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Estrutura

 Organizacional  

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br


Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    
•  Segundo  Hall  a  estrutura  organizacional  
fundamenta-­‐se  em  3  funções  básicas:  
1.  As  estruturas  têm  a  intenção  de  realizar  produtos  organizacionais  e  
a8ngir  metas  organizacionais  
2.  As  estruturas  des8nam-­‐se  a  minimizar  ou  pelo  menos  regulamentar  
a  influência  das  variações  individuais  sobre  a  organização  
3.  As  estruturas  são  os  contextos  em  que  o  poder  é  exercido  e  em  que  
níveis  um  poder  se  sobrepõe  aos  outros  e  onde  as  a8vidades  são  
executadas  na  organização.”  

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Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    
•  Assim  uma  estrutura  organizacional  deve  ser  vista,  não  
como  fim  em  si  mesma,  mas  como  um  meio  para  a  
obtenção  dos  objeBvos  da  organização;  
•  Será  primordial  programar  e  implementar  uma  estrutura  
que  harmonize  as  principais  funções  organizacionais,  
culturais,  de  procedimentos  e  estruturais  de  cada  
organização;  

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Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    
Conceito  e  Finalidade  da  Estrutura  Organizacional  
         Estrutura:  especifica  a  
divisão  das  aBvidades  
mostrando  como  estão  
interligadas,  apresenta  
o  nível  de  especialidade  
do  trabalho  e  a  
disposição  da  hierarquia  
e  da  autoridade  
mostrando  as  relações  
de  subordinação  
(STONER)  

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ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  
ORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades de uma organização.

ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA INFORMAL


Deliberadamente planejada e Rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida
Formalmente representada, em alguns pela estrutura formal. Surge da interação
De seus aspectos, pelo organograma. social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que, usualmente não aparecem no
organograma.

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ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE


•  Departamentalização •  Amplitude administrativa
•  Linha/Assessoria •  Níveis hierárquicos
•  Descrição das atividades •  Delegação
•  Centralização/Descentralização

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico, Tático, Operacional

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA
Corporativa, UEN, Funcional

SISTEMA DE DECISÕES SISTEMA DE COMUNICAÇÃO


•  Dado Informação •  O que comunicar
•  Decisão Ação •  Como comunicar
•  Quando comunicar
•  De quem para quem

FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS
FATOR TECNOLOGIA
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ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  
Amplitude de controle
O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com
eficiência.

Conceito:
•  Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a
organização.

Desvantagens da amplitude pequena:


• Onerosa por aumentar os escalões de administração.
• Torna a comunicação vertical na empresa mais
complicada.
• Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando
a autonomia dos subordinados.
ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  
Estrutura  Organizacional  
 
Ø  SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA PROJETA UMA
ESTRUTURA

PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:

1. Em que medida as tarefas são subdivididas Especialização do trabalho


em cargos distintos?
2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os Cadeia de comando


grupos?
4. Quantos indivíduos um gerente pode Amplitude administrativa
comandar com eficiência e eficácia?
5. Onde se reside a autoridade para a tomada Centralização x Descentralização
de decisões?
6. Em que medida haverá regras e Formalização
regulamentos, por escrito, para comandar
funcionários e gerentes?
TIPOS  DE  ESTRUTURA  
Ö  ESTRUTURA MECANICISTA
ü  Estrutura rígida e estritamente
controlada, caracterizada por especialização
elevada, departamentalização generalizada,
amplitudes estreitas, alta formalização, rede
de informações limitada e extrema
centralização.
Ö  ESTRUTURA ORGÂNICA
ü  Forma altamente adaptativa, solta e
flexível, caracterizada por níveis limitados,
equipes, pouca formalização, rede de
informações abrangente e descentralização.
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Estruturas: modelos
Modelo Modelo
mecanicista orgânico

•  Alta especialização •  Equipes interfuncionais


•  Departamentalização rígida •  Equipes inter-
•  Cadeias de comando clara hierárquicas
•  Amplitudes estreitas •  Fluxo livre de
•  Centralização informações
•  Alta formalização •  Amplitudes largas
•  Descentralização
•  Baixa formalização
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Departamentalização  
       É  o  agrupamento,  de  acordo  com  um  critério  
específico  de  homogeneidade,  das  aBvidades  
e  correspondentes  recursos  (humanos,  
financeiros,  materiais  e  equipamentos)  em  
unidades  organizacionais.    

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Tipos/Bases  para  Agrupar  
•  departamentalização  funcional  
•  departamentalização  por  quanBdade  
•  departamentalização  territorial  (geográfica)  
•  departamentalização  por  produtos/serviços  
•  departamentalização  por  clientes  
•  departamentalização  por  processo  
•  departamentalização  conBngência  ambiental  
•  departamentalização  por  tempo  
•  departamentalização  matricial  
•  departamentalização  mista  
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Agrupar  por  Função  

Diretoria
Geral

Gerência de Gerência Gerência de Gerência de


Produção Financeira Marketing R.Humanos
Agrupar  por  QuanBdade  

Diretoria
de
Produção

Gerência de Gerência de Gerência de


Estamparia Ferramentaria Usinagem

Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super-


visor visor visor visor visor visor visor visor visor
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Agrupar  por  Território  

Departamento
de
Tráfego Aéreo

Região Região Região


Norte Centro Sul

Base Base Base Base Base Base Base Base Base


01 02 03 04 11 12 21 22 23
Agrupar  por  Território  
Diretor Geral
dos
Correios

Região Região Região Região


Postal Atlantico Postal Quebec Postal Ontário Postal Oeste
Gerente Gerente Gerente Gerente
Geral Geral Geral Geral

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal


Nova Scotia Montreal Met. Ontário Central Manitoba
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal


New Foudland Quebec East Ontário East Alberta
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal


New Brunswick Quebec Met. Ontário North British Columbia
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal


Ontário S.West Saskatchewan
Diretor Diretor

Distrito Postal
Toronto Metrop
Diretor
Agrupar  por  Produtos  

Diretoria
Geral

Gerência de Gerência de Gerência de


Produtos Produtos produtos
Têxteis Farmacêuticos Químicos
Agrupar  por  Clientes  

Diretoria
Comercial

Departamento Departamento Departamento


Feminino Infantil Masculino

Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção


Perfu- Lingerie Modas Brin- Roupas Roupas Calçados
maria quedos Infantis Masc.
Agrupar  por  Processo  

Departamento
Produção

Seção Seção Seção Seção Seção


prepa- corte estamparia pré- montagem
ração montagem
ConBngência  Ambiental  

Departamento Departamento Departamento


Administrativo Financeiro de Vendas

Vendas Vendas Vendas


Exportação Expointer
Interior Capital
Agrupar  por  tempo  

Gerência
Industrial

Qualidade Manutenção Turno 1 Turno 2 Turno 3

Por exemplo indústria e supermercados!


Agrupar  Matricial  

Diretoria

Coordenação
de Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projetos

Projeto A
Recursos Recursos Recursos
Projeto B Humanos Humanos Humanos
e e e
Projeto C Materiais Materiais Materiais
Agrupamento  Misto  

Diretoria

Gerência de Gerência Gerência


Projetos Financeira Marketing

Projeto A Regional Regional


Sul Norte

Projeto B

Projeto C
Presidente

Secretaria da
Corporação

Agrupado Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral

por área Estados Unidos Europa Asia

Agrupado
Gerente
Relações Públicas

por Diretor Diretor Diretor


Produto A Produto B Produto C
Produto
Gerente

Agrupado Planejamento

por Gerente
Fábrica
Gerente
Engenharia
Gerente
Marketing

Função Chefe de Estudo


de Trabalho

Supervisor Geral Supervisor Geral


Agrupado
Fabricação Montagem
por função
Supervisor
Manutenção
de trabalho
Supervisor
Tornearia
Supervisor
Frezamentos
Supervisor
Furação
Agrupado
por função
de trabalho
UENs  
•  É  uma  unidade  ou  divisão  da  empresa  responsável  
para  desenvolver  uma  ou  mais  (AENs)  Áreas  
Estratégicas  de  Negócios.  
•  Uma  UEN  é  uma  parte  ou  segmento  de  mercado  
com  a  qual  a  empresa,  através  de  suas  UENs,  se  
relaciona  de  maneira  estratégica,  ou  seja,  de  
maneira  oBmizada.  

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Departament.  p/  UEN  

Presidência

Divisão Divisão Divisão Rede Divisão


Química Farmacêutica Farmácias Adm/Financ.

UENs
UENs  x  Premissas  
•  estrutura  de  produtos  ou  família;  
•  atuação  administraBva  voltada  para  resultados;  
•  interação  na  relação  produtos/serviços  com  
segmentos  de  mercado;  
–  preços  e  qualidade;  
–  clientes  semelhantes;  
–  mesmos  concorrentes;  e  
–  mesmas  necessidades  

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Bases  da  UENs  
•  ter  uma  única  missão  ou  negócio,  independente  de  outras  
UENs  (ou  estar  dentro  da  missão  do  grupo  empresarial);  
•  ter  um  conjunto  de  concorrentes  claramente  definidos;  
•  compeBr  em  mercados  específicos;  
•  ser  capaz  de  desenvolver  um  planejamento  integrado,  
independentemente  de  outras  UENs;  
•  ter  um  responsável  pelo  planejamento  e  resultados  de  UEN;  

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  
EXCESSO DE ASSESSORES
DIRETOR DE
MARKETING
Assistente de Assistente de planejamento
divulgação de vendas

Assistente de seleção de Assistente de avaliação de


vendedores vendedores

Assistente de pesquisa de Assistente de


mercado merchandising

Assistente de Assistente de avaliação de


promoção vendas

Gerente de Gerente de Gerente de


distribuição vendas administração de vendas

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  
EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS
(ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”)
GERÊNCIA DE
PRODUÇÃO

Div. de Div. de Div. de


Div. de Div. de Div. de Contr. Div. de Div. de Custos Seguran.
transp. Projet. Mater. Qualid. P.C.P. Manut. Industr. Trabalho

Div. de Div. de Div. de Div. de


Div. de Div. de Div. de Trat. Div. de
Eng. Serviços Ferrame. Caldeirar. Serralhe. Usinagem Retífica
Proces. Industr. Térmico

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES

GERÊNCIA DE
FABRICAÇÃO E
ASSUNTOS JURÍDICOS

Divisão de Divisão de
Fabricação Assuntos jurídicos

ATIVIDADES SEM AFINIDADES

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES
DIRETORIA
FINANCEIRA

Divisão de Divisão de Divisão de


Contabilidade Tesouraria Orçamento

Seção de
Registros

FISCALIZADOR SUBORDINADO
Seção de
AO FISCALIZADO
Auditoria

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Organogramas  das  Organizações  
 A  maioria  das  estruturas  organizacionais  é  muito  
complexa  para  ser  transmiBda  verbalmente.  Por  
isto  os  administradores  costumam  desenhar  o  
organograma.  
Ø Ele  é    um  meio  práBco  de  visualizar  a  posição  e  a  relação  
existente  entre  os  diversos  órgãos  que  formam  a  
estrutura  da  insBtuição.  
Ø O  seu  objeBvo  é  representar  a  organização  formal,  
configurada  na  estrutura  oriunda  do  regulamento  da  
empresa,  demonstrando  os  diversos  órgãos,  seus  
posicionamentos,  vias  hierárquicas  existentes  e  as  linhas  
de  autoridade,  subordinação  e  vinculação.  
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Vantagens  do  Organograma  
•  Permite  visualizar  quem  é  quem  na  estrutura,  
ou  seja,  quais  os  órgãos  de  linha,  quais  os  de  
assessoramento  (Staff);  
•  Possibilita  melhor  compreensão  dos  fluxos  de  
autoridade,  dos  relacionamentos  formais,  de  
caráter  hierárquico  ou  funcional;  
•  Demonstra  a  importância  dos  órgãos  em  termos  
hierárquicos,  assim  como  das  aBvidades  
exercidas  através  da  especialização  dos  mesmos  

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Limitações  do  Organograma  
•  Pode  ficar  complexo  em  termos  de  
compreensão,  quando  se  tentam  indicar  todas  
as  situações  estruturais  possíveis  
(detalhamento);  
•  Se  não  esBver  atualizado,  retratando  a  empresa  
naquele  momento,  pouca  ou  nenhuma  validade  
terá,    pois  fornecerá  informações  erradas.    

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Desenho  do  Organograma  
•  Os  órgãos  deverão  ser  representados  por  
retângulos  (no  organograma  clássico),  sendo  
recomendável  que  a  maior  dimensão  seja  dada  ao  
órgão  máximo  da  empresa,  decrescendo  
progressivamente  até  os  órgãos  de  base.  
•  Assessorias  e  Comitês  podem  ser  representados  
tanto  por  retângulos  como  por  círculos.  
•  Como  as  linhas  representam  as  vias  de  
comunicação  formal,  temos  que  observar:  

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Desenho  do  Organograma  

–  As  ligações  hierárquicas  devem  ser  representadas  


através  de  linhas  cheias,  no  senBdo  verBcal  e  
horizontal,  conforme  disposição  do  gráfico;  
–  As  ligações  funcionais  ou  técnicas  devem  ser  feitas  
uBlizando-­‐se  as  linhas  interrompidas  tracejadas,  no  
senBdo  verBcal  ou  horizontal,  levando-­‐se  em  
consideração  o  posicionamento  do  gráfico;  e  
–  As  ligações  de  cooperação  e  fiscalização,  embora  não  
muito  comuns,  devem  empregar  linhas  interrompidas  
pon8lhadas,  considerando-­‐se  a  disposição  do  
organograma.  
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O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICIÊNCIAS  DA  ESTRUTURA:  


 

" Superposições,  duplicações  e  lacunas  de  atribuições;  


" Excesso  de  níveis  hierárquicos;    
" Excesso  de  subordinados  para  um  mesmo  chefe;  
" Subordinações  inadequadas;  
" Subordinações  múlDplas.  
 
  É   sempre   mais   fácil   ignorar   deficiências   quando   elas   não   estão  
explícitas.  

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Significado  dos  componentes  
Linhas de
comunicação
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e


departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

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TIPOS DE ORGANOGRAMA:
CLÁSSICO
Ø  Também chamado de VERTICAL, é uma representação
tradicional usada com muita freqüência nas forças armadas, grupos
religiosos e grandes corporações. Apresenta as seguintes
características:
Ø  Evidência os níveis
SUBORDINAÇÃO
hierárquicos. HIERÁRQUICA
órgão
Ø  Deve ser usado para
representar estruturas A
onde a hierarquia é
valorizada.
Ø  A subordinação
hierarquia é representada órgão órgão
de cima para baixo. B C

órgão órgão órgão órgão


B1 B2 C1 C2
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
HORIZONTAL
Ø  Possui representação similar ao organograma CLÁSSICO, mas
com a disposição dos órgãos na horizontal. Apresenta as
seguintes características:
SUBORDINAÇÃO
órgão
Ø  Ameniza a representação da
HIERÁRQUICA

C2
hierarquia.
Ø  A subordinação hierarquia é órgão
representada da esquerda para C
a direita. órgão
C1
órgão
A
órgão
B2
órgão
B
órgão
B1
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
CIRCULAR
Ø  Também chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui
representação totalmente diferente do CLÁSSICO, onde os órgãos
são representados em setores de círculos concêntricos. A
hierarquia é definida do circulo mais central para o círculo mais
externo. Apresenta as seguintes características:
Ø  Não valoriza a
representação da subordinação
HIERÁRQUICA.
Ø  O órgão de maior hierarquia
encontra-se no círculo central.
Ø  Possui uma estética
compacta, com pouca
flexibilidade, mas forte apelo
visual.
Ø  Pode ser empregado para
representar organizações onde
a ORGANIZAÇÃO INFORMAL é
estimulada.
Ø  Exemplo: Agências de
publicidade.
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
FUNCIONOGRAMA

É uma variação do organograma FUNCIONAL com o acréscimo de


informações sobre a atribuição dos órgãos.
É importante para que se possa conhecer melhor a organização e
como ferramenta de OSM para que se verifique:

Ø  Se alguma atribuição não é desempenhada na prática.


Ø  Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições.
Ø  Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o
órgão.
Ø  Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns
sobrecarregados e outros com poucas atribuições.
Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição
das atribuições entre os órgãos.
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
FUNCIONOGRAMA

DIRETORIA COMERCIAL
• Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.
• Aprovar os preços dos produtos
• Aprovar os contratos de vendas.
• Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.

GERÊNCIA DE VENDAS GERÊNCIA DE MARKETING


• Elaborar e executar os planos de vendas. • Identificar oportunidades no mercado.
• Controlar os resultados e desvios em • Analisar a demanda.
relação às metas. • Definir a publicidade.
• Administrar a equipe de vendas. • Dar apoio técnico a vendas.
Modelos  de  Coordenação  

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Mecanismos  de  Coordenação  
•  Modelo   de   Mintzberg   –   cinco   mecanismos   de  
coordenação:  
(01)   Ajuste   mútuo:   a   coordenação   do   trabalho   vem   do  
processo  simples  da  comunicação  informal.    
•  Dois  remadores  numa  canoa,  por  exemplo.    

(02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por


meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo
trabalho dos outros, dando instruções e monitorando
suas ações.

•  Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo,


onde um marca e controla o ritmo das remadas.
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Mecanismos  de  Coordenação  
(03)   Padronização   dos   processos   de   trabalho:   a   coordenação  
é  conseguida  por  meio  de  normas  que  regulam  a  execução  
do   trabalho   (a   coordenação   é   obBda   na   prancheta,   como  
se  diz,  antes  de  o  trabalho  ser  levado  a  efeito).    
•  Ex.:   instruções   de   montagem   de   um   produto.   O  
consumidor   executa   o   trabalho   da   forma   programada  
pelo  fabricante.  

(04) Padronização dos resultados: a coordenação é


conseguida à partir da especificação do resultado que se
quer de um determinado trabalho, por exemplo
dimensões de um produto ou desempenho.

•  Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como


dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher
o dinheiro que ganhou.
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Mecanismos  de  Coordenação  
(05)   Padronização   das   habilidades:   quando   não   se   pode  
programar  o  processo  de  trabalho  nem  o  resultado,  pode-­‐
se  padronizar  o  trabalhador  em  si.    

•  Hospitais   admitem   médicos,   indústrias   admitem  


operários   que   vêm   de   escolas   profissionalizantes.   Esses  
profissionais   sabem   o   que   fazer   –   foram   treinados   para  
tal:   numa   sala   de   cirurgia,   o   anestesista   e   o   cirurgião,  
em   virtude   de   seu   treinamento,   sabem   exatamente   o  
que  fazer,  e  o  que  um  espera  do  outro.  

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Exercícios
35– Q12/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar:

a)  a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais


(funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/
descentralização.

b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de


flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças
ambientais a que normalmente estão submetidas.

c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma
opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do
negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído
por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja
claro para todas as pessoas que integram a organização.

d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança
radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito
bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização.

e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas,
vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua
operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de
como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
74- Q09/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Controle e subordinação,
definição prévia de funções, forma verticalizada e unidade de
comando são caracteristícas de uma estrutura organizacional

a) matricial.
b) por projetos.
c) em trevo.
d) hierárquica.
e) virtual.
88- Q36/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- A estrutura organizacional, em
que cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente
funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo, é
chamada de

a) estrutura por processos.


b) estrutura funcional.
c) estrutura radial.
d) estrutura matricial.
e) estrutura em linha.
97- Q45/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Complete a frase com a opção
correta.
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é
combinar duas formas de departamentalização – a funcional com a de
produto ou projeto. Isso significa que há um balanço
delicado de dupla subordinação.

a) matricial
b) por equipes
c) hierárquica
d) em redes
e) adhocrática
99- Q47/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção correta.
a) A departamentalização funcional tem como principal
característica a existência de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico,
financeiro e econômico dos nichos de mercado.
c) A departamentalização por clientes concentra competências
semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade.
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação
de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada
território de atuação da organização.
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tendências do mercado e garante a
verticalização da organização.
Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma
natureza ou especialidade é o processo de departamentalização

a) por produto ou serviço.

b) por processo.

c) por área geográfica.

d) funcional.

e) matricial.

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Prova:
ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental - Prova 2
Ao lidar com o tema "departamentalização", é correto pressupor
que:
a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente
matricialmente estruturado.
b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de
departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a
comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de
estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à
unicidade de comando.

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Prova:
ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a
todos - Prova 1
Uma organização pode adotar diferentes critérios de departamentalização para sua estrutura
organizacional, dependendo de seu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios de
departamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça a correspondência com as
estratégias indicadas a seguir e marque a opção que expressa corretamente a relação estratégia/
critério de departamentalização.
I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste.
II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção, comercialização e
informática.
III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores, prestando-lhes
serviços diferenciados.
IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidades onde atua.
V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classe média.

a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente
V. por localidade
b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V.
por localidade
c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade
V. por cliente
d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente
V. por localidade
e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade
V. por cliente

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Prova:
ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a
todos - Prova 1
Indique a que critério de departamentalização se refere cada
frase.

I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das


habilidades técnicas das pessoas.

II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e


equipamentos, do conhecimento e da mão-de-obra.

III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.

Escolha a opção correta.


a) I e III - departamentalização por cliente.
b) III - departamentalização por processo.
c) I - departamentalização funcional.
d) II e III - departamentalização por produto.
e) II - departamentalização por período.

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Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta.
a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização,
quando as pessoas se reúnem.
b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem.
c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem.

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Comunicação  

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Comunicação  
A  palavra  comunicação  deriva  do  laBm  
communicare,  cujo  significado  seria  “tornar  
comum”,  “parBlhar”,  “reparBr,  associar”,  
trocar  opiniões”,  “conferenciar”.    

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PROCESSO  COMUNICACIONAL  

A B
RECEPTOR
EMISSOR
PROCESSO  COMUNICACIONAL  

AB
EMISSOR

RECEPTOR

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DEFINIÇÃO  DE  COMUNICAÇÃO  
•  Para  que  haja  comunicação,  é  necessário  que  
o   desBnatário   da   informação   a   receba   e   a  
compreenda.    
•  A   informação   simplesmente   transmiBda,   mas  
não  recebida,  não  foi  comunicada”.  

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ELEMENTOS  DA  COMUNICAÇÃO  
Referente

Emissor Receptor
Canal

Mensagem

Código
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Conteúdo  e  Forma  

Conteúdo e forma:
Na comunicação interpessoal o que está
sendo dito é tão importante quanto a forma
(linguagem, ambiente, momento, recursos
estilísticos, intenções)
Ex: imagine um feedback negativo de um chefe
de trabalho (conversar na frente de todos ou em
local reservado?)

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Conteúdo  e  Forma  

Linguagem Verbal - ESCRITA E ORAL

q  Utilização de vocabulário adequado

ü  Alguns cuidados

§  Gírias/palavrões

§  Erros/vícios de linguagem

§ Assuntos polêmicos
§  Falta de objetividade

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Conteúdo  e  Forma  
Linguagem não verbal
ü A voz
volume/velocidade/expressividade
ü  Corpo (imagem)
cabeça, braços e postura
ü  Empatia
ü  Vontade/intenção
ü  Atitudes (física e mental)
ü Zona espacial (distância entre as pessoas)
ü Sentimentos (medo, raiva, tristeza, alegria)
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Conteúdo  e  Forma  

Conteúdo e forma:
Uma comunicação isolada de seu contexto de
fala perde os seus significados de grupo.
Pode ser interpretada de qualquer forma,
levando a conclusões diferentes das
intenções originais.
Ex: uma frase extraída de declaração de uma
pessoa famosa pode se tornar uma polêmica por
ter sido descontextualizada.

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Conteúdo  e  Forma  

Significado:
O significado pode ser denotativo ou
conotativo. Os problemas de comunicação
vem das conotações, ou seja, das
interpretações.

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Canais  Formais  de  comunicação  

•  Fluem  dentro  da  cadeia  de  comando.  Existem  três  formas  :  


–  Comunicações  descendentes  
•  Implementação  de  objeBvos,  estratégias  e  metas  
•  Instruções  de  trabalho  
•  Retroação  de  desempenho  
•  doutrinação  
–  Comunicações  ascendentes  
•  Problemas  e  exceções  
•  Sugestões  de  melhoria  
•  Relatórios  de  desempenho  
•  Greves  e  reclamações  
•  Informações  contábeis,  financeiras,  etc  
–  Comunicações  horizontais  
•  Solução  de  problemas  interdepartamentais  
•  Coordenação  interdepartamental  
•  Assessoria  e  staff  

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Canais  informais  de  comunicação  

•  Funcionam  fora  dos  canais  formalmente  estabelecidos  


•  Comunicação  entre  equipes  –  bastante  intensa  
•  Reuniões  como  canal  de  comunicação.  Os  principais  objeBvos  das  
reuniões:  
•  TransmiBr  informações  
•  Consulta  –  buscar  a  opinião  das  pessoas  
•  Decisão  –  envolver  as  pessoas  no  processo  de  tomada  de  decisões  
•  Solução  de  problemas    
•  Inovação  –  esBmular  a  criaBvidade  das  pessoas  possibilitando  gerar  novos  
produtos  e/ou  serviços  

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Canais  de  Comunicação  
Canais de comunicação

• Relações de comunicação entre os envolvidos


no projeto
• A cada nova pessoa no projeto os canais
crescente exponencialmente N*(N-1)/2
Barreiras  a  comunicação  

•  Barreiras  são  as  restrições  ou  limites  que  ocorrem  dentro  ou  entre  as  
etapas  do  processo  de  comunicação,  fazendo  com  que  nem  todo  o  
sinal  emiBdo  pela  fonte  percorra  livremente  o  processo  de  forma  a  
chegar  incólume  ao  desBno.  
•  São  exemplos  de  barreiras:  
–  Idéias  pré-­‐concebidas  
–  Interpretações  pessoais  
–  Preconceitos    
–  Inabilidade  de  comunicação  
–  Dificuldades  com  o  idioma  
–  Pressa  ou  urgência  
–  Desatenção  ou  negligência  
–  Desinteresse  
–  Emoção  ou  conflitos  
–  Superficialidade  
–  Falta  de  moBvação  
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Barreiras  à  Comunicação  

1.  Barreiras  Pessoais:  são  as  interferências  que  


decorrem  das  limitações,  emoções  e  valores  
humanos  de  cada  pessoa.  

2.  Barreiras  Físicas:  são  as  interferências  que  ocorrem  


no  ambiente  em  que  acontece  o  processo  de  
comunicação.  

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Barreiras  à  Comunicação  
3.  Barreiras  SemânDcas:  são  as  limitações  ou  distorções  
decorrentes  dos  símbolos  por  meio  dos  quais  a  
comunicação  é  feita.  

             

           Estes  três  Bpos  de  barreiras  podem  acorrer  


simultaneamente,  fazendo  com  que  a  mensagem  seja  
filtrada,  bloqueada  ou  distorcida.  

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Barreiras  Pessoais  
-­‐  Limitação  pessoais  
-­‐  Hábitos  de  ouvir  
-­‐  Emoções  
-­‐  Percepções  
-­‐  SenBmentos  pessoais  
-­‐  MoBvações  pessoais  
-­‐  Pouca  atenção  
-­‐  Hábitos  pessoais  
Percepção  imperfeita  
•  Projetamos  nossos  desejos  na  imagem  que  
formamos  dos  outros;  
•  Classificamos  os  outros  em  determinadas  
categorias  muito  rapidamente  e  muito  
simploriamente;  
•  Presumimos  coisas  e  posicionamentos  muito  
facilmente;  
•  Somos  inclinados  a  nos  deixar  influenciar  
pelas  primeiras  impressões.  
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Processamento  Interno  

§  Conjunto de filtros que diferenciam a forma de


ver o mundo (território e mapa)

§  Filtros sociais (sócio-cultural e lingüístico)

§  Filtros pessoais (representações e restrições)

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Barreiras  Físicas  
-­‐  Espaço  osico  
-­‐  Interferências  osicas  
-­‐  Falhas  mecânicas  
-­‐  Ruídos  ambientais  
-­‐  Distância  osica  
-­‐  Ocorrências  locais  
-­‐  Canal  congesBonado  
-­‐  Variáveis  da  situação  
-­‐  Ambiente  de  trabalho  
 
Barreiras  SemânBcas  
-  Interpretação de palavras

-  Interpretação do idioma

-  Translação do idioma

-  Significado de sinais

-  Significado de símbolos

-  Significado de palavras
-  Decodificação de gestos

-  Sentido das lembranças

-  Gírias e expressões populares


Barreiras  à  Comunicação  

Barreiras
Pessoais Mensagem
filtrada

Fonte Barreiras Mensagem


Destino
bloqueada
Físicas
Mensagem
incorreta
Barreiras
Semânticas
Barreiras  à  Comunicação  

           Além  da  influência  das  barreiras  citadas,  o  processo  


de  comunicação  ainda  está  sujeito  a  uma  série  de  
fatores  organizacionais,  interpessoais  e  individuais  
que  podem  dificultar  ou  prejudicar  a  comunicação  
no  interior  de  grupos  ou  organização.  São  barreiras  
organizacionais,  interpessoais  e  individuais  

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Barreiras  à  Comunicação  
1.  Filtragem:  refere-­‐se  à  manipulação  da  informação  pelo  
emissor,  para  que  ela  seja  vista  de  maneira  favorável  pelo  
receptor.  
 
2.  Percepção  seleDva:  tanto  o  emissor  quanto  o  receptor  
vêem  e  escutam  seleBvamente  com  base  em  suas  
próprias  necessidades,  moBvações,  experiências  e  
caracterísBcas  pessoais.  
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Barreiras  à  Comunicação  
3.  Sobrecarga  de  informações:  ocorre  quando  o  volume  ou  
a  quanBdade  de  comunicação  é  muito  grande  e  
ultrapassa  a  capacidade  pessoal  do  desBnatário  de  
processar  as  informações,  perdendo  grande  parte  delas  
ou  distorcendo  seu  conteúdo.  
4.  Distorção:  ocorre  quando  a  mensagem  sofre  alteração,  
deturpação,  modificação,  afetando  e  mudando  seu  
conteúdo  e  significado  original.  

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Barreiras  à  Comunicação  

5.  Omissão:  ocorre  quando  certos  aspectos  ou  partes  


importantes  da  comunicação  são  omiBdos.  

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BARREIRAS  DA  COMUNICAÇÃO  
 
Relacionadas com EMISSOR
§  Dificuldade  de  expressão  
§  Timidez,  medo  de  expressar  opinião  
§  Escolha  inadequada  do  receptor  
§  Escolha  inadequada  do  momento/local  
§  Escolha  inadequada  do  meio  
§  Suposições  
§  Excesso  de  intermediários  

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BARREIRAS  DA  COMUNICAÇÃO  
 
Relacionadas com RECEPTOR

§  Atitude de pouco interesse pelo outro


§  Falta de incentivo para o outro expressar suas idéias
§  Preocupação
§  Distração
§  Comportamento defensivo
§  Competição de mensagens
§  Atribuições de propósitos
§  Avaliação prematura
§  Escuta seletiva e parcial
§  Preconceito e estereótipos
§  Comportamento defensivo

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REDUNDÂNCIA  

•  PARA  COMBATER  O  RUÍDO  UTILIZA-­‐SE  O  


MECANISMO  DA  REDUNDÂNCIA.    
•  CONSISTE  NA  REITERAÇÃO  DE  DETERMINADAS  
FRASES,  EXPLICAÇÕES  OU  ESCLARECIMENTOS  
ADICIONAIS.    
•  NÃO  SE  CONFUNDE  COM  REPETIÇÃO.    
•  ELA  É  NECESSÁRIA  À  CLAREZA,  COMPREENSÃO  E  
ASSIMILAÇÃO  DA  MENSAGEM.    

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Exercícios
Exercícios  

Q13/AFC/CGU/2008/P2-­‐DES.  INSTITUCIONAL  -­‐  A  comunicação  é  um  exercício  de  


mútua  influência  presente  nas  relações  humanas  de  toda  ordem.  Nas  
organizações,  assume  vital  importância  para  que  metas  e  objeBvos  sejam  
aBngidos.  Selecione  a  opção  que  expressa  corretamente  conceitos,  elementos,  
barreiras  ou  Bpos  de  comunicação  nas  organizações.    

a)  A  escolha  do  canal,  caracterísBcas  pessoais,  coerência  entre  o  tom  de  voz  e  a  comunicação    
verbal  podem  ser  barreiras  de  comunicação  presentes  no  receptor.  
b)  A  reunião  é  um  mecanismo  de  comunicação  organizacional  que,  além  de  conteúdo  claro,    
deve  ser  conduzida  de  olho  nas  tarefas  e  nos  relacionamentos.  
c)  A  decodificação  de  uma  informação  está  sujeita  a  filtros  por  parte  do  emissor  que  
seleciona,    
avalia,  interpreta  e  decide  o  uso  que  fará  da  mensagem.    
d)  Informar,  esclarecer,  comandar,  avaliar  desempenhos  e  situações,  moBvar  e  persuadir  são      
alguns  dos  requisitos  de  uma  boa  comunicação.  
e)  Os  canais  de  comunicação  informal,  nas  organizações,  podem  ser  verBcais  –  descendentes  
e  ascendentes  –  ou  horizontais.  

92
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização.
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as
comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da
informação.
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são
partilhadas entre as pessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer
tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de
departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de
liberdade na relação entre os níveis gerenciais e operacionais da
organização.
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente
controlado pela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer
apenas as informações previamente solicitadas.
V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção
procure reduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo
horizontal.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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Processo  Decisório  

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Processo decisório

•  Principais tipos de decisões


–  Programadas
•  Fazem parte do acervo de soluções das
empresas (políticas, algoritmos e procedimentos)
–  Não programadas
•  Preparadas uma a uma
–  Atacar problemas que as decisões programadas não
conseguiram resolver
•  Situações novas

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Racionalidade e Intuição no processo
decisório
Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação

Informação e

PROCESSO INTUITIVO
PROCESSO RACIONAL

objetividade

Opinião e
emoções

Avaliação Decisão Alternativas Diagnóstico Problema


Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões

Identificação Diagnóstico Alternativas Decisões

Avaliação

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PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
-  Como implementar a - Explicitação e ponderação
escolha? DECISÃO de critérios
-  Qual alternativa é melhor? -  Análise do campo de forças
-  Quais suas vantagens e -  Análise de vantagens /
desvantagens? desvantagens
-  Quais as alternativas ALTERNATIVAS -  Árvore de decisões
- Brainstorming/Brainwriting
- Quais os objetivos da -  Paradigma de Rubinstein
decisão? -  Diagrama de Ishikawa
-  Quais as prioridades ? DIAGNÓSTICO
-  Análise de urgência e
-  Qual o problema ou importância
oportunidade? -  Princípio de Pareto
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE

Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar


decisões.
Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Identificação do problema ou oportunidade
•  Inicia com situação de:
–  Frustração
–  Interesse
–  Desafio
–  Curiosidade
–  Irritação
•  Fato gerador
–  Objetivo a ser atingido com obstáculos
–  Necessidade de correção
–  Fato que necessita de ação
–  Oportunidade a ser aproveitada
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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Diagnóstico
•  Procurar entender o problema ou oportunidade e
identificar as causas e conseqüências
•  Técnicas
–  Diagrama de Ishikawa
» Em forma de uma espinha de peixe
»  Tem como finalidade organizar o raciocínio e a
discussão sobre as causas de um problema
»  Os problemas estudados começam com a
pergunta: “por quê?”

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Processo decisório
Mão-de-obra Máquinas Meio-ambiente

Por quê
ocorrem
problemas
na produção?

Métodos Medição Materiais

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Diagnóstico
•  Técnicas
–  Princípio de Pareto
»  Seleciona prioridades quando se enfrenta grande
número de problemas ou quando é preciso localizar
as mais importantes de um grande número de
causas
»  A maior quantidade de ocorrências ou efeitos
depende de uma quantidade pequena de causas
(Princípio 80-20)
»  Focalizar as poucas causas significativas permite
resolver a maioria dos problemas
»  Problema: encontrar as causas que provocam as
piores conseqüências
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Processo decisório
PRINCÍPIO DE PARETO

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas 20%


significativas das causas

80%
Dos efeitos
80%
Muitas causas das causas
insignificantes

20%
dos efeitos

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Problemas
CURVA ABC
A B C
100%
90% 100%
80%
95%
70% Segmento A = 80%
Prioridades de solução
60%
80%
50%
40%
60%
30%
20%
20%
10% 15%
5%
Tipos de causas
Mão-de-obra
MétodoMateriais
Máquinas
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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Geração de alternativas
•  Muitas vezes as alternativas já vêm com o
problema
•  Em outros casos, é necessário ter idéias
–  Procedimentos de estímulo a criatividade
»  Brainstorming (tempestade de idéias)
»  Brainwriting (tempestade de idéias escritas)
»  Método de Delineamento de Problemas
Organizacionais (MDPO)

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Geração de alternativas
•  Brainstorming (tempestade de idéias)
–  Princípios
»  Suspensão de julgamento
»  Reação em cadeia
–  Visa
»  Exprimir-se livremente
»  Sem receio de críticas
–  Formato
»  Pessoas interagindo verbalmente
»  Quando houver idéias suficientes ou o fluxo de
idéias se esgotar, são agrupadas em categorias para
então serem avaliadas
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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Geração de alternativas
•  Brainwriting (tempestade de idéias escritas)
–  Princípios
»  Cada participante anota suas idéias em uma folha
de papel
»  As folhas de papel são trocadas aleatoriamente
entre os participantes, para que sejam lidas e
completadas através de associação de idéias
»  A troca de folhas prossegue até que as idéias se
esgotem
»  A partir deste ponto são sintetizadas e agrupadas
as diversas idéias

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Geração de alternativas
•  Método de delineamento de problemas
organizacionais (MDPO)
–  Conhecido como Paradigma de Rubinstein
–  Diagrama que permite organizar as relações de causa
e efeito existentes em um problema
–  A utilização do MDPO começa com um “como?”

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Processo decisório

Como melhorar a segurança dos alunos da Faculdade?

Variáveis Efeitos desejados


(O que pode ser manipulado) (O que queremos alcançar)

Vigilância privada Evitar assalto aos alunos


Vigilância pública Satisfação dos alunos
Iluminação externa Novos alunos
Transporte próprio
Campanhas educativas

PARÂMETROS
(O que não pode ser
manipulado)

Localização da Faculdade

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Escolha de uma alternativa
•  Avaliação, julgamento e comparação das
alternativas
•  Busca da alternativa com maiores vantagens
•  Decisão depende de pensamento crítico e
criatividade
•  Técnicas
–  Análise de vantagens e desvantagens
–  Árvore de decisões
– Ponderação de critérios

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Escolha de uma alternativa
•  Análise de vantagens e desvantagens
–  Avaliar informações que permitam para cada uma das
alternativas analisar as
»  Vantagens
»  Desvantagens

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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Escolha de uma alternativa
•  Árvore de decisões
–  Técnica de representação gráfica de alternativas
»  Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da
árvore
–  Torna mais fácil a visualização das possibilidades de
solução
–  O desenho
»  Resume a complexidade do problema
»  Não aponta a decisão
»  Organiza o raciocínio
»  Registra as alternativas
»  Mostra vantagens e desvantagens
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Processo decisório
Situação Cenários/Alternativas Resultados

Vendas: 5% - 10%
Comprando
Empresa A

Eficiência: 2% - 4%

Vendas: 5% - 20%
Comprando
Empresa B
Como Crescer?
Eficiência: 2% - 3%

Vendas: 5% - 15%
Comprando as
2 Empresas
Eficiência: 2% - 5%
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Processo decisório

•  Fases do processo de resolução de


problemas ou tomada de decisões
–  Escolha de uma alternativa
•  Ponderação de critérios
–  Avaliação objetiva das alternativas
»  Baseada em critérios ponderados
»  Critérios identificados explicitamente
»  Pontuar a importância de cada critério

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Processo decisório

Critério Critério Critério Critério Critério


Preço Conforto Durabi- Desem- Assis- Total de
Alternativas lidade penho tência pontos
Peso 3 Peso 1 Peso 3 Peso 1 Peso 3

MODELO A 2 10 9 10 1 56

MODELO B 10 1 3 8 8 71

MODELO C 4 10 6 8 1 51

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Exercícios
110- Q12/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Selecione
a opção correta.

a) As quatro etapas principais do processo decisório são:


identificação do problema, diagnóstico, apresentação de
alternativas de solução e decisão.
b) Pela delegação de atribuições, decisões podem ser
tomadas pelo nível estratégico da organização.
c) Decisões estratégicas compreendem a definição de meios
e recursos para execução de atividades.
d) Por delegação se entende o processo de centralização das
atividades de vendas e finanças.
e) Decisões estratégicas devem ser tomadas no nível
operacional da organização.

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71-­‐   (CESG/MPRO/2005/ADM/GRS/GPE)   A   tomada   de   decisão   é  
um   processo   conynuo   e   permanente   na   vida   de   uma  
organização.   Ao   idenBficar   um   problema,   o   administrador  
tem   de   tomar   uma   decisão   para   resolvê-­‐lo.   Autores  
desenvolveram   modelos   que   descrevem   as   etapas   do  
processo   decisório.   Modelos   são   instrumentos   eficazes   para  
assegurar   um   curso   de   ação   organizado   e   coerente   desse  
processo.   O   Modelo   de   Simon   disBngue   as   decisões  
programadas   das   não   programadas.   Decisões   programadas  
são:  
   
A)  orientadas  por  compeBdores.  
B)  executadas  pelo  alto  escalão.  
C)  repeBBvas  e  de  roBnas.  
D)  simuladas  por  computador.  
E)  processadas  eletronicamente.  
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94-­‐  (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE)  Com  relação  ao  modelo  
clássico   de   tomada   de   decisão   é   correto   afirmar   que   o  
gerente:  
   
A)  usa  a  lógica  e  a  racionalidade  para  avaliar  alternaBvas  e  tomar  
a   decisão   que   maximizará   a   obtenção   das   metas  
organizacionais.  
B)   concorda   com   a   aplicação   de   uma   solução   saBsfatória   em   vez  
de  maximizadora.  
C)  concentra  esforços  em  decisões  não  programadas,  marcadas  
por  incerteza  e  ambigüidade.  
D)  empreende  esforços  de  persuasão  no  processo  de  construção  
de  alianças  informais  com  outros  membros,  para  apoiar  uma  
meta  específica.  
E)   está   desprovido   de   tempo   ou   de   habilidade   cogniBva   de  
processar   informações   completas   sobre   as   decisões  
complexas.  
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(ESAF/CGU)  O  processo  de  tomada  de  decisões  é  um  elemento  inerente  à  tarefa  de  administrar  
que   tem   sido   amplamente   estudado,   bem   como   é   parte   da   seleção   e   do   treinamento   de  
candidatos   a   ocupar   cargos   gerenciais.   Indique   a   opção   que   apresenta   corretamente  
aspectos  do  processo  decisório.    
 
a)   Decisões   são   escolhas   que   as   pessoas   fazem   para   enfrentar   problemas   e/ou   aproveitar  
oportunidades.  Requerem  idenBficação  e  análise  do  problema/oportunidade;  planejamento  
e  implementação  de  alternaBvas;  bem  como  ações  correBvas.    
b)  Para  estabelecer  quanta  energia  deve  ser  gasta  na  solução  de  um  problema/oportunidade,  as  
decisões   foram   classificadas   segundo   diferentes   critérios   em   decisões   programadas   e   não  
programadas;  decisões  estratégicas,  administraBvas  /  táBcas  e  operacionais;  e  em  decisões  
individuais  e  coleBvas.    
c)  Há  dois  modelos  básicos  que  explicam  o  processo  decisório:  o  racional  e  o  intuiBvo.  O  primeiro  
toma   como   base   entender   a   situação   e   pressupõe   a   disponibilidade   de   informações.   Já   o  
processo  intuiBvo  toma  como  base  a  sensibilidade  e  percepção,  pressupõe  uma  ordem  lógica  
e  coerente.    
d)  As  decisões  são  afetadas  por  diferentes  fatores  tais  como  percepção,  tempo  e  competência.  A  
percepção  do  problema  depende  da  disponibilidade  de  caixa.  O  tempo  determina  a  adoção  
de  um  processo  mais  intuiBvo.  A  experiência  profissional  permite  determinar  se  as  decisões  
serão  unilaterais  ou  parBcipaBvas.    
e)   O   princípio   de   Pareto   e   o   diagrama   de   Ishikawa   são   algumas   das   técnicas   desBnadas   a   auxiliar  
os   gerentes   a   analisar   problemas   de   forma   sistemáBca,   gerar   e   analisar   alternaBvas.   O  
primeiro  idenBfica  causas  e  efeitos  e  o  segundo,  prioridades.    
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Prova: FUNRIO - 2009 - MPOG - Analista Administrativo
A tomada de decisão é um processo através do qual se seleciona-
se uma ou mais alternativas de ação para se atingir o objetivo
desejado. Em relação ao processo decisório, pode-se afirmar que

a) a tomada de decisão é inerente essencialmente ao nível


estratégico, cabendo ao nível tático seu desdobramento, e ao
nível operacional, sua execução.

b) a identificação e o diagnostico da situação problema ou a da


oportunidade constituem etapas do processo decisório.

c) a tomada de decisão no nível estratégico pode ser mais


facilmente delegada do que no nível operacional.

d) a dificuldade para que as informações sejam reunidas e


organizadas, sendo mais facilmente modeláveis, não existe nas
decisões não programadas.

e) as decisões programadas são apropriadas para um ambiente


de baixa incerteza.
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Para o modelo racional de tomada de decisão é correto afirmar que
a) o tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e
acuradas), tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode
escolher, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente
os melhores interesses da organização.
b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem
uma lista de alternativas as quais pode escolher uma, o tomador de
decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses
da organização.
c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de
alternativas, o tomador de decisões é emocional, e ele sempre tem em
mente os melhores interesses da organização.
d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e
possivelmente imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas
ou não entende plenamente aquelas que tem à disposição, tem uma
racionalidade definida e se restringe a valores, experiências e hábitos etc.
e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as
quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele tem em
mente os melhores interesses da organização.

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