Métodos de Seleção de Projetos para Tomada de Decisão Estratégica

Fundação Getulio Vargas
EPGE
MBA em Gerência de Projetos – Turma I
Métodos de Seleção de Projetos
Cláudio Quadrat Silva
Orientadores : André Barcaui e Carlos Salles
Rio de Janeiro 22/08/2002

Índice
1. Objetivo........................................................................................................................ 3
2. Introdução ................................................................................................................... 3
3. Histórico ...................................................................................................................... 5
4. Fundamentação Teórica ............................................................................................ 7
4.1. Métodos Qualitativos ......................................................................................... 7
4.1.1. Introdução ........................................................................................................... 7
4.1.2. Alinhamento Estratégico ................................................................................... 7
4.2. BSC – Balanced Scorecard................................................................................ 9
4.2.1. Perspectiva Financeira....................................................................................... 9
4.2.2. Perspectiva do Cliente ..................................................................................... 10
4.2.3. Perspectiva dos Processos Internos.............................................................. 10
4.2.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ................................................. 11
4.3. Qualificação Técnica ........................................................................................ 13
4.4. Análise de Riscos ............................................................................................. 14
4.4.1. Checklist ............................................................................................................ 14
4.4.2. Matriz de Impacto/Probabilidade..................................................................... 15
4.5. Prioridade e Estágio de Evolução................................................................... 16
4.6. Prioridade e Dificuldade................................................................................... 20
5. Métodos Quantitativos ............................................................................................. 21
5.1. Introdução ......................................................................................................... 21
5.2. Conceitos Básicos............................................................................................ 21
5.2.1. Custo de Oportunidade .................................................................................... 21
5.2.2. Ponto de Equilíbrio ........................................................................................... 22
5.3. Valor Atual ou Valor Presente Líquido (VPL ou NPV)................................... 23
5.4. Taxa de Retorno Intrínseca (TRI) ou Taxa Interna de Retorno (TIR) ou
Internal Return Rate (IRR) ............................................................................................... 23
5.5. B / C – Benefício / Custo .................................................................................. 23
5.6. PayBack ............................................................................................................. 24
5.7. Retorno Sobre Investimentos ou Return On Investment (ROI) ................... 25
6. Estudo de Casos....................................................................................................... 27
6.1. BNDES ............................................................................................................... 27
6.2. ONU .................................................................................................................... 29
6.3. NASA.................................................................................................................. 32
6.4. Varig ................................................................................................................... 34
6.5. Fundação Rubem Berta.................................................................................... 36
6.6. Avaliação de Ativos Intangíveis ...................................................................... 37
7. Conclusão.................................................................................................................. 38
8. Bibliografia ................................................................................................................ 39
9. Outras Referências ................................................................................................... 41
Anexo I – Exemplos Práticos.......................................................................................... 43
1. Qualificação Técnica e Análise de Risco ............................................................... 43
2. Prioridade e Estágio de Evolução........................................................................... 45
3. Prioridade e Dificuldade........................................................................................... 46
4. Custo de Oportunidade............................................................................................ 47
5. Ponto de Equilíbrio ................................................................................................... 47
6. Valor Atual ou Valor Presente Líquido (VPL)......................................................... 48
7. Taxa de Retorno Intrínseca ou Interna (TRI).......................................................... 49
8. B/C – Benefício Custo .............................................................................................. 50
9. Payback ..................................................................................................................... 51
Anexo II – Análise de Risco Checklist ........................................................................... 52
Aluno Cláudio Quadrat Silva 2

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1. Objetivo
Apresentar os principais Métodos de Avaliação e Seleção de Projetos utilizados em
Gerências de Projetos.
2. Introdução
O PMBOK, em seu capítulo de Gerência de Escopo, define Métodos de Seleção de
Projetos como uma ferramenta do processo de Iniciação. Envolvendo medidas de
valor ou atratividade para o dono do projeto, ele inclui considerações de critérios de
decisão e meios de determinação de valores ante a incertezas.
Para que tenha sentido prático, os Métodos de Seleção de Projetos estão
diretamente ligados a decisões estratégicas. Todas as decisões são tomadas a partir
de alternativas. Se não houver alternativas, não há opção de escolha e portanto não
há decisão a tomar.
Uma vez assim relacionados, sua aplicação sempre resultará na escolha de uma ou
mais opções entre outras apresentadas. Assim destaca-se a principal característica
dos métodos de seleção : a comparação.
Os métodos sempre atuaram entre duas ou mais opções, sendo no mínimo as
opções de realizar ou não realizar; ou continuar ou não continuar. Os projetos devem
competir entre si e com a alternativa da não realização de nenhum projeto. É de se
esperar que sempre exista uma alternativa mais atraente que esta última.
Desta forma é importante destacar que para a análise em questão os projetos
precisão ser únicos e independentes, e nunca complementares, de maneira que a

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escolha de um determinado projeto não obrigue a seleção de um segundo. Nos
casos de projetos correlacionados, estes devem ser avaliados como um único projeto
maior, denominado programa.
A segunda característica a destacar são as limitações dos meios de produção :
capital financeiro e mão de obra. Sem esta característica, não haveria sentido
falarmos em seleção de projetos. Na hipótese da existência de recursos ilimitados,
todos os projetos poderiam ser executados. Ë de conhecimento geral que tanto o
capital financeiro para investimento quanto a disponibilidade de mão de obra são
recursos escassos, torna-se necessário não só a seleção de projetos como sua
priorização.
Os Métodos de Seleção de Projetos darão o embasamento técnico (qualitativo) e
financeiro (quantitativo) para a escolha de determinada opção em detrimento de
outras. Estes servem para o apoio à tomada de decisão, não podendo isoladamente
serem responsáveis pelo resultado desta escolha.
Uma decisão é baseada em critérios determinados e conhecidos no momento. Uma
mudança nos fatores desta escolha pode conduzi-la a péssimos resultados. Neste
ponto destaca-se a importância do contínuo acompanhamento e reavaliação dos
projetos. Assim um projeto selecionado hoje pode no futuro vir a ser descontinuado
ou preterido em detrimento de outros, seguindo os mesmos critérios nos quais foi
selecionado.
Mesmo os Métodos de Seleção de Projetos devem ser continuamente analisados e
avaliados, tendo como resultado desta análise a evolução e o aperfeiçoamento deste,
a fim de proporcionar a melhoria das futuras decisões.

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3. Histórico
A necessidade de avaliação e tomada de decisão provavelmente acompanha a
humanidade desde os primórdios da evolução humana. Entretanto métodos
estruturados e principalmente documentados são bem mais recentes.
Os primeiros registros são ligados a área de financiamento de projetos e remontam
aos idos de 1299, na Europa dos grandes banqueiros venezianos. Tais estudos
baseavam-se em análises financeiras e tinham por objetivo identificar quais os mais
rentáveis negócios afeitos a exploração de recursos naturais, como minérios em
larga escala.
A análise financeira de projetos segue métodos que estão bem registrados e
amadurecidos na literatura financeira. Entretanto, embora já exista um razoável
acervo de texto relativos a Elaboração e Avaliação de Projetos, são poucos os que
realçam os aspectos econômicos e os métodos qualitativos e quantitativos de
seleção.
Isto porque a teoria de métodos formais de embasamento à escolha racional de
alternativas é relativamente recente, tendo sido elaborada há menos de um século
por economistas como F. e V. Lutz, Böhm-Bawerk, Wiicksell, Irving Fisher; e
engenheiros como A.M. Wellington, E. L. Grant, W. Grant Ireson.
Essas técnicas só tomaram maior vulto nos meios financeiros e administrativos a
partir dos trabalhos de Joel Dean, com destaques especiais para Capital Budgeting
de 1951 e o artigo “Measuring the Productivity of Capital”, publicado na Harvard
Business Review em 1954.
A partir da metade da década de 1950, a intensidade e a velocidade cada vez maior

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do surgimento de eventos que mudaram a estrutura e a dinâmica do ambiente
empresarial, levando as empresas a se defrontarem com desafios novos e
inesperados, deram início ao fim dos Métodos de Seleção de Projetos que tinham
enfoque estritamente financeiros.
Cada vez mais a administração estratégia ganha importância dentro das
organizações. Corporate strategy de Igor Ansoff, de 1965, sintetiza um método
prático para tomada de decisão estratégicas, iniciando o processo crescente de
influência da estratégia nos Métodos de Seleção que teve seu amadurecimento em
1986 com Robert S. Kaplan e David Norton.
Hoje constata-se que o processo de mudança contínua se desenvolve em um ritmo
que é difícil prever se esta escalada de turbulências continuará ou o ambiente se
acomodará para que possa absorver e tirar proveito das mudanças acumuladas.
Diante dessas incertezas é que junto com todo o desenvolvimento tecnológico
alcançado nos últimos anos, os Métodos de Seleção de Projetos foram agregando
valores de ordem estratégica de maneira a hoje se tornarem fundamentais a
qualquer empresa moderna que queria obter sucesso em seu ramo de atuação.

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4. Fundamentação Teórica
Os Métodos de Seleção de Projetos serão apresentados a seguir divididos em dois
grupos. O primeiro grupo trata dos critérios estratégicos e técnicos de avaliação,
correspondendo aos Métodos Qualitativo de Seleção. O segundo grupo trata da
análise financeira do capital investido e do retorno esperado, tratando-se assim dos
Métodos Quantitativos de Seleção de Projetos.
4.1. Métodos Qualitativos
4.1.1. Introdução
“O que não é medido não pode ser gerenciado”.
Diante desta que é uma das premissas máximas da Gerência de Projetos,
todas a técnicas utilizadas para análise qualitativa dos projetos procuram
delinear parâmetros mensuráveis e descrever com bastante clareza quais
são os critérios de seleção.
Uma vez que envolvem critérios subjetivos e intuitivos, é imperativo a
observância da clareza da descrição destes métodos, posto que
implicações jurídicas poderão ocorrer a partir do não entendimento destes,
com grandes implicações principalmente na área pública onde a lei 8666/93
institui normas para as licitações e contratos.
4.1.2. Alinhamento Estratégico
No ambiente atual de uma economia competitiva, as Organizações
precisam de um Processo de Pensamento Estratégico para definir com
clareza que produtos e serviços irão oferecer, que classe de
Usuário/Cliente irão servir e onde irão atuar.
O Processo de Alinhamento Estratégico é uma metodologia que auxilia os

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dirigentes de uma organização a estruturar o conhecimento, julgamento,
experiência, dados e informações que possuem para obter de forma clara e
racional a definição de seu rumo estratégico auxiliando assim suas tomada
de decisão.
Dentro as técnicas mais difundidas, encontra-se os processos de criação e
implementação dos valores, missão e visão.
Uma das características das organizações de alto desempenho é que elas
têm uma imagem clara do que estão criando, pois possuem clareza do seu
propósito básico e compartilham um conjunto de valores. Os valores, a
missão e a visão formam o cerne de sua identidade. Estes elementos-
chave constituem a ligação que faz que as pessoas, os grupos e as
empresas sejam ágeis e inovadoras em situações novas.
Assim é razoável concluir que uma empresa com este grau de maturidade
estratégica apenas irá desenvolver projetos que baseados nestes
conceitos, ou seja, que estejam alinhados com a estratégia de
desenvolvimento da empresa. Apesar de aparentar ser bastante intuitivo,
tais considerações não devem ser desconsideradas quando da avaliação
dos projetos.

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4.2. BSC – Balanced Scorecard
Muito mais que uma ferramenta de seleção de projetos, o Balanced Scorecard é
uma metodologia que traduz a visão e a estratégica da empresa num conjunto
abrangente de medidas de desempenho.
Desenvolvido por Robert S. Kaplan e David Norton, assim como os demais
métodos tradicionais de avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard
preserva os indicadores financeiros como síntese final do desempenho gerencial
e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e
integrado que vincula o desempenho sob a perspectiva dos clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro a longo prazo.
4.2.1. Perspectiva Financeira
Na perspectiva financeira, são avaliados os aspectos financeiros que
resultam das ações tomadas pela empresa na realização dos objetivos. As
medidas de desempenho indicam se a estratégica de uma empresa, sua
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros. Procura-se responder à questão:
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser
percebidos pelos nossos acionistas?

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4.2.2. Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente, o Balanced Scorecard permite que os executivos
identifiquem os segmentos e mercados nos quais competirá. A principal
pergunta a ser examinada é:
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes?
4.2.3. Perspectiva dos Processos Internos
Na perspectiva de processos internos, os executivos identificam os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência. O questionamento é:
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de
negócios devemos alcançar a excelência?
Nesta reflexão, é preciso avaliar quais são os processos que mais
interagem diretamente com o cliente e com os acionistas. Um estudo mais
detalhado da cadeia de valores poderá mostrar os principais processos.
Na cadeia de valores genérica destacam-se três processos principais:
1. Inovação diz respeito à pesquisa das necessidades dos clientes e que
poderão gerar novos produtos e novos negócios. É pela inovação
contínua que a empresa consegue se manter no mercado, adquirindo
vantagem competitiva frente aos concorrentes.
2. Operações são as etapas desde o recebimento do pedido, produção
do bem ou serviço e entrega ao cliente. Esses processos são

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monitorados e as medidas de desempenho são as mais conhecidas
tais como, custos, volumes, tempo de processamento, prazo de
entrega e qualidade.
3. Serviço Pós-venda é um ciclo de operações aonde consideram-se as
atividades de garantia e assistência técnica e também, os processos
de faturamento e cobrança.
Perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos
Inovação Operações
Satisfação
Identificação Identificar Idealizar Gerar Entregar Serviços das
das o oferta de produtos produtos aos neces-
necessidades mercado produtos e / clientes sidades
dos clientes e serviços Serviços Prestar dos
clientes
4.2.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Por fim, na perspectiva do aprendizado e crescimento a reflexão se baseia
em
Para alcançarmos nossa visão, como podemos continuar a mudar e
melhorar?
A perspectiva do aprendizado e do crescimento representa a sustentação
para a realização das três outras perspectivas.

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Quando vista apenas pelo lado financeiro, não representa acréscimo de
valor mas sim de custo. No entanto, é na formação de competências
diferenciadas que a empresa se destaca no mercado e cria valor para seus
ativos.
À medida que investe na criação de novas competências, produz melhores
condições de se diferenciar no mercado. Com a velocidade das mudanças
e a imprevisibilidade dos acontecimentos, as pessoas têm que estar
preparadas para lidar com situações diversas e ter a capacidade de decidir
acertadamente a qualquer momento. Esses requisitos devem ser
desenvolvidos e incentivados se a empresa quiser manter sua posição no
mercado competitivo.
A melhor forma de se preparar para o futuro é investir e capacitar
constantemente o indivíduo, promovendo o seu aprimoramento e
consequentemente o da empresa também.

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4.3. Qualificação Técnica
Muito utilizado em contratação de bens ou serviços, a qualificação técnica define
os pré-requisitos ou características obrigatórias e os opcionais ou características
desejáveis que os bens ou serviços devem possuir.
Normalmente é composta por uma descrição sucinta do bem ou serviço e uma
lista com a descrição dos itens obrigatórios e opcionais. Esses itens podem ser
objetivos ou subjetivos. Entretanto parâmetros mensuráveis devem ser
atribuídos a todos os itens.
O Anexo I apresenta um exemplo de Qualificação Técnica com Análise de
Riscos.
Como já mencionado na Introdução aos Métodos Qualificativos, a clareza na
descrição dos critérios técnicos é de suma importância quando da elaboração da
Qualificação Técnica de forma a ser evitado que requisitos não sejam atendidos.
Para o poder público, a qualificação técnica é regida pelo artigo 30 da Lei
8666/93. A clareza quando da elaboração do objeto de licitação e dos critérios
de julgamento é destacada no artigo 40.

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4.4. Análise de Riscos
A complexidade do estudo do riscos inerentes aos projeto é de tamanha
grandeza que existe uma área de conhecimento específica denominada
Gerência de Riscos. O PMBOK possui um capítulo dedicado ao tema, onde
define como Gerenciamento de Risco de Projetos o processo sistemático de
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto, incluindo tanto os risco
que afetam-no de forma positiva como negativa.
A Análise de Riscos no que tange a Avaliação de Projetos foca-se no fato da
existência na fase inicial dos projetos de um alto grau de incertezas decorrente
do nível de desconhecimento deste. Desta forma uma correta identificação e
avaliação dos riscos são de fundamental ajuda na seleção das melhores
oportunidades.
As técnicas utilizadas são o checklist e a matriz de impacto e probabilidade.
4.4.1. Checklist
Definido pelo PMBOK como uma ferramenta de identificação de riscos, o
Checklist é desenvolvido a partir de dados históricos de projetos similares,
elaborados para áreas específicas como Desenvolvimento de Software,
Construção Civil, etc. Perguntas com respostas padronizadas são
agrupadas em categorias e subcategorias. Assim, por exemplo, na
categoria tamanho do projeto, teríamos perguntas relacionadas ao
orçamento e a duração do projeto; e na categoria infra-estrutura teríamos
perguntas relacionadas ao grau de amadurecimento em projetos da
empresa e do nível de qualidade técnica da equipe de projetos.
Às respostas são atribuídos pesos. Somados os resultados consegue-se

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identificar através de uma tabela de classificação quais o nível de riscos de
todo o projeto e quais categorias mais contribuem para tal.
O Anexo II possui um exemplo de Checklist para projetos de
desenvolvimento de software, obtido no site IT Project Management for
Project Managers - http://www.gantthead.com/Gantthead/default/.
4.4.2. Matriz de Impacto/Probabilidade
Definido pelo PMBOK como uma ferramenta de análise de riscos, a Matriz
de Impacto/Probabilidade sugere que para cada risco identificado ao
projeto, este seja classificado em termos de sua probabilidade de
ocorrência versus o impacto associado caso ele venha a ocorrer.
Para uma organização que utilize os níveis baixo, médio e alto de
probabilidade de ocorrência dos riscos identificados e cinco níveis de
impacto, teríamos a seguinte Matriz de Impacto/Probabilidade, com a
respectivas atitudes da organização perante a esses riscos :
Impacto Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
Probabilidade (,05) (,1) (,2) (,4) (,8)
Alta (>20%) Tolerável Tolerável Inaceitável Inaceitável Inaceitável
Média (10<>20%) Tolerável Tolerável Tolerável Inaceitável Inaceitável
Baixa (<10%) Aceitável Aceitável Aceitável Tolerável Tolerável
Assim, projetos onde forem identificados riscos classificados como
inaceitáveis seriam preteridos para projetos com riscos classificados como
aceitáveis e toleráveis.

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O Anexo I apresenta um exemplo de Qualificação Técnica com Análise de
Riscos.

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Prioridade e Estágio de Evolução
Este método destina-se a classificar os projetos de acordo com sua Prioridade e
seu nível de desenvolvimento. Baseai-se no princípio que quanto menor o grau
de amadurecimento do projeto, maior são seus riscos e tempo para sua
maturação e consequentemente maior são suas necessidades de recursos.
Desta forma dá-se preferência a processos já implementados ou a projetos em
fase final de conclusão. É facilmente percebível que trata-se de um método
conservador.
Numa primeira etapa os projetos seriam agrupados de acordo com seu setor de
atuação, os quais já estariam devidamente priorizados seguindo um
determinado alinhamento estratégico.
No âmbito governamental, por exemplos, os projetos poderiam ser classificados
pelos setores extrativista, agropecuário, industrial, serviços e infra-estrutura; e
consideremos que terão maior prioridade, nesta ordem, os projetos ligados a
pequenos e médios produtores rurais, pequenas e médias industrias, infra-
estrutura de transporte e turismo.
Na segunda etapa seria determinada em qual fase de evolução encontram-se os
projetos.
De uma forma extremamente simplificada, podemos representar as fases do
projeto como segue:

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Pesquisa Pesquisa Projeto Projeto Primeira Segunda Enésima

Pura Aplicada Piloto Final Repetiçã Repetiçã ... Repetição
o do o do do Projeto
Projeto Projeto
T0 T1 T2 T3 T4 T5 Tn
Ganho de Ganho de Ganho de Ganho de Ganho de Ganho de

Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento
Conhecimento Benefícios Benefícios Benefícios

utilizável em Direto Direto Direto
outros ciclos
Estão expostos em seqüência as execuções de Pesquisa Pura, Pesquisa
Aplicada, Projeto Piloto e Projeto Final, este último se repetindo ao longo do
tempo. Os elos de ligação entre as diversas etapas são dados por fluxos de
conhecimentos.
A continuidade dos projetos que estejam em qualquer uma das etapas acima
mencionadas depende de três condições básicas :
1. disponibilidade das informações provenientes da fase anterior;
2. disponibilidade de recursos para continuidade da fase atual;
3. existência de demanda para a fase seguinte, ou no caso de projetos finais, de
demanda para os produtos ou serviços gerados.
Uma vez atendida as exigências acima, os projetos teriam claramente sua atual
fase determinada.
Após todas essas considerações, o método de seleção de projetos Prioridade e
Estágio de Evolução consiste em ordenar os projetos pelo resultado da
multiplicação de sua Prioridade por seu atual Estágio de Evolução.

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O Anexo I apresenta um exemplo de Prioridade e Estágio de Evolução.

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4.5. Prioridade e Dificuldade
Semelhante ao método de Prioridade e Estágio de Evolução, este método
destina-se a classificar os projetos de acordo com sua Prioridade e o esforço
necessário para sue desenvolvimento. Baseia-se no princípio que quanto menor
o grau de dificuldade do projeto, menor são seus riscos e tempo para sua
realização e consequentemente menor são suas necessidades de recursos.
Desta forma dá-se preferência a pequenas tarefas de simples implementação.
Numa primeira etapa os projetos seriam agrupados de acordo com seu grau de
complexidade.
No ambiente de desenvolvimento de software, por exemplos, requisitos de
sistemas poderiam ser classificados em simples, médios e complexos. Simples
seriam os requisitos atendidos em até 40 homens/hora, médios seriam
atendidos de 40 a 200 homens/hora e complexos seriam aqueles atendidos com
mais de 200 homens/hora.
Na segunda etapa seria determinada qual a prioridade de cada projeto.
O método de seleção de projetos Prioridade e Complexidade consiste em
ordenar os projetos pelo resultado da multiplicação de sua Prioridade por sua
Complexidade.
O Anexo I apresenta um exemplo de Prioridade e Dificuldade.

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5. Métodos Quantitativos
5.1. Introdução
“... o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o capital, e
se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for satisfatório, então a
deficiência deverá ser corrigida ou a atividade deverá ser abandonada por outra
mais favorável.”
Alfred P. Sloan, Jr.
Os Métodos Quantitativos de Seleção de Projetos serão aqui tratados em
termos monetários, focando o retorno financeiro.
5.2. Conceitos Básicos
Para o entendimento dos Métodos Quantitativos de Seleção de Projetos, se faz
necessário o conhecimento de alguns conceitos de Teoria Econômica,
Matemática Financeira, Engenharia Econômica, Análise de Investimento e
Teoria da Tomada de Decisões.
Alguns destes conceitos serão aqui apresentados, contudo sem maiores
aprofundamento, uma vez não ser este o objetivo deste estudo.
5.2.1. Custo de Oportunidade
O custo do capital é determinado pela oportunidade de investimentos no
mercado financeiro. Assim a motivação para investimentos em novos
projetos está na expectativa destes projetos apresentem, em um prazo
determinado, um retorno no mínimo igual ao valor investido.
Partindo do suposto que o objetivo dos investimentos é a obtenção do
máximo de retorno para o capital aplicado, o Custo de Oportunidade está

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ligado à idéia de “deixar de ganhar”.
Vejamos um exemplo : para uma aplicação financeira que tenha a
rentabilidade de 15% ao ano, o Custo de Oportunidade de não investimento
do dinheiro é de 15% ao ano. Entretanto caso exista um projeto com
possibilidade de retorno de 65% ao ano, o Custo de Oportunidade de não
investimento é de 65% ao ano e o de aplicação no mercado financeiro é de
50% ao ano.
Portanto o Custo de Oportunidade depende exclusivamente das
alternativas envolvidas.
O Anexo I apresenta um outro exemplo de aplicação do Custo de
Oportunidade.
5.2.2. Ponto de Equilíbrio
Baseia-se na teoria que o custo operacional de produção é formado por um
custo fixo e de um custo unitário por unidade produzida. Assim o Ponto de
Equilíbrio representa o ponto do nível de atividade a partir do qual esta se
torna lucrativa.
No Anexo I temos um exemplo de Ponto de Equilíbrio.

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5.3. Valor Atual ou Valor Presente Líquido (VPL ou NPV)
Dado um investimento que possui um determinado fluxo de caixa, a técnica
consiste em converter todos os valores futuros para o presente baseando-se em
determinada taxa.
O Anexo I apresenta um exemplo de Valor Atual ou VPL.
5.4. Taxa de Retorno Intrínseca (TRI) ou Taxa Interna de Retorno
(TIR) ou Internal Return Rate (IRR)
A TRI ou IRR é uma taxa de desconto que estabelece um Valor Presente
Líquido (VPL) do fluxo de saída igual ao VPL do fluxo de retorno do
investimento. De maneira mais simples, é a taxa de juros correspondente a um
valor nulo para o VPL.
No Anexo I temos um exemplo de TRI ou TIR.
5.5. B / C – Benefício / Custo
Denominado Análise de Custo Benefício, o método consiste em calcular para
um mesmo período de tempo, os benefícios e custos e obter o quociente da
divisão B/C. Caso esta seja superior a 1 resulta-se na aceitação do projeto, o
que indica a superioridade dos benefícios sob os custos.
A apresentação sob a forma B/C deve ser feita com certos cuidados, pois, se
uma economia de custo for considerada como redução de custos ou como
benefício, estaremos diminuindo o denominador ou aumentando o numerador,
consequentemente alterando a relação B/C. Uma tentativa de ordenar projetos
pela sua relação B/C, para posterior selecionamento, pode levar a conclusões
equivocadas, o que não ocorre na análise ( B – C ).

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O Anexo I apresenta um exemplo de Análise Custo Benefício onde as
considerações acima são analisadas.
5.6. PayBack
Também conhecido como Tempo de Retorno, o método consiste em selecionar
os projetos que retornem o capital investido no tempo mais curto. Ë um método
fácil e direto que simplesmente mede o prazo de recuperação do investimento
realizado. Entretanto por não considerar o custo do capital ao longo do tempo,
pois apenas soma as parcelas sem qualquer transformação, o método introduz
distorções que desrecomendam sua utilização.
Sua concepção baseia-se na idéia que quanto menor o tempo de retorno, menor
é o risco devido a garantia de reaver o investimento num futuro mais próximo e,
portanto, menos incerto. Entretanto para estas considerações vimos que
existem técnicas mais apuradas que introduzem a incerteza na avaliação de
projetos.
Existe uma variação do método chamado Payback Descontado, onde é
adicionado o valor do capital, mas que na verdade acaba sendo uma variação
do método de Valor Atual, sendo então recomendável a utilização deste em sua
forma original.
O Anexo I apresenta um exemplo do método Payback.

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5.7. Retorno Sobre Investimentos ou Return On Investment (ROI)
Representa a percentagem de retorno sobre o investimento. Tem sido o
instrumento usual de análise nos processos de decisão de investimento, pois
permite, de forma estruturada, demonstrar e justificar as melhores relações de
valor para o negócio.
Entre as principais vantagens da técnica, destacam-se :
• Relativa simplicidade de cálculo e entendimento
O cálculo do retorno sobre o investimento consiste em um subproduto das
informações contábeis gerenciais, não requerendo ajustes adicionais, o que
facilita o entendimento e a rapidez para seu cálculo.
• Relacionamento entre giro, alavancagem e margem
Consiste na decomposição da fórmula de Du Pont, a qual permite identificar
as razões do retorno, bem como as origens da sua variação.
• Possibilidade de referencial setorial para análise, dada a disponibilidade de
informações
O cálculo do retorno sobre o investimento pode ser reproduzido pelas
organizações, desde que estejam disponíveis as demonstrações contábeis
do período. Dessa maneira, quer seja para a análise interna, quer seja para
análise de uma outra organização, na busca de benchmarking, é possível
efetuar o cálculo.
O ROI pode ser medido de diferentes formas, por exemplo, em termos de período
de retorno para o investimento, ou como uma dedução no valor presente de
fluxos de caixa livres de um investimento.

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Neste ponto surgi uma das deficiências da técnica, que listamos a seguir :
• Não existência de um modelo unificado de cálculo, nem o modelo ideal.
Resultados distintos podem ser obtidos por motivos unicamente ligados aos
critérios contábeis e não ligados a eventos econômicos, influenciando a
decisão de escolha dos projetos avaliados.
• O risco não é considerado na avaliação
De maneira simplista, podemos distinguir o risco do negócio e risco
financeiro. A figura do lucro contábil não incorpora nenhum desses tipos. É
de conhecimento geral que investimentos com altas taxas de rendimento
estão diretamente relacionados a taxas de risco elevadas.
• Retorno sobre o Investimento só captura o período da avaliação
Pela metodologia, ao se dividir o resultado do exercício pelo investimento
médio, pela ótica do investidor, ou seja, o patrimônio líquido, só é obtido o
percentual de retorno de um dado ano. Dessa maneira, o Retorno sobre o
Investimento ignora o horizonte não incluído no período analisado. Ao
calcular médias de retorno para vários períodos, nova distorção é introduzida
ao método.

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6. Estudo de Casos
6.1. BNDES
Em 1971, o BNDES destinou US$ 10 milhões para projetos de irrigação da
Secretaria de Obras e Irrigação e Controle (SOIC), órgão ligado ao Ministério da
Agricultura. Esta cifra foi bastante inferior à soma necessária para cumprir todos
os 140 projetos de irrigação que se encontravam catalogados na divisão de
avaliação da SOIC.
Em vista disso, a SOIC estabeleceu uma ordenação baseada em estimativas
preliminares da taxa interna de retorno, do valor atual líquido, da geração líquida
de divisas e da criação de empregos.
Para tanto utilizaram-se informações disponíveis a nível global sobre
rendimentos e custos em zonas de irrigação próximas do projeto avaliado, bem
como informações sobre rendimentos e custos em zonas parecidas, que
necessitavam de irrigação.
Essa análise custo benefício preliminar indicou que para 60 projetos havia grande
incerteza com respeito à estimativa de custos, uma vez que ainda não se havia
definido o tipo de obra que seria realizada. Para estabelecer uma ordenação
para os 80 projetos restantes, a SOIC estabeleceu uma escala de ponderação
para os seguintes indicadores :
• valor atual líqüido por unidade investida;
• indicador do andamento e estágio dos estudos;
• indicador da possibilidade de obtenção de financiamento junto ao BID.
Para o estabelecimento do último indicador foram realizados avaliações
arbitrárias de elementos tais como problemas de posse da terra, disponibilidade

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de serviços complementares de apoio à produção, disponibilidade de vias de
transporte, mercados, geração de empregos, etc .
Os resultados desta avaliação permitiram a seleção de 16 projetos no valor de
US$ 16,4 milhões. Tal estudo foi encaminhado o Banco Interamericano de
Desenvolvimento – BID junto com um pedido de empréstimo de complementação
a cargo do Fundo para Operações Especiais.
A fonte deste estudo de caso é o livro Engenharia Econômica – Avaliação e
Seleção de Projetos de Investimento de Pierre Jacques Ehrlich. Apesar do autor
não menciona diretamente o nome do BNDES, ele atribui o caso a um Banco de
Desenvolvimento de um país em desenvolvimento, o que me levou a concluir ser
o BNDES.

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6.2. ONU
Elaborado pela ONUDI - Organização das Nações Unidades para o
Desenvolvimento Industrial, Pautas para la Evaluacion de Proyetos reúne as
experiências acumuladas na utilização prática da análise de custos benefícios
para preparação e avaliação de projetos industrias em países em
desenvolvimento.
O livro destaca a complexidade da formação de uma metodologia para análise
de projetos, por envolver não somente aspectos econômicos como também
sociais. Também destaca a contínua necessidade de revisão da metodologia
baseada em experiências em outros países de forma a torná-la prática e mais
abrangente possível.
A análise de Benefícios Custos do projeto de represas de Managua é um dos
estudos de caso relatados no livro. O objetivo do projeto era realizar um melhor
aproveitamento dos recursos hídricos do rio Casqueya, irrigando uma área de
40.000 hectares e assim propiciar significativa melhoria da produtividade do
cultivo agrícola na região.
Três análise de Benefício Custo foram relatadas. A primeira é atribuída ao
subdiretor da empresa governamental de recursos hídricos, Esteban Nilgram,
que considera que os custos do projeto compreendem os custos do capital
aplicado na construção e os custos decorrentes da exploração dos serviços de
irrigação. Assim conclui que para um período de 50 anos, os benefícios anuais
serão de 70,52 milhões de pesetas para custos anuais de 22,72 milhões,
originando uma relação de 3,1, valor elevado que confirma a conveniência de
execução do projeto.

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As demais análises, atribuídas ao consultor independente Emilio Blancabeza,
utilizam a transformação dos valores do período de 50 anos em valores atuais
utilizando uma taxa de 10% ao ano. Assim, utilizando inicialmente os números
da análise do Sr. Esteban Nilgram , os valores dos benefício e custos passam
respectivamente a 431,4 e 269,6 milhões de pesetas, reduzindo a relação para
1,6.
Em uma segunda análise, o Sr. Emilio Blancabeza considera que para uma
correta análise deve ser considerados os gastos efetivos com a construção do
projeto e não com os reembolsos dos empréstimos realizados. Diante destas
considerações, os novos valores de benefício e custos passam respectivamente
a 450,7 e 415,5 milhões de pesetas, reduzindo consideravelmente a relação
para 1,08.
Blancabeza conclui que a análise benefício custo é unicamente um indicador da
margem relativa dos benefícios sobre os custos, sem indicar nada sobre o
volume total de receitas recebidas com o projeto. Desta forma, é muito provável
que um grande projeto com uma relação benefício custo pouco elevada
proporcione maiores benefícios que um pequeno projeto com uma relação
benefício custo elevada, de modo que, se ambos se excluem mutuamente
poderíamos escolher o primeiro. Diante desta ambigüidade, se sugere avaliar
também o valor atualizado nato, constituído da diferença entre os valores
atualizados dos benefícios e dos custos.
Desta forma teremos :
NPV = 450,7-415,5 = 35,2 milhões de pesetas.
Esta cifra comparada com o valor total de 415,5 milhões de pesetas representa

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um aporte significativo de receita na economia do país. Este volume de
recursos somados aos benefícios sociais impossível de serem mensuráveis,
levam o Sr. Blancabeza a recomendar com afinco a aprovação deste projeto em
Managua.

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6.3. NASA
No artigo Long-Term R&D Project Selection de novembro de 1985, Nicholas S.
Vonortas e Henry R. Hertzfeld defendem a incorporação de mudanças na
metodologia de seleção de projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
utilizada pelo Governo dos EUA, a fim de torná-la mais realista.
As mudança propostas baseiam-se no fato que a metodologia utilizada
considera exclusivamente métodos financeiros de avaliação, que
invariavelmente tendem a possuir as seguintes deficiências :
• não consideram que os índices de incertezas do projeto diminuem durante
os estágios de evolução de P&D, atribuindo assim taxas de desconto e
fatores de correção de risco padrões que não são apropriados ao ambiente
de P&D;
• tendem a desconsiderar as características estratégicas de irreversibilidade,
incerteza e o custo de oportunidade, existente em programas de P&D, de
investir ou não investir posteriormente em novas áreas de tecnologia;
• a obtenção de estimativas futuras realistas normalmente são problemáticas,
especialmente em um ambiente de grande incerteza.
O artigo aborda propostas para as duas primeiras deficiências.
Para o problema da avaliação de risco, é proposto que esta reflita o fato que : os
vários estágios de um programa de P&D estão sujeitos a diferentes riscos; e que
programas de P&D em diferentes áreas de tecnologia estão também sujeitos a
diferentes riscos. Assim, como mencionado pelo PMBOK como ferramenta para
o processo de Iniciação e como entrada para o processo de Análise Quantitativa

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de Risco, um profissional qualificado da NASA (expert judgment) realizaria a
avaliação dos riscos tecnológicos envolvidos nos vários estágios do programa
de P&D.
Para a omissão da características estratégicas de P&D pelos métodos
tradicionais como NPV e ROI, é proposto que a Análise Custo/Benefício reflita o
valor estratégico de P&D em termos de abertura de oportunidades para futuros
investimentos em novas áreas tecnológicas com substancial potencial de
retorno.
Eles concluem que a adoção pelo governo dos EUA das mudanças propostas
na metodologia de seleção de projetos de P&D é um importante passo no
processo de facilitar a escolha prévia dos melhores entre os investimentos em
P&D concorrentes que se caracterizam pela irreversibilidade, incerteza e longo
prazo para amadurecimento.
O original do artigo de Vonortas e Hertzfeld encontra-se anexado a este
trabalho.

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6.4. Varig
Em sua monografia do curso de Pós-graduação em Administração Empresarial
da Universidade Federal Fluminense, Sérgio Luiz de Almeida Rego descreve o
Projeto de implantação de um BSC – Balanced Socrecard na Diretoria
Comercial da Varig.
Rego relata que a implantação do BSC na Diretoria Comercial da Varig teve
início em novembro de 2000, com a realização da Convenção Anual de Vendas,
quando a metodologia foi utilizada na formulação dos objetivos estratégicos para
2001 da própria Diretoria e das demais Gerências Gerias, Gerências de Filiais e
de Divisão.
Para as quatro perspectivas foram definidos os indicadores de desempenho,
tendo como premissas que o sistema tivesse ênfase aos objetivos financeiros e
que o modelo devesse especificar de que maneira os investimentos feitos nos
funcionários, as ações dirigidas para o aperfeiçoamento dos processos e as
medidas tomadas para melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços
prestados aos clientes se relacionam com, por exemplo, o crescimento dos
volumes de vendas, aumento das margens operacionais, redução de custos e
maior rapidez no giro dos estoques.
A título de exemplo, Ségio Luiz ilustra como fui formulado o BSC para o tema
estratégico Eficiência Operacional.

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Perspectivas Tema estratégico Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Eficiência Operacional
Financeira • Rentabilidade • Valor de • 30%

Rentabilidade
• Mais Clientes mercado
Menos Aviões • Menos Aviões • Renda por • 20%
assento
Mais Clientes
• Arrendamento • 5%
de Aeronaves
Vôo Pontual
Preços mais baixos
Do Cliente • Vôos no horário • Taxa de • Gerenciamento

Rápida
da Qualidade
preparação do • Preços mais pontualidade
avião no solo
• Programa de
baixos • Pesquisa de
Fidelidade
Mercado
Preparação do
pessoal de terra
De Processos • Rápida • Tempo em • 30 min • Programa de
otimização da
preparação no solo • 90%
Internos
duração do
solo • Partida
ciclo
pontual
De • Treinar pessoal • % da equipe • Ano 1 70% • Programa de
treinamento da
de terra treinada • Ano 2 90%
Aprendizagem
equipe terra
• Ano 3 100%
e Crescimento

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6.5. Fundação Rubem Berta
Também para o curso de Pós-graduação em Administração Empresarial da
Universidade Federal Fluminense, Sílvia Martins Balbi apresenta em sua
monografia uma proposta de aplicação do Balanced Socrecard em uma
empresa sem fins lucrativos, no caso a Fundação Rubem Berta, controladora da
Varig.
Ela relata que a partir de 1995, inicia-se a introdução de diversas alterações no
estatuto da Fundação afim de dinamizar o sistema de gestão das empresas
coligadas. Em 1997, são enunciadas a missão, a visão e as premissas da
entidade com o objetivo de dar transparência aos novos objetivos corporativos.
Uma vez que a Fundação Rubem Berta já utiliza indicadores financeiros para
avaliar seu desempenho e cumprir seu orçamento, indicadores de desempenho
dos processos internos para acompanhar o resultado das atividades de
prestação de serviços assistências de seus funcionários, indicadores de
satisfação dos clientes e por já possuir um programa de premiação por
desempenho visando premiar os funcionários que atingem suas metas; Sílvia
conclui que a aplicação do BSC em uma organização com as características da
FRB é recomendável, considerando-se que ela é uma entidade sem fins
lucrativos, que tem como finalidade estatutária a promoção de saúde e bem-
estar.
A integra da proposta de Sílvia Balbi encontra-se anexado a este trabalho.

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6.6. Avaliação de Ativos Intangíveis
No artigo Avaliação de Ativos Intangíveis : Algumas Técnicas para Valorar
Tecnologia, Antônio Luiz Vianna de Souza e Sandro Paes Barreto apresentam
quatro estudo de casos onde diferentes técnicas de valoração foram utilizadas.
Citarei aqui apenas os dois primeiros.
No primeiro caso, procura-se determinar qual o valor a ser cobrado pela
transferência de conhecimento de determinada tecnologia. Aqui é proposto a
utilização de Valor Presente acrescido do Retorno Sobre o Investimento.
No segundo caso, sobre a decisão de exploração de um campo petrolífero,
diversos quadros são apresentados, de forma que são utilizadas as técnicas de
Valor Presente, Custo de Oportunidade e Análise de Risco.
O artigo de Antônio Vianna e Sandro Barreto encontra-se anexado em sua
íntegra a este trabalho.

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7. Conclusão
Como visto nos casos apresentados, as técnicas e ferramentas de seleção de
projetos não são excludentes e sim complementares, não existindo assim o melhor
método nem o método ideal.
A Metodologia de Seleção de Projetos a ser utilizada e a sua complexidade
dependem de vários fatores, entre os quais podemos citar o ramo de atuação ou área
tecnológica, o grau de amadurecimento em gerência de projetos e o tamanho dos
projetos a serem avaliados, não apenas do ponto vista financeiro como também em
termos de suas duração e complexidade.
O que é recomendável é que a metodologia seja única, de forma que todos os
projetos sejam avaliados seguindo critérios iguais em igualdade de condições; que
obrigatoriamente englobe critérios estratégicos e financeiros claros e objetivos, e que
possua uma forma de avaliação e melhoria contínua de maneira a realmente estar
sempre conduzindo as melhores decisões.

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8. Bibliografia
• PMBOK, Project Management Body of Knowledge

PMI Inc. 2000.
• PMBOK, Project Management Body of Knowledge

PMI Inc. 1996.
• Project Control Manual

Hed, Sven R. 1985.
• Evaluation development assistance projects – :

changing approaches ans conflits between
scientific and administrative requirements
GDI – German Development Institute 1984.
• Nova Estratégia Empresarial

Ansoff, H. Igor
Editora Atlas 1990.
• Visão, Valores e Missão Organizacional –

Construindo a Organização do Futuro]
Scott Cynthia D., Dennis T. Jaffe & Glenn R. Tobe
Qualitymark Editora 1998.
• A Estratégica em Ação – Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan & David P. Norton
Harvard Business Scholl Press
a
Editora Campus – 7 . Edição 1997.
• Project Finance
Lembke, Hans H. 1984.
• Engenharia Econômica – Avaliação e Seleção de

Projetos de Investimento
Ehrlich, Pierre Jacques
Editora Atlas – 4a. Edição 1986.
• Avaliação de Projetos – Estudo de Tópicos

Especiais
Moldau, Juan Hersztajn
Editora T. A. Queiroz : FIPE-BID – 1981.
• Avaliação de Projetos de Investimento : Modelos

em Excel
Lapponi, Juan Carlos
Lapponi Treinamento e Editora – 1996

22/08/2002
• Pautas para la Evaluacion de Proyectos

Naciones Unidas – 1972
• Project Finance - Engenharia Financeira

Kasznar, Istvan Karoly
Editora Suma Econômica – 2001.
• Project Portfolio Management – Selecting and

Prioritizing Projects for Competitive Advantage
James S. Pennypacker, Lowell Dye 1999.

22/08/2002
9. Outras Referências
• Apostila Gerência Financeira de Projetos

Curso de MBA em Gerência de Projetos
Fundação Getúlio Vargas
Lauro H. De C. Monteiro
André Barcaui
• Apostila Avaliação e Gerência de Riscos de Projetos

Luiz Henrique Gomes de SouzaLauro H. De C. Monteiro André Barcaui
• Apostilas Aspectos Jurídicos e Gerência de Contratação

Deana Weikersheimer
• Apostila Módulo Específico Integração/Escopo

Programa de Preparação para Certificação PMP
Dinsmore Associates
• Monografia – Projeto de Implantação de Um BSC – Balanced Scorecard

na Diretoria Comercial da Varig
Curso de Pós-Graduação em Administração Empresarial
Universidade Federal Fluminense
Sérgio Luiz de Almeida Rego
Dezembro 2001
• Monografia – Proposta para aplicação do Balanced Scorecard em uma

organização sem fins lucrativos
Curso de Pós-Graduação em Administração Empresarial "Monografia Silvia
Universidade Federal Fluminense 05.doc"
Silvia Martins Balbi
Outubro 2001
• The Project Management Institute - Building Professionalism in Project

Management
http://www.pmi.org/
• Long-Term R&D Project Selection A:\hertzfel_doc.pdf

George Washington University
Nicholas S. Vonortas e Henry R. Hertzfeld
Novembro, 1995
http://www.aero-space.nasa.gov/library/study/104/hertzfel_doc.pdf
• Avaliação de Ativos Intangíveis : Algumas Técnicas para Valorar Erro! Vínculo não
Tecnologia válido.
Antônio Luiz Vianna de Souza e Sandro Paes Barreto
http://www.alternex.com.br/~imsilva/index.htm
• A Implantação do ROI (Return on Investment) - Um Case

Fábio Frezatti
http://www.guiarh.com.br/p7.htm

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• IT Project Management for Project Managers -
http://www.gantthead.com/Gantthead/default/
• Participando – Consultoria de Gerência de Projetos

http://www.participando.com.br/

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Anexo I – Exemplos Práticos
1. Qualificação Técnica e Análise de Risco

Uma família pretende adquirir um novo automóvel para toda a família. Para avaliar
as opções disponíveis no mercado, ela determina os requisitos indispensáveis e as
características desejáveis. A esses desejos são atribuídos pesos, definindo-se 10
para o mais importante e a partir desse atribui-se valores para os outros. Os
modelos que não atenderem aos requisitos são descartadas. Verifica-se a
pontuação dos demais.
Objetivo : Selecionar o melhor veículo para a família Silva (mão, pai e 3 filhos, com idades entre 5 a 16 anos
Critério de Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Avaliação Carro nacional Carro Mini-van nacional Carro
tamanho médio esportivo esportivo
japonês italiano
Requisitos
Valor inferior
a R$ 40.000 X X X -
Capacidade de
5 passageiros X - X -
Desejos Peso Caract. Nota Total Caract. Nota Total
Consumo 10 8 10,5 10 80 10,1 km/l 7 56

Km/l km/l
0-90 Km em até 6 8,5 0 0 10,2 Seg. 0 0
7 Seg. Seg.
Acampamentos 10 Só com 2 20 Boa 10 100
carreta capacidade
Segurança em 9 Elevada 10 90 Básica 7 63
colisões
Uso não familiar 4 Adequa 10 40 Muito 5 20
do grande
Pontuação 230 239
Em uma segunda fase, os riscos são identificados e avaliados quanto a sua probabilidade
de ocorrência e as conseqüências caso eles ocorram. A título de exemplificação iremos
classificar tanto a probabilidade quanto o impacto em baixo, médio e alto, atribuindo
valores de 1, 2 e 3 respectivamente. Assim teremos a matriz :

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Alternativa 1 Alternativa 3
Carro nacional Mini-van nacional
tamanho médio
Risco P I T Risco P I T
Consumo maior que esperado A B 3 Se não for adequado para uso não M A 6
acarretará mais gastos (3) (1) familiar, outra carro terá de ser (2) (3)
comprado
Em caso de aumento da família, B A 3 Dificuldade de imóveis com B A 3
a capacidade será insuficiente (1) (3) garagem para este tipo de veículo (1) (3)
Total 6 9
Apesar de apresentar maior pontuação técnica, a alternativa 3 é a que apresenta maior

grau de riscos. Assim concluímos que não necessariamente a opção de melhor
classificação técnica seja a mais adequada. A família Silva deve considerar tanto a
Avaliação Técnica como a Avaliação de Riscos em sua decisão final.

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2. Prioridade e Estágio de Evolução
Consideremos o exemplo a seguir que a ordem de prioridade dos dos setores seria
de A a C e dentro dos setores os projetos seriam classificados com prioridade de 1 a 4.
Para aplicação do método, os valores das prioridades teriam seus pesos invertidos de
modo que um projeto com prioridade 1 teria peso 4, prioridade 2 teria peso 3 e assim
sucessivamente. O quadro abaixo mostra a ordenação dos projetos segundo o método
de Prioridade e Estágio de Evolução.
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV
(Pesquisa Pura) (Pesquisa (Projeto Piloto) (Projeto Final)

Aplicada)
Projeto A.1 (4x3=12) .1
Projeto A.2 (3x1=3) .9
Projeto B.1 (4x3=12) .2
Projeto B.2 (3x3=9) .3
Projeto C.1 (4x1=4) .7
Projeto C.4 (1x3=3) .10
Uma variação do método é quando atribuímos maior importância a prioridade.

Desta forma a ordenação dos projetos baseia-se na soma da prioridade multiplicada pelo
peso 2 com o estágio de evolução. Seguindo o mesmo exemplo verificamos a alteração
na ordem de classificação.
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV
(Pesquisa Pura) (Pesquisa (Projeto Piloto) (Projeto Final)

Aplicada)
Projeto A.1 (2x4+3=11) .1
Projeto A.2 (2x3+1=7) .7
Projeto A.3 (2x2+4=8) .5
Projeto A.4 (2x1+4=6) .8
Projeto B.1 (2x4+3=11) .2
Projeto B.2 (2x3+3=9) .3
Projeto C.1 (2x4+1=9) .4
Projeto C.2 (2x3+2=8) .6
Projeto C.3 (2x2+2=6) .9
Projeto C.4 (2x1+3=5) .10
É fácil identificar que poderíamos criar outras variações, como por

exemplo atribuir um peso maior ao Estágio de Evolução, quando obteríamos resultado
diferente

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3. Prioridade e Dificuldade
Consideremos projetos da área de desenvolvimento de software onde requisitos
de sistema para um mesmo software seriam apresentados pelos departamentos A, B e C,
classificados com prioridade de 1 a 4. Para aplicação do método, os valores das
prioridades teriam seus pesos invertidos de modo que um projeto com prioridade 1 teria
peso 4, prioridade 2 teria peso 3 e assim sucessivamente; e seriam atribuídos os pesos 3
para o grau simples de complexidade, pesos 2 para o grau médio e 1 para o grau
complexo. O quadro abaixo mostra a ordenação dos requisitos segundo o método de
Prioridade e Complexidade.
Simples Médio Complexo

Requisito A.1 (4x1=4) .5
Requisito B.1 (4x2=8) .3
Requisito B.2 (3x2=6) .4
Requisito C.1 (4x3=12) .1
Dependendo da capacidade de desenvolvimento do Departamento de

Desenvolvimento de Software em termos de homens/hora, os requisitos poderiam ser
atendidos seguindo o seguinte planejamento :
Versão 1.1 - Requisitos A.2. B.1 e C.1
Versão 1.2 - Requisitos B.2, C.2
Versão 2.0 - Requisitos A.1 e C.3
Versão 3.0 - Requisitos A.3 e A.4
Versão 4.0 - Requisito C.4

22/08/2002
4. Custo de Oportunidade
Um empresa de Venda Direta gostaria de identificar o número ideal de atendentes
para a campanha de lançamento de uma nova linha de produtos. Tendo que o custo
anual de um atendente é de R$4.800,00, o custo de abandono de uma ligação é de
R$500,00, e que o histórico de abandono de ligações em sua central telefônica
possui a seguinte distribuição :
Número de Salários ano Abandonos Custo de Oportunidade Custo Total

Atendentes (A*R$4.800,00) (C*R$500,00) (B+D)
20 R$96.000,00 270 R$135.000,00 R$231.000,00
30 R$144.000,00 170 R$85.000,00 R$229.000,00
40 R$192.000,00 70 R$35.000,00 R$227.000,00
50 R$240.000,00 20 R$10.000,00 R$250.000,00
60 R$288.000,00 5 R$2.500,00 R$290.500,00
temos que a opção com 40 atendentes é aquela que apresenta menor custo total.
5. Ponto de Equilíbrio
Um empresa de atacado possui um custo fixo de produção de R$ 27.000,00 e um
custo unitário de R$ 200,00 por produto fabricado. Cada produto é vendido a R$
1.200,00. Desta forma o Ponto de Equilíbrio é :
Custo Fixo R$27.000,00

PE = ----------------------- = -------------------------------- = 27
Margem Líquida R$1.200,00-R$200,00
Temos que a partir de 27 unidades produzidas, os custos são superados pela receita.

22/08/2002
6. Valor Atual ou Valor Presente Líquido (VPL)

Desejamos saber qual dos períodos de assinatura de uma determinado jornal é o
mais vantajoso. Para tanto consideraremos uma taxa de reajuste de 1% ao mês e os
seguinte valores de assinatura :
Período Valor
Mensal R$ 22,00
Bimestral R$ 40,00
Trimestral R$ 60,00
Para uma correta análise, é necessário analisar um período de 6 meses, de maneira

a termos a mesma base de tempo de comparação, sendo 6 o mínimo múltiplo
comum entre os períodos. Assim :
Assinatura Valor Atual

22 + 22/(1+0,01) + 22/(1+0,01)**2 + 22/(1+0,01)**3 +
Mensal = 22/(1+0,01)**4 + 22/(1+0,01)**5 = R$128,78
Bimestral = 40 + 40/(1+0,01)**2 + 40/(1+0,01)**4 = R$117,65
Trimestral = 60 + 60/(1+0,01)**3 = R$118,24
Temos que a assinatura bimestral seria a melhor escolha.

22/08/2002
7. Taxa de Retorno Intrínseca ou Interna (TRI)
Os estudos preliminares para o lançamento de um sabonete líquido apontam para
uma necessidade inicial de investimento de R$ 2.500.000,00 e possui a seguinte
expectativa de retorno financeiro para os próximos 7 anos :
Anos Capitais
0 ($ 2.500.000)
1 $ 350.000
2 $ 450.000
3 $ 500.000
4 $ 750.000
5 $ 750.000
6 $ 800.000
7 $ 1.000.000
A Taxa de Retorno Interna será aquela para qual o Valor Presente Líquido seja nulo,
ou seja, o valor de k que solucione a equação abaixo :
-2.500.000 + 350.000/(1+K) + 450.000/(1+K)**2 +

0 = 500.000/(1+K)**3 +...+ 1.000.000/(1+K)**7
Este valor pode ser encontrado por tentativa ou utilizando funções de calculadoras
financeiras ou do próprio Excel. Para utilização do Excel é necessário informar uma
taxa estima do Custo de Oportunidade para fins de convergências matemática, sem
que este valor altere o resultado final. Utilizando uma taxa de 10% ao ano, temos o
como resultado :
TIR= 14,96% =TIR(C4:C11;0,1)
Concluímos assim que a viabilidade do projeto está relacionada a Custos de

Oportunidade inferiores a 14,96% ao ano.

22/08/2002
8. B/C – Benefício Custo
Uma empresa de geração de energia pretende construir uma nova usina
hidroelétrica. São apresentadas 3 alternativas :
I II III
Altura da barragem 58 m 65 m 70 m
Custo da barragem R$ 9.000.000,00 R$ 11.500.000,00 R$ 15.500.000,00
Custo de instalações R$ 900.000,00 R$ 900.000,00 R$ 900.000,00
Custo dos equipamentos R$ 4.428.500,00 R$ 4.938.500,00 R$ 5.372.000,00
Investimento Total R$ 14.328.500,00 R$ 17.338.500,00 R$ 21.772.000,00
Operação e manutenção
anual R$ 620.000,00 R$ 710.000,00 R$ 845.000,00
Potência da usina (HP) 26050 29050 31600
Valor do HP R$ 140,00 R$ 140,00 R$ 140,00
Receita R$ 3.647.000,00 R$ 4.067.000,00 R$ 4.424.000,00
A vida útil da barragem e dos equipamentos são de 40 anos e o custo do capital para
o investimento é de 7% ao ano, o que corresponde a uma taxa de 0,07501, de modo
que para os investimentos totais temos :
I EUA = 0,07501 x R$ 14.328.500,00 = R$ 1.074.780,79

II EUA = 0,07501 x R$ 17.338.500,00 = R$ 1.300.560,89
III EUA = 0,07501 x R$ 21.772.000,00 = R$ 1.633.117,72
Somados aos custos anuais :
I : R$ 1.074.780,79 + R$ 620.000,00 = R$ 1.694.780,79

II : R$ 1.300.560,89 + R$ 710.000,00 = R$ 2.010.560,89
III : R$ 1.633.117,72 + R$ 845.000,00 = R$ 2.478.117,72
Analisando as relações custo benefício :
I : R$ 3.647.000,00 / R$ 1.694.780,79 = 2,15

II : R$ 4.067.000,00 / R$ 2.010.560,89 = 2,02
III : R$ 4.424.000,00 / R$ 2.478.117,72 = 1,79
Concluímos que a melhor alternativa seria a I.
Entretanto vamos fazer a análise utilizando as diferenças ( B – C ). Inicialmente entre

as alternativas I e II :
R$ 4.067.000,00 - R$ 3.647.000,00 = R$ 420.000,00
------------------- = 1,33
R$ 2.010.560,89 - R$ 1.694.780,79 = R$ 315.780,10

22/08/2002
A relação é maior que 1, logo a alternativa II é preferível a I, apesar da relação B/C
da alternativa I ser superior a II. Fazendo a análise para as alternativas entre II e III
entre I e III:
R$ 4.424.000,00 - R$ 4.067.000,00 = R$ 357.000,00

------------------- = 0,76
R$ 2.478.117,72 - R$ 2.010.560,89 = R$ 467.556,84
R$ 4.424.000,00 - R$ 3.647.000,00 = R$ 777.000,00

------------------- = 0,99
R$ 2.478.117,72 - R$ 1.694.780,79 = R$ 783.336,93
Verificamos que ambas são inferiores a 1 o que confirma a alternativa II como a

melhor.
9. Payback
Utilizaremos o mesmo exemplo analisado no método TRI, o lançamento de um
sabonete líquido. Sabemos que o investimento inicial necessário é de R$
2.500.000,00 e a expectativa de retorno financeiro para os próximos 7 anos é :
Anos Capitais Acumulado

0 R$ (2.500.000) R$ (2.500.000)
1 R$ 350.000 R$ (2.150.000)
2 R$ 450.000 R$ (1.700.000)
3 R$ 500.000 R$ (1.200.000)
4 R$ 750.000 R$ (450.000)
5 R$ 750.000 R$ 300.000
6 R$ 800.000 R$ 1.100.000
7 R$ 1.000.000 R$ 2.100.000
Temos então o Payback de 5 anos.

22/08/2002
Anexo II – Análise de Risco Checklist
A:\RiskQuestionnaire.pdf

22/08/2002
Risk Assessment Questionnaire
Project Name:
Project Number:
Project Phase:
Project Manager:
Date:
Note: Although developed for a Systems Development application, all questions can be
modified to suit any type of project without affecting the scoring mechanism of this
tool.
1
I. SIZE
2
A. Budget
1. What is the estimated total budget for the project?
a. Less than $50,000
b. $50,000 to $100,000
c. $100,000 to $500,000
d $500,000 to $1,000,000
e. More than $1,000,000
2. What is the level of confidence in the accuracy of the budget estimate?

a. High
b. Medium
c. Low
3. What is the possibility of budget overrun?

a. Not likely
b. Moderately possible
c. Highly probable
B. Duration
1. What is the estimated elapsed time to complete the project?
a. Less than 6 months
b. 6 months to 1 year
c. 1 to 2 years
d. More than 2 years
2. What is the level of confidence in the accuracy of the schedule estimate?

a. High
b. Medium
c. Low
3. What is the degree of flexibility in the schedule and completion date?

a. Moderate flexibility
b. Limited flexibility
3
4. What is the life expectancy for the system being developed?
a. Less than 2 years
b. 2 to 5 years
c. 5 to 10 years
d. More than 10 years
C. Data Processing Staffing Level

1. What is the expected maximum size of the data processing team?
a. Under 6 people
b. 6 to 10 people
c. 11 to 20 people
d. More than 20 people
2. Is the data processing staffing level (expected staffing level) adequate for the
project?
a. Adequate level of staffing
b. Slightly understaffed, anticipate minor impact on project schedule
c. Severely understaffed, will lengthen project schedule
3. What percent of the data processing team can be staffed with existing personnel?
a. 90-100%
b. 67-89%
c. 34-66%
d. 0- 33%
4. Due to specialized skill requirements, budget constraints, etc., how difficult will it be
to obtain additional permanent staff or contractors?
a. Not difficult
b. Somewhat difficult
c. Very difficult
4
D. Client-User Staffing Level
1. What is the expected maximum size of the client-user project team?
a. 1 to 2 people
b. 3 to 5 people
c. 6 to 8 people
d. More than 8 people
2. Is the client-user staffing level (expected staffing level) adequate for the project?
a. Adequate level of staffing
b. Slightly understaffed, anticipate minor impact on project schedule
c. Severely understaffed, will lengthen project schedule
3. What percent of the client-user team can be staffed with existing personnel?
a. 90-100%
b. 67-89%
c. 34-66%
d. 0-33%
4. Due to specialized skill requirements, budget constraints, etc., how difficult will it be
to obtain additional permanent staff or contractors?
a. Not difficult
b. Somewhat difficult
c. Very difficult
E. Number of User Departments

1. How many departments could be described as primary system users in this project?
a. One
b. Two
c. Three
d. Four or more
5
2. How many departments are involved as secondary users in this project (e.g.,
primarily to get information for secondary reports, etc.)?
a. None or one
b. Two
c. Three or more
3. How many locations are involved?

a. Under 5
b. Between 5 and 10
c. Between 10 and 15
d. More than 15
6
II. STRUCTURE
7
A. Administration and Control
1. Has a system development methodology been established for the project?
a. Yes, standard approaches will be used by the project team
b. Yes, first time use by project team
c. No
2. Will the system be implemented in well-defined phases if the estimated elapsed time
to complete the project is more than 12 months?
a. Yes, or the project has less than 12 months
b. No
3. Will the development effort be continuous?

a. Yes
b. No, limited impact
c. No, moderate impact
d. No, considerable impact
4. Has the joint client-user/development team been established for the project?
a. Yes, with active client-user participation from all the departments involved
b. Yes, with part-time client-user participation
c. No
5. Has a formal client-user review and approval cycle been established for the project?
a. Yes, formal procedures
b. No, informal procedures
c. No procedures
6. Have the project steering procedures been established for the project?
a. Yes, formal procedures
b. No, informal procedures
c. No procedures
8
B. User Support
1. Is there a client-user analyst, (subject matter expert-SME) assigned to the project?
a. Yes, active participation
b. Yes, minimal participation
c. No
2. How strong is the SME’s knowledge of data processing?

a. Very strong
b. Adequate
c. Limited
3. How knowledgeable is the SME in the proposed application area?

a. Substantial experience in the area
b. Understands concepts but has no experience
c. Limited
4. Does the client-user’s top management support the project?

a. Well supported
b. Somewhat supported
c. Limited support
C. Development Team Qualifications

1. What is the experience of the project leader with projects of a similar type?
a. Demonstrated performance within this company with similar systems
b. Demonstrated performance within this company but with different types of
systems
c. Prior experience with similar systems but no experience at this company
d. No experience
9
2. What is the experience of the project leader with projects of a similar size?
a. Demonstrated performance within this company with similar systems
b. Demonstrated performance within this company but with different types of
systems
c. Prior experience with similar systems but no experience at this company
d. No experience
3. What is the project team’s demonstrated performance in implementing projects of

this type?
a. Excellent
b. Adequate
c. Limited
4. What is the project team’s demonstrated performance in implementing projects of

this size?
a. Excellent
b. Adequate
c. Limited
5. What is the project team’s functional knowledge of the client-user’s business in the
area to be automated?
a. Excellent
b. Good
c. Fair
d. Poor
D. Functional Requirements
1. The system may be described as:
a. Replacement of an existing automated system
b. Replacement of an existing manual system
c. Totally new system
10
2. What percentage of new system functions are one-for-one replacements of the
existing system’s functions?
a. 67-100%
b. 34-66%
c. 0-33%
3. To what degree can the user requirements definition be based on existing system
documentation?
a. To a large degree
b. To a moderate degree
c. To a minimal degree or no existing documentation
4. How well defined is the project scope?

a. Well defined and documented
b. General understanding but not documented
c. Not well defined
5. To what degree will the client-user depend on the technical staff to define system
requirements (system inputs, outputs, processing requirements, data base content,
etc.)?
a. Minimal dependence
b. Moderate dependence
c. High dependence
6. How likely to change are the project scope and/or requirements?

a. To a large degree
b. To a moderate degree
c. To a minimal degree (or no existing documentation)
7. How diverse are the requirements of the different client-user work groups?
a. Identical requirements or only one user
b. Similar requirements
c. Somewhat diverse requirements
11
8. How important are data integrity controls to the new system?
a. Limited importance
b. Moderate importance
c. Extreme importance
E. Impact on User Operations

1. To what degree will the client-user depend on the system for normal operation?
a. Not required for normal operation
b. Moderately dependent
c. Extremely dependent
2. Will change in client-user organization or policy be required as a result of this

system?
a. No
b. Minimal change
c. Moderate change
d. Major change
3. To what degree will the new system impact client-user operations and procedures?
a. Minimal change
b. Moderate change
c. Major change
4. What is the general attitude of the operational client-users to the proposed system
a. Positive
b. Neutral
c. Somewhat skeptical or unknown
d. Negative
5. How familiar is the client-user with the technology being used?

a. Very familiar
b. Somewhat familiar
c. Unfamiliar but easy to adapt
d. Unfamiliar, requires extensive user education
12
III. TECHNOLOGY
13
A. Impact on User Operations
1. How experienced is the project team with the hardware being used?
a. Very experienced
b. Moderately experienced
c. Slightly or not experienced
2. How experienced is the project team with the software being used?
a. Very experienced
3. How experienced is the project team with the development tools and techniques
being used??
a. Very experienced
4. To what extent will the success of the new system depend on technology with which
the project team has limited experience (including hardware, software, development
tools and techniques)?
a. Not at all or not enough to cause a problem
b. To a moderate extent
c. To a great extent
5. Are backup personnel available with similar experience and skills?

a. Yes
b. No
B. Technical Approach
1. The system would be described as:
a. Primarily batch
b. Interactive, inquiry with primarily batch update
c. Interactive, inquiry and real- time update
14
2. Is the system a network application?
a. No
b. Networked to a central system
c. Networked to multiple types of systems
3. The development effort on this system would be described as:

a. Primarily a package implementation, with only minor modifications to the
package anticipated
b. Software packages will be skeleton for new development
c. Primarily new development
4. Is the success of the system dependent on hardware new to the data processing
organization?
a. Not dependent
b. Somewhat dependent
c. Heavily dependent
5. Is the success of the system dependent on software new to the data processing
organization?
a. Not dependent
b. Somewhat dependent
c. Heavily dependent
6. To what degree will the success of the system depend on technology with which the
vendors have limited experience?
a. Not applicable
b. Limited degree
c. Moderate degree
d. Significant degree
7. What is the expected vendor support of the technology?

a. Not applicable
b. Good
c. Limited problem
d. Serious problem or unknown
15
C. Development Environment
1. Will the project team have difficulty obtaining adequate computer resources and
development tools?
a. No problem anticipated
b. Limited problem
c. Serious problem
2. To what extent are changes in development hardware or software expected to impede

progress on the subject?
a. Limited impact
b. Moderate impact
c. Considerable impact
D. Technical Requirements
1. What is the anticipated complexity of the data conversion effort?
a. No data conversion effort
b. Straightforward
c. Average
d. Complex
2. Will the new system be required to meet stringent performance requirements (e.g.,
response time, availability)?
a. Reasonable expectations
b. Stringent requirements
3. How important are the security/privacy considerations to the new system?

a. Limited importance
b. Moderate importance
c. Extreme importance
4. With how many different existing data processing applications must this system
interface?
a. None
b. 1 to 3
c. 4 to 6
d. More than 6
16
INSTRUCTIONS
Use the worksheets on the next few pages to do the following:
1. To calculate the weighted question values, multiply individual question values by the weight
factor shown in the “Question Value Worksheet.”
2. Summarize the weighted question values for each sub category (e.g., I. A1-Budget, I. A.2-
Duration, etc.).
3. Complete the Percentile Value Worksheets.
4. Classify the subcategory, category and composite scores as high, medium or low risk levels,
such that:
Percentile Risk Value Risk Level

40 or less Low
40 to 60 Medium
60 or more High
Determining the degree of risk that is possible in the project will help you plan for appropriate
contingencies and establish tighter project controls relative to status and jeopardy reporting.
17
Risk Assessment
I. SIZE
A. 1 a b c d e D. 1 a b c d
0 1 2 3 4 x5= 1 2 3 4 x1=
A. 2 a b c D. 2 a b c
0 1 3 x1= 0 1 3 x1=
A. 3 a b c D. 3 a b c d
0 2 3 x1= 0 1 2 3 x1=
D. 4 a b c
B. 1 a b c d 0 1 3 x1=
1 2 3 4 x3=
B. 2 a b c E. 1 a b c d
0 1 3 x1= 0 1 2 3 x3=
B. 3 a b E. 2 a b c
1 3 x1= 0 1 2 x1=
B. 4 a b c d E. 3 a b c d
0 1 2 3 x1= 0 1 2 3 x1=
C. 1 a b c d
0 1 2 3 x2=
C. 2 a b c
0 1 3 x1=
C. 3 a b c d
0 1 2 3 x1=
C. 4 a b c
0 1 3 x1=
18
Risk Assessment
I. STRUCTURE
A. 1 a b c D. 1 a b c
0 1 2 X2= 1 2 3 x1=
A. 2 a b D. 2 a b c
0 3 x1= 1 2 3 x2=
A. 3 a b c d D. 3 a b c
0 1 2 3 x1= 1 2 3 x1=
A. 4 a b c D. 4 a b c
0 2 3 X1= 0 2 3 x2=
A. 5 a b c D. 5 a b c
0 2 3 x1= 0 2 3 x1=
A. 6 a b c D. 6 a b c
0 1 3 x1= 0 2 3 x2=
D. 7 a b c
B. 1 a b c 0 1 3 x1=
0 2 3 X1=
D. 8 a b c
B. 2 a b c 1 2 3 x1=
0 1 3 x1=
B. 3 a b c E. 1 a b c
0 1 3 x1= 0 2 3 x1=
B. 4 a b c E. 2 a b c d
0 2 3 X1= 0 1 2 3 x1=
E. 3 a b c
C. 1 a b c d 1 2 3 x1=
0 2 2 3 X1=
E. 4 a b c d
C. 2 a b c d 0 1 2 3 x1=
0 2 2 3 X1=
E. 5 a b c d
C. 3 a b c 0 1 2 3 x1=
0 1 3 x1=
C. 4 a b c
0 1 3 X1=
C. 5 a b c d
0 1 2 3 X1=
19
Risk Assessment
I. TECHNOLOGY
A. 1 a b c C. 1 a b c D
0 1 3 X1= 0 1 2 3 x1=
A. 2 a b c C. 2 a b c
0 1 3 x1= 1 2 3 x1=
A. 3 a b c
0 1 3 x1= D. 1 a b c d
0 1 2 3 x1=
A. 4 a b c
0 2 3 X3= D. 2 a b
0 3 x1=
A. 5 a b
0 2 x1= D. 3 a b c
0 1 2 x1=
B. 1 a b c D. 4 a b c d
0 2 3 x1= 0 1 2 3 x2=
B. 2 a b c
0 2 3 x1=
B. 3 a b c
1 2 3 x1=
B. 4 a b c
0 1 3 x2=
B. 5 a b c
0 1 3 x2=
B. 6 a b c d
0 1 2 3 x1=
B. 7 a b c d
0 1 2 3 x1=
20
Risk Assessment
I. SIZE
Total A= Percentile A= Total A X 100=

26
Total B= Percentile B= Total B-4 X 100=

17
Total C= Percentile C= Total C X 100=

15
Total D= Percentile D= Total D X 100=

12
Total E= Percentile E= Total E X 100=

11
Total Size Percentile =
[.30 (A) + .25 (B) + .10 (C) + .10 (D) + .25 (E)]
21
Risk Assessment
II. STRUCTURE

21

12

15

28
Total E= Percentile E= Total E X 100=

14
Total Structure Percentile =
[.15 (A) + .15 (B) + .40 (C) + .15 (D) + .15 (E)]
22
Risk Assessment
III. TECHNOLOGY

20

26

5

14
Total Technology Percentile =
[.40 (A) + .25 (B) + .10 (C) + .25 (D)]
TOTAL PROJECT PERCENTILE=

[.30 (Size) + .40 (Structure) + .30 (Technology)]
23
LONG-TERM R&D PROJECT SELECTION
Nicholas S. Vonortas Henry R. Hertzfeld

Center for International Science Center for International Science
and Technology Policy & and Technology Policy &
Department of Economics Space Policy Institute
George Washington University

Washington, DC 20052
November 17, 1995
Professor Nicholas S. Vonortas

Tel.: (202) 994-6458 Fax: (202) 994-1639
e-mail: vonortas@gwis2.circ.gwu.edu
Dr. Henry R. Hertzfeld

Tel: (202 994-6628 Fax: (202) 994-1639
e-mail: hrh@gwis2.circ.gwu.edu
1. Introduction
A major goal of NASA's research and development (R&D) efforts in aeronautics in this year's
budget statement is: "to put U.S. industry in position to recapture the 25% of market share lost
in the past 25 years" (NASA, 1995). This report interprets that goal to mean that NASA's
aeronautics R&D investments will create the appropriate technical environment to stimulate the
U.S. aircraft industry and its suppliers to invest in innovative and cost-effective structures and
systems that will yield measurable economic benefits to the United States. These advanced
technologies are ones that firms might not otherwise select for R&D investments using
conventional business decision criteria. This report describes a selection mechanism for NASA
investments that is based on strict, quantifiable selection criteria. In contrast to the traditional
analytical methods, this mechanism explicitly recognizes the value of R&D investments in terms
of creating future opportunities in new, untapped technologies.
The value of technological "options" has been repeatedly used as a qualitative argument by
research administrators in both the private and public sectors to support strategic, long-term
research. Unfortunately, traditional financial methods based on estimates of future cash flows
totally disregard the value of the choices ("options") provided by R&D programs. These choices
reflect opportunities for downstream investment decisions in new technological areas. By
expanding the traditional methods of accounting for the value of an R&D program, the mechanism
proposed in this report will greatly help in justifying long-term R&D decisions and investments
made by the U.S. Government and, in particular, the NASA aeronautics program.
The conventional approach to R&D project selection by a public agency like NASA has many
limitations which have been disregarded in most of the applied literature, even though they are by
now well understood in the theoretical economic literature. This report will discuss how some of
these limitations could be alleviated. And we will propose an innovative approach to R&D
program selection (based on stock option pricing theory) which has the potential for justifying
risky projects that a conventional approach might automatically eliminate as a candidate
investment. The report concludes with suggestions for expansion of this approach into an
operational model.
2. The Conventional Approach (NPV) to R&D Project Selection
There have been a number of attempts to create an operational cost benefit analysis (CBA) tool
for aeronautical R&D project selection by NASA.1 The one initiated by Langford (1987) and
later extended by Gellman Research Associates (GRA) (1991a, 1991b, 1991c, 1991d, 1992) is
one of the most concise efforts to both describe and operationalize such a CBA model. Their
approach consists of four steps.
1
For an earlier attempt see, for example, Williams et al. (1978). Various chapters in Greenberg and Hertzfeld (1992) summarize alternative models and measurement
requirements.
· Step 1. Identification of commercial uses. If such uses can be identified, NASA proceeds to step
2. If no commercial uses can be identified, NASA omits step 2 and proceeds to step 3.
· Step 2. CBA from private sector perspective. This reflects CBA from the perspective of an
individual private firm. If a firm expects a positive net present value (NPV) it will undertake the
project and NASA does not need to get involved. If all firms expect negative NPV, but still
commercial uses have been identified (step 1), NASA proceeds to step 3.
· Step 3. CBA from public sector perspective. If social NPV is negative NASA does not get
involved. If social NPV is positive NASA undertakes the project (given that private NPV was
found to be negative in step 2). Note that GRA believes that this calculation must actually
include both the social and private benefits. (Although positive, the latter were not enough to
induce private firms to go forward with the project in step 2).
· Step 4. Periodic monitoring. Considering past R&D costs sunk expenses,2 periodic reevaluation
of the project, taking new information as it becomes available, will determine how far along the
R&D exercise NASA should remain involved. NASA remains involved until either private NPV
turns positive (private sector will continue on their own) or both private and social NPV turn
negative (the project is terminated).
The merit of the Langford-GRA model is in the clear articulation of the four successive steps the
agency should follow in selecting R&D programs, and the analytical simplicity of the underlying
model which rests on the well understood method of net present value analysis. GRA (1991c)
explains clearly how to make the model operational by detailing data requirements. GRA(1991d,
1992) applies the methodology to the examples of high-speed civil transport (HSCT) and short
takeoff and landing (STOL) technology respectively.
In a traditional fashion, it is argued that the incentives of a firm to undertake an R&D project will
be represented by the expected net present value of the after-tax cash-flow generated by the
project. This is effectively the calculation in step 2. A firm will undertake the project if the
expected NPV above is positive.
T
NPVi = CFit /(1 + ri ) t (2.1)
t =0
where i denotes the innovating firm, t denotes time, T measures the time elapsed between project
start-up and the end of product life cycle, CF is after-tax cash flow, and r is the private discount
rate (marginal cost of capital). In addition:
2
Sunk costs are opportunity costs incurred in the past which are irretreviable and therefore not relevant to current decisions. Public R&D expenditures are frequently
treated as sunk costs.
Page 3
CFi = (R i − K i − A i − D i + SR i )(1 − t xi )+ D i (2.2)
where R is sales revenues, K is capital costs, A denotes non-capital costs, D is capital

depreciation, SR is the scrap value of retired capital, and tx is the effective marginal tax rate.
In step 3, the social net present value NPVs (given NASA involvement in the project) is
calculated as follows:
T
NPVs = CFst /(1 + rs ) t (2.3)
t =0
where the social discount rate rs is generally different than ri.3 The social cash flow is determined
to be:
M A
CFs = B s − C s = R ms + R as + LR s + CS as + EB s + SC s √−
m =1 a =1 ↵
(2.4)
 M A
(K m + A m )s + (K a + A a )s + K N + A N + EC s √
m =1 a =1 ↵
where B s denotes social benefits, Cs denotes social costs, m references M manufacturing firms
(aircraft producers), a references A airlines (aircraft buyers), LR is labor rents (payments above
opportunity cost), CSa is consumer surplus in the airline industry, EBs is social external benefits,
SC is the scrap value of retired capital, N references NASA, ECs is social external costs, and the
rest is as defined previously.4 If NPVi<0 and NPVs>0, NASA's undertaking of the R&D project
is justified.5 If NPVi<0 and NPVs<0, NASA postpones the project to a later date (to be
reexamined).
It is additionally argued that NPVi>0 is not a sufficient condition for ruling out NASA's
involvement. NASA may still get involved "if positive incremental net benefits are associated
with its participation, even though the project would have been undertaken by the private sector
in any event" (GRA, 1991c, p.5-6). It is claimed that, if NPVi>0, the R&D project should also
be evaluated from the perspective of the private sector--i.e., not only the perspective of firm i--
but without considering participation by NASA. This evaluation will produce NPVp which
should be juxtaposed to the social NPVs which includes NASA's involvement. If NPVs>NPVp,
NASA's involvement would still be justified even though NPVi>0. NPVp is obtained as follows:
3
rs _ri due to risk pooling in the public sector.
4
The explanation of the individual variables, the economic justification, and the data requirements are explained in GRA (1991c and 1991d).
5
Note that GRA discussed the case of a one-step R&D project and this is reflected in the variables involved in the calculation of net present values. In later sections
we will be concerned with R&D projects where NASA may undertake the preliminary (enabling) stage and the private sector will undertake the development of the final
product.
Page 4
T
NPVp = CFpt /(1 + rs ) t (2.5)
t =0
where p denotes the private sector. Similarly to the previous exercise it is shown that:
M A
CFp = B p − C p = R mp + R ap + LR p + CS ap + EB p + SC p √−
m =1 a =1 ↵
(2.6)
M A
(K m + A m )p + (K a + A a )p + EC p √
m =1 a =1 ↵
Expression (2.4) contains the same variables as expression (2.6) with the exception of KN and
AN, the capital and non-capital costs incurred by NASA. GRA expects that these variables may
take different values when NASA participates and when it does not participate in the R&D
project in question. The reason mentioned is that NASA's participation may speed up the
diffusion of technological knowledge among aircraft producers beyond the rate of diffusion if one
producer innovated alone. We find this reasoning somewhat dubious, however, since nothing in
this model precludes innovation by more than one aircraft manufacturer.6 In addition, we
suspect that the data requirements would make the calculations almost impossible to sustain,
even if there was some truth to the argument. Interestingly, the calculation of NPVp was omitted
when the methodology was applied to actual examples (GRA 1991d, 1992).
The sophisticated Langford-GRA model does not avoid the perennial problem of quantifying the
necessary variables. Needless to say, obtaining reliable future estimates for the required variables
is a difficult task and has constrained considerably the application of cost/benefit methodologies
in the past (see, e.g., Bach et al., 1992; Hertzfeld, 1992). This is a generic problem with all such
exercises which will not concern us any further in this report.
Instead, we would like to concentrate on two additional problems which have come to haunt all
such efforts to select projects with uncertain future outcomes. These relate to:
· The limitations related to the use of possibly inappropriate discount rates which tend to blend
time discount factors and risk adjustment factors, create the false impression that project risk
follows a simple random walk, and do not account properly for the fact that uncertainty
decreases in consecutive stages of R&D as a result of information gathering.
6
Aircraft industry in the U.S. is dominated by one company, hence the GRA arguments. However, not all innovative R&D will benefit the major market player.
Therefore, a more general approach is warranted.
Page 5
· The dismissal of a very important feature of an R&D investment related to the opportunities it
creates for future follow-up investments in a particular technological field. A "strategic," long-
term R&D project opens up opportunities (provides an option) for subsequent investment in a
potentially profitable technological area. There is a significant value to having such opportunities
(option). This value is totally missed by the conventional CBA models like the one reviewed
above.
3. Discount Rates
Evaluating long-term strategic investment decisions is an inexact science. By its very nature it
involves present decisions about future activities. Future activities are uncertain, and contain
unknown risks. Similarly to the Langford-GRA model presented in the previous section, most
traditional business models use some form of discounted cash flow analysis to discount future
revenue and cost streams from a project and translate them into today’s values. By comparing
the NPV of a variety of different projects, the “best” decision can be made base on the project
with the highest NPV.
This system has a number of flaws, some obvious and some hidden. First, it assumes a constant
discount rate into the future--essentially assuming that all forms of risk remain the same five or
ten years hence. Second, it assumes that a project has only one outcome--revenue and cost
streams--and that alternative paths that the project may take are not considered. Third, it is
heavily biased toward large near-term revenues which almost automatically makes longer-term
R&D projects appear to be bad investment choices.7 When inflation is high (such as in the
1980s) the bias toward near-term projects is magnified even more.
These methodologies are even more problematic when applied to public investments. Instead of
a revenue stream from a project, public investments may be more focused on maximizing a stream
of social benefits which are much more difficult to quantify than corporate revenue flows.
Additionally, in evaluating public expenditures, often the discount rate that is used is one that is
imposed upon an evaluator by the OMB. For good political reasons, the OMB sets out the rate
that is to be used in all benefit/cost studies. This accomplishes two purposes: 1) agencies cannot
unduly weight their results to some partisan purpose by applying either too high or too low a
discount rate, and 2) the OMB can better compare across different projects. These reasons may
be more appropriate when applied to regulatory matters in government than to R&D decisions.
(But, even then, many of the above problems with the methodology remain.)
7
It has frequently been pointed out in the management literature that traditional decision making procedures treating R&D as any other investment--thus using similar
techniques for justifying the expense--bias decision making against long-term, riskier kinds of R&D projects. Traditional financial justification techniques such as return on
investment (ROI) and NPV comparisons of future benefits and costs from an investment tend to discount most heavily the risks involved in projects that hold the greatest
promise for allowing firms to come out with significantly different technological positions and allow them to enter new market areas (e.g., Hayes and Abernathy, 1980;
Schmitt, 1985; Mitchell and Hamilton, 1988).
Page 6
A discount rate reflects expectations concerning the future. Using one unvarying discount rate,
particularly into the distant future, implies a random walk of interest rates through the years.
That is, when the calculations are made today for the whole time frame of the project, the
implicit assumption is made that there will be no differences in risk over time. The technical
connotation of this assumption is that the risks associated with future cash flow estimates are
increasing geometrically with chronological distance from the present.
There are many occasions, however, where risk patterns differ significantly from a random walk
(Hodder and Riggs, 1985). A classic case seems to be that of research, engineering, prototype
production and testing stages of new aircraft. All these stages provide information about the
ultimate cost of production (and probably about potential market conditions as well); each
investment stage yields information that reduces the uncertainty over the value of the completed
project. The fact that uncertainty decreases in consecutive stages (due to information gathering)
should be reflected in differing discount factors for each stage.
Given that accurate fortune telling and crystal ball gazing are not particular strengths of the
economics profession, using a set discount rate for the time value of money in the distant future
is probably a reasonable assumption, if current market conditions are allowed to dictate the rates
(not another government agency). And, since the financial markets routinely value all sorts of
investments up to about 30 years hence for long-term bonds, interest rates are available to
decision makers.
But this is a simplistic approach to the evaluation of risk. A research and development project is
a somewhat unique type of investment--and in the public sector it is even further differentiated
from a private sector R&D investment. First, risk can be divided into a number of categories,
some more easily estimated than others. They are: 1) technological risk, or the probability of the
mission success or that the project will work, 2) market risk, or the probability that the
technology will be used in the mission and/or that it will be attractive enough to commercial users
that it can be sold at a profit, 3) external risks, or the probability of shocks and changes to the
economy, or society that will affect overall financial market risk.
The technological risk is the one that NASA can focus on primarily and vary into the future for
R&D projects. Unlike other economic risks, it is likely that the technological risk will decrease
into the future as the project nears fruition and the unknown aspects of the science and
technology become known. NASA personnel are trained to evaluate these types of risks. And,
they are also in the best position to be able to break a R&D project into discrete parts. At
strategic points in the development of new technologies, risks may undergo sudden changes.
These are points that can be evaluated in the methodology we propose herein (stock option
model). With variable discount rates applied to the project, some of the biases in R&D project
selection can be corrected. These are also the points where the proposed methodology can be
employed to value the research in alternative ways--not only as to its initial goal or mission, but
also as to its value to others or to other projects or programs.
Page 7
Finally, most economic analyses assume that the economy is in equilibrium and that all markets
and all investors have virtually perfect knowledge. In such as case, using one discount rate might
work well. However, the real economy is always adjusting to change. Variations in interest rates
not only reflect true variations in risk, but they also reflect imperfect knowledge. Thus, one
industry may be perceived as more favorable than another and its firms face a lower interest rate
(even if, in fact, that industry is not in a better long-run economic position). Different
technologies, different industries, and different projects and programs can be assigned different
discount rates. More over, even the same risks may vary according to the degree of options
available to the investor. A government agency with large resources can invest in a large portfolio
of projects, effectively reducing the overall risk. In contrast, a small company may not have that
option and must consider any R&D investment as very risky. That is the second type of
modification that we are proposing to consider in this model--one that is flexible enough to build
in as many variations in the discount rate as are appropriate for the particular project.
4. R&D to Create and Exercise Options in Future Technology Investments
The previous section mentioned that traditional financial justification techniques have tended to
discount most heavily the risks involved in projects that hold the greatest promise for allowing
firms to come out with significantly different technological positions and allow them to enter new
market areas. It was stressed that this problem also afflicted decision making in the public
sector.8 The project selection and evaluation techniques in current use by the public sector are
also biased against longer-term projects because they dismiss the intrinsic value of an initial R&D
investment in providing the future choice of getting further involved in a particular technological
area or not. Such a choice would not be available if the first R&D investment was never made.
The benefit of this choice is lost in the available cost-benefit analyses (Newton and Pearson,
1994).
This may well be a major reason why available econometric techniques have, by and large, not
had a significant impact up to now on the R&D selection processes in the public sector. Many a
decision maker has felt that there is something more to undertaking risky R&D projects than
what is reflected in traditional discounting methods. What is missing is an economic
representation of potential and possible future opportunities and directions opened up by an
R&D project. 9
The very important characteristic of certain R&D investments to create opportunities to

continue or not continue investing in a particular technological field need not be missed in future
project appraisal exercises. Recent economic theory has made considerable progress in
accounting for the value of these opportunities. Economists now understand that irreversibility,
8
Increasingly, the non-military publicly-supported R&D projects are being justified on the basis of tangible returns to the private sector and society at large. This has
increased pressures to revert from purely peer review techniques--more appropriate in appraising projects directly related to national defense or the pure enhancement of
scientific knowledge--to techniques more akin to appraising economic returns in R&D project selection and evaluation (Vonortas, 1995). The Langford-GRA method is a
manifestation of such efforts.
9
We will, of course, not address in this paper the various political (and personal) reasons that may influence decisions.
Page 8
uncertainty and the choice of timing affect investment decisions in ways traditional project
selection methods omit altogether. Such novel economic ideas should be exploited in ex ante
appraisals of uncertain R&D programs by the public sector in general, and NASA Aeronautics in
particular.
4.1 R&D to create opportunities
The prerequisite for understanding the value of future choices is the perception of research as a
process involving successive stages. Each stage contributes something to the next not only in
terms of enabling it -- by providing the necessary technical knowledge -- but also in terms of
decreasing the uncertainty involved in it -- by defining the question to be answered more
accurately and by adding to the information concerning the operating environment.10 It is this
latter feature that makes longer-term research of particular value.
It should be noted that the research stages we have in mind do not imply anything related to the
traditional linear model of innovation.11 No explicit assumptions are made here on what type of
research precedes and what follows. Simply, it is pointed out that certain kinds of knowledge
relating to a particular technological field may be a necessary prerequisite in order to embark in
more specific (development) research resulting in new or much improved products and
production processes. The prerequisite knowledge may be described as generic including "a body
of generic understanding about how things work, key variables about affecting performance, the
nature of current best practices, major opportunities, currently binding constraints, and
promising approaches to pushing these back." (Nelson, 1989, p. 232). Such knowledge has latent
public good properties. With the exception of military technologies, the public sector is (and
should be) primarily interested in research that enhances generic technological knowledge which
assists the private sector to speed up the introduction and commercialization of new or improved
products and production techniques.
This conceptualization would be appropriate for describing the content and basic aim of NASA's
aeronautics research. NASA's aeronautics R&D complements private sector R&D in cases where
social benefits are expected. NASA's aeronautics R&D aims at enabling private sector R&D --
by providing the necessary generic knowledge -- and decreasing the uncertainty involved in it --
by defining the question to be answered more accurately and by adding to the information
concerning the operating environment. Hence, NASA's aeronautics R&D is essentially about
demonstrating technological opportunities and enabling the private sector to make better choices
10 This relates to our discussion on the use of appropriate risk-adjusted discount rates for different stages
(steps) of the research discussed in the previous section.
11 The traditional linear model of R&D is that funds are first invested in basic research. The knowledge
generated from basis research leads to applied work and then to actual development, demonstration, and finally a
product that either is sold on the commercial marketplace or is used in government mission work. The modern view
is that R&D is a very interactive process--what may start out as basic research can quickly become product oriented,
and what is development may actually shed light on more fundamental knowledge. There are many shades of this
interaction. The main point is that the products of R&D are not easily predicted in advance. (However, after the fact,
there may actually be a valid linear tracing of a product back to fundamental research.)
Page 9
with respect to such opportunities.12 Useful methodologies of R&D project selection should
certainly address this important feature. Unfortunately, the Langford-GRA methodology is not
one of them.
4.2 R&D investment as an option13
Any useful methodology of investment resource allocation should address the question: How
should a manager (public administrator) facing uncertainty over future technological and market
conditions decide whether to invest in a new R&D project?
In trying to deal with this question, the NPV approach makes an implicit, but very strong,
assumption. It assumes either that the investment is reversible -- it can be reversed costlessly
should technological and market conditions prove to be worse than anticipated -- or that an
irreversible investment is a now-or-never proposition -- if the investment is not made now it will
never be made. Unfortunately, R&D investment falls in neither of these categories. On one
hand, R&D investments are irreversible: there are significant costs associated with terminating a
project prematurely.14 On the other hand, R&D investments can be delayed. There is already
significant theoretical literature in economics proving that investment decisions are very much
affected by the ability to delay irreversible investments. 15 Necessarily, then, the NPV
methodology for allocating R&D resources among competing projects needs to be modified to
allow decision makers to account properly for timing, uncertainty and irreversibility.
It has been proposed that there is considerable overlap between "real investment options" and
options in financial markets.16 In particular, it has been suggested that the decision to invest
initially in an R&D project with an uncertain outcome is conditional on revisiting the decision
sometime in the future. This is similar in its implications to buying a financial call option. A
financial call option will permit (but not oblige) the owner to purchase stock at a specified price
(exercise price) upon the expiration date agreed in advance. An initial R&D investment will
permit (but not oblige) the investor to commit to a particular technological area -- thus, buy the
entitlement of the stream of profits from the project -- upon the pre-determined date for
12
It is recognized that a percentage of NASA Aeronautics R&D also has value to military aircraft. This analysis, however, is oriented primarily to the civilian
applications of NASA Aeronautics R&D.
13 In this section we draw heavily on the arguments of Dixit and Pindyck (1995) who dealt with investment
decisions in the private sector only. See references therein for a complete line-up of current economic thought on the
issue of resource commitment in irreversible, uncertain investments.
14
In the public sector, the government may be obliged to pay for shut-down costs.
15 See, for example, Dixit and Pindyck (1994) and the survey article of Pindyck (1991).
16 An early reference is Myers (1977). Subsequently, analogies between "real options" and financial options
have been discussed in the context of natural resource valuation such as gold reserves (Brennan and Schwartz, 1986)
and oil reserves (Brealey and Myers, 1991) as well as in the more general context of strategic resource allocation in
the private sector (Bowman and Hurry, 1993). Analogies with R&D in the private sector have been proposed by
Mitchell and Hamilton (1988), Newton and Pearson (1994), and Dixit and Pindyck (1995).
Page 10
revisiting the initial investment decision.17 The analogy between the R&D option and the stock
option is summarized as follows:
· The cost of the initial R&D project is analogous to the price of the stock option.
· The cost of the future (R&D or other) investment needed in order to capitalize on the results of
the initial R&D project when the investment is made is analogous to the exercise price of the
stock option.
· The (stream of) returns to the investment subsequent to the initial R&D project is analogous to
the value of the stock for the call option.
· The downside risk of an initial R&D project is that the overall cost of the project will be lost if,
for whatever reason, the necessary follow-up investments to capitalize on the results are not
made. This is analogous to the downside risk for a stock option which, in the case that the
option is not exercised, will be the price of the option. In contrast, the downside risk of an
investment either in the stock market or elsewhere is that the whole investment may be lost.
· Increased uncertainty decreases the value of an investment (due to risk aversion). In contrast,
increased uncertainty--combined with the possibility of higher returns--of an initial R&D project
should increase its value if the project is considered as buying an option to a potentially very
valuable technology. This is analogous to the effect of uncertainty (volatility) on a stock option:
if the volatility of the stock price is zero, the value of the call option is also zero; it is volatility
in the stock price that makes the call option valuable (but leaves the downside risk unaffected).
· A longer time framework decreases the (present discounted) value of an investment. However,
the value of an R&D option may well increase with time due to the attraction of longer-term,
high-opportunity investments (as yet not completely defined) compared to investing short-term
with limited application opportunities. This is analogous to the positive effect of time on the
value of a financial call option: the further back to the future the agreed expiration date for the
option is, the larger the probability of the stock price to exceed a given exercise price.18
Thus, it has been claimed that when an investor (NASA aeronautics in our case) commits to an
irreversible investment, the investor essentially "exercises" his call option. This, in turn, implies
17 We discuss "European" options which can be exercised only on the dates of expiration. "American"
options, which can also be exercised at any time prior to the agreed expiration date, would imply that an initial
R&D investment permits the investor to commit to a particular technological area at any time prior to the pre-
determined date for revisiting the initial investment decision. Mitchell and Hamilton (1988) based their discussion
on "American" options. While extending the coverage to "American" options would not add significantly to this
discussion -- given that realistically none would expect the costs and benefits of on-going R&D projects to be
reexamined continuously -- it would introduce considerable complications in operationalizing this approach since
there are no comprehensive analytical formulae for American financial options.
18 Note that the last two bullets describe in a sense the arguments of proponents of longer-term, riskier R&D
expenditures which tend to be heavily discounted by industry.
Page 11
that the question of how to go about exploiting future opportunities reverts to a question of how
to exercise the corresponding call options optimally. Academics and financial practitioners have
studied this problem of financial call options in stock option pricing theory where the value of a
stock option has been formally expressed as a function of most parameters involved in options
transactions. 19
4.3 Using options pricing to determine optimal R&D investment
The NPV methodology, then, has many faults. It assumes a fixed scenario with respect to both
the conducting of an R&D project and the generation of cash flows during the expected lifetime of
the projects' outcome. It largely misses proper accounting of the contingencies, particularly
those relevant to delaying the project or abandoning it altogether when the anticipated economic
environment proves to have been too optimistic. The NPV methodology compares investing
now with not investing at all. In fact, one needs a methodology allowing for a range of
possibilities such as investing now, delay and perhaps invest next time period, delay and perhaps
invest in the period after next, and so forth. Given that such a methodology would produce a
monetary value on the future investment choice provided by R&D, it would allow the manager
(public administrator) to rank order competing projects and select the most promising ones for
funding.
Two (commonly misunderstood) points need further clarification before proceeding with
suggestions of how an options approach to R&D investment can be operationalized. The first
point relates to the observation made earlier that the usefulness of an options approach draws on
the ability to account explicitly for the choice of investing or not investing in the future. This
implies adding something positive on the benefit side of the cost-benefit analysis relating to a
particular R&D project -- thus, increasing the possibility that a project proves worthy of
undertaking although it is rejected on the grounds of a simple NPV analysis. However, the power
of the proposed option approach also rests with the fact that it can accommodate the value of
delaying an investment. Investments that are not judged worth undertaking now may become so
next time period or the period after next. As said earlier, an important departure of the options
approach from the traditional cost-benefit analysis based on NPV is that the former does not
treat an investment as a now-or-never proposition. It can thus accommodate temporary delay.
When the investor exercises the option, he makes an irreversible investment ("kills" the option).
As long as there are some possibilities that the investment would result in a loss, the opportunity
to delay the decision -- thus, keep the option alive -- has value.
The second point relates to the observation made earlier concerning the effect of uncertainty on
the value of an investment option. It was said that the greater the uncertainty over the potential
profitability of an investment, the greater the value of the opportunity and the greater the value
19 Starting with Black and Scholes (1973) and Merton (1973). See, for example, any leading textbook on
corporate finance. The best known references dealing with the technical aspect of the options approach to "real"
capital investment are Pindyck (1991) and Dixit and Pindyck (1994).
Page 12
of waiting (keeping the option alive). This should be extended, however, to reflect the important
effects of changes in uncertainty in this system. A small increase in uncertainty can have two
effects. On the one hand, it can lead managers (including public administrators) to delay the
irreversible investments involving the exercise of the option. On the other hand, it can induce an
acceleration of investments that create the option in the first place or reveal additional
information -- i.e., the type of aeronautics investments undertaken by NASA.
The option approach to investment can be utilized by government agencies such as NASA to
select among alternative R&D programs. The task of the NASA administrator interested in
allocating scarce resources among alternative new R&D projects in aeronautics is to determine
whether, by undertaking a proposed R&D program, NASA creates a valuable option to a
technology which either it or the private sector can exercise at some predetermined future date.
In making the go/not go decision at a point in time, the four steps of the Langford-GRA
methodology can be retained but must be appropriately modified. The decision-making process
concerning a particular R&D project under consideration becomes the following:
Step 1. Identification of commercial uses. Delphi methods will be useful in identifying

technologies with commercial uses and proposing appropriate areas for NASA aeronautics R&D
programs. Given that NASA is a government agency, however, technologies that today have a
high potential for commercial applications may not be the only ones to be considered. Delphi
procedures may propose technologies that are at a fair distance from the market and yet worthy
to be explored.20 If commercial uses can be identified, NASA proceeds to step 2. If no
commercial uses can be identified at present, NASA omits step 2 and proceeds to step 3.
Step 2. CBA from private sector perspective.21 A firm will undertake the specific R&D project
if it anticipates a positive value to having the option of investing in the future in the technology
involved. NASA, then, drops the R&D project. If no firm has a positive value for the option
related to the specific technology, but still commercial uses have been identified in step 1, NASA
proceeds to step 3.
Step 3. CBA from public sector perspective. If the social value of having the option of future
investment in the technology is negative, NASA drops the R&D project. If the social value of
the option is positive, and still the private value for the option was found to be negative in step
2, NASA undertakes the project.
Step 4. Monitoring at predetermined dates. In order for the options approach to be founded
theoretically and for it to be operational, a date for reevaluation of the R&D project (option
expiration date) needs to be determined from the start. At the predetermined date, the project
will be reexamined, taking in new information as it becomes available. The purpose of this is to
20
In fact, opening up a future window of opportunity, that is, an option.
21
The implicit assumption here is that firms also apply the options methodology in choosing among alternative R&D programs. This, of course, may not be true. It is
also not at all necessary for our argument. If decision making in the private sector depends on the traditional NPV approach, one simply must substitute "the positive
value of creating an option" with "positive NPV" in our discussion.
Page 13
determine whether NASA should continue the R&D project further or not. NASA terminates
the R&D project if either the private value of the option turns positive (continuation of the R&D
effort should be taken over by the private sector) or both private and social values of the
technology option turn negative.
4.4 An example of the value of the options approach in the public sector22
We use an example to demonstrate the value of adopting the options methodology by NASA
aeronautics in selecting among alternative R&D programs. We present two iterations of the
example to accommodate the cases whereby the private sector does and does not adopt the same
methodology in evaluating an initial R&D investment.
It was our intention to keep the example very simple in order to emphasize the main point of this
section which is the difference between the traditional NPV and options methodologies in
appraising R&D projects ex ante. In this illustration we:
. Do not employ a time value discount rate. Discounting would complicate computations but
would not add much to the results, given the way the example has been set up.23 Needless to
say, we maintain that a calculation of a real world situation should consider our observations
concerning the appropriate discount rates in section III.
. Consider a one-stage R&D project which may be undertaken by NASA. Some of our earlier
arguments referred to the value of breaking an R&D project in different stages and apply different
discount rates in each. There is nothing inherent in the example to argue against such a procedure.
In fact, if discount rates were allowed to decrease during the life time of the project, the results of
our example would become stronger. Also, the consideration of a one-stage R&D project for
NASA trivializes the procedure involved in monitoring the project (step 4). Future reiterations
will relax this assumption.
Step 1.
Suppose that step 1 of the procedure described above determined that it would be of potential
value to develop enabling technologies for supersonic civil flight (High-Speed Research program).
However, the revenues and costs of future supersonic passenger transport remain highly
uncertain. The revenues will depend on a producer's ability to find a market for the transport and
the speed of rivals in introducing competing products (if at all). The costs will depend on factors
related to the desired characteristics of the plane such as passenger-carrying capability, maximum
speed, fuel efficiency, technologies to dampen the sonic boom and so forth.
Suppose also that, as a result of deliberations in step 1, NASA is considering an initial R&D
investment of $15 million in supersonic flight. For example, this expense could involve test
22
We paraphrase an example of the use of the options approach to evaluate ex ante a research project shown in Dixit and Pindyck (1995). Numbers are fictional.
23
Significant changes would be introduced under the assumption of differential discount rates between the initial R&D project (considered by NASA) and follow-up
R&D. We reserve such case examples for future references given that they will need to be based on some theoretical background which we are not prepared to present
herein.
Page 14
flights using the Russian TU-144 supersonic transport to provide data on aerodynamics, flight
environment, structure, and handling qualities planned to start in March 1996 (NASA, 1995). It
is clearly realized that additional R&D investment resources will be needed to prove the
technology (create a prototype of a plane capable of supersonic flight).
Before the initial R&D project under consideration is carried out, the additional expenditures to
produce a supersonic transport prototype are anticipated to be one of $40 million, $80 million,
and $120 million. Assume that, in the absence of additional information, each of the three
additional cost scenarios are considered equally likely: there is a 1/3 (33%) probability of any
one happening. Finally, allow for two equally likely revenue scenarios: i.e. a 50% probability
that revenues may be either $50 million or $130 million. We keep the example simple by
assuming that the time frame is short and the usual discounting can be omitted. The question
confronting the NASA administrator is whether the initial R&D investment of $15 million should
proceed.
Step 2.
i. Firms use NPV
In step 2, NASA will easily determine that the project is not going to be undertaken by any firm
in the private sector. Notice that:
NPV i = E r − E c − I ( 4. 1)
where i denotes the innovating firm, Er is the expected revenue, Ec is the expected additional
R&D cost to create the prototype and I is the cost of the initial investment. It can be easily
shown that NPVi<0 because:
E r = P rl R l + P rh R h = ( 1 / 2) x50 + ( 1 / 2) x130 = 90 ( 4. 2)
E c = P cl C l + P cm C m + P ch C h = ( 1 / 3) x40 + ( 1 / 3) x80 + ( 1 / 3) x120 = 80
where Prl is the probability of the low revenue scenario, Rl is the low revenue, Prh is the
probability of the high revenue scenario, Rh is the high revenue, Pcl is the probability of the low
cost scenario, Cl is the low cost, Pcm is the probability of the medium cost scenario, Cm is the
medium cost, Pch is the probability of the high cost scenario and Cm is the high cost.
The initial R&D project never takes off in the private sector because the cost ($15m.) is larger
than the expected benefit ($10m.). NASA proceeds to step 3.
Page 15
ii. Firms use options approach
Assume now that a firm considers the initial investment of $15m. as a sunk cost enabling it to
decrease cost uncertainty. In particular, by providing additional information, the initial R&D
investment allows it to buy an option to this technology, that is a right but not an obligation to
invest in this technology in the future.
The company analyzes the situation as follows. If at the end of the initial R&D project it is
determined that the high-cost scenario will materialize--resulting in Er-Ch=-30--it will not to
exercise the option of continuing the project (abandon project). In that eventuality, its operating
profit will be zero. On the other hand, if the initial R&D project indicates that either the middle-
cost or the lower-cost scenario materialize--allowing operating profit Er-Cm=10 and Er-Cl=50
respectively--the firm will exercise the option and go forward with the additional R&D
investment to create a supersonic transport prototype. Considering the probability-weighted
average of operating profit across all possible outcomes:
Π = Π cl + Πcm + Πch ( 4. 3)
= P cl ( Er − C l ) + P cm ( Er − C m ) + P ch ( Er − C h
= ( 1 / 3) x50 + ( 1 / 3) x10 + 0 = 20
where Π is the weighted average operating profit and Πcl, Πcm and Πcm denote the operating
profit in the eventualities of low, medium and high cost respectively. Subtracting the sunk cost
from Π leaves a surplus of $5m. which makes the initial R&D investment worth while.
The difference between the NPV calculation and the options calculation arises because the option
itself is valuable. This value is missed in the NPV calculation.
Step 3.
i. Firms and NASA use NPV approach 24
As shown above, no single firm will go forward with the initial R&D project on the basis of NPV
appraisal. It is immediately realized that, in the absence of any additional benefits to those
included in the NPV calculation of individual private firms, NASA would also not get involved
and the project would be postponed (or dropped altogether).
24
We currently know of no firm that has given up ROI of NPV in appraising irreversible investments. An example specific to HSCT is given in Boeing (1989).
Page 16
The Langford-GRA analysis showed that it is the presence of a "positive incremental social
benefit" which will induce NASA to undertake the R&D project in question in lieu of the private
sector. In this example, the incremental social benefit should exceed $5 million. That is, the
incremental social benefit should exceed the difference between the required initial R&D
expenditure ($15 million) and the expected benefit of the aircraft manufacturers (Er-Ec =$10
million).
What is the nature of the "incremental social benefit"? It consists of elements that are not
included in company calculations. These are the potential benefits and costs accruing to society
from the existence of an efficient supersonic aircraft beyond those accruing to aircraft
manufacturers. As it happens, the experts consulted in step 1 did take into consideration those
potential costs and benefits. They certainly mentioned the "strategic value" of building an
American supersonic aircraft but did not quantify it. Social costs and benefits involve a myriad
factors, including for example (see GRA 1991b, 1991c):
(a) NASA's R&D expenditure.

(b) The overall R&D and production costs and revenues of the aircraft manufacturers.
(c) The capital costs and revenues of airlines that will use the transport.
(d) Labor rents (premiums above labor opportunity cost).
(e) Consumer surplus in the airline industry.
(f) Social external benefits; e.g., noise reduction, technological spillovers to other industries.
(g) Social external costs; e.g., increased noise and air pollution, reduced safety.
The net "incremental social benefit" is the difference of the benefits and costs included in (c)
through (g) above. It is these benefits and costs, arguably very difficult to quantify, that need to
be assigned explicit value estimates. They should amount to more than $5 million in order for
NASA to justify, on the basis of NPV calculations, its involvement in the initial R&D project.
ii. Firms use NPV - NASA uses options approach
A stronger argument in favor of NASA's involvement in the initial R&D project can be built on
the basis that, while business firms continue to use NPV analysis to justify their investment in
supersonic flight technology, NASA does not. Instead, NASA perceives the value of the option
to the particular technology which is created (bought) through the initial outlay of $15 million.
Importantly, NASA now justifies its engagement in the project on the grounds of the arguments
in step 2, given that the firms will not act on their own. Notice that, given the selected numbers in
this example, a positive incremental social benefit is not necessary in order to prompt NASA's
action.
Of course, the existence of incremental social benefits would make NASA's case stronger. The
point, however, is that one can readily find examples whereby NASA can justify long-term,
strategic R&D investments (of the type that create opportunities for the private sector) on the
basis of the stock option methodology which would be missed by the simple NPV methodology.
Page 17
Step 4.
At a predetermined date, the initial R&D project in supersonic flight is concluded and NASA
reevaluates the obtained information. NASA terminates its involvement if either the private
value of the option turns positive (private sector takes over the continuation of the R&D effort)
or both private and social values of the technology option turn negative.
Two considerations that need to be mentioned here. First, whereas a firm considered the $15
million as a cost before, it will consider it as a benefit (subsidy) after following NASA's
undertaking. Second, when, at the completion of NASA's project, a firm will consider whether it
should shoulder the remaining expenditure leading to the supersonic transport prototype, the
firm will have a better idea of the costs involved. That is, the calculations in step 2 will need to
be reevaluated.
Suppose that NASA's flying of the Russian TU-144 gathers information that decreases cost
uncertainty. In particular, assume that this information enables one to determine which one of
the three cost scenarios related to the production of a prototype will materialize. However,
NASA's project does nothing to change market risk. The private sector now reexamines the
possibilities of taking over the baton to build the supersonic transport prototype. NASA
considers the private sector's decision and acts according to the policy prescription above.
i. Firms use NPV
The private NPV rule determining the willingness of a firm to engage on its own in building the
supersonic prototype now becomes:
NPV i = E r − C ( 4. 4)
It can be easily checked that this equals: (a) -30 when Ch applies; (b) 10 when Cm applies; (c)
50 when Cl applies. If the high-cost scenario materializes, a firm will not undertake the project
and will, thus, make zero operating profit. But if either the medium-cost or low-cost scenario
materializes, firm i would be willing to engage in the project.
Willing, that is, in the absence of competition. If a rival also engages in an independent project,
firm i will consider the resulting loss in future revenues. If, for instance, it is assumed the
competitor will be able to shave $20 million off firm i's expected revenues, Er=70 and the firm
would be willing to go ahead only in the case of Cl (NPVi=30).
ii. Firms use options approach
Page 18
By considering the decision to build the supersonic transport prototype as a "call option," it can
be shown that firms prefer to postpone their immediate engagement even after the successful
completion of NASA's initial R&D project has ruled out the high-cost scenario. Suppose that it
was determined that the medium-cost scenario will materialize. Even without considering the
effects of competition, firms could still decide to wait until they decipher the likely reaction of
the market. Waiting will give a firm the choice to go ahead only after it gathered enough
information that the high-revenue scenario will materialize. In that case, it would make operating
profits equal to Rh-Cm=50. On the other hand, waiting will allow it to avoid the loss-making,
low-revenue scenario (Rl-Cm=-30) which implies an operating profit of zero. Since, however, it
must make the go now/wait decision ex ante, the relevant calculation is:
w
Π = P rl ( Rl − C m ) + P rh ( Rh − C m ) = 0 + ( 1 / 2) x50 = 25 ( 4. 6)
It is observed that the value obtained by not exercising the option immediately ($25m.)--i.e., wait
for market information--is higher than the value of going ahead as soon as NASA's initial project
is completed as indicated by the NPV ($10m.). The firm will decide to wait and gauge the market
better.
It may be better to wait even if there is danger that a competitor might take part of your expected
market. If, as previously, a competitor takes away $20 million of the market, the expected
weighted operating profit becomes:
w
Π = P rl ( Rl − C m ) + P rh ( Rh − C m ) = 0 + ( 1 / 2) x30 = 15 ( 4. 7)
which is still larger than the value of going ahead immediately.
The result changes little in the case of the low-cost scenario. Now, if the firm decides to wait
until market uncertainty is eliminated, its average expected value ex ante is:
w
Π = P rl ( Rl − C l ) + P rh ( Rh − C l ) = ( 1 / 2) x10 + ( 1 / 2) x90 = 50 ( 4. 8)
which is exactly equal to the corresponding NPV. And, after considering competition (subtract
$20m. from revenues), its average expected operating profit is:
w
Π = P rl ( Rl − C l ) + P rh ( Rh − C l ) = 0 + ( 1 / 2) x70 = 35 ( 4. 9)
In other words, the firm again prefers to wait.
Page 19
A final observation must be mentioned here. It was said in the preceding section that, should
NASA's initial project determine that the high cost scenario will materialize, firm i would decide
to forget about building the supersonic transport altogether if it used the NPV approach. Not so
if the firm follows an options approach to project appraisal. The firm now realizes that should
the high-revenue scenario play out, it would still make an operating profit (given no competition).
It would not make a profit under the low-revenue scenario. Its weighted operating profit ex ante
becomes:
w
Π = P rl ( Rl − C h ) + P rh ( Rh − C h ) = 0 + ( 1 / 2) x10 = 5 ( 4. 10)
It is easy to check that firm i would abandon the idea of building the high-cost prototype if
competition was anticipated.
Table 1 summarizes private sector reactions--willingness to commit the required additional

investment resources to build the supersonic transport prototype--in the wake of NASA's initial
R&D project.
Table 1. Private sector reaction following NASA's initial R&D project

______________________________________________________________________
Cost Selection Methodology Private Choice Private Choice
No Competition With Competition
Ch NPV No Go No Go
Options Wait No Go
Cm NPV Go No Go
Options Wait Wait
Cl NPV Go Go
Options Wait Wait
______________________________________________________________________
The only certain case that a firm, using the NPV methodology, will undertake the task of building
the supersonic transport prototype immediately is where Cl obtains. In the absence of
competition, it will also undertake it if Cm obtains. A firm using the options methodology would
rather wait under all cost scenaria.25
25
There are interesting dynamics to be played out if some firms use NPV and others use the options approach for project selection. This, however, is beyond the scope
of the present report.
Page 20
At this point, NASA must decide what it should do next. Clearly, NASA terminates its
involvement if firms use the NPV approach for project appraisal and the initial R&D project
indicated a low-cost scenario for building the transport prototype. In the case of the medium-
cost scenario, the answer depends on the firm's anticipation of competition. If there is room for
only one manufacturer of a supersonic transport and a firm steps forward, NASA terminates its
involvement.
In all other cases the private sector would either refuse to commit altogether or postpone the
effort for the future. In these cases, NASA would have to consider whether the existence of a
positive incremental social benefit justified its undertaking of the successive R&D activities
toward building the supersonic transport prototype. In our simple example, the magnitude of the
incremental social benefit that is sufficient to justify the continuation of NASA's involvement
would vary according to the size of the C (cost scenario). Notice here that this example has not
considered the potential value of NASA's R&D involvement in terms of allowing the private
sector to decrease market uncertainty in the intervening time period (in other words, in terms of
buying time for the firms).
All in all, the considerations arising from the options approach to R&D project selection were
shown in this example to justify NASA's involvement in the initial (enabling) R&D project and,
possibly, in subsequent stages as well. NASA's undertaking seemed to be justified in various
occasions which traditional cost/benefit analysis would have a much more difficult time to prove.
This depended solely on the proper accounting of the value of longer-term, strategic R&D in
terms of opening up opportunities for future investment in new technological areas with
potentially substantial returns. This is exactly how public R&D administrators and policy
makers have always described the merits of long-term research.26
ss to say, these results depend on the specific values chosen for costs, revenues and probabilities in this example. The purpose of the example, however, was to show that one can
ate situations supporting the discussion in earlier sections of this
Page 21
5. Concluding Remarks
Conventional financial methods using estimates of future cash flows for evaluating investments ex
ante have tended to suffer from three shortcomings:
· The use of potentially inappropriate discount rates which blend time discount and risk
adjustment factors, create the false impression that project risk follows a simple random walk,
and do not account properly for the fact that uncertainty decreases in consecutive stages of R&D
due to information gathering. "Official" discount rates suggested by the government (OMB) may
aggravate the problem by disregarding significant differences in the R&D projects--in terms of
both the type of technology and the prevailing industrial organization--sponsored by various
agencies.
· Conventional methodologies to appraise R&D investments have tended to disregard the value of
the choice, provided by an R&D program, to invest or not to invest later in new areas of
technology. Economists now understand that irreversibility, uncertainty and the choice of timing
affect investment decisions in ways traditional selection methods omit altogether. Since all three
are prevalent characteristics of "strategic," long-term R&D (of the type that NASA aeronautics is
interested in), their dismissal in NPV and ROI methodologies may seriously misrepresent the
benefit of R&D investments in aeronautics by NASA.
· Obtaining reliable future estimates for the required variables often becomes problematic,
especially when industry perceives the particular activity as very uncertain.
This report discussed the first two of these shortcomings. It was argued that one can do better in
both respects than current practice. On the one hand, discount rates should appropriately reflect
the facts that: (i) various stages in a R&D program are subject to different risks; and (ii) R&D
programs in different technological areas are also subject to different risks. There are ways to do
this and NASA personnel are trained to evaluate at least the technological risks involved in the
various stages of a R&D program. Proper accounting of the economic environment in the
industrial sectors expected to be affected by the occasional R&D program should provide
additional information about economic risks. The more difficult case is to account for the future
value of money, where the interest rates affixed to long-term bonds may be the closest measure.
On the other hand, cost/benefit analysis should reflect the inherent value of longer-term, strategic
R&D in terms of opening up opportunities (but not obligations) for future investment in new
technological areas with potentially substantial returns. R&D managers in the private sector and
public administrators have always described the merits of long-term research on these grounds. It
is only recently, however, that the foundations of a methodology capable of capturing what has,
up to now, basically been the intuition of practitioners have been formulated. As was the case of
the more conventional approaches, the beginnings of this methodology can be traced in finance
theory which has, during the last couple of decades, developed measures of the intrinsic value of
Page 22
stock options. It turns out that the basic idea can be applied to "real investments" characterized
by irreversibility and considerable uncertainty. Long-term, strategic R&D is a very good
candidate.
The incorporation of the proposed changes in government R&D selection methodologies would
constitute an important step in facilitating the process of choosing ex ante the best among
competing R&D investments characterized by irreversibility, uncertainty and long time periods
to fruition. It would also make the selection process more realistic.
Page 23
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Page 26

Métodos de Seleção de Projetos para Tomada de Decisão Estratégica

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Fundação Getulio Vargas

Métodos de Seleção de Projetos

Cláudio Quadrat Silva

Orientadores : André Barcaui e Carlos Salles

Rio de Janeiro 22/08/2002

Aluno Cláudio Quadrat Silva 2

Apresentar os principais Métodos de Avaliação e Seleção de Projetos utilizados em

O PMBOK, em seu capítulo de Gerência de Escopo, define Métodos de Seleção de

Projetos como uma ferramenta do processo de Iniciação. Envolvendo medidas de

valor ou atratividade para o dono do projeto, ele inclui considerações de critérios de

decisão e meios de determinação de valores ante a incertezas.

Para que tenha sentido prático, os Métodos de Seleção de Projetos estão

diretamente ligados a decisões estratégicas. Todas as decisões são tomadas a partir

de alternativas. Se não houver alternativas, não há opção de escolha e portanto não

mais opções entre outras apresentadas. Assim destaca-se a principal característica

dos métodos de seleção : a comparação.

Os métodos sempre atuaram entre duas ou mais opções, sendo no mínimo as

opções de realizar ou não realizar; ou continuar ou não continuar. Os projetos devem

competir entre si e com a alternativa da não realização de nenhum projeto. É de se

Desta forma é importante destacar que para a análise em questão os projetos

precisão ser únicos e independentes, e nunca complementares, de maneira que a

Aluno Cláudio Quadrat Silva 3

maior, denominado programa.

A segunda característica a destacar são as limitações dos meios de produção :

falarmos em seleção de projetos. Na hipótese da existência de recursos ilimitados,

todos os projetos poderiam ser executados. Ë de conhecimento geral que tanto o

capital financeiro para investimento quanto a disponibilidade de mão de obra são

recursos escassos, torna-se necessário não só a seleção de projetos como sua

Os Métodos de Seleção de Projetos darão o embasamento técnico (qualitativo) e

financeiro (quantitativo) para a escolha de determinada opção em detrimento de

serem responsáveis pelo resultado desta escolha.

Uma decisão é baseada em critérios determinados e conhecidos no momento. Uma

ponto destaca-se a importância do contínuo acompanhamento e reavaliação dos

ou preterido em detrimento de outros, seguindo os mesmos critérios nos quais foi

Mesmo os Métodos de Seleção de Projetos devem ser continuamente analisados e

avaliados, tendo como resultado desta análise a evolução e o aperfeiçoamento deste,

a fim de proporcionar a melhoria das futuras decisões.

Aluno Cláudio Quadrat Silva 4

A necessidade de avaliação e tomada de decisão provavelmente acompanha a

humanidade desde os primórdios da evolução humana. Entretanto métodos

estruturados e principalmente documentados são bem mais recentes.

Os primeiros registros são ligados a área de financiamento de projetos e remontam

baseavam-se em análises financeiras e tinham por objetivo identificar quais os mais

rentáveis negócios afeitos a exploração de recursos naturais, como minérios em

A análise financeira de projetos segue métodos que estão bem registrados e

amadurecidos na literatura financeira. Entretanto, embora já exista um razoável

acervo de texto relativos a Elaboração e Avaliação de Projetos, são poucos os que

realçam os aspectos econômicos e os métodos qualitativos e quantitativos de

Isto porque a teoria de métodos formais de embasamento à escolha racional de

alternativas é relativamente recente, tendo sido elaborada há menos de um século

por economistas como F. e V. Lutz, Böhm-Bawerk, Wiicksell, Irving Fisher; e

engenheiros como A.M. Wellington, E. L. Grant, W. Grant Ireson.

Essas técnicas só tomaram maior vulto nos meios financeiros e administrativos a

de 1951 e o artigo “Measuring the Productivity of Capital”, publicado na Harvard

Business Review em 1954.

A partir da metade da década de 1950, a intensidade e a velocidade cada vez maior

Aluno Cláudio Quadrat Silva 5

empresarial, levando as empresas a se defrontarem com desafios novos e

enfoque estritamente financeiros.

Cada vez mais a administração estratégia ganha importância dentro das

organizações. Corporate strategy de Igor Ansoff, de 1965, sintetiza um método

prático para tomada de decisão estratégicas, iniciando o processo crescente de

influência da estratégia nos Métodos de Seleção que teve seu amadurecimento em