FASE 3 - CONFIGURAR LA RED PARA UNA EMPRESA Y DESCRIBIR PROCESOS

SEGÚN GLOBAL SUPPLY CHAIN

CURSO:
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA
(OPCIÓN DE TRABAJO DE GRADO)

GRUPO: 207115_45

PRESENTADO POR:

Adriana Nathali Cueltan - Cód. 1.126.455.295

Hernando Asmed Quintero – Cód. XXXXX
Nazly Viviana Ceballos - Cód. XXXX
Rosiri Muñoz Narváez – Cód. 1.123.209.351

TUTOR:
JORGE ANDRES VIVARES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
27/09/2018
 Introducción

En el actual mercado globalizado, encontramos que las empresas, bien sea grandes o pequeñas,
deben manejar unas estrategias que permitan administrar los procesos que agreguen valor, desde
proveer hasta fabricar y el consumo final del cliente. Esto con el fin de mantener un liderazgo en
el mercado y seguir siendo competente en el mismo. Para lograr así cumplir los objetivos
principales de la compañía: distribuir productos y/o servicios con calidad y realizarlo al mejor
costo posible para obtener los mayores ingresos económicos. Es por ello que el siguiente trabajo
contiene el desarrollo y entrega de la actividad trabajo Fase 3 para dar cumplimiento a la guía de
actividades que se socializo en el entorno de aprendizaje y que por ende nos conlleva a cumplir
la tercera fase del diplomado de profundización supply chain management y logística (opción
de trabajo de grado)

Por otra parte, se estudió a profundidad las referencias bibliográficas aportadas por el curso y de
la guía de trabajo, para la cual el grupo de trabajo colaborativo realizo la configuración de la red
para una empresa en este caso la empresa de confecciones de moda ZARA describiendo sus
procesos basados en el supply chain management.

Para finalizar, con la realización inicialmente de éste trabajo colaborativo, estaremos en la

capacidad de aportar nuevos conocimientos a los compañeros, tutores y demás personas que
quieran brindar ideas valiosas a este trabajando para enriquecernos cada vez más como futuros
profesionales a la hora de las teorías y fundamentación de este diplomado.
 Objetivos

Objetivo general.

Elaborar la configuración de la red para la empresa confecciones de moda ZARA

basados sus procesos según el Global supply chain management.

Objetivos específicos.

 Demostrar que cada integrante del curso sabe identificar los miembros de la Red de Zara
en su respectivo nivel de Clientes como el de proveedores.

 Entender y dar a conocer los 8 procesos estratégicos de Lambert en el enfoque

estratégico de la empresa ZARA.

 Analizar los enfoques estratégicos que soprta la compañía de confecciones ZARA en

cuanto a su GSCF, APICS, SCOR, MODEL, y el de John Gattorna (Dynamic Supply
Chain).

 Clasificar las configuraciones Genéricas y de forma grupal seleccionar la característica

que más se asemeja al PADI en la compañía ZARA.
 Colaborativa:
Con base en la lectura y estudio del documento “Administración de la Cadena de Suministro de ZARA”:

1. CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA. (DIAGRAMA).

• Identificar Los miembros de la Red de Zara (Clientes y proveedores)

FLUJO DE INFORMACIÓN DESDE Y HACIA FLUJO DE INFORMACIÓN DESDE Y HACIA

ZARA

PROVEEDORES LOGÍSTICA, CLIENTES

COMPRAS,
4N 3N 2N 1N MARKETING, 1N 2N 3N 4N
FINANZAS,
Provedores Sedatex Traetelas 10 CLUSTER CENTROS PRODUCCIÓN, PLATAFOR TIENDAS MERCADOS CONSUMIDOR
de materia Mis Costura DE INVESTIGACIÓN MAS ZARA FINAL
prima España, Europa (45)
RIBES Y CASALS COMPRAS Y DESARROLLO LOGÍSTICAS
Portugal, Europa (1349) América (18)
RETALES (Principales
Marruecos (Principales América (258) Asia y el resto del
TEJIDOS PAREDES Turquía en Hong Asia y el resto
en mundo (25)
TELAS DEL POZO India, Kong, del mundo
DAWANDA Barcelona) Zaragoza
Banglades, (493)
TELARIA Madrid)
SudesteAsiatico
La Industria del China
Calzado en Brasil
Guanajuato. Argentina

COMDITEL
Dimensiones estructurales de la red de ZARA

La información es bidireccional desde ZARA hacia los clientes y viceversa y desde ZARA
hacia los proveedores y viceversa.

Estructura horizontal: La empresa ZARA, presenta 4 niveles en lo que son proveedores y

cuatro niveles en lo que se refiere a clientes.

Estructura vertical: Los proveedores en el 1N están los centros de compras que es en donde
se almacena y se distribuye la mayoría de los productos que distribuye ZARA cuenta con 2
principales ubicados en Hong Kong y en Barcelona.

2N están los 10 clúster en los cuales se fabrica el 91% del producto que vende ZARA en las
diversas zonas del mundo. Y la subsidiaria (Comditel) de materias primas a más de 200
proveedores, que sirven el producto con gran rapidez (1 semana).

3N están las empresas que surten la materia prima a las fábricas de ZARA.

4N Los proveedores que brindan la materia prima a las empresas que se encuentran en el
nivel 3.

Los clientes en el 1N están las dos más grandes plataformas logísticas, que se encuentran
ubicadas en Zaragoza y Madrid.

En el 2N se encuentran las tiendas de ZARA las cuales se encuentran ubicadas por todo
mundo sumando unas 2100 tiendas propias.

En el 3N están los diversos mercados a los cuales se envían los productos en todo el mundo
sumando unos 88 mercados a los cuales se ha ingresado.

En el 4N ésta el cliente final.

Posición horizontal de la compañía:

La posición horizontal de la compañía sería las fábricas de la empresa que se encuentran

cerca de los proveedores y de las plataformas logísticas de Zaragoza y Madrid.
 • Ejemplo de Tipos de vínculos de procesos.

FLUJO DE INFORMACIÓN DESDE Y HACIA FLUJO DE INFORMACIÓN DESDE Y HACIA

ZARA

PROVEEDORES LOGÍSTICA, CLIENTES

COMPRAS,
4N 3N 2N 1N MARKETING, 1N 2N 3N 4N
FINANZAS,
Provedores Sedatex Traetelas 10 CLUSTER CENTROS PRODUCCIÓN, PLATAFOR TIENDAS MERCADOS CONSUMIDOR
de materia Mis Costura DE INVESTIGACIÓN MAS ZARA FINAL
prima España, Europa (45)
RIBES Y CASALS COMPRAS Y DESARROLLO LOGÍSTICAS
Portugal, Europa (1349) América (18)
RETALES (Principales
Marruecos (Principales América (258) Asia y el resto del
TEJIDOS PAREDES en Hong
Turquía en Asia y el resto mundo (25)
TELAS DEL POZO India, Kong, del mundo
DAWANDA Barcelona) Zaragoza
Banglades, (493)
TELARIA Madrid)
SudesteAsiatico
La Industria del China
Calzado en Brasil
Guanajuato. Argentina

COMDITEL
Vinculo Proceso Administrativo: Línea Azúl

La empresa directamente presenta un vínculo administrativo directo con los centros de compras,
las plataformas logísticas y Comditel.

La empresa integra y administra todos los vínculos con los clientes y proveedores antes
mencionados ya que tanto los centros de compras y las plataformas logísticas son de su
propiedad y las maneja ZARA.

En el caso de Comditel que se encarga de la compra, distribución y patronaje para todas las
cadenas del grupo y así logra grandes economías de escala. Y todos los vínculos son
administrados por ZARA.

Los vínculos de procesos administrativos con las plataformas logísticas de la empresa.

Vínculo de Procesos Monitoreado: Verde.

La compañía solo monitorea o audita, como está integrado y administrado el vínculo con la
frecuencia que sea administrado.

Los Centros de Compras monitorean algunos procesos con los clúster y con Comditel,

Las plataformas logísticas monitorean algunos vínculos con las tiendas de ZARA, los mercados
y con el cliente final.

Vinculo Proceso No Administrado: Línea Naranja.

El vínculo del proceso no administrado es cuando la empresa no está involucrada activamente, ni

tampoco son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos, por lo
que deja que los otros participantes administraran el vínculo correctamente o se respalda en
ellos.

En la red estructural de ZARA, este tipo de vínculos se muestran de la siguiente manera.

Los clúster presentan vínculos no administrativos con las empresas que les proveen diversos
materiales, no interfieren en puntos críticos, solo dictan ciertas normas o requerimientos que
deben cumplir.
A su vez estas empresas proveedoras de diversos materiales tienen diversos vínculos no
administrados con los proveedores de materia prima.

También Comditel tiene vínculos de éste tipo con los proveedores de materia prima.

En el área de los clientes, los vínculos de éste tipo se dan entre las tiendas ZARA y el
consumidor final y los mercados.

También los mercados con los consumidores finales.

2. Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según Lambert)

en la empresa ZARA.

PROCESOS. -

1.- Proceso de administración de las relaciones con el cliente: Zara busca la satisfacción total
de sus clientes, por ello cuenta con un equipo personalizado que están pendientes de las
expectativas de todos los clientes, con esa información recolectada Zara empieza a diseñar sus
productos.

2. Administración del servicio al cliente: Zara cuenta con una estrategia que marca la
diferencia con sus clientes: Estas estrategias son: Eficiencia, Innovación, Rapidez, Tienda on
line, esto permite que el cliente encuentre diversidad de productos de acuerdo con las líneas que
maneja, y sus tiempos de entrega son rápidos.

3. Administración de la demanda: La demanda es atendida a través de procesos Inditex, con

un incremento anual del 40%, siendo así Zara pionera en atención de sus clientes.

4. Nivel de cumplimiento de los pedidos: Zara cuenta con 9 centros de logística donde se
distribuyen todos los productos dos veces a la semana a nivel mundial.

5. Administración del flujo de manufactura: Zara tiene su propia fabrica donde produce el
60% de producción, utiliza una combinación de información compartida en tiempo real y medios
de producción interna, operando casi Sin Stock. Utiliza producción Just in time.

6. Administración de las relaciones con los proveedores: Zara cuenta con 2935 distribuidos en
Europa, Asia, África y América. En Europa se encuentran sus mayores proveedores con una
participación del 60%.
7.- Desarrollo y comercialización del producto: Zara tiene un sistema de producción Flash
Fashions, puesto que la empresa está a la vanguardia de lo que requiere el cliente, por ellos sus
productos son innovadores, teniendo así respuesta inmediata en tendencias de moda de
preferencia de los consumidores.

8.- Administración de las devoluciones: Zara tiene una producción idónea, por ello en el caso
de que se presente alguna no conformidad cuenta con el mejor equipo de atención al cliente,
quien orientará de manera rápida al cliente para subsanar y dar solución al inconveniente
presentado. Cabe resaltar que la frase que aplica Zara y que hace exitosa la empresa es
“Experiencia de compra más satisfactoria”. Por ello es difícil que haya un proceso de
devolución.
3. CUADRO COMPARATIVO DONDE SE PRESENTEN LOS PRINCIPALES ENFOQUES EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ASÍ:
El enfoque estratégico del GSCF,
El enfoque transaccional de APICS SCOR MODEL,
El enfoque de John Gattorna (Dynamic Supply Chain).
CUADRO COMPARATIVO DE ENFOQUES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF
El GSFC conceptúa la gestión de la
cadena de abastecimiento como la
DESCRIPCIÓN integración de los principales procesos de
negocios desde el usuario final hasta los
primeros proveedores que proveen de
productos servicios e información que
crea valor para los clientes y accionistas
El Enfoque Transaccional De El enfoque de John Gattorna
APICS SCOR MODEL (Dynamic Supply Chain)
"Las Cadenas de Abastecimiento
Dinámicas, como diseñar,
El modelo de referencia de construir y administrar redes de
operaciones es una herramienta de valor centradas en las personas
aplicación estándar para las Las empresas deben asegurar sus
distintas cadenas de relaciones con sus clientes y
abastecimiento. No sólo estandariza proveedores, bajo el supuesto
las definiciones necesarias para el que la competencia presente no
lenguaje común dentro de la es entre empresa vs empresa,
cadena; sino que, además, mediante sino entre redes de empresas vs
un conjunto de procesos redes de empresas. La
estructurados permite enlazar integración de cuatro esfuerzos,
proveedores, productores y que convencionalmente realizan
distribuidores hacia el cliente final. las empresas, de manera
individual, estos son (John
Gattorna, 2009): 1. El
conocimiento del Mercado 2. El
desarrollo de la capacidad
cultural (organización) 3. El
desarrollo de la capacidad de
 El Enfoque Transaccional De El enfoque de John Gattorna
ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF APICS SCOR MODEL (Dynamic Supply Chain)

respuesta al cliente 4. El estilo

de liderazgo
Son ocho los procesos de gestión de la
cadena de abastecimiento que se incluyen Los cinco procesos que
en la GSCF: • Customer Relationship proporcionan la columna vertebral
Management.- Provee la estructura para el del modelo son planificación,
desarrollo y mantenimiento de las producción, suministro,
relaciones con los clientes. aprovisionamiento y retorno. 1. El conocimiento del
• Customer Service Management.- Provee Mercado
la cara de la organización o el punto de - Planificación: Este proceso 2. El desarrollo de la
contacto con el cliente. trata del balance de los recursos capacidad cultural
• Demand Management.- Provee el que posee la cadena con los (organización)
balance para lo requerimientos de los requerimientos de los clientes a 3. El desarrollo de la
clientes frente a los recursos de la cadena lo largo de ella. Así mismo, capacidad de respuesta al
PROCESOS e incrementa la flexibilidad de esta. estudia el funcionamiento de cliente
DE GESTIÓN •Order Fulfillment.- Incluye actividades cada actor de la cadena y alinea 4. El estilo de liderazgo
para definir los requerimientos de los el plan estratégico desarrollado
clientes, cumplir con ellos y diseñar la red con el plan financiero de esta.
al mínimo costo. - Aprovisionamiento: En este
•Manufacturing Flow Management.- proceso se planifica respecto al
Provee las actividades para la desarrollo de proveedores
implementación de una manufactura que (selección, alineación,
sea flexible. negociación, entre otros) y; la
• Supplier Relationship Management.- gestión y política de
Referido a proveer una estructura que inventarios.
permita establecer relaciones con los - Producción: En este proceso se
proveedores y mantenerlas además de planifica las actividades
formar equipos multifuncionales de referentes a la producción
acuerdo al producto o servicio que (formas de programación de
 El Enfoque Transaccional De El enfoque de John Gattorna
ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF APICS SCOR MODEL (Dynamic Supply Chain)

negocia con los proveedores producción, por ejemplo) así

• Product Development and como también, actividades
Commercialization.- Se enfoca en el relacionadas al diseño e
desarrollo de la estructura que permita el ingeniería del producto.
desarrollo y puesta en el Mercado de - Suministro: Se planifica la
nuevos productos con clientes y manera de relación con el
proveedores. cliente final. Esto incluye el
• Product Development and stock de seguridad, la manera
Commercialization.- Se enfoca en el de facturación, de la toma de
desarrollo de la estructura que permita el pedido y envío, entre otros.
desarrollo y puesta en el Mercado de - Retorno: Este proceso abarca
nuevos productos con clientes y el servicio de post-venta.
proveedores.

Los procesos del modelo SCOR Integra a todos los implicados en

Cada uno de los procesos del modelo están desarrollados basándose en la empresa para su optimización.
GSFC está ligado a la estrategia las estrategias de operaciones. Sin Todos sus procesos están basado
PROCESOS corporativa y a las estrategias funcionales embargo, aunque las estrategias de en el eje central: cliente.
que tienen un gran impacto directa e operaciones deben estar
indirectamente en las relaciones con el desarrolladas basándose en las
cliente y proveedores estrategias corporativas, SCOR no
considera explícitamente estas
estrategias.
Las grandes empresas del
mundo como Nokia, Dell,
IKEA, y Zara, se han
ENFOQUE El modelo GSFC se enfoca la integración El Modelo SCOR se enfoca en la desempeñado eficientemente en
de miembros de todas las áreas de la integración de miembros de la prestación de servicios a los
Empresa. algunas áreas de las empresas. clientes haciendo entrega de sus

ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF
ENFOQUE 2 El modelo GSFC se centra en la gestión El modelo SCOR está enfocado en
de las relaciones Estratégico.
DIRECCIÓN
DE LA El modelo GSCF intenta no solo reducir
GENERACIÓN los costos e incrementar la utilidad de los
DE VALOR activos sino que, además, identifica la
oportunidad de mayores ingresos a través
de relaciones más cercanas con los
clientes y proveedores.
El Enfoque Transaccional De
APICS SCOR MODEL
las 16 transacciones y a la
eficiencia de esta que se dan entre
los actores de la cadena de
suministros.
El modelo SCOR se enfoca
solamente en la reducción de costos
y el incremento de la utilidad de los
activos.
El enfoque de John Gattorna
(Dynamic Supply Chain)
productos al consumidor final de
una manera rápida. La razón
existente es que todas ellas se
encuentran alineadas
dinámicamente.
Se puede transformar las
cadenas de abastecimiento de la
empresa si se transforma toda la
empresa de ahí su enfoque
multidisciplinario para el diseño
de la cadena de abastecimiento,
desde el "exterior", utilizando
los principios del "pensamiento
de diseño".
P (Productora): fuerza para la
acción, resultados, velocidad y
foco.
A (Administradora): fuerza
opuesta a D, representa
estabilidad, control,
confiabilidad, medida, lógica y
eficiencia.
D (Desarrollista): fuerza para la
creatividad, el cambio, la
innovación y la flexibilidad (“E”
originalmente designada a
Empresarial por Adizes).
I (Integradora): fuerza contraria
a P, representa cooperación,
 El Enfoque Transaccional De El enfoque de John Gattorna
ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF APICS SCOR MODEL (Dynamic Supply Chain)

El modelo GSFC tiene una amplitud
mayor a la del modelo SCOR.
ALCANCE
cohesión, participación y
armonía.
Tenemos que aceptar una visión
mucho más liberal de la cadena
de abastecimiento. En efecto,
El modelo SCOR resulta muy útil suplí chain es cualquier
ante la necesidad de un enfoque combinación de procesos,
más preciso, detallado y delimitado funciones, actividades,
de la cadena de abastecimiento. El relaciones y caminos a lo largo
enfoque transaccional y el poder de los cuales los productos,
del modelo para hacer más servicios, la información y las
efectivas las transacciones a lo transacciones financiera se
largo de la cadena de suministros mueven dentro y entre empresas.
resulta una ventaja poderosa para el También implica todo
desarrollo empresarial. movimiento de éstos desde el
productor original hasta el
consumidor o usuario final; y
Todo el mundo en la empresa
está involucrado en hacer de
esto una realidad. Entender a los
clientes la clave.

- Reorganización de sus
 Capacidad de producción
sistemas logísticos
FACTORES  Fortaleza financiera  Calidad - Integralidad de sus
DE
 Compromiso  Buen desempeño de entregas interventores
EVALUACIÓN  Flexibilidad - Valor basado en el
 Liderazgo en Gestión  Valor Basado en el precio: cliente
 Tecnología Utilizada - Optimización
 El Enfoque Transaccional De El enfoque de John Gattorna
ÍTEM El Enfoque Estratégico Del GSCF APICS SCOR MODEL (Dynamic Supply Chain)

 Capacidad de Asociación - Creatividad, cambio y

flexibilidad.
 Gestión eficaz de la cadena de
suministro
 Comunicación efectiva
4. SEGÚN LA LECTURA “CONFIGURACIONES GENÉRICAS”, IDENTIFICAR Y
EXPLICAR LA ESTRUCTURA GENÉRICA QUE SEGÚN EL GRUPO DE TRABAJO
COLABORATIVO, MÁS IDENTIFICA EL SUPPLY CHAIN O RED DE VALOR DE LA
EMPRESA ZARA.

Una vez leídas toda la estructura genérica de la lectura “Configuraciones Genéricas” el grupo
logra identificar una característica similar con el Supply Chain Management o red de valor de la
empresa Zara el cuales (AGIL SUPPLY CHAIN(S) (ASC) basado en su estructura PADI
(Productor) por los siguientes característica:

P (PRODUCTOR)
A (ADMISTRADOR)
D (DESARROLLSDOR)
I (INTEGRADOR)

CONFIGURACION CARACTERISTICA SIMILAR

Responsabilidad: Zara es una empresa responsable en el suministro de
En su Énfasis las tiendas y el stock de los inventarios de todas las prendas. Además
mantiene relaciones estables con sus proveedores bajos el prisma ético
y de responsabilidades rígidas por los códigos de conductas de
fabricantes y talleres externos. También por la pasión responsable por la
moda entre un amplio grupo de personas, culturas y generaciones.

Reacción Rápida: Las reacciones de los clientes son el impulso que

pone en marcha los procesos de nuevas creaciones en sus prendas. Así
mismo en sus estrategias que hacen la diferencia está en su velocidad de
 respuesta, lo que permite que su ventaja competitiva sea basada en un
servicio de respuesta rápida al cliente en su pedido.

Es por ello que esta actividad. Tenga una sincronización rápida de gran
importancia, con el fin de que la empresa incurra incluso en gasto que
ayude a aumentar y cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la
cadena en su conjunto.

Distribución: Zara logra orientar su eficiencia y clave del éxito en su

distribución, pues es capaz de diseñar, fabricar y distribuir sus prendas
en 15 días desde cualquier parte de Europa.
Capacidad Cultural Tecnología e información: Zara adopta aplicaciones de sistemas que
sean necesarias para para el control de sus inventarios, pues esta se
destaca el RFID el cual con la velocidad y precisión de esta logra
controlar de manera rápida y eficaz su control de inventarios en sus
prendas.

Innovación: Optimiza sus colecciones donde se renuevan cada 2 veces

a la semanas, proponiendo un valor agregado a sus diseños para ser
productos únicos y siempre originales por sus creadores

Medioambientalista: Lo primordial de esta esta compañía de

confecciones es el compromiso que se tiene con el medio ambiente para
fabricar y producir prendas responsables bajo un sistema de fibras
sostenibles que evitan la contaminación de vertientes hídricas como
suelo, proyectando un enfoque moderno y futurista que prometerá en un
futuro no muy cercano la creación de eco-tiendas que permitirán reducir
el consumo energético en todas sus sedes.
El lema de esta configuración es ¡Responda!, pues para Zara mejorar el
Servicio al Cliente servicio de venta se volvió una competencia para ella misma, por eso
 han desarrollado aplicaciones móviles donde facilitan la información y
disponibilidad de cualquier artículo que las tiendas ofrezcan. Como
también cadenas de información de “servicio al cliente inmediato”
atreves de internet (Clik to All). Así mismo sorprende a sus clientes con
la entrega de sus pedidos el mismo día de su compra electrónica.

Los sorprende también con su nuevo Localizador, el cual logro en el

año 2013 atender más de 82.000 llamadas, reduciendo en un 40% las
atendidas en el año anterior.
Propuesta de Valor Programación Flexible: En cuanto su transporte, la empresa de moda la
realiza en su mayoría atreves de camiones y aviones para tiendas más
lejanas, consiguiendo con ello un sistema de producción muy flexible
para sus clientes tanto cercanos como lejanos.

Distribución: Para el movimiento de sus mercancías dentro de su centro

de su fábrica está automatizando mediante un arrastre móvil para
manipular más de 45.000 prendas por hora puestas en bultos.

Capacidad Disponible: Es tan importante se sistema de capacidad de

producción que su sistema Fast Fashion ya que investiga nuevas
tendencias de moda.
Respuesta Rápida: esta fábrica siempre logra tener respuestas rápidas a
todas las tendencias de moda y preferencias que pueda exigir el ámbito
tanto nacional como internacional de los consumidores potenciales
consiguiendo anticiparse a sus competidores.
Liderazgo: Es líder entre un grupo multinacional de empresas de moda
Liderazgo para la industria del diseño internacional para la confección,
comercialización y distribución de prendas de vestir para caballeros,
damas y niños.
 Magnates de la Empresa: Zara es líder de su grupo de moda textil,
pues son número 1 en ventas a nivel internacional con ventas por más de
63% con respecto a sus socios agregados en la confección de ropa textil

Lema: Según Zara (2018) “Un producto seguro comienza con diseño
responsable y culmina con un correcto procedimiento de
comercialización” Esto catapulta más aun su ingenio y progreso para
que la compañía sea firme en sus lineamientos como en sus bases
estratégicas de comercialización y ventas de confecciones, es muy
concreta y original su percepción de meta.

Es por estas razones que la empresa de confecciones de moda ZARA, se logra identificar con
esta configuración Genérica, ya que logra involucrar muchos de sus procesos estratégicos en
mucho de los ámbitos que permite dar una fuerza al comprado
 Conclusiones

Por medio del trabajo realizado fue posible, realizar la configuración estructural de un Supply
Chain para la empresa seleccionada ZARA, con lo cual nos fue posible establecer los miembros
de Supply Chain, identificamos las dimensiones estructurales de la red de Supply Chain
(estructura horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía), identificamos
como se llevaría a cabo un vínculo de proceso de tipo Administrativo, monitoreado, no
administrativo y no participante. En Supply Chain Management y decidimos como se aplicaría
en la empresa (ZARA).
 Referencias Bibliográficas

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. Recuperado

dehttp://hdl.handle.net/10596/5581

Bowersox, D. (2007). Administración y Logística en la Cadena de Suministros. McGraw

Hill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=273

Mora, l. (2008). Gestión logística Integral: Las mejores prácticas en la cadena de

abastecimientos.
Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2460/lib/unadsp/detail.action?docID=3199881

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5646

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil II.
Recuperado
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Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Recuperado

de http://hdl.handle.net/10596/5665

APICS Supply Chain Council. (2015). SCOR Quick Reference Guide. Versión 11.0. Recuperado
dehttp://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-
research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf