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Manual de Formação

Gestão de conflitos
Formação Modular
Gestão de Conflitos

Ficha técnica

Título Gestão de Conflitos / 1531


Autoria Liliana Castro
Coordenação Judite Peixoto
Versão Nº1
Data 11/09/17
Entidade Formadora GTI VC FORM – Formação e Consultoria de Gestão, SA

Condições de utilização
O presente manual destina-se ao curso Gestão de Conflitos, sendo o conteúdo do mesmo propriedade da GTI.
A sua duplicação para outros fins só poderá ser feita, mediante autorização expressa da GTI.
O Manual está estruturado de acordo com o índice e os conteúdos inseridos estão adaptados em função dos
objectivos /competências do curso e do público-alvo, sendo um instrumento de apoio à realização da acção de
formação.

Índice
1. Introdução ......................................................................................... 3

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Gestão de Conflitos
2. Efeitos positivos e negativos dos conflitos ................................................. 4
2.1. Efeitos positivos dos conflitos....................................................................................................... 4
2.2. Efeitos negativos dos conflitos ..................................................................................................... 5
3. Causas dos conflitos ............................................................................. 5
4. Causas de tensões................................................................................ 7
4.1. Conflitos intrapessoais ................................................................................................................. 7
4.2. Conflitos interpessoais ................................................................................................................. 8
4.3. Conflitos intragrupo ..................................................................................................................... 9
4.4. Conflitos intergrupo ..................................................................................................................... 9
5. Comunicação assertiva ......................................................................... 9
5.1. Estilos de comunicação............................................................................................................... 10
5.1.1 O estilo agressivo.................................................................................................................... 10
5.1.2 O estilo passivo ....................................................................................................................... 11
5.1.3 O estilo manipulador .............................................................................................................. 12
5.1.4 O estilo assertivo .................................................................................................................... 13
5.2. Importância da comunicação assertiva ....................................................................................... 13
6. Modos de lidar com conflitos ................................................................. 14
7. Competências de análise e diagnóstico de situações .................................. 15
8. Componentes da gestão emocional ......................................................... 16
9. Quadro de competência emocional......................................................... 17
10. Caracterização, conceito e tipologia da negociação ................................... 19
11. O acordo e o compromisso como técnicas da negociação............................. 19
12. Gestão construtiva de desacordos .......................................................... 20
Bibliografia............................................................................................. 21

1. Introdução

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Gestão de Conflitos
Conflito é uma situação em que dois ou mais objetivos pertencentes a uma ou mais
pessoas são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Entende-se por
conflto a exacerbação de divergências entre duas pessoas com envolvimento emocional
das partes. Uma organização ou empresa é um local privilegiado de conflitos. A
organização deve ser entendida como uma série de grupos e elementos em permanente
interação, operando nos vários níveis de uma hierarquia ou departamento. Um grupo
compõe-se de indivíduos com características de personalidade diversas e por isso mesmo
é natural que a vida em grupo provoque tensões, que se podem revestir de formas
diferentes.
Este Curso, e por sua vez este Manual, pretendem fornecer um conjunto de orientações
que possibilitem aos profisionais, no seu dia a dia, enfrentarem e resolverem de forma
hábil, e com sucesso, as situações em que possam estar emocionalmente mais
envolvidos, controlando as emoções para que elas joguem a seu favor.
O desempenho profisional é fortemente condicionado pelas competências
comportamentais e emocionais, competências estas tão necessárias em situações
potenciadores de gerar confltos. Desta forma pretende-se o controle de emoções, não
deixando que estas dominem os actos e pensamentos, conferindo capacidade negocial.

2. Efeitos positivos e negativos dos conflitos

2.1. Efeitos positivos dos conflitos

• Desperta sentimentos e estimula energias


• Produz curiosidade e interesse pela melhoria
• Aumenta a coesão grupal
• Aumenta a motivação pelo desempenho do grupo
• Desperta a atenção para a existência de problemas
• Testa a balança do poder
• Barómetro organizacional
• Desafia para novas soluções
• Regulador do poder

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Gestão de Conflitos

2.2. Efeitos negativos dos conflitos

• Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade


• Excesso de coesão leva à pressão para o conformismo e redução de liberdade
• Desvio de energia para a causa do conflto
• Acções de bloqueio e não cooperação com outra parte
• Gera distorções e alimenta as incompatibilidades
• Alto nível de stresse
• Baixa produtividade e competitividade
• Comportamento distorcidos
• Perda de estatuto

3. Causas dos conflitos

Uma organização ou empresa é um local privilegiado de confltos, isto porque, uma


empresa é um grupo que vive fenómenos sociais específios (sendo um deles a relação
que se estabelece entre cada elemento do grupo) independentemente da sua estrutura
hierárquica. A empresa deve ser entendida como uma série de grupos e elementos em
permanente interacção, operando nos vários níveis de uma hierarquia ou departamento.

As causas geradoras de confltos surgem de forma acentuada nas atitudes dos indivíduos,
quando estes apresentam divergências de valores. Esta divergência de valores pode estar
associada a uma dimensão avaliativa do outro que se traduz por preconceito e a outro
nível, cognitivo, que é o estereótipo.
O estereótipo é uma percepção rígida, enviesada das coisas e factos traduzindo-se em
atitudes comportamentais uniformes e inflexíveis.
O preconceito é pensar mal dos outros sem suficiente fundamento. É um julgamento
prévio negativo dos membros de uma raça ou religião ou dos que desempenham
qualquer papel social significante que se mantém mesmo que os factos o desconfirmem.
Segundo autores como Sherif (1953), os factores que levam as pessoas a formarem
atitudes preconceituosas não são individuais, estão associadas ao facto de se pertencer

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a um grupo.

O amor não vê defeitos como o ódio não vê qualidades. Outras das causas apontadas
como factor de conflto são as pressões resultantes do jogo do papel de grupo. Isto porque
o trabalho que o indivíduo desempenha na organização leva-o a tomar decisões e a ter
determinado comportamento por vezes de forma contigencial.

Também as formas de perceber a informação, a própria vivência, o modo de estar a


vivenciar a comunicação no grupo, levam o indivíduo a percepcionar a realidade de modo
diferente, levando a mal entendidos e a confltos; ter objectivos no grupo e nos elementos;
existir um estatuto individual que não é coerente com as suas aptidões e qualidades ou
atributos pessoais levando a sentimentos de insatisfação pessoal. Um conceito importante
para explicar o conflto entre dois ou mais grupos é o conceito de identidade ou de grupo.
Sempre que os elementos de um grupo interagem colectivamente ou individualmente, com
outro grupo ou membros dele, em termos da sua identifiação grupal, temos uma instância
de relações intergrupos. Isto porque os grupos são diferentes uns dos outros devido às
suas diferentes normas, regras, crenças, valores, atitudes, papéis, etc., o que permite
fazer categorizações de grupos realizando modos operativos ao analisar a maneira de
estar e de ser dos diferentes elementos que interagem e se tornam interdependentes.

O conflto pode ocorrer devido a uma série de razões:


• Disputa de papéis
• Escassez de recursos
• Mal entendidos
• Diferenciação de tarefas
• Orientação diferente quanto ao tempo necessário para a tarefa ou concretização
dos objectivos
• Estrutura e relações efectuadas

Dentro de uma organização, os confltos podem surgir entre os diferentes grupos, como
por exemplo: equipas de trabalho, o grupo de produção, de marketing, etc.
É sempre necessário analisar a dinâmica dos processos de grupo para averiguar qual é
o processo causal e origem do conflto.
O conflto ocorre a diversos níveis:

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• Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do conflto de papéis, competição.
• Percebido - porque o conflto existe mas nenhuma das partes se incomoda ou
manifesta abertamente.
• Sentido - porque as pessoas percebem o conflto, ficam aborrecidas, mas nada fazem
para modifiar essa situação, gerando-se tensão e ansiedade.
• Manifesto - dado que se assume o conflto, tornando-se agressivo e inadequado na
resolução.
• Desfecho - porque se pretende solucionar o conflto, levando a uma satisfação pessoal
por parte dos indivíduos.

4. Causas de tensões
Um grupo compõe-se de indivíduos com características de personalidade diversas e por
isso mesmo é natural que a vida em grupo provoque tensões, que se podem revestir de
formas diferentes,conforme os casos.
• Confltos Intrapessoais
• Confltos Interpessoais
• Confltos Intragrupo
• Confltos Intergrupo

4.1. Conflitos intrapessoais

Os confltos intrapessoais estão relacionados com a interioridade do indivíduo e a sua


necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente.
Podemos identifiar três variantes destes tipos de conflto:
Conflto Atracção-Atracção
Existe quando a pessoa está perante dois objectivos ou situações atraentes e ao
escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que ambas não podem ser
concretizadas simultaneamente.
Exemplo:
A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em conflto com o
desejo e a necessidade de ter um fiho e de ficar em casa para cuidar dele.

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Conflto Repulsão-Repulsão
A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem difiuldade em
escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha difícil porque, não optar,
implica automaticamente que qualquer uma das situações se imponha.
Este tipo de conflto está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos
que o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolve toda a problemática da
clarifiação dos valores pessoais.
Conflto Atracção-Repulsão
A pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situação e qualquer decisão tem
vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os confltos mais comuns, porque se
referem à existência de um objecto ou situação que tem características positivas e
agradáveis mas que, também, tem características negativas e desagradáveis.

4.2. Conflitos interpessoais

Este tipo de conflto surge entre indivíduos, devido a diferenças individuais de sexo,
valores, crenças, nível social, estatuto, cultura, etc., podendo ter, de modo geral, as
seguintes razões:
• Diferenças Individuais
As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências contribuem
para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas maneiras. Em
situações onde se demarque a diferença individual, as situações de conflto são
inevitáveis.
• Limitação dos Recursos
Nenhuma organização ou grupo possui todos os recursos de que necessita. Os recursos
financeiros, técnicos e humanos são limitados. A justa partilha destes recursos por todos
os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar decisões concretas:
Quem ocupa este espaço?
Quem ocupa esse trabalho?
Quem obtém este equipamento?
Quem será informado?
Quem tem o poder?
Quem pode utilizar o automóvel?

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Gestão de Conflitos
Etc.
Em parte, são as limitações dos recursos que faz com que exista competição em
qualquer sistema.
Sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergências, porque
há pessoas que se consideram sempre prejudicadas.
• Diferenciação de Papéis
Os confltos interpessoais podem também surgir da difiuldade em determinar quem pode
dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o
conflto.
Quando a entidade patronal e o colaborador estão de acordo quanto a determinado
trabalho que é preciso realizar, mas se a entidade patronal fala em tempo suplementar
para o realizar, o empregado pode não estar de acordo. O empregado poderá não dizer
que não, somente porque daí poderiam, posteriormente, advir problemas para o seu
desempenho profisional.

4.3. Conflitos intragrupo

A forma dos trabalhos e estrutura organizativa do grupo deve ser coerente e sempre que
possível reduzir as ambiguidades existentes no grupo, quanto a papéis e estatutos,
tendo que ser estes últimos devidamente definidos e coerentes entre si e o grupo.

4.4. Conflitos intergrupo

Muitas das causas de tensões surgem de forma externa ao grupo, tensões intergrupos
que se manifestam nas relações com outros grupos dentro da mesma organização, por
vezes com natureza diferente.
O conflto pode ter um papel positivo na organização. Cabe ao gestor ou líder geri-lo
de forma efiaz para a sua organização.

5. Comunicação assertiva

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Gestão de Conflitos
5.1. Estilos de comunicação

Não existem duas pessoas que ajam exactamente da mesma forma. Todos têm modos
mais ou menos estáveis de comunicar. Mesmo que se saiba comunicar com diferentes
estilos, o padrão básico de comunicação é razoavelmente fixo e
imutável. Neste sentido, poderemos afirmar que existem estilos de comunicação. Estes
estilos constituem uma forma pessoal de abordar a situação interpessoal. Todos
temos estilos diferentes de abordagem, consoante as situações, mas há um que
prevalece sempre. O estilo torna-se assim, como um elemento de eficácia dependente da
situação onde se aplica. É a utilização de um determinado estilo de
forma indiscriminada, que dá origem a problemas de natureza interpessoal. A
adequabilidade é pois a essência da comunicação ajustada. A comunicação
entre as pessoas nem sempre é funcional. Para que tal seja possível é preciso ser detentor
de algumas competências. As competências comunicacionais podem ser
aprendidas e como tal, podemos melhorar o estilo de comunicação.
Vejamos agora os quatro estilos básicos visíveis nos contextos comunicacionais. Note-se
desde já que raramente aparecem estilos puros. O nosso estilo é sempre o somatório de
algumas características de outros estilos, embora mais vincado num deles.

5.1.1 O estilo agressivo

A Agressividade observa-se através de comportamentos de ataque contra


as pessoas e os acontecimentos. O agressivo necessita de submeter os
outros. Fala alto, interrompe e faz muito barulho, não permitindo que os
outros exprimam a sua opinião. Desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam.
Pensa que é sempre o vencedor de tudo e de todos. Tem
uma auto-imagem grandiosa de si mesmo. Só não consegue perceber que, se na
realidade ele fosse sempre o vencedor, não necessitaria de ser
agressivo. É completamente cego no relacionamento com os outros. Sente-se como se
fosse o centro do universo. Vê os outros como planetas que gravitam à sua volta.

O agressivo procura:
• Dominar os outros;

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• Valorizar-se à custa dos outros;
• Ignorar e desvalorizar de forma sistemática o
que os outros fazem ou dizem.

Em grupo:
• Quando hierarquicamente superiores, pautam o seu comportamento pelo autoritarismo,
frieza, menosprezo e intolerância. São os ditadores de bolso.
• Quando hierarquicamente inferiores são contestatários, hostis e contra tudo e contra
todos.

5.1.2 O estilo passivo

A atitude passiva é uma atitude de evitamento perante as pessoas e os


acontecimentos. Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta-se ou
submete-se; não age. Porque não se afirma de forma clara, torna-se geralmente numa
pessoa ansiosa, apresentando com elevada frequência sintomas de natureza
psicossomática (dores de cabeça constantes, tremuras, sudorese elevada, cansaço,
irritabilidade, intranquilidade, etc.). Sofre de insónias e tem um sono muito frágil.
Apresenta frequentes idas ao médico, sem contudo evidenciar uma doença
clara. O passivo não age porque tem medo das decepções. Tímido, ausente e silencioso,
ele nada faz.

Em grupo:
• Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para resolver,
evidenciando uma elevada falta de iniciativa;
• Tem medo de avançar ou de decidir porque receia a decepção. Presta atenção aos
aspectos negativos de todos os fenómenos. Isto leva-o a efectuar numerosas
antecipações negativas e a manter elevados padrões de ansiedade debilitante.
• Tem medo de importunar os outros;
• Deixa que os outros abusem dele;
• A sua “cor” é a “cor “ do ambiente; Funciona como o “camaleão” do grupo. Tem
tendência a fundir-se com o grupo. Frequentemente refere que se tratam de soluções
realistas e adaptativas.

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5.1.3 O estilo manipulador

O manipulador não se implica em relações interpessoais. Esquiva-se


aos encontros e não se envolve directamente com as pessoas, nem com
os acontecimentos. O seu estilo de interacção caracteriza-se por manobras de distracção
ou manipulação dos sentimentos dos outros. O manipulador não “abre o jogo”. Nunca fala
claramente dos seus objectivos reais. É muito teatral e está de acordo com todos mesmo
que estes estejam em dissonância. É um falso apaziguador.

Em grupo :
• Apresenta uma relação táctica com os outros;
• Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam humorísticas e
que denotem inteligência e cultura;
• Exagera e caricatura algumas partes da informação emitida pelos outros. Repete e
desfigura a informação fornecida pelos outros e manipula-a a seu gosto;
• Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e inventa histórias para mostrar que
as coisas não são da sua responsabilidade;
• Fala por meias apalavras; é especialista em rumores e “diz-que-disse”;
• É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que a reduzir as tensões
existentes no seio do grupo;
• Tira partido do sistema (das leis e das regras), adaptando-o aos seus interesses e
considera que, quem não o faz é estúpido;
• Oferece os seus talentos em presença de públicos difíceis;
• A sua arma preferida é a culpabilidade. Ele explora as tradições, convicções e os
escrúpulos de cada um; faz chantagem moral;
• Emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”; “... falemos francamente ...”, “...
confiemos um no outro ...”;
• Apresenta-se sempre cheio de boas intenções.

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5.1.4 O estilo assertivo
As pessoas assertivas são capazes de defender os seus direitos, os seus interesses e de
exprimir os seus sentimentos, os seus pensamentos e as suas necessidades de
forma aberta, directa e honesta. Estas pessoas para afirmarem os seus direitos, não pisam
os direitos dos outros. O assertivo tem respeito por si próprio e pelos outros; está sempre
aberto a um compromisso ou negociação. Aceita que os outros pensem de forma diferente
de si; respeita as diferenças e não as rejeita.

A atitude assertiva é designada pelos autores francófonos como auto-afirmativa. Usamos


neste documento o termo assertivo que tem origem no verbo to assert (afirmar).
Autoafirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir
contra os direitos dos outros. Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma clara,
objectiva e construtiva. Aquele que se afirma deste modo, desenvolve em profundidade
as suas competências relacionais privilegiando a responsabilidade individual de forma
clara e construtiva e evita a neurotização dos relacionamentos.

Comportamentos assertivos:
• Está à vontade na relação face a face;
• É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os seus sentimentos;
• Coloca as coisas de forma clara e objectiva aos outros, negociando na base de
objectivos precisos e claramente determinados;
• Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;
• Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;
• Não deixa que o pisem;
• Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e
não na dominação nem no calculismo.

À medida que o sujeito for agindo no seu meio de forma assertiva, apercebe-se que vai
conquistando pequenas vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com os outros.

5.2. Importância da comunicação assertiva

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Gestão de Conflitos
A atitude assertiva tende a reduzir as tensões inter-individuais. O sujeito apresenta uma
postura que se adequa à sua mensagem; não fala demais nem exagera nos gestos e
olha o seu interlocutor nos olhos.
Quando é que se deve usar uma atitude assertiva?
• Quando é necessário comunicar qualquer coisa de desagradável a alguém.
• Quando se pretende pedir qualquer coisa de invulgar.
• Quando é necessário dizer NÃO àquilo que alguém pede.
• Quando se é alvo de uma crítica.
• Quando se pretende desmascarar uma manipulação.

O indivíduo que se comporta assertivamente mantém o seu equilíbrio psicológico e


favorece um bom clima comunicacional. O uso da atitude assertiva é
particularmente importante nas organizações pois o choque e conflitualidade nos
no meio institucional é uma constante.

6. Modos de lidar com conflitos

Quando colocado numa posição de gestor do conflto:


• O primeiro passo deverá passar por uma abordagem da visão de cada uma das
partes.
• A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma
separada e privada.
• Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.
• Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.
• Coloque-se numa posição de neutralidade.
• Procure despersonalizar o tema.
• Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflto.
• Não se limite a ouvir: Tente enquadrar o tema na forma como é visto.
• Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.

VISÕES DE CONFLITO QUE FACILITAM/ DIFICULTAM A SUA RESOLUÇÃO

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Gestão de Conflitos
Eu aprecio o ponto de vista do outro. O meu ponto de vista é o único válido
e correcto.
Eu sei porque é que ele tomou essa Não percebo porque é que ele tomou
posição. essa posição
É um problema que diz respeito aos Muitos estão envolvidos nesta
dois. disputa.
O assunto pode ser exposto em O assunto é afectado por símbolos,
termos simples e concretos palavras e questões de princípio.
Tenho esperança que este conflto se Tenho pouca fé que o assunto se
resolva. resolva.
Eu não represento ninguém que não Eu represento diversas pessoas. Não
eu, nesta disputa. as quero desiludir.

7. Competências de análise e diagnóstico de situações

Para tentar solucionar os confltos, deve sempre ter em linha de conta:


• A análise de cada situação é importante para encontrar a solução para o problema.
• Deve-se evitar que os confltos ou as causas que mantêm os confltos não se arrastem.
• Analisar os factos que estão na sua origem.
• O mesmo problema pode ter interpretações diferentes e cada um dos interlocutores
pode atribuir também valores diferentes, por isso é importante analisar os processos de
comunicação entre os elementos do grupo.
• Analisar os objectivos de cada interlocutor e os seus desacordos e métodos para
atingir as suas metas.
• Qual a natureza e discussão dos métodos.
• Os valores que cada elemento apresenta sobre os mesmos factos e realidade do
problema.

Fases do Conflto
• Incubação: Tomada de consciência da situação
• Consciencialização: Formalização da discordância

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Gestão de Conflitos
• Disputa: Discussão (agressiva) das razões que originam o conflto
• Eclosão: Radicalização das posições, guerra aberta

8. Componentes da gestão emocional

A Inteligência Emocional consiste na habilidade de enfrentar e resolver com sucesso uma


situação emocionalmente instável, controlando as emoções para que elas trabalhem a
nosso favor. Não deixar que estas dominem os nossos actos e pensamentos, fazendo
com que tomemos decisões inadequadas ou irracionais. A nossa inteligência funciona de
uma forma integrada, o nosso cérebro é composto por duas partes: o
lado esquerdo, que trata da capacidade de raciocínio lógico, conhecido também como Q.I.
(Quociente Intelectual), e o lado direito é responsável pelas emoções e que conhecemos
como Q.E. (Quociente Emocional). Acontece que somente um elevado nível de Q.I. não
garante o nosso sucesso profisional, nem tão pouco pessoal. Além do conhecimento
técnico, idiomas, formação escolar, o profisional de sucesso terá que saber lidar com o
ser humano e respeitá-lo.

Distinguem-se 5 componentes particulares numa emoção:


• Modifiações fisiológicas como a aceleração do ritmo cardíaco, o aumento da
tensão arterial, a transpiração, a secura da boca, as tensões musculares, etc. Estas
modifiações fisiológicas podem tomar duas orientações, seja a activação ou a inibição.
Um conjunto de estruturas nervosas endócrinas entram em jogo.
• Sensações agradáveis ou desagradáveis como a alegria, o prazer, a repulsa, a dor, a
calma, a apatia, etc. Todas as emoções têm um cariz agradável ou desagradável. Estas
sensações são asseguradas por zonas cerebrais que foram identifiadas como zonas de
prazer ou desprazer. São estas sensações agradáveis ou desagradáveis que orientam
os comportamentos, no sentido de procurar as primeiras e evitar as segundas.
• As expressões faciais e corporais como o sobrolho franzido, os olhos semicerrados,
os maxilares e os músculos tensos, os ombros projectados para trás, etc. Todas as
emoções são acompanhadas por um conjunto de expressões do rosto e do corpo. Estas
expressões são, segundo Paul Ekman, universais, ou seja, qualquer que seja a cultura,
a cor da pele, ou a origem étnica, podemos reconhecer uma expressão de medo, de

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Gestão de Conflitos
ira, de tristeza, de alegria, de repulsa ou de surpresa. A expressão das emoções serve
de sistema de comunicação dos nossos estados de espírito.
• Os comportamentos adaptativos como a aproximação ou o afastamento, a
fuga ou a luta, a ternura ou a agressão, etc. As emoções desencadeiam, de algum
modo, diversos comportamentos que servem para garantir a nossa sobrevivência.
De facto é indispensável fugir face a um agressor ou atacar para nos defendermos
quando é necessário. As emoções estão directamente associadas a comportamentos
específios.
• Uma avaliação cognitiva que passa pelos nossos valores, ideais e princípios, destina-
se a determinar se a situação que se desenrola é aceitável ou inaceitável, correcta ou
incorrecta, justa ou injusta, bela ou feia, etc. As avaliações cognitivas estão sempre
presentes e associadas às emoções. Esta avaliação cognitiva é adquirida por processos
de socialização, pela cultura e pelos valores que encarnamos, etc.

9. Quadro de competência emocional


Autoconsciência
Conhecer os nossos estados internos, impulsos, recursos e intuições.
- Autoconsciência emocional: Reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos
- Auto-avaliação: Conhecer as próprias forças e limitações
- Autoconfinça: Confiança nas capacidades e valores próprios

Auto-regulação
Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos.
- Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos
- Inspirar confiança: Conservar padrões de honestidade e integridade
- Ser consciencioso: Assumir responsabilidades pelo desempenho pessoal
- Adaptabilidade: Flexibilidade em lidar com a mudança
- Inovação: Sentir-se à vontade e aberto a novas ideias, abordagens e informação

Auto Motivação
Tendências emocionais que orientam ou facilitam o cumprimento de objectivos.

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- Vontade de triunfar: Lutar por se aperfeiçoar ou atingir um padrão de excelência
- Empenho: Alinhar com os objectivos do grupo ou organização
- Iniciativa: Estar preparado para aproveitar oportunidades
- Optimismo: Persistência na prossecussão dos objectivos apesar dos obstáculos
e reveses

Empatia
Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros.
- Compreender os outros: Ter a percepção dos sentimentos e das perspectivas dos
outros e manifestar um interesse activo nas suas preocupações
- Desenvolver os outros: Ter a percepção das necessidades de desenvolvimento dos
outros e fortalecer as suas capacidades
- Orientação para o serviço: Antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades
dos clientes
- Potenciar a necessidade: Cultivar oportunidades com diferentes tipos de pessoas
- Consciência política: Ler as correntes emocionais e as relações de poder num grupo.

Competências sociais
Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros.
- Influência: Exercer tácticas efiazes de persuasão
- Comunicação: Ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes
- Gestão de confltos: Negociar e resolver desacordos
- Liderança: Inspirar e guiar grupos e pessoas
- Catalisador da mudança: Iniciar e gerir a mudança
- Criar laços: Alimentar relações instrumentais
- Colaboração e cooperação: Trabalhar com outros para objectivos comuns
- Capacidade de equipa: Criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos
colectivos

“ …capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos


motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos.”
Goleman, 1998

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10. Caracterização, conceito e tipologia da negociação


Negociação: É o processo de tomada de decisão conjunta em cenário de interesses
conflituantes.

Tipos de Negociação:
• Ganho-Ganho
Numa negociação ganho/ganho ambas as partes pensam que conseguirão o que
pretendem. Por outras palavras, encontrou-se uma via que permite às duas pessoas
atingirem os seus objectivos. Nem sempre é possível que o conflto seja resolvido numa
perspectiva de vencedor/vencedor, no entanto os resultados estimulam que se aponte
nesse sentido, não só porque ambas as partes fiam satisfeitas, mas porque melhora o
seu nível de entendimento e relação.
• Ganho-Perda
Alguns confltos não podem ser resolvidos a não ser por uma via de ganho-perda.
Confltos em torno de factos origina um vencedor. Similarmente, quando está em jogo um
resultado indivisível que é procurado por ambas as partes, (por exemplo uma promoção)
muito raramente se verifiará outro desenvolvimento que não uma posição de
vencedor/vencido.
• Perda-Perda
Ocorre sempre que um conflto tem resultados negativos para ambas as partes. Como a
designação implica, as situações de vencido/vencido não satisfazem ninguém, contudo
não são tão invulgares como se poderia supor.

11. O acordo e o compromisso como técnicas da


negociação

Na Negociação:
• Ouça com empatia
- Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem:
“ Eu respeito-o como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos são importantes
para mim quer eu concorde com eles ou não”.

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• Escuta activa
- Estabeleça contacto visual
- Vá mostrando interesse na conversa
- Não use gestos que sirvam de distracção
- Faça regularmente perguntas
- Tente parafrasear o seu interlocutor
- Não interrompa nem fale ao mesmo tempo
• Separe as pessoas dos problemas
- Qualquer negociado tem dois tipos de interesses: A substância a negociar e a relação
- Ponha-se no lugar “deles”
- “Salvar a face”: Concilie as suas propostas com os valores dos outros
- Comece por reconhecer e compreender as suas emoções e as dos outros
- Não reaja a explosões emocionais
- Ouça atentamente e tente compreender o que está a ser dito
• Centre-se em interesses e não em posições
- Por trás das posições opostas encontram-se interesses partilhados e compatíveis,
bem como interesses em conflto
- Tente saber “porquê?”
- Faça valer os seus interesses
- Reconheça e comunique que os interesses deles fazem parte do problema

12. Gestão construtiva de desacordos

O conflto, parte integrante do relacionamento interpessoal em todas as circunstâncias da


vida profisional, pode ser analisado como factor benéfico para ultrapassar limitações
pessoais / organizacionais, contribuindo para evitar conformismo, acomodação, produção
de falsos consensos. O conflto pode ser um sinal de tomada de consciência de problemas,
constituindo um motor de progresso.
Entende-se que a resolução positiva da tensão intra-grupo dará origem a uma nova
dinâmica de funcionamento.
Então, parece legítimo concluir que o conflito, ou as forças contraditórias que o
alimentam, é um elemento promotor de mudança, de avanços e evolução nos grupos.

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Gestão de Conflitos
Como organismos vivo, dinâmico e único que é, o grupo nasce, cresce e morre,
passando por diversas etapas ao longo da sua existência. Tal como acontece com os
indivíduos isoladamente, também nos grupos o desenvolvimento ocorre por “saltos”, fases
de crises, mais ou menos intensas, que proporcionam mudança.
Culturalmente é-nos transmitida a noção de que o conflito é algo penoso, mesmo
assustador, que é preciso evitar em nome da tranquilidade e da harmonia. Contudo, são
o desequilíbrio, os obstáculos, a conjunção de forças contrárias que impedem a
estagnação.
Todo o desenvolvimento do Homem, bem como das suas relações com os outros
homens, estão impregnados de conflitos que desencadeiam a mudança e a evolução.
O gestor de conflitos age como promotor de mudança a nível das pessoas - de
conhecimentos, de profissão ou especialidade, de atitudes, etc. - e dos organismos de que
fazem parte - reestruturações, modernizações, etc...

Bibliografia

 Azevedo C., Franco R., Meneses J., Gestão de Organizações Sem Fins Lucrativos,
Vida Económica, 2010
 Chabot, Daniel - Cultive a sua inteligência emocional, Ed. Pergaminho, 2000
 Estrangeiro, António - Saber lidar com as pessoas, Lisboa,Presença, 1992
 Fachada, M. Odete - Psicologia das Relações Interpessoais, Lisboa, Rumo, 1992
 Goleman, Daniel - Inteligência emocional, Ed. Temas e Debates, 1997

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Gestão de Conflitos
 Kindler, Herbert S. - A gestão construtiva dos desacordos, Lisboa, Monitor, Ed.,
1991
 Maccio, Charles - Animação de Grupos, 4º Ed., Moraes, 1997
 Monteiro, Fernando, “Desenvolvimento de Competências Pessoais e Sociais”,
IEFP, 1997
 Pimpão, Eduardo, “Os processos de comunicação em grupo”, TA, 2006

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