

valores em cub

Tabela 8 – Análise da Tendência nos Pacotes de Serviços

3.5. Aplicação do Método a Partir do Relatório Gerencial

Aplicando-se esta metodologia de análise em cada empreendimento da empresa,


pode-se agrupar todas as avaliações em um relatório gerencial no qual os altos
executivos podem ter conhecimento do desempenho de todos os empreendimentos
em diferentes etapas para a conclusão (ver tabela 8).

PRODUÇÃO E GASTOS DOS EMPREENDIMENTOS - OUT/2001

EMPREENDIMENTOS out/01

CUSTO REAL
PRODUZIDO CUSTO INCOR. % BCWP % ACWP % BCWS TENDÊNCIA
Custo Planejado (AC )
Código Descrição ACUMULADO ACUMULADO
(BCWS)
(BCWP ) (ACWP )

Empreendimento A 7.536 6.560 6.822 100% 104% 100% 6.822 1,04


Empreendimento B 11.270 8.635 9.410 78% 85% 80% 11.845 1,07
Empreendimento C 4.909 2.977 3.160 65% 69% 63% 4.763 1,04
Empreendimento D 5.816 2.275 2.383 42% 44% 28% 5.524 1,02
Empreendimento E 8.191 3.811 4.243 53% 59% 55% 7.622 1,06
Empreendimento F 17.548 6.668 6.493 38% 37% 39% 17.373 0,99
Empreendimento G 5.020 1.205 1.205 24% 24% 28% 5.020 1,00
Empreendimento H 8.652 1.211 1.211 14% 14% 21% 8.652 1,00
TOTAL SÃO PAULO 68.942 33.342 34.927 50% 53% 51% 67.622 1,02
Valores em Cub

Tabela 9 – Relatório Gerencial dos Empreendimentos

O relatório gerencial apresentado na tabela 8, mostra um desvio de 2% no custo final


de todos os empreendimentos para o mês de outubro de 2001.
56

Em outubro de 2001, os empreendimentos deveriam ter consumido um percentual de


51% no custo total orçado do trabalho agendado (BCWS). Constatou-se um desvio
de 1% no custo orçado do trabalho realizado (BCWP) e um acréscimo de 2% no
custo real do trabalho realizado (ACWP), ou seja, um custo maior e uma produção de
serviços menor em relação ao planejamento inicial.

A tabela a seguir mostra que alguns empreendimentos apresentam desvios no seu


custo real no mês de outubro de 2001.

PRODUÇÃO E GASTOS DOS


EMPREENDIMENTOS - OUT/2001

EMPREENDIMENTOS
CUSTO REAL
% BCWS TENDÊNCIA
Custo Planejado (AC )
Código Descrição
(BCWS)

Empreendimento A 7.536 100% 6.822 1,04


Empreendimento B 11.270 80% 11.845 1,07
Empreendimento C 4.909 63% 4.763 1,04
Empreendimento D 5.816 28% 5.524 1,02
Empreendimento E 8.191 55% 7.622 1,06
Empreendimento F 17.548 39% 17.373 0,99
Empreendimento G 5.020 28% 5.020 1,00
Empreendimento H 8.652 21% 8.652 1,00
TOTAL SÃO PAULO 68.942 51% 67.622 1,02
Valores em Cub

Tabela 10 – Análise do BCWS, AC e Tendência

A partir desse relatório, pode-se monitorar vários empreendimentos em diferentes


fases de execução, no prazo estipulado pelo cronograma, com recursos que não
ultrapassem às metas estipuladas inicialmente, conforme gráfico a seguir.
57

Empreendimentos
Tendência x BCWP x ACWP x BCWS
1,20 40000

35000

BCWP x ACWP x BCWS


30000

25000
Tendência

1,00 20000

15000

10000

5000

0,80 0
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 1,04 0,98 0,93 1,00 1,00 1,01 1,04 1,02
(BCWP) 1.246 1.837 3.731 14.513 19.138 19.541 23.497 27.183 28.633 33.342
(ACWP) 590 1.312 6.084 13.361 15.630 19.415 23.321 27.686 31.158 34.927
(BCWS) 1.509 2.165 5.642 12.568 16.233 19.899 23.773 27.075 30.377 33.679

meses

Gráfico 3 – Análise Total do Desempenho dos Empreendimentos


58
59

4. DISCUSSÃO

Feitas as definições necessárias, estabelecidas as premissas e determinado o cenário a


ser utilizado, far-se-á neste capítulo a indicação do resultado da implementação do
modelo proposto para o caso estudado.

Inicialmente, será feita uma descrição que explicará as etapas de geração dos dados,
apontando os problemas e as dificuldades enfrentadas. Então, será feita a análise dos
resultados obtidos e comparando-os às variações observadas caso fosse utilizado o
método de monitoramento existente na empresa.

4.1.A Situação da Empresa Antes do C/SCSC

Antes da implantação dessa metodologia, o gerente de projeto só percebia que o


projeto havia excedido o prazo e o custo inicial em um momento muito próximo do
término da obra. Isto impossibilitava a adoção de medidas corretivas para ajustes do
desempenho às metas estipuladas.

O principal objetivo do antigo sistema de controle era analisar se o custo real do


trabalho realizado estava compatível com o custo orçado do trabalho realizado. O
custo real era extraído do banco de dados da empresa e o gerente do projeto emitia
um relatório de custo da produção dos serviços no qual era indicada a evolução dos
serviços até a data da medição.

O custo real do trabalho realizado e o custo orçado do trabalho realizado eram


consolidados num relatório no qual os valores eram comparados ao custo do
orçamento total, estimando uma expectativa de comportamento futuro para o
empreendimento (tendência).

A tendência era um indicador da qualidade. Caso esse indicador fosse utilizado


isoladamente, não seria suficiente para a tomada de decisões durante a execução do
60

projeto, pois, dependendo do estágio em que se encontrava, poderiam ser obtidos


resultados pouco confiáveis, uma vez que o indicador usa o custo real do trabalho
realizado comparando-o com o custo orçado do trabalho realizado.

Muitas vezes, o custo real do trabalho realizado é igual ao custo orçado do trabalho
realizado. No entanto, não se pode definir qual seria o custo orçado do trabalho
agendado para esse período.

O gerente do projeto precisava monitorar os empreendimentos de forma que eles


produzissem somente o percentual de custo planejado. Assim, os custos reais e os
custos orçados do trabalho realizado do projeto no período teriam que ser
compatíveis com os custos orçados do trabalho agendado, pois a empresa não
poderia disponibilizar recursos além do estipulado no fluxo de caixa do
empreendimento.

A solução encontrada foi a implantação do sistema C/SCSC nos relatórios da


empresa. Esse relatório tem por premissa o desembolso do empreendimento (BCWS)
distribuído no tempo, relacionado com o custo real do trabalho realizado e o custo
orçado do trabalho realizado.

A partir da leitura dos indicadores de prazo (SPI), custo (CPI), taxa crítica (CR) e
tendência, o gerente do projeto pode avaliar se o projeto está consumindo mais
dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está apenas gastando mais naquele
momento, porque está sendo acelerado. Esses “alarmes” servem para que sejam
tomadas decisões e ações corretivas com antecedência.

4.2.Geração das Premissas Necessárias para a Implementação – Modelo Físico

A obtenção de todos os dados necessários para a implementação do modelo foi feita


com base nos relatórios existentes no banco de dados da empresa – SAP R/35.

5
SAP/R3 – Sistema de informação interno da empresa onde controla-se as informações do banco de
dados. Esse sistema é uma ferramenta de gerenciamento que garante o controle e o monitoramento dos
servidores, redes e bancos de dados. Promove comunicação dinâmica entre áreas da empresa.
61

Pressupõe-se que os dados informados para a aplicação do método C/SCSC sejam


confiáveis.

Após a disponibilização de todas as informações, foi necessária a utilização do


software Excel para realizar os relatórios de validação dessa ferramenta.

As premissas necessárias para a execução do relatório são:

¾ BCWS – é o custo orçado do trabalho agendado distribuído nos pacotes de


serviços e indexado a uma moeda forte (cub). É informado pelo departamento
de planejamento.

¾ BCWP – é o custo orçado do trabalho realizado. Informado pelo sistema SAP


R/3, através de um relatório de produção de serviços multiplicado pelo custo
do orçamento.

¾ ACWP – é o custo real do trabalho realizado. Informado pelo sistema SAP


R/3, onde filtram-se as informações de estoque excluindo-o do custo real.

4.3.Discussão dos Resultados Obtidos pelo Novo Método

Para que o modelo tenha coerência do ponto de vista gerencial, os resultados


apresentados pelo novo método devem ser mais confiáveis do que os apresentados
pelo método anterior.

O modelo baseado em C/SCSC busca superar a deficiência do modelo anterior, que


apresenta falha nos momentos mais críticos, quando decisões e ações corretivas
devem ser tomadas a partir da utilização de uma ferramenta eficaz.

O gráfico a seguir apresenta a análise do método existente na empresa anterior.


Neste, os empreendimentos são analisados somente pela tendência, não considerando
o custo orçado do trabalho realizado.
62

Empreendimento A
Tendência
1,20

Tendência

1,00

0,80
Jan-01 Fev-01 Mar-01 Abr-01 Mai-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Set-01 Out-01

Jan/01 Fev/01 Mar/01 Abr/01 Mai/01 Jun/01 Jul/01 Ago/01 Set/01 Out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00 1,03 1,04

meses

Gráfico 4 – Análise do Empreendimento pelo Método Antigo

De acordo com o gráfico anterior, o empreendimento apresenta economia até o


sétimo mês e nos dois últimos há um desvio no AC.

O gráfico a seguir apresenta o mesmo empreendimento, monitorado com a


ferramenta C/SCSC, na qual analisa-se o percentual de BCWP e ACWP e se faz a
comparação com o BCWS.

Empreendimento A
Tendência x BCWP x ACWP x BCWS
1,20
100%
90%
BCWP x ACWP x BCWS

80%
70%
Tendência

60%
1,00 50%
40%
30%
20%
10%
0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00 1,03 1,04
(BCWP) 19% 28% 40% 55% 68% 79% 87% 92% 96% 100%
(ACWP) 9% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 92% 99% 104%
(BCWS) 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%
meses

Gráfico 5 – Comparativo de Análise do Desempenho do Empreendimento A


63

4.4.Análise dos Resultados Obtidos em Comparação com o Método Existente

Para que os resultados finais pudessem ser comparados corretamente, optou-se por
realizar uma análise entre o que seriam os resultados finais para o modelo anterior e
os verificados com a aplicação do o modelo que utiliza o C/SCSC.

Indicadores da qualidade
Modelo Antigo Modelo C/SCSC
Analisa-se mensalmente a tendência de Analisa-se mensalmente quatro
desvio do custo programado. indicadores da qualidade (tendência, SPI,
CPI e CR).

Quantidade de informações obtidas pelas ferramentas


Modelo Antigo Modelo C/SCSC
As informações não estavam disponíveis As informações são analisadas
de forma prática e clara para a análise e individualmente (SPI, CPI e CR) de
tomada de decisão. O gerente não forma prática e clara para a análise e
visualizava se o empreendimento estava tomada de decisão. O gerente do projeto
desviando em relação ao custo ou ao consegue visualizar se o empreendimento
prazo. esta desviando em relação ao custo ou ao
prazo.

Qualidade das informações obtidas pelas ferramentas


Modelo Antigo Modelo C/SCSC
Não gera informação de forma que Gera informação de forma que possam
possam ser monitorados os possíveis ser monitorados os possíveis desvios de
desvios de custos e prazos nos pacotes de custos e prazos nos pacotes de serviços,
serviços, informando apenas o total do informando o total do custo incorrido de
custo incorrido. todos os pacotes de serviços que
compõem o empreendimento.
64

Monitoramento nos pacotes de serviços


Modelo Antigo Modelo C/SCSC
Como não existe monitoramento dos Existe monitoramento dos pacotes de
pacotes de serviços, o desvio de custos e serviços, o desvio de custos e prazos do
prazos do empreendimento nem sempre é empreendimento é percebido
percebido a tempo para a sua correção. individualmente e pode ser corrigido logo
que algum pacote de serviço começa a
desviar de suas metas.

No início do projeto tem-se que o BCWP está abaixo do desempenho esperado. Faz-
se então uma análise detalhada identificando qual o pacote de serviço é incoerente
com a meta estipulada inicialmente. Cada desvio observado nos pacotes de serviços
funciona como “alarme”. Assim, no decorrer do empreendimento, monitora-se o
ACWP, BCWP, BCWS e a tendência.

Se o BCWS não for distribuído corretamente no tempo, esse controle não será
eficiente, pois mostrará desvios de custos e prazos significativos para o
empreendimento. Por isso, deve-se verificar se o custo orçado do trabalho agendado
está de acordo com históricos de empreendimentos semelhantes já executados pela
empresa.

O ACWP é um número retirado diretamente do banco de dados da empresa. Deve-se


ter cuidado ao examiná-lo, retirando desse valor todo o custo referente ao estoque.
Essa operação é muito importante, pois nem todo o custo real foi transformado em
produção, podendo desviar o custo do empreendimento no período considerado
(exemplo: compra de esquadrias metálicas).

Os índices SPI e CPI mostram realmente o que propõem. O SPI determina se o


projeto está atrasado ou não e, o CPI verifica se a obra está ou não economizando nos
custos.
65

Já o índice CR, nem sempre é confiável. No 1º mês ele indica que os custos e prazos
estão superestimados e com horas extras para ser entregue (gráfico 2, cap. 3.4.2),
pois o ACWP e o BCWP estão abaixo do BCWS. No 2º e 3º mês mostra uma boa
performance com custo e prazos abaixo do estipulado. No 4º, 5º e 6º, temos uma
ótima performance, e os custos e prazos continuam abaixo do planejado. Nos 7º e 8º
mês são os melhores, pois o custo e o prazo estão dentro do esperado. Os dois
últimos meses temos uma boa performance pelo CR, mas a tendência detecta um
desvio de 4%.

De acordo com a tabela a seguir, a tendência mostra uma economia durante todo o
empreendimento, não detectando nenhum desvio. Ela só mostra o desvio nos dois
últimos meses do empreendimento, sendo que grande parte do empreendimento
obteve ACWP abaixo do planejado, mostrando um AC pouco confiável.
66

Relatório Detalhado do Empreendimento CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

Tendência Tendência Tendência Tendência Tendência


Empreendimento A fev/01 abr/01 jun/01 ago/01 out/01

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 0,92 0,89 0,89 1,00 1,04

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 0,91 0,86 1,03 0,99 1,05
CEOGPR-01 PROJETOS 134 0,90 1,21 1,11 1,02 1,02
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 0,85 1,01 0,99 0,93 0,97
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 0,71 1,05 1,19 1,09 0,99
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 0,85 1,05 1,25 1,11 1,26
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 0,79 1,09 0,98 0,93 1,22
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 1,07 1,20 1,55 1,20 1,15
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 0,93 1,03 1,73 1,54 1,55
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 0,98 0,47 0,80 0,80 0,90
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 0,96 0,29 0,68 0,56 1,09
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 0,92 0,54 0,73 0,95 0,97
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 1,00 1,58 1,73 1,58 1,53
CEOGAC-12 DIVERSOS - 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CEOT TORRES 3.570 0,94 0,91 0,77 1,00 1,03


-
CEOT03 TORRE 3.570 0,94 0,91 0,77 1,00 1,03
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 1,08 1,16 1,11 1,07 1,07
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.244 0,82 0,67 0,72 0,90 1,03
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 1,00 1,04 0,83 1,20 1,10
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 1,00 1,00 0,07 1,31 1,22
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 1,00 1,03 1,02 1,05 0,99
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 0,94 0,99 0,62 0,81 0,95
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 1,01 1,27 1,03 1,03 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 1,00 0,71 0,89 0,97 0,93
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 1,00 0,98 0,62 1,07 1,08
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 1,00 0,82 0,60 1,28 1,23
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 1,00 1,01 0,73 1,28 1,19
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 1,00 1,03 0,97 1,51 1,32
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 1,00 1,00 0,46 0,73 0,70
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 1,00 1,00 0,50 0,98 0,89
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 1,00 1,00 0,56 0,68 1,33
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tabela 11 – Relatório Detalhado do Empreendimento A - Tendência

Outro problema que o gerente do projeto pode enfrentar está relacionado com a
veracidade da produção dos serviços que, multiplicado pelo custo orçado, fornece o
BCWP do empreendimento. Esse percentual sempre deverá estar de acordo com o
ACWP em cada pacote de serviço (ver Tabela. 2, capítulo 3.3.1). Em alguns casos,
onde não é possível justificar o percentual do BCWP informado, pode ser feita uma
auditoria na obra para aferição da produção informada. No caso estudado, o BCWP
informado é maior que o ACWP até o sexto mês. No sétimo mês, houve uma
equivalência e então o ACWP continuou a crescer até atingir 4% acima do BCWS.
67

O gerente do projeto não analisa o processo de produção, mas o processo de


gerenciamento. Ao estudar os processos, ele transforma as informações para que
alguém tome as decisões. Essas ações são feitas por meio de reuniões para análise do
relatório.

Os profissionais de gerenciamento têm uma visão menos operacional e mais tática.


Há uma preocupação em como fazer para que a implantação seja possível e qual o
replanejamento deve ser feito para que seja preservado o patamar da qualidade
arbitrado na escolha do empreendimento.

Como se pode observar, apesar do maior número de indicadores da qualidade nesse


novo relatório, nada impede os desvios de custos e de prazos das metas inicialmente
estipuladas. No entanto, o gerente do projeto consegue detectar possíveis desvios a
tempo de tomar decisões e ações corretivas dentro dos pacotes de serviços, sem que
isso desvie o empreendimento das metas.
68
69

5. CONCLUSÃO

O acompanhamento gerencial das obras geralmente apresenta deficiências porque


normalmente não se usam critérios para sistematizar o controle de custos
programados e, por isso, o gerente do projeto não é, a tempo e devidamente,
informado sobre os riscos assumidos, sendo surpreendido por situações inesperadas
na fase final da implantação.

Procurando atender às necessidades do gerente do projeto, de monitorar e analisar as


informações do empreendimento durante a sua execução, buscou-se uma ferramenta
eficiente que o auxiliasse nesse processo.

A ferramenta proposta para tal análise de desempenho é o C/SCSC (Cost/Schedule


Control System Criteria) cuja aplicação nos relatórios gerenciais possibilita:

¾ Controlar, mensalmente, o desempenho dos empreendimentos e compará-


lo com o esperado no planejamento inicial.

¾ Detectar desvios em cada um dos serviços realizados e sua influência no


conjunto, informando prováveis tendências e desvio na programação pré-
estabelecida.

¾ Zelar pela qualidade do empreendimento, conduzindo-o de modo que o


cronograma físico e financeiro seja respeitado.

Este trabalho propõe usar uma ferramenta eficiente de monitoramento da


implantação de empreendimentos imobiliários, com a qual o gerente do projeto possa
ser informado, a qualquer tempo, sobre o andamento das obras e dos custos
envolvidos e, assim, tenha tempo e informação suficiente para tomar medidas
corretivas, antecipadamente.
70

O C/SCSC supera o sistema usual de custo programado, por cotejar também o


trabalho realizado, de modo a verificar se o empreendimento está gastando mais do
que deveria, ou se há atrasos ou adiantamentos no cronograma.

O C/SCSC é composto de 35 critérios para sistematizar o controle de custos


programados em um empreendimento e deverá ser executado conforme a seqüência
descrita para oferecer mais eficiência e proporcionar ao gerente do projeto uma visão
ampla e adequada das posições assumidas, auxiliando as decisões e determinação de
ações corretivas precoces.

Os 35 critérios do C/SCSC são divididos em 5 grupos distintos:

¾ Grupo 1 - Critérios de Organização.


¾ Grupo 2 - Critérios de Planejamento e Orçamento.
¾ Grupo 3 - Critérios Contábeis.
¾ Grupo 4 - Critérios de Análise de Controle.
¾ Grupo 5 - Critérios de Revisão de Dados para a Manutenção.

A partir de dados reais, foi aplicada a metodologia pesquisada (C/SCSC) obtendo-se


indicadores que facilitaram a análise gerencial do andamento da implantação de um
edifício residencial. A cada mês, foi possível avaliar o desempenho físico e
financeiro de cada pacote de serviço e propor, tempestivamente, medidas mitigadoras
dos desvios observados.

Os indicadores da qualidade apresentados nos relatórios gerenciais, foram:


¾ SPI – Índice de Desempenho do Programado.
¾ CPI – Índice de Desempenho do custo.
¾ CR – Taxa crítica.
¾ AC – Custo Real.
71

O monitoramento desses indicadores possibilita atingir, ao final do prazo estipulado


para o término das obras, os objetivos pré-estabelecidos na programação, diminuindo
os desvios.

Esses indicadores foram apresentados em relatórios gerenciais que fornecem:

¾ Indicação confiável do desempenho do projeto por meio dos indicadores


da qualidade.

¾ Estabelecimento de correlação entre o custo orçado do trabalho realizado


e o custo real do trabalho realizado.

¾ Obtenção de informações de tendência, vitais para a tomada de decisão.

Com base nesse relatórios, o gerente de projeto pode acompanhar os custos e prazos
durante a implantação, monitorando eventuais desvios e compensando-os em tempo
hábil, impedindo que haja desvios de custos e prazos em relação às metas
inicialmente estipuladas.

A competitividade entre as construtoras obriga as empresas a identificar maneira


melhor, mais rápida e mais acessível de atingir seus objetivos. Um programa
rigoroso de monitoramento de projetos pode proporcionar os métodos, os processos e
as qualidades necessárias para uma empresa se manter em dia com essas tendências
de mercado.

Para que uma empresa consolide posição competitiva, é necessário superar as


expectativas do cliente, dentro do prazo estipulado, usando eficientemente os
recursos e se mantendo dentro do objetivo definido no planejamento. O
monitoramento pode detectar e controlar essas limitações, fazendo com que a
empresa tenha mais controle sobre elas.
72

Muita empresas possuem dificuldades na utilização do C/SCSC, pois reclamam da


quantidade de itens a serem executados e descrevem essa ferramenta como “muito
burocrática”. Realmente, é uma ferramenta rigorosa, mas isso proporciona um foco
para que a comunicação, a coordenação e o controle se tornem eficientes com ênfase
em tempo e custo. Além disso ela proporciona a estrutura para métodos, processos,
monitoração e controle de mudanças.

Os benefícios que a empresa pode alcançar com o uso dessa ferramenta são também
o aumento da confiança e da segurança, melhor controle dos empreendimentos,
melhor administração de mudanças e maior número de projetos bem sucedidos
devido à melhora no desempenho, ao aumento da eficiência e eficácia.

A empresa também definirá melhor os objetivos do projeto, quantificará os riscos e


identificará possíveis problemas. Deve-se deixar claro que essa ferramenta é auxiliar
e não poderá ser utilizada sozinha no acompanhamento dos projetos. Ela poderá ser
utilizada com outras ferramentas para maior segurança do gerente do projeto na
tomada de decisões e ações corretivas, não sendo considerada uma ferramenta auto-
suficiente.

Concluindo, o desafio para o gerente do projeto é ajudar a empresa a desenvolver


mecanismos para responder efetivamente esses objetivos e assegurar que as novas
tecnologias sejam utilizadas a favor da empresa.
73
74

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KERZNER, H.. Project management a systems approach to planning, scheduling


and controlling. 2ª ed.. New York: Van Nostrand Reinhold Company. 1984. 937p.

FLEMING, Q. W. Cost/ schedule control systems criteria. the management guide


to C/SCSC. England: Probus Publishing Company. 1988. 564p.

ALENCAR. C.T.; ROCHA LIMA JR. J. A tomada de decisões estratégicas no


segmento de empreendimentos residenciais: uma sistemática de análise. São
Paulo: PCC/EPUSP, 1993. 27p. (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP.
Departamento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/102).

ROCHA LIMA JR. J. Qualidade do empreendimento na construção civil -


inovação e competitividade. São Paulo: EPUSP, 1995. 48p. (Boletim Técnico da
Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil,
BT/PCC/144).

_____. O planejamento e controle da produção como condicionante do sucesso


competitiva da empresa construtora. São Paulo: GEPE/EPUSP, jun/1999. 21p.
(Anais SINDUSCON-SP. Departamento de Engenharia de Construção Civil, GEPE –
Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos na Construção Civil).

Minas Gerais (Estado) Project management institute Brazil Minas Gerais. In:
SOARES, A.J.; TIBO, M.; THOMAZ, K.P.; MAGALHÃES, D. Project
Management Institute Headquarters. Minas Gerais: 1996. Disponível em
<http://www.pmimg.org.br> acesso em:31 jan. 2002.

SALIBI NETO, J. Dos custos à performance. São Paulo: HSM Management, n. 13,
mar. / abr. 1999.
75

SALIBI NETO, J. O Custo focado no cliente. São Paulo: HSM Management, n. 19,
mar. 2000.

SALIBI NETO, J. Quem tem medo das ferramentas?. São Paulo: HSM
Management, n. 19, mar. / abr. 2000.
76
77

7. APÊNDICE

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92
Avanço Fisico 19% 28%
Custo Incorrido 9% 20%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

fev/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO CUSTO INCOR.
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA
ACUMULADO ACUMULADO
(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 1.811 1.312 28% 20% 33% 6.061 0,92

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 1.045 765 35% 26% 35% 2.710 0,91
CEOGPR-01 PROJETOS 135 105 92 78% 68% 80% 122 0,90
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 258 137 32% 17% 35% 684 0,85
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 54 17 42% 13% 70% 92 0,71
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 89 56 40% 25% 40% 189 0,85
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 41 21 42% 21% 42% 78 0,79
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 99 112 52% 59% 52% 204 1,07
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 101 89 60% 53% 60% 156 0,93
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 105 91 18% 16% 18% 569 0,98
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 8 5 10% 6% 10% 79 0,96
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 122 81 25% 17% 25% 446 0,92
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 64 64 70% 70% 70% 91 1,00
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 765 547 21% 15% 21% 3.347 0,94

CEOT03 TORRE 3.570 765 547 21% 15% 21% 3.347 0,94
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 301 332 80% 88% 88% 407 1,08
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 348 123 28% 10% 46% 1.018 0,82
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 - - 0% 0% 0% 568 1,00
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 - - 0% 0% 0% 27 1,00
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 - - 0% 0% 0% 34 1,00
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 46 20 10% 4% 18% 436 0,94
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 70 72 40% 41% 40% 177 1,01
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 - - 0% 0% 0% 67 1,00
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 - - 0% 0% 0% 130 1,00
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 - - 0% 0% 0% 125 1,00
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 - - 0% 0% 0% 80 1,00
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 - - 0% 0% 0% 84 1,00
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 - - 0% 0% 0% 183 1,00
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 - - 0% 0% 0% 10 1,00
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 - - 0% 0% 0% 4 1,00
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

Elaborado pela autora valores em cub

Relatório Detalhado do Empreendimento A - fev./01


78

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89
Avanço Fisico 19% 28% 40% 55%
Custo Incorrido 9% 20% 32% 44%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

abr/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO CUSTO INCOR.
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA
ACUMULADO ACUMULADO
(BCWP ) (ACWP )
CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 3.637 2.883 55% 44% 52% 5.806 0,89

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.104 1.678 70% 56% 70% 2.564 0,86
CEOGPR-01 PROJETOS 135 108 137 80% 101% 80% 164 1,21
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 282 293 35% 36% 35% 816 1,01
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 109 116 85% 90% 85% 135 1,05
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 100 112 45% 50% 45% 234 1,05
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 36 45 37% 46% 37% 107 1,09
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 182 220 95% 115% 95% 230 1,20
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 164 169 98% 101% 98% 172 1,03
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 524 217 90% 37% 90% 275 0,47
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 74 16 90% 19% 90% 24 0,29
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 438 214 90% 44% 90% 263 0,54
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 86 139 95% 153% 95% 144 1,58
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 1.533 1.205 43% 34% 43% 3.238 0,91

CEOT03 TORRE 3.570 1.533 1.205 43% 34% 43% 3.238 0,91
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 338 400 90% 106% 90% 438 1,16
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 746 331 60% 27% 40% 828 0,67
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 114 137 20% 24% 20% 591 1,04
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 - - 0% 0% 0% 27 1,00
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 - 1 0% 3% 0% 35 1,03
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 92 86 20% 19% 20% 456 0,99
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 70 118 40% 67% 40% 223 1,27
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 63 44 95% 66% 95% 47 0,71
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 13 11 10% 8% 10% 128 0,98
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 63 40 50% 32% 50% 103 0,82
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 - 1 0% 1% 0% 81 1,01
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 34 36 40% 43% 40% 86 1,03
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 - - 0% 0% 0% 183 1,00
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 - - 0% 0% 0% 10 1,00
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 - - 0% 0% 0% 4 1,00
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

Relatório Detalhado do Empreendimento A - abr. / 01


79

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89
Avanço Fisico 19% 28% 40% 55% 68% 79%
Custo Incorrido 9% 20% 32% 44% 56% 68%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

jun/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO
ACUMULADO
CUSTO INCOR.
ACUMULADO
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA

(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 5.182 4.461 79% 68% 72% 5.839 0,89

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.044 2.147 90% 72% 90% 3.093 1,03
CEOGPR-01 PROJETOS 135 122 137 90% 101% 90% 151 1,11
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 462 451 57% 56% 60% 794 0,99
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 103 127 80% 99% 80% 153 1,19
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 111 167 50% 75% 50% 278 1,25
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 59 57 60% 58% 60% 96 0,98
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 115 219 60% 115% 60% 295 1,55
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 101 224 60% 133% 60% 291 1,73
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 408 291 70% 50% 70% 466 0,80
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 54 27 65% 33% 65% 56 0,68
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 438 308 90% 63% 90% 357 0,73
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 73 139 80% 153% 80% 157 1,73
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 3.138 2.314 94% 65% 94% 2.743 0,77

CEOT03 TORRE 3.570 3.138 2.314 94% 65% 94% 2.743 0,77
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 357 400 95% 106% 95% 419 1,11
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 1.094 752 88% 60% 70% 901 0,72
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 454 359 80% 63% 40% 473 0,83
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 25 - 93% 0% 93% 2 0,07
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 32 33 95% 97% 95% 35 1,02
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 411 237 89% 51% 89% 288 0,62
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 176 181 100% 103% 100% 181 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 63 56 95% 84% 95% 59 0,89
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 130 81 100% 62% 100% 81 0,62
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 119 69 95% 55% 95% 75 0,60
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 72 51 90% 63% 90% 59 0,73
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 67 65 80% 77% 80% 82 0,97
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 128 29 70% 16% 70% 84 0,46
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 5 - 50% 0% 50% 5 0,50
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 3 1 80% 36% 80% 2 0,56
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

Relatório Detalhado do Empreendimento A - jun. / 01


80

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00
Avanço Fisico 19% 28% 40% 55% 68% 79% 87% 92%
Custo Incorrido 9% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 92%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

ago/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO
ACUMULADO
CUSTO INCOR.
ACUMULADO
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA

(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 6.057 6.028 92% 92% 89% 6.531 1,00

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.694 2.671 90% 89% 90% 2.967 0,99
CEOGPR-01 PROJETOS 135 135 138 100% 102% 100% 138 1,02
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 684 627 85% 78% 80% 748 0,93
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 116 127 90% 99% 80% 140 1,09
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 200 224 90% 101% 90% 246 1,11
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 90 83 92% 85% 80% 91 0,93
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 182 220 95% 115% 95% 230 1,20
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 164 255 98% 152% 98% 258 1,54
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 524 405 90% 70% 80% 463 0,80
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 74 38 90% 46% 80% 46 0,56
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 438 415 90% 85% 80% 464 0,95
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 86 139 95% 153% 95% 144 1,58
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 3.363 3.357 94% 94% 94% 3.561 1,00

CEOT03 TORRE 3.570 3.363 3.357 94% 94% 94% 3.561 1,00
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 376 401 100% 107% 100% 401 1,07
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 1.243 1.114 100% 90% 100% 1.114 0,90
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 511 624 90% 110% 90% 681 1,20
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 25 33 93% 124% 93% 35 1,31
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 32 34 95% 100% 80% 36 1,05
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 411 325 89% 70% 82% 376 0,81
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 176 181 100% 103% 100% 181 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 63 61 95% 92% 95% 64 0,97
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 130 140 100% 107% 100% 140 1,07
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 119 154 95% 123% 95% 160 1,28
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 72 95 90% 118% 90% 103 1,28
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 67 110 80% 131% 80% 127 1,51
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 128 78 70% 43% 70% 133 0,73
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 5 5 50% 48% 50% 10 0,98
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 3 2 80% 48% 80% 3 0,68
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

Relatório Detalhado do Empreendimento A - ago. / 01


81

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00 1,03
Avanço Fisico 19% 28% 40% 55% 68% 79% 87% 92% 96%
Custo Incorrido 9% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 92% 99%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

set/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO
ACUMULADO
CUSTO INCOR.
ACUMULADO
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA

(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 6.289 6.509 96% 99% 95% 6.772 1,03

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.854 2.930 95% 98% 95% 3.067 1,03
CEOGPR-01 PROJETOS 135 135 138 100% 102% 100% 138 1,02
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 765 705 95% 88% 90% 745 0,93
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 129 127 100% 99% 100% 127 0,99
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 200 252 90% 114% 90% 274 1,24
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 90 97 92% 99% 92% 105 1,07
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 191 220 100% 115% 100% 220 1,15
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 168 258 100% 154% 100% 258 1,54
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 524 468 90% 80% 90% 526 0,90
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 74 54 90% 65% 90% 62 0,75
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 487 472 100% 97% 100% 472 0,97
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 91 139 100% 153% 100% 139 1,53
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 3.435 3.580 96% 100% 96% 3.712 1,04

CEOT03 TORRE 3.570 3.435 3.580 96% 100% 96% 3.712 1,04
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 376 401 100% 107% 100% 401 1,07
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 1.243 1.280 100% 103% 100% 1.280 1,03
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 568 624 100% 110% 100% 624 1,10
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 25 33 93% 124% 93% 35 1,31
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 32 34 95% 100% 90% 36 1,05
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 411 361 89% 78% 82% 412 0,89
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 176 181 100% 103% 100% 181 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 63 62 95% 93% 90% 65 0,98
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 130 140 100% 107% 100% 140 1,07
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 125 154 100% 123% 100% 154 1,23
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 80 95 100% 118% 100% 95 1,18
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 67 110 80% 131% 80% 127 1,51
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 128 98 70% 54% 70% 153 0,84
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 5 5 50% 48% 50% 10 0,98
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 4 2 100% 48% 100% 2 0,48
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

valores em cub

Relatório Detalhado do Empreendimento A - set. / 01


82

Empreendimento A
Tendência x Avanço Físico x Custo Incorrido
1,20

100%

90%

80%

Avanço Físico x Custo Incorrido


70%

60%
Tendência

1,00
50%

40%

30%

20%

10%

0,80 0%
jan-01 fev-01 mar-01 abr-01 mai-01 jun-01 jul-01 ago-01 set-01 out-01

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01
Tendência 0,90 0,92 0,92 0,89 0,88 0,89 0,93 1,00 1,03 1,04
Avanço Fisico 19% 28% 40% 55% 68% 79% 87% 92% 96% 100%
Custo Incorrido 9% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 92% 99% 104%
Baseline do Custo 23% 33% 43% 53% 63% 72% 81% 89% 95% 100%

meses

534

Relatório Detalhado do Empreendimento DATA BASE mar/00 CUSTO DE CONSTRUÇÃO 6.954

out/01
% Avanço % Custo % Baseline CUSTO ATUAL
Empreendimento A PRODUZIDO
ACUMULADO
CUSTO INCOR.
ACUMULADO
Físico Incorrido do Custo (AC )
TENDÊNCIA

(BCWP ) (ACWP )

CUSTO I0 (BASELINE - BCWS ) 6.560 6.560 6.850 100% 104% 100% 6.850 1,04

CEO0 SALDO INICIAL ENGENHARIA - - - - - - - -


CEO1 ESTOQUE / AJUSTES - - - - - - - -
CEOG ATIVIDADES COMUNS 2.990 2.990 3.153 100% 105% 100% 3.153 1,05
CEOGPR-01 PROJETOS 135 135 138 100% 102% 100% 138 1,02
CEOGSP-02 SUPERVISÃO 805 805 783 100% 97% 100% 783 0,97
CEOGEQ-03 EQUIPAMENTOS 129 129 127 100% 99% 100% 127 0,99
CEOGMC-04 CONTAS MENSAIS 222 222 280 100% 126% 100% 280 1,26
CEOGMC-05 DESPESAS GERAIS 98 98 119 100% 122% 100% 119 1,22
CEOGMC-06 SEGURANÇA TRABALHO 191 191 220 100% 115% 100% 220 1,15
CEOGMC-07 SERVIÇOS PRELIMINARES 168 168 260 100% 155% 100% 260 1,55
CEOGMC-08 SERVIÇOS GERAIS DA OBRA 582 582 524 100% 90% 100% 524 0,90
CEOGAC-09 ÁREA EXTERNA 83 83 90 100% 109% 100% 90 1,09
CEOGAC-10 SUB-SOLO 487 487 472 100% 97% 100% 472 0,97
CEOGAC-11 MELHORIAS DO TERRENO 91 91 139 100% 153% 100% 139 1,53
CEOGAC-12 DIVERSOS - - - 0% 0% 0% - 0,00
CEOGRE-15 RESERVA ENGENHARIA - - - 0% 0% 0% - 0,00

CEOT TORRES 3.570 3.570 3.697 100% 104% 100% 3.692 1,03

CEOT03 TORRE 3.570 3.570 3.697 100% 104% 100% 3.692 1,03
CEOT03-16 FUNDAÇÃO 376 376 401 100% 107% 100% 401 1,07
CEOT03-17 ESTRUTURA TORRE 1.243 1.243 1.279 100% 103% 100% 1.279 1,03
CEOT03-18 ALVENARIA TORRE 568 568 624 100% 110% 100% 624 1,10
CEOT03-19 COBERTURA / TELHADO 27 27 33 100% 122% 100% 33 1,22
CEOT03-20 IMPERMEABILIZAÇÃO 34 34 34 100% 99% 100% 34 0,99
CEOT03-21 INSTALAÇÕES TORRE 462 462 439 100% 95% 100% 439 0,95
CEOT03-22 ELEVADORES TORRE 176 176 181 100% 103% 100% 181 1,03
CEOT03-23 ESQUADRIAS DE MADEIRA 67 67 62 100% 93% 100% 62 0,93
CEOT03-24 ESQUADRIAS METÁLICAS 130 130 140 100% 108% 100% 140 1,08
CEOT03-25 REVESTIMENTO INTERNO 125 125 154 100% 123% 100% 154 1,23
CEOT03-26 REVESTIMENTO EXTERNO 80 80 96 100% 119% 100% 96 1,19
CEOT03-27 PISOS INTERNOS TORRE 84 84 111 100% 132% 100% 111 1,32
CEOT03-28 PINTURA TORRE 183 183 128 100% 70% 100% 128 0,70
CEOT03-29 LIMPEZA GERAL TORRE 10 10 9 100% 89% 100% 9 0,89
CEOT03-30 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 4 4 6 100% 133% 100% 6 1,33
CEOT03-31 DOCUMENTAÇÃO DELIVERY - - - 0% 0% 0% - 0,00

valores em cub

Relatório Detalhado do Empreendimento A - out. / 01


83
67

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