El aprendizaje en

las
organizaciones

Grupos y
Liderazgo

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 El aprendizaje en las
organizaciones
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran
cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos
los niveles de la organización” (Senge, 1990, p. 12).

Sobre la organización inteligente

Sabemos hoy que lo que distinguirá a una organización inteligente de
aquellas que no lo son (usualmente, las tradicionales, con roles
rígidamente marcados, como autoridad, capataz y líder en una sola figura,
con la obediencia junto al miedo como recurso para el trabajo, etc.) será el
domino de ciertas disciplinas básicas. Por ello, resultan relevantes las
“disciplinas de la organización inteligente” (Senge, 1990, p. 14).

Para este autor son cinco las nuevas tecnologías de componentes que
convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se
encuentran en interrelación permanente entre sí, más allá de que su
desarrollo pueda ocurrir por separado. Cada una de estas brinda una
dimensión particular para el aporte hacia la construcción de una
organización que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como
eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores
aspiraciones.

Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologías que

menciona nuestro autor de referencia.

La primera de estas tecnologías la denomina pensamiento sistémico. Es

común detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar
necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad
por sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sería: “el todo es
más que la suma de las partes; pero no habría todo sin ellas, ni partes sin el
todo”.

Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta

perspectiva.

 Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.



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 Se destaca la forma por sobre el contenido.
o La noción de estructura.
o Importancia de la dinámica.
 Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de las
partes.
 La interdependencia de los componentes del sistema.

Así, ada fenómeno en sí mismo no puede ser explicado en su totalidad ni

complejidad, diría Edgar Morín (2005), si no es observado desde una
mirada abarcadora y sistémica que incluya al todo y a las partes en
interdependencia. Este autor manifiesta que entendemos

lo complejo como un tejido de constituyentes heterogéneos

inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno
y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es,
efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen
nuestro mundo fenoménico. (Morín, 2005, p. 32).

Es así como un fenómeno cualquiera no puede ser explicado por una sola
causa, sino por una multiplicidad de eventos o factores que inciden y lo
producen.

La mirada sistémica propone romper con un paradigma simplista y lineal,

para ir hacia uno complejo y multicausal.

Veamos algunos supuestos más:

 Toda entidad está determinada en su comportamiento por su

estructura.
o Solo puede actuar de acuerdo con lo que su estructura permite.
o La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a las
relaciones que estos mantienen entre sí.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones,

no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema.
Nuestro comportamiento está determinado de una u otra forma por ese
sistema. Por ejemplo: cada uno de nosotros pertenece a una determinada
familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no
siempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que a papá no se le puede
decir nada sobre cierto tema porque se enoja mucho. Leer cualquier
conducta de un ser humano implica hacerlo en el seno de un determinado
sistema. En tal familia no se puede hablar de tal tema, está prohibido. Pero

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cada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suele sostener esas
prohibiciones a través del silencio o de no hablar de dicho tema. Esto suele
llevarse a cabo durante generaciones enteras, y es una familia, tres
generaciones, que de alguna manera sostiene tales fenómenos de silencio.
Para leerlos y entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada familia,
e incluso en la cultura en la cual están inmersos.

 Somos parte siempre de un sistema más amplio que, a su vez, posee su

propia estructura.

A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una

organización o una empresa, sucedería lo mismo. Estamos en determinada
ciudad, barrio o incluso rubro que configura otros sistemas mayores y que
aporta determinadas variables que hacen que los sujetos nos
comportemos de una forma y no de otra.

Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del

lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y al
sistema al que pertenecemos y de ir más allá de nosotros y de esos
sistemas.

Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y

podemos actuar según nuestras posibilidades de acción. Nuestra capacidad
de reflexión nos permite especular y entablar conversaciones con los
demás y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear.

La segunda tecnología que menciona Senge (1990) es la que él denomina

dominio personal. Esta es la que “permite aclarar y ahondar continuamente
en nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente” (Senge, 1990, p. 16). Preguntas tales como
“¿qué me interesa?”, “¿qué quiero aclarar?”, “¿hacia dónde voy?” o “¿cuál
es mi misión?” son parte central de esta disciplina. En esta confluyen los
aprendizajes personales con los organizacionales, los compromisos
recíprocos entre los individuos y las organizaciones. Se reconoce que este
dominio se desarrolla en una empresa que está constituida por gente capaz
de aprender.

La tercera tecnología es la denominada modelos mentales. Estos son

supuestos profundamente arraigados que se manifiestan en forma de
representaciones e imágenes que tienden a generalizar, a decir “esto es
así”, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. La
rigidez de los modelos mentales no permite la adaptación.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuo

cambio, cada vez más rápido, que lleva a la necesidad de adaptación

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constante. La rigidez impide dicha adaptación y, por ende, el aprendizaje.
En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estos
modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta forma
podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognición, que
implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.

La cuarta tecnología consiste en la construcción de una visión compartida.

El liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnología. Se ha sabido que el
líder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se
pretende crear. Pensar que solo por esta única visión, de este único líder, la
organización va a llegar a tal puerto, sería de una simpleza que entraría en
contradicción con la primera disciplina (mirada sistémica). Por ende, con
esta visión compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro
que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la
organización, y no solo obedecer y someterse a una única visión.

La quinta tecnología es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) se pregunta:

“¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente
intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63?” (p. 19).
Esta disciplina comienza con el diálogo, herramienta que hemos detectado,
en el marco de nuestra propuesta, como competencia genérica
indispensable del nuevo trabajador del conocimiento y central en la
empresa emergente.

La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus

supuestos, modelos mentales, representaciones y juicios e ingresar a un
auténtico pensamiento en conjunto es el desafío del aprendizaje de
equipos. El día-logo para los griegos significaba tener un libre flujo de
significado a través del grupo, lo cual le permitía a este último descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente.

“Parte del aprendizaje consiste en detectar cuáles son aquellos

patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.
Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados
en un equipo” (Senge, 1990, p. 19).

La construcción de una visión compartida alienta a un compromiso a largo

plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar
las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje
en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio

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personal alienta a la motivación personal para aprender continuamente
cómo nuestros actos afectan al mundo.

Hay una cita del mismo autor que refleja la comunión de estas 5 disciplinas:
la mirada sistémica engloba al resto de las tecnologías.

El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto

más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción
que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una
organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en
vez de considerarnos separados del mundo, nos
consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor externo causa nuestros problemas,
vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito
en donde la gente descubre continuamente cómo crea su
realidad. Y cómo puede modificarla. (Senge, 1990, p. 22).

Sobre la organización inteligente y los equipos

En unidades anteriores y apartados precedentes, hemos revisado aspectos
que hacen a la construcción y consolidación de los equipos. En función de
esto, vamos ahora retomar algunos temas nuevamente.

La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un

impedimento para crear una organización con alto desempeño, capaz de
aventajar sobre sus competidores y que sea sustentable en escenarios
cambiantes.

El desafío no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino

transformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente
de riqueza.

Abraham Maslow (como se cita en Kofman, 2006), decía:

Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte

sentido de identidad.
Inmediatamente después, todas las fuerzas del mundo se
convierten en herramientas para tus propósitos, se
convierten en instrumentos que las personas usan para sus
deseos.

5
 En manos de un ser bueno, maduro y completo, el poder
como el dinero es una bendición, no así para el hombre
vicioso, inmaduro o enfermo emocional, donde el poder es
un peligro terrible. (P. 86).

Muchos chief executive officers (CEO), gerentes y jefes se jactan de ser

Abraham Maslow
abiertos; sin embargo, con esto solo practican un juego nuevo: muchas
Publicó en 1943 su obra organizaciones tienen un sistema participativo abierto, todos expresan su
Una teoría sobre la opinión, pero hay poco aprendizaje.
motivación humana,
donde formulaba una El hecho de expresar abiertamente nuestra opinión no genera cambios,
jerarquía de sino que es necesaria la apertura reflexiva, que es la que nos invita al
necesidades humanas cambio; no se trata de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo
que graficó como una de nuestro pensamiento. Y esta reflexión no solo se basa en una aptitud de
pirámide en la cual las buenas intenciones, sino también de indagaciones.
más básicas se asientan
en la parte inferior y las Reflexión + indagación + aptitud para el diálogo se transforma en un
más elevadas en la combo necesario para iniciar el aprendizaje en las organizaciones.
parte superior.
La certidumbre es el obstáculo para la apertura. Una vez que creemos
tener la respuesta, perdemos el carácter posibilitador de la indagación y la
posibilidad para cuestionar nuestro pensamiento. Perdemos, claramente,
la posibilidad de aprender.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje de los equipos tiene tres

dimensiones críticas:

 La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los

equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser más inteligentes que una sola mente.
 La necesidad de una acción innovadora y coordinada: los equipos en
las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, un ímpetu
operativo, donde cada miembro es consciente de los demás miembros
y actúa de manera que logra complementar.
 El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos: por
ejemplo, la mayoría de los actos de los directivos se lleva adelante a
través de otros equipos.

Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos

individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que “yo –en
cuanto individuo– domino la disciplina del aprendizaje de equipo”, así
como no tendría sentido decir: “yo domino la práctica de ser un gran
conjunto de músicos”.

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La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del
diálogo y la discusión, las dos maneras de conversar de los equipos. Ambos
son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos
carece de la aptitud para distinguir y moverse conscientemente entre ellos.
También implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas
que se oponen al diálogo y la discusión productiva.

Equilibrio entre el diálogo y la discusión

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria para
el diálogo. En una discusión se presentan y definen distintos puntos de
vista que se presentaron en el diálogo. En un diálogo se exploran asuntos
complejos. Como cuando un equipo debe tomar una decisión, es necesario
un espacio de discusión. A partir de un análisis convenido en común,
resultará fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el
preferido.

Entre los miembros del equipo que entabla diálogos regularmente, se

desarrolla una relación singular, se crea una profunda confianza que se
traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensión de la
singularidad de la perspectiva de cada persona; más aún, se experimenta
que pueden surgir entendimientos más amplios cuando alguien defiende
su propio punto de vista con dulzura.

“Aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser

respetados por nuestra posición. Cuando corresponde defender un punto
de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la
determinación del ganar” (Senge, 1990, p. 189).

Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario

reflexionar acerca de cómo hacemos las cosas; sin embargo, el desafío va
aún más lejos. Es importante que destaquemos la palabra reflexivo: es
necesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. Así, volvemos sobre
nosotros mismos en un espiral infinito. Se trata también de una
característica del lenguaje humano: su capacidad reflexiva.

Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la
innovación y al aprendizaje, que son los motores del desarrollo
organizacional.

Es importante destacar algunos problemas de aprendizaje y nuestros

modos de pensar.

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Las personas llevamos adelante ciertos actos, convenientes en nuestra
posición, que nos impiden ver cómo afectan las demás posiciones en las
organizaciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, nos culpamos
entre nosotros y a veces incluso a los clientes. En general, no se aprende de
la experiencia porque las consecuencias más importantes de los actos
acontecen en otros sistemas y eventualmente regresan a los propios
espacios laborales para crear los mismos problemas que se atribuyen a
otros. A veces el camino fácil no lleva al mismo lugar, y los problemas de
hoy derivan de las soluciones de ayer. Es necesario ver el mundo de nuevo.

En la unidad anterior, hacíamos mención a la importancia de las

conversaciones en la organización y nos acercábamos al concepto que nos
propusiera Chris Argyris de conversaciones públicas y privadas, marcando
un claro límite de los individuos. Según Argyris, el espacio de nuestras
conversaciones privadas define los límites de nuestras posibilidades de
acción: establece lo que podremos y lo que no podremos hacer, define
también lo que podremos y lo que no podremos aprender (Echeverría,
2009).

Nuestra capacidad de aprendizaje tiene límites, los cuales no están solo

determinados por el grado de motivación que tengamos para aprender.
Por muy motivados que nos encontremos, nuestras conversaciones
privadas van a determinar lo que podremos aprender y lo que escapará a
nuestra capacidad de aprendizaje. “Al cambiar nuestras conversaciones
privadas modificamos los límites del aprendizaje” (Echeverría, 2009, p.
200).

Normalmente, entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones

directas en nuestra capacidad de acción. Se trata del aprendizaje de primer
orden (ver la figura del Módulo 1: Observador + Acción = Resultado).

Figura 1:

Fuente: elaboración propia.

Pedimos herramientas, metodologías, tecnologías y recetas para actuar de

manera diferente. Escuchamos frases del tipo: “Dime qué debo hacer” o

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“Dime qué debo decir”, pero raramente escuchamos “Dime qué debo
pensar”.

Consideramos que pensar tiene que ver con nuestra forma básica de ser y
que este no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la
propuesta, pertenece al dominio de la acción y no al dominio del ser.
Pareciéramos decir: “Enséñame a actuar diferente, pero no pretendas
cambiar cómo soy”. De este modo, el aprendizaje es algo que el yo hace y
que, al hacerlo, el yo se mantiene siendo él mismo, solo que con nuevos
aprendizajes y con nuevos repertorios de acción. Pero la separación que
acomete la argumentación anterior es discutible, por cuanto el actuar no
es independiente del pensar, sino que, por el contrario, está condicionado
por él.

Actuamos de acuerdo con cómo pensamos. Por lo tanto, pensar delimita

nuestras posibilidades de aprendizaje y, a menudo, sucede que llegamos a
un punto en el que descubrimos que, si queremos expandir nuestro
aprendizaje, la forma en la que pensamos es lo que debemos cuestionar.
En tales circunstancias solo cambiando nuestra forma de pensar
lograremos aprender y actuar de manera diferente.

A pesar de algunas mitologías, los equipos en las organizaciones no se

caracterizan por ausencias de conflictos; por el contrario, se caracterizan
por el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para

describir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su
cuenta. El conflicto se transforma como parte del diálogo. El aprendizaje de
los individuos expresado y compartido en equipo es lo que llamamos
aprendizaje en las organizaciones.

Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

 Las prácticas: qué hacer.

 Los principios: ideas rectoras y conceptos.
 La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran domino
de disciplina.

Las prácticas: son aquellas actividades donde concentramos el tiempo y la

energía. Por ejemplo, definir nuestra visión personal y otorgarle tensión
creativa, es decir, que sea viable, pero no tan sencilla. Solo después del
debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, de datos y los
razonamientos en que se basan.

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Los principios: constituyen un parámetro para comprender y seguir a la
práctica.

La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un

individuo o un grupo que posee un alto nivel de domino de las diferentes
disciplinas. Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que las
diferentes disciplinas están interrelacionadas y comienzan a converger.
Una sensibilidad común une las disciplinas, la sensibilidad de ser
aprendices en un mundo intrínsecamente interdependiente.

Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben

comprender en grupo y las esencias son estados de ser que se
experimentan colectivamente.

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Referencias
Echeverría, R. (2009). Escritos de Ontología del lenguaje: recopilación.
Buenos Aires, AR: Granica.

Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Acción. Buenos Aires, AR: Granica.

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