…. 3. EL PLAN DEL PROYECTO.

3.4. Administración del Tiempo.

3.4.1. Objetivos:
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al
programa. La programación es importante pues provee la integración a lo largo del
tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.
-Terminar el proyecto a tiempo.
-Obtener un flujo continuo de trabajo. (sin interrupciones, ni retrasos).
-Evitar confusiones y malos entendidos.
-Aumentar el conocimiento de todos los integrantes, acerca del status en que se
encuentra el proyecto.
-Proveer reportes veraces y oportunos.
-Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las
actividades clave para el proyecto.
-Obtener conocimiento anticipado de la distribución de los costos mientras dure el
proyecto (flujo de erogaciones).
-Definir y comunicar con precisión y claridad, la responsabilidad/autoridad de cada
una de las partes a través del tiempo.
-Nivelar y asignar apropiadamente los recursos.
-Establecer parámetros de medición de desempeño.

3.4.2. Programa del Proyecto:

Conceptos:
-Diagrama de Gantt. (Gantt Chart) Fue desarrollado por Henty L. Gantt durante la
primera Guerra Mundial. Es una representación gráfica a través del tiempo. Es fácil
de interpretar, pero difícil de actualizar, pues no presenta dependencia entre
actividades, programación de costos o recursos.
-Ruta Crítica. (Critical Path Method –CPM) Fue desarrollada en 1956 por la
Compañía DuPont y los consultores Remington Rand. Considera las interrelaciones
entre actividades y programación de costos y recursos.
-Denominamos Ruta Crítica a la serie de actividades que determinan la ruta más
larga para terminar el proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrasará un día,
el proyecto total estaría retrasado un día. A las actividades que componen la Ruta
Crítica les llamamos actividades críticas.
-PERT. (Program Evaluation and Review Technique). Fue desarrollado en 1957 por
la Marina de los Estados Unidos en colaboración con la firma Booz, Allen y
Hamilton Consulting. El PERT es un método similar al CPM basado en el análisis de
las probabilidades y su aplicación principal fue enfocada la industria bélica. Se
calcula la duración de cada actividad en forma probabilística, estableciendo la
duración mayor, la duración probable y la menor.
-Actividad. Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el transcurso del
proyecto.
-Duración. Número de períodos de tiempo requeridos para completar una
actividad. (sin contar días festivos y no laborables).
-Actividades predecesoras. Actividades que debemos terminar previas a la
actividad en revisión.
-Actividad sucesora. Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora.
-Holgura. Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar la
fecha de terminación del proyecto.
-Diagrama de Red. Diagrama que gráficamente muestra las actividades y eventos
con sus interrelaciones lógicas entre actividades predecesoras y sucesoras.
-Eventos. Puntos en el tiempo que representan el inicio o terminación de una ó
más actividades.

Programa del proyecto.

Herramienta que desglosa los entregables del WBS en términos de actividades,

incluyendo la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la duración del
proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminación del proyecto, de
Permite identificar las actividades críticas, es decir actividades que afectan
directamente cada fase, de cada entregable y de cada actividad.
la fecha de terminación del proyecto.

Incluye:

-WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el SBS (Schedule

breakdown structure –desgloce estructurado del programa).
-Duraciones de actividades.
-Interrelaciones entre actividades predecesoras y sucesoras: Inicio-Inicio, Fin-Inicio,
Fin-Fin.
-Fechas de inicio y fin.

Para trabajarla usar un software como Microsoft Project.

SBS. Schedule beakdown structure (Desglose estructurado del Programa)
Estructura de entregables, actividades y tareas para establecer y controlar el
Programa del Proyecto

CBS. Cost breakdown structure (Desglose estructurado de costos). Estructura de

entregables, cuentas y subcuentas para establecer y controlar los costos del
proyecto.

WBS. Work breakdown structure (desgloce estructurado del trabajo) Estructura de

entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto.
Sirve como columna vertebral para establecer a nivel general las estructuras del
programa y el costo.
 Programa del Proyecto

No. CVE WBS Duración Predecesoras

días
1 1 Adaptación de Edificio 155
2 1.1. APP 155
2CC
3 1.2. PREDISEÑO 25
3
4 1.3. DISEÑO 35
5 1.4. CONSTRUCCION 91
4CC+80%
6 1.4.1. Albañilería 25
7 1.4.2 Acabados 55.1
6CC+80%
8 1.4.2.1. Muros 30
8CC+57%
9 1.4.2.2. Cielos 25
9CC+96%
10 1.4.2.3. Pisos 14
11 1.4.3. Instalaciones 68.5
6CC+30%
12 1.4.3.1 Eléctricas 68.5
6CC+30%
13 1.4.3.2 Hidrosanitarias 68.5
6CC+60%
14 1.4.3.3. Aire Acondicionado 61
10,12,13,14
15 1.4.4. Mobiliario 10
16 1.4.5. Sistemas 66
10,12,13,14
17 1.4.5.1. Site 5
18 1.4.5.2. Datos 66
10,12,13,14
19 1.4.5.2.1. Servidor 15
6
20 1.4.5.2.2. Cableado 21
21 1.4.5.3. Voz 50
6
22 1.4.5.3.1 Conmutador 50
6
23 1.4.5.3.2 Líneas 50
17
24 1.4.5.4 Equipos 5
24
25 1.5. IMPREVISTOS 16