UNIDAD V

Cómo evaluar la
productividad del
trabajador de
Mantenimiento
Tecsup Virtu@l Indice

Índice

Unidad IV: “Cómo evaluar la productividad del trabajador de Mantenimiento”

1. INTRODUCCION........................................................................................................ 1
1.1. MUESTREO DE TRABAJO .................................................................................. 4
1.1.1.¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL MUESTREO DE TRABAJO? .................................. 4
1.1.2.CÓMO USAR LOS RESULTADOS DEL MUESTREO DE TRABAJO ............................ 4
1.1.3.ESTE TIPO DE ESTUDIO SE HIZO EN LA INDUSTRIA.......................................... 5
1.1.4.USO DE LA TABLA DEL TIEMPO ALEATORIO ...................................................... 8
2. RESUMEN ................................................................................................................14
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UNIDAD V

“CÓMO EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

DE MANTENIMIENTO”

1. INTRODUCCION

Medir y evaluar la productividad del trabajador en el

mantenimiento es un problema más complejo que en la
mayoría de los otros campos. Una de las maneras de medir
la productividad en el mantenimiento es por la cantidad de
trabajo útil producido por cada hora laborada.

Si un trabajador está trabajando eficazmente, con precisión

y profesionalmente para quitar y reemplazar un
componente en la unidad 34, nosotros diríamos que él es
productivo.

El podría tener 3 horas laboradas en total (traslado, recojo

de partes y el trabajo propio) y 1 hora de trabajo real; y
nosotros, como gerentes, podríamos sentirnos satisfechos. Pero espere - el programador
escribió el número de la unidad como 34 cuando debió haber escrito unidad 43. ¿Cúan
productivo ha sido él ahora?

Otro trabajador está trabajando en la unidad correcta, con los materiales correctos pero está
haciendo una reparación que fallará dentro de 2 años (en lugar de durar 10 años). Este
trabajador planeó bien y trabajó más rápido e hizo 1 hora de trabajo con sólo dos horas
laboradas. ¿Quién es más productivo? ¿Qué sería si la reparación durara 5 años? Éstas son
preguntas pesadas que no tienen ninguna respuesta fácil.

Nuestros sistemas de dirección, departamentos de recursos

humanos, y departamentos de seguridad imponen todos un
tiempo improductivo en nuestro personal (algunos son
necesarios, que podría ser otra discusión). Dentro de la
misma organización, dos departamentos de mantenimiento
de Plantas diferentes podrían tener niveles iniciales de
productividad muy diferentes basados en un sistema de
actividades impuesto (reuniones, carga de documentación,
requisitos de seguridad, etc.).

¿Cómo trabajan sus trabajadores de mantenimiento? ¿La cultura organizacional ayuda o

impide el proceso de mantenimiento? Cada cultura crea un modelo. El modelo apoya o
disminuye la habilidad para conservar los activos y proveer capacidad.

Por ejemplo, en algunos departamentos de mantenimiento gubernamentales, el modelo ha

sido creado por una cultura basada en la dirección de un proceso eficaz. Un trabajador de
mantenimiento no tiene la autoridad para gastar el dinero para resolver un problema (como
hacer una llamada a un proveedor e inmediatamente recoger un extractor nuevo). La
persona de mantenimiento podría tener que soportar un proceso de abastecimiento muy
largo para conseguir una parte de repuesto más cara.

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En otro caso, una compañía de servicios grande emitió cuentas por $50 a los trabajadores
de mantenimiento para ayudarles a resolver el problema de un cliente inmediatamente.
Ningún llamada para autorización, ninguna segunda opinión, simplemente al presentar el
recibo se consigue reemplazar el dinero. En ambos casos, el tiempo del trabajador es
impactado por los sistemas, procedimientos y actitudes de la organización. Nosotros
podemos ver el modelo estudiando cómo los trabajadores son obligados a usar su tiempo.

Algunas preguntas planteadas por la gerencia necesitan

ser contestadas por el jefe de mantenimiento (líder).
Estas deben incluir lo siguiente:

• ¿Tenemos el personal suficiente para la cantidad de

trabajo?
• ¿Son estas personas dirigidas y supervisadas
adecuadamente?
• ¿Apoyamos a estas personas adecuadamente?
• ¿Si cambiamos la forma de apoyarlos, podrían ellos
hacer más?
• ¿Cuál es la capacidad óptima de este grupo de
trabajo con su organización actual?
• ¿Un entrenamiento extra incrementaría su capacidad
de producción?
• ¿Cómo podríamos cortar 10%, 20%, o más del personal actual?

Nosotros necesitamos saber la información básica, normalmente disponible del

Departamento de Planillas: ¿Por cuántas horas pagamos diariamente? ¿Cantidad por turno?
¿Sobretiempo / tiempo normal?

El primer informe del sistema de mantenimiento es una

comparación simple entre las horas de las planillas y las
horas que se trabajan en los trabajos de mantenimiento.
¡Nosotros esperamos que este número sea alto (sobre 90%)
sin acomodarlo!

El primer paso en todo el análisis de productividad determina

el número de horas por día o días por año que el trabajador específico está disponible para
trabajar. El formulario mostrado en la Figura 5-1 lo lleva a usted a través del proceso de
determinar las horas disponibles.

Pag. 2 Unidad V
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LA HOJA DE CÁLCULO DE LAS HORAS DISPONIBLE

FECHA DEDESARROLLO DESARROLLADO PARA:

DEPARTAMENTO DESARROLLADO POR

Horas por tiempo continuo en una semana X 52 = Horas por año

hrs/sem hrs/año

TOTAL
CATEGORÍA OBSERVACIONES
DEDUCIDO
Semanas de Vacaciones HORAS POR
x
por año SEMANA
Feriados pagados / año x HORAS POR DÍA
#Días reportados por
enfermedad, no
x HORAS POR DÍA
asistidos o pagados el
año pasado
#Días reportados por
motivos personales, x HORAS POR DÍA
pagados o no
Días de entrenamiento
fuera del lugar del x HORAS POR DÍA
trabajo por año
HORAS TOTALES
Porcentaje de permisos
DE TODOS LOS
por inhabilitación del
x INCIDENTES /
personal por períodos
TAMAÑO DEL
cortos por año
PERSONAL
HORAS TOTALES
Porcentaje de permisos DE TODOS LOS
por actos familiares o x PERMISOS /
proyectados por año TAMAÑO DEL
PERSONAL
Reuniones estándar que
no pueden ser x 52
canceladas (hrs / sem)
Porcentaje del
personal: que debe ser
jurado en un juicio, x
servicio militar, período
sindical
Otro:

Otro:

TOTAL DE
DEDUCCIONES
Horas totales por año - total de deducciones = HORAS DISPONIBLES

Figura 5 - 1: Hoja de cálculo de las Horas Disponibles.

(Tomado de Joel Levitt)

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1.1. MUESTREO DE TRABAJO

Imagine que toma aleatoriamente una foto instantánea a tus trabajadores de

mantenimiento. Usted encontraría en el momento de la foto instantánea a un
porcentaje de su personal que está envuelto en actividades marginales o
improductivas. El muestreo de trabajo es una técnica formal para evaluar las
actividades de fuerza de trabajo de mantenimiento. Los estudios muestran que el
80% de las pérdidas son atribuidas directamente a las actitudes, sistemas, y
procedimientos de gestión. Sólo el 20% pueden atribuirse a la motivación, actitud,
energía o esfuerzos del trabajador.

La mayoría de los supervisores hace informalmente su

propia versión de muestreo de trabajo cuando hacen su
ronda. Esta sección introduce una metodología formal.
Usando la gestión del muestreo de trabajo puede afianzar
los hechos y destapar los modelos sobre el funcionamiento
sin mirar a todos todo el tiempo. Es una chequeo
sistematizado dónde diferentes observadores bajo las
mismas condiciones obtendrán los mismos resultados. Bajo
ciertas circunstancias, el muestreo de trabajo puede ser más
exacto y confiable que la observación continua.

1.1.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL MUESTREO DE TRABAJO?

• El muestreo le va ayudar a ver el modelo real actual asi que usted puede
atacar los problemas dónde ellos realmente ocurren.
• Usted debe conocer cúan profundo son las pérdidas de tiempo de los
grupos individuales de su organización (sección).
• Usted necesita fijar el nivel de productividad de su sección antes de que
los cambios sean hechos.
• Después de que usted cambia la cultura o instala alguna mejora de
productividad laboral, usted necesita poder medir su efecto.

1.1.2. CÓMO USAR LOS RESULTADOS DEL MUESTREO DE TRABAJO

El muestre de trabajo no soluciona problemas por sí solo. Es más de un

descubridor de problemas. Si es planeado apropiadamente, dará indicaciones
definidas de que es lo que se debe hacer. Por ejemplo, su estudio puede
mostrarle que se emplea excesivo tiempo esperando por los materiales por
la mañana. Alguna planificación juiciosa puede permitir a la persona que
trabaja en la noche el preparar las partes para los trabajos normales cuando
todo está tranquilo. Así por la mañana, pueden ponerse a trabajar
inmediatamente el 75% de los trabajadores.

Pag. 4 Unidad V
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Una vez que los problemas se han aislado, entonces pueden usarse recursos
para mejorar la situación. La fórmula puede usarse después de que las
observaciones han empezado. Usted puede seguir reinterpretando los
resultados para los diferentes usos. Por ejemplo, una muestra de 100
observaciones, puede dar los resultados siguientes:

Número de
Elemento observado % de ocurrencia
observaciones
Todas las categorías de
320 32%
trabajo
Conversaciones 180 18%
Traslado 150 15%
No localizable 150 15%
Espera 100 10%
Tiempo ocioso 100 10%
Totales 1000 100%

En esta sección, nosotros podemos concluir que aproximadamente el 32%

del tiempo (o 153 minutos) es empleado en trabajar por día. El personal
también emplea 15% (o 72 minutos) en traslados. ¿Qué conclusiones útiles
podemos encontrar sabiendo que el 80% de las pérdidas de productividad
son el resultado de la gestión y cultura corporativa en lugar de la pereza?

1.1.3. ESTE TIPO DE ESTUDIO SE HIZO EN LA INDUSTRIA

La edición de noviembre / diciembre de 1986 de IPE (Investigadores de

Consultores de Emerson, Inc.) publicaron los resultados de muestreo de
trabajo de los departamentos de mantenimiento de 35 industrias típicas
incluyendo todo tipo de mantenimiento.

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Las Áreas y cantidades de tiempo perdido por cada día:

Tiempo perdido por acuerdos previos (pausas para

descanso, comidas, lavado, incluso prácticas normales
como preparar la Planta) 78 minutos
Traslados de y hacia trabajos asignados, transporte de
material, herramientas o de la unidad misma para el
servicio 77 minutos
Tiempo ocioso (sin asignación de trabajo, no sancionado,
retrasos evitables) 44 minutos
Exceso de tiempo personal (comiendo, hablando, fumando,
bebiendo, descansando, se toman más tiempo que los
acuerdos previos) 35 minutos
Recogiendo y guardando herramientas entre trabajos 25 minutos
Esperando por materiales, herramientas o a la unidad que
va a ser servida 22 minutos
Consiguiendo la asignación de los trabajos, instrucciones 21 minutos
Inicio tardío y terminación temprana, al comienzo y al final
del turno 21 minutos

La conclusión del estudio fue que hubo 323 minutos por día de tiempo no
productivo o producción marginal. Durante las 8 horas normales (480
minutos) por día, el porcentaje del trabajador promedio de mantenimiento
requiere de 157 minutos (32% a 33%) en trabajos usando herramientas
relacionadas con él.

El 95% de las mejoras para la productividad laboral provendrán de estos 323

minutos por día del tiempo del grupo. El estudio mostró de lejos que la
mayoría de pérdidas venían de la gestión por conseguir la dirección de la
actividad de mantenimiento.

¿Te gustaría probar con tu grupo?

A continuación están las instrucciones para dirigir un estudio de muestreo de

trabajo. Antes de que usted empiece, haga lo siguiente:

• Defina el alcance del estudio. Usted

puede querer un estudio general para
empezar a ver cuánto tiempo se emplea
en las categorías generales. En una
fecha posterior, usted podría querer
ajustar el enfoque y estudiar el tiempo
de espera relacionado con el almacén.
• Planee un estudio que se dirija al
problema a la mano. Asigne las personas al estudio.
• Repase el estudio con las personas en su personal. A las personas puede
que no les guste la idea pero deben informadas de sus responsabilidades
para contribuir a la eficiencia. Ellos deben estar mostrando cómo la alta
eficiencia mejorará sus trabajos y su calidad de vida.
• Ésta es una técnica poderosa para determinar si las mejoras en los
procedimientos, sistemas, cultura, almacén, vigilancia han incrementado
realmente el tiempo empleado en el trabajo real. Un estudio antes y
después mostraría el impacto (¡si lo hubiera!).

Pag. 6 Unidad V
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10 pasos una vez que el Estudio esté en proceso

• La aleatoriedad es la clave para todo el estudio.

• Varíe las rutas a través de los recursos de mantenimiento para aumentar
la aleatoriedad y ayudar a “la sorpresa” de las personas. Usted también
puede entrenar a otras personas para conducir el estudio y variar
aleatoriamente al observador. Usted puede considerar supervisores
entrenados para dirigir el estudio en otros departamentos.
• Seleccione tiempos aleatorios de las tablas de tiempos aleatorios. Planee
de 4 a 6 recorridos por día. Permita un tiempo razonable entre
recorridos. Si el tiempo seleccionado se encuentra con el almuerzo u otro
descanso establecido, detenga el recorrido. Si el tiempo seleccionado
ocurre durante el almuerzo u otro descanso establecido, entonces salte
el recorrido.

o principio para el éxito del muestreo de trabajo es la imparcialidad. No

prejuzgue lo que usted ve o mezcle con factores externos (por ejemplo,
usted sabe quien es un “buen” o “mal” trabajador). Usted está
intentando analizar el sistema, no a las personas. No asuma qué están
haciendo las personas o qué deben hacer, sino lo que están haciendo
actualmente. Es importante registrar la actividad de una persona antes
de que usted sea visto por ellos.
• Use una hoja numerada por turno. Use hojas separadas para cada
observador.
• Rellene los tiempos aleatorios y las rutas aleatorias de los recorridos por
adelantado. Ingréselas en las columnas de tiempo y rutas de
observación. Dirija los recorridos usando las rutas indicadas a los
tiempos indicados.
• Registre el número de personas trabajando por día, es decir, el número
de observaciones que se van a hacer por cada recorrido. Coloque este
número en la columna de mano de obra disponible.
• Durante cada recorrido, registre los elementos de la observación (que
está haciéndose) en la columna de los tiempos de observación específica.
Usted puede usar marcas enumeradas conforme avance. Un elemento
por observación por persona por recorrido.
• Si usted observa a miembros del personal trabajando en un área
incorrecta o en el trabajo equivocado, haga sus observación dónde ellos
están. No juzgue donde o qué están haciendo, sólo si ellos están
trabajando.
• Al final de cada turno, sume el total de las observaciones y transfiéralo a
la hoja principal.

Unidad V Pag. 7
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El idioma especial para un muestreo de trabajo: exactitud, nivel de

confianza, el DIN (do it now – hágalo ahora) /trabajo de emergencia, estar
ocioso, observación (definición especial), ocurrencia, el mantenimiento
preventivo, ley de probabilidad, tiempo seleccionado aleatoriamente.

1.1.4. USO DE LA TABLA DEL TIEMPO ALEATORIO

La tabla del tiempo aleatorio (Figura 5-2) es usada para seleccionar el

tiempo para el recorrido por su fábrica y hacer observaciones. La tabla
puede ser fácilmente usada de varias formas. La más común puede ser
empezar en la parte superior derecha y usar los tiempos cruzados. Usted
también puede usar los tiempos verticalmente o en la diagonal.

Comience rellenando los tiempos de la tabla hacia su Hoja de observación

(Figura 5-3). Reordene los tiempos aleatorios a tiempos en orden
ascendente cuando usted los ingrese a su Hoja de observación. Marque cada
día donde termina en la tabla aleatoria y empiece allí el próximo día.
Cualquier tiempo que está muy cerca de una selección previa puede ser
descartado de esta ronda y usado en un recorrido de un día posterior.

Se debe reconocer el trabajo pionero de L.H.C. Tippett, quien introdujo el

campo completo del muestreo de trabajo en Inglaterra en 1934. Robert L.
Morrow de NYU introdujo el muestreo de trabajo aquí en un documento a la
ASME en 1941. Más recientemente, A. Kallmeyer ha hecho una enseñanza
extensiva sobre el asunto. Esta sección está adaptada del trabajo de estos
hombres.

Pag. 8 Unidad V
 11:20 3:50 7:40 2:25 2:50 2:10 9:30 5:40 7:15 11:25 10:00 5:15 9:40

Unidad V
1:35 12:40 3:10 7:40 9:30 9:30 4:00 10:55 11:00 8:30 7:30 8:35 10:40
Tecsup Virtu@l

11:15 3:20 7:00 3:35 5:20 8:20 2:20 1:05 12:50 5:15 7:30 3:20 1:45

5:40 4:20 6:10 11:10 11:05 11:05 6:55 7:40 11:20 8:50 4:05 11:50 7:00

7:00 5:45 12:45 1:50 8:20 8:00 5:00 6:10 10:00 12:40 9:10 1:55 11:00

4:20 9:55 8:55 12:55 2:45 5:15 2:45 8:10 5:25 5:10 4:35 12:35 9:30

7:50 10:30 3:50 1:40 7:05 10:45 2:05 3:00 9:00 8:40 7:45 6:40 7:20

11:15 7:35 8:05 5:10 2:00 5:50 4:50 12:30 1:30 11:20 5:20 9:10 8:50

7:35 10:50 9:25 7:20 5:00 1:00 8:55 11:10 5:30 6:05 11:50 9:05 9:55

10:10 3:50 6:05 10:10 11:00 9:35 7:35 7:05 9:30 11:55 2:05 9:30 2:45

Figura 5-2. Los tiempos aleatorios.

7:50 6:50 5:10 6:55 11:45 1:15 9:30 6:35 8:10 3:55 6:15 8:00 5:00

9:55 6:00 6:20 9:05 2:50 11:55 2:45 1:25 12:00 10:05 6:45 12:45 3:15

2:05 1:05 11:00 3:00 3:10 12:30 9:05 4:45 4:05 10:30 3:55 5:15 10:35

Pag. 9
Auditoría de la Gestión del Mantenimiento
Auditoría de la Gestión del Mantenimiento Tecsup Virtu@l

Observador
Hoja numerada del Muestreo de Trabajo Fecha
Grupo
Departamento

# personas por este Totales

día
Hora de Observación
Ruta a través de la
sección
Trabajo de
emergencia o
trabajo DIN *
Trabajo programado,
correctivo o
planeado
MP, reparaciones
pequeñas, TLC **
Pérdidas por
acuerdos previos,
descansos, final de
día
Traslados
Tiempo ocioso,
trabajo no asignado
Exceso de tiempo
personal, después de
los descansos,
fumando, comiendo
Recogiendo y
guardando las
herramientas entre
trabajos
Espera por partes,
herramientas, activo
físico, elevador,
acceso...
Conseguir asignación
de trabajo,
instrucciones, planos
Reuniones de
seguridad,
producción, calidad,
equipo...
Otro
Total de columnas
Figura 5-3

* DIN (do it now) – hágalo ahora

** TLC (Tender loving care) – Tighten, lubricate, clean – ajustar, lubricar, limpiar

Pag. 10 Unidad V
Tecsup Virtu@l Auditoría de la Gestión del Mantenimiento

Ejemplo: Su pongamos que tenemos un taller de maestranza y aplicamos este

método.

HOJA DE CÁLCULO DE LAS HORAS DISPONIBLE Promedio en

el taller de maestranza

FECHA DEDESARROLLO : 02/08/01 DESARROLLADO PARA: TECSUP

DEPARTAMENTO : MECANICA DESARROLLADO POR : JMF

Horas por tiempo continuo en una X 52 = 2496 hrs/año

semana 48 hrs/sem

TOTAL
CATEGORÍA OBSERVACIONES
DEDUCIDO
Semanas de Vacaciones HORAS POR
4 x 192
por año SEMANA
Feriados pagados / año 0 x HORAS POR DÍA 0
#Días reportados por
Se consideran el total
enfermedad, no asistidos 20 x HORAS POR DÍA 160
al año
o pagados el año pasado
#Días reportados por
motivos personales, 2 x HORAS POR DÍA 16
pagados o no
Días de entrenamiento
fuera del lugar del trabajo 10 x HORAS POR DÍA 80
por año
HORAS TOTALES DE
Porcentaje de permisos
TODOS LOS
por inhabilitación del
5 x INCIDENTES / 40
personal por períodos
TAMAÑO DEL
cortos por año
PERSONAL
HORAS TOTALES DE
Porcentaje de permisos TODOS LOS
por actos familiares o 2 x PERMISOS / 16
proyectados por año TAMAÑO DEL
PERSONAL
Reuniones estándar que
no pueden ser canceladas 0.5 x 52 26
(hrs / sem)
Porcentaje del personal:
que debe ser jurado en
0 x 0 0
un juicio, servicio militar,
período sindical
Otro:
0 0
Otro:
0 0

TOTAL DE DEDUCCIONES 530

Horas totales por año - total de deducciones = HORAS DISPONIBLES 1966

Unidad V Pag. 11
 11:20 3:50 7:40 2:25 2:50 2:10 9:30 5:40 7:15 11:25 10:00 5:15 9:40

Pag. 12
1:35 12:40 3:10 7:40 9:30 9:30 4:00 10:55 11:00 8:30 7:30 8:35 10:40

11:15 3:20 7:00 3:35 5:20 8:20 2:20 1:05 12:50 5:15 7:30 3:20 1:45

5:40 4:20 6:10 11:10 11:05 11:05 6:55 7:40 11:20 8:50 4:05 11:50 7:00

7:00 5:45 12:45 1:50 8:20 8:00 5:00 6:10 10:00 12:40 9:10 1:55 11:00

4
Auditoría de la Gestión del Mantenimiento

4:20 9:55 8:55 12:55 2:45 5:15 2:45 8:10 5:25 5:10 4:35 12:35 9:30
inspección de la tabla para cada uno.

7:50 10:30 3:50 1:40 7:05 10:45 2:05 3:00 9:00 8:40 7:45 6:40 7:20
3

11:15 7:35 8:05 5:10 2:00 5:50 4:50 12:30 1:30 11:20 5:20 9:10 8:50

7:35 10:50 9:25 7:20 5:00 1:00 8:55 11:10 5:30 6:05 11:50 9:05 9:55

10:10 3:50 6:05 10:10 11:00 9:35 7:35 7:05 9:30 11:55 2:05 9:30 2:45

7:50 6:50 5:10 6:55 11:45 1:15 9:30 6:35 8:10 3:55 6:15 8:00 5:00
2

9:55 6:00 6:20 9:05 2:50 11:55 2:45 1:25 12:00 10:05 6:45 12:45 3:15
1

2:05 1:05 11:00 3:00 3:10 12:30 9:05 4:45 4:05 10:30 3:55 5:15 10:35

vamos a presentar una de las hojas para el supervisor número 1 en el día 05/08/01.
cada uno de supervisores por día y se procede ha realizar las observaciones. Nosotros

Unidad V
Supongamos que trabajamos con 5 supervisores y cada uno va realizar 5
Tecsup Virtu@l

observaciones a 8 operadores por 5 días. Se escoge aleatoriamente las horas de

Luego colocamos estas horas escogidas aleatoriamente en las hojas de muestreo de

Tecsup Virtu@l Auditoría de la Gestión del Mantenimiento

Observador : LH
Hoja 1-1 del Muestreo de Trabajo Fecha : 05/08/01
Grupo : Taller 1001
Departamento : Mecánica

# personas por este

8 8 8 8 8 - - Totales
día
Hora de Observación 5:30 6:15 10:35 11:55 12:45 - - -
Ruta a través de la
A B A B A - - -
sección
Trabajo de
emergencia o 2 - 5 - - - - 7
trabajo DIN *
Trabajo programado,
correctivo o 1 - - 4 - - - 5
planeado
MP, reparaciones
- - 1 1 - - - 2
pequeñas, TLC **
Pérdidas por
acuerdos previos,
4 5 - 2 2 - - 13
descansos, final de
día
Traslados 1 - 1 - 1 - - 3
Tiempo ocioso,
- 1 - - - - - 1
trabajo no asignado
Exceso de tiempo
personal, después de
- - - - - - - -
los descansos,
fumando, comiendo
Recogiendo y
guardando las
- 2 - - 4 - - 6
herramientas entre
trabajos
Espera por partes,
herramientas, activo
- - - - - - - -
físico, elevador,
acceso...
Conseguir asignación
de trabajo, - - 1 - - - - 1
instrucciones, planos
Reuniones de
seguridad,
- - - 1 1 - - 2
producción, calidad,
equipo...
Otro - - - - - - - -
Total de columnas 8 8 8 8 8 - - 40

Si recolectamos toda la información de los 5 supervisores y los consolidamos en este

cuadro resumen nos resulta lo siguiente:

Unidad V Pag. 13
Auditoría de la Gestión del Mantenimiento Tecsup Virtu@l

Número de
Elemento observado % de ocurrencia
observaciones
Todas las categorías de
350 35,0%
trabajo
Conversaciones 250 25,0%
Traslado 100 10,0%
No localizable 150 15,0%
Espera 100 10,0%
Tiempo ocioso 50 5,0%
Totales 1000 100%

La conclusión del estudio fue que hubo 312 minutos por día de tiempo no productivo
o producción marginal. Durante las 8 horas normales (480 minutos) por día, el
porcentaje del trabajador promedio de mantenimiento requiere de 168 minutos (35%)
en trabajos usando herramientas relacionadas con él.

El 95% de las mejoras para la productividad laboral provendrán de estos 312 minutos
por día del tiempo del grupo. El estudio mostró de lejos que la mayoría de pérdidas
venían de la gestión por conseguir la dirección de la actividad de
mantenimiento(30%); pero existe un porcentaje muy alto (25%) en perdidas de
tiempo en conversaciones que podrían deberse a falta de motivación e
involucramiento del personal de operación.

2. RESUMEN

En esta unidad se ha desarrollado una metodología para medir y evaluar la productividad del
personal de mantenimiento en sus labores diarias. Dada la complejidad de las tareas de
mantenimiento, su administración resulta también compleja. La evaluación por métodos
tradicionales cualitativos como los usa los Recursos Humanos, muchas veces no dan los
resultados esperados, principalmente porque los observadores que se utilizan no conocen a
fondo el sistema de trabajo de mantenimiento, es por eso que este método de muestreo se
convierte en una herramienta muy útil y sencilla de aplicar de manera inmediata. No se
necesita demasiada capacitación, ni entrenamiento. Pero lo que si necesitamos que las
personas de mantenimiento encargadas de tomar las observaciones sean las más confiables
posibles, que estén motivadas e involucradas en el tema, que estén seguras que nos va a
dar una información muy valiosa a partir de la cual vamos a poder tomar decisiones
correctas al haber ubicado donde están nuestras debilidades.

Este método puede usarse para todo tipo de actividad de mantenimiento, o de servicios de
mantenimiento, en todos los sectores industriales, ya sean de manufactura, procesos,
servicios, etc..

Podemos proponer que esta evaluación se haga dos veces al año de manera interna como
departamento de Mantenimiento, lo que nos permitirá tener un conocimiento real del como
se está empleando los recursos de Mano de Obra, Herramientas, Abastecimiento,
Administración para realizar y ejecutar las tareas de mantenimiento, además de saber donde
y como corregir nuestros puntos débiles. Después se puede pedir una evaluación de
productividad externa para poder corroborar que las acciones que se están tomando son las
correctas, y así poder informar a la gerencia de cómo es que esta manejando la
administración del mantenimiento.

FIN DEL A UNIDAD

Pag. 14 Unidad V