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Caso capitulo 10

Ana Fernanda Salinas Barron 1659713


Amazon vs. Wal-Mart: ¿cuál de estos gigantes
dominará el comercio electrónico?
Desde su llegada al mundo punto-com en 1995 como una pequeña librería en línea, Amazon.
com creció para convertirse en una de las compañías de venta al menudeo más grandes del
mundo,
 y sin duda en el vendedor minorista de comercio elec- trónico de mayor tamaño.
La compañía ha recorrido
 un largo camino desde sus raíces como una pequeña empresa de
Internet recién creada para vender libros en línea. Además de libros, Amazon vende ahora
millo- nes de artículos nuevos, usados y de colección en cate- gorías tales como ropa y
accesorios, electrónica, compu- tadoras, cocina y artículos para el hogar, música, discos
DVD, videos, cámaras, productos de oficina, juguetes
 y artículos para bebé, computadoras,
software, servi- cios de viajes, artículos deportivos, joyería y relojes.
 En 2010, las ventas
de electrónica y mercancía en gene- ral conformaron la mayoría de las ventas de Amazon por
primera vez.

A Amazon.com le gustaría ser “el Walmart de Web”
 y sin duda es el principal vendedor
minorista de Internet. Sin embargo, en 2010, otra firma surgió como un serio retador para el
título de ‘Walmart de Web’: Walmart. Aunque Walmart entró mucho después en el mundo
del comercio electrónico, el vendedor minorista más grande del mundo parece tener puesta
su vista en Amazon y está listo para luchar por la supremacía
 del “e-tailing” en línea.

Al contrario de Amazon, Walmart se fundó como una tienda física tradicional sin conexión
a Internet en 1962, y dejó de ser una sola tienda general administrada por su fundador Sam
Walton para convertirse en el mayor vendedor minorista en el mundo, con casi 8 000 tiendas
a nivel mundial.

Con base en Bentonville, Arkansas, Walmart obtuvo $405 mil millones por sus ventas del
año pasado, que es casi 20 veces lo que obtuvo Amazon. De hecho y si tomamos en cuenta
sólo el tamaño actual, la batalla entre Walmart y Amazon está lejos de ser un cho-
 que entre
dos titanes con un poderío similar. No hay duda de que Walmart es el más grande y fuerte
de
 los dos, y por el momento Amazon no representa
 una gran amenaza para Walmart en
general.

Sin embargo, Amazon no es un objetivo fácil.
 La compañía ha creado una marca reconocida
y muy exitosa en las ventas minoristas en línea como una supertienda de alto volumen y bajos
precios para un mercado masivo. Ha desarrollado instalaciones extensas de almacenamiento
y una red de distribución muy efi- ciente diseñada de manera específica para las compras
Web. Su servicio de entrega Premium, conocido como Amazon Prime, ofrece el envío
gratuito de “dos días”
 a un precio asequible (en la actualidad es de sólo $79
 al año), lo
que a menudo se considera como un punto débil para los vendedores minoristas en línea.
Incluso

sin Amazon Prime, los artículos designados como Super Saver (súper ahorradores) con un
precio de al menos $25 se envían sin costo.

La plataforma de tecnología de Amazon es masiva
 y lo bastante poderosa como para apoyar


no sólo las ventas de sus propios artículos, sino también los de empresas de terceros tanto
pequeñas como grandes,
 que integran sus productos al sitio Web de Amazon y usan sus
sistemas de introducción de pedidos y pagos para procesar sus propias ventas (los productos
no perte- necen a Amazon; el envío lo maneja el tercero y Amazon recibe hasta el 20 por
ciento de la venta). Esto permite a Amazon ofrecer una variedad todavía mayor de produc-
tos que los que podría ofrecer por su cuenta, al tiempo que mantiene bajos los costos del
inventario y aumenta sus ingresos. Amazon expandió aún más su selección
 de productos
por medio de adquisiciones como la com- pra en 2009 del sitio de compras de zapatos en
línea Zappos.com, que obtuvo $1 mil millones en ventas al menudeo en 2008 y gracias al
cual la compañía obtuvo una ventaja competitiva en la venta de calzado.

En el tercer trimestre de 2009, cuando las ventas
 al menudeo cayeron 4 por ciento en todos
los niveles, las ventas de Amazon se incrementaron un 24 por ciento. Sus ventas de artículos
electrónicos y mercancía en general, que es el área más prominente de competencia entre
Amazon y Walmart, subieron un 44 por ciento.
 Y se espera que el comercio electrónico se
convierta
 en una porción cada vez mayor de las ventas totales
 de menudeo. Algunas
estimaciones indican que el comercio electrónico podría abarcar de 15 a 20 por ciento de las
ventas totales al menudeo en Estados Unidos dentro de la próxima década, a medida que cada
vez más compradores optan por evitar el lío de tener que comprar en una tienda física y se
inclinan por
 las compras en línea. Si esto ocurre, Amazon está
 en la mejor posición de
beneficiarse. Mientras tanto, el comercio electrónico no ha sufrido tanto por la recesión y se
está recuperando con mucha mayor rapidez que las ventas minoristas tradicionales, lo cual
representa una razón más de preocupación para Walmart.

Sin embargo, Walmart también tiene una mano fuerte para poner en la mesa. Es una marca
aún más grande y reconocida que Amazon. Los consumidores asocian a Walmart con el
precio más bajo, que tiene la flexibilidad de ofrecer para cualquier artículo específico debido
a su tamaño y habilidad para mantener los costos generales al mínimo. Walmart puede perder
dinero al vender un producto popular con márgenes muy bajos
 y de todas formas gana
dinero gracias a la solidez de
 las grandes cantidades de los otros artículos que vende.
Además tiene un legendario sistema de inventario de reabastecimiento continuo que empieza
a reabastecerse de mercancía tan pronto como el artículo llega a la caja

registradora. La eficiencia, flexibilidad y habilidad de Walmart para ajustar con precisión su


inventario para que tenga justo lo que desean los clientes, han sido fuentes continuas de
ventaja competitiva. Walmart también tiene una considerable presencia física, con tiendas en
todo Estados Unidos y en muchos otros países, las cuales ofrecen la gratificación instantánea
de buscar un artículo, comprarlo y llevarlo a casa de inmediato, en contraste a tener que
esperar cuando se pide un producto de Amazon.

Walmart cree que el talón de Aquiles de Amazon son los costos y retrasos de los envíos de
las compras en línea a sus compradores. Los clientes que compran algunos de los más de 1.5
millones de productos en Walmart.com pueden optar por enviarlos sin costo a una tienda
Walmart de su localidad y recoger sus com- pras en estas tiendas. Los compradores por
Internet tal vez se vean tentados a comprar otros artículos una vez que estén dentro de la
tienda. Los nuevos departamen- tos de servicio al frente de algunas tiendas facilitan aún más
a los compradores el proceso de obtener sus com- pras. Un Walmart en las afueras de Chicago
está pro- bando una ventana de autoservicio, similar a las que se utilizan en las farmacias y
los restaurantes de comida rápida, en donde los compradores pueden recoger sus pedidos de
Internet.

A finales de 2009, Walmart.com empezó a reducir sus precios de manera agresiva en una
amplia variedad de artículos populares, y se aseguró en cada caso mejo- rar el precio de
Amazon. Los tipos de artículos con des- cuentos de Walmart incluían libros, discos DVD,
otros artículos electrónicos y juguetes. El mensaje era claro: Walmart no va a caer sin antes
luchar por el comercio electrónico. Y el ejecutivo Raul Vazquez de Walmart. com hizo
énfasis en ese mismo mensaje al decir que Walmart ajustará sus precios “tan bajos como sea
nece- sario” para llegar a ser el “líder de bajo costo” en Web. En otras palabras, las dos
compañías están ahora enfras- cadas en una guerra de precios, y ambos sitios están
determinados a ganar.

El área de más alto perfil en donde las dos compa- ñías han peleado es en las ventas de libros
en línea.
 Tal vez el lector de libros electrónicos Kindle de Amazon haya empezado el
conflicto al ofrecer los libros más populares en formato de libro electrónico por sólo $9.99.
Aunque muchos publicistas se mostraron reacios al hecho de dejar que sus libros se vendieran
en el for- mato de libros electrónicos por ese precio, la batalla se ha extendido a los formatos
tradicionales. Varias publi- caciones de libros de alto perfil, como la novela más reciente de
Stephen King, Under the Dome, ilustraron qué tan bajo están dispuestas ambas compañías a
ope- rar. Walmart redujo su precio de la novela a sólo $10, pero afirmó que esto no era en
respuesta al precio de $9.99 del libro electrónico. Amazon igualó ese precio poco después.
En respuesta, Walmart bajó el precio
 a $9 unos cuantos días después. El precio de
venta
 en la cubierta del libro es de $35, y su precio aproxi- mado de mayoreo es de $17.
Esto significa que ambos vendedores minoristas están perdiendo por lo

menos $7 en cada copia de Under the Dome que vendan a ese precio.

Walmart ve sus reducciones masivas en los precios como una forma de obtener participación
en el mercado con rapidez, a medida que entra al mercado de la venta de libros en línea, en
un momento en el que los lec- tores de libros electrónicos y los dispositivos iPhone e iPad de
Apple contribuyen a la popularidad del libro electrónico. Amazon ha demostrado que a corto
plazo es más capaz de competir con Walmart en cuanto al precio. Al momento de escribir
este caso de estudio, Amazon había regresado el precio de Under the Dome
 a $17. Desde
luego que el precio de Walmart era de $16.99. Los dos sitios han tenido choques similares
con muchos libros de alto perfil, como Harry Potter and the Half-Blood Prince de J.K.
Rowling y I, Alex Cross de James Patterson, en donde este último se vende
 ahora mismo
por $13 en Amazon y por $12.99 en Walmart.com.

La contienda entre los dos sitios se ha esparcido ha- cia otros tipos de mercancía. Amazon y
Walmart.com han competido por las consolas Xbox 360, los lanza- mientos de DVD
populares y otros artículos electrónicos con un precio elevado. Hasta los juguetes populares
han participado en esta lucha, como el producto Easy- Bake Oven, que siempre ha sido de
los más vendidos. Cuando la temporada de compras navideñas de 2009 estaba en su apogeo,
Walmart redujo su precio por ese juguete de $28 a sólo $17. Amazon recortó su precio
 a
$18 en el mismo día.

Amazon afirma que no ve los envíos como una debili- dad. De acuerdo con el vocero Craig
Berman de Amazon, “comprar en Amazon significa que usted no tiene que luchar contra las
multitudes. Llevamos los artículos a la puerta de su hogar. No tiene que lidiar con el tráfico
ni buscar un espacio para estacionarse”. Además, Amazon ha empezado a tomar cartas en el
asunto de agilizar los tiempos de entrega. En octubre empezó a ofrecer la entrega en el mismo
día en siete ciudades de Estados Unidos, con un costo adicional para los compradores.
Mediante el trabajo en conjunto con las empresas de mensajería y la mejora de sus propios
sistemas internos, Amazon también empezó a ofrecer entregas al segundo día los sábados,
con lo cual logró recortar dos días de algunos pedidos. Y Amazon sigue expendiendo su
selec- ción de artículos para que sea tan exhaustiva como la de Walmart. En noviembre de
2010, Walmart introdujo el envío gratuito para todos los pedidos en línea.

A Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, le gusta decir que el mercado de ventas al detalle
en Estados Unidos tiene “espacio para muchos ganadores”. ¿Será esto cierto en el caso del
futuro comercial de Walmart
 y Amazon?” Walmart permanece en la cima de los ven-
dedores minoristas tradicionales con tiendas físicas, sin un retador que lo pueda desafiar, pero
¿podrá derribar
 a Amazon en Web? O ¿continuará Amazon siendo el “Walmart” de los
vendedores minoristas en línea? Como alternativa, ¿terminará Walmart expandiendo el
espacio del mercado de ventas minoristas en línea y ayudará

a Amazon a crecer en el proceso?


1. Con base en lo que ha leído en este capítulo, ¿cómo caracterizaría el modelo de
negocios de Twitter? Twitter ofrece una plataforma para que los usuarios se
comuniquen mediante la creación de contenido para compartirlo con sus seguidores.
La idea original de Twitter fue crear una plataforma en la que los usuarios pudieran
comunicarse, siempre han creído en la idea de un modelo orgánico; crecer y
desarrollarse a la par de sus usuarios.

2. Si Twitter debe tener un modelo de ingresos, ¿cuál de los modelos de ingresos


descritos en este capit́ ulo funcionariá ? Actualmente Twitter cuenta con gran cantidad
de usuarios, podría cobrar a las empresas una cuota por anuncios publicitarios
emitidos en esta red social. Modelo de ingresos por suscripción: Twitter cuenta con
una gran cantidad de datos relevantes para las empresas y particulares, podría lanzar
una campaña de servicios premium, los cuales tendrían un costo y esto representaría
un ingreso para la compañía. Modelo de ingresos de afiliados: Es una oportunidad de
ingreso el cobrar a las empresas por los seguidores que tengan en la cuenta de perfil,
ya que estos representan clientes potenciales para las compañías.

3. ¿Cuál es el activo más importante que tiene Twitter y cómo podría monetizarlo?
Atención prestada por la audiencia: Twitter cuenta con gran capacidad de captar la
atención de los usuarios a nivel mundial debido al prestigio que ha adquirido por ser
un medio rápido para conocer las ultimas noticias y los temas de interés mas
recientes. Podría representar ingresos ya que Twiter podría cobrar una comisión por
la cantidad de visitas o menciones que se realicen de laguna empresa. Base de Datos:
A lo largo del tiempo Twitter ha almacenado gran cantidad de información, dicha
información podría representar ingresos si esta fuera promovida entre las empresas
para conocer los productos o servicios de interés para la audiencia que sigue esta
red social.

4. ¿Qué impacto tendrá una tasa elevada de cancelación de los clientes sobre el ingreso
de publicidad potencial de Twitter?
Una tasa elevada de cancelación de cuentas representa para Twitter una
disminución de su credibilidad principalmente para las empresas que buscan hacer
negocios mediante este medio. Además si los usuarios comienzan a percibir que cada
vez menos de sus conocidos, marcas y famosos utilizan Twitter, podrían dar de baja
sus cuentas y hacer que Twitter desaparezca y todos los esfuerzos de los
inversionistas para hacer de Twitter una red social rentable caerán.

5. ¿Qué conceptos del capit́ ulo se ilustran en este caso?


Se habla de los conceptos de Redes Sociales con sus beneficios, los riesgos al
momento de compartir la información, Servicios de publicidad, pero el concepto
principal es sobre la privacidad de la información de los usuarios
Tecnología social: permitir a los usuarios crear y compartir contenido con sus amigos
personales. Modelo de ingresos por Publicidad un sitio Web genera ingresos al
atraer una gran audiencia de visitantes que pueden estar expuestos a anuncios
publicitarios

6. Describa la debilidad de las polit́ icas y caracteriś ticas de privacidad de Facebook.


¿Qué factores de adminis- tración, organización y tecnología han contribuido a esas
debilidades?
El objetivo de Facebook es persuadir a sus usuarios para que se sientan cómodos al
compartir la información de manera voluntaria, para lo cual debe proporcionar un
entorno que sea cada vez más rico y entretenido a medida que aumente la cantidad
de información compartida. En su afán por tratar de lograr este objetivo el sitio ha
cometido varios errores, pero está mejorando la forma en que maneja los derechos
de privacidad de los usuarios.

7. Mencione y describa algunas de las opciones que los gerentes de Facebook tienen
para balancear la privacidad y la rentabilidad. ¿Cómo puede Facebook proteger
mejor la privacidad de los usuarios? ¿Cuál sería el impacto sobre su rentabilidad y
modelo de negocios?
Los gerentes de Facebook pretenden ajustar los términos de servicios para recibir la
propiedad de los derechos sobre la información contenida en los perfiles eliminados.
Votaciones abiertas con usuarios que utilizan el Facebook con el fin de aprobar
nuevos términos de privacidad para con los usuarios, que permiten que Facebook
guarde la información en su totalidad de aquellos que desactivan o eliminan sus
cuentas en esta red social
8. ¿Cree usted que Facebook tendrá éxito en desarrollar un modelo de negocios que
convierta el tráfico de su sitio en dinero? ¿Por qué sí o por qué no?
Si porque los usuarios les interesa más el uso de la red social que no se ponen a
analizar o no les interesa analizar cuál es la rentabilidad de Facebook por compartir
privacidad, ellos están interesados en uso de la red. Al tener gran cantidad de
usuarios las empresas seguirán interesados en el uso para publicidad y Facebook
recibe beneficios.

9. ¿Qué conceptos del capit́ ulo se ilustran en este caso?


E-tailer, E-Commerce, Cadena de valor
10. Analice a Amazon y Walmart.com mediante el uso de los modelos de cadena de
valor y fuerzas competitivas.
La cadena de valor de ambas compañías son sumamente impresionantes, porque
mantienen poseen una red de organizaciones, procesos de negocio para la
adquisición de materias prima, la transformación de estos en productos terminados
e intermedio, y distribución de los productos terminados a los clientes, tiene un
vinculo con proveedores, plantas de manufactura, centros de distribución, puntos
de venta y clientes para abastecer bienes. Ademas que poseen un software de
gestión para la planificación de la cadena de suministro proporcionando la
conectividad de las organizaciones para compartir información de la cadena de
suministros.

11. ¿Cuáles son los factores de administración, organiza- ción y tecnologiá que han
contribuido al éxito tanto de Wal-Mart como de Amazon?
Que ambas compañías ofrecen productos a precios módicos y cuentan con una
amplia gama de productos, Ambas marcas ofrecen actualmente la venta de
productos via web, lo cual demuestra procesos tecnológicos actualizados.

12. 12.Compare los modelos de negocios de comercio electrónico de Wal-Mart y de


Amazon. ¿Cuál es más fuerte?

 Wal-Mart

Dispone de una tienda física además de la virtual

Inventario preciso y ajustado a lo que deseen los clientes

Precios rebajados

Amplia participación en el mercado a costa de dramática reducción de precios

Constante abastecimiento

 Amazon

Amplia trayectoria en el mercado

Bajos costos de inventario


Plataforma de tecnología masiva que apoya también a empresas de tercero

13. ¿En dónde preferiría realizar sus compras por Internet? ¿Amazon o Walmart.com?
¿Por qué?
En Walmart porque está cerca, porque se puede confiar y tiene una mayor red de
distribución, además de un inventario constante. Aunque Amazon ofrece más
variedad, la mayoría de los artículos se agotan. Walmart ya es conocido por lo que
me da cierta seguridad, además de que se esfuerza por mejorar como empresa al
implementar sus estrategias y estar al corriente de las de su competencia

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