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Organizadores:

Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano


Cláudia Herrero Martins Menegassi
Andréia dos Santos Gallo
Nayara Emi Shimada
Yony Brugnolo Alves
Nelson Tenório
Rejane Sartori
Patricia Parra

CONHECIMENTO
E GESTÃO
Volume 3

ISBN 978-85-459-1359-7
CONHECIMENTO
E GESTÃO
Volume 3

Organizadores:
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Cláudia Herrero Martins Menegassi
Andréia dos Santos Gallo
Nayara Emi Shimada
Yony Brugnolo Alves
Nelson Tenório
Rejane Sartori
Patricia Parra
Reitor NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Wilson de Matos Silva
Diretoria Executiva
Vice-Reitor Chrystiano Mincoff
Wilson de Matos Silva Filho James Prestes
Tiago Stachon
Pró-Reitor de Administração Janes Fidélis Tomelin
Wilson de Matos Silva Filho
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Pró-Reitor Executivo de EAD Kátia Coelho
William Victor Kendrick de Matos Silva
Diretoria de Permanência
Pró-Reitor de Ensino EAD Leonardo Spaine
Janes Fidélis Tomelin
Diretoria de Design Educacional
Presidente da Mantenedora Débora Leite
Cláudio Ferdinandi
Head de Pós-graduação e extensão EAD
Fellipe de Assis Zaremba
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Revisão Textual
Ariane Andrade Fabreti
Estela Pereira dos Santos
Projeto Gráfico e Editoração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CAE-


TANO, Camilla Barreto Rodrigues Cochia; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins;
GALLO, Andréia dos Santos; SHIMADA, Nayara Emi; ALVES, Yony Brugnolo; TENÓ-
RIO, Nelson; SARTORI, Rejane; PARRA, Patrícia. (org).

Conhecimento e Gestão. Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano, Cláudia
Herrero Martins Menegassi, Andréia dos Santos Gallo, Nayara Emi Shimada, Yony
Brugnolo Alves, Nelson Tenório, Rejane Sartori, Patrícia Parra.
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018.
246 p.
“Curso EAD”.

1. Gestão 2. Conhecimento, 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1359-7

CDD - 22 ed. 658


CIP - NBR 12899 - AACR/2

Biblotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828


Organizadores: Conselho Editorial:

Dra. Camilla Barreto Rodrigues Dr. Augusto Cesar Marins Machado


Cochia Caetano Faculdade de Ensino Superior
Centro Universitário Cesumar - do Paraná (FESP) e Observatório
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Sistema FIEP
Dra. Cláudia Herrero Martins Dr. Carlos Francisco Bitencourt Jorge
Menegassi Faculdade Católica Paulista
Centro Universitário Cesumar -
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Dra. Danielly Oliveira Inomata
Universidade Comunitária da Região
Me. Andréia dos Santos Gallo de Chapecó
Centro Universitário Cesumar -
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Me. Denise Felix da Silva
Universidade de Copenhague -
Me. Nayara Emi Shimada Dinamarca
Centro Universitário Cesumar -
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Dr. Éder Rodrigo Gimenes
Universidade Estadual de Maringá
Me. Yony Brugnolo Alves
Centro Universitário Cesumar - Dr. Julio Ernesto Colla
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Universidade Estadual do Paraná -
UNESPAR
Dr. Nelson Tenório
Centro Universitário Cesumar - Me. Lucas Henrique Xavier
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Centro Universitário Cesumar -
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Dra. Rejane Sartori
Centro Universitário Cesumar - Dr. Luiz Tatto
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Centro Universitário Cesumar -
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil
Me. Patrícia Parra
Centro Universitário Cesumar - Dr. Régio Marcio Toesca Gimenes
Unicesumar, Maringá - PR - Brasil Universidade Federal da Grande
Dourados
Dra. Sidarta Ruthes de Lima
Faculdade Dom Bosco
Dr. Thyago Bohrer Borges 
Centro Universitário Luterano de
Ji-Paraná - ULBRA
PREFÁCIO

As recentes mudanças na sociedade do conhecimento em que vivemos


têm se caracterizado como um grande desafio para todos os cidadãos.
Os problemas que afetam a sociedade e as organizações têm promovido
o surgimento de novos modelos de gestão, que buscam adequar as
organizações aos novos tempos. Neste sentido, este livro reúne um
conjunto de capítulos que têm como essência o Conhecimento e a
Gestão, retratado sob distintos aspectos e áreas temáticas.

Por conseguinte, o primeiro conjunto de capítulos trata de questões


ligadas à gestão de pessoas nas organizações. Assim, o Capítulo 1
trata da gestão de conflitos, um dos grandes desafios das organizações
modernas. Superar conflitos faz parte da história da humanidade e
no âmbito organizacional, conflitos não são sinônimos de problemas,
mas sim de oportunidades de transformação. O Capítulo 2 aborda
um outro grande desafio para os gestores de pessoas, a Síndrome de
Burnout nas organizações. As doenças ocupacionais, principalmente as
psicológicas, são difíceis de identificar e podem ocasionar consequências
de inúmeros fatores, portanto, cabe ao gestor de pessoas estudá-las a
fim de prevenir, diagnosticar e tratar estas enfermidades. No Capítulo
3 discute-se sobre o gestor de pessoas nas relações contemporâneas
de trabalho, um profissional que tem sido cada dia mais valorizado na
atualidade. Concluindo esse grupo, o Capítulo 4 versa sobre a fusão
entre a neurociência e o coaching, denominado de neurocoaching, a
chave para o autoconhecimento e a sinergia interpessoal.

O segundo conjunto de capítulos está voltado para a temática da


gestão pública, e para tanto, o Capítulo 5 discorre sobre a atividade
física e a promoção da saúde na administração pública, descrevendo
de que maneira a atividade física e a promoção da saúde ligam-se
com as doenças crônicas não transmissíveis e os possíveis impactos no
sistema de saúde pública brasileira. O Capítulo 6 fala sobre os desafios
da gestão pública na elaboração do plano de recuperação da bacia do
rio Belém, localizado em Curitiba – PR, destacando que a solução para
o poder público resolver a questão da gestão dos recursos hídricos está
centrada tanto na integração dos órgãos envolvidos, como dos usuários,
universidades e demais interessados nesse assunto, democratizando as
discussões para assim delinear soluções sustentáveis para os recursos
hídricos urbanos. O Capítulo 7 explana sobre a inovação na gestão
de pessoas da administração pública, buscando responder à seguinte
problemática: como realizar – sob os limites da lei – de forma motivadora
e integrativa, uma gestão de pessoas na administração pública? O
Capítulo 8 disserta sobre a importância do controle interno para a
melhoria da eficiência do gasto público, assunto esse extremamente
importante em uma época em que o país passa por um momento
de crise que requer cautela dos administradores públicos quanto à
aplicabilidade dos recursos e à gestão dos bens públicos. O Capítulo 9
discute sobre as políticas públicas de proteção aos animais na cidade
de Maringá-PR, tema que tem ganhado espaço no Brasil nos últimos
anos, uma vez que poder público e sociedade têm se mobilizado na
luta pelos direitos dos animais devido a inúmeros casos de abandono e
maus-tratos nos centros urbanos. Por fim, o Capítulo 10 aborda sobre a
gestão de projetos na Polícia Militar de Minas Gerais como instrumento
de captação de recursos federais.

O terceiro conjunto de capítulos contempla a temática da mobilidade


urbana. Assim sendo, o Capítulo 11 trata da análise da implantação de
sistema de gestão de trânsito na cidade de Curitiba - PR. O problema
norteador desta pesquisa é a busca de qualidade ao usuário do sistema
de trânsito nos grandes centros, assim como a solução para os problemas
de mobilidade urbana. O Capítulo 12 versa sobre a importância das
pesquisas e estudos para definição do plano de circulação viária municipal,
identificando diretrizes e normas que estabelecem a forma de melhor
organizar a utilização do espaço viário público. Finalizando, o Capítulo
13 aborda o tema ansiedade em provas, buscando especificamente
elucidar a relação entre ansiedade e desempenho em provas práticas
de direção veicular.

Por fim, o quarto e último conjunto de capítulos expõe estudos sobre


a gestão em suas diferentes vertentes. Desse modo, o Capítulo 14
discute a importância da universidade corporativa em uma instituição
financeira enquanto estratégia para a sistematização de ações
educativas que levem à promoção do desenvolvimento profissional e,
consequentemente, à realização dos objetivos e desafios traçados na
estratégia organizacional da instituição, com vistas à maximização da
PREFÁCIO

eficiência operacional.
O Capítulo 15 trata da energia solar e sustentabilidade, ressaltando os
benefícios da utilização da energia gerada por dispositivos fotovoltaicos,
com foco em um prédio comercial que preza pela sustentabilidade. Por
fim, o Capítulo 16 discorre sobre a auditoria interna, uma importante
ferramenta de assessoria da gestão que agrega valor aos processos
organizacionais e proporciona a segurança adequada para a tomada
de decisão.

O propósito deste livro é discutir sobre duas temáticas relevantes na


atualidade - Conhecimento e Gestão. Desse modo, o conteúdo aqui
apresentado certamente fornece valiosas contribuições para os leitores
que têm interesse na busca de experiências que possam ser aproveitadas
para orientar decisões futuras.

William Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor Executivo de Educação a Distância da UniCesumar

PREFÁCIO
SUMÁRIO

01 Gestão de Conflitos: O Desafio de Transformar Problemas 9


CAPÍTULO em Oportunidades

02
CAPÍTULO
Síndrome de Burnout: Um Grande Desafio para o
Gestor de Pessoas
21

03
CAPÍTULO
O Gestor de Pessoas nas Relações
Contemporâneas de Trabalho
37

04
CAPÍTULO
Neurocoaching na Gestão de Pessoas: A Chave para
o Autoconhecimento e Sinergia Interpessoal
53

05
CAPÍTULO
Atividade Física e Promoção da Saúde na Administração
Pública: Implicações no SUS 71

06
CAPÍTULO
Os Desafios da Gestão Pública na Elaboração do Plano de
Recuperação da Bacia do Rio Belém em Curitiba-PR
87

07
CAPÍTULO
Inovação na Gestão de Pessoas da Administração
Pública: Um Modelo Integrativo e Motivador Possível
105

08
CAPÍTULO
A Importância do Controle Interno para a Melhoria da
Eficiência do Gasto Público
121
09
Proteção aos Animais de Companhia: Políticas Públicas
de Bem-Estar Animal e Guarda Responsável na Cidade 137
CAPÍTULO de Maringá-PR

10
A Gestão de Projetos na Polícia Militar de Minas Gerais
Como Instrumento de Captação de Recursos Federais 151
CAPÍTULO

11
CAPÍTULO
Análise da Implantação de Sistema de Gestão de Trânsito
em uma Cidade - Estudo de Caso da Cidade de Curitiba
165

12
CAPÍTULO
A Importância das Pesquisas e Estudos para
Definição do Plano de Circulação Viária Municipal
175

13
CAPÍTULO
Ansiedade e Desempenho na Prova Prática de Direção
Veicular: Uma Revisão Bibliográfica
191

14
A Importância da Universidade Corporativa em
uma Instituição Financeira Enquanto Estratégia 201
CAPÍTULO para a Melhoria da Eficiência Operacional

15
CAPÍTULO
Energia Solar e Sustentabilidade: Um Estudo de Caso 213

16
CAPÍTULO
A Auditoria Interna no Assessoramento da Gestão 227
SUMÁRIO
1
CAPÍTULO
GESTÃO DE CONFLITOS: O DESAFIO DE
TRANSFORMAR PROBLEMAS EM
OPORTUNIDADES
Henrique Schneider Sarmento1
Adriana Leonel Terceiro2

RESUMO

Gerir e administrar conflitos têm sido o grande desafio das orga-


nizações hodiernas, pois estas que tratam e veem os conflitos como
oportunidades de superação e de desenvolvimento tendem a melhorar
e a obter considerável vantagem competitiva. Assim, este artigo obje-
tiva auxiliar os gestores a terem a real compreensão de que é possível
transformar problemas organizacionais em grandes oportunidades de
crescimento, de desenvolvimento pessoal e organizacional. Uma boa
gestão de conflitos parte do princípio de que superá-los faz parte da his-
tória da humanidade e que, no âmbito organizacional, conflitos não são
sinônimos de problemas, mas sim, de oportunidades de transformação.
Neste propósito, a liderança surge como uma importante aliada do ges-
tor, pois, além de ser uma prática fundamental para que as organizações
tenham sucesso em seu dia a dia, a liderança está diretamente associada
a uma boa gestão de conflitos. É graças à sua capacidade de liderança
que o gestor consegue identificar, trabalhar e potencializar os conflitos
organizacionais de forma satisfatória. Além disso, chama-se a atenção
para a necessidade do desenvolvimento contínuo do quadro funcional
das organizações, pois, uma vez que há o entendimento de que as pes-
soas são o principal capital ativo das empresas, o desenvolvimento de
pessoas deve ser encarado como uma tarefa primordial pelo gestor que

1
Graduado em Teologia pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Pós-graduando
em Gestão Estratégica de Pessoas pelo UniCesumar.
2
Graduada em Administração pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Especialista
em Gestão Contemporânea de Recursos Humanos pela Universidade Estadual de Londrina –
UEL. Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo UniCesumar.

11
CAPÍTULO 1

deseja obter sucesso na resolução de conflitos. O trabalho foi realizado


pela pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, por meio de livros,
sites, artigos eletrônicos em periódicos e revistas.

Palavras-chave: Gestão de conflitos. Liderança. Desenvolvimento de pessoas.

1 INTRODUÇÃO

Superar conflitos faz parte da história da humanidade, porém, um fato


tem chamado muito a atenção: nos últimos anos, o gerenciamento de con-
flitos ganhou certo destaque no cenário organizacional contemporâneo.
Muito desse destaque ocorreu em razão da percepção de alguns gestores de
que organizações que conseguem ver, entender e gerir conflitos, não apenas
evoluem, mas conseguem obter significativas vantagens competitivas.
Desde então, tem-se desencadeado uma série de estudos que visam a
compreender o fenômeno dos conflitos organizacionais. Esses estudos são
amplos e profundos, vão desde a compreensão do significado etimológico da
palavra conflito e perpassam as suas causas e efeitos, até se concentrarem em
apurar os benefícios que a gestão de conflitos pode trazer para as organizações.
Outro assunto que está em evidência entre as organizações contem-
porâneas é a liderança. Nestas organizações, há o entendimento de que a
liderança é uma importante aliada do gestor que deseja obter sucesso na
resolução de conflitos. Entende-se que é graças à sua capacidade de lideran-
ça que o gestor consegue identificar, trabalhar e potencializar os conflitos
organizacionais de forma satisfatória, fazendo com que esses conflitos não
sejam vistos como problemas, e sim, como oportunidades de crescimento
e de desenvolvimento, tanto da organização quanto dos seus colaboradores.
Desta forma, o desenvolvimento do quadro funcional da organiza-
ção é outra questão que diz respeito ao universo competitivo em que
estamos inseridos. Onde se pode destacar que as pessoas são o principal
capital ativo das organizações e que, hoje em dia, as organizações estão
implantando um novo padrão de comportamento aos seus colabora-
dores, visando o sucesso de todos os envolvidos.

12
CAPÍTULO 1

Esse artigo de caráter qualitativo tem, portanto, como objetivo, dis-


correr sobre a importância de uma boa gestão de conflitos e apresentar
a liderança como fundamental para que as organizações tenham sucesso
em seu dia a dia, além de, na busca por resultados com excelência,
chamar a atenção dos gestores para a relevância do desenvolvimento
do quadro funcional da organização.

2 GESTÃO DE CONFLITOS

Uma das principais atribuições que cabem a um gestor de pessoas é


o gerenciamento de conflitos. Gerir conflitos, sem dúvidas, não é uma
tarefa simples. Ela requer que os gestores tenham cuidados especiais,
conhecimento das causas e dos seus efeitos no indivíduo e na organiza-
ção, e também paciência e disponibilidade de tempo, pois os conflitos
não se resolvem com base no imediatismo.
Conforme Berg (2011, p.17), “a palavra conflito vem do latim
conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas ou
grupos opostos que lutam entre si”. Consequentemente, a incidência
dos conflitos perpassa a história da humanidade, pois há o entendi-
mento de que, desde que o ser humano passou a existir, a relacionar-se
e a viver em sociedade, ele também passou a ter que conviver com
conflitos. Todavia, existem empresas e gestores que acreditam que os
conflitos são imprescindíveis para o crescimento e o desenvolvimento
de qualquer sistema organizacional.
Ao tratar o conflito como algo maior do que uma simples diver-
gência pessoal ou organizacional, Griffin (2007, p. 450), explica que o
“conflito é o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos
ou empresas”, que, de forma negativa, causa discórdia e antipatia e,
de forma positiva, motiva o aprendizado e a busca por novos desafios.
Assim, para todo gestor, isto soa como um indicativo de que se deve
tratar e administrar os conflitos com prudência e seriedade.
Berg (2011), por sua vez, nos faz compreender que é possível criar diferen-
tes alternativas que possibilitem tanto os indivíduos quanto os grupos lidarem

13
CAPÍTULO 1

com os seus conflitos. Assim, os conflitos podem ser ignorados ou sufocados,


ou então, sanados e transformados em oportunidades que possam cooperar
com o desenvolvimento e o crescimento de uma sociedade ou organização.
Atualmente, em muitas organizações, vemos que a ausência de
conflitos é encarada como louvável, fruto do bom ambiente e das
boas relações internas. Entende-se que a ausência de conflitos é um
indicativo da boa competência do gestor, que sabe como evitá-los
ou superá-los, sem deixar que eles influenciem no rendimento e no
desenvolvimento da organização.
Alguns gestores, no entanto, veem o conflito de forma negativa e, por
isto, o tratam de maneira pejorativa. Assim, eles não conseguem ter uma
visão positiva dos problemas que ocorrem, gerando uma perigosa tendên-
cia em ignorá-los ou sufocá-los, não tendo a oportunidade de melhorar.
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância,
cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um
dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos
constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos
que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem
reduzir a produtividade, afetando a lucratividade e a rentabili-
dade da instituição (NETO, 2005, p. 3).

É importante também frisar que o gestor deve sempre estar atento aos
diversos indícios de conflitos que possam vir a ocorrer na organização.
Haja vista que muitos conflitos são quase imperceptíveis, e somente
são percebidos quando as partes envolvidas passam a explicitá-los sem
nenhum constrangimento ou dissimulação. Neste caso, se está diante
de um conflito instalado, cuja gestão será bem mais complicada.
De acordo com os autores Nascimento e El Sayed (2002, p.47), os
conflitos devem ser encarados como fontes de novas ideias que permitem
“a exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.” Este
novo pensar sobre os conflitos nos leva a entender que, se bem admi-
nistrados, eles tendem a ser significativamente positivos e vantajosos.
Outra constatação interessante e que está relacionada diretamente
à gestão de conflitos, é o fato de muitas empresas já terem extinguido

14
CAPÍTULO 1

ou transformado o seu setor de Recursos Humanos em uma área de


abordagem estratégica. Assim, a capacidade de gerenciar conflitos tor-
nou-se uma exigência para todos os profissionais que exercem algum
posto de liderança nessas organizações.
Segundo Neto (2005), compete aos responsáveis pelos diferentes
setores da organização saber administrar os conflitos que ocorrem em
seu ambiente de trabalho. Desta forma, as organizações que não sou-
berem ou que tiverem dificuldades para gerenciar os conflitos do seu
grupo operacional, provavelmente enfrentarão alguns contratempos.
Assim, acredita-se que é essencial o gestor estar ciente de que os
conflitos são importantes e inevitáveis, tanto no âmbito pessoal quan-
to organizacional, e que embora se busque eliminá-los, não há como
contê-los. Sendo assim, é necessário conhecê-los e saber quais são as
suas amplitudes e, principalmente se há a disposição para trabalhar com
eles. Faz-se, todavia, necessário frisar que se o gestor não estiver prepa-
rado para trabalhar com determinado conflito, ele deve imediatamente
procurar a ajuda de alguém que esteja, ou então, atualizar-se e buscar
conhecimento suficiente para enfrentá-lo.
Boccato (2009) pontua que, antes de chegar a uma resolução
adequada para o conflito, o gestor precisa primeiro compreendê-lo.
Pode-se dizer, então, que a maneira com que se compreendem os con-
flitos é fundamental para determinarmos que as suas resoluções sejam
produtivas e construtivas. Assim, a forma como as empresas encaram
e administram os conflitos condiciona as suas consequências, sendo
positivas ou negativas.
Desta maneira, saber como distinguir e identificar os tipos de con-
flitos é tarefa indispensável às organizações quando se busca detectar a
melhor estratégia para geri-los e administrá-los.
A gestão de conflitos, portanto, é parte imprescindível para o bom
funcionamento de uma organização, onde os gestores e as organizações
que conseguem ver, entender e gerir conflitos não apenas evoluem, mas
conseguem obter significativas vantagens competitivas e, consequen-
temente, acumulam consideráveis ganhos pessoais e organizacionais, o
que lhes confere certo destaque no mercado competitivo em que atuam.

15
CAPÍTULO 1

2.1 LIDERANÇA

A liderança é uma ferramenta fundamental para que as organizações


tenham sucesso em seu dia a dia, sendo uma das habilidades essenciais
aos gestores e às empresas na busca de resultados positivos. Assim, en-
tende-se a liderança como a capacidade ou a disposição de gerir e liderar
pessoas, conduzindo todos os envolvidos ao sucesso.
Robbins (2005, p. 258) define liderança como “a capacidade de
influenciar um grupo para alcançar metas.” Assim, a origem desta in-
fluência pode ser formal, quando ratificada por algum cargo dentro da
hierarquia da organização, ou informal, quando emerge naturalmente
fora da estrutura hierárquica da organização. Ambas são de vital impor-
tância para o crescimento e o desenvolvimento da organização.
A alta competitividade do mercado organizacional contemporâneo
sugere que a liderança seja apontada como um pré-requisito indispen-
sável para o sucesso organizacional. Isto nos leva à figura do líder, que
é um profissional cuja capacidade de liderança lhe permite mobilizar
e encorajar uma equipe de trabalho para alcançar objetivos concretos.
Assim, entendemos que a liderança nos dias atuais está diretamente
relacionada com a obtenção de resultados.
Conforme Marques (2012), é graças à sua capacidade de liderança
que o líder consegue despertar naturalmente na equipe um espírito
de voluntariedade, unidade, participação e motivação, características
necessárias para atingir determinado objetivo e/ou resultados concretos.
Daí a importância do trabalho e do estilo de liderança do gestor. É
importante pontuarmos que o gestor tem um papel fundamental nas
tomadas de decisões da organização. Basicamente, ele é o responsável por
todo o planejamento estratégico. E, neste planejamento, estão inseridos
os objetivos a ser alcançados pela organização.
Xavier (2006) enfatiza que o trabalho e o estilo de liderança do gestor
são importantes para toda a organização, e tende a fortalecer-se mais ain-
da se, além das competências necessárias para o cargo, o gestor também
apresentar competências necessárias para liderar a sua equipe de maneira
satisfatória. Com isso, torna-se importante destacarmos que nem todos

16
CAPÍTULO 1

os gestores são bons líderes e nem todos os líderes são bons gestores.
Na prática, isso significa que, embora alguns profissionais ocupem
o posto de líderes, eles nem sempre o fazem na posição de gestores, isto
é, não se portam como gerentes, e sim, como chefes da equipe de co-
laboradores da qual fazem parte. O mesmo ocorre com alguns gestores
que ocupam cargos que exigem capacidade e postura de liderança. Tais
profissionais podem até ser ótimos administradores, porém, não possuem
as qualidades de liderança que se fazem necessárias para a execução da
função conforme o desejado. De acordo com Marques (2012, p.72), “a
realidade é que todo gestor precisa conscientizar-se de que ele é mais do
que um gerente e um chefe da sua organização,” ele é um influenciador.
O gestor é sempre uma referência aos colaboradores da organização,
sendo imprescindível que a sua forma de liderança esteja alinhada e ajusta-
da com as suas concepções, as suas visões e seus ideais que são perpassados
a seus colaboradores. Nos dias atuais, não há espaço para hipocrisias e
discrepâncias entre o que se exige e o que se demonstra na prática.
Se o gestor é, portanto, um líder que gera influência, deve cons-
cientizar-se de que as suas atitudes e decisões impactarão diretamente
todo o ambiente organizacional e, consequentemente, afetarão os
resultados da organização.
Deste modo, independentemente da personalidade ou do estilo de
liderança do gestor, quando se trata do gerenciamento de conflitos nas
organizações, a forma com que o gestor tratará esses conflitos sempre
estará em evidência na organização, e o gestor será o responsável direto
pelo resultado trazido por esses conflitos, que serão positivos ou negati-
vos para os envolvidos, sejam eles indivíduos ou a própria organização.
O gestor tem um papel fundamental diante da árdua tarefa que é gerir
conflitos organizacionais, sendo dele próprio a decisão de administrar e
de potencializar os ganhos oriundos da gestão desses conflitos, ou então,
ter que conviver com as consequências de ignorá-los ou de sufocá-los.
Mas, para ter o sucesso esperado, cabe ao gestor a busca de conhecimen-
tos satisfatórios para liderar com o desgaste que os conflitos trazem, mas
se este for bem administrado, todos terão os seus esforços reconhecidos
e colherão os frutos positivos para o ambiente organizacional.

17
CAPÍTULO 1

2.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O grande desafio que recai sobre as organizações hodiernas é a total


compreensão de que as pessoas são o seu principal capital ativo. Pois
é somente a partir delas que toda e qualquer atividade poderá ser exe-
cutada dentro e fora da organização. A realidade é que o êxito de uma
organização depende diretamente do comprometimento individual e
coletivo de seus colaboradores. Pois, no universo competitivo em que
estamos inseridos, o comprometimento individual e coletivo são o que
representam garantia de sucesso às organizações.
Para ter sucesso, porém, é preciso inovar, criar e aperfeiçoar novos
produtos e buscar novos conhecimentos. E são justamente as pessoas,
as equipes de trabalho, os colaboradores (como costumeiramente são
denominados aqueles que retêm o potencial para fazer tudo isso).
Chiavenato (2014) enfatiza que, há algumas décadas, as organizações
exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo de
seus colaboradores, em que o foco concentrava-se apenas na eficiên-
cia, isto é, no saber fazer as atividades conforme as regras ditadas pela
organização. Não se permitia que os colaboradores pensassem, apenas
exigia-se que eles cumprissem as ordens que lhes eram atribuídas. To-
davia, este quadro mudou. Hoje as organizações estão implantando um
novo padrão de comportamento aos seus colaboradores.
É importante destacar que há, por parte do ambiente organizacional
moderno, uma significativa exigência para que as organizações e os seus
colaboradores apresentem constantes crescimento e desenvolvimento. Na
prática, isto representa que tanto o indivíduo quanto a organização devem
passar por uma série de mudanças corporativas, mudanças essas que envol-
vem a capacidade de gerenciar, liderar e desenvolver integralmente as pessoas.
De acordo com Xavier (2006), desenvolver o quadro pessoal sempre
foi (e continua sendo) um bom caminho para a construção de empresas
sólidas, onde as pessoas que são devidamente treinadas e orientadas
aprendem e são estimuladas a pesquisar, pensar, discutir e criar soluções
inovadoras e, no futuro, além de apresentarem níveis de produtividade
mais elevados, essas pessoas formarão organizações mais sólidas.

18
CAPÍTULO 1

Na prática, isto representa que o desenvolvimento do quadro pessoal


traz consideráveis ganhos para a organização, e também se torna a prova
concreta de que realmente houve retorno sobre o investimento feito
com a contratação e o treinamento dessas pessoas, pois colaboradores
treinados, capacitados e motivados geram lucros.
Quando falamos em desenvolvimento de pessoas, é importante
pontuarmos que algumas organizações ainda tendem a confundir trei-
namento com desenvolvimento de pessoas. Embora se utilizem de
técnicas comuns, os objetivos e os conceitos de treinamento e de de-
senvolvimento de pessoas são distintos.
Chiavenato (2014) permite entender que o treinamento é uma ferra-
menta utilizada pelos gestores das organizações para estimular e incentivar
mudanças sistemáticas no comportamento dos colaboradores e, assim,
direcioná-los a uma produtividade maior. Enquanto o desenvolvimento
de pessoas é um processo que não está necessariamente relacionado com
os cargos ocupados pelos colaboradores, mas sim, em lhes proporcionar
oportunidades de desenvolvimento e de crescimento profissional.
Desta forma, entende-se que o desenvolvimento de pessoas está dire-
cionado para o crescimento pessoal do colaborador e visa a aperfeiçoar a
sua carreira profissional, e não apenas o seu desempenho no cargo atual.
Para Xavier (2006), o desenvolvimento pessoal pode ser considerado
uma estratégia inteligente de qualquer organização. O autor nos permite
afirmar que as organizações tem o dever de criar e desenvolver programas
eficientes que objetivem o desenvolvimento pessoal de seus colaborado-
res, e que estimulem o gestor a também fazer parte desses programas.
Ao ocupar-se com o desenvolvimento das pessoas, o gestor im-
pacta positivamente o ambiente interpessoal da organização, o que
traz harmonia, satisfação e unidade ao quadro de colaboradores.
Assim, se os colaboradores estiverem próximos uns dos outros, as
trocas de informações, os favores, as experiências e o comprometi-
mento coletivo fluirão naturalmente, acarretando em significativos
ganhos à organização.

19
CAPÍTULO 1

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa mostrou-se relevante, pois foi possível ter um vislumbre


do quão importante e rentável a gestão de conflitos pode ser para as
organizações. Além de constatar que as organizações que tratam e veem
os conflitos como oportunidades de superação, crescimento e desenvol-
vimento podem melhorar e obter considerável vantagem competitiva,
também se percebeu que uma boa gestão de conflitos torna o ambiente
organizacional mais agradável e produtivo.
Além disso, se viu que a liderança é uma habilidade fundamental,
necessária aos gestores que desejam crescer e desenvolver a sua capa-
cidade individual e organizacional para administrar, com resultados
satisfatórios, os conflitos que surgem no dia a dia das organizações.
Esta pesquisa ainda proporcionou uma profunda reflexão sobre a
necessidade que as organizações contemporâneas têm de desenvolver o
seu quadro funcional. Constatou-se que há uma exigência, por parte do
ambiente organizacional moderno, para que as organizações e os seus
colaboradores apresentem constantes crescimento e desenvolvimento.
Essa exigência, por sua vez, está mudando a forma de pensar e agir das
organizações, que agora focam no treinamento e no desenvolvimento de
seus colaboradores e, como resultado, elas percebem que colaboradores
treinados, capacitados e motivados geram lucros e solidez organizacional.
Cabe ressaltar que esse trabalho tem a intenção de demonstrar que é pos-
sível melhorar, transformar e impactar positivamente o ambiente organiza-
cional. Lembrando que conflitos não são sinônimos de problemas, mas sim,
de oportunidades, sendo competência do gestor fazer esta transformação.
Assim, é possível concluir que, devido à amplitude dos assuntos, com
o passar do tempo, surgirão novas descobertas. Por isso, sempre que
possível, deve-se fazer novas leituras para se cercar de novas informações
sobre estes assuntos e aplicá-las, na medida do possível, no dia a dia.

20
CAPÍTULO 1

REFERÊNCIAS

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21
2
CAPÍTULO
CAPÍTULO 2

SÍNDROME DE BURNOUT: UM GRANDE


DESAFIO PARA O GESTOR DE PESSOAS
Aline Aparecida De Oliveira1
Adriana Queiroz Palmieri Ferreira2

RESUMO

Estudar a Síndrome de Burnout é conhecer a realidade tão complexa


do trabalho do gestor de pessoas. As doenças ocupacionais, principalmente
as psicológicas, são difíceis de identificar e podem ser consequências de
inúmeros fatores, portanto, cabe a este profissional estudá-los a fim de
prevenir, diagnosticar e tratar estas enfermidades. Porém, para realizar um
trabalho eficiente, é preciso enfrentar diversos desafios, sejam eles prove-
nientes das organizações ou dos próprios trabalhadores que, muitas vezes,
não enxergam o gestor como um meio para alcançar os seus objetivos. Este
estudo teve como propósito analisar os fatores impactantes na Gestão de
Pessoas ao abordar a Síndrome de Burnout nas organizações. Para este fim,
optou-se por uma pesquisa bibliográfica, em que foram realizadas análises
dos estudos existentes sobre o tema a fim de encontrar aspectos relevantes
que possam ser considerados desafios. Por isto, foi necessária uma avaliação
da Qualidade de Vida do Trabalhador que auxiliou nesta percepção, visto
que a sua ausência pode levar ao aumento dos níveis de estresse e, conse-
quentemente, da doença abordada nesse estudo. Percebeu-se, portanto,
que o gestor de Recursos Humanos deve buscar conhecer a empresa, os
trabalhadores e as doenças para que ele possa aplicar as práticas de gestão
que lhe são inerentes e, com isto, melhorar o ambiente de trabalho, pois
é comprovado que, apesar das semelhanças, cada caso é único.

Palavras-chave: Síndrome de Burnout. Estresse. Qualidade de Vida do


Trabalhador. Gestão de Pessoas.
1
Graduada em Administração pelo Centro Universitário do Cerrado Patrocínio - UNICERP.
2
Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá UEM. Pós-graduada
em consultoria organizacional com ênfase em reestruturação de empresas pela UNIFAMMA.

23
CAPÍTULO 2

1 INTRODUÇÃO

A Gestão de Pessoas é uma área de muito destaque nas organizações


e pode ser vista como um setor estratégico que visa a melhoria institu-
cional. Uma das atividades exercidas pelo gestor deste departamento é
o acompanhamento da saúde do trabalhador por meio da prevenção,
do diagnóstico e do tratamento das doenças
ocupacionais. Um dos principais meios para alcançar esses objetivos
é por meio da melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador. É a partir
dela que o profissional conseguirá alinhar as metas organizacionais com
as profissionais, a fim de alcançar os benefícios que ambas necessitam.
Ao longo do tempo, diversos estudiosos já identificaram que o
clima interno pode afetar a produtividade. Assim, é necessária uma
gestão voltada para estudos constantes sobre as pessoas, já que elas são
os principais agentes de mudanças. Além do mais, faz-se necessário co-
nhecer também a Síndrome de Burnout e, consequentemente, a QVT
(Qualidade de Vida do Trabalhador), pois apesar de essa síndrome
considerada uma doença recente, ela já atingiu muitas organizações
e os seus impactos na sociedade podem ser imensos. Por isto que o
trabalho em relação a essa doença tem sido considerado, atualmente,
importante na vida das pessoas.
No decorrer desse artigo, pretende-se conhecer os impactos dessa
síndrome para as empresas, pois ela é uma consequência do estresse
ocupacional. Por se tratar de um tema que ainda é pouco abordado em
pesquisas, é de grande relevância entendê-la, visto que pode permitir
novos estudos acerca dessas doenças ocupacionais, bem como auxiliar
nas interpretações sobre a QVT. Acredita-se que esse estudo poderá
também contribuir para uma Gestão de Pessoas mais eficiente, propor-
cionando grandes melhorias para a área de RH e, consequentemente,
para as organizações, como a redução das enfermidades, o aumento da
produtividade e da competividade.
Ao longo desse trabalho, serão abordados estudos sobre higiene e
segurança do trabalho, que são os primeiros passos para a compreensão
do tema escolhido. Posteriormente, será feita uma análise da Qua-

24
CAPÍTULO 2

lidade de Vida do Trabalhador por meio da observação do histórico


de aplicação, bem como a sua relevância. Em um terceiro momento,
será realizado um aprofundamento a respeito do estresse, que faz o elo
entre estas ações e o Burnout. Após isto, será preciso compreender essa
síndrome para que, por fim, seja possível definir o papel do Gestor de
Pessoas diante de tudo isso.
O presente artigo pretende responder ao seguinte problema: quais
são os desafios encontrados pelo gestor de Recursos Humanos ao buscar
a melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador por meio da identifi-
cação da Síndrome de Burnout? Para responder este questionamento,
a metodologia será fundamentada
Em uma pesquisa bibliográfica, que buscará apoiar-se nos estudos
de Albuquerque e França (1998); Fernandes (1996) Limongi-França e
Assis (1995); Gramms e Lotz (2017) e Pereira (2014), que realizaram
relevantes pesquisas sobre o tema.

2 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO

A Gestão de Recursos Humanos é uma área que possui diversas ati-


vidades dentro das organizações. Ela envolve desde o recrutamento e a
seleção de pessoal, até o desenvolvimento de cada colaborador durante as
suas atividades, além do desligamento deste. Chiavenato (2015, p. 136)
ressalta que “todas essas atividades dentro do contexto organizacional
são importantes para obtenção, aplicação, manutenção de habilidades
e competências capazes de assegurar a eficiência e a eficácia da organi-
zação”. Assim, o gestor de RH é visto como uma peça fundamental no
alcance dos objetivos organizacionais.
Mas o trabalho deste campo deve ir além destas atividades mencio-
nadas, é preciso disponibilizar mais ferramentas que contribuam para
o desenvolvimento das pessoas. A Higiene e a Segurança do Trabalho
é um campo que deve ser trabalhado como uma parceria para o de-
senvolvimento do ser humano. Ela está relacionada à prevenção e ao
diagnóstico das doenças ocupacionais (CHIAVENATO, 2015).

25
CAPÍTULO 2

As doenças ocupacionais são qualquer tipo de anomalia causada por


algum fator do ambiente de trabalho. Essas doenças podem ser tanto
físicas como psicológicas. Tendo em vista isto, o gestor de Recursos
Humanos estará contribuindo com a melhoria da Qualidade de Vida
dentro da organização. Assim, Holanda (2012, on-line) afirma que
“a qualidade de vida no trabalho implica numa preocupação genuína
dos dirigentes com aspectos de segurança, higiene, saúde, ergonomia e
bem-estar de toda a organização”. Percebe-se, portanto, que falar sobre
a Qualidade de Vida do Trabalhador implica em, necessariamente,
trabalhar com as doenças ocupacionais em meio a outros aspectos que
impactam no desenvolvimento do trabalho.

2.1 A QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR (QVT)

Apesar de muitas definições, a QVT (Qualidade de Vida do Tra-


balhador) refere-se, entre outros aspectos, ao “conjunto de estratégias
que têm como objetivo diagnosticar, promover, acompanhar e mo-
nitorar ações para a saúde, o bem-estar e a satisfação do profissional”
(GRAMMS; LOTZ, 2017, p.17), ou seja, a QVT visa a melhoria das
condições gerais do ambiente de trabalho de forma a promover conforto
para os colaboradores.
São várias as razões para a implantação da QVT nas empresas. Dentre
elas, destaca-se a melhoria do ambiente de trabalho e o aumento da produ-
tividade, além do controle no aumento das doenças emocionais (ALBUR-
QUERQUE; FRANÇA, 1998). Porém, tudo isto, muitas vezes, faz parte
apenas de discursos, não sendo necessariamente implantado nas organiza-
ções. O fato é que, muitas vezes, para sair do papel, é preciso ser obrigatório.
Limongi-França e Assis (1995) afirmam que muitos programas
de QVT têm origem nas atividades do setor de segurança e saúde
do trabalhador e, em muitos momentos, eles não estão atrelados aos
programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional,
ou seja, diversas vezes as empresas visam apenas a atender aquilo que é
imposto pela legislação trabalhista.

26
CAPÍTULO 2

Não se trata, porém, apenas de executar/implementar aspectos legais


da segurança do trabalho, e sim, conhecer o profissional de forma que
ele possa motivar-se e contribuir com a instituição, pois, de acordo
com Fernandes (1996), são as pessoas que fazem a diferença para que
as organizações tenham competitividade, ou seja, é somente por meio
delas, das pessoas, que as mudanças podem acontecer.
Implantar a QVT é, portanto, iniciar um processo de conhecimento
dos colaboradores. Para isto, Holanda (2012, on-line) ressalta que é
importante ver o ser humano de forma holística, que engloba de forma
integrada diversos aspectos, conhecendo-o como um ser completo,
atentando-se para a sua saúde, ou seja, cada pessoa é única e cada pecu-
liaridade deve ser observada e trabalhada de forma exclusiva pela Gestão
de Recursos Humanos, a fim de atingir toda a organização.
A partir desta concepção, o setor de Recursos Humanos e a
direção precisam trabalhar juntos pela saúde do trabalhador, com
o objetivo de garantir o bom
funcionamento e aumentar os benefícios adquiridos com a im-
plantação. O termo saúde possui uma definição mais abrangente. Para
Gramms e Lotz (2017) e Chiavenato (2015), a Organização Mundial
da Saúde tem definido o termo saúde de forma mais completa do que
apenas a ausência de doenças: envolve também as atividades ligadas ao
bem-estar físico, mental e social.
Assim, percebe-se que compreender a saúde organizacional está
diretamente relacionado com conhecer o profissional, e isto vai além
de estudá-lo por meio de pesquisas com questionários, é preciso
“dar aos funcionários a oportunidade de expressão e de participação
nas decisões” (FERNANDES, 1996, p. 25) e, assim, reconhecer e
valorizar a sua inteligência.
Observa-se, portanto, que existem inúmeras razões para o aumento
dos estudos no tema Qualidade de Vida no Trabalho. Albuquerque e
França (1998, p. 50) afirmam que uma delas é o “aprofundamento da
compreensão a respeito do stress e de doenças associadas às pressões orga-
nizacionais”. O estresse causa impactos difíceis de serem revertidos na vida
das pessoas, e que podem ser provindos da falta de manutenção da QVT.

27
CAPÍTULO 2

2.2 ESTRESSE

A definição do termo estresse foi criada inicialmente pelo endocri-


nologista Hans Selye que, após diversas pesquisas sobre os mecanismos
do adoecimento, chegou à seguinte definição: “o estresse é um conjunto
de reações que ocorrem em determinado organismo quando submetido
a um esforço de adaptação” (SELYE, 1936 apud GRAMMS; LOTZ,
2017, p. 52). Isto significa que o organismo cria reações para adminis-
trar um estado diferente daquele em que ele está, ou seja, são induzidas
mudanças ao sistema biológico.
A partir dos estudos desse endocrinologista, surgiram outras pes-
quisas sobre o tema, que chegaram à conclusão que o estresse impacta
tanto o psicológico como a parte física do ser humano. Pereira (2014,
p. 27) afirma que “o estresse tem a função de ajustar a homeostase e de
melhorar a capacidade do indivíduo, para garantir-lhe a sobrevivência
ou a sobrevida”, ou seja, assim como em espécies de animais, esta adap-
tação do corpo e da mente é realizada com o objetivo de manter a vida.
Arantes e Vieira (2010) reforçam que o estresse é muito importante
para a sobrevivência. Desta forma, são perceptíveis os seus aspectos
positivos para o ser humano. Gramms e Lotz (2017) afirmam que o
estado positivo é chamado de eustress, e o negativo, de distress.
De acordo com os autores, o eustress estimula e mobiliza para
conquista dos objetivos, ou seja, são estas reações do organismo
frente aos desafios que motivam as pessoas a evoluir. Já o distress
ocorre quando há uma demanda excessiva ou quando há frustações,
o que pode levar ao excesso ou à ausência de esforço (GRAMMS;
LOTZ, 2017). São estes casos que podem levar adoecimento das
pessoas, fazendo com que elas não consigam reagir.
Uma forma de neutralizar os efeitos desse lado negativo é por meio
do conhecimento dos estressores que podem levar ao adoecimento.
Pereira (2014) os divide em três tipos: físicos, que se referem ao am-
biente; cognitivos, que são ameaçadores da integridade do indivíduo
ou do seu patrimônio; e emocionais, os quais são referentes ao afetivo.
Observa-se que cada pessoa possui uma reação diferente diante de cada

28
CAPÍTULO 2

situação, portanto, não basta apenas saber identificar os estressores, é


preciso interligar com cada indivíduo.
Gramms e Lotz (2017), por sua vez, dividem esses fatores em: am-
bientais, organizacionais e individuais. Os ambientais são aqueles que
não podem ser alterados pelas pessoas, sendo eles: econômicos, polí-
ticos, tecnológicos e naturais-geográficos. Os fatores organizacionais
podem e devem ser trabalhados pelas empresas e referem-se às tarefas
e às condições de trabalho, às normas, às relações interpessoais e aos
processos. Os fatores individuais são intrínsecos de cada um e referem-se
à personalidade, ao lócus de controle (quem está no controle pessoal),
às crenças limitantes e aos valores e comprometimento.
É importante saber que tudo isto aqui apresentado pode desencadear
outros problemas e, inclusive, agravar o estado de estresse. Muitas vezes,
pode ocasionar o surgimento de doenças graves decorrentes do estresse
não tratado, como a Síndrome de Burnout, por exemplo.

2.3 SÍNDROME DE BURNOUT

A Síndrome de Burnout é uma doença caracterizada pelo esgota-


mento profissional, que “ocorre pela cronificação de um processo de
estresse” (PEREIRA, 2014, p.14). Ela surge em consequência de um
período prolongado de exposição do corpo ao estresse, e pode gerar
danos físicos e mentais para o trabalhador, seja na sua vida profissional,
seja na pessoal ou na social.
A Síndrome de Burnout é definida nos estudos de Pereira (2014)
como aquilo que deixou de funcionar por falta de energia, ou seja, sig-
nifica que o profissional chegou ao seu limite, tanto em condições físicas
como psíquicas, que não é possível ele prosseguir com as suas atividades
profissionais, enfim, esse profissional está totalmente consumido por
seu trabalho (TAMAYO; MENDONÇA; SILVA, 2012).
Os estudos relacionados a essa síndrome começaram a surgir após
os artigos do psiquiatra Herbert Freudenberger em 1974, que obser-
vou mudanças de comportamento em trabalhadores de uma clínica de

29
CAPÍTULO 2

reabilitação onde era médico. Outra importante pesquisadora do tema


foi Christina Maslach, que criou um instrumento de pesquisa para
mensurar os casos de Burnout, chamado Maslach Burnout Inventory
(TAMAYO; MENDONÇA; SILVA, 2012).
Ao longo dessa pesquisa, percebeu-se que muitos autores acreditam
que esta doença pode atingir somente os profissionais das áreas da saúde,
como médicos, enfermeiros, dentistas, assistentes sociais etc. Entretanto,
foi possível perceber que qualquer profissão pode ser afetada. Pereira
(2014) afirma que o próprio Freudenberger admitiu que a doença pode
atingir qualquer tipo de ocupação, porém, aquelas que estão ligadas à
assistência convivem diariamente com as diversas doenças da sociedade,
com as necessidades dos pacientes e com as suas próprias necessidades,
potencializando o surgimento do Burnout neste tipo de profissão.
A Síndrome de Burnout pode trazer consequências tanto para
o indivíduo como para a organização e os seus grupos de trabalho
(GRAMMS; LOTZ, 2017). Os impactos podem ser desde o isola-
mento do funcionário até o seu afastamento. Estas manifestações vão
aumentando com o passar do tempo, principalmente quando são
ignoradas ou não tratadas da forma correta.
É muito complicado fazer um diagnóstico desta doença, entretanto,
os sintomas podem auxiliar neste processo. Os sintomas da Síndrome de
Burnout são: físicos (fadiga constante e progressiva, distúrbios do sono,
dores musculares ou osteomusculares, cefaleias, enxaquecas, perturba-
ções gastrointestinais, imunodeficiência, transtornos cardiovasculares,
distúrbios do sistema respiratório, disfunções sexuais, alterações mens-
truais nas mulheres); psíquicos (falta de atenção e/ou concentração,
alterações de memória, lentificação do pensamento, sentimento de
alienação, sentimento de solidão, impaciência, sentimento de insuficiên-
cia, baixa autoestima, labilidade emocional, astenia, desânimo, disforia,
depressão, desconfiança, paranoia); comportamentais (negligência ou
excesso de escrúpulos, irritabilidade, incremento da agressividade, in-
capacidade para relaxar, dificuldade na aceitação de mudanças, perda
de iniciativa, aumento do consumo de substâncias, comportamento de

30
CAPÍTULO 2

alto risco, suicídio); defensivos (tendência de isolamento, sentimento de


onipotência, perda pelo interesse pelo trabalho e/ou lazer, absenteísmo,
ironia, cinismo) (PEREIRA, 2014, p. 44).
Ressalta-se que um indivíduo pode não desenvolver todas as in-
dicações que foram descritas ou ainda manifestar outras diferentes,
dificultando ainda mais o diagnóstico e necessitando de uma avaliação
mais aprofundada.
Enfim, apesar da manifestação da Síndrome de Burnout ser muito
parecida com o estresse, é importante destacar que ela é uma conse-
quência dele, e a principal diferença entre eles é que o estresse, conforme
informado anteriormente, pode apresentar dois lados: o positivo ou o
negativo, enquanto que o Burnout é uma reação apenas negativa do
organismo (PEREIRA, 2014).
Assim, observa-se que é de grande relevância que as organizações
e os profissionais do setor de Recursos Humanos estejam preparados,
por meio da constante atualização, para lidar com esta realidade, a fim
de melhor acompanhar essas doenças que têm atingido os profissionais.

2.4 O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

O papel do gestor de Recursos Humanos, diante de tudo o que foi


abordado ao longo desse artigo, é conhecer cada dia mais todas essas
doenças. É preciso estar atento a cada novo estudo, para que a empresa
possa estar preparada para lidar com cada nova doença que surge.
As organizações e, consequentemente, o gestor de RH, devem “in-
vestir na criação de estratégias que promovam a saúde, o bem-estar, e
a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho” (GRAMMS; LOTZ,
2017, p.17), isto porque, como visto no presente estudo, a QVT tem
grande impacto na prevenção e no tratamento do estresse e, por con-
seguinte, sobre a Síndrome de Burnout.
Percebe-se, portanto, que essas doenças e a QVT estão totalmente
ligadas. Pereira (2014, p. 205), em sua investigação com professores

31
CAPÍTULO 2

universitários, conclui que “Burnout e satisfação no trabalho se correla-


cionam de forma significativa”, ou seja, ambos estão interligados. Além
do mais, Mendonça et al. (2012, p. 17) concluem que “saúde e qualidade
de vida são conceitos interligados e constituem aspectos fundamentais
da vida humana”. Ou seja, trabalhar com o Burnout precisa fazer parte
das estratégias do plano de melhoria da QVT.
Assim, é necessário abordar o tema nos planos de mudanças, aten-
tando-se sempre para as dificuldades apresentadas por esta doença. Pois,
apesar do diagnóstico dessa síndrome ser extremamente difícil, algumas
observações podem auxiliar neste processo. É preciso ficar atento aos
atestados, ao absenteísmo, aos acidentes de trabalho, às horas extras e
às transferências (PEREIRA, 2014). Além do mais, cada detalhe pode
contribuir para essa conclusão, necessitando de total atenção do gestor.
Outro ponto importante na Gestão de Recursos Humanos é saber
que, ao trabalhar a QVT nas instituições, deve-se ter o conhecimento
de que cada organização é única, muitas vezes, são os métodos dife-
rentes dos habituais que podem ter o efeito desejado. Entretanto, o
gestor de RH deve trazer para a prática do dia a dia tudo aquilo que
ele encontra em seus estudos e experiências (FERNANDES, 1996), ou
seja, é preciso criar um elo entre teoria e prática, de forma a acrescentar
sempre mais no desenvolvimento desta gestão.
Fernandes (1996) diz que essas práticas devem estar atreladas aos
novos métodos e formas de trabalho, para que haja a motivação do co-
laborador e, como consequência, o aumento na produtividade e o maior
envolvimento do pessoal no que se refere aos seus próprios processos de
trabalho, isto é, os profissionais devem sentir-se como fundamentais no
processo para que, desta forma, coloquem o trabalho como prioridade.
E para que toda mudança ocorra, é fundamental também mudar
a visão das organizações. Muitas empresas já conciliam a expressão
Qualidade de Vida no Trabalho com custos em “condições físicas e de
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada
de trabalho e outras medidas” (FERNANDES, 1996, p.36) por isso

32
CAPÍTULO 2

criam inicialmente barreiras que dificultam a implantação de ações que


auxiliem o atendimento das necessidades básicas do colaborador e, ao
mesmo tempo, visem o aumento da produtividade.
É preciso, entretanto, ver a QVT como um investimento com ga-
nhos mútuos, que contribui para melhoria das condições de trabalho
e de vida dos trabalhadores (GRAMMS; LOTZ, 2017). Neste caso, o
papel do gestor de RH é auxiliar a empresa, os seus gestores e demais
profissionais a visualizarem estes benefícios para a organização e para
os trabalhadores, incentivando a implantação de programas de QVT.
Conhecer e evitar que o Burnout possa atingir os profissionais é
um dos desafios do gestor de pessoas, pois ele precisa incorporar na
empresa a consciência que esse tipo de doença pode atingir qualquer
lugar e que todos estão suscetíveis a tê-la, sendo necessário apenas o
profissional estar exposto aos causadores. Arantes e Vieira (2010) res-
saltam que as duas vertentes devem ser observadas ao trabalhar com as
doenças ocupacionais, sendo a primeira o trabalho em si, e a segunda,
o indivíduo trabalhador.
Assim, não se pode esquecer que os funcionários são os principais
vetores de mudanças dentro de uma organização. É por meio deles
que metas são atingidas, por isto, é preciso difundir a responsabilidade
das metas dos programas de Qualidade de Vida para toda a empresa,
iniciando pelas gerências e chefias (FERNANDES, 1996). Por isto,
cabe ao gestor de RH conciliar ambos os lados para que eles vejam a
Qualidade de Vida do Trabalhador como um objetivo comum, a fim de
atingir necessidades diferentes e, assim, chegar às mudanças necessárias
dentro da organização.
É necessário saber que, além de aplicá-las, é preciso mantê-las e ado-
tar medidas de acompanhamento e melhoria, visando a não extinguir
esse novo processo. Para isto, Gramms e Lotz (2017, p. 40) afirmam
que é preciso “criar uma cultura organizacional que favoreça a criação
e manutenção de ações em prol da QVT”, visto que não basta apenas
implantar, é preciso acompanhar.

33
CAPÍTULO 2

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo desse estudo, foi possível perceber a complexidade da Ges-


tão de Recursos Humanos. Esse artigo visou a uma pequena parte desta
área tão abrangente, buscando aprofundar-se na doença ocupacional,
a Síndrome de Burnout, que é trabalhada dentro do tema de higiene e
segurança do trabalho. É nesta área que estão aplicadas as práticas de
melhoria da Qualidade de Vida do Trabalhador.
O Burnout ocorre como consequência do estresse, o qual o trata-
mento inadequado ou mesmo a falta dele, levam o indivíduo estressado
ao esgotamento físico e psíquico desencadeando, então, essa síndrome.
Ao longo desse artigo, percebeu-se que essas doenças estão diretamente
relacionadas com a manutenção da Qualidade de Vida do Trabalhador,
e que cabe ao gestor de pessoas desenvolver um trabalho que vise o
desenvolvimento dessa área dentro das organizações.
Percebeu-se que, devido à limitação de estudos sobre essa síndrome,
o diagnóstico ainda é muito difícil. Além disso, as doenças psicológicas
são difíceis de diagnosticar, já que dependem de diversos fatores e,
principalmente, por ser algo intrínseco em cada ser humano.
Foram observados, ainda, os principais desafios da Gestão de Pessoas,
que estão voltados principalmente para a falta de comprometimento
da empresa e dos colaboradores, já que ambos não assumem o papel de
agentes de mudanças por não acreditarem nesta filosofia.
Constatou-se, portanto, que o trabalho do gestor de Recursos Humanos
no tema apresentado contempla: conhecer melhor as pessoas para prevenir,
diagnosticar e tratar doenças ocupacionais, como a Síndrome de Burnout;
conhecer a organização para implantar as práticas adequadas de gestão da
QVT, visando a melhoria no ambiente de trabalho e a redução das doenças
e, por fim, estar constantemente ampliando os seus conhecimentos para
aplicar as mudanças necessárias e obter maior eficácia nos resultados.
Sugerem-se novas pesquisas sobre o tema que visem a contemplar
algumas lacunas existentes, como um estudo mais aprofundado sobre
a identificação da Síndrome de Burnout, o qual possa apresentar me-
canismos mais eficientes de diagnose.

34
CAPÍTULO 2

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36
3
CAPÍTULO
O GESTOR DE PESSOAS NAS RELAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS DE TRABALHO
Caroline Neves Pimentel1
Berenice Milani2

RESUMO

Esta produção teve como objetivos elencar atribuições do gestor de


pessoas, bem como ressaltar a importância deste personagem na vida
de uma organização. Como as atribuições desse gestor são inúmeras,
foram escolhidas a análise, a descrição de cargos e a seleção por compe-
tências, já que estão ligadas ao processo de recrutamento e de seleção,
e este é um trabalho cujo desempenho pode contribuir ou atrapalhar
muito no percurso da empresa. O gestor de pessoas tem sido cada dia
mais valorizado, já que estão sendo feitos investimentos no que condiz
à pesquisa neste âmbito, e também na contratação desses profissionais
diretamente ou de forma terceirizada, no caso de empresas menores.
Isto contribui para o bom andamento de três pilares componentes da
sociedade organizacional: empresa, colaboradores e consumidores finais,
pois a empresa que cuida de seus funcionários faz com que estes traba-
lhem com mais entusiasmo por estarem em funções congruentes com
o seu perfil, levando ao terceiro pilar, que é o consumidor que recebe
um produto final de maior qualidade. Esta análise foi feita a partir da
consulta a periódicos eletrônicos e livros.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Seleção por competências. Análise


e descrição de cargos. Relações contemporâneas.

1
Bacharel em Secretariado Executivo pela Faculdade Campo Real e Administração com Ênfase
em Gestão de Negócios, pela Faculdade Campo Real – Guarapuava/PR.
2
Pós-Graduanda em MBA em Agronegócio, Pós-Graduada em EAD e Tecnologias Educacionais.
Pós-Graduada em Auditoria e Controladoria pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar.
Pós-Graduada em Gestão Empreendedora de Negócios pelo Centro Técnico-Educacional Supe-
rior do Oeste Paranaense -CTESOP. Graduada em Administração pela Faculdade Dom Bosco.

39
CAPÍTULO 3

1 INTRODUÇÃO

O ambiente laboral, nos âmbitos social e tecnológico, tem se modifi-


cando com o passar dos anos. À medida que a cultura contemporânea foi
concordando-se, o ambiente de trabalho passou por uma transformação
intensa, profunda, que alterou o modo como as pessoas trabalhavam, as-
sim como o significado destas atividades nas suas vidas e as normas sociais
que regulamentavam as diferentes práticas profissionais. Esse ambiente
tem se caracterizado pelo estreitamento das relações ali estabelecidas
com as interpessoais, o que tem acontecido cada dia mais. As pessoas
têm passado progressivamente mais horas no ambiente de trabalho ou
em função deste do que com os seus entes. Isto faz com que relações
confundam-se e, como consequência, mais conflitos surgem, os quais têm
relação direta com o desempenho do funcionário. Em contrapartida, ad-
ministradores, proprietários e gerentes também apresentam exigências que
acabam por tornar alguns perfis inadequados para certos tipos de funções.
Como se não bastasse o estresse que isso gera, temos a imersão das
novas tecnologias. Estas têm ocupado cada vez mais funções que antes
eram desempenhadas apenas pelos seres humanos, deixando muitos
trabalhadores ameaçados, já que a qualquer momento podem ser demi-
tidos e substituídos por uma máquina. Diante de tudo isto, existe um
terceiro ator nesta relação empregador-empregado: o gestor de pessoas,
que tem o papel de mapear e buscar meios de potencializar os recursos
humanos disponíveis nas organizações, englobando as exigências do
empregador e da função com as características do empregado.
Como objetivo geral, foram coletados dados para exemplificar como
este profissional pode atuar para o melhor andamento da empresa/or-
ganização por meio de instrumentos a ele disponíveis. A partir de suas
atividades, além de otimizar o procedimento de recrutamento, seleção
e manutenção dos colaboradores que estão sob a sua tutela, o gestor de
pessoas também tem a oportunidade de transformá-los em pensadores
que realmente trabalharão a favor da empresa, e que não repetirão
simplesmente conteúdos que lhes foram previamente transmitidos,
sem internalizar ou pensar em melhorias. O gestor de pessoas também

40
CAPÍTULO 3

instala, no repertório dos gerentes e dos supervisores, uma real posição


de líder, pois este se caracteriza como um ator que realmente sabe quem
faz parte de seu grupo e até onde consegue chegar com os funcionários,
incluindo a maneira de motivá-los e saber o que não se pode exigir.
Justificando a importância do gestor de pessoas no ambiente orga-
nizacional contemporâneo e dos instrumentos que ele tem à sua dispo-
sição, foram descritos, no presente artigo, como eles podem auxiliar no
processo de contratação de pessoas cada dia mais aptas e na designação
de tarefas compatíveis com o perfil de determinado colaborador, bem
como as demais atividades. Para isto, foi realizada uma revisão de lite-
ratura das obras preexistentes, disponíveis em periódicos online.
Tal estudo tem a sua importância em alguns pontos-chave: na eluci-
dação das atribuições do gestor de pessoas, na ligação dessas atribuições
às necessidades apresentadas atualmente pelo ambiente organizacional/
laboral e no oferecimento de sugestões para a melhoria do citado cenário,
a fim de melhorar relações trabalhistas e fazer com que tais melhorias
atinjam a vida particular do indivíduo, afinal, o ser humano define-se
por sua atividade laboral e esta influência muito o seu cotidiano.
Como assuntos específicos, foram reunidas as temáticas: gestor de
pessoas, análise e descrição de cargos e seleção por competências, a fim
de situar o leitor no cenário organizacional contemporâneo, explicar
de forma breve o que significam tais elementos dentro das empresas
e ressaltar a sua importância neste processo, que envolve não somente
funcionários e gerentes, mas também o público externo.

2 METODOLOGIA

Para a elaboração do artigo, são utilizadas fontes de pesquisa biblio-


gráficas. A pesquisa bibliográfica, para Gil (2008), é desenvolvida com
base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos. Não se recomenda trabalhos oriundos da internet.
Prodanov e Freitas (2013) dizem que ela é constituída ainda por revis-
tas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins,

41
CAPÍTULO 3

monografias, dissertações, teses, material cartográfico e internet, com o


objetivo de colocar o pesquisador em relação direta com todo material
já documentado sobre o assunto da pesquisa. A respeito dos dados co-
letados na internet, necessita-se atentar à confiabilidade e à fidelidade
das fontes examinadas eletronicamente.
Na pesquisa bibliográfica, é necessário que o pesquisador averigue a
veracidade dos dados obtidos, ressaltando as possíveis incoerências ou
contradições que as obras possam oferecer.

3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
ORGANIZACIONAL

Nas últimas décadas, o cenário organizacional passou por muitas


transformações. Corroborando com estas tentativas de melhoria, au-
mentou-se o número de produções na área de Administração, princi-
palmente no que dizia respeito à salvação de empresas cujo fracasso e/
ou falência estavam previstos e à adaptação destes núcleos ao “admirável
mundo novo”. Destacam-se estes dois fatores por serem indicados como
causadores de sofrimento nos indivíduos que compõe tal organização,
pela sua situação instável e pelos processos de mudança conduzidos de
forma insatisfatória (NEIVA; PAZ, 2012).
Esta necessidade de mudar dá-se em decorrência das atualizações
sociais, econômicas, tecnológicas e políticas. A partir do momento
em que o cliente dessas organizações tem acesso a mais recursos e
a mais tecnologia, mais exigente ele torna-se. Medeiros (2013) diz
que as demandas vêm de todas as direções, cada dia com maior
complexidade e rapidez.
Partindo da exigência desse cliente e do trabalho com metas e rela-
tórios, como a maioria das empresas/organizações trabalha, aumenta-se
a carga de tensão sobre os seus colaboradores, já que estes precisam, em
um menor espaço de tempo, dar conta de questões de extrema comple-
xidade. E ai dessa empresa se não entregar determinado serviço em certo

42
CAPÍTULO 3

espaço de tempo e com qualidade: as redes sociais vêm como meio de


avaliar a produção da organização, sem dó ou piedade. Tudo isto recai
sobre o cliente interno desta instituição: o colaborador.
Diante deste turbilhão de mudanças, o indivíduo precisa adaptar-
-se, mas já assoberbado com tantas funções, acaba por cair em sofri-
mento e sentir-se perdido. A parte que compete à atividade laboral é
a mais afetada, pois, diante de necessidade de se manter empregado
em um mundo onde a economia vai mal e com eventos estressores
atacando de todos os lados, o indivíduo vê-se obrigado a desempenhar
funções para as quais não está preparado. Concordando com isto,
temos Neiva e Paz (2007) defendendo que qualquer ação que resulte
em uma mudança, seja esta planejada ou não, traz uma consequência,
podendo ela ser positiva ou negativa, tanto no âmbito organizacional
como na vida particular do indivíduo.
A fim de minimizar os prejuízos que podem acontecer, a gestão
de pessoas vem como ferramenta primordial para a sobrevivência das
organizações no perigoso mundo dos negócios, já que ela permite,
além disso, o crescimento e a competitividade, envolvendo combina-
ções e conhecimentos que podem tornar uma empresa única dentre
tantas encontradas por aí, independentemente do serviço prestado
(OLIVEIRA; ROCHA, 2017).
É papel do gestor de pessoas encontrar perfis que sejam os mais
compatíveis possíveis com as funções a serem ocupadas em sua em-
presa. É ele também quem mapeia as fraquezas e procura soluções
para os recursos humanos da organização. Ele precisa conhecer cada
função, o que ela envolve e pelo o que ela é responsável, a fim de
ajudar os funcionários a não cair em sofrimento, este motivado
pela atividade laboral e, assim, retirar tal atividade do verdadeiro
significado de trabalho, que vem do latim tripalium, cuja tradução
significa “sofrimento”. Por passar mais horas no trabalho do que
em casa, a principal identidade do ser humano está intimamente
ligada à sua ocupação, mas esta não precisa trazer dor e sofrimento
quando lembrada.

43
CAPÍTULO 3

3.1 GESTOR DE PESSOAS

No passado, uma pessoa concentrava várias funções. As tarefas des-


pendiam menos esforço intelectual e mais de papéis. Porém, não havia
o funcionário “x” que desempenhava uma só função. Existia um ge-
rente e os seus subordinados dentro das empresas. Porém, com toda a
tecnologia emergente e a necessidade do aprimoramento das atividades
desempenhadas, os profissionais foram especializando-se, dividindo
tarefas, o que acarretou na contratação de novos funcionários. Diante
da divisão destas atribuições e da necessidade de especialização em uma
ou outra subdivisão dentro de uma área, o setor de Recursos Humanos
também passou por esse processo: onde havia um gerente do serviço e
seus assistentes, hoje encontramos o supervisor, o assistente, o analista,
o auxiliar e o gestor de pessoas.
Um gestor é um líder que tem a capacidade de influenciar, repre-
sentar e conduzir a sua equipe, um papel necessário à sobrevivência
das organizações, pois ele acaba tornando-se um exemplo, uma figura
de identificação para os colaboradores, cujo desempenho se dará de
forma otimizada, já que o ser humano sente-se mais à vontade a partir
da identificação (MEDEIROS, 2013).
O gestor de pessoas tem sido adotado pelas empresas que visam a
melhoria na relação com os seus colaboradores, pois, quando satisfeitos,
eles podem desempenhar as suas funções de forma mais eficaz, ao passo
que isto oferece ao empregador a possibilidade de reorganizar processos
que demandam tempo e mão-de-obra, ou seja, o gestor é um profissional
que trabalha para a empresa e para o empregado, trazendo benefícios
como: maior facilidade no processo de interação e de personalização, o
que pode resultar na diminuição do tempo e dos custos das transações
da empresa (PESTANA et al., 2003).
Corroborando com a tentativa de diminuição de custos e a otimização
do tempo, tem o exposto por Ferrão (2016), dizendo que todo gestor usa
de conhecimentos técnicos e de habilidades para administrar, comandar,
coordenar e controlar o grupo a fim de atingir os objetivos da organiza-
ção. Além disso, nota-se cada vez mais a importância de horizontalizar

44
CAPÍTULO 3

as relações de trabalho, diminuindo os níveis hierárquicos e agilizando as


estruturas e as demandas que o gestor de pessoas está apto para atender.
É o ocupante desta função que será o elo de comunicação entre
funcionários e gerência, intermediando conflitos, mapeando demandas
e procurando soluções, além das atribuições convencionais, que envol-
vem o recrutamento e a seleção de pessoas, rotinas pertinentes ao setor
de Recursos Humanos, dentre outras. Assim, valoriza-se a empresa e o
empregado, pois todos andam no mesmo sentido, já que o funcionário
que se sente ouvido e respeitado, trabalha melhor.
Para Pestana et al. (2003), esse profissional é quem atrairá, capacitará e
reterá talentos, gerirá competências e conhecimento, formará o novo perfil
do profissional demandado pelo setor, gerirá novas relações trabalhistas,
manterá a motivação dentro da organização, desenvolverá uma cultura
gerencial voltada para a excelência por meio da caracterização do setor
de Recursos Humanos como um setor bom e estratégico, totalmente
necessário às empresas e, ainda, conciliará a redução de custo, ao mes-
mo tempo que contrata e mantém desempenho humano de qualidade,
proporcionando o equilíbrio e a qualidade de vida dentro da entidade.
Tem-se ainda o gestor como aquele que, além de inspirar os seus
clientes internos, fará, para o candidato, a propaganda sobre o futuro
empregado daquela organização, pois, muitas vezes, o gestor é o único
colaborador com quem os candidatos terão contato no processo de recru-
tamento e seleção, então é ele quem passará as informações que servirão
de base para o novo funcionário constituir a sua imagem da empresa.
Scorsolini-Comin, Inocente e Miura (2011) colocam o papel do gestor
contemporâneo acrescentado de outra perspectiva, na qual defendem que
ele deve ter uma formação ampliada e incrementada, a qual o ocupante
deste cargo seja capaz de incorporar aspectos que posicione empregados
e empregadores a fim de adquirir novos conhecimentos, práticas e habili-
dades, visando o desenvolvimento mútuo, englobando as esferas política,
estratégica, laboral e pessoal. Para tanto, apenas a formação acadêmica
não basta. É necessário que este sujeito esteja engajado em questões
sociais e humanas e seja capaz de discutir, refletir e posicionar-se sobre
vários aspectos que envolvem um colaborador e as suas particularidades.

45
CAPÍTULO 3

Oliveira e Rocha (2017) definem a gestão de pessoas como o cuidado


com os envolvidos nas relações laborais, pois, em pesquisas determi-
nantes do engajamento no trabalho, esses envolvidos podem resultar
em uma equipe empenhada, focada e disposta a fazer o seu melhor,
atingindo, assim, melhores resultados e atuando em prol da empresa. A
organização que investe neste profissional, também investe na qualidade
de vida de seus trabalhadores e recebe em troca maior rendimento.
Assim, o público final, aquele que utiliza os serviços dessa empresa,
recebe um produto melhor, de maior qualidade, independentemente da
área do serviço prestado. Além disso, baixam-se os índices de demissão,
já que os profissionais estão melhor alocados, em funções que estão à
altura de suas habilidades.

3.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Como já exposto anteriormente, o mercado de trabalho atual tem


refletido o cenário encontrado pelas organizações: os clientes exigem
da empresa, a empresa exige de seu colaborador. Em muitos casos,
estas exigências englobam certas atitudes e tarefas do profissional, mas
ele não entende as razões disto, acarretando prejuízo à empresa e tam-
bém ao profissional, já que o esforço que ele dispenderá para realizar
determinada tarefa ou atividade, segundo Chiavenato (2004, p. 224),
“depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção
do papel a ser desempenhado”.
Aí entram a análise e a descrição de cargos, que, a partir da narrativa
de profissionais que já desempenham tal função, descreverá as atividades
laborais que o novo integrante da equipe deverá desempenhar. A partir
desta tomada de conhecimento, o mais novo profissional saberá quais
os seus direitos e os seus deveres enquanto executante daquela função.
Malferrari (1970) traz que, realizada pela primeira vez em 1924,
a intitulada avaliação de cargos tinha em sua composição: o levanta-
mento de cargos, o qual coletava informações sobre as diversas funções
dentro da empresa; a análise de cargos, que investigava mais a fundo

46
CAPÍTULO 3

as informações levantadas na etapa anterior; a descrição de cargos, que


consistia na elaboração de documento com as informações pertinentes;
a especificação de cargos, que colocava as exigências e as qualificações
individuais para o cargo; o cargo em si e, finalmente, o emprego.
Apesar de algumas mudanças, o tópico principal, aqui, atualmen-
te, a análise e a descrição de cargos, trata de um conjunto de técnicas
sistemáticas que objetivam elencar as atividades desempenhadas pelos
diferentes cargos das organizações. É a partir dessa análise que também se
estabelecem os salários, os diferenciais e a determinação das atribuições
de cada cargo nas mais variadas posições na hierarquia.
De acordo com Chiavenato (1995), a análise e a descrição tratam
de uma verificação comparativa de quais os requisitos que o ocupante
deverá ter, a fim de desempenhar de melhor forma o cargo ao qual ele
está designado, além de atender às responsabilidades que tal função
impõe ao seu ocupante e as condições nas quais o colaborador atuará.
O autor ainda coloca as quatro fases da análise e da descrição de cargos
como o processo que envolve a avaliação de quatro requisitos: os mentais
(como instrução, conhecimento, experiências prévias, capacidade de
adaptação à função, bem como iniciativa e aptidões); os físicos (esforço,
concentração e habilidade); as responsabilidades (estas ligadas ao cargo,
à supervisão dos seus subordinados, bem como tudo que envolve o tra-
balho deles e, ainda, as suas próprias responsabilidades); e as condições
de trabalho (condições do ambiente e riscos).
Esse processo é sério, constituído por etapas predefinidas, sendo
cada etapa elencada para o ambiente organizacional após vários estudos
e testes, tendo validade científica e comprovado a sua importância para
as empresas, tanto para a divisão de tarefas como para a contratação de
novos funcionários. E, ainda, comprovado a sua importância para os
empregados, já que um indivíduo que desempenha uma função na qual
as suas aptidões são compatíveis tem maior chance de sentir-se realizado
e, por consequência, maior chance de desempenhar um bom trabalho.
A análise e a descrição de cargos tornam-se cada vez mais impor-
tantes nas organizações, devido à competitividade das instituições e
às melhorias e mudanças exigidas pela atualidade. Elas constituem-se

47
CAPÍTULO 3

em duas fases: a coleta de dados, constituída pela observação, por


questionário, pela entrevista direta e por métodos mistos, e a descrição
de cargos, em que são relatados os dados obtidos de forma organizada,
envolvendo os requisitos para o desempenho das funções ali descritas
(PONTES, 2008).
Desta maneira, tal etapa tem o importante papel de melhor definir
o que cada indivíduo faz dentro da organização, possibilitando, assim,
a adequação de pessoal. É processo fidedigno, pois coleta informações
direto com o executante de tal tarefa e as elenca de forma a criar um
perfil da função, facilitando no processo de recrutamento e de seleção.

3.3 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Como todo este trabalho para analisar e descrever cargos, triar


currículos, aplicar provas e outras inúmeras técnicas para a contrata-
ção poderia ser útil se o que se conhece sobre esse candidato é apenas
aquilo que ele traz em seu currículo ou pouco mais do que isto?
Como atrelar as atribuições do cargo “x” ao candidato “y”? Aí entra
novamente o gestor de pessoas: ele é responsável por outra técnica do
âmbito organizacional: a seleção por competências.
Definido por White em 1959, o termo competências era usado para
descrever características pessoais que seriam de grande valia para uma
determinada função dentro das empresas. Elas seriam intimamente liga-
das à motivação, não somente uma capacidade passível de ser realizada.
Em um conceito menos excludente, McClelland adicionou, em 1973,
que a inteligência era importante, mas não determinante, e que as mais
variadas pessoas poderiam encaixar-se em diversas funções, pois cada
atividade demanda uma característica diferente, independentemente da
inteligência para desempenhá-la (MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011).
Os indivíduos são muito diferentes por causa da criação, da
educação, dos costumes, dentre outros, porém, há características
básicas que todos os candidatos devem ter, independentemente da
função. Assim como as pessoas, as funções têm peculiaridades que

48
CAPÍTULO 3

atribuem a elas pré-requisitos para que o seu ocupante as desem-


penhem de uma melhor maneira, enquanto outras funções têm
critérios extremamente diferentes.
O objetivo da seleção por competências é oportunizar o uso de
ferramentas que mapeiem, para profissional do setor de Recursos
Humanos, o perfil do candidato de acordo com as competências ne-
cessárias para o cargo. É esta técnica que ajuda a conhecer o perfil
comportamental do indivíduo a partir de duas ferramentas: entrevista
comportamental, com questionamentos ligados à situação onde tais
competências deverão ser usadas, e jogos que coloquem a competência
à prova, sendo os candidatos observados pelo profissional aplicador.
Assim, poderá contratar o indivíduo com maior compatibilidade nas
competências exigidas pela função (MENDES, 2015).
Não se trata de julgar a inteligência de um indivíduo ou de um
grupo, mas a fim de eliminar gastos desnecessários com contratações,
treinamentos e demissões, a seleção por competências traz ao setor
de Recursos Humanos a capacidade de melhor alocar um indivíduo
em uma determinada função. Isto culmina na tentativa de diminuir
os danos causados pelo estresse perante a ameaça de demissões e de
substituições, e também de estar na função errada, já que, selecionados
de acordo com suas habilidades, os colaboradores sentem-se mais à
vontade desempenhando uma atividade na qual já tinham talento
prévio, sendo este lapidado pelos treinamentos e pelas capacitações,
e não menos importante, pela prática.
A seleção por competências não é um processo excludente. É uma abor-
dagem que reduz a complexidade e aumenta a capacitação, tanto individual
como organizacional. É a partir deste instrumento que são elencadas as
competências essenciais para o cargo “x”, para o cargo “y”, etc., e tudo que
vem com tais funções, como habilidades, capacidades, responsabilidades,
metas e tudo o mais que determinará a atuação eficaz do funcionário. Esse
instrumento trata-se de documento que pode e deve ser mudado a partir
do olhar dentro da própria empresa onde ele será utilizado, tendo em vista
a cultura organizacional que, por sua vez, diz respeito aos aspectos que
tornam aquela empresa única (SANT’ANNA et al., 2016).

49
CAPÍTULO 3

Para que não haja exclusões, Leme (2007) coloca que a seleção por
competências deve ser feita a partir do mapeamento das habilidades
necessárias para o desempenho da vaga e não somente um levantamento
de perfil, já que este não teria tanta amplitude, pois deixa a desejar no
que se refere às características individuais, apenas detalhando procedi-
mentos, tarefas e procedimentos.
A seleção por competências, portanto, trata-se de procedimento
justo, não discriminatório, o qual oportuniza a empresa e o colabo-
rador olharem para o mesmo lado no intuito de crescimento mútuo,
pois a empresa que cresce, por sua vez, oferece mais oportunidade
aos seus funcionários, que se sentem valorizados, que têm orgulho
de desempenhar a sua função por estarem no cargo mais congruente
com as suas habilidades e, por isto, “vestem” a camisa da empresa,
contribuindo para o crescimento dessa.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chega-se à conclusão que, conforme a civilização contemporânea foi


conformando-se, o mundo do trabalho passou por uma transformação
completa, profunda, que alterou o modo como as pessoas trabalhavam,
assim como a definição destas atividades nas suas vidas e das normas so-
ciais que regulamentavam as diferentes práticas profissionais. Por certo,
as modificações no trabalho refletiram e, ao mesmo tempo, marcaram
a chamada “sociedade urbano-industrial”.
O setor de Recursos Humanos é um ambiente que comporta diversas
funções: auxiliar, analista, supervisor, assistente, gerente, dentre outros.
É o setor que realiza a intermediação entre gerência e empregados,
lutando pelos direitos de ambos. O gestor de pessoas, componente do
RH, é papel fundamental para o bom andamento das organizações.

50
CAPÍTULO 3

Conforme o exposto, o indivíduo que deseja tornar-se um gestor


de pessoas deve especializar-se e estar em constante atualização, já que
as atividades por ele desempenhadas são muito sérias, por envolverem
a empresa, os candidatos e, acima de tudo, pessoas que estão em busca
dos seus sonhos, pois um emprego tem significados muito diferentes,
podendo aquele gestor estar à frente de um processo de seleção de uma
empresa que é o sonho de muitas pessoas.
Fica conhecido que o cenário encontrado atualmente é favorável a
este profissional e, consequentemente, às organizações e à população
em geral, porque há inúmeros investimentos sendo feitos no intuito
de melhorar as contratações e as relações entre empresas e emprega-
dos. Voltando à população, ela também ganha, pois colaboradores que
despendem maior esforço para realizar as suas atribuições têm melhor
resultado em seu trabalho, levando, assim, um melhor produto ao seu
consumidor final, independentemente de qual seja o serviço prestado.
Outro fator que demonstra a importância que o gestor de pes-
soas tem atualmente é a sua presença cada dia maior nos setores
de Recursos Humanos das instituições. Já em empresas menores,
enumera-se essa importância no número de contratações de em-
presas terceirizadas para realizar estes procedimentos. Consultorias
em Recursos Humanos têm se instalado, com demandas crescentes,
cada vez mais em nosso país, diariamente.
Por fim, o gestor de pessoas é peça fundamental na vida de uma
organização, já que permite a economia nos custosos processos de
recrutamento, seleção, treinamento, ligamento e desligamento de
funcionários da empresa. É também diferencial quando se fala na
humanização dentro das organizações, independentemente do ramo
dela. Além de permitir a cada colaborador desempenhar uma atividade
que agregará à sua experiência trabalhista e que contribuirá com o seu
crescimento pessoal também.

51
CAPÍTULO 3

REFERÊNCIAS

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53
4
CAPÍTULO
NEUROCOACHING NA GESTÃO
DE PESSOAS: A CHAVE PARA O
AUTOCONHECIMENTO E SINERGIA
INTERPESSOAL
Gisela Alves da Silva1
Ariane Raniero Brugnolo2

RESUMO

O presente artigo baseou-se em uma pesquisa bibliográfica que


apresenta a fusão entre a neurociência e o coaching. Com isto, o artigo
objetiva analisar a sistemática concebida do neurocoaching, técnicas,
conceitos, autoconhecimento e estudos apreendidos diante de sua com-
posição com o coaching e a neurociência. Observa-se um mundo organi-
zacional preservacionista de climas e culturas deteriorados por conflitos,
repleto de profissionais insatisfeitos e, contraditoriamente, viciados em
trabalho. A situação agrava-se com a atuação de líderes controladores,
inflexíveis a mudanças e adeptos do pensamento de viver para o labor.
O cenário obtido é de colaboradores adoecidos em número crescente
pela depressão; a tecnologia avança para poupar um tempo paradoxal-
mente raro; o trabalho é vinculado ao conceito de sofrimento para obter
o sucesso; o piloto automático é acionado; a consciência, a reflexão e
a espiritualidade são esquecidas. Assim, abordam-se as comprovações
científicas do neurocoaching como ferramenta para a autodescoberta de
talentos e de limitações, sendo produtiva a lida com diferentes perfis.

Palavras-chave: Coaching. Comportamento. Neurociências. Propósito.

1
Graduada em Bacharelado em Administração pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
- UFRRJ.Graduada em Bacharelado e Licenciatura em Matemática pela UFRRJ.
2
Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário Cesumar –
UniCesumar. Pós-graduada em MBA em Gestão de Pessoas pelo UniCesumar. Graduada em
Administração pela Faculdade de Apucarana.

55
CAPÍTULO 4

1 INTRODUÇÃO

Esse artigo aborda o estudo bibliográfico do neurocoaching, a fusão


entre neurociência e coaching, fundamentado em livros, artigos e sites,
e em estudos realizados por coaches, psicoterapeutas, profissionais da
área de gestão de pessoas, médicos e neurocientistas, os quais atuam
como pesquisadores, palestrantes e terapeutas.
Esse trabalho apresenta o neurocoaching como ferramenta efetiva
na área de gestão de pessoas e de autoconhecimento, assim como ela
colabora com a discussão entre profissionais de gestão de áreas diversas
e apreciadores do tema, trazendo o autoconhecimento e a sinergia in-
terpessoal à equipe de trabalho.
O neurocoaching parte do conhecimento da mente e sugere téc-
nicas capazes de atuar no comportamento humano. Primeiramente,
direciona-se ao conhecimento adquirido pela ciência dos estímulos
cerebrais e pelas principais reações, depois aborda a mudança como
resultante de grande trabalho cerebral, demandante de muita energia
e empenho, porém, capaz de expandir a consciência e o próprio cére-
bro. O autoconhecimento que a ferramenta proporciona pode trazer
o equilíbrio pessoal, fazendo toda a diferença dentro de um ambiente
organizacional, demonstrando também que é o fator-chave para o
desenvolvimento constante do indivíduo.
Esse trabalho visa a mostrar uma melhor compreensão do funcio-
namento da mente e, a partir disto, ao permitir um maior entendi-
mento do comportamento, dos estímulos cerebrais e das principais
reações, verifica-se que a mudança é um grande desafio cerebral, capaz
de expandir a consciência e o próprio cérebro. A pesquisa apresenta
que é possível alcançar o autoconhecimento por meio da associação
entre a ciência, as técnicas e as linhas psicológicas, e abrir-se para o
desenvolvimento constante.

56
CAPÍTULO 4

2 PROPÓSITO E PARADIGMA

O ambiente corporativo pauta-se em valores que priorizam a pro-


dutividade em detrimento da visão holística do indivíduo, integra-
dora dos aspectos físicos, psíquicos e emocionais. Cultua modelos
caracterizados por associar o sucesso financeiro ao ritmo acelerado e
ilimitado de trabalho, sem espaço para a reflexão e nem para o silêncio,
aniquilando a espiritualidade.
O paradigma cultural das empresas analisa o colaborador de maneira
robotizada, incutida de excesso de controle, desvinculando-se da visão
do indivíduo como ser social. Este discurso repete-se nas obras a seguir.
Em suas pesquisas, Silva (2015) e Spíndola (2014) analisam a or-
ganização do trabalho como interações de prazer, de dor, de vida, de
renúncia e de males psíquicos que se intensificam quanto menor for
a autonomia recebida pelo trabalhador e quanto maior for o controle
remanescente da Revolução Industrial. O indivíduo encontra-se tão
alienado que entrega a sua liberdade em prol da empresa, abstendo-se
de sua vida privada e afetiva. A cultura está tão enraizada que o co-
laborador é quem realiza a autocobrança incisiva e disfuncional por
maior excelência e por alta performance.
Seja dentro ou fora das empresas, verificamos um movimento de
mudança: de convite ao questionamento sobre o caminho correto, os
reais talentos e onde reside o local da felicidade austera. Pink (2010)
revela que o propósito é a verdadeira motivação, uma energia intrín-
seca, capaz de gerar felicidade quando atrelada a uma razão maior que
o próprio indivíduo, combinada à excelência (experiência mental de
aperfeiçoamento) e à autonomia (livre escolha de decisões).
Para descobrir o seu propósito, é primordial saber quem se é. Neste
contexto, Jacob (2016) evidencia que há muitas maneiras de interligar psi-
cologia, neurociências e autoconhecimento. Uma delas é o neurocoaching.

57
CAPÍTULO 4

2.1 NEUROCIÊNCIAS E COACHING: CONCEITOS

A neurociência consiste em um conjunto de ciências cujo objeto de


estudo é o sistema nervoso, as suas estruturas, funcionalidades e desen-
volvimento. Como base de trabalho, utiliza o cérebro, a medula espinhal
e os nervos periféricos. A neurociência divide-se em especialidades, tais
como: neuropsicologia, neurociência comportamental, neurociência
cognitiva, neuroanatomia e neurofisiologia (NEUROSABER, 2016).
A partir da premissa que o cérebro é a estrutura que interliga todas
as especialidades da neurociência citadas, compreende-se a sua relação
com as nossas atitudes e escolhas e como elas estão a ele conectadas.
Segundo Jacob (2016), na década de 50, o médico e pesquisador
Paul MacLean apresentou a teoria em que o cérebro é dividido em
três camadas: Reptiliano, Sistema Límbico e Neocórtex. Resumida-
mente, o cérebro reptiliano consiste na camada mais antiga, abrange
as funções vitais do organismo, relacionando-se à sobrevivência física
e aos instintos (reprodução, dominância, defesa territorial); o cérebro
límbico é de formação intermediária, onde residem as emoções; e
o neocórtex é a camada de formação recente, composta pelo córtex
pré-frontal, controladora da tomada de decisões.
Se a linguagem é um aspecto lógico controlado pelo hemisfério
direito do cérebro que compõe o neocórtex, no sistema límbico
temos a linguagem corporal, ou seja, sinais que correspondem ou
denunciam o nosso estado emocional.
Goman (2015) exemplifica respostas límbicas não verbais universais,
tais como: levantar as sobrancelhas ao ver um amigo denota reconhe-
cimento; deixar a parte superior do corpo cair abaixando a cabeça, ao
receber uma notícia angustiante; ver um executivo comprimir os lábios
diante de uma pergunta indesejada.
Ao se tratar de gestão de pessoas e de relacionamento humano, a posição
da liderança destaca-se delicadamente, pois a emoção, positiva ou negativa,
é contagiosa, gera produtividade e compromisso, ou letargia e inércia.
Os estudos de Goman (2015) evidenciam que as pessoas são verda-
deiras antenas emocionais não verbais. Em mudanças organizacionais,

58
CAPÍTULO 4

as influências emocionais da liderança são tomadas como base de


referência, e a equipe assumirá um estado de alerta. Caso a liderança
assuma uma postura relaxada e otimista, a equipe torna-se mais pro-
dutiva e positiva; contudo, se a liderança denota depressão, tristeza
ou raiva, a equipe responderá com baixa produtividade, resultado
abaixo do esperado e absenteísmo. Isto se agrava em cenários críticos
ou de crise, onde a emoção negativa seria ineficaz, por ser rápida e
automática, limita a criatividade e as habilidades em um cenário de
mudanças flexíveis, contínuas e graduais.
Se relacionarmos com os estudos convergentes de Chopra e Tanzi
(2013) e Goman (2015), verifica-se que as decisões não são disso-
ciadas da emoção. Ao compreender como o organismo age, sente
ou apenas reage à ação de outro indivíduo diante de uma situação, é
possível escolher mais sabiamente do que impactar impetuosamente
nas decisões cotidianas.
O neurocientista Antônio Damásio afirma que as emoções diferen-
ciam-se dos sentimentos: “a emoção é um programa de ações sucessivas,
uma espécie de concerto que acontece dentro do corpo [...]. Já os sen-
timentos são a experiência mental que temos daquilo que está a passar
do corpo” (DAMÁSIO apud SANTOS, 2013, p. 30).
As emoções, portanto, integram os processos do próprio organismo
para a sua manutenção e existência, enquanto que o sentimento baseia-se
na emoção positiva ou negativa retida na memória.
Em entrevistas, o neurocientista admirador de Antônio Damásio,
Pedro Calabrez (EGAP 2015, on-line), explica que “as emoções são
programas inteligentes biológicos, cujo alarme é agir sem perder tempo”,
produzindo e reagindo a uma série de hormônios e neurotransmissores
na fuga de um tubarão, na cobiça de um alimento, ao apaixonar-se, ou
ao pensar em algo que faça querer lutar ou fugir. O sentimento é mais
complexo psicologicamente: envolve memórias, seja de um grande amor
ou das poesias lidas, e de ideias e planejamentos futuros com os seus
receios, a percepção de si próprio e a identidade. Desta forma, o siste-
ma afetivo é composto, então, pelos mecanismos neurais das emoções
e sentimentos (afetos). Conhecendo os sentimentos e as emoções, é

59
CAPÍTULO 4

possível gerenciar os seus relacionamentos (NEUROVOX, 2016, on-


-line). Calabrez completa que a inteligência emocional é compreender
o processo emocional dentro de nós e nos outros, e depois, selecionar
as melhores formas de agir mediante essa compreensão e de se relacio-
nar bem com os outros indivíduos, de desenvolver autocontrole, por
exemplo. (EGAP, 2015, on-line).
A neurociência, por meio das redes neurais e do funcionamento
físico-químico do cérebro, compreende a inteligência emocional e busca
orientar formas de estímulo externo para que este processo seja retroa-
limentado, gerando indivíduos autônomos, realizados, equilibrados
emocionalmente e com vínculos saudáveis.
Desenvolver e remodelar-se também são uma capacidade do cérebro.
A chamada neuroplasticidade (“neuro” refere-se a neurônio, e “plastici-
dade”, à maleabilidade) consiste em um novo mapeamento de conexões
neurais, que se reconfiguram a todo instante a cada novo aprendizado.
A neuroplasticidade é estimulada ao vivenciar uma nova experiência, tal
qual um idoso, ao ganhar um animal de estimação, reaviva o sentido da
vida e do amor. Novos pensamentos, novas conexões: o cérebro modi-
fica-se e cresce materialmente. Quanto mais exercícios físicos, aprendi-
zados novos e atividades redutoras do estresse, novas células preenchem
o hipocampo, a área da memória, que, quando aumenta de tamanho,
diminui os sintomas de depressão (CHOPRA; TANZI, 2013).
As descobertas da neurociência levaram à dopamina, a substância
do prazer e da motivação. Ao estimular uma atividade prazerosa mais
vezes, o cérebro registrará a sensação e almejará por mais. Por isto, a
importância de atuar no que, de verdade, traz realização, e de estar na
companhia de quem se gosta. E, na preocupação com o bem-estar, os
estudos focaram a empatia (função desempenhada pelos neurônios-
-espelho e pelo hormônio ocitocina), que consiste no elemento de
sinergia interpessoal. Seja para encontrar a solução, seja com base no
compromisso, o vínculo de sentimento no pilar emocional estabelece-se
na resolução de uma problemática alheia.
O coaching caracteriza-se como um processo de conscientização de
talentos e inabilidades, no qual se conduz o indivíduo na diretriz do

60
CAPÍTULO 4

alcance de suas metas e na implementação de mudanças por meio de


um plano de ação com cronograma de prazos estipulados pelo próprio
cliente, assumindo um compromisso consigo.
Os estudos de Nascimento (2015) e Silva (2015) revelam o uso da
palavra ao longo dos séculos. Inicialmente empregada como tipo de
carruagem na Hungria (no ano de 1400) e nos Estados Unidos (no
século XVIII), especificamente utilizada pelos universitários norte-ame-
ricanos abastados, coach logo passou a designar o tutor. Na década de 50,
integrou-se à área dos negócios como capacidade de gerenciar pessoas.
Em 1974, o significado do termo transmutou-se com o lançamento do
livro “The Inner Game of Golf ”, do educador Timothy Gallwey. “O
termo ‘inner’ indica [...] o jogo interno do jogador – a batalha que cada
atleta tem com suas próprias limitações mentais” (SILVA, 2015, p. 85).
Portanto, os atletas têm dois adversários: um interno (as suas limitações
e crenças internas) e outro externo (o oponente).
Respostas e orientações prontas são exclusas do processo. O prin-
cípio parte de que as soluções a serem desvendadas estão no próprio
cliente. A metodologia de coaching, apesar de revolucionária, buscou
inspiração na Antiguidade.
Silva (2015) esclarece o coaching como uma versão moderna do
modelo de aprendizagem inspirador do filósofo Sócrates, embasado na
busca pelo autoconhecimento e pelo ensino à reflexão sobre diversos
aspectos da vida, capaz de fazer o indivíduo identificar a sua missão, a
sua visão; direcionando à realização de seus sonhos.
Lira e Marinelli (2014) explicitam o emprego das “perguntas pode-
rosas”, que desafiam o coachee (cliente) a encontrar as respostas por si:
não admitindo apenas “sim” ou “não”, requerem descrições, preferencial-
mente a julgamentos, e proporcionam múltiplos questionamentos com
enfoque na autopercepção, utilizando expressões tais como “o quê?”,
“Como?”, “Quando?”, “Quem?”, “Com que finalidade?”.
Para conectar tantas perguntas e respostas, adota-se outra ferra-
menta: a escuta ativa. Segundo Nascimento (2015), esta competência
fortalece fundamentalmente a relação entre coach e coachee (ou entre
colaboradores), pois reflete o sentimento de compreensão ao ser ou-

61
CAPÍTULO 4

vido, fortalecendo o elo de confiança. Nesta etapa, o coachee escuta o


ato de sua fala e processa as suas próprias reflexões. O discernimento
decorre da consequente catarse.
Nascimento (2015) e Silva (2015) complementam-se ao esclarecer
que a terapia diferencia-se do coaching por orientar para que ações ne-
gativas não sejam repetidas no presente, contudo, o coaching tem seu o
efeito terapêutico e, apesar disso, não deve ser associado ao conceito de
aconselhamento e nem de consultoria, pois prescrições ou a exposição
da opinião do coachee não são condizentes.
No ambiente corporativo, Silva (2015) ressalta que, para economizar
tempo, muitas empresas não valorizam ações que foquem a criatividade,
a escuta e a participação como ferramentas de liderança. Para uma mu-
dança, é necessário que os donos das organizações sejam os primeiros
a dar os passos iniciais.
Conforme visto anteriormente, o líder estabelece regras, mas tam-
bém é vetor de contágio emocional. Se a mudança é almejada, o líder
tem papel fundamental na quebra de paradigmas e na adoção de
métodos inovadores de sua gestão.

2.2 NEUROCOACHING

Cuerva, Soubriet e Foffani (2015) e Jacob (2016) definem neuro-


coaching como a união das técnicas de coaching com os conhecimentos
propagados pela neurociência, associando a atividade cerebral e a refle-
xão por meio de perguntas, fomentando a autodescoberta, as soluções
ou insights, expandindo a consciência. Afinal, interagimos com o meio
desde a infância, herdando crenças alheias.
Isto fica evidenciado na afirmação de Baba (2016 p. 41): “o ver-
dadeiro sucesso diz respeito à realização do propósito da alma, mas
a maioria das pessoas acredita que o propósito é a realização do ego.
[...] o ego tem um programa que é construído com base em crenças
herdadas do mundo exterior”.
O neurocoaching propõe o ato corajoso de confrontar o lado sombrio

62
CAPÍTULO 4

inerente ao ser humano, temido e escondido por culpa, vergonha ou por


receio de desconhecer a profundeza interna. Portanto, o neurocoaching
é um convite ao autoconhecimento ao propor identificar crenças ne-
gativas, ao ressignificá-las positivamente e ao reforçar a consciência das
nossas reações instintivas e emocionais, o funcionamento do cérebro e da
neuroplasticidade como função de transformação progressiva possibilita
o empoderamento do indivíduo na realização de suas próprias e novas
escolhas, além de possibilitar a promoção de mudanças e a manutenção
de vínculos interpessoais saudáveis.
Cuerva, Soubriet e Foffani (2015) apontam que as crenças mais
comuns dos clientes são: não se muda após os 40 anos, os complexos
da perfeição, da Mulher Maravilha, de inferioridade e superioridade,
de agradar a todos, da dificuldade de dizer não e de não sonhar, a falta
de tempo, a vida ser o seu cargo.
As crenças têm poder sabotador, fazendo com que o indivíduo
seja conduzido pelas escolhas e não o contrário. Os insucessos geram
frustrações e falta de motivação ao invés de aprendizado e, quanto
maior o estresse, mais a inspiração esvai-se, promovendo espaço às
queixas incessantes, adoecendo os vínculos ao redor e consigo. O
neurocoaching permite a resignificação das crenças destrutivas por
meio do confronto reflexivo com elas e, em seguida, as reconstrói po-
sitivamente. Às vezes, as crenças estão tão enraizadas no inconsciente,
que é vital a integração de psicoterapias tradicionais às inovadoras,
como a junguiana e a arteterapia.
Jacob (2016) exemplifica benefícios e resultados de seus clientes
em sua atuação com neurocoaching: desenvolveram capacidade de lidar
consigo mesmos, a empatia e a interação social; líderes autoritários ad-
quiriram novos comportamentos e hábitos que transformaram os seus
relacionamentos interpessoais, outrora baseados em conflitos, controle
e rigidez. Estes deram espaço ao autocontrole e à exposição de ideias.
É importante ressaltar que as palestras motivacionais diferenciam-se
do processo de coaching pela falta da vivência, pois as palavras de enco-
rajamento, sem o sabor da experiência, esvaem-se. Por sua vez, coaching
distingue-se de neurocoaching, segundo Jacob (2016), por basear-se em

63
CAPÍTULO 4

três pilares: na autoconscientização; na reflexão e no entendimento com


base nos relacionamentos; e na ação e tomada de decisão. Enquanto que
o neurocoaching acrescenta o fator consciência que, ao ser expandido,
possibilita o indivíduo a controlar e a aprimorar emoções e instintos
capturadores. Contudo, pode-se treinar o cérebro a mudar o estado
emocional com a tendência de normalmente valorizar fatos negativos
para se concentrar em opções positivas e em projeções futuras, por
exemplo, com uma lista dos desejos.
As organizações buscam candidatos com mais capacidade emocional
(QE) que capacidade técnica (QI), um indício de maior alinhamento com
as suas emoções, com os seus relacionamentos e com a sua missão de vida
(motivador diário de realização de impacto pessoal e social). A inteligência
emocional consiste em alcançar tamanho ponto de equilíbrio e, partir
desta interação com os outros, da contribuição mais autêntica para si e
para os outros, nisto define-se a sinergia. Enquanto que se conhecer exige
motivação intrínseca em uma viagem solo, um condutor pode auxiliar
nesta jornada, dando preciosas orientações e técnicas: o neurocoach.
A disponibilidade e a inovação em técnicas de autoconhecimento
e de autoconsciência têm crescido cada vez mais. Algumas delas são
citadas a seguir.
•• A meditação vem ganhando reconhecimento pelos neurocien-
tistas ao destacar-se no tratamento de doenças como atenuan-
te dos sintomas psíquicos e de dores crônicas, e também na
intensificação de atitudes positivas, como a compaixão, ou na
geração de resultados de saúde e bem-estar. As alterações físicas
cerebrais promovidas pela meditação são: 1. aumento do córtex
pré-frontal , um indício de maior poder de memorização e de
habilidade em tomar decisões; 2. expansão do hipocampo, no-
tadamente reconhecido pelos neurocientistas como reduzido em
pessoas com depressão; é uma área relacionada à memória, ao
aprendizado e ao controle de emoções; 3. redução da amígdala,
a estrutura que alarma o senso de luta e de fuga por coordenar
a reação de sobrevivência. Se acionada demasiadamente, ela
pode acarretar ansiedade e síndrome do pânico (GONZALEZ,

64
CAPÍTULO 4

2016). Isto converge com o estudo de Chopra e Tanzi (2013)


que atesta a ligação estreita entre hipocampo e a amígdala
(mediadora das memórias emocionais) e também evidencia o
aumento da enzima telomerase. Esta evita o encurtamento dos
telômeros cromossomiais preservadores do material genético do
DNA durante as divisões celulares, desacelerando a senilidade.
•• O mindfulness consiste na técnica de meditação tradicional-
mente asiática adaptada ao Ocidente. A sua tradução mais ade-
quada é “atenção plena”, baseada em observação e sensação,
com foco no presente. A sua eficácia é comprovada no alívio de
dores crônicas, e por diminuir a pressão arterial e por manter o
cérebro jovem, aborda o tratamento de Alzheimer como objeto
de estudo (GONZALEZ, 2016).
•• Storytelling, de acordo com Matos (2010), baseia-se no poder
transformador, educador e terapêutico da antiga sabedoria mi-
lenar das sociedades ancestrais na constituição e na preservação
do conhecimento. É uma ferramenta de gestão que utiliza con-
tação de histórias organizacionais ou construção de histórias,
auxiliando as empresas na estruturação de sua memória, na
gestão do conhecimento e na humanização do meio corporativo.
•• O eneagrama, segundo Lira, Marinelli e Novoa (2014), é uma
ferramenta de autoconhecimento baseada em crenças, padrões
de comportamento, pontos fortes a desenvolver e identificação
de limitações dos nove perfis de personalidade desenhados, além
do enfoque em suas interações qualitativamente.
•• Franco e Correia (2014) recomendam que o MBTI (Myers-
-Briggs Type Indicator) seja aplicado no assessment, diagnóstico
de necessidade de desenvolvimento. O MBTI consiste nos es-
tudos de Carl G. Jung sobre tipos psicológicos, apresentando
dezesseis personalidades por meio da combinação fundamen-
tológica junguiana Extroversão/Introversão, Sensação/Intui-
ção, Pensamento/Sentimento, Julgamento/Percepção. Mapeia
potencialidades, limitações, idiossincrasias e tendências, além
de otimizar as interações interpessoais.

65
CAPÍTULO 4

•• Franco e Correia (2014) ressaltam que a grafologia tem a per-


sonalidade como objeto de estudo, analisando-a por meio de
símbolos e dos aspectos neurofisiológicos e psicomotores, in-
dicadores comprovados cientificamente de tendências com-
portamentais. Tem sido adotada em processos seletivos, em
assessment, em orientação vocacional, entre outros.
•• Segundo Reiter (2016), o DISC baseia-se em quatro respostas
emocionais: dominância (D), influência (I), estabilidade (S)
e cautela (C). Os seus conceitos básicos foram concebidos
pelo psicólogo e escritor feminista William Moulton Marston,
criador da famosa Mulher Maravilha. Visa o resultado positivo
da interação produtiva entre perfis diferentes (conflituosos),
empregando a comunicação como veículo de integração har-
moniosa, propiciando a avaliação comportamental com foco
em maior compreensão de si e do outro. Além de processos
seletivos, tem tido aplicação em programas de desenvolvimen-
to individual e de liderança, em prevenção/resolução de con-
flitos interpessoais, em aprimoramento de relacionamentos,
coaching, entre outros.

E qual o sentido destas ferramentas com nosso estudo? O nosso com-


plexo cérebro naturalmente cria problemas irreais, contudo, ao menor
sinal de risco, arma-se para uma batalha de tudo ou nada. A ameaça
não está próxima, mas o cérebro pensa que sim, liberando o hormônio
do estresse, o cortisol, fazendo o indivíduo reagir precipitadamente
(GONZALEZ, 2016). Impossível não correlatar essas ameaças com as
crenças limitantes, que são fontes de estados psíquicos disfuncionais.

66
CAPÍTULO 4

2.3 GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA PARA A


ORGANIZAÇÃO

A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações em uma


duradoura interdependência, é inevitável que as pessoas passem a maior
parte da vida dentro das organizações e focadas em seus trabalhos, até
porque as empresas dependem desta doação para funcionar e alcançar
o sucesso. Para Chiavenato (2014), separar o trabalho da vivência das
pessoas é praticamente impossível, pelo fato de que elas dependem do
trabalho para a subsistência e o sucesso social.
Assim como as pessoas dependem da organização, ela, por sua vez,
também depende das pessoas para desenvolver os serviços e atingir os
seus objetivos. As organizações jamais existiriam sem os indivíduos, e
ter o autoconhecimento traz o equilíbrio desejado na gestão de pessoas,
que é o sucesso esperado. Segundo Chiavenato (2014, p. 9): “cada uma
das partes depende da outra em uma relação de mútua dependência na
qual há benefícios recíprocos”. A gestão de pessoas baseia-se em alguns
aspectos fundamentais.
Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria
e profundamente diferente entre si, com uma história pessoal
particular e diferenciada, possuidores de conhecimento, habili-
dades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, não como
meros recursos da organização (CHIAVENATO, 2014, p.10).

Para o autor citado, a gestão de pessoas baseia-se não só em pessoas


como seres humanos, mas também em pessoas como ativadoras de
recursos organizacionais, responsáveis por impulsionar a organização e
dividir talentos indispensáveis à sua renovação. Pessoas como parceiras
da organização, capazes de conduzi-la ao sucesso, dispostas a investir nas
organizações com esforço, dedicação e comprometimento, na esperança
de receber incentivos financeiros e retorno destes investimentos.

67
CAPÍTULO 4

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo baseou-se em uma pesquisa bibliográfica com o


objetivo de apresentar o neurocoaching como ferramenta para o auto-
conhecimento e a sinergia interpessoal. O neurocoaching consiste na
associação do processo de coaching e dos conhecimentos científicos
apreendidos pela neurociência a respeito do cérebro, os seus estímulos
e reações, prezando as emoções e as decisões, afetando diretamente o
indivíduo. Com base no que foi apresentado, o autoconhecimento
compreende o reconhecimento dos próprios traços de personalidade
por meio de técnicas diversas. A sinergia define-se como a interação
com perfis distintos, o neurocoaching é a chave para harmonizar o re-
lacionamento consigo e o interpessoal ao conhecer-se, equilíbrio este
denominado de inteligência emocional. Aliás, o neurocoaching aplica
técnicas eficazes na investigação de deficiências e no fomento de po-
tencialidades, assim como na construção de novas condutas cobiçadas.
Conclui-se que a ferramenta é indispensável para a gestão de pessoas,
uma vez que o estudo do indivíduo é fundamental para ter um alto
desempenho no ambiente de trabalho, e trazer o autoconhecimento para
cada indivíduo é uma estratégia interessante para a gestão de pessoas.
O neurocoaching, portanto, respalda-se como uma ferramenta de
contribuição de desenvolvimento humano ao permitir alcançar metas;
ampliar a destreza emocional na tomada de decisões assertivas; solu-
cionar conflitos íntimos e interpessoais; promover a autorrealização;
detectar e mudar comportamentos viciosos; impactar positivamente o
clima organizacional por meio da liderança ao introduzi-lo na cultura
corporativa e de seus colaboradores. Por meio desse artigo, fica a sugestão
de ainda abordar, oportunamente, em outros trabalhos, a retenção de
talentos e o neurocoaching nas corporações.

68
CAPÍTULO 4

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70
5
CAPÍTULO
ATIVIDADE FÍSICA E PROMOÇÃO DA
SAÚDE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
IMPLICAÇÕES NO SUS
Majorie Catherine Capdeboscq1
Gustavo Feitoza Da Silva2

RESUMO

Pessoas fisicamente ativas apresentam menor probabilidade de con-


traírem doenças crônicas não transmissíveis (DCNT), como: doenças
cardiovasculares, diabetes e obesidade. Atualmente, as DCNT representam
um dos grandes problemas de saúde pública. Isto se deve ao alto índice de
mortalidade decorrente e, ainda, ao alto custo que recai sobre o Sistema
Único de Saúde (SUS), tornando, assim, a atividade física uma ferramenta
eficaz para a promoção e os cuidados gerais com a saúde. Este estudo busca
relacionar e descrever de que maneira a atividade física e a promoção da
saúde ligam-se com as DCNT e com o SUS, e também levantar possíveis
impactos no sistema de saúde pública brasileira. O estudo foi desenvolvido
a partir de uma revisão bibliográfica com base na literatura especializada
e por meio de um levantamento de dados oficiais do Governo Federal.
Foi constatado que, apesar dos benefícios da atividade física e da sua
forte associação com indicadores de saúde, ainda são verificados baixos
índices de sua prática pela população. A literatura científica comprova a
forte associação entre os descritores estudados: atividade física, DCNT e o
SUS. Entretanto, novos estudos devem ser realizados para analisar outros
possíveis impactos no Sistema Único de Saúde. É necessário que mais
iniciativas para a promoção de hábitos de vida, como a atividade física,
sejam realizadas tanto no âmbito federal, estadual e municipal quanto
pelas operadoras de saúde na saúde suplementar.

1
Licenciada em Educação Física pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Mestre em
Atividade Física e Saúde pelo programa de pós-graduação associado UEM/UEL (2014).
2
Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual
de Maringá - UEM.

73
CAPÍTULO 5

Palavras-chave: Doenças crônicas não transmissíveis. Saúde pública.


Atividade Física. Saúde.

1 INTRODUÇÃO

No Brasil, em conformidade com a tendência mundial, tem-se observa-


do, nas últimas décadas, uma série de mudanças no processo saúde-doença,
pelo aumento acelerado da morbidade, pela mortalidade por doenças
não transmissíveis (DCNT) e, ainda, pelo envelhecimento da população.
Essa mudança no padrão de mortalidade nas últimas décadas, de
doenças infectocontagiosas para doenças crônicas não transmissíveis,
chama-se transição epidemiológica. O perfil de morbimortalidade é
um indicador de saúde importante para se analisar o comportamen-
to humano e os seus hábitos de vida, sendo resultado, portanto, de
diversos fatores interdependentes.
As DCNT compõem um grupo de enfermidades que possui
etiologia multifatorial, de longa duração, de progressão geralmente
lenta e que não se transmite de pessoa para pessoa. Esta mudança
no padrão de morbimortalidade leva à necessidade de (re)pensar
em modos de gestão e de construção de políticas públicas diferen-
tes. Assim, a prevenção e o manejo adequado das DCNT são um
grande desafio, tornando-se essencial a constituição de políticas e
de programas que visem a reverter este quadro.
A promoção da saúde e a prevenção de doenças são consideradas,
pelo Ministério da Saúde (MS), estratégias que possibilitam responder
às necessidades sociais em saúde, ampliando o seu escopo e tomando,
como objeto, os problemas e as suas necessidades. A criação da Política
Nacional de Promoção da Saúde (PNPS) confirmou a institucionalização
da promoção da saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), con-
tendo um campo exclusivo voltado às práticas corporais/atividade física.
O fomento da prática da atividade física é uma das ações mais impor-
tantes na promoção da saúde e na prevenção de doenças no nível indivi-
dual, como as DCNT. Bem como a possibilidade de assegurar informação

74
CAPÍTULO 5

qualificada à população para a melhoria de sua qualidade de vida e de


suas práticas corporais. Neste sentido, o sedentarismo é, nos dias de hoje,
um grande problema de saúde pública, o que torna a atividade física uma
ferramenta eficaz para a promoção e os cuidados gerais com a saúde.
O presente estudo foi feito a partir de uma revisão bibliográfica com
base na literatura especializada e no levantamento de dados oficiais do
Governo Federal. Constitui-se, portanto, de uma revisão de literatura
especializada de livros e de artigos no banco de dados da Scielo a partir
de fontes Medline e Lilacs. A busca no banco de dados foi realizada
utilizando as terminologias cadastradas nos Descritores em Ciência da
Saúde, criados, por sua vez, pela Biblioteca Virtual em Saúde.
Assim, o objetivo deste estudo foi identificar e discutir a relação entre
atividade física e promoção da saúde com as DCNT e SUS. O presente
estudo foi dividido, além desta introdução, da seguinte forma: o item
dois, denominado “Atividade física, saúde e o Sistema Único de Saúde
(SUS)” aborda questões gerais sobre o novo padrão de morbimortali-
dade, a epidemiologia da atividade física e das DCNT, bem como traz
mais informações sobre o sistema de saúde público brasileiro; o item
três, nomeado “A implementação de políticas públicas de promoção
da saúde e da atividade física” disserta sobre as dificuldades e traça um
panorama das políticas públicas relacionadas à atividade física, e o item
quatro, por fim, é referente às considerações finais.

2 ATIVIDADE FÍSICA, SAÚDE E O SISTEMA ÚNICO


DE SAÚDE (SUS)

Melhorar a qualidade de vida, diminuir a prevalência de doenças,


aumentar a expectativa de vida, combater o tabaco e álcool, entre outros,
são objetos de estudo e de ações nos quais o objetivo principal é comum:
promover a saúde e prevenir doenças. Os progressos políticos, econômicos,
sociais e ambientais, bem como os avanços na saúde pública e na medicina,
são os principais fatores que levaram às melhorias nas condições de vida e
saúde de forma contínua e sustentada na maioria dos países (BUSS, 2000).

75
CAPÍTULO 5

Os modelos de cuidados de saúde desenvolvidos pelos países de renda


mais elevada referem-se quase que exclusivamente às intervenções profis-
sionais, tais como triagem em massa, tratamentos médicos e cirúrgicos
disponíveis e cuidados paliativos, associados à recomendação de mu-
danças comportamentais e nos estilos de vida adotados pelos indivíduos
(BRASIL, 2002). No Brasil, seja pelas suas dimensões continentais, ou
pela ampla diversidade social, econômica e cultural, a abordagem de tal
complexidade epidemiológica deve estar fundamentada na promoção
da saúde e na constituição de ambientes e de contextos promotores
de práticas saudáveis que possibilitem e garantam, a todo e qualquer
cidadão, o acesso às informações necessárias para a adoção de modos
de vida saudáveis (OMS, 2005).
A busca pela saúde, o esforço para compreender o processo saúde-
-doença e intervir sobre ele são questões que remontam há tempos.
Cada período da História valoriza ora determinantes biológicos, ora
os sociais, ou ainda, os comportamentais, sem uma sequência linear e
acumulativa dos conhecimentos (ROSEN, 1994).
O processo de industrialização, urbanização e mecanização das úl-
timas décadas culminou em mudanças significativas no estilo de vida,
mudanças estas que também foram observadas no padrão de morbimor-
talidades mundial (HALLAL et al., 2010). O aumento na prevalência de
doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) é uma das características
que marcam a transição epidemiológica (BARRETO et al., 2009).
As doenças crônicas constituem no Brasil a principal causa de morte
em adultos, podendo destacar as doenças cardiovasculares, a diabetes,
as neoplasias e as doenças respiratórias crônicas (BRASIL, 2008). Além
das mortes precoces, as DCNT também acarretam em incapacidade
laboral, em redução de produtividade e, consequentemente, na redução
da renda das famílias (WHO, 2011).
Essas doenças são multifatoriais, ou seja, vários fatores influenciam
o seu desenvolvimento e ainda têm como fatores de risco a inatividade
física, a alimentação não saudável, o tabagismo e o uso nocivo de álcool.
De acordo com a World Health Organization (WHO, 2011) as
DCNT resultam também em crescente impacto econômico, afetando

76
CAPÍTULO 5

famílias e sistemas de saúde. No ano de 2009, as DCNT foram respon-


sáveis por 63% dos 57 milhões de óbitos no mundo, sendo que 80%
destas mortes ocorreram em países em desenvolvimento (WHO, 2011).
Neste sentido, além dos problemas relacionados à saúde, essas
doenças abrolham impacto econômico em diversos países (TROG-
DON et al., 2007; ADA, 2008). No Brasil, em 2004, estimou-se
um gasto de R$ 30,8 bilhões com custos relacionados às doenças
cardiovasculares (AZAMBUJA et al., 2008). Outro estudo realizado
por Duncan, Stevens e Schmidt (2011) afirma que o custo hospitalar
por doenças cardiovasculares no Brasil representa a maior parcela de
gastos com internações hospitalares.
Este quadro atual de morbidade reflete as mudanças compor-
tamentais da nossa sociedade neste sentido. O sedentarismo é, nos
dias de hoje, um grande problema de saúde pública, o que torna a
atividade física uma ferramenta eficaz para a promoção e os cuidados
gerais com a saúde (BARRETO et al., 2005).
Mudanças positivas no estilo de vida representam retorno direto
sobre a saúde, em qualquer estágio da vida ou em condição preexis-
tente de saúde, bem como é possível afirmar que pessoas fisicamente
ativas diminuem os riscos de desenvolvimento de doenças crônicas
não transmissíveis. O departamento de saúde e serviços humanos dos
Estados Unidos (HHS, 1996) salienta o importante papel da prática
de atividades físicas e a sua atuação na prevenção de doenças crônicas,
assim como a sua ampla divulgação na literatura científica.
Apesar das sólidas evidências sobre os benefícios da atividade fí-
sica regular para a saúde, estudos têm indicado baixos níveis deste
comportamento na população em geral (BARROS; NAHAS, 2001;
MASSON et al., 2005; HALLAL et al., 2012). De acordo com Silva
et al. (2011), sentir-se cansado (15,1%) foi a principal barreira apon-
tada pelo grupo estudado, seguida de excesso de trabalho (12,7%),
ressaltando, ainda, que as justificativas apontadas podem refletir a falta
de motivação para o envolvimento na atividade física. Para Sherwood
e Jeffery (2000), fatores motivacionais demonstram forte associação
com o nível de atividade física.

77
CAPÍTULO 5

Diante o exposto, os baixos níveis de atividade física regular da popu-


lação motivaram organizações internacionais e nacionais a inserir a ativi-
dade física na agenda mundial de saúde pública (HALLAL et al., 2010).
Torna-se, portanto, importante compreender a relação existente entre
a prática de atividade física e a saúde da população, bem como o papel
desenvolvido pelo Sistema Único de Saúde (SUS) diante deste contexto.

3 A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE


PROMOÇÃO DA SAÚDE E DA ATIVIDADE FÍSICA

As reflexões inerentes ao debate sobre a promoção da saúde, a prevenção


de doenças e os hábitos de vida marcam as estratégias utilizadas por insti-
tuições nacionais e internacionais no âmbito da atividade física. Nota-se
tal afirmação nas ações realizadas nas últimas décadas, principalmente a
partir da divulgação da Política Nacional de Promoção da Saúde, em 2006.
Este documento foi criado após muitos debates e trocas de experiên-
cia realizados pelo setor de Promoção da Saúde do Ministério da Saúde,
que então ficava alocado na Coordenação Geral de Doenças e Agravos
Não Transmissíveis (CGDANT) da Secretaria de Vigilância em Saúde
(SVS) (BRASIL, 2013; HALLAL; REIS; HINO, 2009).
A CGDANT deu continuidade à construção da Política Nacional de
Promoção da Saúde (PNPS) que, de acordo com Brasil (2013, p. 60-61):
empreendeu uma revisão dos documentos ministeriais e de
governo a fim de fortalecer o caráter integrador e intersetorial
do texto da Política, com ênfase no próprio Plano Nacional de
Saúde 2004/2007 e nos materiais das áreas de meio ambiente,
educação, esporte e cidades. Concomitantemente, trabalhou
pela ratificação da perspectiva transversal da Promoção da
Saúde, de maneira tal que o Ministério da Saúde publicou a
Portaria n. 1.190 GAB/MS, em julho de 2005, instituindo o
Comitê Gestor da Política Nacional de Promoção da Saúde.
Ao Comitê Gestor, formado por diferentes secretarias e órgãos
do MS, atribuiu-se: consolidar proposta da Política Nacional
da Saúde; coordenar a sua implantação e a articulação com de-

78
CAPÍTULO 5

mais setores governamentais e não governamentais; incentivar


Estados e Municípios a elaborarem Políticas de Promoção da
Saúde; articular e integrar ações de Promoção da Saúde no SUS;
monitorar e avaliar as estratégias de implementação da Política
Nacional de Promoção da Saúde e seu impacto.

Assim, por meio da Portaria GM nº 687/2006, que aprovou a PNPS


(BRASIL, 2006), a Promoção da Saúde passou entre as prioridades e di-
retrizes do Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão, ratificando o
compromisso do SUS com a Política. A aprovação da PNPS ratificou a ins-
titucionalização da Promoção da Saúde no âmbito do SUS e ainda revelou
a importância da análise de situação em saúde para a eleição de prioridades
e a focalização das ações sanitárias. A PNPS tem como objetivo geral:
promover a qualidade de vida e reduzir vulnerabilidade e riscos
à saúde relacionados aos seus determinantes e condicionantes
– modos de viver, condições de trabalho, habitação, ambien-
te, educação, lazer, cultura, acesso a bens e serviços essenciais
(BRASIL, 2010, p.17).

Neste sentido, a PNPS constitui um instrumento de fortalecimento


e implantação de ações transversais, integradas e intersetoriais, bus-
cando o diálogo entre diversas áreas do setor sanitário, outros setores
do próprio Governo, setor privado e não governamental e a sociedade
em geral (BRASIL, 2006).
A PNPS destacou sete áreas temáticas prioritárias: 1) alimentação
saudável; 2) práticas corporais/atividades físicas; 3) prevenção e controle
do tabagismo; 4) redução da morbimortalidade por uso abusivo de ál-
cool e de outras drogas; 5) redução da morbimortalidade por acidentes
de trânsito; 6) prevenção da violência e estímulo à cultura de paz; 7)
promoção do desenvolvimento sustentável.
As ações estratégicas de prática corporal/atividade física descritas na
Política Nacional de Promoção da Saúde (BRASIL, 2006) são divididas
em quatro eixos: ações na rede básica de saúde e na comunidade; ações
de aconselhamento/divulgação; ações de intersetorialidade e mobilização
de parceiros; ações de monitoramento e avaliação.

79
CAPÍTULO 5

O primeiro eixo contempla movimentos de apoio às práticas corporais


nas Unidades Básicas de Saúde (UBS) onde já existem atividades e inserir
naquelas em que não há ações, capacitar os profissionais envolvidos, in-
corporar pessoas com necessidades especiais nessas atividades, incentivar
articulações intersetoriais a fim de melhor o espaço público disponível
para essas atividades e constituir mecanismos de sustentabilidade e de
continuidade das ações do “Pratique Saúde” no SUS. O segundo eixo
consiste em informatizar e conscientizar os usuários do SUS sobre os
benefícios de estilos de vida saudáveis por meio de campanhas, a fim de
reduzir os fatores de risco para as doenças crônicas não transmissíveis. No
terceiro eixo, ações de articulações com outras esferas governamentais a
fim de mobilizar recursos existentes, trocar experiências com outros mu-
nicípios, resgatar as práticas corporais/atividades físicas de forma regular
nas escolas, universidades e demais espaços públicos. No último eixo,
devem-se desenvolver estudos e metodologias que evidenciem a efetivi-
dade dessas estratégias de práticas corporais como forma de promover a
saúde, principalmente para atuar no controle e na prevenção das DCNT.
Em 2005, com o objetivo de assegurar informações qualificadas à
população para a melhoria de sua qualidade de vida e das suas práticas
corporais, foi realizado o evento “Brasil Saudável”, que divulgou os
benefícios da alimentação saudável, da atividade física e da prevenção
ao tabagismo (MALTA et. al, 2009).
Coutinho (2005) pactua com a conceituação de atividade física dis-
tinta daquela que tem como base fundamental a visão biomédica, cen-
trada no comportamento do indivíduo. Defende-se, portanto, uma visão
de atividade física ampliada que possa responder a todas as necessidades
de saúde e que perpetue noções de autocuidado por parte da população.
Com a alta e crescente incidência de DCNT no Brasil, o Ministério
da Saúde lançou um plano que define e prioriza as ações e os investi-
mentos necessários, e também estabelece metas e compromissos a serem
assumidos pelo Brasil. Salientam-se alguns programas e/ou ações que
promovam e estimulem a adoção de modos de viver saudáveis com
ênfase na atividade física. Estes programas foram descritos no “Plano
de Ações Estratégicas para o Enfrentamento das Doenças Crônicas Não

80
CAPÍTULO 5

Transmissíveis no Brasil, 2011-2022” no eixo de Promoção da Saúde


(MALTA; MORAIS; SILVA JUNIOR, 2011).
Brasil (2011) salienta as evidências envolvendo programas popula-
cionais de incentivo à prática de atividade física, como políticas públicas
de urbanização (espaços urbanos que propiciem a adoção de hábitos
mais saudáveis, como pistas de caminhada, ciclovias, outras formas de
transporte ativo, entre outras).
Becker, Gonçalves e Reis (2016) fizeram uma revisão sistemática com o
objetivo de sintetizar as evidências disponíveis na literatura referentes aos
programas para a promoção de atividade física no Sistema Único de Saúde
do Brasil. Em relação à avaliação dos resultados, a principal ocorrência foi
o aumento nos níveis de atividade física no lazer (AFL) dos participantes
dos referidos programas. Nos estudos de Siqueira et al. (2009), Hallal,
Reis e Hino (2009), Simões et al. (2009) e Reis et al. (2010), foi observado
que os frequentadores que participavam dos programas eram mais ativos
fisicamente no tempo livre e em caminhadas em relação àqueles que não
participavam ou ainda não conheciam os programas.
Uma intervenção importante a ser comentada nesse estudo foi a inserção
do profissional de Educação Física na equipe multiprofissional do Núcleo
de Apoio da Saúde da Família (NASF). Os NASF fazem o aconselha-
mento da prática de atividade física, sendo considerado o principal meio
de promoção dessa atividade (BECKER; GONÇALVES; REIS, 2016).
Apesar da inserção do profissional de Educação Física ter significado um
grande avanço para a promoção da atividade física, ainda é incomum que
os cursos de graduação formem os educadores físicos sob tal perspectiva.
A formação dos profissionais da Educação Física na área da ati-
vidade física e saúde, voltada à capacitação de tais educadores para
atuar no sistema público ou privado de saúde, pode auxiliar a elevar
os índices de atividade física na população, contribuindo, portanto,
com melhorias nas condições de saúde e também na prevenção e no
controle das doenças crônicas não transmissíveis.
Malta et al. (2014, p. 296-297) trazem em seu estudo alguns
desafios no campo de articulação da temática envolvendo promoção
da saúde e da atividade física:

81
CAPÍTULO 5

[...] citamos a necessidade de que o tema das práticas corporais/


atividade física no SUS integre aos princípios e diretrizes da
Atenção Básica, principalmente no que se refere à coordenação
do cuidado, articulando suas ações com os demais pontos da
rede de serviços, integrando e aumentando a resolutividade das
ações. Outro desafio consiste na necessidade de avançar na ação
intersetorial, buscando articular ações destinadas a públicos
específicos, como a promoção de atividade física no ambiente
do trabalho, na comunidade, buscando avançar em projetos
destinados à melhoria da mobilidade urbana e na inclusão de
pessoas com deficiência e idosos.

Apesar das intervenções citadas terem sido disseminadas para a po-


pulação, é explícita a necessidade de implementação de mais políticas
públicas na área de atividade física e de saúde no âmbito do SUS.
Neste sentido, mesmo com as sólidas informações trazidas e sistema-
tizadas nesse estudo sobre a relação entre atividade física, saúde e as suas
implicações no SUS, e de todas as iniciativas na promoção da atividade
física, os resultados sobre as intervenções são escassos, e ainda é preciso
salientar que se faz necessário avaliar a efetividade das ações, bem como
ampliar consideravelmente os programas para que mais pessoas tenham
acesso a eles e venham a tornar-se fisicamente ativas.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mesmo diante de tantos documentos normativos criados pelo próprio


Ministério da Saúde e da importância da atividade física como agente
promotor da saúde, sendo a sua falta considerada como um dos principais
fatores de risco para o desenvolvimento de diversas doenças e agravos não
transmissíveis, além da grande disseminação dos benefícios de sua prática,
nota-se a falta de ações e de programas voltados à prática do exercício físico
no âmbito do SUS, e este fato parece ser realidade em todas as regiões.
Apesar da divulgação da Política Nacional de Promoção da Saúde,
no ano de 2006, em que, dentre os principais eixos temáticos, está
a implementação de ações para o estímulo da atividade física como

82
CAPÍTULO 5

condicionante da melhora da qualidade de vida das pessoas, as ações


implementadas até o momento não são suficientes para impactar de
modo significativo os indicadores de saúde pública no Brasil.
Assim, mais intervenções voltadas à promoção da atividade física
e mais estudos voltados a elas devem ser realizados para que possamos
alterar essa realidade e, desta forma, a atividade física deixe de ser um
mero coadjuvante e passe a ser o personagem principal nas ações de
promoção da saúde.
É necessário criar mecanismos para despertar a necessidade da prática
de atividade física dentro da rotina do indivíduo contemporâneo, de
modo a reverter uma situação de sedentarismo de grande parcela da
população. Isto pode ser viabilizado por meio de um amplo processo
de conscientização presente nos vários níveis de ensino e que seja capaz
de mostrar as vantagens da prática de esportes para a vida das pessoas.
Não se trata aqui em dizer que a atividade física é a solução para
os problemas da saúde pública (apesar das sólidas evidências que a sua
prática traz) e, ainda, que a sua adesão seja responsabilidade única e
exclusivamente da pessoa, conceito que nos leva ao que chamamos
de culpabilização do sujeito (mesmo com a questão do autocuidado).
Aliado a isso, não devemos esquecer-nos da responsabilidade e da não
exclusivamente do poder público, ou seja, a União, o Estado e o Muni-
cípio, perante a criação de locais (apropriados) e políticas (sérias e com
todo suporte necessário) voltadas a essa prática.
O poder público também deve dar suporte às ações desenvolvidas
pelas iniciativas oriundas da sociedade civil organizada, dando o respaldo
necessário para viabilizar o atendimento de demandas que podem ser
supridas, por sua vez, por meio das sinergias geradas pela disponibili-
dade de recursos humanos e financeiros presentes em cada localidade.
A prática de atividade física apresenta-se como uma solução barata e
que viabiliza o contingenciamento de recursos financeiros escassos em
longo prazo, já que diminui a necessidade de atendimentos médicos e
hospitalares, assim como a necessidade de fornecimento de medicamen-
tos. Isto permite um aumento da eficiência e da efetividade dos gastos
públicos ao longo do tempo.

83
CAPÍTULO 5

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87
6
CAPÍTULO
CAPÍTULO 6

OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA NA


ELABORAÇÃO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO
DA BACIA DO RIO BELÉM EM CURITIBA-PR
Elaine Aparecida Garcia De Oliveira1
Francieli Muller Prado2

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo analisar as dificuldades do


poder público na elaboração do plano de despoluição e revitalização do
rio Belém, importante rio urbano de Curitiba. Este trabalho também
aborda a atual situação do rio Belém, cita os programas de despoluição
que atualmente estão sendo realizados e a legislação vigente que, apesar
de ser abrangente quanto à preservação dos recursos hídricos, tem obje-
tivos que ainda não foram alcançados. Finalmente, sugere e argumenta
que a solução para o poder público resolver a questão da gestão dos
recursos hídricos está centrada na integração dos órgãos envolvidos,
como também dos usuários, universidades (com a tecnologia renovada)
e demais interessados em contribuir, democratizando as discussões,
para, assim, delinear soluções sustentáveis aos recursos hídricos urbanos.

Palavras-chave: Gestão hídrica. Sustentabilidade. Poder público.

1
Pós-graduada em Literatura pela Universidade do Oeste Paulista – Unoeste. Graduada em História
pela Universidade Estadual de Londrina – UEL.
2
Mestre em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Especialista em
Gestão de Projetos . Graduada em Ciências Sociais.

89
CAPÍTULO 6

1 INTRODUÇÃO

A água é o bem mais precioso para a sobrevivência humana e também


necessária para o desenvolvimento econômico das sociedades e do meio
ambiente. A preservação do meio ambiente, principalmente dos recursos
hídricos urbanos, visa a atingir os objetivos de várias políticas públicas,
pois, além de promover a saúde para a população por meio do tratamento
do saneamento básico, recupera e preserva a mata ciliar, assim como
oferece uma paisagem mais agradável para o lazer e a convivência urbana.
Em tempos de escassez de disponibilidade de água para a popula-
ção de todas as cidades, Curitiba começa a sofrer as consequências da
degradação de seus recursos hídricos. Além da falta de planejamento
integrado, as ações de fiscalização e de recuperação dos recursos hídri-
cos existentes não têm apresentado os resultados necessários. Soma-se
a isto o fato de que a qualidade das águas urbanas vem piorando
cada vez mais, em virtude dos esgotos clandestinos e da degradação
com o aumento das ocupações irregulares em áreas de mananciais.
Neste contexto, as ações conjuntas tornam-se urgentes, visando a
gestão integrada de um plano de recuperação e de revitalização dos
recursos hídricos urbanos.
Sabe-se que hoje há uma tendência mundial na recuperação de rios
urbanos onde a questão ambiental é prioridade. O governo do Estado
do Paraná, juntamente com a Prefeitura de Curitiba, preocupados com
a escassez dos recursos hídricos e com todos os problemas enfrentados
com a degradação da bacia do Rio Belém, um rio urbano que sofre as
consequências da ocupação desordenada da população, com esgotos
clandestinos e com canalização que o esconde da paisagem urbana,
assinaram, no dia 17 de fevereiro de 2017, um Termo de Cooperação
para Recuperação e Revitalização do Rio Belém.
Um dos objetivos do plano é a apresentação de soluções e medidas
que conciliem a sustentabilidade ambiental e a convivência da popu-
lação com esse rio. A elaboração do plano integrado de gestão do ciclo
hídrico da bacia do rio Belém visa a quantidade e a qualidade da água,

90
CAPÍTULO 6

deliberando acerca da questão dos resíduos sólidos, o uso do solo e a


saúde da população, como também a paisagem urbana. Para tanto, faz-se
necessária a articulação de ações conjuntas em projetos integrados e
abrangentes, buscando novos padrões de gestão, tecnologia e engenharia.
Vale destacar que a busca pela efetividade deste plano, como política
ambiental urbana, depende de um esforço intenso do poder público em
ações que visem o debate democrático na elaboração desse plano de revi-
talização para, a partir daí, sugerir ações que incentivem a comunidade e
os usuários a entrar neste processo, envolvendo também a sociedade civil
e a iniciativa privada, assim como as universidades. Paradigmas da gestão
atual deverão ser quebrados e a busca por uma Gestão Integrada dos
Recursos Hídricos será um enorme desafio para o poder público local.
A função do poder público nesse processo é muito importante, pois
as políticas públicas de recuperação e revitalização do rio Belém devem
ser traçadas a partir do planejamento e da organização dos debates
que a administração pública deverá realizar, integrando a sociedade e
recebendo contribuições valiosas de vários setores. E, para que essas
políticas públicas sejam efetivadas, o poder público terá o grande de-
safio de desenvolver a capacidade de se aprimorar e criar instrumentos
para que as ações multidisciplinares recebam investimentos e recursos
orçamentários capazes de possibilitar, em longo prazo, a efetividade dos
projetos, proporcionando a sustentabilidade destes.
No desenvolvimento desse artigo, será utilizada a pesquisa
bibliográfica, realizando o estudo da legislação e de diversos autores,
compreendendo e adquirindo embasamento teórico sobre o assunto.
Portanto, o presente estudo tem por objetivo analisar a atual situação
da gestão pública dos recursos hídricos do rio Belém, citar os atuais
programas de despoluição, observar a legislação vigente e identificar as
dificuldades na integração e articulação dos diferentes órgãos públicos
gestores dos recursos hídricos da bacia do Rio Belém em Curitiba,
para, assim, a elaboração do Plano de Revitalização quebrar paradigmas
atuais, pontuar e sugerir ações para a elaboração e gestão do Plano de
Recuperação da Bacia do Rio Belém.

91
CAPÍTULO 6

Sendo assim, será possível apresentar um levantamento conceitual


da gestão integrada dos recursos hídricos e a importância do papel do
poder público na integração dos diferentes setores para administrar a
recuperação e a revitalização do Rio Belém em Curitiba-PR.

2 O RIO BELÉM E A CIDADE DE CURITIBA

Curitiba, capital do Estado do Paraná, atualmente possui uma po-


pulação estimada em 1.908.359 de pessoas, ocupando uma área de
435,036km². O Município possui seis bacias hidrográficas, dentre elas,
a bacia hidrográfica do rio Belém, objeto desse artigo (IBGE, 2017,
on-line). A bacia do rio Belém possui extensão de 17,13 km, que nasce
no bairro Cachoeira, atravessa grande parte do município de Curitiba
de norte a sul, percorrendo 35 bairros da cidade, até desaguar no rio
Iguaçu, no bairro Boqueirão. Segundo dados do Instituto Ambiental do
Paraná (IAP): “a sub-bacia do Rio Belém é uma das mais importantes,
pois ocupa uma área de drenagem de 87,80 km², equivalente a 20,32%
da área total da cidade que é de 432km²” (IAP, 2005, p. 22).
O rio Belém, por ser um rio urbano, foi pressionado pela expansão
desordenada da população e, com isto, ele vem recebendo a descarga
de dejetos domésticos e industriais, o que contribui para sua poluição.
O rio Belém enfrenta problemas ambientais graves, necessitando de
aplicação de políticas de despoluição e revitalização urgentes.
À medida que as cidades se urbanizam, ocorre o aumento das
vazões devido à impermeabilização e canalização, a produção
de sedimentos também aumenta de forma significativa, as-
sociada aos resíduos sólidos, e os rios recebem grandes cargas
de esgoto doméstico e industrial. Os rios urbanos recebem as
alterações e impactos que as atividades antrópicas têm cau-
sado, existindo uma crescente necessidade de se apresentar
soluções e estratégias que minimizem e revertam os efeitos
desta degradação ambiental (PMC, 2008, p.185).

92
CAPÍTULO 6

Figura 1 - Leito do rio Belém


Fonte: Retratos do Belém (2012, on-line).

93
CAPÍTULO 6

Apesar de algumas ações conjuntas entre o poder público, as as-


sociações de bairro e os programas ambientais desenvolvidos pela
Sanepar, os resultados ainda são imperceptíveis, mostrando que há
a necessidade de acompanhamento, monitoramento e continuidade
das atividades previstas nos programas, ampliando as perspectivas de
revitalização do rio. A Sanepar possui dois programas ambientais: o
Programa de Despoluição Ambiental (PDA) e o Programa de Revi-
talização de Rios Urbanos (PRRU), que atuam para minimizar os
impactos da poluição do rio Belém.
O PDA atua na região há 13 anos, tendo como função principal
a verificação das interligações dos imóveis à rede coletora de
esgoto - RCE. Já o PRRU, que atua desde 2010, faz verificações
do oxigênio dissolvido - OD nos rios e córregos, identificando
as alterações e localizando áreas de possíveis rompimentos de
RCE. O programa também monitora e registra os consertos da
Rede Coletora de Esgoto – RCE, e estabelece o monitoramento
participativo com a população (LARA, 2014, p. 20).

Esses dois programas atendem a legislação da Constituição Brasileira


no que se refere aos aspectos de preservação do meio ambiente para as
gerações atuais e futuras quanto à função dos Estados e Munícipios
de estabelecer programas de saneamento básico. A Prefeitura também
possui o Programa de Despoluição Hídrica (PDH) e o Programa de
Monitoramento da Qualidade de Águas de Rios (PMQAR), que visa a
implementar as políticas de recuperação e proteção dos recursos hídricos
municipais (PMC, 2013).
Pode-se perceber também, através da criação de programas da
Sanepar (PDA e PRRU) e da Prefeitura de Curitiba (PDH),
além de projetos como o “Viva o Belém”, desenvolvidos por
associações de moradores, o envolvimento da população nos
programas, indicando que existe a vontade de reverter este ce-
nário (LARA, 2014, p. 84).

As criações desses dois programas demonstram a preocupação tanto


da Prefeitura Municipal quanto da Sanepar com a qualidade da água dos

94
CAPÍTULO 6

rios urbanos e são fundamentais para a despoluição do rio Belém, mas,


infelizmente, eles não estão sendo suficientes para a sua revitalização,
pois apenas monitoram a qualidade da água, fiscalizam irregularidades
e orientam a população com atividades educativas (LARA, 2014).
O Instituto Ambiental do Paraná (IAP) é também um importante
órgão de monitoramento da qualidade das águas nas bacias hidrográficas
do Alto Iguaçu, as quais o rio Belém faz parte.
O monitoramento da qualidade da água tem por finalidade a
divulgação à população das condições de qualidade dos recursos
hídricos e o suporte ao planejamento local e regional para a ges-
tão de recursos hídricos, bem como objetiva avaliar programas
de saneamento e recuperação ambiental [...]. O licenciamento,
por si só, não promove a gestão numa bacia hidrográfica, a
qual somente se efetiva pelo tripé monitoramento, fiscalização
e licenciamento (IAP, 2009, p.17).

Neste contexto, vale destacar a importância do IAP no processo, uma


vez que ele exerce a função de avaliação integrada das águas, bem como
a de “informar as autoridades, o público, organizações governamentais
e instituições públicas e privadas sobre a condição de qualidade das
águas dos trechos dos rios monitorados” (IAP, 2009, p.18). Os relatórios
elaborados pelo IAP demonstram que a qualidade da água do rio Belém
continua poluída, necessitando de políticas públicas efetivas e susten-
táveis que possibilitem resultados em longo prazo para a população.

3 A LEGISLAÇÃO VIGENTE

Quanto à legislação vigente, temos a Constituição Federal que, no


Art. 225, assegura o direito ao meio ambiente ecologicamente equili-
brado, bem como o direito ao uso comum do povo e essencial à sadia
qualidade de vida, “impondo-se ao Poder Público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações”
(BRASIL, 1988, on-line). Já a Lei 9.433/1997, em seu Art. 2º, assegura
que os objetivos da Política Nacional de Recursos Hídricos consistem em:

95
CAPÍTULO 6

I - assegurar à atual e às futuras gerações a necessária dispo-


nibilidade de água, em padrões de qualidade adequados aos
respectivos usos; II - a utilização racional e integrada dos re-
cursos hídricos, incluindo o transporte aquaviário, com vistas
ao desenvolvimento sustentável; III - a prevenção e a defesa
contra eventos hidrológicos críticos de origem natural ou de-
correntes do uso inadequado dos recursos naturais (BRASIL,
1997, on-line).

Dentre as leis que disciplinam o uso da água, aparece a Lei nº


9.984/2000, que institui a criação da Agência Nacional de Águas
(ANA), cabendo-lhe: “supervisionar, controlar e avaliar as ações e ati-
vidades decorrentes do cumprimento da legislação federal pertinente
aos recursos hídricos”.
De acordo com Silva (2004 apud SILVA et al., 2008), na implan-
tação da Política Nacional de Recursos Hídricos, cabe aos Municípios
promover políticas locais de saneamento básico, de uso, de ocupação
e conservação do solo e do meio ambiente, juntamente com as políti-
cas federais e estaduais de recursos hídricos. Assim, as esferas políticas
municipais, estaduais e federais trabalham em conjunto para alcançar
os objetivos da preservação dos recursos hídricos.
A Política Estadual de Recursos Hídricos e Sistema Estadual de
Gerenciamento de Recursos Hídricos possui a Lei nº 12.726, de 29 de
novembro de 1999. Esta lei acompanha a disposição federal que diz
que a água é um bem de domínio público.
A legislação estadual de recursos hídricos também possui o Decreto
nº 9.130/2010, que regulamenta o processo de instituição dos Comitês
de Bacia Hidrográfica, o Decreto nº 4.646/2001, que dispõe sobre o
regime de outorga de direitos de uso de recursos hídricos e o Decreto
nº 9.131/2010, o qual regulamenta a participação de organizações civis de
recursos hídricos junto ao Sistema Estadual de Gerenciamento de Recur-
sos Hídricos. O órgão gestor de recursos hídricos no Paraná é o Instituto
das Águas do Paraná (ÁguasParaná), criado pela Lei nº 16.242, de 13 de
outubro de 2009, que extinguiu a Superintendência de Desenvolvimento
de Recursos Hídricos e Saneamento Ambiental (SUDERHSA), criação
que foi regulamentada pelo Decreto nº 7.878, de 29 de julho de 2010.

96
CAPÍTULO 6

Além desta legislação estadual, destaca-se, ainda, segundo documento


da Secretaria Municipal do Meio Ambiente de Curitiba, as leis de âmbito
municipal que cuidam da gestão dos recursos hídricos, por exemplo, a
Lei Municipal nº 7.833/1999, que dispõe sobre a Política de Proteção,
Conservação e Recuperação do Meio Ambiente e o Decreto nº 293/2006,
que regulamenta a Lei nº 10.785/2003 e dispõe sobre os critérios do
uso e conservação racional da água nas edificações (PMC, 2018, p. 2).
Verifica-se que, apesar da amplitude das bacias hidrográficas, as
quais ultrapassam os limites do município, há uma preocupação no
controle municipal.
Os arcabouços legislativos federal, estadual e municipal, no que se
refere aos recursos hídricos, são excelentes, basta refletir se estão sendo
cumpridos. Percebe-se que a exequibilidade da legislação nem sempre
é aplicada, muitas vezes, por falta de políticas públicas ambientais exe-
quíveis e pelo orçamento limitado. A legislação não é capaz de cumprir
com o seu objetivo, que é conciliar o desenvolvimento econômico com
a preservação ambiental.

4 DIFICULDADES DA GESTÃO PÚBLICA NA


ELABORAÇÃO DO PLANO DE REVITALIZAÇÃO
DO RIO BELÉM

O problema da poluição dos rios urbanos iniciou-se quando a


população ocupou desordenadamente as margens destes rios durante
a colonização e o surgimento das cidades. Os rios serviram para abas-
tecimento urbano e para despejo de esgotos, chamados também de
águas servidas. Mas quando esses rios começaram a ser um problema
para a expansão urbana, os gestores públicos resolveram o problema
os canalizando e os escondendo da paisagem. “As canalizações foram
realizadas para suprimir os rios da paisagem urbana e, ao mesmo
tempo, transferir os impactos dos seus problemas e mazelas, tais
como enchentes e poluição, para outras regiões dos municípios”
(GARCIAS; AFONSO, 2013, p.132).

97
CAPÍTULO 6

A falta de planejamento urbano e a ocupação territorial desor-


denada poluíram a maioria dos rios das grandes cidades. Garcias e
Afonso (2013, p.140) afirmam que, em nosso país, grande parte dos
rios e afluentes apresenta poluição, em virtude do “descontrole da
ocupação de suas margens, principalmente pela população de baixa
renda, sem nenhuma proteção sanitária e que contribuem para a
insalubridade dos ambientes urbanos”.
Em Curitiba não é diferente, as políticas públicas planejadas e apli-
cadas na despoluição do rio Belém, até o momento, não atingem o
nível desejado. Para que a gestão pública dê conta da elaboração de
um plano sustentável e que este possa ser piloto de muitas outras ações
pelo Estado do Paraná, serão enfrentados desafios na construção de
uma gestão integrada dos recursos hídricos, um novo conceito em
administrar. Mas o que é uma Gestão Integrada de Recursos Hídricos
(GIRH)? De acordo com Moriarty; Butterworth; Batchelor (2004 apud
Silva; Herrero; Borges, 2017, p. 105):
[...] em termos gerais, é possível afirmar que a GIRH consiste
em um processo que promove um gerenciamento coordenado
da água, da terra e dos recursos relacionados, de forma a ma-
ximizar a resultante econômica e o bem-estar social de forma
equilibrada, sem comprometer o ecossistema. Nesse processo,
são desenvolvidas normas, políticas, análise física e socioeco-
nômica e coleta de dados em nível global e regional, criando, a
partir desses mecanismos, um instrumento para os tomadores
de decisão a respeito do uso dos recursos hídricos.

Esta nova forma de realizar a gestão dos recursos hídricos urbanos


vem sendo recomendada aos gestores públicos, pois os projetos de des-
poluição e de revitalização dos rios são planejados democraticamente
visando a sustentabilidade, obtendo resultados eficientes e duradouros.
A bacia hidrográfica do rio Belém, considerada uma unidade de
gestão, visará a ações planejadas e que deverão envolver a participa-
ção dos usuários, da população civil, das universidades e de todos os
interessados com a coordenação do poder público (governantes). A
descentralização das decisões quebra paradigmas de práticas que até

98
CAPÍTULO 6

então visavam a solucionar os problemas existentes em curto prazo e


com tecnologias convencionais, sem refletir nos impactos em longo
prazo. Além disso, a estrutura de gestão tradicional é inflexível, não
apresentando os resultados esperados.
A infraestrutura e a gestão tradicionais tendem a ser inflexíveis
quanto às mudanças circunstanciais. Sistemas de abastecimento
de água, tratamento de efluentes líquidos e manejo de águas
pluviais são construídos para atender às capacidades fixas, e
quando estas são excedidas, problemas ocorrem. Da mesma for-
ma, o gerenciamento desses sistemas torna-se precário quando
confrontado, por exemplo, com maior variabilidade climática e
demanda urbana em rápido crescimento (PHILIP, 2011, p.11).

A gestão integrada das Águas Urbanas (GIAU) exige que:


Todas as partes do corpo hidrológico devem ser consideradas
como partes de um sistema integrado; que todos os aspectos da
sustentabilidade sejam equilibrados; todos os grupos de inte-
resse, inclusive os usuários da água, sejam envolvidos; todos os
usos da água sejam considerados e todas as especificidades do
contexto local sejam atendidas (PHILIP, 2011, p.12).

A grande dificuldade dos gestores públicos na integração e gestão


dos recursos hídricos da bacia do rio Belém em Curitiba, para a elabo-
ração do Plano de Revitalização, é o envolvimento de diversos órgãos e
do público, visando a traçar soluções coordenadas e sustentáveis. Esta
articulação dos diferentes órgãos exige um planejamento complexo, pois
as decisões envolvem projetos articulados, aproveitando ao máximo os
recursos disponíveis e que visam os objetivos comuns.
Gerenciar o ciclo hidrológico urbano de maneira holística não
é possível sem discussões entre todos os usuários da água, em
conjunto com os responsáveis pela elaboração de políticas, leis,
regulamentos, bem como pelos responsáveis pela construção,
captação, tratamento de água etc. Quanto maior a cidade, maior
o conjunto de instituições, grupos de interesse, associações de
usuários, dentre outros, que estão, de uma forma ou de outra,

99
CAPÍTULO 6

vinculados ao ciclo hidrológico urbano. Nenhum grupo de


interesse relevante deve ser deixado de fora e essa colaboração
deve ser cuidadosamente planejada para que uma abordagem
mais integrada realmente tenha êxito (PHILIP, 2011, p. 25).

O envolvimento de todos no processo de planejamento, portanto,


fortalecerá as decisões. Todos deverão agir alinhados aos princípios
comuns, na busca de soluções para os problemas existentes.
Observa-se que, nesta nova forma de gerenciar os recursos hídri-
cos, os interesses dos grupos não substituem o poder das instituições
públicas, pois a responsabilidade em oferecer bons serviços fica a cargo
do poder público. Deve-se lembrar que as decisões compartilhadas
desenvolvem o senso de responsabilidade e de apoio às entidades ofi-
ciais. Pizella (2014, p. 644) é enfática quando defende a participação
democrática nas questões ambientais:
outro instrumento que traz oportunidades para uma gestão in-
tegrada das águas é o Zoneamento Municipal, também presente
no Estatuto da Cidade, e que possibilita a prevenção de impactos
ambientais derivados da expansão urbana e demais usos do solo
também no meio rural. Quando realizado de forma participati-
va, possibilita que atores sociais preocupados com a questão so-
cioambiental interfiram em seu processo de elaboração, de modo
a impedir que interesses puramente econômicos prevaleçam. Além
disto, há casos de consórcios intermunicipais organizados em bacias
hidrográficas, previstos na PNRH, que facilitam a gestão integrada
das águas, agregando objetivos comuns de melhoria da disponibi-
lidade hídrica em termos qualitativos e quantitativos no momento
de elaboração e revisão de Planos de Bacias Hidrográficas.

Neste sentido, segundo Philip (2011), para facilitar o trabalho


participativo, a unidade do governo responsável por organizar as re-
uniões e os trabalhos poderá criar uma plataforma de comunicação,
onde informações e conhecimentos sejam disponibilizados durante
o processo de planejamento.
Para que as ações da Gestão Integrada dos Recursos Hídricos
Urbanos seja um sucesso, é necessário o apoio dos políticos locais,

100
CAPÍTULO 6

pois estes serão os responsáveis pela alocação de recursos financeiros


necessários para a aplicação nos projetos. Portanto, conscientizar os
diversos segmentos políticos de que a gestão dos recursos hídricos
trará benefícios econômicos, sociais e ambientais para a população
é essencial, pois proporcionará a continuidade do planejamento
e contribuirá para a criação de políticas públicas que envolvam a
recuperação do rio Belém.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vários estudos apontam que as águas do rio Belém estão muito


poluídas, necessitando de ações de recuperação e despoluição urgentes.
A Sanepar desenvolve dois projetos de despoluição: o PDA e o PRRU,
como também a Secretaria do Meio Ambiente da Prefeitura e as asso-
ciações de bairros, demonstrando a preocupação com a saúde hídrica
do rio Belém. Esses programas de despoluição não apresentam grandes
resultados, pois o rio continua muito poluído.
A legislação vigente assegura que a qualidade das águas urbanas é
fundamental para a saúde da população e a preservação do meio am-
biente. Tomando como exemplo outros países, a gestão integrada dos
recursos hídricos indica ser a solução que está faltando para melhorar
a qualidade da água na bacia hidrográfica do rio Belém.
Está nas mãos do poder público a capacidade de implementá-la.
O planejamento e a articulação das ações deverão partir dos governos
locais, facilitando o diálogo entre a população, as universidades e a
sociedade civil. Este novo paradigma será imprescindível para a recu-
peração sustentável do rio Belém, pois com a participação de diversos
órgãos e setores da sociedade, será possível compartilhar informações
e técnicas que efetivem a construção coletiva do conhecimento e das
responsabilidades. Campanhas educativas e ações multidisciplinares
proporcionarão uma nova dinâmica para as políticas locais. Que a
gestão integrada deste importante rio urbano, coordenada pelo poder
público, seja exemplo para novas ações em outros lugares do Estado.

101
CAPÍTULO 6

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103
CAPÍTULO 6

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104
CAPÍTULO 6

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105
7
CAPÍTULO
INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM MODELO
INTEGRATIVO E MOTIVADOR POSSÍVEL
David Day1
Patricia Parra2

RESUMO

O objetivo desta pesquisa é estudar a Administração Pública e as suas


características ímpares de organização e funcionamento, as quais fazem
com que se distancie consideravelmente do que se aplica na iniciativa pri-
vada. A partir desta verificação e de uma apurada pesquisa bibliográfica,
procura-se responder à problemática: “como realizar, sob os limites da
lei, de forma motivadora e integrativa, uma Gestão de Pessoas na Admi-
nistração Pública?”. Este estudo avalia a possibilidade de uma inovação
em Gestão de Pessoas dentro da Administração Pública, partindo de
suas características predominantes e de suas particularidades, bem como
aborda as dificuldades cotidianas enfrentadas nesta área da gestão no que
diz respeito à cultura e à prática organizacional da Administração Pública,
o seu denso ordenamento jurídico, a ausência de importantes recursos
de estímulo a título de moedas de troca, entre outros. Em resposta ao
problema levantado, o presente trabalho oferece o método da Gestão da
Singularidade como oportunidade de inovação lícita e possível, somada a
algumas práticas particulares descobertas ao longo da pesquisa, específicas
para as necessidades levantadas no presente estudo.

1
Pós-graduando em Gestão Pública pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-
-graduando em Docência no Ensino Superior pelo Centro Universitário Leonardo da Vinci
- Uniasselvi. Pós-graduado em Gestão e Tutoria EAD pelo Uniasselvi. Graduado em Gestão
Pública pelo Uniasselvi. Servidor Público e Gestor no Instituto Nacional do Seguro Social - INSS.
2
Mestre em Ciências Jurídicas pelo Centro pelo Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-gra-
duada em Ciências Penais pela Universidade Anhanguera - Uniderp. Pós-graduada em Plane-
jamento e Gestão de Trânsito. Graduada em Direito pela Universidade Paranaense, advogada
e professora do Unicesumar.

107
CAPÍTULO 7

Palavras-chave: Administração Pública. Gestão de Pessoas. Gestão da


Singularidade. Inovação.

1 INTRODUÇÃO

Ao falar em inovação na Administração Pública, instantaneamente


surgem inúmeras justificativas para a sua impossibilidade. Em parte,
resultado de uma cultura de longa data, em que as características fun-
damentais do Estado fazem parecer tudo muito impróprio, até mesmo
impossível, para ser feito no burocrático universo da coisa pública. O
que dizer, então, de inovações na área de Gestão de Pessoas, campo
amplo e densamente normatizado, com a finalidade de resguardar cada
ente envolvido na relação Estado, agente público e usuários?
É necessário vencer esta barreira e encontrar meios de oportunizar
novos modelos de gestão, que se mostrem mais eficazes no trato dos
gestores com as suas equipes, e que mostrem melhores resultados à
população no que diz respeito ao desempenho da máquina pública e
ao atendimento das suas necessidades. Este é o objetivo a que se propõe
o presente estudo.
Este artigo tem por objetivo estudar a Administração Pública e as
suas características de organização e funcionamento, e subdivide-se em
dois tópicos principais. Um abordará as características que fazem da
Administração Pública e da sua Gestão de Pessoas um elemento diverso
do comumente conhecido na iniciativa privada. Outro apontará recursos
lícitos de inovação, principalmente na prática cotidiana de Gestão de
Pessoas, e o seu método.
A partir de uma metodologia evidenciada ao longo do artigo, uma
apurada pesquisa bibliográfica buscará oferecer resposta ao tema abor-
dado, sugerindo novas práticas e novo método para a Gestão de Pessoas
na Administração Pública.

108
CAPÍTULO 7

2 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A SUA GESTÃO


DE PESSOAS

Para versar sobre a gestão de uma equipe dentro da Administração


Pública, a que esse artigo se propõe, é imprescindível que se discorra, ao
menos em parte, a respeito da própria Administração Pública, enquanto
princípios e fundamentos.
Administração Pública é um termo com duas realidades (JOSEPET-
TI; OTERO; SILVA, 2014): a Administração Pública enquanto Ente
(poder, órgãos e agentes que a compõem) e a Administração Pública
enquanto ação oriunda do Ente. Particularmente ao estudo, as ações
dos integrantes são ações da própria Administração, do conjunto de
agentes que a compõem e das ações tomadas por estes, direcionadas a
eles mesmos (gestão) ou aos que a eles recorrem (atendimento).
A Constituição Federal vastamente versa sobre Estado, seus entes,
poderes e funcionamento. Importante lembrar que, na Carta Magna, em
seu artigo 37, estão expressos os princípios que regem a Administração
Pública (BRASIL, 1988, on-line), quais sejam: Legalidade, Impessoa-
lidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
Estes princípios buscam garantir que sejam preservados: o respeito
à lei e a sua aplicação; a garantia do interesse público sobre o interesse
particular; um agir ético e moral; a transparência na Administração; e
que os seus atos sejam eficientemente executados.
Ainda a respeito de princípios basilares da Administração Pública,
há os assim chamados Fundamentais, que acompanham a Adminis-
tração Pública desde o Decreto-Lei nº 200 (BRASIL, 1967, on-line).
São eles: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação
de Competência e Controle.
Estes procuram garantir que, na Administração Pública, entre outros:
não se realize nada sem planejamento, previsão e justificativa; que os
seus atos sejam feitos organizada e coordenadamente, empregando, por
exemplo, o menor gasto possível; que se possa descentralizar serviços de
tal forma a cumprir, otimamente, o interesse público no atendimento
ao cidadão, sem, no entanto, deixar de fiscalizar tal prestação; que as

109
CAPÍTULO 7

competências possam ser delegadas àqueles bastantes suficientes de as


exercerem, permitindo à Administração ser efetiva em todas as neces-
sidades dos cidadãos; e, por fim, que se estabeleça o controle realizado
pelos superiores e auditores externos, ou ainda, por sistema próprio,
visando a garantia do bem-fazer de todos os princípios anteriores.
Assim, a Administração Pública é, muito provavelmente, a área
que mais possui normas a observar-se. Trata-se de um emaranhado
legal que: delimita e determina, quando não impede. Nela, somente
a norma (e aqui leia-se: norma escrita) define o que deve e o que não
deve acontecer, uma realidade aplicável da mais alta até a mais baixa
esfera da máquina pública, inclusive aos recursos que a integram. Todo
agente público é norteado pelos princípios anteriores, por isto, tamanha
a sua importância ao construir conhecimentos sobre Gestão de Pessoas.
A respeito do princípio da Legalidade e o seu efeito, a partir do que
nos diz Meirelles (2005), tem-se que, na Administração Pública, só é
possível executar o que está previsto na lei, só agir estritamente dentro
do já normatizado. De tal forma, que um serviço, uma rotina ou uma
medida ainda não prevista em lei não podem ser realizadas. O contrário
acontece na iniciativa privada; tudo o que não é vedado está permitido.
Uma ímpar característica, que se estende até a Gestão de Pessoas da
Administração Pública. Um princípio que, muitas vezes, desacelera os
processos criativos. Ao passo que faz pensar em dificuldades, o princípio
da eficiência convida a realizar cada ato da melhor maneira possível,
buscando sempre o atendimento do interesse coletivo, a preservação do
erário e a melhor prestação do serviço. Claro, não se pode ignorar, nem
se pretende dizer o contrário, que o princípio da Legalidade é impres-
cindível na Administração Pública como ferramenta de preservação do
bem público e comum. Mas é justo apontá-lo como um fator importante
na cultura da não inovação dentro das práticas públicas.
Desta forma, é natural intuir o motivo pelo qual a Administração
Pública e a inovação não caminham, entre si, céleres e harmônicas. A
inovação, que na administração privada atém-se apenas a não descum-
prir proibições legais, na Administração Pública, desde o início, precisa
ater-se à previsão legal, adequando-se, construindo a partir do que está

110
CAPÍTULO 7

previsto e tão somente nele. Isto, não raras as vezes, faz com que ideias
inovadoras sejam niveladas por baixo para se encaixarem dentro de uma
estrutura já prevista em lei. A isto Josepetti, Otero e Silva (2014, p. 32)
nomeiam de “limites à postura inovadora”.
Ao aprofundar a Gestão de Pessoas na Administração Pública, ob-
serva-se que, além de todo o anterior, outras normas versam especifi-
camente a respeito. Exemplificativamente, tem-se a Lei nº 8.112/1991
e o Decreto nº 1.171/1994. Atos que tratam do regime jurídico de
trabalho dos servidores civis da União e do código de conduta ética
dos mesmos servidores, respectivamente.
Tudo o que se refere ao servidor público é normatizado: recruta-
mento, contratação, avaliação de seu estágio probatório, eventual pro-
cesso disciplinar acerca de conduta ilícita, remuneração, aposentadoria
ou dispensa. Detalhadamente regulamentada, este “engessamento” da
Gestão de Pessoas, muitas vezes, corrobora com a cultura de não inovar,
presente na Administração. Em tempo, a não regulamentação do servi-
ço público, na Gestão de Pessoas, também descumpriria princípios da
Administração Pública e, certamente, poria o agente público em risco.
A legislação brasileira, preocupada com o atendimento dos princípios
básicos e fundamentais, legislou a fim de garantir a empregabilidade
desses princípios e a funcionalidade de seus serviços em atendimento
àqueles. No entanto, não sugeriu vias claras de inovação ou de agir
diferenciado para que o gestor tivesse recursos adicionais à sua disposi-
ção. A exemplo disto e da morosidade das transformações, temos que
o advento da Gestão por Competências, enquanto método de gestão
da Administração Pública, só fora inaugurada com o Decreto nº 5.707
(BRASIL, 2006, on-line). Já no meio acadêmico e na iniciativa privada,
o mesmo método apresentava-se consideravelmente em construção no
início do século passado, a partir das observações de Taylor (1970).
Outro fator de dificuldade na Gestão de Pessoas na Administração
Pública é a escassez das moedas de troca, como reajuste salarial, concessão
de folgas, benefícios, promoções individuais etc. Como tratar, então, as ne-
cessidades individuais indicadas por Maslow (1970), quando o empregador
não oferece ferramentas acessíveis? Cabe ao gestor uma nova abordagem.

111
CAPÍTULO 7

De acordo com Josepetti, Otero e Silva (2014, p. 30), a Gestão de


Pessoas, que se estende a todo gestor que lida com indivíduos, “agora
enfrenta o desafio de desenvolver as pessoas e aumentar a identificação
com a empresa” e ainda “é a responsável por desenvolver e reter os talen-
tos”. Não há mais que se falar na simples manutenção de rotinas mensais,
como a gestão de folha de pagamento, direitos e deveres, por exemplo.
Mas de uma práxis proporcionadora de integração dos recursos, com o
objetivo de trabalho do ente a que estão vinculados.
Schikmann (2010 apud Josepetti; Otero; Silva, 2014) apresenta como
características comuns e dificultosas para o exercício da Administração
Pública na Gestão de Pessoas: a rigidez da legislação; a não visão do cidadão
como destinatário do serviço; a pouca ênfase no desempenho; mecanis-
mos de remuneração desreguladores do desempenho e do vencimento; os
limites à postura inovadora; poucos mecanismos de planejamento ou pre-
ocupação com a gestão; rotatividade das chefias; e o papel da gratificação.
Somado a isto e, ao mesmo tempo, já relacionado, pode-se apontar
ainda, como características dificultosas, mesmo que benéficas: a esta-
bilidade e os planos de carreira.
A estabilidade traz segurança para o atendimento dos princípios
constitucionais, inibe ato de interesse político ou particular que pre-
judicaria os trabalhos do serviço público, como a sistemática troca de
agentes. Ao mesmo tempo, oferece ao servidor garantia do seu pleno
emprego no exercício de suas funções, mas pode impactar no seu en-
gajamento nas tarefas recebidas, já que é garantida a permanência no
emprego, sendo aplicado ou não em suas atribuições. Cabe registrar
que o emprego de processo disciplinar, previsto em condições como
esta, não é ato frequente da Administração, causas de tal postura são
interessante objeto para uma pesquisa em continuidade.
Os planos de carreira, definidos em lei, conforme preceitua o artigo
39 da Constituição Federal (BRASIL, 1988, on-line), fazem com que os
vencimentos dos servidores sejam periodicamente reajustados, mediante
um sistema previamente estabelecido, considerando principalmente a
temporalidade. Concomitante, inibe progressões ou aumentos salariais
como ferramenta de estímulo, de negociação ou de recompensa ao agente

112
CAPÍTULO 7

na relação empregador-empregado. O agente público tem prévio conhe-


cimento do seu salário, conforme disciplina o plano de cargos e salários
do seu plano de carreira, sabe quais são os quesitos mínimos necessários
para que implemente as condições de uma ascensão profissional, e pode,
com isso, realizá-las na justa medida da implementação desses quesitos,
desfavorecendo a qualidade do resultado do serviço público.
Contextualizadas, pois, as principais características da Gestão de
Pessoas na Administração Pública brasileira, permanece o questiona-
mento: como gerir licitamente pessoas de forma inovadora, integrativa
e estimulante?

3 UMA PROPOSTA À GESTÃO DE PESSOAS DA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Milkovich e Boudreau (apud Morais; Santana, 2012, p. 15) definem


gestão de Recursos Humanos como uma “série de decisões integradas
que formam as relações de trabalho”. Estas relações referem-se à intera-
ção empregador-empregado, gestor gerido, líder de equipe. De tal forma
que a gestão de Recursos Humanos está fundamentada sobre as bases da
relação interpessoal destes indivíduos, sinalizando a importância deste
relacionamento para uma boa gestão. Cortella (2016) afirmará que a
empresa vive a partir das pessoas.
A respeito do desafio de inovar, proporcionando a integração da
equipe em uma estrutura erigida sobre a norma, já nos disseram Ro-
cha-Pinto et al. (2007, p. 33):
Se o contexto do trabalho mudou, se o conceito de carreiras, con-
forme edificado no século passado, também se transformou, inevita-
velmente a então conhecida área de gestão de pessoas está diante de
um enorme desafio. Esse desafio é uma decorrência da necessidade
de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de
pessoas. Dessa forma, em vez de se reduzir a um departamento ou
área, a gestão de pessoas há de ser considerada uma prática que
requer a atenção plena em todos os setores da organização.

113
CAPÍTULO 7

Significa dizer que não se pode mais considerar a Gestão de Pessoas


um serviço desarticulado do restante da organização, mas uma valiosa
colaboração no atingimento dos resultados vendo o todo, assim como
a participação de cada servidor individualmente, fazendo-se presente
em todos os níveis da gestão e integrada ao cotidiano de todo gestor.
O relacionamento interpessoal dos agentes públicos é uma frente ab-
solutamente lícita de ação do gestor, visando a melhoria do desempenho
da equipe, mantendo-os integrados e motivados em serem realizadores
de uma obra. O próprio Decreto nº 1.171 (BRASIL, 1994, on-line),
que trata do código de ética no serviço público em seus deveres, obri-
gações e direitos, afirma:
o servidor que trabalha em harmonia com a estrutura or-
ganizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão,
colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua ati-
vidade pública é a grande oportunidade para o crescimento
e o engrandecimento da Nação.

Cabe ao gestor, portanto, uma abordagem efetiva no âmbito do


relacionamento interpessoal, buscando atingir uma atmosfera saudável
de trabalho, afinal, o “Clima Organizacional pode contribuir para re-
sultados eficazes”, uma vez que, “trata-se de um dos instrumentos que
podem fazer a diferença no desempenho dos colaboradores e, assim,
oferecer melhores resultados para a organização” (OLIVEIRA; CAR-
VALHO; ROSA, 2012, p. 13).
Segundo Cortella (2016, p. 59), é “necessário entender que embora
a palavra motivação significa mover, movimentar, fazer com que haja
o ponto de partida para algo, ela é um estado interior. Não devemos
confundir motivação com estímulo”. O servidor possui as suas próprias
razões de motivação pessoal. Ao gestor, cabe agir de tal forma a atender
às expectativas do empregador, sem, com isto, negligenciar a realidade
dos recursos à sua disposição. Trata-se de considerar cada membro da
equipe na sua totalidade, observar a satisfação das suas necessidades
(MASLOW, 1970) e administrar tal informação a fim de obter os re-

114
CAPÍTULO 7

sultados desejados. Também Herzberg, Mausner e Snyderman (1959)


dirão que o nível de rendimento do indivíduo depende diretamente
da sua satisfação com o seu trabalho, influenciando em sua motivação.
Nesta perspectiva, é preciso superar uma visão rasa do princípio da
Impessoalidade, que direciona todo ato administrativo para a generali-
zação, e apostar numa abordagem individual, singularizada e, nem por
isto, infringente do princípio já exposto. Para tal, é possível implantar
uma Gestão da Singularidade: “tratar igualmente os iguais e desigual-
mente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades” (NERY
JUNIOR, 1999, p. 42).
A adoção de medidas interpessoais do gestor com sua equipe, que lhes
tragam sentimento de satisfação e pertencimento, passa pelo abandono do
velho sistema de trabalho diário, “precisamos conseguir desenvolver me-
lhor nossa equipe [...], caso contrário, estaremos utilizando grande parte
do nosso tempo administrando incêndios, [...] desengajamento e queda
imediata do desempenho da organização” (CARMELLO, 2013, p. 25).
Essa Gestão da Singularidade consiste em acompanhar cada membro
da equipe dentro do seu todo, formando um painel de desenvolvimento
do servidor e conhecê-lo não apenas como recurso produtivo, mas como
indivíduo. É deixar de generalizar as atividades e as ações, suspender o
tradicional hábito de parabenizar e advertir a todos com a mesma me-
dida. É transformar o feedback em uma ferramenta efetiva de estímulo,
e o reconhecimento (pouco avocado na Administração Pública), em um
substituto às moedas de troca inexistentes.
Um bem valioso para o gestor é uma equipe que ainda esteja
motivada. O compete, então, identificar as raízes individuais e co-
letivas dessa motivação e, assim, preservá-las por meio de seu papel
integrativo e mediador.
Generalizar é um erro. Conhecer e trabalhar com a individualidade
e a singularidade dos membros da equipe, sem perder o foco do todo,
é propiciar um clima de colaboração e engajamento. O servidor produz
melhor quando assume e compreende os motivos de seu trabalho.

115
CAPÍTULO 7

Quando estou comprometido, significa que estou consciente


do meu compromisso funcional, que cumpro com meus papéis
e minhas responsabilidades. Eu fiz um acordo e vou trabalhar
até que a promessa do produto, do serviço ou da experiência
se realize. Quando estou engajado, estou envolvido emocio-
nalmente, há disposição e conexão emocional. O engajamento
seria o compromisso funcional mais o envolvimento emocional
(CARMELLO, 2013, p. 78).

A respeito do foco de ação dos gestores, Carmello (2013, p. 121)


continua:
o foco da gestão deve estar na criação de experiências e inova-
ções funcionais, úteis e significativas. Funcionais no sentido de
facilitar a vida dos funcionários, para que possa focar na perfeita
realização de seu trabalho, úteis no sentido de servirem a um real
propósito, e significativas no sentido de terem impacto relevante
para construir o verdadeiro engajamento.

O gestor será sempre o mediador entre recurso e empregador, entre


recurso e resultado e entre recursos. Uma equipe em sintonia é, em boa
parte, mérito de seu gestor. Ao contrário, uma equipe sem sintonia é,
exclusivamente, reflexo da práxis insuficiente deste mesmo profissional.
Em se tratando de como aplicar os princípios da Gestão de Singu-
laridade no serviço público, um bom ponto de partida é compreender
que os recursos disponíveis ao gestor não são uniformes e, a partir desta
realidade, identificar cada recurso segundo a sua performance. Carmello
(2013) distingue três níveis: baixa, média e alta performance.
Neles, o gestor, mediante cuidadosa análise, relacionará cada recurso
segundo as suas características reativas às demandas de trabalho. Cabe
lembrar que identificar um nível de eficiência é uma ferramenta de ges-
tão, não significa fazer dele rótulo para os membros da equipe, atitude
que seria potencialmente desmotivadora. Em suma, pode-se categorizar
a equipe em níveis: como de alta performance para o recurso proativo,
aquele que recebe uma demanda e a entrega dentro do prazo com ações
e iniciativas próprias na resolução de dificuldades ou obstáculos que,
porventura, se apresentaram. Outra categoria, a de média performance,

116
CAPÍTULO 7

é direcionada para o recurso coativo, aquele que recebe uma demanda


e a entrega dentro do prazo, tal qual como lhe foi solicitado, sem ações
ou iniciativas extras, tampouco superação de eventuais obstáculos. Por
fim, a última categoria compreende o recurso de baixa performance,
um recuso inativo, que recebe uma demanda e não consegue dar-lhe
cabo sem algum acompanhamento de terceiros (CARMELLO, 2013).
Essa identificação do nível de eficiência dos recursos disponíveis, por
si só já permite um progresso dos resultados em processos dentro da Ad-
ministração Pública, a partir da premissa de que eles serão distribuídos a
recursos competentes ao seu grau de complexidade. Mas trata-se apenas
de fundamento de outras ações que se seguem (CARMELLO, 2013).
Importante na Gestão de Singularidade é o recurso da meritocracia.
Nele, o recurso é reconhecido por suas realizações, na justa medida em
que elas são realizadas. Nesta prática estão os feedbacks frequentes, o
aproveitamento de oportunidades para estimular o recurso, fazendo-o
ver o quão importante foram os seus resultados, elogiando a sua eficá-
cia e/ou eficiência, promovendo momentos individuais de interação e
avaliação, e ajudando-o quando seu resultado for insuficiente.
Atualmente, os sistemas de avaliação de desempenho no serviço
público são generalistas, considerando metas alcançadas no todo e os
números produzidos por grandes equipes, não raras as vezes, dispersas
por mais de uma unidade de trabalho. Não fosse o bastante, para aplicar
o conhecido nivelamento por baixo, o sistema prejudica o atingimento
do real objetivo da avaliação, fazendo dela um instrumento contrário:
“a avaliação de desempenho com mesmas notas a todos, apenas para
manter as bonificações, que dá resultado num nível de performance alta
e média desmotivar-se-á diante da nota de um em nível de performance
baixa” (CARMELLO, 2013, p. 46).
É preciso ir além de uma aplicação séria do sistema de avaliação já
existente, o que por si só é urgente, para a construção de um que consi-
dere a Gestão da Singularidade, com o acompanhamento de painéis de
desempenho singularizados. Não se trata de abolir os sistemas atuais de
mensuração de resultados, afinal, o objetivo coletivo permanece o mes-
mo e a referência é necessária. Mas trata-se de construir um painel por

117
CAPÍTULO 7

recurso, com as suas realidades, necessidades, capacidades, habilidades


etc., uma ferramenta importante para o processo de aperfeiçoamento
do recurso e de sua avaliação. Com ela, o gestor pode executar bem
as suas tarefas dentro do modelo da Gestão de Singularidade, sem
negligenciar as expectativas da Administração e nem as realidades e
as necessidades dos membros da equipe.
São elementos constituintes da Gestão da Singularidade, eixos
nos quais o gestor norteará a sua práxis inovadora: o painel de desem-
penho por recurso, elaborado de acordo com o nível de performance
e de desenvolvimento individual; a avaliação de desempenho efetiva,
justa, que expresse a realidade do desempenho de cada recurso,
ainda que afete o valor das bonificações; a construção individual e
por níveis de performance de capacitações específicas; a realização
de feedbacks e a remoção de obstáculos ao desempenho da equipe
(internos e externos), identificados pelo gestor e colaborativamente
auxiliado pela equipe (CARMELLO, 2013).
Somados a estes, há outros recursos apontados a partir das pe-
culiaridades da gestão no serviço público e dos achados do presente
trabalho de pesquisa, quais sejam: a proatividade do gestor no rela-
cionamento interpessoal, buscando integrar os membros da equipe
numa atmosfera de pertencimento e participação ativa na realização
das tarefas como obra colaborativamente realizada; a busca constante
de integrabilidade entre os membros da equipe, com o objetivo de
preservar a motivação individual e coletiva, bem como sustentar
um clima organizacional saudável; e dentro das balizas erigidas pela
norma brasileira, combater a cultura da estagnação e da generalização
dos atos e das práticas de gestão.
Finalmente, sobre a Gestão da Singularidade repousa a possibilidade
de levar a Gestão de Pessoas na Administração Pública a um novo pata-
mar, carregando a Gestão por Competências, atualmente vigente, com
novos recursos e método a partir de uma visão aprofundada de cada
membro da equipe, singular, integrativa e inovadoramente e, assim,
melhorar os resultados a partir do desenvolvimento de cada integrante.

118
CAPÍTULO 7

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante de um cenário tão delicado para o agir, característico da Ad-


ministração Pública, é desafiadoramente necessária a inovação constante
de rotinas, práticas e modelos de gestão.
Neste sentido, a Gestão da Singularidade, acrescida de alguns apon-
tamentos particularmente construídos para a realidade da Gestão de
Pessoas na Administração Pública brasileira, a partir dos achados de
pesquisa, mostra-se um recurso para o trato empregador-empregado,
gestor gerido e líder equipe. Isto focando no indivíduo como protago-
nista da sua obra e de seu processo individual de realização.
Urge transformar a Administração Pública em uma prestação de
serviço qualitativa, que abandone velhas práticas, entre elas, princi-
palmente, a do nivelamento por baixo, a da generalização e da meta
pela meta. As habilidades individuais de cada agente precisam ser
potencializadamente exploradas de forma integral, para que os seus
resultados e os do órgão ao qual esse agente está vinculado atendam
verdadeiramente às necessidades do Estado e dos seus cidadãos. A
Gestão da Singularidade, audaciosamente, apresenta-se ao desafio.

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121
8
CAPÍTULO
CAPÍTULO 8

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO


PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA DO
GASTO PÚBLICO
Greice Eccel Pontelli1
Juliana De Cassia Bento2

RESUMO

O Brasil está passando por um momento de crise que requer cautela


dos administradores públicos quanto à aplicabilidade dos recursos e a
gestão dos bens públicos. Casos de corrupção e mau gerenciamento
da coisa pública são noticiados seguidamente. Estapesquisa tem por
objetivo verificar a importância do controle interno para a melhoria
da eficiência do gasto público. Para isso, foi realizado um estudobiblio-
gráfico sobre os temas controle interno, eficiência do gasto público e
gestão pública a fim de atender ao objetivo geral. O controle interno
assume um importante papel para o gerenciamento de recursos, permite
a padronização de rotinas, maior controle e eficiência na prestação dos
serviços públicos e embasa a decisão dos gestores públicos por meio da
utilização de indicadores de eficiência, dados e informações.

Palavras-chave: Instrumentos de gestão. Escassez de recursos. Gestão


Pública.

1
Pós-graduada em Auditoria e Controladoria (EaD) pelo Centro Universitário de Maringá
(UniCesumar) (2017). Mestranda no Programa de Pós-Graduação Gestão de Organizações
Públicas da Universidade Federal de Santa Maria. Especialista em Gestão Pública pela Univer-
sidade Federal de Santa Maria – UFSM (2016). Graduada em Ciências Contábeis pelo Centro
Universitário Franciscano (2014).
² Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Programa de Pós Graduação Centro
Universitário de Maringá (UniCesumar). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade
Estadual de Maringá (2006) e especialista em Contabilidade e Controle de Gestão na Univer-
sidade Estadual de Maringá (2008).

123
CAPÍTULO 8

1 INTRODUÇÃO

Em época de crise e consequente escassez de recursos públicos, o tema


gestão do gasto público tem sido frequentemente debatido pelos gestores
e órgãos de controle, a fim de melhorar a eficiência na destinação dos
recursos. Diante disso, torna-se necessário encontrar mecanismos que
assegurem as decisões do gestor quanto à aplicabilidade de recursos. Espe-
cialmente na esfera pública, os problemas associados à corrupção não são
recentes e acontecimentos dessa natureza são noticiados com frequência,
uma vez que, seguidamente, a mídia evidencia infaustos e desagradáveis
casos envolvendo o setor público.A atual crise econômica fez com que
gestores públicos e órgãos fiscalizadores buscassem formas de melhorar
a aplicabilidade de recursos públicos, reduzindo despesas e melhorando
a eficiência do gasto de maneira que o fim social seja atendido.
Após a crise de 2008, falar em eficiência do gasto público se tornou
ponto importante para a gestão pública, visto que os gestores precisam
“fazer mais com menos”, ou seja, utilizar o dinheiro público de forma
eficientepara prover todos os serviços essenciais ao cidadão dispostos na
Constituição Federal de 1988.A corrupção, associada à má gestão pública e
à redução na arrecadação de impostos, corrobora para a crise atual do país.
Nesse sentido, surge o controle interno como instrumento de me-
lhoria da gestão pública que, além de tornar transparente essa gestão,
proporciona à administração subsídios para garantir um bom geren-
ciamento e controle dos negócios e recursos públicos. Os processos
quando fiscalizados e executados de forma correta asseguram qualidade
ainda no início, apresentando resultados satisfatórios, livre de erros e
fraudes. Portanto, falar sobre controle interno é interessante para a
administração pública, pois se trata de uma ferramenta de gestão que
garante às entidades maior segurança quanto aos seus ativos, organiza-
ção, qualidade nas informações e controle de seus processos. Por outro
lado, a ineficiência no controle interno não permite mensurar se as
metas e normas institucionais estão sendo cumpridas devidamente ou
se necessitam de alterações, por isso é essencial a adoção de um controle
atuante e eficiente.

124
CAPÍTULO 8

Assim, tem-se um valioso instrumento capaz de contribuir para o


controle de recursos, bem como para a eficiência do gasto público: o
controle interno. Com o objetivo de analisar a importância do controle
interno nas organizações públicas para a melhoria da eficiência do gasto
público, este artigo contribui com os órgãos públicos por mostrar como
o controle interno pode melhorar a aplicabilidade dos recursos públicos
na busca da eficiência, principalmente em cenários de crise.
Para atender ao objetivo geral,realizou-se um estudo bibliográfico
com a finalidade de verificar as contribuições do controle interno para
a eficiência do gasto público referenciando estudos que englobam os
temas controle interno, eficiência do gasto e gestão pública. Quanto
aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva. Em relação à forma
e abordagem do problema, este estudo se classifica como qualitativo.
Este artigo está subdividido em trêstópicos. No primeiro, serão
abordados os conceitos relativos ao controle interno; no segundo, serão
apresentados conceitos sobre a eficiência do gasto público no contexto
atual; por fim, no terceiro, as considerações finais.

2 CONTROLE INTERNO NO SETOR PÚBLICO

As organizações necessitam de um controle eficiente e eficaz, a fim de


verificar se tudo está ocorrendo conforme o planejado. Conforme Castro
e Garcia (2004), “O controle é a verificação da execução física e financeira
das ações, que objetiva preservar a probidade do gestor e a eficiência da
gestão”. Para isso são necessários relatórios, pessoas comprometidas,
responsáveis e conferências diárias, principalmente quando se trata de
ativos. Segundo Almeida (2003), para uma organização o controle in-
terno representa o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas que
irão ajudar a administração na condução ordenada dos negócios.
O controle interno tem por finalidade impedir erros, fraudes e inefi-
ciências, observados os princípios da responsabilidade, rotinas internas,
segregação de funções, salvaguarda de ativos, amarrações do sistema e
confronto de ativos com registros. Na esfera pública, o controle interno

125
CAPÍTULO 8

representa um conjunto de atividades, planos, métodos e procedimen-


tos interligados, com vistas a assegurar que os objetivos dos órgãos da
administração pública sejam alcançados de forma confiável e concreta,
evidenciando eventuais desvios desde o início da gestão até consecução
dos objetivos fixados pelo Poder Público (PETER; MACHADO, 2008).
Conforme José Filho (2008), o controle interno desempenha um
papel importante quanto à orientação em relação às ações dos admi-
nistradores a fim de assegurar a eficiente arrecadação das receitas e o
apropriado emprego de recursos públicos, configurando-se em uma
eficaz ferramenta no combate ao erro e à fraude, capaz de inibir ir-
regularidades e resguardar os bens públicos. O controle interno deve
dispor de instrumentos e processos que minimizem erros, fraudes e
ineficiências com o objetivo de melhorar a gestão do gasto público e
atender às exigências dos órgãos de controle externo.
De acordo com Carvalho (2008), o controle interno compreende o
conjunto de procedimentos adotados com vistas à salvaguarda de ativos e
eficácia operacional, pode ser dividido em controles contábeis relacionados
à proteção do patrimônio da empresa e aos diversos sistemas de informa-
ções e controles administrativos que intentam proporcionar eficácia para
operações. Em complemento, Botelho (2011) menciona que a função do
controle interno compreende o acompanhamento da execução orçamen-
tária (receitas e despesas), subsidiando o gestor por meio de relatórios,
das eventuais distorções, da possível utilização despropositada de recursos
públicos e de qualquer eventualidade de danos ao erário público.
Andrade (1999, apud PINHO, 2007) mostra uma visão mais elu-
cidativa ao classificar o controle interno em:
•• controles contábeis: estabelecidos como parte do plano geral
organizatório, no tocante à estrutura contábil;
•• controles gerenciais: ações tomadas pela gerência para aumentar
a probabilidade de que os objetivos fixados sejam atingidos;
•• controles operacionais: estabelecidos pela organização para acom-
panhar ciclos de negócios, medindo seu desempenho, propician-
do acompanhamento e, se for preciso, redirecionando negócios;

126
CAPÍTULO 8

•• controles de sistemas informatizados: envolvem proteção física


e a segurança de dados e informações da organização.
Como não há um sistema-modelo, a organização deverá observar
os princípios essenciais para constituir um controle interno, tais como:
responsabilidade; rotinas internas; segregação de funções; acesso aos
ativos; amarrações do sistema; e confronto de ativos com registros.
Para os autores Peter e Machado (2008), o controle interno tem como
objetivo geral assegurar que não ocorram erros potenciais, por meio do
controle de suas causas. Para Attie (2010), o controle interno envolve
inúmeros procedimentos e práticas que possibilitam o alcance de um
determinado fim, ou seja, controlar. E, como regra geral, possui quatro
objetivos básicos:a salvaguarda dos interesses da entidade;a precisão e a
confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e operacio-
nais;o estímulo à eficiência operacional; ea aderência às políticas existentes.
Segundo Crepaldi (2012), o controle interno deve ser exercido em
todos os níveis do setor público, compreendendo a preservação do
patrimônio público, bemcomo o controle da execução das ações que
integram os programas e, por fim, a observância de leis, regulamentos
e diretrizes estabelecidas.
Nesse sentido, para que os objetivos do controle interno sejam atin-
gidos, a legislação cumpre um papel importante. O Quadro 1 traz a
legislação aplicada ao controle interno no setor público, conforme segue.
Quadro 1 – Legislação aplicada ao Controle Interno
Legislação Objetivo Artigos

Constituição Seção IX - Da Fiscalização Contábil, Financeira


70º e 74º
Federal/88 e Orçamentária.

Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro


para elaboração e controle dos orçamentos e
Lei nº 4.320/64 75º a 80º
balanços da União, dos Estados, dos Municí-
pios e do Distrito Federal
Estabelece normas de finanças públicas voltadas
Lei Complemen-
para a responsabilidade na gestão fiscal e dá 59º
tar nº 101/00
outras providências.

127
CAPÍTULO 8

Dispõe sobre a organização da Administração


Decreto 200/67 Federal, estabelece diretrizes para a Reforma 6º e 13º
Administrativa e dá outras providências.
Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamen-
to e de Orçamento Federal, de Administração
19º a 21º
Lei nº 10.180/01 Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de
e 24º
Controle Interno do Poder Executivo Federal, e
dá outras providências.
Instrução Nor-
Define diretrizes, princípios, conceitos e aprova
mativa nº 01/01
normas técnicas para a atuação do Sistema de 1º e 2º
– Ministério da
Controle Interno do Poder Executivo Federal.
Fazenda
Resolução
Aprova a NBC T 16.8, a qual trata do controle
1.135/08 – Anexo da
interno das entidades públicas objetivando
Conselho Federal Resolu-
garantir razoável grau de eficiência e eficácia do
de Contabilidade ção
sistema de informação contábil.
(CFC)
Fonte: as autoras.

Observa-se, assim, que leis, normas e procedimentos que a organi-


zação deverá adotar com a finalidade de salvaguardar seus interesses e
proteger seu patrimônio apoiam o controle interno.Na esfera federal,
o Tribunal de Contas da União (TCU) exige a apresentação anual dos
Relatórios de Gestão da organização (parte integrante do processo de
prestação de contas),que contempla a avaliação dos controles internos
da organização com base no modelo COSO I3.
Ademais, outros instrumentos como a análise SWOT, análise Sta-
keholder; Mapa de Processos, Análise RECI e Marco Lógico e Benchmar-
king contribuem com a melhoria do controle interno da instituição
quanto àverificação de erros e fraudese observância aos princípios do
controle interno, como a segregação de funções, que pode ser verificada
por meio do mapeamento de processos. O Quadro 2, a seguir, traz o
conceito dos instrumentos referenciados anteriormente.
3
COSO I, oriundo da National Commission on Fraudulent Financial Reporting - Comissão Na-
cional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros, também conhecido como Treadway Commission,
passou a se chamar The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
- Comitê das Organizações Patrocinadoras (COSO). Considerada uma iniciativa independente
para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios contábeis e financeiros, em 1995, tal
comitê publicou o trabalho intitulado Controle Interno - Um Modelo Integrado (COSO, 1992).

128
CAPÍTULO 8

Quadro 2 – Síntese dos instrumentos que contribuem com o controle interno

Instrumento Definição
Integra as metodologias de planejamento estratégico organizacio-
nal. Trata-se de uma ferramenta facilitadora do diagnóstico insti-
Análise SWOT tucional e pode ser utilizada nas auditorias operacionais, servindo
como guia para organizar a opinião da equipe sobre o objeto da
auditoria e o ambiente no qual opera (BRASIL, 2003b).
Consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos
seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os
riscos e a viabilidade de programas e projetos. Está associada à
Análise
apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando
Stakeholder
informações oriundas dessas abordagens, mas também contri-
buindo para a combinação de tais dados em um único cenário
(BRASIL, 2001c).
Ferramenta que ajuda identificar quem é responsável pelas ati-
vidades desenvolvidas, quem as executa, quem é consultado e
quem é informado, seja no âmbito limitado de uma equipe de
trabalho, seja em relação a um órgão, entidade ou programa.
Análise RECI Contribui para o aumento da economia, eficiência e eficácia de
uma instituição ou programa, podendo ser usada isoladamen-
te ou como instrumento complementar a outras técnicas de
diagnóstico, serve para confirmar problemas identificados com
outras técnicas de análise (BRASIL, 2001d).
Modelo analítico para orientar a formulação, a execução, o acom-
Marco Lógico panhamento e a avaliação de programas ou projetos governamen-
tais (BRASIL, 2001e).
Técnicavoltada para identificação e implementação de boas prá-
ticas de gestão. O objetivo da técnica é determinar, mediante
comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível
Benchmarking aperfeiçoar o trabalho desenvolvido em uma organização. O
Benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades
para melhorar a eficiência e proporcionar economia. Pode ser
organizacional, de desempenho ou de processo (BRASIL, 2000).
Fornece uma representação gráfica das operações sob análise,
Mapa de evidenciando a sequencia de atividades, os agentes envolvidos,
Processos os prazos e o fluxo de documentos em uma organização ou setor
(BRASIL, 2003a)

Fonte: BRASIL (2003a); BRASIL (2001c); BRASIL (2001d); BRASIL (2001e); BRA-
SIL (2000); BRASIL (2003a).

129
CAPÍTULO 8

Além de permitir um controle maior na organização, esses instru-


mentos apoiam a tomada de decisão dos gestores púbicos. Com isso,
tem-se uma gestão atuante e eficiente.

2.1 EFICIÊNCIA DO GASTO PÚBLICO

A Constituição Federal de 1988 define o modelo orçamentário


brasileiro, o qual se compõe de três instrumentos:

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:


I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais
(BRASIL, 1988, on-line).

O Plano Plurianual estabelece as diretrizes, objetivos e metas da ad-


ministração pública por um período de quatro anos, já a Lei de Diretri-
zes Orçamentárias (LDO) traz os parâmetros e diretrizes para execução
do orçamento previsto na Lei Orçamentária Anual que compreende as
receitas e despesas dos órgãos públicos. Conforme a Lei 4.320, de 17
de março de 1964, as receitas são previstas e as despesas são fixadas,
portanto cabe ao órgão obedecer ao que está previsto na LOA.
Nesse viés, Maia et al. (2009) conceituam gastos públicos como ins-
trumentos de atuação dos governos, utilizados para definir prioridades
em relação à prestação de serviços públicos básicos e aos investimentos
a serem realizados. Os gastos públicos são, portanto, a evidenciação das
políticas de gestão efetuadas pelos governos.Conforme o artigo 13 da
Lei 4.320/64, os gastos compreendem as despesas correntes (despesas de
custeio e transferências correntes) e as despesas de capital (investimentos,
inversões financeiras e transferências de capital).
Medidas para a redução do gasto público são editadas seguidamente,
desde a majoração de impostos até cortes bilionários no orçamento fe-
deral. A Proposta de Emenda à Constituição 241/2016, famosa “PEC

130
CAPÍTULO 8

dos gastos públicos”, convertida na Emenda Constitucional 95/2016,


instituiu o Novo Regime Fiscal no âmbito dos Orçamentos Fiscal e
Seguridade Social da União, o qual terá vigência de vinte exercícios
financeiros (BRASIL, 2016).
Além da Emenda Constitucional 95/2016, o governo aprovou a
Reforma Trabalhista e está unindo esforços para aprovação da Reforma
da Previdência, necessária para cumprir com a nova regra do teto de
gastos públicos.
A limitação do gasto público, contudo, é essencial para o equilíbrio
das contas públicas e deve estar associada à eficiência nas aquisições.
A melhoria da qualidade do gasto público redunda em melhorar a
eficiência desse gasto, ou seja, determinado investimento deverá ser
concluído com o menor custo possível e gerar o máximo de benefícios
para a sociedade (CHAVES, 2007).
A Secretaria do Tesouro Nacional lançou, em 2015, o livro Avaliação
da Qualidade do Gasto Público e Mensuração da Eficiência4, o qual traz,
entre outros conteúdos, alguns indicadores para medir a eficiência do
gasto público, quais sejam: Análise Envoltória de Dados (DEA) e Fron-
teira Estocástica. Tratam-se, portanto, de ferramentas para verificação da
eficiência do gasto público, utilizadas para a comparação de unidades
produtoras de serviços públicos. Além disso, a obra traz o Software R,
um software livre que permite a programação desses indicadores, bem
como possui bibliotecas com rotinas para aplicação das mais variadas
técnicas estatísticas e numéricas.
A eficiência do gasto público compreende desde o gerenciamento do
recurso até a verificação de sua aplicabilidade, requer análises aprofun-
dadas sobre alocação de recursos, além do conhecimento dos gestores
sobre a despesa pública e as fontes de recursos que irão financiar o
gasto público.

4
BOUERI, R.; ROCHA, F.; RODOPOULOS, F. Avaliação da Qualidade do Gasto Público e
Mensuração da Eficiência/ Rogério Boueri, Fabiana Rocha, Fabiana Rodopoulos (Organizado-
res) - Brasília: Secretaria do Tesouro Nacional, 2015.

131
CAPÍTULO 8

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na pesquisa realizada, nota-se uma grande preocupação


em limitar a despesa pública, ou seja, reduzir as aquisições e despesas
com pessoal, o que consequentemente prejudica investimentos pú-
blicos, já que sustentar a máquina pública tem se tornado uma árdua
tarefa para os gestores, ou seja, “fazer mais com menos” recursos. Os
reflexos da crise, associados ao uso inadequado de recursos e àpouca
eficiência do gasto público, contribuem para a estagnação dos in-
vestimentos e redução dos serviços prestados à comunidade, como
educação e saúde, que já são precários no Brasil.
Nesse sentido, o controle interno assume um papel importante,
pois se trata de um instrumento que os administradores públicos
devemse valer para gerir os negócios públicos. A relação controle
interno versus eficiência do gasto público é estabelecida a partir do
momento em que os dados são solicitados para elaboração de demons-
trativos e estudo dos indicadores de eficiência. Quando o controle
interno atua dentro da organização, os princípios são observados e a
legislação é obedecida, a melhoria nas rotinas é contínua e frequente.
Instrumentos como a Análise SWOT, Análise Stakeholder; Mapa de
Processos, Análise RECI, Marco Lógico e Benchmarking contribuem
com o controle interno da instituição e, consequentemente, com o
controle e eficiência do gasto público. Ademais, é necessário que os
setores da organização mantenham seus processos mapeados, dimi-
nuindo retrabalho, aumentando a qualidade dos serviços prestados e
apresentando resultados satisfatórios à sociedade.
Por conseguinte, cabe ressaltar que o controle interno contribui para
o gerenciamento dos gastos públicos, desde o estabelecimento de meca-
nismos de gestão até a implementação de rotinas para redução de custos
e melhoria na aplicabilidade dos recursos. Nesse sentido, os gestores,
necessariamente, devem planejar e controlar as fontes de financiamentos
que irão custear as aquisições, entender os processos e rotinas da orga-
nização, a fim de embasar a tomada de decisão atendendo ao fim social.

132
CAPÍTULO 8

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136
9
CAPÍTULO
PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE COMPANHIA:
POLÍTICAS PÚBLICAS DE BEM-ESTAR
ANIMAL E GUARDA RESPONSÁVEL NA
CIDADE DE MARINGÁ-PR
Marcela Malvezi De Oliveira1
Gustavo Feitoza Da Silva2

RESUMO

A discussão sobre políticas públicas de bem-estar animal no Brasil


tem ganhado espaço nos últimos anos. O poder público e a sociedade
têm se mobilizado na luta pelos direitos dos animais, devido a inúmeros
casos de abandono e maus-tratos nos centros urbanos. O estudo tem
como objetivo relacionar quais são as políticas públicas de bem-estar
animal e de guarda responsável da cidade de Maringá-PR e como é a sua
atuação na proteção do direito dos animais, servindo como base para a
implantação de políticas públicas de direito dos animais a outras cidades
e, por fim, fornecer material de pesquisa para trabalhos futuros. Para
a fundamentação da pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica
de autores, livros e artigos recentes sobre o tema. A pesquisa constatou
que a elaboração de políticas públicas voltadas ao bem-estar animal é
o principal meio para alcançar resultados efetivos em longo prazo, pois
promove a conscientização das pessoas a respeito da senciência dos
animais e do papel de responsabilidade do tutor, cujo descumprimento
das leis de proteção acarretará penalidades.

Palavras-chave: Bem-estar animal. Políticas públicas. Guarda responsável


de animais.

1
Pós-graduanda em Administração Pública pelo Centro Universitário Cesumar - UniCesumar.
Graduada em Administração pela Faculdade Unissa.
2
Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual
de Maringá - UEM.

139
CAPÍTULO 9

1 INTRODUÇÃO

Preliminarmente, o bem-estar animal e a posse responsável são as-


suntos que precisam ser debatidos com urgência, devido à situação de
fragilidade em que os animais de companhia encontram-se e aos danos
que esta inércia acarreta na sociedade.
Os animais nas ruas são animais domésticos, abandonados ou so-
frendo maus-tratos e, na sua grande maioria, estão nestas condições
por causa do ser humano. O animal abandonado não possui os seus
direitos de bem-estar garantidos e esta situação afeta o bem-estar hu-
mano também, pois, sem alimentação adequada, abrigo e cuidados
veterinários, os animais podem ficar agressivos, transmitir doenças e
provocar acidentes de trânsito.
Diante da situação em que se encontram os centros urbanos, a pes-
quisa abrange a necessidade de fomentar material e ações voltadas ao
direito dos animais, a fim de diminuir o número de abandono e maus-
-tratos e, consequentemente, prover um ambiente mais equilibrado.
O presente estudo apresenta informações que contribuem na elabora-
ção de medidas de conscientização junto à sociedade, por meio de ações,
na cidade de Maringá-PR, que o poder público tem adotado em defesa dos
direitos dos animais. A metodologia da pesquisa utilizada é exploratória,
pois ela aprimora as ideias referentes ao tema. Quanto ao delineamento,
este compreende a revisão bibliográfica e de natureza qualitativa.
Além desta introdução, o presente trabalho está organizado da se-
guinte forma: no segundo capítulo, é apresentado o referencial biblio-
gráfico em que são apontados aspectos relacionados às ações praticadas
pela sociedade na defesa dos animais e apresenta um levantamento da
legislação a respeito da proteção dos animais de companhia, incluindo
as políticas públicas de proteção e bem-estar animal no município de
Maringá-PR e os seus avanços. Por fim, no capítulo três, são apresen-
tadas as considerações finais com os principais resultados do trabalho
e as sugestões para futuras pesquisas.

140
CAPÍTULO 9

2 DEFESA DOS DIREITOS DOS ANIMAIS E O


CONTEXTO DE MARINGÁ-PR

Os cães e gatos convivem com os seres humanos desde a sua domes-


ticação. Inicialmente, os cães possuíam funções de guarda da casa e de
proteção à família. As espécies domesticadas modificaram os seus hábitos
e a sua fisiologia para se adaptar à humanidade. Estudos comprovam a
relação entre a perda de pelos dos cães e gatos e a domesticação: a espessa
pelagem não era mais necessária, pois estes animais não precisavam mais
dormir ao relento (GOMES, 2010).
Atualmente, os animais de companhia vivem dentro das casas com
a família, vão a pet shops para banhos e cuidados semanais, além de
possuírem acompanhamento veterinário constante.
Estima-se que a maioria das residências no país possui pelo menos
um animal de companhia. Em 2013, o IBGE calculou a proporção de
residências com gatos e/ou cachorros, e a pesquisa indicou que existiam
52,2 milhões de cachorros, 1,8 cachorro por domicílio, e 22,1 milhões
de gatos, em média, 1,9 gato por domicílio (IBGE, 2015).
Apesar de existir, no entanto, uma grande preocupação acerca dos
animais de companhia, o abandono, a superpopulação e os maus-tra-
tos persistem. É comum encontrar animais abandonados nos centros
urbanos em situações deploráveis. Em defesa dos animais, grupos
sociais, ONGs e o poder público têm se mobilizado para dar voz
àqueles que não a possuem.

2.1 ASPECTOS ÉTICOS DA RELAÇÃO ANIMAIS X HUMANOS

A ideia de que o animal é um objeto e que apenas serve ao ser huma-


no vem do antropocentrismo tradicional, baseado na Teoria animal-ma-
chine, ou Teoria Mecanicista, do filósofo René Descartes (1596-1650).
Os sons emitidos pelos animais decorrentes de sofrimento ou da
felicidade eram considerados como meros impulsos mecânicos, aná-
logo às máquinas, portanto, não sentiam dor (ROCHA, 2004). Em

141
CAPÍTULO 9

contrapartida, o filósofo inglês John Locke (1632-1704) acreditava


que os animais eram dotados de percepção e memória, sendo que
alguns possuíam a capacidade de aprender e reter informações, embora
não pudessem fazer o uso de linguagem devido à falta de capacidade
de abstração (GORDILHO, 2009).
Precursor ao pensamento de Locke e Descartes, Aristóteles (384-
322 a. C.) esclarece algumas características presentes nos animais que
são semelhantes às dos seres humanos. Alguns animais são capazes de
raciocinar, apesar de apresentá-lo de modo diferente do ser humano
(MOREIRA, 2013).
Aristóteles estuda os graus da vida, afirma que a essência do
vegetal é “viver e crescer”; a do animal, “sentir dor e prazer”; a
do homem, “pensar”. Aristóteles, bem antes de Descartes, em
nenhum momento confundiu a razão com a possibilidade de
sentir (PEGORARO, 2009, p.105).

Mesmo com tantos pensamentos contrários à Teoria Mecanicista,


como os de Aristóteles e Locke, a visão de Descartes persistiu até o
século XX, como respaldo ético a qualquer utilização dos animais para
atender às “necessidades” humanas, fomentando o especismo. Segundo
Gordilho (2009, p.17):
especismo trata-se de um conjunto de ideias, pensamentos,
doutrinas e visões do mundo, que tem como ponto de partida
a crença de que os animais não-humanos, sendo destituídos de
atributos espirituais, não possuem nenhuma dignidade moral.

O pensamento especista não atribui o contrato moral da sociedade


aos animais. Embora pertencentes ao mesmo reino Animália, trata-se de
um pensamento de que o ser humano está acima das demais espécies.
Charles Darwin (apud Gordilho, 2009, p. 36) definiu os motivos do
ser humano pertencer ao reino Animália:
o naturalista não pode comparar nem classificar as faculdades
mentais, mas apenas tentar demonstrar, como eu tenho feito,

142
CAPÍTULO 9

que entre as faculdades mentais do homem e dos animais in-


feriores, não existe uma diferença essencial e específica, mas
apenas uma imensa diferença de grau. Uma diferença de grau,
por maior que seja, não nos autoriza a colocar o homem em
um reino distinto.

Contrários ao especismo, filósofos contemporâneos como Peter Sin-


ger (2004) apresentam teorias de defesa aos animais. Estas correntes de
pesquisa incluem a dignidade e o direito dos animais, denominadas como
bem-estar animal (animal welfare) e abolicionismo animal. De acordo
com Gomes (2010, p. 647), a diferença entre as duas correntes é que:
enquanto a primeira defende o reconhecimento de direitos aos
animais e a sua convivência digna com os seres humanos em um
mesmo habitat, a segunda defende o abolicionismo dos animais,
alegando que todos eles são escravos dos seres humanos e devem
ser devolvidos a seu habitat, exercendo seu direito a viver longe
dos seres humanos, sem a sua interferência.

A base histórica da defesa dos animais acontece com o filósofo Je-


remy Bhentam (1748-1832) ao defender que, nas considerações éticas,
fossem incluídos todos os seres sencientes. O filósofo faz uma analogia
do comportamento especista ao escravismo, pois, em ambos os casos,
o interesse da parte escravizada é de não ser tratada como objeto, se um
ser sofre deve-se levar em consideração este sofrimento, que não deve
ser moralmente aceito (SINGER, 2004).
O autor Peter Singer, no livro Libertação Animal, publicado pela
primeira vez em 1975, estende o princípio da igualdade aos animais,
para que recebam um tratamento digno, de acordo com suas caracte-
rísticas especiais, a fim de serem protegidos e preservados. A defesa dos
direitos dos animais segue a mesma corrente do direito ambiental em
garantir um meio ambiente equilibrado para os humanos hoje e para
as futuras gerações por meio de medidas sustentáveis, e também um
ambiente equilibrado aos animais.
O defensor do abolicionismo Tom Regan (1938-2017) afirma
que, para o exercício efetivo do direito animal, é necessária uma rup-

143
CAPÍTULO 9

tura total da exploração, argumentando que os animais não deixarão


a sua posição de servidão enquanto estiverem em convivência com
os seres humanos (GOMES, 2010).
Se olharmos a questão “com olhos imparciais”, veremos um
mundo transbordante de animais que são não apenas nossos
parentes biológicos, como também nossos semelhantes psico-
lógicos. Como nós, esses animais estão no mundo, conscientes
do mundo e conscientes do que acontece com eles. E, como
ocorre conosco, o que acontece com esses animais é importante
para eles, quer alguém se preocupe com isto ou não. A despei-
to de nossas muitas diferenças, os seres humanos e os outros
mamíferos são idênticos neste aspecto fundamental, crucial:
nós e eles somos sujeitos-de-uma-vida (REGAN, 2006, p. 72).

Com base no exposto anteriormente, é possível uma mudança de


comportamento das pessoas em relação à senciência dos animais a partir
da informação e da mudança de costumes. É um longo caminho a ser
percorrido e, para isto, o poder público deve garantir os direitos básicos
de proteção aos animais.

2.2 AMPARO LEGAL DE PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE


COMPANHIA

No aspecto jurídico, é fundamental que existam normas para as-


segurar o direito ao meio ambiente. No Brasil, a Constituição Federal
de 1988 dispõe sobre a proteção ambiental conforme o Art. 225, que
atribui ao poder público e à sociedade a responsabilidade de proteger o
meio ambiente, o promovendo para que seja ecologicamente equilibrado
às presentes e futuras gerações. O parágrafo VII apresenta o dever de
proteger os animais de práticas que os coloquem em risco de extinção
ou que os submetam a atos cruéis (BRASIL, 1988, on-line).
O Art. 32 da lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998, define pena-
lidades a quem praticar maus-tratos aos animais.

144
CAPÍTULO 9

Art. 32. Praticar ato de abuso, maus-tratos, ferir ou mutilar ani-


mais silvestres, domésticos ou domesticados, nativos ou exóticos:
Pena - detenção, de três meses a um ano, e multa.
§ 1º Incorre nas mesmas penas quem realiza experiência dolo-
rosa ou cruel em animal vivo, ainda que para fins didáticos ou
científicos, quando existirem recursos alternativos.

§ 2º A pena é aumentada de um sexto a um terço, se ocorre


morte do animal (BRASIL, 1998, on-line).

No âmbito municipal, a Câmara Municipal de Vereadores da cidade


de Maringá-PR aprovou, no dia 28 de agosto de 2017, o projeto de lei
nº 14.274, que prevê multa de R$ 2 mil para quem cometer maus-tra-
tos aos animais. Além de prever outras penalidades administrativas, o
projeto ainda define as práticas consideradas como maus-tratos. Por
exemplo, manter os animais sem abrigo ou em locais em desacordo
com a sua espécie e o seu porte, privá-los de alimentação adequada e
água, lesá-los, agredi-los ou abandoná-los, deixar o motorista de prestar
socorro ao animal atropelado, envenenar animais, utilizá-los em traba-
lhos exaustivos e excessivos, dentre outras.
A criação dessa proposta de lei surgiu para detalhar os crimes con-
siderados maus-tratos, visto que a lei nº 9.605/98 não apresenta esta
definição. O projeto de lei auxilia os fiscais durante a averiguação de
denúncias, assim como apresenta penalidades e multas rigorosas no
intuito de coibir a prática deste crime.

2.3 POLÍTICAS PÚBLICAS EM DEFESA DOS ANIMAIS


DE COMPANHIA NO MUNICÍPIO DE MARINGÁ-PR

As políticas públicas são um conjunto de ações e programas de-


senvolvidos pelo poder público, com a colaboração de entes públicos
ou privados direta ou indiretamente, com a finalidade de promover
cidadania, saúde, bem-estar, educação, proteção ao meio ambiente e
melhores condições sociais e econômicas a todos.

145
CAPÍTULO 9

O município de Maringá está desenvolvendo diversas ações de pro-


teção aos animais. A intervenção do poder público é necessária diante
dos inúmeros casos de abandono e maus-tratos de animais na cidade.
Embora seja há pouco tempo que essas ações foram implantadas, é
importante destacar os seus avanços em âmbito municipal.

2.3.1 CONSELHO MUNICIPAL DE PROTEÇÃO E BEM-


-ESTAR ANIMAL (COBEM)

O Conselho Municipal de Proteção e Bem-Estar Animal (COBEM)


foi criado por meio da Lei Municipal nº 10.229, de 29 de junho de
2016, para atuar na proteção e no bem-estar de animais domésticos e
silvestres. Participam do conselho os representantes de organizações não
governamentais (ONG’s), instituições de ensino, guarda municipal,
Força Verde, conselho de medicina veterinária, dentre outros.
O conselho contribui na elaboração de políticas públicas, desenvol-
vendo ações de conscientização sobre a posse responsável, a defesa dos
animais aos maus-tratos e ao abandono, colaborando na execução do
programa de educação ambiental.

2.3.2 CENTRO DE CONTROLE DE ZOONOSES (CCZ)

O Centro de Controle de Zoonoses de Maringá foi inaugurado em


2014. A unidade é subordinada à Secretaria da Saúde, embora tenha
como finalidade a prevenção e proteção à saúde humana, diariamente
recebe denúncias de animais na rua ou vítima de maus-tratos.
Segundo dados da Ouvidoria da Prefeitura, no ano de 2016, foram
realizadas 919 ligações com solicitações de captura de animais soltos e
abandonados nas vias públicas. Dessas solicitações, 814 foram atendidas
(DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO DE MARINGÁ, 2017c, on-line).
A unidade possui um abrigo temporário de animais para executar
ações, atividades e estratégias de vigilância. O CCZ orienta as pessoas

146
CAPÍTULO 9

quanto aos cuidados com os animais e a sua capacidade de transmissão


de doenças, e também desenvolve atividades que estimulam a posse
responsável de animais domésticos.

2.3.3 A DIRETORIA DE PROTEÇÃO E BEM-ESTAR ANIMAL

A sede da Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal do Município


de Maringá foi inaugurada no dia 24 de maio de 2017, subordinada à
Secretaria Municipal de Meio Ambiente e Bem-Estar Animal (SEMA).
A diretoria conta com veículo próprio para a fiscalização de denúncias
e resgate de animais, uma sede com amplo espaço e quadro próprio de
funcionários, dentre eles, fiscais para a apuração de denúncias, médica
veterinária e servidores administrativos (DIRETORIA DE COMUNI-
CAÇÃO DE MARINGÁ, 2017a, on-line).
A Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal tem como missão
estimular a guarda responsável, evitar maus-tratos por meio de campa-
nhas educativas, implementar políticas públicas e defender e garantir
os direitos dos animais.
A Diretoria atua na fiscalização de maus-tratos e na conscientização
das pessoas sobre a posse responsável de animais. E também apoiará o
trabalho realizado pelas ONG’s e pelos protetores independentes por
meio de repasse de ração para os abrigos, visto que não será criado um
abrigo municipal, pois, geralmente, os abrigos municipais transformam-
-se em locais de descarte de animais.
As denúncias de maus-tratos e a solicitação de resgate de animais
de rua feridos ou doentes são realizadas por meio do telefone 156. No
primeiro semestre de 2017, a Diretoria realizou 520 atendimentos,
dos quais 190 eram apurações de denúncias de maus-tratos, e mais de
20 resgates de animais feridos. A Diretoria de Proteção e Bem-Estar
Animal realizou, em conjunto com o Centro de Controle de Zoonoses
(CCZ), no primeiro semestre de 2017, 1.660 castrações de cães e gatos.
A castração evita o aumento populacional dos animais de rua, previne
doenças do aparelho reprodutor e aumenta a expectativa de vida (DI-

147
CAPÍTULO 9

RETORIA DE COMUNICAÇÃO DE MARINGÁ, 2017b, on-line).


O agendamento das castrações é realizado também pelo telefone 156:
podem ser castrados cães e gatos, independentemente de serem machos
ou fêmeas. A castração é destinada a animais de rua pertencentes às
famílias de baixa renda, às ONG’s e aos protetores independentes. Após
o agendamento, o responsável pelo animal aguarda, com o número de
protocolo recebido, o direcionamento à clínica conveniada.
Atualmente, a Diretoria trabalha com a distribuição de folders so-
bre a guarda responsável, e existe um projeto para o próximo ano, em
parceria com a Secretaria de Educação, de conscientização nas escolas
de ensino fundamental, em que serão abordados a guarda responsável,
os maus-tratos e os abandonos de animais. A conscientização das pes-
soas é a grande meta a ser alcançada, embora os seus efeitos não sejam
imediatos, são duradouros e eficazes em longo prazo.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da pesquisa bibliográfica realizada, aferiu-se que a superpo-


pulação de cães e gatos nos centros urbanos tem como principal causa
o abandono. No intuito de resolver esta situação, o poder público tem
se mobilizado para solucionar este problema.
A apresentação do contexto histórico permitiu a reflexão dos valores
que os animais possuem, proporcionando uma mudança de paradigma,
partindo do pressuposto de que os animais são sencientes, sentem medo,
dor e emoções. E ainda são capazes de aprender comandos e armazenar
algumas memórias, como o reconhecimento do tutor.
Conforme apresentado no referencial teórico, foi a partir do re-
conhecimento da senciência dos animais que surgiram as correntes
bem-estarista e abolicionista contemporâneas, as quais deram origem à
defesa dos direitos dos animais. Os atos que ferem a dignidade animal
não são mais admitidos pela sociedade, esta mobilização resultou na
intervenção do Estado, para, assim, garantir o progresso da sociedade.

148
CAPÍTULO 9

A linha de pesquisa do referido artigo é voltada às políticas públicas.


Em sua fundamentação teórica, foram apresentadas as ações que são
desenvolvidas na cidade de Maringá-PR. Embora sejam recentes, elas
poderão ser utilizadas como base para a implantação de políticas públicas
de bem-estar animal nas cidades vizinhas.
A criação da Diretoria de Proteção e Bem-Estar Animal do município
merece destaque, é uma referência a ser seguida pelas demais cidades
da região. A Diretoria trabalha com ações de resultado em curto prazo,
como castrações, feiras de adoção e trabalho de fiscalização de maus-
-tratos, e com metas em longo prazo, como a conscientização da guarda
responsável por meio de folders e campanhas e a criação do projeto de
educação ambiental nas escolas, que abordará, aos alunos do ensino fun-
damental, assuntos sobre maus-tratos, abandono e guarda responsável.
Diante da pesquisa apresentada, conclui-se que, para a efetividade
das políticas públicas em defesa da dignidade animal, a participação da
sociedade nesse processo é indispensável. Nesse processo, as políticas
públicas devem abranger medidas preventivas e de conscientização,
aliadas à aplicação de penalidade a quem descumprir as leis de proteção
aos animais.

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151
10
CAPÍTULO
CAPÍTULO 10

A GESTÃO DE PROJETOS NA POLÍCIA


MILITAR DE MINAS GERAIS COMO
INSTRUMENTO DE CAPTAÇÃO DE
RECURSOS FEDERAIS
Stanley Araújo Pena1
Anna Cristina Hanke Lachi2

RESUMO

A presente pesquisa se destina a analisar os projetos apresentados


pela Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) ao governo federal e
verificar de que maneira a gestão de projetos contribuiu com a captação
de recursos para investimentos. Foram utilizados dados do sistema de
convênios disponíveis em plataforma universal no sítio do Ministério
do Planejamento, no período de 2009 a 2016. A pesquisa se classifica
em quantitativa, tendo sido empregada a coleta de dados em caráter
indireto em fontes bibliográfica e documental. Quanto à abordagem do
conteúdo, foram utilizados o método estatístico e o método monográfi-
co. Constata-se que a corporação selecionou a gestão de projetos como
uma estratégia de captação de recursos e satisfação das necessidades
institucionais, porém os resultados não são expressivos e há espaço para
aprimoramento na aplicação dessa ferramenta de gestão. Apurou-se que
1/3 dos projetos apresentados ao governo federal são aprovados e 2/3
são rejeitados por inconformidade técnica ou por permanecerem cadas-
trados aguardando alguma retificação. Verifica-se, ainda, que inexiste
um padrão no número de projetos apresentados ao governo federal em

1
Mestre em Administração Pública pela Faculdade de Estudos Administrativos em Minas Gerais
(2013), pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Maringá (Unicesumar –
2017) e graduado em Ciências Militares pela Academia da Polícia Militar de Minas Gerais (2009);
2
Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Estadual de Maringá (UEM), pós-graduada em Logística Empresarial pelo Centro de Estudos
Avançados e Pós-Graduação (ESAP) e graduada no programa executivo em Marketing e Estra-
tégia pela University of La Verne, Califórnia, EUA. Tem experiência no setor administrativo,
atua como professora conteudista, gestora de pesquisas e orientadora.

153
CAPÍTULO 10

cada exercício financeiro. Estima-se que uma das causas para a reduzida
aprovação nos projetos seja a falta ou a deficiência no treinamento.
Logo, sugere-se que os colaboradores da corporação sejam capacitados e
habilitados para lidar com a gestão de projetos como forma de aumentar
o volume de recursos captados junto ao governo federal.

Palavras-chave: Convênios. Gestão Pública. SICONV.

1 INTRODUÇÃO

Os fatores econômicos, sociais e políticos estão em constante pro-


cesso de mudanças. Tornar-se resiliente é uma necessidade vital para a
permanência e viabilidade das organizações, públicas ou privadas, em
um cenário social, marcado pela complexa heterogeneidade e acirrada
competitividade. Nesse contexto, garantir recursos para o atendimento
das necessidades institucionais, com a implementação de gestão da qua-
lidade e atendimento das expectativas do público consumidor, contribui
com a permanência e a viabilidade da Organização ao longo dos anos.
A Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) tem apresentado pro-
jetos ao governo federal como forma de celebrar convênios e captar
recursos para a realização de investimentos em segurança pública.
Entretanto, ainda não foram realizados estudos sobre os projetos apre-
sentados e a correspondente aprovação ou reprovação das propostas.
Assim, surge a importância, a relevância e o caráter inovador desta
pesquisa. A partir da compilação dos dados e análise do volume de
projetos aprovados ou reprovados, torna-se possível mensurar o mon-
tante de recursos eventualmente3 arrecadados pela corporação por
meio da gestão de projetos. Para a presente pesquisa, foram utilizados
dados do sistema de convênios disponíveis em plataforma universal
no sítio do Ministério do Planejamento, no período de 2009 a 2016.
3
A aprovação de determinado projeto não vincula no repasse de recursos. Por esse motivo, usa-se
o advérbio “eventualmente”, uma vez que, embora o projeto possa estar aprovado, é possível
que o recurso tenha sido contingenciado pelo governo federal, entretanto, os recursos somente
são repassados após aprovação das propostas e planos de trabalho.

154
CAPÍTULO 10

Espera-se que a pesquisa contribua com a PMMG, na medida


em que será possível conhecer o volume de projetos aprovados ou
reprovados e, a partir daí, estabelecer novas reflexões sobre as causas
de aprovação e reprovação, de forma a elevar o número de propostas
aprovadas junto ao governo federal e, em efeito cascata, aumentar o
volume de investimentos na corporação.
Quanto à metodologia, empregou-se a coleta de dados indireta, por
meio de consulta em fontes bibliográficas como monografias e livros,
além de fontes documentais, como os dados disponibilizados pelo Mi-
nistério do Planejamento em caráter universal e eletrônico. Quanto
à abordagem do conteúdo, optou-se pelo método monográfico, pois
os resultados da pesquisa são representativos e assemelham-se com a
realidade vivida por outras entidades proponentes de projetos, além do
método estatístico, uma vez que a pesquisa teve a finalidade de analisar
uma base numérica dos projetos apresentados. Por fim, a pesquisa teve
a finalidade quantitativa, ou seja, priorizou-se apontar numericamente
a frequência com que os projetos são aprovados ou reprovados, sem a
intenção de estudar as causas que conduziram a estes números.

2 A GESTÃO DE PROJETOS COMO MEIO DE


EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

No ano de 1995, o Brasil iniciou uma Reforma do Estado cuja


finalidade era fomentar uma cultura gerencial e descentralizada da Ad-
ministração Pública, com foco em resultados e excelência na gestão, além
de transparência dos respectivos atos. Essa reforma foi personificada no
Plano Diretor da Reforma do Estado e no envio para o Congresso Na-
cional da emenda sobre a Administração Pública que se transformaria,
no ano de 1998, na Emenda Constitucional nº 19 (PEREIRA, 1998).
Guardadas as devidas proporções, a Reforma Gerencial buscou o
fomento de uma cultura de excelência na gestão pública e na aplicação de
técnicas e ferramentas típicas do setor privado ao setor público. Cita-se
como exemplo o foco no cidadão, a busca por resultados, a descentrali-

155
CAPÍTULO 10

zação, a avaliação de desempenho dos servidores, a disponibilidade de


despesas públicas para livre consulta e o fomento da transparência, ou
seja, busca-se a efetividade no gasto público (SOUZA, 2003).
Nessa conjuntura de se tornar mais transparente e efetiva, fiscali-
zações empreendidas pelo Tribunal de Contas da União, realizadas no
ano de 2006, detectaram fragilidades no controle dos recursos federais
repassados mediante transferências voluntárias aos órgãos proponentes.
Essas irregularidades foram descritas no Acórdão 788/2006 – Plenário e
encaminhadas ao governo federal para as tratativas e correções devidas.
Como resposta ao Acórdão 788/2006, por meio do Decreto nº.
6.170/2007, o governo federal alterou a metodologia de repasse de
recursos da União. Com o objetivo de amenizar as fragilidades na
transferência de recursos, o governo federal lançou, no ano de 2008,
um sistema em plataforma web para promover a gestão de projetos e
a administração das transferências voluntárias de recursos em convê-
nios firmados com estados, municípios, Distrito Federal e também
com as entidades privadas sem fins lucrativos. A partir de então, as
transferências foram inseridas e geridas neste novo sistema: Sistema
de Convênios - SICONV (BRASIL, 2013).
Embora no governo federal já exigisse a apresentação de um plano de
trabalho para a liberação de recursos, a partir da criação do SICONV,
a gestão de projetos passa a ganhar notoriedade na gestão pública, uma
vez que a apresentação de projetos se tornou requisito para a liberação
de recursos aos órgãos proponentes. Em efeito cascata, houve a neces-
sidade dos órgãos proponentes aperfeiçoarem suas estruturas internas
para atenderem às novas exigências do governo federal.
Segundo o Project Management Institute (PMI), “gerenciamento
de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” (PMI,
2013, p. 5). E, projeto, ainda de acordo com o PMI, consiste no “esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” (PMI, 2013, p. 3).
Paralelamente, o Tribunal de Contas da União descreve que:

156
CAPÍTULO 10

Projeto básico é o documento por meio do qual o proponente


deve caracterizar precisamente a obra, a instalação ou o serviço
objeto do convênio, inclusive quanto sua viabilidade técnica,
custo, fases ou etapas e prazos de execução. Deve ser elaborado
com base em estudos técnicos preliminares e assegurar o ade-
quado tratamento do impacto ambiental do empreendimento
(BRASIL, 2013, p. 35).

A gestão de projetos é o instrumento pelo qual os órgãos proponentes


necessariamente precisam adquirir a expertise e dominar o conteúdo, visto
que os recursos federais somente são liberados por meio desse instrumento.

3 A GESTÃO DE PROJETOS E A CAPTAÇÃO DE


RECURSOS

No cenário atual, é imprescindível que as Organizações tenham a


sensibilidade de conhecer as necessidades de seus clientes e beneficiários
e aprimorem seus serviços ou produtos, customizando-os com a chancela
da qualidade, efetividade e criatividade.
Neste contexto, a PMMG, órgão da Administração Direta, há 242
anos presta serviços de proteção e segurança à sociedade mineira. Presen-
te nos 853 municípios do Estado, a Corporação conta com um efetivo
aproximado de 42.000 Policiais Militares.
Para suprir as necessidades institucionais, a PMMG dispõe de recur-
sos provenientes da Lei Orçamentária Anual em cada exercício finan-
ceiro, entretanto, essa reserva orçamentária não é suficiente para suprir
todas as necessidades institucionais. Logo, torna-se necessário buscar
outras fontes suplementares de investimentos.
A apresentação de projetos junto ao Poder Judiciário, junto à
Assembleia Legislativa e a Parlamentares Estaduais constituem fontes
alternativas para a captação de recursos, no entanto, o objeto desta
pesquisa é analisar o montante de projetos apresentados ao governo
federal. Logo, do objeto desta pesquisa, excluem-se as propostas
apresentadas nos níveis estadual ou municipal.

157
CAPÍTULO 10

A União promove a transferência de recursos do orçamento federal


mediante a celebração de convênios, contratos de repasse e termos de
parceria. Esses instrumentos operacionalizam um sistema de mútua
cooperação entre o governo federal e as demais Unidades Federativas da
República, Municípios, Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público e Organizações Não Governamentais, isto é, desde que haja
interesse recíproco no objeto proposto (BRASIL, 2013, p. 17).
Faz-se necessário mencionar que convênio é conceituado como um
acordo firmado entre as entidades públicas de qualquer espécie, ou entre
estas e as instituições privadas, com a finalidade de atender objetivos
comuns (MEIRELLES, 2013, p. 464).
A captação de recursos segue um rito próprio, composto por quatro
etapas: proposição; celebração ou formalização; execução; e prestação
de contas. A primeira etapa – proposição – refere-se à apresentação de
um projeto pelo órgão convenente cujo escopo, objeto e finalidade seja
de interesse comum do Proponente e do Concedente.
A fase da celebração consiste na formalização do convênio entre o
governo federal e o órgão proponente. A execução é a etapa na qual será
implementado o projeto, conforme proposta apresentada. Por fim, há
o momento da prestação de contas, no qual se checará se o convênio
atendeu aos objetivos propostos e se a execução foi realizada em con-
formidade com o planejado.

4 A GESTÃO DE PROJETOS NA PMMG

A gestão pública de excelência permeia a capacidade das Organiza-


ções promoverem um planejamento adequado às necessidades da socie-
dade. Trata-se da capacidade de promover o planejamento estratégico.
Fernandes (2017, p. 119) postula:
A estratégia, também denominada de ação estratégica, significa
um rol de ações escolhidas que conduzirão aos objetivos delinea-
dos. Trata-se do caminho a ser percorrido entre o diagnóstico
e o objetivo a ser alcançado.

158
CAPÍTULO 10

Estas ações são descritas em uma diretriz chamada de Plano Estra-


tégico e, via de regra, são elaboradas para aplicação em médio prazo. A
PMMG elaborou, ao longo de sua existência, cinco Planos Estratégicos
(ARANTES, 2011, p. 18).
O primeiro Plano Estratégico, chamado de Diretrizes para Ação de
Comando, foi lavrado em dezembro de 1973, sua vigência era prevista
para o ano de 1974. Segundo Arantes (2011, p. 18), com o referido
plano a Organização buscava, na época, melhorar o futuro por meio de
uma intervenção no presente. Posteriormente, a Corporação lavrou os
Planos Estratégicos vigentes para os seguintes anos: 2004-2008; 2009-
2011; 2012-2015; e 2016-2019.
Constata-se que a PMMG descreveu a Gestão de Projetos como
um dos objetivos organizacionais comuns dos últimos quatro Planos
Estratégicos, como forma de instrumentalizar e viabilizar a captação de
recursos orçamentários seja de ordem estadual ou federal.
A gênese da gestão de projetos na PMMG é anterior à criação do
SINCONV. Conforme Dias (2008, p. 128), o primeiro marco da apli-
cação de metodologia de gestão de projetos na PMMG data do ano
de 2001, quando foi promulgada a Lei Federal nº 10.201, de 14 de
fevereiro de 2001, que instituiu o Fundo Nacional de Segurança Pública.
Esse fundo foi criado para atender as necessidades de modernização e
treinamento dos órgãos de segurança pública mediante a apresentação
de projetos ao governo federal.
Visando a necessidade de adaptar-se à exigência e absorver a expertise
na elaboração de propostas, a PMMG criou, no ano de 2003, em sua
estrutura organizacional, a Assessoria de Projetos no Núcleo Estratégico
da Corporação. Esse embrião de um escritório de projetos era respon-
sável por coordenar as propostas da Corporação com vistas à captação
de recursos (DIAS, 2008, p. 128).
Desde então, a PMMG tem estabelecido o seu escritório de proje-
tos em sua arquitetura organizacional, pontuando, ainda, nos Planos
Estratégicos, a necessidade de aprimorar a Gestão de projetos como
meio de fomentar a captação de recursos para o atendimento das
necessidades institucionais.

159
CAPÍTULO 10

No ano de 2007, a assessoria de projetos é institucionalmente aper-


feiçoada conquistando dimensões mais representativas e significativas
junto à corporação. Já em 2008, a corporação altera a assessoria de
projetos, aperfeiçoando-a, e conferindo novas competências e nova
nomenclatura. A partir de então, o escritório de projetos passou a ser
chamado de Assessoria de Gestão para Resultados (AGR) e passou a
acumular tarefas relacionadas ao acompanhamento de indicadores e
metas pactuadas junto ao Governo Estadual.
No ano de 2013, há nova alteração na AGR, passando a ser cha-
mada de Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO). Essa
estrutura, além de gestão de projetos, assumiu a responsabilidade pelas
áreas de estratégia, qualidade, conhecimento e processos no nível estra-
tégico. No ano de 2017, o gerenciamento de projetos passou a ser de
responsabilidade da Diretoria de Orçamento e Finanças.

5 ANÁLISE DOS PROJETOS APRESENTADOS PELA


PMMG À UNIÃO

A PMMG apresentou projetos na plataforma SICONV desde o ano


de 2009. O objeto das propostas possui uma malha de finalidades dis-
tintas e se refere ao reaparelhamento logístico, à construção de quartéis,
à aquisição de viaturas, aos mobiliários, à capacitação profissional dos
Policiais Militares, dentre outros.
No período entre 2009 a 2016, foram 131 projetos apresentados
ao governo federal cujo montante de todas as propostas somaram R$
204.126.436,83 (Figura 1). Das 131 propostas apresentadas, 44 foram
aprovadas pela União, o que corresponde a soma de R$ 71.426.556,55.
Esses 44 projetos aprovados perfazem 33,59% do total das propostas
apresentadas, ou seja, de cada três propostas apresentadas pela PMMG ao
governo federal no período de 2009-2016, apenas uma foi devidamente
aprovada. O deferimento do projeto no SICONV constitui a etapa
inicial para a liberação de recursos e é um sinal de que a Organização,
por meio do Gerente de Projeto, conseguiu descrever tecnicamente a

160
CAPÍTULO 10

viabilidade da proposta, bem como o objeto, a finalidade, a justificativa


e a metodologia de trabalho, além da mensuração dos resultados.
A aprovação do plano de trabalho significa que houve êxito na pro-
positura e consiste na circunstância ideal de cada projeto apresentado.
A distribuição dos projetos aprovados, rejeitados ou que permane-
ceram cadastrados no SICONV aguardando alguma complementação
segue representada na Tabela 1 e na Figura 1 a seguir.

Tabela 1 – Projetos apresentados pela PMMG ao governo federal, período de 2009-2016

Status do Valor Global do Percentual Percentual


Projeto/Ano da 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Projeto de Propostas de Valores
proposta

Projeto Aprovado 2 6 2 3 4 12 5 10 44 R$ 71.426.556,55 33,59% 34,99%

Projeto enviado
para análise/Pla-
no de trabalho 19 1 0 2 3 2 31 1 59 R$ 104.018.780,88 45,04% 50,96%
em Complemen-
tação/Cadastro

Projeto Rejeitado 3 0 0 2 0 1 6 16 28 R$ 28.681.099,40 21,37% 14,05%

Total de Projetos
24 7 2 7 7 15 42 27 131 R$ 204.126.436,83 100,0% 100,0%
Apresentados

Fonte: Brasil (2017, on-line).

R$ 28.681.099,40
R$ 71.426.556,55

R$ 104.018.780,88
Projeto Aprovado
Projeto enviado para análise/Plano de trabalho em Complementação/Cadastro
Projeto Rejeitado

Figura 1 - Análise dos projetos apresentados pela PMMG ao governo federal


Fonte: os autores.

161
CAPÍTULO 10

Em contrapartida, 59 das 131 propostas apresentadas não tiveram


êxito no processo de proposição em virtude de permaneceram cadas-
tradas, ou em análise no SICONV, ou aguardando complementação,
ou retificação do plano de trabalho. Proporcionalmente, estes números
representam 45,04% do total de projetos apresentados pela PMMG à
União e correspondem ao valor de R$ 104.018.780,88.
Uma proposta apresentada no SICONV carece de acompanhamento
junto ao concedente, a fim de melhor conhecer as circunstâncias de
rejeição por parte do técnico parecerista e análise de possibilidades da
aprovação do projeto a partir das retificações recomendadas. Nesses
termos, 45,04% das propostas apresentadas – 59 projetos – aguardavam
alguma complementação do plano de trabalho, ou somente permane-
ceram cadastradas no sistema, sem o acompanhamento devido.
Nestas circunstâncias, é importante que a Organização, por meio
dos Gerentes de Projeto, acompanhe os trâmites da propositura
como forma de realizar as retificações recomendadas pelos técnicos
pareceristas ou até mesmo provocar o Convenente para alinhar o
prosseguimento da proposta.
Por outro lado, dos 131 projetos apresentados, 28 foram rejeita-
dos por alguma falha técnica, o que corresponde ao montante de R$
28.681.099,40 e a 21,37% do total de propostas apresentadas. Esses
dados demonstram que houve alguma falha técnica na elaboração do
projeto, o que inviabilizou o prosseguimento da proposta e corresponde
a uma circunstância a ser evitada pelos Gerentes de Projetos.
Constata-se que a PMMG tem apresentado projetos ao governo
federal, porém o índice de aprovação de 33,59% revela que há espaço
para aprimoramento da gestão de projetos na Organização, em especial,
quanto à capacitação de colaboradores. Proporcionalmente, de cada
três propostas apresentadas pela corporação ao governo federal, duas
não chegam a concluir a primeira etapa do ciclo de liberação de recur-
sos – a fase da proposição. Sendo assim, a organização tem dispensado
tempo, energia e trabalho em projetos que não chegarão a concluir
sua finalidade, a qual se materializa no atendimento das necessidades
organizacionais por meio da captação de recursos.

162
CAPÍTULO 10

Ao analisar a Tabela 1, verifica-se que inexiste um padrão no número


de projetos apresentados no período 2009-2016. Esse dado demonstra
que os projetos são apresentados de acordo com as necessidades orga-
nizacionais da PMMG, inexistindo uma quantidade padronizada de
propostas apresentadas ao governo federal.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações públicas vivenciam a experiência da transforma-


ção de uma Escola Burocrática, como foco no processo para a escola
gerencial, voltada para resultados. Corroborando com esta transição e
buscando implementar medidas mais transparentes e efetivas, o governo
federal, desde o ano de 2008, condensou as transferências de recursos
mediante a apresentação de projetos em uma plataforma web, mais
transparente e efetiva. Dessa maneira, os órgãos que buscam os recursos
federais precisam se adaptar a esta metodologia e aplicar a gestão de
projetos nessa plataforma.
A atividade de polícia ostensiva carece de constantes investimentos
em Pessoal, Marketing, Inteligência, Comunicações, Logística, Tecno-
logia, entre outros. Logo, ter recursos orçamentários que viabilizem a
manutenção e a constante evolução logística é fator preponderante para
a prestação de serviços públicos de qualidade pela Corporação. Nesse
contexto, surge a gestão de projetos como o caminho pelo qual a corpo-
ração possa captar os recursos e atender as necessidades organizacionais.
Percebe-se que a corporação tem instituído o gerenciamento de
projetos como uma das estratégias para a captação de recursos e a sa-
tisfação de necessidades organizacionais ao longo das últimas décadas.
Constata-se, porém, que há espaço para aprimoramento na capacitação
dos Integrantes da Corporação para a aprovação de um número maior
de propostas. Conforme visto, apenas 1/3 das propostas apresentadas são
aprovadas e aproximadamente metade dos projetos – 45,04% - perma-
necem como cadastrados ou aguardando alguma complementação no
plano de trabalho. Significa dizer que a corporação tem dispensado tem-

163
CAPÍTULO 10

po, dinheiro e energia em propostas que não alcançarão sua finalidade.


A implementação de uma cultura gerencial consiste em um pro-
cesso longo e suscetível a interferências política, econômica, social e
ambiental. Percebe-se que a PMMG selecionou a gestão de projetos
nas últimas duas décadas como um instrumento para aperfeiçoar a
capilaridade investimentos e na consequente satisfação das necessidades
organizacionais. A presente pesquisa não tem o viés de identificar e
analisar as fontes para a não aprovação de 2/3 dos projetos apresentados.
Porém, pode-se estimar que a falta de capacitação dos Integrantes da
Corporação ou a deficiência no treinamento contribuíram o número
reduzido de propostas aprovadas.
Assim, propõe-se que a corporação aprimore seus processos orga-
nizacionais, em especial, quanto ao treinamento e a capacitação dos
colaboradores em gestão de projetos, de maneira a tornar mais efetiva a
captação de recursos e a aprovação de propostas junto ao governo federal.

REFERÊNCIAS

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posta de inovações ao modelo previsto no Sistema de Gestão Estratégica
para Resultados. 2011. 97 f. Monografia (Especialização) – Curso de Gestão
Estratégica em Segurança Pública - CEGESP, Academia da Polícia Militar
de Minas Gerais, Polícia Militar de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2011.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão.


Propostas cadastradas no Sistema de Convênios do governo federal.
Disponível em:< http://portal.convenios.gov.br/download-de-dados>.
Acesso em: 15 ago. 2017.

______. Tribunal de Contas da União. Convênios e outros repasses.


4. ed. Brasília: Secretaria Geral de Controle Externo, 2013.

164
CAPÍTULO 10

DIAS, M. A. Desafios para implementação de uma plataforma de


gerenciamento de projetos: o caso da Polícia Militar de Minas Gerais.
2008. 207 f. Monografia (Especialização) – Curso de Especialização
em Segurança Pública, Academia da Polícia Militar de Minas Gerais,
Polícia Militar de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.

FERNANDES, S. H. S. Fundamentos de Planejamento Prospectivo


aplicados à Polícia Militar. 3. ed. Belo Horizonte: D’Plácido, 2017.

MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 39. ed. São


Paulo: Malheiros, 2013.

PEREIRA, L. C. B. Reforma do Estado para a cidadania: a Reforma


Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional. São Paulo: 34, 1998.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do co-


nhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5. ed.
Newton Square: Project Management Institute, 2013.

SOUZA, R. V. Do exército estadual à polícia de resultados: crises e


mudanças de paradigmas na produção doutrinária da Polícia Militar de
Minas Gerais. 2003. 317 f. Dissertação (Mestrado em Administração
Pública) – Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2003.

165
11
CAPÍTULO
CAPÍTULO 11

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO DE TRÂNSITO
EM UMA CIDADE - ESTUDO DE CASO
DA CIDADE DE CURITIBA
Thais Volttani Koyama1
Yony Brugnolo Alves2

RESUMO

Este artigo tem como tema a implantação e análise de uma ferra-


menta de gestão de trânsito em uma cidade. O problema norteador da
pesquisa é a busca de qualidade ao usuário do sistema de trânsito nos
grandes centros, assim como a solução para os problemas de mobilidade
urbana. O objetivo da pesquisa foi relatar e verificar a situação antes e
depois da implantação da ferramenta denominada Área Calma, assim
como suas consequências aos usuários. Em relação aos procedimentos
metodológicos, tem-se uma avaliação com dados qualitativos informa-
dos pela Prefeitura da cidade e demais órgãos responsáveis. Os resultados
do universo pesquisado apontaram 33% de redução no número de
acidentes de trânsito. A relevância dos resultados indicou o lado positivo
da iniciativa municipal de alterar leis municipais para alcançar mais
segurança nas vias públicas. Considerou-se válida essa iniciativa, bem
como se sugere essa implantação em mais locais na cidade.

Palavras-chave: Planejamento de trânsito. Mobilidade Urbana. Curitiba.

1
Pós-graduanda em EaD em Planejamento e Gestão de Trânsito pelo Centro Universitário
de Maringá (UniCesumar). Graduada em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de
Maringá (UEM).
2
Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste
do Paraná (UNIOESTE). Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de
Maringá (UEM).

167
CAPÍTULO 11

1 INTRODUÇÃO

As primeiras cidades surgiram assim que o homem começou a do-


minar a agricultura. Produzindo e estocando seus alimentos, o homem
se tornou sedentário e surgiram as primeiras civilizações. O transporte
acabou sendo essencial para a interligação e desenvolvimento dessas
pequenas cidades. Com as primeiras cidades, surgem também os pri-
meiros problemas de organização e locomoção.
Desse modo, vê-se a necessidade de planejamento e organização para
que todos os usuários do espaço urbano sejam eles pessoas, veículos
motorizados ou não motorizados, pudessem realizar suas atividades. A
mobilidade urbana é um dos fatores imprescindíveis para a sobrevivência
e bom funcionamento das cidades.
O estudo do planejamento de trânsito e sistemas de gestão que faci-
litem a mobilidade urbana e a organização das cidades é tema recorrente
em discussões e este artigo apresenta e analisa um estudo de caso de
implementação de modelo e sua eficiência.
Assim sendo, este artigo apresenta uma breve análise de uma ferra-
menta de gestão de trânsito aplicado em uma cidade. Buscou-se verificar
se a implantação da chamada Área Calma influenciou ou não no número
de acidentes na cidade.
Este artigo está subdividido em quatro grandes tópicos, além dessa
introdução. No primeiro, o referencial teórico é apresentado; no se-
gundo tópico; a metodologia é apresentada; no terceiro, os resultados
encontrados; e no quarto, por fim, há as considerações finais.

2 MOBILIDADE URBANA

Dá-se o nome de mobilidade urbana ao deslocamento de cargas


ou pessoas pelo espaço urbano de uma cidade. É imprescindível para
um bom funcionamento das cidades, que a mobilidade urbana seja
estudada por arquitetos, urbanistas, engenheiros e outros profissionais.
De acordo com Lerner (2013), o aumento populacional ocasionou

168
CAPÍTULO 11

diminuição dos espaços de circulação e, cronologicamente, a criação de


novos modos de transporte gerou problemas ainda maiores. O cenário
atual demonstra cidades lotadas, com congestionamentos, acidentes e
ameaças constantes ao conforto da população.
Gehl (2013) explica que é necessário rever os modelos de organização
das cidades e planejar, de maneira adequada, melhores condições de
locomoção para todos os usuários do espaço público urbano. É impor-
tante ressaltar que uma grande ferramenta da mobilidade urbana seria
a utilização de meios coletivos de transporte, entretanto as políticas
públicas do Brasil não favorecem o uso de transporte coletivo.
Conforme Campos (2006), a gestão de transportes deve estar in-
serida no contexto socioeconômico da cidade. Deve-se proporcionar
acesso a todos de forma eficiente garantindo ou até mesmo melhorando
a qualidade de vida da população já pensando em futuras gerações.
Pontes (2010) esclarece que a discussão sobre mobilidade urbana no
Brasil é tratada como assunto de engenharia de tráfego ou planejamento
de transporte. Verificou-se, contudo, insuficiente o estudo por apenas
essas áreas, visto que questões de mobilidade urbana devem ser consi-
deradas também sob aspectos, como social, ambiental e econômico, a
partir de um planejamento urbano integrado.

2.1 POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DE TRÂNSITO

Na tentativa de melhores políticas de mobilidade, em 2012 foi


aprovada a Lei Federal nº 12.587, que instituiu as diretrizes para a
Política Nacional de Mobilidade Urbana. Determina-se que sejam to-
madas medidas que deem prioridade à utilização de meios de transporte
alternativos, sejam eles coletivos ou veículos não motorizados. Além
disso, instituiu-se que o plano diretor das cidades com mais de 20 mil
habitantes atenda a esses novos modelos de mobilidade (BRASIL, 2012).
Curitiba vem sendo referência no quesito planejamento. Desde
1943, o planejamento foi meta de todos os prefeitos que a administra-
ram. De acordo com a legislação federal – Estatuto das Cidades - Lei

169
CAPÍTULO 11

nº 10.257, de 10 de julho de 2001 –, deve-se realizar a revisão do Plano


Diretor a cada 10 anos (BRASIL, 2001). Além disso, a cidade conta com
a participação da população em audiências de discussão para revisão.
O Plano Diretor de Curitiba estrutura de que modo deve ocorrer o
funcionamento da cidade com qualidade. O objetivo é alcançar as metas
de organização por meio de programas e políticas orientadoras do de-
senvolvimento urbano. Em 2015, a revisão no plano diretor implantou
a Área Calma na região central da cidade (Curitiba, [2018], on-line).
A Área Calma é definida por um perímetro na região central da
cidade pela qual os veículos circulam com velocidade máxima de 40
km/h. O principal objetivo é aumentar a segurança dos usuários da
via, sejam eles pedestres usuários de transporte coletivos e individuais
ou modais não motorizados. Além disso, buscou humanizar o espaço
público central da cidade, propiciando ambiente que todos os usuários
possam conviver sem apresentar perigo uns aos outros (PREFEITURA
MUNICIPAL DE CURITIBA, 2016, on-line).
A Área Calma possui 133 cruzamentos semaforizados. A forma de
controle encontrada foi a instalação de 22 fiscalizações eletrônicas nesses
cruzamentos para a garantia de respeito aos 40 Km/h determinados. Além
disso, buscou-se melhorar a sinalização do perímetro instituído com pinturas
no pavimento, placas indicativas do limite de velocidade e também placas
indicando o início da Área Calma nas ruas que precedem o perímetro de-
terminado (PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA, 2016, on-line).

3 ESTUDO DA MOBILIDADE EM GRANDE CENTRO


URBANO

Enquanto não se consegue melhorias de políticas de transporte


coletivo para favorecer a mobilidade nos grandes centros urbanos, o pla-
nejamento urbano busca alterações ou novas opções de gerenciamento
de trânsito para que se diminuam os problemas gerados por causa da
grande frota de veículos. A seguir, verifica-se a tentativa de alteração
na velocidade de vias para apresentar melhor segurança aos usuários.

170
CAPÍTULO 11

3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em uma cidade de grande porte, uma capital


que possui 20 municípios em sua região metropolitana.

3.2 TÉCNICA A SER UTILIZADA

Foram utilizados dados pesquisados pela Prefeitura Municipal de


Curitiba por meio da Superintendência de Trânsito e Batalhão de
Polícia de Trânsito (BPTran), considerando o período 11meses antes
e 11 meses após a implantação da Área calma na cidade.

3.3 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS


RESULTADOS

Para análise, foram considerados dados de acidentes acontecidos na


região central de Curitiba, região está que posteriormente foi chamada
Área Calma. Foram analisados dados obtidos por meio de pesquisa em
dois períodos. O período 1 compreendia os 11 meses que antecediam
a implantação do projeto. O segundo período foi determinado pelos
11 meses posteriores à implantação da Área Calma.
O conceito da Área Calma foi implantado na cidade em novem-
bro de 2015. Iniciou-se estudo com dados de acidentes obtidos deste
período até outubro de 2016. Assim, para que houvesse parâmetros
comparativos, verificaram-se também os 11 meses que antecederam
a implantação, ou seja, de dezembro de 2014 a novembro de 2015.
Inicialmente, a ideia da prefeitura era que o projeto abrangesse
apenas ruas da região central de Curitiba, ou seja, a região com maior
fluxo de circulação de pessoas e veículos. As vias tinham como limite
de velocidade 50 km/h e até 60 km/h. Todas elas foram limitadas a 40
km/h após o início da Área Calma.

171
CAPÍTULO 11

No período 1, houve, de acordo com Prefeitura de Curitiba, 295


acidentes de trânsito anterior à implantação do sistema. No período 2,
199 acidentes ocorreram. E em relação aos acidentes com vítimas por
atropelamento, foram apontados, no primeiro momento, 104 acidentes,
enquanto que, posteriormente, foram verificados 74 acidentes.
Paralelamente aos dados de acidentes, obtiveram-se dados de multas
aplicadas, sejam elas por agentes de trânsito ou pelos radares semafó-
ricos instalados. Assim como os dados anteriores, foram considerados
períodos antes e depois da implantação. Nos 11 meses anteriores, foram
aplicadas 347 mil multas, uma média superior a 32 mil multas por mês.
No período subsequente, verificaram-se 455 mil multas aplicadas, tendo
em média em torno de 41 mil multas mensais.
A diminuição nos números de acidente se deu em torno de 33%
quando se verifica apenas os dados de acidentes gerais. A diminuição de
acidentes com atropelamento também foi significativa após a implanta-
ção da ferramenta do sistema de gestão de trânsito, em torno de 29%.
Inversamente proporcional aos dados mencionados, as multas apli-
cadas no período nas proximidades da Área Calma cresceram conside-
ravelmente. Houve aumento de 31% nas multas aplicadas.
Embora, aparentemente, justifique-se a ampliação do modelo de
gestão para mais locais da cidade, ainda não há planos por parte da
prefeitura para tal implantação. Cogita-se que o sistema mesmo que
bem implementado pode gerar maiores congestionamentos se aplica-
dos em áreas não tão centrais da cidade, havendo, assim, necessidade
de estudos mais abrangentes e levando em consideração outros dados
para uma conclusão.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após verificação dos dados apresentados, acredita-se que a pesquisa


evidencia a importância da implantação e revisão das políticas públi-
cas, a fim de se obter melhores resultados e consequente melhoria na
qualidade de vida dos usuários das vias públicas.

172
CAPÍTULO 11

A diminuição em torno de 33% nos acidentes foi satisfatória e


comprova que a diminuição da velocidade na área central de Curitiba,
em conjunto com uma maior fiscalização, pode resultar em maior se-
gurança aos usuários.
O sistema contribui para segurança principalmente dos mais vulne-
ráveis, sendo eles pedestres e ciclistas. Além disso, possibilita um melhor
funcionamento de vias compartilhadas entre os modos de transporte
não motorizados. Contribui diretamente para a melhoria da mobilidade
urbana e redução da poluição nas regiões centrais da cidade.
Acredita-se que a ampliação do sistema em demais trechos da cidade
poderia contribuir mais para segurança na mobilidade urbana. Além
disso, com maior tempo de implantação, as multas podem diminuir
visto que o usuário tende a se educar e se acostumar com as novas
regras da via.
Cabe aos governantes, engenheiros e arquitetos a verificação de novas
políticas e implantação de programas que melhorem a configuração do
trânsito urbano.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001. Regulamenta os artigos


182 e 183 da Constituição Federal, estabelece diretrizes gerais da política
urbana e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10257.htm>. Acesso em: 26 abr. 2018.

______. Lei n° 12.587, de 3 de janeiro de 2012. Institui as diretrizes


da Política Nacional de Mobilidade Urbana. Disponível em: < http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm>.
Acesso em: 26 abr. 2018.

CAMPOS, V. B. G. Uma Visão da Mobilidade Urbana Sustentável. Re-


vista dos Transportes Públicos – ANTP, a. 28, n. 110, p. 99-106, 2006.

173
CAPÍTULO 11

CURITIBA. Plano Diretor de Curitiba, 2014-2024. Portal da Pre-


feitura Municipal de Curitiba [2018]. Disponível em: <http://www.
curitiba.pr.gov.br/planodiretor>. Acesso em: 26 abr. 2018.

GEHL, J. Cidade para pessoas. 2. ed. São Paulo: Perspectiva, 2013.

LERNER, J. Prólogo à edição brasileira. In: GEHL, J. Cidades para


pessoas. 2. ed. São Paulo: Perspectiva, 2013. p. 12-13.

PONTES, T. F. Avaliação da Mobilidade Urbana na Área Metropo-


litana de Brasília. 2010. 275 f. Dissertação (Mestrado em Arquitetura
e Urbanismo) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, Universidade
de Brasília, Brasília, 2010.

PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA. Secretaria Municipal


da Comunicação Social. Área calma completa um ano com redução de
acidentes e multas. Prefeitura Municipal de Curitiba, 16 nov. 2016.
Disponível em: <http://www.curitiba.pr.gov.br/noticias/noticiaimpres-
sao.aspx?codigo=40574>. Acesso em: 26 abr. 2018.

174
12
CAPÍTULO
CAPÍTULO 12

A IMPORTÂNCIA DAS PESQUISAS E


ESTUDOS PARA DEFINIÇÃO DO PLANO
DE CIRCULAÇÃO VIÁRIA MUNICIPAL
Marcelo Gonçalves dos Santos1
Marcos Luiz Lovato2

RESUMO

A industrialização do Brasil no século XX trouxe a população para os


centros urbanos na busca por empregos e por melhor qualidade de vida
socioeconômica. O governo brasileiro, por meio de incentivos fiscais,
impulsionou a produção e a comercialização dos veículos automotores no
Brasil, e também a expansão do crédito aos cidadãos popularizou o veículo
automotor privado como meio prioritário de transporte, deixando de lado
o transporte coletivo de massa. O crescimento acelerado da população nas
cidades brasileiras acarretou uma estruturação urbana dispersa, necessitando
da utilização do veículo automotor para se locomover de um lugar a outro
na maioria das atividades. As consequências de uma estruturação sem o
devido investimento e tratamento da infraestrutura sobre a expansão urbana
evidencia conflitos de circulação viária nas vias dos municípios brasilei-
ros. Para fins de soluções, existem materiais técnicos abrangentes, desde
o planejamento urbano até a municipalização do trânsito e o tratamento
da circulação viária. O presente trabalho busca, por meio de pesquisas
bibliográficas, identificar as diretrizes e as normas que estabelecem a forma
de organizar o plano de circulação viária municipal, obtendo o método
essencial para concluir uma melhor utilização do espaço viário público.

Palavras Chave: Sistema viário. Trânsito. Planejamento viário.


1
Pós-graduando em EAD em Planejamento e Gestão de Trânsito pelo Centro Universitário
de Maringá - UniCesumar. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade São Francisco
(Campus Itatiba-SP).
2
Mestre em Direito pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, São Leopoldo, Rio
Grande do Sul. Professor na Faculdade Palotina de Santa Maria – Fapas, Santa Maria, Rio
Grande do Sul.

177
CAPÍTULO 12

1 INTRODUÇÃO

As cidades brasileiras têm sofrido com os efeitos da falta de planeja-


mento urbano que se estende desde o princípio de suas circunscrições. O
crescimento das cidades, movido pela força da industrialização mecânica
do século XX, trouxe a população para os centros urbanos em busca de
melhor qualidade de vida, e o poder público, observando as mudan-
ças na cultura social, não planejou a ampliação do território urbano,
que teve a sua formação desproporcional, gerando grandes impactos
na convivência urbana. A soma do acelerado crescimento das cidades
brasileiras com a falta de planejamento em infraestrutura viária resulta
na evidente crise da mobilidade urbana no país.
O desenvolvimento econômico da indústria automobilística, junto
com os incentivos do governo brasileiro, popularizou o veículo automo-
tor privado como principal meio de transporte, tanto de cargas como
de locomoção de pessoas, deixando de lado os meios de transporte
coletivos de massa.
A priorização do veículo automotor privado acarretou grandes pro-
blemas na circulação do trânsito nas cidades. Por exemplo: grande nú-
mero de veículos nas vias, congestionamentos, aumento nos tempos das
viagens, conflitos, acidentes, problemas de saúde gerados pela poluição
do ar e pela poluição sonora, entre outras negatividades.
Os avanços na economia são significativos e têm a sua devida impor-
tância na vida de todos. Este progresso, no entanto, demanda adapta-
ções de alguns setores, como o de infraestrutura viária. Assim, exige-se
das autoridades e dos usuários da malha viária o devido aprimoramento,
tanto em relação aos problemas já existentes como quanto à necessidade
de planejar o futuro das cidades brasileiras.
O trabalho visa a destacar a atual situação do trânsito em termos de
circulação viária e também definir os materiais técnicos disponíveis ao
gestor de trânsito. Da mesma forma, objetiva compreender e estabele-
cer a existência de um planejamento técnico que compõe um plano de
circulação viária, assim como as suas disciplinas para obter a melhor e
mais segura eficiência do tráfego sobre a malha viária pública.

178
CAPÍTULO 12

Este artigo está organizado em dois tópicos para o melhor deta-


lhamento do tema, tendo, primeiramente, no seu desenvolvimento,
o subcapítulo “Fatores que antecedem a circulação viária: verificações
necessárias e problemas de circulação”, e no segundo, o subcapítulo
“Planejamento, pesquisas e estudos relevantes para estabelecer o plano
de circulação viária”. O objetivo do artigo é destacar que, em termos
de circulação viária, o gestor de trânsito do município precisa olhar o
conjunto de materiais técnicos existentes, as suas técnicas e hierarquias.

2 ANÁLISES RELEVANTES PARA DEFINIÇÃO DA


CIRCULAÇÃO VIÁRIA

O conteúdo deste capítulo quer demonstrar os componentes impor-


tantes para a composição de um plano de circulação viária, que precisam
ser evidenciados e trabalhados de forma conjunta para, assim, surtir
efeitos positivos na conscientização das autoridades e da população.

2.1 FATORES QUE ANTECEDEM A CIRCULAÇÃO VIÁRIA:


VERIFICAÇÕES NECESSÁRIAS E PROBLEMAS DE
CIRCULAÇÃO

A complexidade da vida nas cidades brasileiras nos leva a buscar


alguns conhecimentos básicos sobre urbanismo. Segundo Santos (2013,
p. 106), “o modelo rodoviário urbano é fator de crescimento disperso
e de espraiamento da cidade”. Santos (2013) relata que a valorização
imobiliária em determinadas áreas das cidades causa a segregação ur-
bana, o que leva a população mais pobre a viver em locais afastados
dos grandes centros. Este processo originou o aumento do território
urbano. O crescimento urbano desordenado impõe a necessidade de
entendimento dos parâmetros técnicos de planejamento da cidade, de
forma a conduzir a melhor estruturação das cidades brasileiras.
Para Mukai (1988 apud ARAÚJO, 2014), “planejamento urbano é

179
CAPÍTULO 12

a ciência que se atenta com a sistemática e ampliação da cidade procu-


rando originar a melhor posição das ruas, dos edifícios e obras públicas,
e de habitação privada”. O conceito de planejamento urbano é amplo,
tendo em vista as obrigações de desenvolver as cidades. Considerando
a atualidade para obter o crescimento planejado, os municípios devem
seguir os parâmetros do Governo Federal, por meio do Estatuto das
Cidades, Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001, que estabelece, nos
artigos 182 e 183 da Constituição Federal, diretrizes gerais da política
urbana e dá outras providências.
Dentro do planejamento urbano destacado no Estatuto das Cida-
des, está a obrigatoriedade e as atribuições sobre a elaboração do plano
diretor, cuja função principal é o desenvolvimento e a expansão das
cidades brasileiras de maneira ordenada. Segundo Saboya (2007, p. 39):
o Plano Diretor é um documento que sintetiza e torna explí-
citos os objetivos consensuados para o Município e estabelece
princípios, diretrizes e normas a serem utilizadas como base para
que as decisões dos atores envolvidos no processo de desenvol-
vimento urbano convirjam, tanto quanto possível, na direção
desses objetivos.

Para Saboya (2007), o plano deve fornecer orientações estratégicas.


Desde o controle do meio ambiente, o sistema viário, os usos e as ocupações
do solo, saneamento e infraestrutura, trabalhados de maneira conjunta.
É, portanto, indispensável que os municípios desenvolvam o seu
planejamento urbano, a fim de assegurar a urbanização existente e de-
finir a projeção urbanística futura com o máximo de qualidade a seus
usuários, como indica Saboya (2007).
Segundo Lessa (2008, p. 1), “foi o motor à explosão interna, movido
por derivados de petróleo, a chave da industrialização do século XX”. Lessa
(2008), conclui que, junto com toda a industrialização no Brasil, são nota-
dos os avanços socioeconômicos aos cidadãos, como a geração de empregos,
a vinda da população para os centros urbanos, a profissionalização do setor
e a maior geração de renda às famílias, fatores estes muito importantes.
Por outro lado, priorizou-se o veículo automotor privado como meio de

180
CAPÍTULO 12

transporte, o que, junto com a facilitação da expansão do crédito, trouxe


o enorme número de veículos para as vias das cidades brasileiras.
O acelerado crescimento populacional (decorrente tanto pelo au-
mento das taxas de natalidade como pela atração pelos centros urbanos)
sem planejamento adequado tem, como consequência, alguns problemas
de ordem ambiental e social. O subsistema viário, parte integrante do
sistema de infraestrutura urbana, encontra-se em crise devido ao grande
número de congestionamentos no trânsito nas cidades. O planejamento
viário ineficaz provoca, em vários pontos dos municípios, interrupções
na malha viária, aumentando, assim, os trajetos e os conflitos viários
(FILHO et al., 2003, p. 21).
Outro problema que influencia diretamente na circulação viária diz
respeito à estruturação urbana. Conforme Zmitrowicz (1998, p. 5):
“embora planos de aglomerações humanas e de suas expansões tenham
surgido há milênios, as primeiras preocupações com a estruturação
urbana datam o final do século XIX”. Ainda assim, são relatados os
acontecimentos de maneira lenta, com pouca integração na adminis-
tração pública. No entanto, segundo Zmitrowicz (1998), para a circu-
lação viária, a estruturação espacial urbana torna-se fator principal para
melhores aproveitamento e funcionamento do sistema viário. Também
os polos geradores de tráfego influenciam na circulação viária:
os pólos geradores de tráfego são empreendimentos de grande
porte que atraem ou produzem grande número de viagens,
causando reflexos negativos na circulação viária em seu entorno
imediato e, em certos casos, prejudicando a acessibilidade de
toda a região, além de agravar as condições de segurança de
veículos e pedestres. (BRASIL, 2001, on-line).

Assim, para todo empreendimento enquadrado como polo gerador


de tráfego, torna-se obrigatório um criterioso processo de licenciamento
para a sua implantação e funcionamento. Neste caso, as diretrizes fi-
cam expostas no manual de procedimentos para o tratamento de polos
geradores de tráfego, material técnico para o devido condicionamento
do trânsito ajustado à localidade da cidade.

181
CAPÍTULO 12

Nota-se que são vários os fatores que influenciam na circulação do


trânsito de um município, cabendo destacar outro agravante sobre a
questão, que é a falta de mão-de-obra no setor de planejamento e de
gestão do trânsito que, desde a instituição do Código de Trânsito Bra-
sileiro (CTB) pelo Governo Federal, a administração pública municipal
parece não se atentar à temática que compõe a importante lei.
Entre outros materiais técnicos existentes, o Denatran (BRASIL, 2016)
indica seguir o guia básico para a gestão municipal do trânsito e descreve
que o conteúdo “deve ser observado em sua totalidade, uma vez que as atri-
buições e princípios a serem cumpridos, assim como as atividades a serem
executadas, devem funcionar de maneira integrada” (BRASIL, 2016, p. 5).
Ainda no que diz respeito ao ordenamento municipal, a União
instituiu, por meio da Lei nº 12.587, de 3 de janeiro de 2012, a cha-
mada política nacional de mobilidade urbana, as suas obrigatoriedades
e atribuições aos municípios para a elaboração do plano de mobilidade
urbana. O Ministério das Cidades (BRASIL, 2015), por meio da Secre-
taria Nacional de Transporte e da Mobilidade Urbana (SeMob), define
a Política Nacional de Mobilidade Urbana Sustentável como:
A reunião das políticas de transporte e de circulação, e integrada
com a política de desenvolvimento urbano, com a finalidade de
proporcionar o acesso amplo e democrático ao espaço urbano,
priorizando os modos de transporte coletivo e os não moto-
rizados, de forma segura, socialmente inclusiva e sustentável
(BRASIL, 2015, p. 21).

Dentro da política nacional de mobilidade urbana, o município


enquadrado nos termos da lei necessita desenvolver o plano de mobi-
lidade, visar a racionalização de utilização do espaço público e prever a
estruturação dos meios de transportes coletivos, interligados com faixas
exclusivas de tráfego. No conjunto do plano, incentivar políticas públi-
cas para a implantação de infraestruturas que contribuam para a maior
utilização dos transportes públicos e dos veículos não motorizados,
contendo, no plano de mobilidade, as adaptações de acessibilidade dos
meios de locomoção e da infraestrutura viária. O plano de mobilidade

182
CAPÍTULO 12

urbana concluído, contendo as projeções urbanas futuras, deve ser in-


serido no plano diretor municipal (BRASIL, 2015). Ainda quanto aos
problemas de circulação do trânsito é descrito que:
devido às próprias características das cidades, como concentra-
ção de pessoas e atividades, os problemas de circulação sempre
estiveram, de certa maneira, na pauta das discussões. Seja devido
à presença dos veículos, aos problemas de estacionamento, velo-
cidade, poluição e acidentes, seja devido ao comportamento de
motoristas e pedestres, ou então, às condições do sistema viário
(VASCONCELLOS, 1999, p. 67).

Dentre os apontamentos, Vasconcellos (1999) evidencia a situação


conturbada das condições do sistema viário, devido à amplitude na
qual a degradação aconteceu. Os congestionamentos passaram a fazer
parte do cotidiano nas cidades, portanto, são muitos os fatores que
atrapalham a circulação viária. As construções antigas com ruas estrei-
tas, obras públicas sem os devidos isolamento e ordenamento do fluxo
e a obrigatoriedade do uso do veículo particular devido à carência do
setor público em promover melhorias no transporte coletivo de massa.
A ampliação das cidades trouxe novos pontos de conflitos nas vias
municipais. O aumento das interseções, que são definidas pelo DNIT
(BRASIL, 2005) como confluência, entroncamento ou cruzamento
de duas ou mais vias, constituem-se de elementos de descontinuidade
em qualquer rede viária, e representam situações críticas que devem ser
tratadas de forma especial, a fim de assegurar a circulação com segurança.
Nota-se que houve o desenvolvimento socioeconômico com no-
vas tecnologias, o que nos faz voltar ao passado é a ordem da gestão
pública, quando, de acordo com o artigo 24 do Código de Trânsito
Brasileiro, “compete aos órgãos e entidades executivos de trânsito dos
municípios, no âmbito de sua circunscrição, cumprir e fazer cumprir
a legislação e as normas de trânsito, no âmbito de suas atribuições”
(BRASIL, 1997, on-line). Assim, cabe analisar como a administração
pública municipal pode enfrentar o problema da mobilidade urbana
mediante o planejamento de sua circulação viária.

183
CAPÍTULO 12

2.2 PLANEJAMENTO, PESQUISAS E ESTUDOS


RELEVANTES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO
DE CIRCULAÇÃO VIÁRIA

O planejamento do trânsito, definido pelo Ministério das Cidades,


diz: “municipalizar o trânsito significa assumir integralmente a gestão
das questões locais naquilo que a Lei de trânsito determina como res-
ponsabilidades dos municípios, isto é, a Engenharia, a Fiscalização, a
Operação e a Educação” (BRASIL, 2016, p. 8).
A atribuição da responsabilidade aos municípios exige adequação
do setor de trânsito municipal. À composição de uma equipe técnica
para a integração do município ao Sistema Nacional de Trânsito, com-
pete administrar de maneira conjunta para manter um trânsito seguro
(BRASIL, 2016).
Na dinâmica do planejamento, por exemplo, o plano diretor do mu-
nicípio de Campinas (2006) serve como referência quando deixa claro,
na obra elaborada, o conjunto de regras e de princípios orientadores e
indutores da ação dos diversos agentes que, por sua vez, constroem e
utilizam o espaço urbano. Dentre as considerações do plano diretor,
é destaque o trabalho do cadastro abrangente que integra a evolução
urbana. Fez-se a classificação ampla do perímetro urbano, o controle do
macrozoneamento, a situação atual e os eixos de expansão. No plano de
circulação viária, são vistos a situação das vias públicas e das praças, as pes-
quisas de origem/destinos, a hierarquização do sistema viário, a operação
e o disciplinamento dos transportes de cargas na infraestrutura viária, o
controle de polos geradores de tráfego e o controle de estacionamentos.
Por outro lado, a prefeitura da cidade de São Paulo segue o plano de
mobilidade municipal como base para a definição do plano da circulação
viária: “elabora um diagnóstico sobre a situação atual da mobilidade
urbana no munícipio e faz um prognóstico a partir deste cenário de
referência em que elenca ações e infraestruturas necessárias” (SÃO PAU-
LO, 2015, p. 9). E após a investigação abrangente do macrozoneamento
urbano, são cadastrados todos os tipos de transportes e necessidades,
definindo, assim, os contornos da nova política de transporte e de

184
CAPÍTULO 12

circulação sobre a malha viária do município de forma a melhorar a


mobilidade urbana (SÃO PAULO, 2015). Para controle do fluxo viário,
Szasz e Pereira (1981) explicam:
O conhecimento dos volumes veiculares incidentes numa área
de estudo é informação preponderante para o estabelecimento
de um diagnóstico da situação de tráfego e para formulação
de alternativas, quaisquer que sejam os objetivos do projeto
(SZASZ; PEREIRA, 1981, p. 1).

De acordo com Brandão (2014, p. 58), os objetivos das pesquisas de


fluxo de tráfego são: “determinar quantidade, direção e composição do
fluxo de veículos e pedestres na unidade do tempo”. Prossegue Brandão
(2014, p. 58) que as pesquisas de fluxo de tráfego têm como finalidade
de aplicações “verificar demanda da via ou interseção; comparar deman-
da com capacidade; avaliar dispositivos de controle; dimensionar tempos
semafóricos; classificar vias; analisar dados de acidentes; dimensionar
calçadas, passarelas, tempos de travessia”.
A composição das pesquisas de fluxo de tráfego é obtida por meio
da metodologia de contagens manuais ou contagens automáticas. As
definições de controle de fluxo geram informações para a distribuição
do tráfego no sistema viário, podendo, assim, programar melhorias
viárias (BRANDÃO, 2014).
Brandão (2014) inclui como gerenciamento de tráfego para melhorias
na circulação viária as pesquisas de origem/destino: os métodos de coleta
de dados a fim de determinar a matriz de origem/destino servem de base
para definições na área de planejamento. Na busca para concluir um
inventário com o diagnóstico da situação existente e definir a estrutura
de um plano de transportes, a pesquisa de origem/destino tem as suas
características divididas em pesquisas domiciliares e no cordão externo,
contagem em vias e em veículos, além de pesquisas por meio dos correios.
Cybis, Lindau e Araújo (2002) apresentam a implantação de um
modelo de simulação e de alocação do tráfego em Porto Alegre. O
processo permite uma melhor compreensão da operação proposta por
um projeto. Assim, é possível identificar deficiências na concepção

185
CAPÍTULO 12

original de um projeto antes de sua implantação, de modo a viabilizar


o seu aperfeiçoamento. O estudo teve como base de planejamento e de
gerenciamento do tráfego uma ferramenta computacional, o modelo
Saturn, desenvolvido na década de 70. Carregado com informações de
determinado local, ele gera um modelo de alocação de tráfego e uma
análise de impactos por modificações na circulação viária urbana.
Conforme Tibúrcio et al. (2014, p. 5), a técnica do sistema binário
“pode ser conceituado como um conjunto de duas vias próximas e
paralelas, cujos fluxos de trânsito se dão em uma única direção com
vias de sentidos opostos”. Afirmam Tibúrcio et al. (2014) que o sistema
binário diminui os conflitos entre trajetórias de veículos e pedestres, traz
segurança para manobras de ultrapassagem e ameniza conflitos causados
pela conversão à esquerda, podendo designar, no espaço viário, uma
faixa exclusiva para o transporte público de massa. Tibúrcio et al. (2014)
definem ainda que a implantação do binário vem de encontro com o
crescimento veicular, no sentido de que a técnica permite o melhor uso
da via para veículos e pedestres.
Os materiais técnicos disponíveis, aplicados de maneira a atender
às necessidades do munícipio, somados às técnicas de engenharia e
gerenciamento de tráfego, podem racionalizar a utilização do espaço
público, trazendo melhorias à circulação viária. O plano de circulação
viária, tendo visto o necessário para a mobilidade urbana do município,
disponibilizará as vias em suas capacidades para a utilização.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho teve como objetivo abordar a importância dos planos


de circulação viária municipais e a necessidade de que este instrumento
leve em consideração a complexidade de fatores que envolvem o crítico
quadro da mobilidade urbana no país.
O gestor do trânsito de um município precisa estar a par de todos
os fatores que afetam a mobilidade urbana, pois inúmeros eventos
ocorridos nos centros urbanos alteram a circulação viária e precisam

186
CAPÍTULO 12

ser remediados por quem administra o setor viário. As ações sobre


a expansão urbana futura devem ser planejadas tendo em vista a
atribuição de um conjunto de regras e de princípios orientadores da
ação dos diversos agentes que constroem e utilizam o espaço urbano,
de maneira a controlar o macrozoneamento.
Para melhorar a circulação viária, diante da evolução diária do trân-
sito, foi exposto na pesquisa que a administração pública municipal
deve compor uma secretaria de trânsito e de transportes com técnicos
responsáveis, habilitados e capacitados, que consigam realizar o devido
planejamento urbano, objeto fundamental que disciplina a regulamen-
tação viária. A correta padronização do traçado viário municipal trará
maior segurança e melhor qualidade para a sua utilização.
São amplos os compromissos do gestor de trânsito, pois é preciso
compreender o território municipal, conhecer todo o sistema político
nacional de trânsito, assim como os manuais técnicos, a fim de seguir
os parâmetros estipulados pelo Governo Federal. Dentre destas ati-
vidades do trânsito, estão a engenharia, a fiscalização, a operação e a
educação, que precisam ser administradas de forma conjunta e ter o
seu devido organograma funcional.
O trânsito exige mudanças rápidas e o gestor viário precisa estar
ciente de suas atribuições, bem como ser um estudioso e um conhe-
cedor das técnicas de engenharia de tráfego e das novas tecnologias
computacionais que, somadas às diretrizes e normas, são fundamen-
tais para organizar e disciplinar um plano de circulação viária.
Um ponto relevante que precisa ter maior utilização no plano
de circulação viária são as novas tecnologias. O gestor do trânsito,
além das atribuições já estipuladas pelo cargo, precisa aliar a evolução
tecnológica do setor viário, e manter a capacitação educacional dos
seus colaboradores é de suma importância para compor um grupo
com a comunicação integrada. A manutenção na formação dos
agentes trará resultados positivos na prestação de serviços e melhor
representação junto ao usuário do trânsito.

187
CAPÍTULO 12

REFERÊNCIAS

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CAPÍTULO 12

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CAPÍTULO 12

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191
13
CAPÍTULO
ANSIEDADE E DESEMPENHO NA PROVA
PRÁTICA DE DIREÇÃO VEICULAR: UMA
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Priscilla Miyahira Borges1
Jefferson Alencar Da Silva2

RESUMO

O presente artigo faz uma revisão bibliográfica sobre o tema ansieda-


de em provas, buscando especificamente elucidar a relação entre ansie-
dade e desempenho em provas práticas de direção veicular. O interesse
pelo tema surge devido à constatação de baixo índice de aprovação pelos
candidatos à Permissão para Dirigir, aliado ao discurso recorrente da
relação entre o resultado negativo e aos sintomas ansiosos vivenciados
pelos alunos no momento da avaliação. Percebe-se pela leitura de artigos
que a ansiedade de fato interfere no desempenho de uma atividade,
principalmente pelo fato de diminuir a atenção no momento em que a
esta é executada. Propõe-se, desse modo, estudos mais aprofundados e
pesquisas empíricas para melhor compreensão do tema.

Palavras-chave: Aspectos psicológicos. Avaliação. Prova prática.

1
Pós-graduanda em Gestão e Planejamento de Trânsito pelo Centro Universitário de Maringá
(UniCesumar). Pós-graduanda em Psicologia do Trânsito pelo Centro Universitário Leonardo
da Vinci (Uniasselvi). Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Mato Grosso do
Sul (UFMS). Gestora de Educação e Segurança de Trânsito do Departamento Estadual de
Trânsito de Mato Grosso do Sul (DETRAN-MS).
2
Pós-Graduado em Voleibol pela AVM Faculdade Integrada. Pós-Graduando em Treinamento
Esportivo pela UNOPAR. Graduado em Tecnologia em Processos Gerenciais pela Faculdade
de Tecnologia Internacional. Graduando licenciatura em Educação Física pela UNOPAR.
Técnico em contabilidade, 2º Sargento da policia Militar do Paraná - Secretaria Segurança
Publica Paraná. Especialista em Segurança publica e patrimonial. Fez cursos diversos na área
de segurança, trânsito urbano e rodoviário.

193
CAPÍTULO 13

1 INTRODUÇÃO

A ansiedade é extremamente comum nos indivíduos quando co-


locados em situações novas e desafiadoras. Provoca sintomas físicos e
psicológicos e pode interferir no desempenho da tarefa a ser executada.
A Carteira Nacional de Habilitação é, além de desejo do indivíduo
e sinônimo de liberdade de deslocamento, uma concessão do Estado ao
cidadão, que precisa ser aprovado em diversas etapas para comprovar
que possui condições físicas e psicológicas para conduzir um veículo
automotor. Contudo, durante o processo de primeira habilitação, o
candidato passa por diversas avaliações em que se expõe a situações novas
e conflitantes, passíveis de provocar sintomas relacionados à ansiedade,
especialmente na última etapa, a prova prática de direção veicular. Além
disso, é fato que muitos relacionam o resultado negativo nessa etapa aos
sintomas experienciados antes e durante a prova.
Surge, então, o interesse pelo tema ansiedade em provas, já que
sua compreensão proporcionaria melhores propostas para atuação
de todos os envolvidos na formação do candidato de primeira ha-
bilitação, embora haja grande dificuldade de mensuração desses
dados. Não é possível afirmar que as reprovações têm como causa
direta a ansiedade dos alunos. Além disso, dificilmente poderia ser
apontada como o único motivo das reprovações.
Entretanto, questiona-se como a ansiedade pode influenciar no de-
sempenho dos candidatos e em quais pontos deve-se atuar para diminuir
a interferência desse fator para melhorar índices de aprovação e melhor
acompanhamento de condutores.
Uma revisão bibliográfica foi realizada buscando estudos que re-
lacionem a ansiedade ao baixo desempenho em provas, mais especi-
ficamente na prova prática para obtenção da permissão para dirigir
(PPD). Buscou-se, nas principais bases de dados online, artigos/traba-
lhos científicos relacionados à ansiedade, ao trânsito e às provas, com
o objetivo de estudar o tema de forma mais aprofundada e estruturar
um posicionamento que embase uma proposta de atuação para o órgão
de trânsito e/ou para os Centros de Formação de Condutores, com o

194
CAPÍTULO 13

principal objetivo de reduzir a influência da ansiedade no momento


da avaliação e o consequente aumento no índice de aprovação dos
candidatos na prova prática.
Este artigo está dividido em dois tópicos principais. Inicia-se tra-
zendo referenciais teóricos relacionados ao tema abordado, apontando
ainda a importância de tratarmos sobre esse assunto. Em seguida, as
considerações finais, apresentam-se possíveis abordagens e propostas
que objetivem atuar diretamente em prol de um trabalho mais efetivo,
melhor formação e aprovação nas provas práticas de direção veicular.

2 A ANSIEDADE

A ansiedade possui componentes psicológicos e fisiológicos. É um


estado emocional experimentado em situações novas e consideradas
ameaçadoras, fazendo com que o indivíduo emita respostas de luta e
fuga, ou um mecanismo de defesa para diminuir essa sensação. O es-
sencial é saber que são respostas normais do organismo, que o preparam
para agir e que o mantém mais atento.
Crake e Barlow (1994) descrevem fisiologicamente os efeitos da
ansiedade. Explicam que a reação de luta e fuga do organismo se deve
à atividade do Sistema Nervoso Simpático, que aumenta a velocidade e
profundidade da respiração, fazendo com que os tecidos necessitem de
mais oxigênio, podendo causar sensações como falta de ar ou pressões
no peito. Há também uma redução de fluxo de sangue na cabeça, que
podem provocar sintomas como tonturas, visão embaçada, confusão,
sensações de frio e calor. Outro sintoma é o aumento na transpiração,
que ocorre com o objetivo principal de resfriar e evitar um superaqueci-
mento no corpo. Além disso, pupilas se dilatam, a boca fica seca devido
à diminuição na produção de saliva, taquicardia, redução da atividade
no sistema digestivo, músculos tensionados, dentre outros sintomas.
Por outro lado, explicam ainda Crake e Barlow (1994), o Sistema
Nervoso Parassimpático tem efeitos contrários ao Sistema Nervoso
Simpático. Quando ativado, o primeiro restaura o relaxamento do

195
CAPÍTULO 13

organismo, protegendo-o e impedindo o segundo de se desgovernar.


Algumas técnicas fisiológicas podem ser utilizadas para auxiliar o
organismo a ativar o Sistema Nervoso Parassimpático e para relaxar o
corpo, como a respiração diafragmática, técnica muito utilizada nas
terapias cognitivo-comportamentais (PSICOLOGIA, 2013, on-line).

2.1 A ANSIEDADE EM PROVAS

O contexto avaliativo está relacionado com a situação em que a


pessoa será avaliada com base em seu desempenho, sendo os resultados
possíveis de sucesso ou insucesso. Diante disso, as consequências têm,
na maior parte das vezes, um peso muito grande.
Os momentos de avaliação são normalmente experimentados de
forma angustiante e tensa. A ansiedade, em situações de avaliação,
afeta grandemente o bem-estar físico, psicológico e social dos indiví-
duos. Vivemos em uma sociedade competitiva onde o desempenho e
as oportunidades são medidos pelos resultados em provas.
Assim, ser avaliado é uma situação desconfortável para a maioria das
pessoas. Ao passar por uma situação em que suas habilidades são colocadas
à prova e seu desempenho é, posteriormente, comparado com o dos demais,
o indivíduo sente seu corpo fora de controle fisiologicamente e, também,
psicologicamente, com a sensação de taquicardia, suor, tremores, descon-
forto, nervosismo e diversos outros sintomas relacionados à ansiedade.
Hill e Wigfield (1984 apud BZUNECK; SILVA, 1989, p. 195)
propuseram a seguinte definição de ansiedade em provas: “sentimento
desagradável ou estado emocional que tem componentes fisiológicos e
comportamentais, e que é experimentado por ocasião de testes formais
ou de outras avaliações”. Esses mesmos autores, em seu artigo, des-
tacam pesquisas que, desde a década de 50, apontam para resultados
inversamente proporcionais entre nível de ansiedade e desempenho
em avaliações. Outro aspecto mencionado é que a avaliação não afere
conhecimentos ou habilidades dos alunos, uma vez que estes podem
ter resultados enviesados devido ao alto nível de ansiedade.

196
CAPÍTULO 13

Ao relacionar os resultados de diversos estudos em sua revisão bi-


bliográfica sobre ansiedade em provas, Bzuneck e Silva (1989) mos-
tram que o principal motivo da ansiedade interferir no desempenho
em provas é o enviesamento da atenção do avaliando. A depender do
grau de ansiedade, seu nível de atenção é baixo desde o momento do
aprendizado, que fica prejudicado, fato que pode provocar uma cadeia
causal, uma vez que o aluno, no momento em que é avaliado, ainda terá
a percepção de sua baixa capacidade de responder à prova e consciência
das dificuldades que possui em ter resultado satisfatório na avaliação.
Logo, o resultado negativo seria uma consequência natural.
Há diversos estudos no exterior relacionando ansiedade e diversas
situações de avaliação, conforme os próprios artigos aqui citados, que
fizeram também uma revisão bibliográfica sobre o tema. Contudo,
poucos são os estudos que relacionam diretamente ansiedade com o
processo de obtenção da Permissão para Dirigir (PPD).
O número de reprovações na prova prática de direção veicular
no Estado de Mato Grosso do Sul é alto, considerando que mais
da metade dos Centros de Formação de Condutores possuem índi-
ces de aprovação inferiores ao mínimo exigido pela legislação, que
atualmente é 60% do total de candidatos.
No Departamento Estadual de Trânsito de Mato Grosso do Sul,
os instrutores de trânsito, profissionais responsáveis pela formação dos
novos condutores, são obrigados a passar por curso de atualização a cada
cinco anos. Nesse curso, uma das disciplinas atualmente ministrada é
“Ansiedade na Formação e Exame de Prática Veicular”, justamente para
oportunizar a discussão desse tema tão relevante em seu cotidiano profis-
sional, pois é comum no discurso dos instrutores que a ansiedade inter-
fere, e muito, no resultado da prova prática de direção veicular, embora
não tenham dados empíricos e conhecimento técnico sobre o assunto.
Seja em função da pressão pelos examinadores, pela formação insufi-
ciente e despreparo dos candidatos, ou mesmo pelo fato de a ansiedade
ser um traço da personalidade do aluno, é fato que o estudo desse tema
é de grande relevância para o aumento de índice de aprovação e cum-
primento da legislação e, primordialmente, para zelar por uma melhor

197
CAPÍTULO 13

qualidade na formação de um indivíduo, não apenas para o exame


prático, mas para o trânsito em si.
Em um artigo publicado no ano de 2008, Raad et al. mencionam
que não havia, naquela época, estudos sobre ansiedade e desempenho
na prova prática de direção veicular. Esses autores desenvolveram uma
pesquisa com 54 participantes com o objetivo de verificar a relação
da ansiedade com o processo de obtenção da Permissão para Dirigir,
relacionando-a, ainda, com variáveis como escolaridade, sexo e auto-
percepção da ansiedade. Os pesquisadores realizaram o estudo antes
da avaliação teórica e antes da avaliação prática, momento em que
aplicaram um instrumento para avaliação da ansiedade dos candidatos,
relacionando-o com o resultado final (aprovação ou reprovação). Con-
cluíram que, quanto à prova teórica, o resultado positivo ou negativo
estaria principalmente vinculado à escolaridade, embora apontem a
necessidade de uma amostra maior para afirmações mais contunden-
tes. Um grau mais elevado de ansiedade foi encontrado na amostra de
sexo feminino e perceberam, ainda, um maior grau de ansiedade em
candidatos com menor escolaridade. Já na prova prática, encontraram
uma relação entre ansiedade e desempenho, já que os candidatos com
maior grau de ansiedade, em sua maioria, reprovaram. Os pesquisadores
finalizaram destacando a necessidade de novos estudos sobre o tema.
O segundo artigo encontrado trata da intervenção terapêutica em
um caso de ansiedade em prova de direção veicular. Araújo, Bortoloti e
Haydu (2016) demonstraram que um preparo apropriado para a prova
prática de direção, associado a uma terapia adequada, contribuíram
para um resultado satisfatório na avaliação e diminuição dos sintomas
ansiosos. Os autores reforçaram a necessidade de mais estudos relacio-
nando ansiedade e desempenho na prova para Carteira Nacional de
Habilitação, bem como reforçaram, por meio do relato de um estudo de
caso, a importância do preparo adequado para se submeter a avaliações
e, inclusive, a necessidade de aceitar emoções, incluindo a ansiedade,
para que ela não seja tão perturbadora quando ocorrer. O despreparo
pode levar ao fracasso, já que a pessoa passa a acreditar que não possui
capacidade de obter sucesso, o que leva também ao surgimento de sin-

198
CAPÍTULO 13

tomas ansiosos. Daí a relevância de uma boa técnica terapêutica para


reverter crenças como essas.
Viecili (2011) pontua que a ansiedade é, até certo ponto, desejável
no trânsito e em situações de avaliação, por fazer com que as pessoas
tenham maior concentração e atenção enquanto desempenham suas
atividades, mantendo-as alertas e com maior probabilidade de respei-
to às leis de trânsito. Contudo, se não controlada, pode dificultar a
direção segura, na medida em que distorce a percepção do condutor,
o que compromete processos como processamento da informação e
tomada de decisão, etapas fundamentais do comportamento de dirigir.
Outro aspecto que vale mencionar é que, durante o processo
de primeira habilitação, o candidato necessita comprovar diver-
sas habilidades e conhecimentos, colocando à prova suas aptidões
psicológicas, físicas, conhecimentos sobre a legislação de trânsito
e capacidade motora e emotiva nas etapas exigidas pelo Código de
Trânsito Brasileiro (VIECILI, 2011).

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A literatura relacionada ao tema tratado no artigo aponta a relação


entre ansiedade e desempenho em provas. Logo, faz-se necessário pensar
em novas possibilidades de trabalho para diminuir os sintomas ansiosos
a um nível desejável, mantendo o padrão de atenção e segurança para
o trânsito e para a prova prática de direção veicular.
Inicialmente, percebe-se que o papel do examinador no momento
avaliativo precisa ser melhor investigado. Há indícios de sua influência
na ansiedade dos avaliados, especialmente por representarem o Estado
em sua decisão final para concessão ou não da Permissão para Dirigir.
Capacitá-los visando melhorar o relacionamento interpessoal, empatia
e, obviamente, sintomatologia ansiosa é uma proposta de baixo custo
e facilmente implantável, uma vez que é exigido que o servidor público
passe por capacitações com frequência, e isso traria resultados positivos,
humanizando cada vez mais a relação entre candidato e examinador.

199
CAPÍTULO 13

A atenção diminuída pelos sintomas ansiosos foi apontada como


principal motivo para reprovações relacionando ansiedade e desem-
penho. Logo, sugere-se que técnicas fisiológicas sejam estudadas pe-
los profissionais responsáveis pela formação dos condutores, para que
possam repassá-las aos alunos. Outrossim, preparar o aluno de forma
contundente durante a carga horária exigida, avaliando constantemente
sua aprendizagem e utilizando didática e bom planejamento, o que
parece ser imprescindível para aumentar a probabilidade de resultado
positivo no exame, já que, conforme demonstrado nas pesquisas cita-
das, a percepção de estar ou não preparado para o exame interfere no
surgimento de sintomas ansiosos.
Pesquisas de campo antes e depois do exame prático de direção
veicular são extremamente necessárias, mas há a necessidade de uma
amostra significativa para ampliar a compreensão do tema e verificar
novas possibilidades relacionadas ao tema. Outra falta nas pesquisas
é referente aos dados estatísticos quanto aos motivos de reprovação,
aspectos que os Departamentos Estaduais de Trânsito não costumam
considerar tão relevantes atualmente.
Com base no exposto, sugere-se uma hipótese de trabalho futuro,
que é a relação entre carga horária, desempenho e ansiedade. Isso por-
que foi implantado recentemente no Estado de Mato Grosso do Sul a
biometria digital e facial nas aulas práticas em veículos quatro rodas,
o que possibilita efetiva fiscalização sobre a carga horária exigida pela
legislação – 25 horas/aula, distribuídas entre simulador e veículo. Antes
da implantação, no mês de julho de 2018, era comum o discurso de
venda de “pacotes” de cinco ou dez aulas práticas, algo que, se de fato
ocorria, hoje foi inviabilizado. Assim, uma comparação de índices de
aprovação, antes e após a implantação da biometria, traria boas perspec-
tivas quanto à necessidade da carga horária mínima ser bem utilizada
para a preparação do candidato para a prova e para o trânsito.

200
CAPÍTULO 13

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201
14
CAPÍTULO
CAPÍTULO 14

A IMPORTÂNCIA DA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA EM UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA ENQUANTO ESTRATÉGIA
PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
Marcelo José Da Silva1
Camila Chirnev Caobianco2

RESUMO

Partindo do pressuposto de que o desenvolvimento das empresas e


dos próprios funcionários depende da construção do conhecimento, este
artigo, resultado de uma pesquisa bibliográfica, analisa a importância
da universidade corporativa em uma instituição financeira enquanto
ferramenta estratégica para a sistematização de ações educativas que
levem à promoção do desenvolvimento profissional e, consequente-
mente, à realização dos objetivos e dos desafios traçados na Estratégia
Organizacional da instituição, por meio da disseminação de valores e
do desenvolvimento de competências que visem a redução de custos
operacionais e, assim, maximizem a eficiência operacional.

Palavras-chave: Gestão. Conhecimento. Educação corporativa.

1
Pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios pelo Centro Universitário de Maringá –
Unicesumar. Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário de
Maringá – Unicesumar. Graduado em Letras pelas Faculdades Integradas de Naviraí.
2
Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Centro Universitário de Maringá –
Unicesumar (2017). Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesumar (2014).
Especialista em Gestão da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR
(2010). Graduada em Administração com ênfase em Comércio Exterior pelo Unicesumar (2004).

203
CAPÍTULO 14

1 INTRODUÇÃO

O desempenho de uma organização cujo principal atributo é a inter-


mediação financeira, ou seja, a captação de recursos de uma parcela da
população mediante remuneração, e empréstimo aos indivíduos ou às
empresas mediante cobrança de juros, é mensurado pelos lucros auferi-
dos ao final de cada período que, por sua vez, é composto pela diferença
entre os juros pagos e recebidos resultantes desta intermediação, também
chamado de spread, já subtraídos os impostos, as provisões para créditos
de liquidação duvidosa e as despesas administrativas.
Em um contexto de spread menor, uma parcela significativa dos lu-
cros do setor financeiro está relacionada à redução de custos e à melhoria
da eficiência operacional. A atividade bancária, por suas características
intrínsecas, está exposta a riscos diversificados que podem afetar dire-
tamente o seu desempenho, levando a uma necessidade crescente de
gestão. Em um momento no qual se transita da sociedade da informação
para a sociedade do conhecimento (GUEVARA; DIB, 2008), cria-se
uma demanda nas organizações para a promoção de ações educativas
sistematizadas como forma de capacitar os seus colaboradores para a
adoção de práticas que, por sua vez, possam ser traduzidas na melhoria
do desempenho e na redução de custos.
Além do aspecto financeiro, a necessidade de construir competitivi-
dade em um contexto no qual os produtos e serviços apresentam carac-
terísticas semelhantes, como é o caso dos produtos e serviços oferecidos
pelo setor financeiro, passa inevitavelmente pelo investimento na forma-
ção e na qualificação dos funcionários com vistas ao desenvolvimento de
novas habilidades e competências, capacitando-os a enfrentar os desafios
cotidianos impostos pelas transformações socioeconômicas em curso.
O objetivo principal deste artigo é analisar a importância da
universidade corporativa (UC) em uma instituição financeira (IF)
enquanto ferramenta estratégica para a sistematização de ações edu-
cativas que levem à promoção do desenvolvimento profissional e,
consequentemente, à redução de custos e ao aumento da eficiência
operacional. Para este fim, foram seguidos os pressupostos da pesquisa

204
CAPÍTULO 14

bibliográfica de cunho qualitativo (MARCONI; LAKATOS, 2001),


segundo os quais as informações e os dados obtidos são oriundos
de trabalhos já elaborados, sendo constituídos prioritariamente por
livros, artigos científicos e relatórios.
A relevância do tema justifica-se pela tentativa de compreender como a
UC de uma IF pode contribuir para o desenvolvimento de competências
e de habilidades necessárias para a melhoria do desempenho organiza-
cional. Espera-se contribuir para a percepção das vantagens de implantar
uma UC como forma de ampliar as possibilidades de ações educativas no
âmbito empresarial, objetivando alinhar as práticas de seus colaboradores
às ações que levem à consecução da estratégia corporativa.
Para contextualizar o tema proposto, serão apresentados diversos
conceitos sobre educação corporativa e universidade corporativa, com
ênfase no seu papel estratégico para as organizações. Na sequência, será
efetuada uma contextualização histórica da educação corporativa em
uma IF, doravante identificada pelo nome fictício de Banco X e, final-
mente, demonstradas ações educacionais desenvolvidas pela UC desta
IF, como forma de promover o desenvolvimento profissional de seus
colaboradores visando, desta forma, a melhoria da eficiência operacional
e o alinhamento à Estratégia Corporativa da instituição.

2 O PAPEL ESTRATÉGICO DA EDUCAÇÃO


CORPORATIVA

As mudanças econômicas e sociais, impulsionadas pelas transfor-


mações tecnológicas características da contemporaneidade, requerem
que empresas e colaboradores estejam preparados para fazer frente a
um mercado cada vez mais competitivo. No caso de uma instituição
financeira, na qual os produtos e os serviços oferecidos possuem pouca
diferenciação entre os concorrentes, o conhecimento dos produtos
e dos serviços ofertados ocupa lugar de destaque na estratégia go-
vernamental de qualquer instituição. Acerca do conhecimento nas
organizações, Silva (2009, p. 231) afirma:

205
CAPÍTULO 14

o conhecimento é o fator econômico mais importante na com-


petição organizacional da atualidade – conhecimento sobre
seu mercado, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus
concorrentes. Esse conhecimento deve ser inserido em cada
processo, em cada operação, e deve fazer parte das atitudes
dos colaboradores da empresa, para que, de forma consciente,
saibam o que e o porquê de produzir de determinada maneira.

A partir da percepção da necessidade de produzir e disseminar conhe-


cimento como forma de fortalecer o seu posicionamento no mercado,
as organizações passaram a ofertar, de modo sistematizado, ações de
educação no âmbito da corporação. No entanto, como afirma Martins
(2009, p. 224): “a preocupação de promover treinamento como meio
de formação profissional tem suas origens em Taylor e Ford”.
Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação e in-
formação, o capital intelectual passa a ser mais valorizado que os
próprios recursos materiais (GUEVARA; DIB, 2008), uma vez que
a informação circula de modo rápido e sem barreiras, possibilitando
que todos tenham acesso a ela. Assim, o treinamento, “entendido
como ação direcionada para atividades atualmente desempenhadas”
(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010, p. 18), de caráter corretivo,
passa a dar lugar a ações de desenvolvimento e educação, preparando
os seus colaboradores para a futura assunção de cargos e atividades
diferentes dentro da organização. Deste modo, a aprendizagem cor-
porativa torna-se um fator gerador de desenvolvimento também para
a organização. Segundo Cruz (2008, p. 106):
na concepção de aprendizagem na organização, nasce um
modelo de educação corporativa denominado universidade
corporativa, modificando os objetivos e o formato dos anti-
gos programas de treinamento e desenvolvimento, criados e
aplicados pela área de recursos humanos, área utilizada nor-
malmente com esse enfoque tradicional. Essa demanda surgiu
por causa de uma necessidade cada vez maior de alinhar a
educação do corpo empresarial com as estratégias da empresa
e a especificidade do negócio.

206
CAPÍTULO 14

Por meio da UC, é possível desenvolver a aprendizagem dos colabo-


radores de modo que as ações educativas estejam alinhadas à estratégia
governamental. Deste modo, os cursos a serem desenvolvidos pelo
quadro funcional estão diretamente relacionados aos desafios expressos
na Estratégia Corporativa da empresa. Esta visão coaduna-se com a defi-
nição de UC proposta por Allen (2007, apud MORAES, 2012, p. 30):
[...] uma universidade corporativa é uma entidade educacional,
desenhada como uma ferramenta estratégica para ajudar sua
organização de origem no cumprimento de sua missão com
atividades que cultivam o aprendizado individual e organiza-
cional, conhecimento e sabedoria.

Além de contribuir para a superação dos desafios da organização,


a implantação de uma UC reforça o comprometimento dessa orga-
nização em relação ao desenvolvimento e à educação de seus cola-
boradores, contribui para uma maior qualidade da força de trabalho
do seu quadro funcional e cria vantagem competitiva sustentável.
Isto porque o investimento em educação nas corporações deixa de
ser entendido como despesa e passa a ser considerado investimento.
Por meio da educação, as empresas podem transformar competências
(valores intangíveis) em lucro (valores tangíveis).

2.1 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA EM UMA INSTITUIÇÃO


FINANCEIRA

Para compreender de que forma a UC de uma instituição fi-


nanceira pode auxiliar na consecução dos objetivos e dos desafios
traçados na Estratégia Corporativa da organização, faz-se necessário
um breve retrospecto para buscar a gênese da educação no Banco X.
No entanto, pode-se adiantar, consoante afirmação de Xavier (2015,
p. 55) que, no Banco X, “a educação, no sentido amplo, nasce no
momento da sua própria fundação”.

207
CAPÍTULO 14

2.2 O PERCURSO HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO NO BANCO X

A sistematização da formação do quadro funcional do Banco X coube


ao Departamento de Seleção e Desenvolvimento de Pessoal (DESED),
oficializando, assim, as ações de desenvolvimento profissional em 1965.
As oportunidades de treinamento são direcionadas inicialmente aos
gerentes, e as ações são desenvolvidas por funcionários que desenvolvem
as suas funções administrativas concomitantemente com a sua atuação
na área da educação. Apesar da filosofia educacional no Banco X apon-
tar para a necessidade de ações que desenvolvam habilidades técnicas,
humanas e institucionais, verifica-se que a atuação do DESED pauta-se
por uma concepção tecnicista (XAVIER, 2015).
Aos poucos, as oportunidades de treinamento no Banco X são
ampliadas. Sente-se a necessidade do estabelecimento de uma filosofia
de educação, de pressupostos ou de uma linha metodológica que de-
marcasse um método de ensino. Na década de 70, já é possível verificar
uma preocupação maior com a valorização do aluno como sujeito da
aprendizagem, alterando também a forma de se fazer educação no
Banco X, incluindo, em suas formações, conteúdos humanistas de
caráter socializador (XAVIER, 2015).
Um marco importante é a criação da Revista DESED em 1966,
veículo que, por mais de uma década, serviu para divulgar os valores
organizacionais da instituição. Apontada por Xavier (2015) como a
precursora da educação a distância no âmbito da instituição, a revista
aborda temas como economia, administração, literatura e atualidades.
Além de contribuir para a difusão rápida de informações, principal-
mente em agências localizadas em lugares menos providos de fonte
de referência, “a revista ajuda a sedimentar a ideia de que há um com-
promisso do Banco com o desenvolvimento do País e que o trabalho
do funcionalismo é importante contribuição para que a empresa possa
atingir esse fim” (XAVIER, 2015, p. 89).
Ato contínuo, o Banco X implementa diversos programas que de-
monstram o comprometimento da instituição com a educação e o desen-
volvimento de seus colaboradores. Para não perder o escopo do presente

208
CAPÍTULO 14

trabalho, promove-se um corte temporal até o ano de 2001, quando ocor-


re a implantação do Portal de Desenvolvimento Profissional, acessado por
meio da web e que será o embrião da Universidade Corporativa Banco X.

2.3 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO X

A Universidade Corporativa Banco X foi inaugurada em julho de


2002, tendo como núcleo, a partir do qual serão estabelecidos os enfoques
de aprendizagem, as áreas de atuação do Banco X e os seus pilares nego-
ciais. Os domínios temáticos são constituídos pelas áreas de interesse da
empresa. A UC Banco X nasce voltada para o desenvolvimento de com-
petências relacionadas à estrutura e à estratégia organizacional (XAVIER,
2015). Assim, a UC Banco X, conforme XAVIER (2015, p. 164-165):
passa a abrigar, internamente, a oferta e a disponibilização de
soluções educacionais na busca de desenvolver competências,
estimulando o aprendizado em consonância com as estratégias
da empresa. Externamente, oferece produtos educativos variados
à sua rede social. Clientes, fornecedores, enfim, o público em
geral, pode acessar o site e realizar cursos online, ler artigos de
interesse, conhecer mais sobre a educação no Banco.

É possível perceber que a UC do Banco X está disponível não ape-


nas para os seus colaboradores, mas também para clientes, parceiros,
fornecedores, familiares dos funcionários e entidades vinculadas ao
Banco. Para atingir o público-alvo, não é concebível pensar que os
cursos ofertados pela UC abordem apenas temas estritamente ligados às
atividades-fim da empresa. O portfólio de cursos ofertados inclui temas
relacionados à qualidade de vida, à ética, à segurança e à cidadania.
Somadas às soluções de capacitação ofertadas diretamente pela UC,
são ofertadas ainda bolsas de estudo para os níveis de graduação, pós-
-graduação Lato Sensu e pós-graduação Stricto Sensu. Tendo como
premissa básica a relação dos cursos de graduação e dos programas de
pós-graduação com as áreas de interesse da organização.

209
CAPÍTULO 14

De acordo com informações disponíveis no portal da universidade


corporativa do Banco X (2016), as atividades educativas são desenvolvi-
das por meio de treinamentos presenciais em 26 centros localizados em
locais estratégicos no país, a fim de facilitar o acesso de colaboradores.
São disponibilizados aprendizagem por meio de diversas tecnologias
educacionais que podem ser desenvolvidas no próprio local de trabalho
e também na modalidade a distância, por meio da web.
Além das ações sistematizadas, a UC do Banco X disponibiliza a seus
colaboradores consultas às bibliotecas do Banco, com acesso a livros,
periódicos especializados, banco de vídeos, bancos de teses, dissertações e
monografias e, ainda, um portal virtual que permite acessar publicações
digitalizadas, biblioteca virtual, trilhas de desenvolvimento profissional,
treinamentos online etc.
Segundo o Relatório 2016, disponibilizado pela Diretoria de Gestão
de Pessoas e pela Gerência de Educação Corporativa (2016, on-line), as
ações da UC do Banco X “alinham à Estratégia Corporativa e contri-
buem para o Banco concretizar sua visão de futuro, atingir seus objetivos
estratégicos e fortalecer suas crenças e valores”.
Isto posto, entende-se que a UC Banco X orienta-se pelos propósitos
de produção e de disseminação do conhecimento relacionado à área
de atuação da instituição financeira, com o objetivo de fortalecer a sua
marca e o seu posicionamento no mercado.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo possibilitou traçar um panorama da educação


corporativa, demonstrando a importância do desenvolvimento de ações
educativas nas organizações que possam convergir para a realização de
seus objetivos estratégicos, principalmente no que concerne ao desenvol-
vimento de competências necessárias para a concretização de negócios
e que estão relacionadas à sua área de atuação.

210
CAPÍTULO 14

A apresentação de conceitos de Universidade Corporativa reforça a


mudança de paradigma na educação corporativa, que deixa de estar cen-
trada no desenvolvimento de treinamentos pontuais, visando a superar
dificuldades momentâneas ou lacunas específicas, para se transformar
em uma educação que busque integrar as políticas de capacitação às
políticas ou às estratégias organizacionais, sem deixar de considerar o
colaborador-aprendiz como sujeito do seu processo de formação, haja
vista a preocupação das instituições em inserir, no seu portfólio de
soluções educacionais, temas secundários à sua atuação.
O estudo do itinerário da educação em uma instituição financeira,
denominada Banco X, revela que, desde a sua implementação, estiveram
presentes a preocupação com a convergência das ações educativas aos
objetivos e desafios da instituição. Com a criação da UC Banco X, a
ligação entre a estratégia da empresa e a formação profissional de seus
colaboradores tornou-se mais evidente. Foi possível identificar que os
conhecimentos necessários para o desenvolvimento de competências pos-
síveis de concretizar a Estratégia Governamental da instituição financeira
permearam as ações educativas ofertadas pela universidade corporativa.
Pôde-se, assim, comprovar por meio da pesquisa bibliográfica desen-
volvida, que a universidade corporativa desempenha papel estratégico
em uma instituição financeira, contribuindo para a realização da estra-
tégia corporativa e a melhoria da eficiência operacional.

REFERÊNCIAS

ALLEN, M. The corporate university handbook: designing, managing


and growing a successful program. San Francisco: Pfeeffer, 2007 apud
MORAES, F. C. C. A educação corporativa na gestão dos bancos
no Brasil: um estudo sobre os valores disseminados e as competências
desenvolvidas pelos programas de formação gerencial. 2012. 192 f.
Tese (Programa de Pós-Graduação em Administração) – Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Departamento de Admi-
nistração, Universidade de São Paulo, 2012.

211
CAPÍTULO 14

CRUZ, R. C. Universidade corporativa: uma reflexão sobre conceitos


e o termo universidade. In: GUEVARA, A. J. H.; ROSINI, A. M.
Tecnologias emergentes: organizações e educação. São Paulo: Cengage
Learning, 2008. p.105-122.

GUEVARA, A. J. H.; DIB, V. C. Da sociedade da informação à so-


ciedade do conhecimento. In: GUEVARA, A. J. H.; ROSINI, A. M.
Tecnologias emergentes: organizações e educação. São Paulo: Cengage
Learning, 2008. p. 1-20.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho


científico. São Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, H. H. Educação corporativa: educação e treinamento


nas empresas. In: LITO, F. M.; FORMIGA, M. M. M. Educação a
distância: o estado da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2009, p. 224-236.

MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento


organizacional. Porto Alegre: Artmed, 2010.

SILVA, R. S. A educação corporativa: universidades corporativas. In:


LITO, F. M.; FORMIGA, M. M. M. Educação a distância: o estado
da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009, p. 231-236.

XAVIER, L. B. Itinerários da educação no Banco do Brasil. Brasília:


Banco do Brasil, 2015.

212
15
CAPÍTULO
ENERGIA SOLAR E SUSTENTABILIDADE:
UM ESTUDO DE CASO
Flávia Aparecida Silveira1
Shirlene da Conceição de Jesus Lima2

RESUMO

Contemplando a energia elétrica que está cada vez mais intrínseca


ao modo de vida da sociedade e também seu modo de produção que
apresenta problemas como a escassez de matéria prima, é possível
perceber que existe uma demanda por novos meios de geração de
energia. Este trabalho consiste na pesquisa e relato dos benefícios da
utilização da energia gerada por dispositivos fotovoltaicos, com foco
em um prédio comercial que preza pela sustentabilidade. Nota-se
que a energia fotovoltaica contribui significativamente para a sus-
tentabilidade do planeta no que tange à geração de energia renovável
e conservação do meio ambiente. O desenvolvimento deste estudo
tem suas bases em um estudo de caso, sendo que os aspectos teóricos
foram embasados em material já existente sobre o assunto, entrevista,
questionário e visita à empresa estudada.

Palavras-chave: Meio ambiente. Energia fotovoltaica. Certificação


ambiental.

1
Pós-graduanda em MBA em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro
Universitário de Maringá (Unicesumar). Graduada em Design pela Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR).
2
Orientadora. Especialização em Educação à Distância e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesu-
mar (2015); Economia do Meio Ambiente pela FCV (2013) e; Gestão de Negócios Empresariais
pela Faculdade Unissa de Sarandi (2006). Graduada em Administração com Habilitação em
Análise de Sistemas pela Faculdade Unissa de Sarandi (2004).

215
CAPÍTULO 15

1 INTRODUÇÃO

A oferta de energia elétrica enfrenta problemas como a escassez


de recursos e sua utilização na sociedade tende a ser acentuada com o
passar do tempo, pois novas tecnologias são geradas continuamente
e muitas delas necessitam de energia elétrica para o funcionamento.
Nesse contexto, a necessidade da geração de energia a partir de fontes
renováveis tem se tornado indispensável e a geração de energia por meio
de dispositivos fotovoltaicos tem se destacado.
Neste artigo, foram abordados aspectos referentes à utilização da
energia elétrica, considerando problemas relacionados aos modos de
produção convencionais e os benefícios dos meios de geração de energia
renováveis, com foco na energia solar.
Inicialmente, este estudo apresenta aspectos referentes à geração de
energia solar, desde a formação das células fotovoltaicas até a utilização
da energia gerada. Assim, o artigo é composto por uma pesquisa explo-
ratória, iniciada com a revisão da literatura disponível.
Espera-se que o resultado deste estudo possa contribuir para a redu-
ção do uso de energias de fontes não renováveis, incentivando o cuidado
e a preservação do meio ambiente.

2 ENERGIA SOLAR E DESENVOLVIMENTO


SUSTENTÁVEL

2.1 ENERGIA SOLAR

De acordo com Santos (2007, p. 21), “olhando para o futuro, será


possível perceber que o custo da energia tende a ser sempre maior, e
a crise dos combustíveis fósseis e da madeira se ampliará, tornando-se
mais aguda”. Este quadro demonstra a necessidade de uma mudança
comportamental na sociedade que implica em uma busca por fontes
alternativas de energia.

216
CAPÍTULO 15

Ainda em relação à crise dos combustíveis fósseis, Farret (1999,


p. 115) afirma que “as emissões de dióxido de carbono, na produção
de energia, contribuem sozinhas com 50% de gases prejudiciais para
o efeito estufa”. Nesse contexto, Villalva e Gazoli (2012, p. 17) con-
tribuem destacando que “a exploração de qualquer fonte de energia
provoca alterações no meio ambiente e produz impactos de maior ou
menor relevância”.
Partindo do pressuposto de que o custo e a oferta dos combustíveis
fósseis e de madeira estão caminhando em direções contrárias, e de
que a produção de energia nos moldes atuais é bastante prejudicial ao
meio ambiente, vê-se a necessidade de explorar novos meios de geração
de energia, buscando ampliar a produção energética sem agregar altos
custos, sejam eles ligados ao meio ambiente ou à economia. Contem-
plando esses aspectos,
existem na crise atual oportunidades de reconstruir o sistema ener-
gético mundial em novas bases, mais sólidas e menos poluentes.
Um sistema eficiente e baseado em energias renováveis permitirá
reverter às tendências de aumento da emissão de gases de “efeito
estufa”, pelo qual o uso de combustíveis fósseis são os principais
responsáveis (LUCON; GOLDEMBERG, 2009, p. 124).

O Brasil possui um grande potencial energético quando são conside-


radas as energias renováveis, porém esse potencial ainda não é explorado
em todas as suas vertentes. Para Lucon e Goldemberg (2009, p. 124),
“o Brasil há anos é considerado uma potência mundial em energias
renováveis, graças ao bioetanol e ao seu parque hidrelétrico”.
É preciso repensar os rumos da produção de energia e procurar
soluções para reverter antigos hábitos, cogitando mudanças. Silva et al.
(2004) mostram que muito tempo antes da atual e necessária procura
por novas tecnologias de geração de energia, mais limpas, eficazes e de
menor custo ambiental, as células solares já haviam mostrado sua po-
tencialidade neste campo. Sendo assim, o desenvolvimento das células
solares, os meios de aplicação e o seu uso têm um grande potencial, o que
é demonstrado por Santos e Jabbour (2013), quando mencionam que a

217
CAPÍTULO 15

energia solar fotovoltaica se tornou uma ótima alternativa, por ser uma
fonte de energia limpa, causando menos impacto ao meio ambiente.
Os dispositivos fotovoltaicos são compostos, principalmente, por
células fotovoltaicas, conforme mostra a Figura 1, que convertem di-
retamente a luz do sol em eletricidade. Para Farret (1999, p. 96) “a
célula solar comporta-se como se fosse uma bateria de baixa tensão (em
torno de 0,5 V), cuja carga é continuamente recompletada numa taxa
proporcional à iluminação incidente”.

Figura 1 - Célula Fotovoltaica


Fonte: as autoras.
Villalva e Gazoli (2012, p. 66) comentam que “uma célula foto-
voltaica geralmente é composta por duas camadas, cada uma de um
material semicondutor”. Os autores afirmam, ainda, que existem células
fotovoltaicas com múltiplas junções, ou seja, maior número de cama-
das, porém seu funcionamento é igual àquelas compostas por duas.
Os autores também discorrem que aproximadamente 95% das células
fotovoltaicas são produzidas utilizando silício, um material abundante
na natureza e de custo reduzido.
Farret (1999) observa que o efeito fotovoltaico, que ocorre nas células
fotovoltaicas, é baseado na transformação direta da energia radiante
(proveniente do Sol) em eletricidade, isto é,

218
CAPÍTULO 15

[...] consiste na transformação da radiação eletromagnética do


Sol em energia elétrica, através da criação de uma diferença de
potencial, ou uma tensão elétrica, sobre uma célula formada
por um sanduíche de materiais semicondutores. Se a célula for
conectada a dois eletrodos, haverá tensão elétrica sobre eles. Se
houver um caminho elétrico entre os dois eletrodos, surgirá
uma corrente elétrica (VILLALVA; GAZOLI, 2012, p. 41).

Sendo assim, o efeito fotovoltaico, que ocorre por meio de uma


diferença de potencial entre os materiais que constituem a célula, apre-
senta-se como um método eficiente para a captação da energia solar
que, em seguida, é convertida em energia elétrica.

2.2 CERTIFICAÇÃO LEADERSHIP IN ENERGY AND


ENVIRONMENTAL DESIGN (LEED)

Segundo Fujihara (2012, p. 16) a certificação LEED é um “sistema


desenvolvido para orientação e certificação de construções sustentá-
veis. É a ferramenta mais reconhecida e a que mais cresce no mundo”.
Para obter a certificação LEED, é realizada uma avaliação baseada em
diversos fatores, como a localização do empreendimento, as questões
ambientais referentes a ele, e o que ele pode agregar à sociedade em
que está inserido. A avaliação possui algumas categorias que definem
os níveis de obtenção da certificação LEED, como mostra a Figura 2.

Figura 2 - Níveis das Certificações LEED


Fonte: GBC Brasil ([2018], on-line).

De acordo com a figura acima, os empreendimentos que recebem


uma pontuação entre 40 e 49 pontos são categorizados com apenas um

219
CAPÍTULO 15

certificado LEED, já os que recebem entre 50 e 59 pontos, obtém o


certificado dentro da categoria prata. Aqueles que possuem entre 60 e 79
pontos são categorizados como ouro, enquanto os empreendimentos que
estão acima de 80 pontos na avaliação recebem o certificado nível platina.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para a produção deste artigo, optou-se por realizar um estudo de


caso a partir de uma pesquisa exploratória. Para Gil (2002 p. 41), “estas
pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”.

3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa buscou estudar a unidade de uma empresa sem fins


lucrativos, que oferece capacitação e aperfeiçoamento profissional para a
população. Tal unidade fica no bairro Portão, na cidade de Curitiba, PR.

3.2 TÉCNICA UTILIZADA

Foi realizado um estudo de caso, que segundo Almeida (2014,


p. 58), “é considerado um método qualitativo, que consiste em um
modo de aprofundar uma unidade individual [...]. É um instrumen-
to utilizado para compreender a forma e os motivos que levaram a
determinada tomada de decisão”.
A literatura disponível foi revisada e, posteriormente, realizou-se uma
entrevista com a vice-coordenadora da unidade estudada. Foi aplicado
também um questionário com questões abertas a um dos arquitetos
responsáveis pela construção e manutenção de tal unidade. Em seguida,
foi realizada a análise dos dados obtidos.

220
CAPÍTULO 15

Em relação ao desenvolvimento da maioria das pesquisas do tipo ex-


ploratórias, Selltiz et al. (1967, p. 63 apud GIL, 2002, p. 41), afirma que
“essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entre-
vistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado; e (c) análise de exemplos que ‘estimulem a compreensão’”.
Para isso, foram utilizadas diferentes técnicas para a obtenção dos
dados necessários. Primeiramente, conforme mencionado, realizou-se
uma entrevista com a vice-coordenadora da unidade escolhida para a
realização da pesquisa. Para Almeida (2014, p. 40), “entrevista: é uma
conversação efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao
entrevistador, verbalmente, a informação necessária. Tipos: padronizada
ou estruturada, despadronizada ou não estruturada, painel”. A entrevista
é de tipo não estruturada, mas possui questões focadas a partir de tópicos
relativos ao problema. As respostas foram anotadas durante a entrevista.
Na sequência, foi realizada uma visita à unidade de estu-
do, para conhecer as estruturas e as características relevantes
para a obtenção da certificação LEED. Posteriormente, foi apli-
cado um questionário a um dos arquitetos responsáveis pela
construção da unidade. Almeida (2014, p. 56) estabelece que
“o questionário também é considerado um instrumento de coleta de
dados e se constitui por perguntas que podem ser respondidas tanto na
presença do pesquisador, quanto em sua ausência”.

3.3 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS


RESULTADOS

Durante a análise e interpretação dos resultados, foram observados


os dados obtidos durante a pesquisa e a revisão bibliográfica. Segundo
Almeida (2014, p. 40) “a análise dos dados busca evidenciar as rela-
ções que podem ser compreendidas entre o fenômeno que está sendo
estudado e outros fatores que direta ou indiretamente influenciam o
estudo em questão”.

221
CAPÍTULO 15

A utilização da energia solar pode trazer benefícios para diversos


setores, como o elétrico, em que, afirma Rűther (1999 apud RODRÍ-
GUEZ, 2002, p. 34), “a energia é gerada junto ao ponto de consumo e
na tensão de consumo, reduzindo, desta maneira, as perdas associadas
à transmissão e distribuição da energia”.
Existem benefícios também para a arquitetura, na qual CIEMAT
- Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecno-
lógicas (1998 apud RODRÍGUEZ, 2002, p. 35) demonstra que os
painéis fotovoltaicos podem melhorar esteticamente as construções,
pois “muitas instalações se integram sobre telhados, já que costumam
ser as superfícies do edifício menos aproveitadas e submetidas a uma
maior exposição solar ao longo do dia”.
Em relação aos benefícios ambientais, Rodríguez (2002, p. 36)
afirma que “o mais importante benefício ao meio ambiente da gera-
ção fotovoltaica é a ausência de emissões, de qualquer tipo, durante
sua operação”.
A IEA - PVPS - International Energy Agency - Photovoltaic Power
Systems Programme (2001 apud Rodríguez 2002, p. 37) aponta, ainda,
como benefício socioeconômico, a “redução das importações de com-
bustíveis e proteção contra possíveis volatilidades de preços”.
No decorrer da entrevista com a vice-coordenadora da unidade
estudada, foi possível ter um panorama geral sobre a infraestrutura, o
modo de captação da energia solar e a obtenção da certificação LEED na
categoria platinum. O questionário aplicado ao arquiteto possibilitou o
entendimento de algumas questões relacionadas à estrutura construída
e melhor visualizadas durante a visita.
Inicialmente, tanto na entrevista quanto no questionário, houve um
questionamento sobre a iniciativa para a instalação dos painéis de cap-
tação de energia solar. Ângela D. A. Borges (2017), vice coordenadora
da unidade, comentou que o projeto inicial da construção (finalizada
em 2016) não tinha o objetivo de agregar uma instalação de captação
de energia solar e priorizar o uso de materiais sustentáveis, mas já bus-
cava um modo de flexibilização dos espaços e maior utilização tanto
da ventilação quanto da iluminação natural. Contudo, ao vencer a

222
CAPÍTULO 15

licitação, a empresa responsável pela obra percebeu, por meio do pro-


jeto realizado pelos arquitetos, que existia a possibilidade de a unidade
receber a certificação Leed Platinum, desde que algumas modificações
fossem aplicadas ao projeto original. Dentre essas modificações, entrou
a instalação dos painéis de captação de energia solar, a construção de
vestiários externos, de bicicletários, entre outras.
Posteriormente, o arquiteto respondeu ao questionário afirmando
que a instalação dos painéis fotovoltaicos partiu da empresa estudada
como uma medida de sustentabilidade. Ele ressaltou também que
outras unidades da mesma empresa possuem instalações para captação
de energia solar.
Com relação às dificuldades encontradas no processo de implantação
do sistema de captação de energia solar até o funcionamento efetivo da
instalação fotovoltaica, a Borges (2017) afirmou que foi necessária uma
vistoria para a regulamentação do sistema de captação de energia, que
foi realizada pela Companhia Paranaense de Energia (Copel). Para o
arquiteto Eduardo H. A. Pereira (2017, s. p.), “a dificuldade consistiu
em viabilizar o sistema, uma vez que não fez parte do escopo original
da obra e por representar um valor significativo de investimento”.
Durante a entrevista, perguntas a respeito da rotina presente na unidade,
em relação à utilização da energia solar, foram realizadas, obtendo como
respostas que a energia solar gerada pela estrutura supre entre 35 e 40% da
demanda da unidade, sendo que o restante da energia utilizada é provida
pela companhia de energia. Além disso, aos sábados à tarde e aos domingos
não há aulas no local, portanto a energia gerada nestes dias é enviada para
a rede da companhia de energia, gerando crédito na conta de luz.
Outra questão abordada teve relação com o gerenciamento da energia
gerada e utilizada na unidade. A entrevistada afirmou que a empresa
que auxiliou na implantação das placas fotovoltaicas também auxilia no
gerenciamento da utilização da energia na unidade (BORGES, 2017).
A partir de um sistema eletrônico de controle, são monitoradas as ativi-
dades que dependem da utilização de energia elétrica. No questionário,
Eduardo H. A. Pereira (2017, s. p.) frisou que “o prédio possui certifica-
ção LEED, portanto, o comissionamento (avaliação do funcionamento

223
CAPÍTULO 15

de equipamentos e instalações ou o conjunto) e monitoramento da


energia gerada possui frequente gerenciamento”. Quanto à captação,
utilização e armazenamento de energia, constatou-se que
A instalação do sistema fotovoltaico consiste na implantação
de placas coletores, inversores e transformadores. A utilização
ocorre concomitante a energia convencional recebida pela con-
cessionária. Já o armazenamento, isso não ocorre, uma vez que
o excedente de energia elétrica é injetado diretamente na rede
da concessionária. Quando isso ocorre, a energia excedente é
convertida em créditos que abatem parte do consumo da fatura
da Unidade (PEREIRA, 2017, s. p).

Foi possível visualizar, ainda, alguns aspectos da estrutura voltados à


gestão ambiental. Em relação à estrutura, além da captação de energia
solar no telhado, a unidade busca reduzir o uso da energia elétrica com
grandes janelas que proporcionam iluminação e ventilação natural. Os
aparelhos de ar condicionado são todos ligados a um aglomerado de
condensadores e evaporadores, o que permite uma redução nos custos
da utilização destes aparelhos.
A unidade possui também um piso elevado, que possibilita a passa-
gem do cabeamento estruturado sob o piso. Grande parte das paredes
internas da unidade é móvel, fator que possibilita que os andares sejam
moldados de acordo com as necessidades diárias.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo possibilitou a percepção dos benefícios da utilização da


energia solar, que podem ser ambientais, estéticos e socioeconômicos. A
pesquisa teórica demonstrou o crescimento na demanda por fontes de
energia alternativas, uma vez que o consumo de energia elétrica está em
constante crescimento. Além disso, os meios não renováveis de produ-
ção de energia apresentam-se cada vez mais nocivos ao meio ambiente.
Por meio dos resultados obtidos na visita à empresa, na entrevista e
no questionário, nota-se que a energia fotovoltaica pode ser uma gran-

224
CAPÍTULO 15

de aliada na busca pela sustentabilidade e na obtenção de certificações


ambientais. A energia gerada pelos painéis fotovoltaicos também pode
implicar na redução dos custos energéticos mensais.
É importante ressaltar, contudo, que mesmo a utilização da energia
solar não sendo muito difundida na sociedade atual, faz-se necessário
promover estudos e pesquisas a fim de que fomentem sua importância
e implementação, pois se apresenta como uma alternativa limpa de
energia, que está cada vez menos dispendiosa financeiramente em rela-
ção aos seus resultados, bem como contribui significativamente para o
desenvolvimento sustentável do planeta.

REFERÊNCIAS

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cesumar, 2014.

BORGES, A. D. A. Entrevista concedida a Flávia Aparecida Silveira


Curitiba, 7 abr. 2017.

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225
CAPÍTULO 15

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Mecânica) –Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2002. Dis-
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VILLALVA, M. G.; GAZOLI, J. R. Energia solar fotovoltaica: conceitos


e aplicações. São Paulo: Ética, 2012.

226
16
CAPÍTULO
A AUDITORIA INTERNA NO
ASSESSORAMENTO DA GESTÃO
Alexandre Mindas Vieira1
Ronaldo César Pimenta2

RESUMO

O presente estudo buscou identificar como a auditoria interna pode


impactar a tomada de decisão nas organizações por meio das suas ativida-
des de análises, avaliações e críticas que se realizam em diversos segmentos
da empresa. A assessoria prestada pela auditoria interna auxilia a gestão
da empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos com maior eficiência,
eficácia e efetividade, pois, com o seu trabalho rotineiro dentro da empre-
sa, a auditoria proporciona operações adequadas e racionais, segurança
e confiabilidade nos registros, prevenção de fraudes e de ineficiências
administrativas, além de confiabilidade nos controles internos organiza-
cionais. Na busca por se certificar que a auditoria interna pode auxiliar nos
processos organizacionais, utilizou-se o método de pesquisa bibliográfica,
pautada sob o aporte teórico de Almeida (2003), Attie (1992), Morais e
Martins (2013) e Ribeiro e Coelho (2013) em suas contribuições sobre
o tema. No contexto de alta complexidade do mundo dos negócios e
da velocidade do fluxo das informações, os gestores necessitam tomar
decisões seguras e oportunas para alcançar os seus objetivos estratégicos
e manter as suas organizações competitivas no mercado. Diante disto, a
auditoria interna coloca-se como uma importante ferramenta de assessoria
da gestão que agrega valor aos processos organizacionais e proporciona
a segurança adequada para a tomada de decisão.

Palavras-chave: Auditoria interna. Controle interno. Assessoria da


gestão. Segurança na tomada de decisão.
1
Graduado em Administração pela Faculdade Fortium de Brasília.
2
Graduado em Administração, Especialista em Controladoria e Gerência Financeira, em Educação
a Distância e Tecnologias Educacionais e em Gestão com Pessoas.

229
CAPÍTULO 16

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo tem por finalidade evidenciar a importância da


auditoria interna como instrumento de apoio na tomada de decisão nas
organizações. Na atual realidade do mundo dos negócios, com a compe-
titividade acirrada e as evoluções rápidas e constantes, a auditoria interna
surge para assessorar os segmentos organizacionais, principalmente a
alta cúpula da empresa, e com o fruto das suas atividades, proporcio-
nar a execução de operações eficientes e eficazes, além de informações
confiáveis e tempestivas, de modo a sustentar a tomada de decisão mais
acertada para a organização.
Em relação à metodologia, a pesquisa será desenvolvida por meio
da análise de dados de material bibliográfico relacionado ao tema en-
contrado em livros, artigos científicos, sites especializados, entre outros.
Segundo Lakatos e Marconi (2003 p. 158) “a pesquisa bibliográfica é
um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, reves-
tidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e
relevantes relacionados com o tema”. Desta forma, o aporte teórico de
autores como Almeida (2003), Attie (1992), Morais e Martins (2013)
e Ribeiro e Coelho (2013), por sua relevância no âmbito dos estudos
sobre a temática em foco nesse artigo, embasa as análises documentais.
Neste contexto de volatilidade empresarial, a auditoria interna, com
o objetivo principal de auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos,
presta um assessoramento primordial aos gestores da empresa por meio
de avaliações, análises e críticas que possibilitam aprimorar processos,
operações e controles internos, tornando os resultados de cada setor da
empresa mais eficazes e racionais. Nesta rotina de constante avaliação e
aprimoramento dos processos organizacionais, a atividade de auditoria
interna torna-se uma importante ferramenta de gestão que presta valiosa
assessoria a todos os setores da empresa, o que resulta em informações
confiáveis e tempestivas para que as decisões sejam as mais adequadas.
Diante da necessidade das empresas de obterem informações e da-
dos seguros que possibilitem aos gestores tomar decisões adequadas, o
presente artigo aborda como situação-problema a seguinte questão: a

230
CAPÍTULO 16

auditoria interna pode impactar a tomada de decisão nas organizações?


Em busca da resposta, traçou-se o objetivo geral de analisar como a
auditoria interna pode auxiliar a tomada de decisão nas organizações.
Esse objetivo, por sua vez, para facilitar o entendimento, subdividiu-se
nos objetivos específicos de conceituar auditoria interna; identificar os
objetivos da auditoria interna nas organizações e identificar como a audi-
toria interna poderá impactar a melhoria dos processos nas organizações.
O artigo está dividido em quatro seções, além da introdução. A
segunda tece considerações sobre alguns conceitos da auditoria interna
no contexto empresarial. Em seguida, busca-se mostrar os objetivos
da auditoria interna e como eles resultam positivamente nos resulta-
dos organizacionais. Apresentamos, na quarta seção, a importância da
auditoria interna nas operações organizacionais e como os resultados
das suas atividades podem apoiar a tomada de decisão. Por último, são
feitas considerações acerca do estudo empreendido e de como a auditoria
interna proporciona segurança para os gestores na tomada de decisão.

2 AUDITORIA INTERNA

Em outros tempos, o trabalho de auditoria era direcionado apenas


para o exame das demonstrações contábeis, sem um caráter contínuo, e
o resultado desse trabalho baseava-se em um pequeno volume de testes.
Neste contexto, as empresas não dispunham de um setor fiscalizador que
pudesse acompanhar o desenvolvimento das melhorias sugeridas para
solucionar possíveis problemas nos processos contábeis, e as decisões da
administração dessas empresas eram pautadas nesses resultados, gerados,
por sua vez, pelos auditores externos (ALMEIDA, 2003).
Na atual realidade em que vivem as empresas, em um mundo globa-
lizado, com a competitividade acirrada, os gestores, além da rapidez e da
volatilidade das informações, necessitam de dados confiáveis, precisos
e tempestivos para que possam tomar a decisão mais acertada para a
organização, o que não seria possível com os padrões já apresentados
da auditoria externa.

231
CAPÍTULO 16

Neste sentido, a auditoria interna, apesar de ser uma atividade recen-


te, vem ganhando cada vez mais importância nas organizações devido
à evolução dos negócios e à necessidade de maior credibilidade nos
processos dos mais diversos setores organizacionais. O Conselho Federal
de Contabilidade assim define a auditoria interna, por meio da NBC
TI 01 – da Auditoria Interna:
a auditoria interna compreende os exames, análises, avaliações,
levantamentos e comprovações, metodologicamente estru-
turados para a avaliação da integridade, adequação, eficácia,
eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de in-
formações e de controles internos integrados ao ambiente, e de
gerenciamento de riscos, com vistas a assistir à administração da
entidade no cumprimento de seus objetivos (CFC, 2012, p. 5).

No atual contexto, Ribeiro e Coelho (2013, p. 66) argumentam que “a


auditoria interna é a atividade de avaliação estabelecida ou fornecida como
um serviço para a entidade. Suas funções incluem, dentre outras: avalia-
ção e monitoramento da adequação e efetividade do controle interno”.
Diferentemente da auditoria externa, a interna faz parte da estrutura
da empresa, ou seja, é composta por funcionários vinculados à empresa e,
desta forma, tem a possibilidade de realizar um trabalho mais detalhado,
baseado em amostras maiores e relacionadas a todos os setores da empre-
sa. Logo, as atividades de fiscalização e de controle podem ser realizadas
regularmente, de modo preventivo, concomitante e consequente em
todos os processos da organização, o que proporciona maior tranquili-
dade para o gestor na tomada de decisão. Conforme atestam Ribeiro e
Coelho (2013, p. 66) “a auditoria interna é uma atividade independente
e objetiva, que presta serviços de avaliação e consultoria, e tem como
objetivo adicionar valor e melhorar as operações de uma organização”.
Nesta linha de definição que abrange a independência e a objetivi-
dade da auditoria interna, Attie (1992, p. 28) discorre que:

232
CAPÍTULO 16

a auditoria interna é uma função independente de avaliação,


criada dentro da empresa para examinar e avaliar suas ativida-
des, como um serviço a essa mesma organização. A proposta
da auditoria interna é auxiliar os membros da administração a
desincumbirem-se eficazmente de suas atividades. Para tanto, a
auditoria interna lhes fornece análises, avaliações, recomenda-
ções, assessoria e informações relativas às atividades examinadas.

Deste modo, tem-se que a auditoria interna é uma atividade profis-


sional e tem por propósito julgar atividades desenvolvidas por outros
profissionais e, por isto, precisa ter imparcialidade, integridade e ob-
jetividade, os quais se atrofiam na ausência de independência prática
(ATTIE, 1992).
O Instituto dos Auditores Internos do Brasil (IIA Brasil) é uma
instituição que presta serviços de formação, capacitação e certificação
para os seus associados e está vinculada ao Institute of Internal Auditors
(IIA Global), sediado nos Estados Unidos da América. O IIA Brasil é o
principal órgão de auditoria interna do Brasil e traz a seguinte definição
para esta atividade:
a auditoria interna é uma atividade independente e objetiva de
avaliação (assurance) e de consultoria, desenhada para adicionar
valor e melhorar as operações de uma organização. Ela auxilia
uma organização a realizar seus objetivos a partir da aplicação
de uma abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e
melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos,
controle e governança (IIA BRASIL, [2018], on-line).

Os auditores internos, por terem a sua rotina relacionada à empre-


sa, podem realizar um melhor planejamento das suas atividades, um
melhor monitoramento e verificações frequentes de todos os fatos e
atos administrativos da empresa. Para Ribeiro e Coelho (2013, p. 30)
“o auditor interno é o profissional que exerce as funções de auditoria
interna na própria empresa da qual é empregado. Sua principal função
é auxiliar a organização a alcançar seus objetivos”.

233
CAPÍTULO 16

Em função disto, o profissional da auditoria interna deve estar sem-


pre atualizado, em constante capacitação técnica e ligado aos processos
da empresa como um todo, desenvolvendo um trabalho de assessoria
multidisciplinar à administração da organização, disponibilizando infor-
mações confiáveis e tempestivas a todos os interessados. Attie (1992, p.
38, grifo do autor) diz que “a auditoria interna, como um todo, precisa
funcionar a níveis ótimos, com adequado status na empresa, além de
capacidade técnica suficiente para o desempenho da função”.
Durante a execução do trabalho de auditoria interna, o auditor
reunirá as informações necessárias, fidedignas, relevantes e suficientes
que pautarão as suas conclusões e recomendações, após minuciosas
análise e interpretação.
Concluída a auditoria, o auditor comunica o resultado de seu tra-
balho por meio de um relatório conclusivo do exame. Segundo At-
tie (1992, p. 68), “os relatórios devem ser objetivos, claros, concisos,
construtivos e oportunos; declarar as finalidades, âmbito e resultado da
auditoria e, se necessário, o parecer do auditor”.
Finalizando o ciclo da auditoria, é importante que o auditor realize
o acompanhamento do trabalho junto aos setores auditados, a fim de
verificar se as recomendações contidas no relatório conclusivo estão sen-
do cumpridas, com o objetivo de assessorar o setor, caso seja necessário.
Para Attie (1992, p. 68), “a auditoria interna deve certificar-se de que
foram tomadas as providências e alcançados os resultados esperados ou,
então, de que a administração assumiu o risco de não tomar providências
a respeito das descobertas feitas pelos auditores”.
Percebe-se que, apesar de independente, a auditoria interna realiza
o seu trabalho em conjunto com a administração da organização como
um todo, assessorando todos os setores e avaliando os controles internos,
o que resulta em processos mais sólidos e eficientes e em informações
mais confiáveis, e também em tranquilidade para a tomada de decisão
e em valor agregado à companhia.

234
CAPÍTULO 16

3 OBJETIVO DA AUDITORIA INTERNA

O mundo corporativo está cada vez mais competitivo e as informa-


ções confiáveis, íntegras e tempestivas são essenciais para que os gestores
possam tomar a decisão mais acertada em busca da consecução dos
objetivos organizacionais. Diante disto, a auditoria interna assume um
papel importante no que diz respeito à assessoria de todos os segmentos
da empresa e, consequentemente, torna os processos mais eficientes e
as soluções mais confiáveis para a tomada de decisão da alta cúpula
da administração. “A meta da auditoria interna é a aceitação do mais
alto escalão da empresa através de um trabalho valioso e objetivo que
possibilite ser solicitada a fornecer informações sobre determinados
eventos” (ATTIE, 1992, p. 31).
As Normas Brasileiras de Contabilidade, NBC TI 01 – Auditoria
Interna (2012), em seu item 12.1.1.4, prescrevem que:
a atividade da auditoria interna está estruturada em procedimentos,
com enfoque técnico, objetivo, sistemático e disciplinado, e tem por
finalidade agregar valor ao resultado da organização, apresentando
subsídios para o aperfeiçoamento dos processos, da gestão e dos
controles internos, por meio da recomendação de soluções para as
não-conformidades apontadas nos relatórios (CFC, 2012, p. 5).

A auditoria interna realiza um trabalho constituído por métodos


que garantem a credibilidade das informações contábeis, gerenciais e
operacionais da organização, avaliando de forma independente e objetiva
as atividades, aperfeiçoando sempre os controles internos para fornecer
análises, recomendações e sugestões à administração. Attie (1992, p. 29)
alinha-se a esta ideia ao afirmar que:
a auditoria interna, através de suas atividades de trabalho, serve
à administração como meio de identificação de que todos os
procedimentos internos e políticas definidas pela companhia,
assim como os sistemas contábeis e de controle interno, estão
refletidas contabilmente em concordância com os critérios pre-
viamente definidos.

235
CAPÍTULO 16

A auditoria interna deve avaliar os controles internos dos demais


segmentos da empresa, verificando se as operações estão sendo executa-
das com eficiência. O auditor trabalha como um revisor dos processos
executados nos setores, em busca de possíveis falhas e deficiências que
prejudiquem as operações de negócios e dificultem o alcance dos ob-
jetivos por parte da empresa. Ribeiro e Coelho (2013, p. 66) afirmam
que “a principal função da auditoria interna é auxiliar a organização a
alcançar seus objetivos”. Esta afirmação pode ser ratificada por Morais
e Martins (2013, p. 129) ao dizerem que “o objetivo principal da ati-
vidade de auditoria interna é incentivar o cumprimento dos objetivos
da entidade, acrescentando valor para a entidade”.
Para que o setor de auditoria interna possa ter credibilidade em seu
trabalho, ele deve executá-lo em pleno alinhamento com a missão e os
anseios da empresa, realizando um planejamento adequado e executá-
vel, dentro das suas possibilidades e estrutura. Para Attie (1992, p. 69),
“os objetivos da auditoria interna devem ser mensuráveis, passíveis de
realização e capazes de serem alcançados através dos planos operacionais
e dos orçamentos. Devem ser acompanhados, estabelecendo-se crité-
rios de avaliação e prazos para consecução”. Nesta mesma perspectiva,
Ribeiro e Coelho (2013, p. 70) dizem que “os objetivos das funções
de auditoria interna variam amplamente e dependem do tamanho e
da estrutura da entidade e dos requerimentos da administração [...]”.
Uma das atribuições mais importantes da auditoria interna é
auxiliar a administração da empresa por meio de análises, críticas e
sugestões de melhorias nos processos para um desempenho efetivo
de suas responsabilidades, na busca para prevenir fraudes, erros e
ineficiências. “O objetivo geral da auditoria interna é assessorar a
administração no desempenho eficiente de suas funções, fornecen-
do-lhe análises, avaliações, recomendações e comentários sobre as
atividades auditadas” (ATTIE, 1992, p. 220).
Uma vez que o mundo corporativo encontra-se em constantes trans-
formações, a auditoria interna deve realizar verificações periódicas das
normas internas com a finalidade de se certificar se elas estão adequadas
ao contexto atual dos negócios da empresa e, caso necessário, sugerir

236
CAPÍTULO 16

atualizações, ou até mesmo a criação de novos regimentos.


Os objetivos da auditoria interna, contudo, deverão estar alinhados
aos objetivos estratégicos e à visão de futuro da empresa. O setor de au-
ditoria, para a elaboração de suas metas de trabalho, deve levar em con-
sideração as normas usuais de auditoria elaboradas pelo The Institute of
Internal Auditor-INC. Segundo Attie (1992, p. 56): “as normas usuais
de auditoria têm por finalidade aclamar o conhecimento do papel e as
responsabilidades dos auditores internos a todos os interessados, assim
como estabelecer uma base para orientação e avaliação do desempenho
da auditoria interna”.
Desta forma, o objetivo da auditoria interna é auxiliar a organi-
zação para alcançar os resultados pretendidos. Para tanto, ela foca na
melhoria dos controles e das operações desenvolvidos pelos membros
da administração, agregando valor e credibilidade às informações pro-
duzidas, tornando os processos mais eficientes e servindo de apoio para
as decisões dos altos níveis organizacionais.

4 A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS


OPERAÇÕES DA EMPRESA

O ambiente dos negócios encontra-se em situação de volatilidade e


de constantes mudanças, o que torna o mundo corporativo cada vez mais
competitivo e dificulta a sobrevivência das empresas. Decorrente deste
contexto, as organizações necessitam de um diferencial para manter-se
no mercado, e isto se torna possível por meio dos controles empresariais,
devidamente coordenados pela auditoria interna.
Neste sentido, cabe ao executivo da auditoria interna mostrar o valor
do seu trabalho à cúpula da empresa, e segundo Attie (1992, p. 26):
cabe à auditoria interna, desde este instante, convencer a alta
administração e seus executivos de que pode auxiliá-los na me-
lhoria dos seus negócios, identificando áreas problemáticas e
sugerindo correção, para obter destes o apoio necessário ao
desenvolvimento de prestação de serviço a toda empresa.

237
CAPÍTULO 16

Segundo Morais e Martins (2013, p. 95), “a auditoria interna como


apoio ao órgão de gestão só tem razão de ser quando a Direção lhe
reconhece utilidade, a posiciona ao alto nível hierárquico e define no
seu estatuto as suas atribuições. Ou seja, quando reconhece que esta
atividade acrescenta valor à entidade”.
A complexidade de uma empresa, devido a vários segmentos e áreas
de conhecimento, faz com que informações diversas cheguem a todo o
momento à cúpula da empresa para que decisões sejam tomadas. Para
que estas decisões sejam tempestivas e acertadas, faz-se necessário que
as informações tenham um alto grau de credibilidade. Com isto, os
gestores necessitam de controles que tornem as suas operações efetivas
e, consequentemente, deem tranquilidade e confiança para a tomada de
decisão. E isto é possível por meio da interferência da auditoria interna.
Tanto a alta administração quanto os seus executivos preocupam-se
com a eficiência nas suas funções e, a partir desta preocupação, surge
a necessidade de um setor que lhes afirme que os controles e as rotinas
de trabalho estão sendo executados com efetividade e que merecem
confiança. Assim, a auditoria interna é entendida como uma atividade
necessária na organização (ATTIE, 1992).
Em decorrência das rápidas mudanças no mundo das organizações,
que o tornam mais competitivo, as empresas necessitam de respostas
rápidas, eficazes, eficientes e inteligentes de todos os segmentos da sua es-
trutura. Neste sentido, Ribeiro e Coelho (2013, p. 23) argumentam que:
as principais vantagens ou benefícios derivados da aplicação da
auditoria interna podem ser resumidos na possibilidade de detec-
tar, corrigir, prever e prevenir a ocorrência de falhas no controle
interno; na confirmação da qualidade e da confiabilidade dos pro-
cedimentos em geral, bem como na garantia de veracidade das in-
formações prestadas pela organização em seus relatórios contábeis.

Como visto anteriormente, um dos objetivos da auditoria interna


é a verificação sobre a execução adequada dos controles da empresa, e
a confiabilidade das informações para garantir tomadas de decisão em
consonância com os propósitos da organização.

238
CAPÍTULO 16

Para Attie (1992, p. 197), “o controle interno compreende o


plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e me-
didas adotados pela empresa, para proteger seu patrimônio, verificar
a exatidão e a confiabilidade de seus dados contábeis, promover a
eficiência operacional [...]”.
Percebe-se que o controle interno é uma ferramenta que auxilia a
administração como um todo na execução de suas operações rotineiras
para alcançar os seus objetivos com eficiência e de modo racional, pos-
sibilitando que a empresa atinja um alto grau de competitividade no
mercado em que atua. Ribeiro e Coelho (2013, p. 110) compartilham
dessa linha de pensamento ao dizerem que:
o controle interno é o processo planejado, implementado e
mantido pelos responsáveis da governança, administração e
outros funcionários para fornecer segurança razoável quanto à
realização dos objetivos da entidade no que se refere à confia-
bilidade dos relatórios financeiros, efetividade e eficiência das
operações e conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.

A auditoria interna trabalha controlando e avaliando a eficiência de


todos os setores da empresa, sejam eles operacionais ou gerenciais. Desta
forma, a auditoria tem a possibilidade de assessorar a empresa como um
todo, dando confiabilidade às suas operações e agregando valor à instituição.
A auditoria interna assessora a gestão da empresa na detecção e na
prevenção de possíveis erros e ineficiência e, com um olhar proativo,
possibilita que os processos sejam ajustados no tempo adequado para
evitar desperdício e retrabalho, o que proporciona segurança aos ad-
ministradores de todos os níveis, principalmente aos que decidem em
nome da empresa. Ribeiro e Coelho (2013, p. 23) discorrem que:
são sérias candidatas ao fracasso as organizações que não con-
seguem conscientizar todos os seus trabalhadores de que a au-
ditoria não é um “fantasma” que amedronta e inibe o desem-
penho deles. Ao contrário, constitui importante ferramenta de
gestão que, em vez de perseguir, é capaz de ajudar na melhoria
da eficácia e da eficiência dos processos produtivos, evitando

239
CAPÍTULO 16

aborrecimentos futuros tanto aos detentores do capital quanto


àqueles que dependem da organização para sobreviver.

A auditoria interna consolida-se como um valioso recurso para a alta


direção da empresa, pois, por meio da sua assessoria, dá qualidade a todos
os seus processos, sejam eles contábeis, gerenciais ou operacionais. A au-
ditoria interna possibilita que tanto as operações quanto as informações
organizacionais sejam confiáveis, íntegras, eficientes e eficazes, facili-
tando, assim, que a empresa alcance os seus objetivos com efetividade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi analisar como a auditoria interna pode


auxiliar a tomada de decisão nas organizações. Durante o processo de
análise, chegou-se a alguns conceitos da auditoria interna pautados
nos autores do aporte teórico, nos quais o estudo baseou-se e que, de
maneira geral, entendem que a auditoria interna é uma ferramenta da
gestão cujos métodos de análise, avaliação e crítica possibilitam que os
segmentos organizacionais produzam processos eficientes, informações
confiáveis e tempestivas, além de manterem um controle interno ade-
quado e seguro. Tudo isto possibilita segurança para que a alta cúpula
da empresa tome decisões acertadas e tempestivas.
Neste processo de assessoramento, o objetivo maior da auditoria interna
é auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos estratégicos, agregando
valor à corporação. E dos estudos realizados na bibliografia, chega-se ao
entendimento de que a auditoria interna auxilia todos os setores no desen-
volvimento e na melhoria dos seus processos e controles internos organi-
zacionais, prevenindo falhas e ineficiências e, desta forma, agregando valor
e credibilidade às informações produzidas, tornando, assim, os processos
mais eficientes, o que possibilita a segurança para a tomada de decisão.
Do estudo desenvolvido, conclui-se que a auditoria interna coloca-se
como uma importante atividade que impacta positivamente na tomada
de decisão das organizações. Assim, fica comprovada a importância da
auditoria interna no processo de gestão em todos os setores, aspectos

240
CAPÍTULO 16

e níveis da organização, uma vez que o ambiente corporativo vive em


clima de acirrada competitividade e de constantes mudanças e, com o
assessoramento da auditoria interna, os gestores poderão ter a segurança
necessária para a tomada de suas decisões.
Por fim, o presente artigo aborda uma parte importante sobre o tema,
mas não esgota a discussão, uma vez que o assunto é dinâmico e carece
de constantes análises e atualizações para acompanhar o dinamismo
do mundo dos negócios, e espera-se também que o trabalho fomente
futuros estudos, os quais, por sua vez, fortaleçam a auditoria interna.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. São


Paulo: Atlas, 2003.

ATTIE, W. Auditoria Interna. São Paulo: Atlas, 1992.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE – CFC. Normas


Brasileiras de Contabilidade: NBC TI 01 – Auditoria Interna. Brasília:
CFC, 2012.

INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL – IIA


BRASIL. 2018. Definição de Auditoria Interna. Disponível em:
<http://www.iiabrasil.org.br/new/IPPF.html>. Acesso em: 23 abr. 2018.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia


Científica. São Paulo: Atlas, 2003.

MORAIS, G.; MARTINS, I. Auditoria Interna: Função e Processo.


Lisboa: Áreas, 2013.

RIBEIRO, O. M.; COELHO, J. M. R. Auditoria Fácil. São Paulo:


Saraiva, 2013.

241
SOBRE OS ORGANIZADORES

Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano

Coordenadora de Projetos de Governança Corporativa do Centro


Universitário Cesumar. Revisora e Membro de Corpo Editorial. Dou-
tora em Educação pela Universidade Estadual de Maringá. Mestre
em Administração pela Universidade Federal do Paraná. Especialista
em Educação a Distância pela Universidade Estadual de Maringá.
Graduada em Administração pela Universidade Estadual de Maringá.

Cláudia Herrero Martins Menegassi

Docente permanente do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu


em Gestão do Conhecimento nas Organizações na UniCesumar e
professora de cursos de graduação e especialização na mesma insti-
tuição. Revisora e Membro de Corpo Editorial de diversos periódicos.
Pesquisadora do ICETI – Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia
e Inovação. Doutora em Administração pela Universidade Positivo.
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá.
Especialista em Administração Tributária pela Universidade Candido
Mendes. Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade
Estadual de Maringá (UEM/2004). Graduada em Administração
pelo Centro Universitário Cesumar. Graduada em Tecnologia em
Processos Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar.
Nayara Emi Shimada

Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Ad-


ministração da Universidade Estadual de Maringá (UEM), na linha
de pesquisa de Organizações, Estratégia e Trabalho. Pós-Graduan-
da em Docência no Ensino Superior: Tecnologias Educacionais
e Inovação pela Unicesumar. Graduada em Administração pela
Universidade Estadual de Maringá - UEM (2012). Experiência na
área de Administração e Estudos Organizacionais. Desenvolveu
projetos de pesquisa como bolsista pelo Programa Institucional
de Bolsa de Iniciação Científica (PIBIC) nos anos consecutivos
de 2010-2012. Desenvolve pesquisas e possui experiência na
área de Gestão, com ênfase nas seguintes temáticas: Gestão das
organizações, Identidades, Simbolismo, Discursos, Poder e Sub-
jetividade nas organizações. Ministrou aulas nas disciplinas de
Gestão Estratégica e Modelos de Gestão. Membro de Corpo Edi-
torial. Atualmente é Professora Mediadora da EAD-Unicesumar.

Andréia dos Santos Gallo

Membro de Corpo Editorial. Professora Mediadora da EAD-Uni-


cesumar. Professora orientadora na área de Educação. Mestre em
SOBRE OS ORGANIZADORES
Gestão do Conhecimento nas Organizações pela Unicesumar.
Pós-Graduada em Psicopedagogia Clínica e Institucional - UPC.
Pós-graduanda em Práticas Inovadoras em Educação pela Uni-
cesumar. Pós-graduanda em Docência no Ensino Superior: Tec-
nologias Educacionais e Inovação pela Unicesumar. Graduada
em Artes Visuais pela Universidade Estadual de Maringá - UEM.
Graduada em Pedagogia com Bacharelado em Gestão Escolar e
Coordenação Pedagógica pela Unicesumar.
Yony Brugnolo Alves

Membro de Corpo Editorial. Professora formadora em cursos


de graduação. Professora orientadora nas áreas de Agronegó-
cio, Logística, Gestão de Trânsito. Mestre em Desenvolvimento
Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste
do Paraná (UNIOESTE). Pós-graduanda em Docência no Ensino
Superior: Tecnologias Educacionais e Inovação pela Unicesumar.
Pós-Graduada em Educação a Distância e Tecnologias Educacio-
nais pela Unicesumar. Pós-Graduada em Finanças pelo Instituto
Paranaense de Ensino. Graduada em Ciências Econômicas pela
Universidade Estadual de Maringá (UEM).

Nelson Tenório

Revisor ad-hoc de periódicos. É docente permanente do Programa


de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento nas
SOBRE OS ORGANIZADORES

Organizações na Unicesumar e pesquisador do ICETI – Instituto


Cesumar de Ciência, Tecnologia e Inovação. Pós-doutorando na
Universidade de Copenhague. Doutor em Ciência da Computação
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Mestre
em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Santa
Catarina. Bacharel em Sistemas de Informação e Tecnólogo em
Processamento de Dados pela Unicesumar.
Rejane Sartori

Docente permanente do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu


em Gestão de Conhecimento nas Organizações na UniCesumar.
Pesquisadora do ICETI – Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia
e Inovação. Membro do Comitê Assessor de Pesquisa da UniCesu-
mar. Agente de Informação da Universidade Estadual de Maringá.
Docente do Programa de Pós-Graduação – Mestrado Profissional,
em Rede Nacional, em Propriedade Intelectual e Transferência de
Tecnologia para Inovação na Universidade Estadual de Maringá.
Revisora e Membro de Corpo Editorial de diversos periódicos. Dou-
tora em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade
Federal de Santa Catarina. Mestre em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Graduada em Ciências
Econômicas pela Universidade Estadual de Maringá.

Patrícia Parra

Advogada e Professora Mediadora da Pós-Graduação-EAD-Unice-


sumar. Desenvolve pesquisas e tem experiência na área de Direito
e Gestão, com ênfase em Direito Penal, Direito Ambiental, Direito e SOBRE OS ORGANIZADORES
Gestão de Trânsito. Membro de Corpo Editorial. Professora orienta-
dora nas áreas de Direito, Administração Pública, Gestão de Trânsito.
Mestre em Ciências Jurídicas pelo Unicesumar. Pós-Graduada em
Ciências Penais pela Universidade Anhanguera-Uniderp. Pós-Gra-
duada em Planejamento e Gestão de Trânsito. Pós-Graduanda em
Docência no Ensino Superior: Tecnologias Educacionais e Inovação
pela Unicesumar. Graduanda em Serviço Social pela Unicesumar.
Graduada em Direito pela Universidade Paranaense.
Este é o terceiro volume da obra Conhecimento e Gestão, que reúne
artigos desenvolvidos no âmbito de diversos cursos de pós-graduação Lato
Sensu  das áreas de Gestão, na modalidade a distância, do Centro
Universitário Cesumar (Unicesumar).

A obra se caracteriza como interdisciplinar e traz temas relevantes para a


atualidade, tais como a gestão de pessoas nas organizações, mobilidade
urbana, a fusão entre a neurociência e o coaching, a inovação na gestão
de pessoas da administração pública, energia solar e sustentabilidade, a
auditoria interna, a importância da universidade corporativa, bem como
temas relacionados à gestão em suas diferentes vertentes.

Desejamos uma boa e produtiva leitura!

Os organizadores.