ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR DE LAS REUNIONES

Las reuniones y su costo

Datos estadísticos nos dejan asombrados cuando de reuniones se trata. Solamente en

los Estados Unidos de Norteamérica, suceden al día más de 11,000,000 de reuniones.
Consumen más del 50% del tiempo de los Gerentes y más del 35% del tiempo de los
Ejecutivos. Haciendo una relación monetaria, en las reuniones se invierte alrededor del 10%
del costo de la planilla de una empresa. El movilizar al personal a una reunión durante una
jornada, cuesta dinero, mucho dinero.

En la actualidad, cuando el trabajo en equipo es prioritario para el éxito empresarial,

las personas deben reunirse con mucha frecuencia.

En la práctica, resulta difícil determinar el tiempo que un empleado, unidad u

organización debe emplear en reuniones. Todo depende del trabajo que se esté llevando a
cabo. Pero en cambio, si es posible determinar la necesidad de la reunión o si ya se han
conseguido los objetivos previstos.

¿Para qué son útiles las reuniones?

Un reunión mal organizada no tiene mayor uso que la pérdida del tiempo que provoca
a los asistentes.

No siempre se pueden evitar reuniones estériles y aburridas, y no siempre es fácil

trabajar en grupo. Pero resulta que:

• Las reuniones brindan la oportunidad de acceder a información muy importante.

• La relación “cara a cara” de las reuniones permite un rápido convencimiento y una
excelente venta de ideas, algo que no se logra a través de los escritos.
• Las reuniones permiten el libre flujo y circulación de ideas.
 • Pueden aclararse dudas al instante, en el mismo momento en que se realiza la
reunión.
• El trabajo en equipo facilita encontrar fácilmente soluciones a las problemáticas
planteadas.
• Una reunión es la forma más efectiva de lograr la interacción y el compromiso de
personas hacia una meta determinada.

Objetivos de las reuniones

En el caso de las reuniones debe establecerse de manera clara y específica, y por

escrito, el propósito de la reunión; qué es lo que se espera lograr, o a dónde se quiere llegar.
Si no se tiene claro el objetivo de la reunión, este debe precisarse, ya que cualquier reunión
que se desarrolle sin tener claro lo antedicho, lo más inequívoco es que resulte desordenada,
vaga y frustrante.

Si se tiene un propósito prefijado, lo más indudable es que ya se tenga establecido el

motivo y si es posible el mote de la reunión, el cual de alguna forma habrá de decir a todos
los implicados qué se pretende tratar y qué persigue la sesión.

Las reuniones en el quehacer diario

Una reunión, en pocas palabras, es agrupar en un principio lo que está disperso, para
exponer y debatir diferentes temas.

Agrupa, entonces, a personas que puede estar contrapuestas debido a su educación,

los gustos y preferencias, el temperamento o las aspiraciones, etc. Hace presentes a
individuos, clanes, oportunistas, intrusos, personas profundamente imbuidas en su misión y
también a perfectos hastiados.

Debido a la variedad y presencia de diferentes grupos activos y dinámicos ya no

permiten las decisiones arbitrarias y unilaterales. Por intermedio de reuniones, seminarios y
consultas se llega a conciliar lo que parecía irreconciliable al comienzo. Las reuniones sirven
de catalizadores y de detonadores: cumplen, pues, un papel social indispensable, ya que nos
permite a todos expresarnos democráticamente en un marco amplio o estrecho.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN UNA REUNIÓN

Existen variables del grupo que condicionan el desarrollo de una reunión. Veamos a
continuación algunas de éstas variables:

• El tamaño del grupo: Podemos hablar de tres distintos tamaños de grupo. Un grupo
pequeño , conformado por hasta doce personas, es aquel en el cual los integrantes
pueden relacionarse cara a cara y la participación se vuelve muy activa entre los
miembros. Un grupo mediano , conformado por más de doce personas y menos de
cuarenta; también se puede lograr participación activa de los miembros, aunque no
sea tan espontánea como en un grupo pequeño. A veces es mejor subdividirlo en
grupos mas pequeños para provocar una mayor participación en un menor lapso de
tiempo. Un grupo grande , compuesto por más de cuarenta personas, suele suceder
que los miembros en forma espontánea forman subgrupos al interior del mismo.
Cuando se convoca a un grupo tan grande, generalmente la convocatoria es de
carácter informativo o divulgativo.

• Los objetivos del grupo: Cuando los propósitos de una reunión se encuentran
centrados en el contexto de los objetivos más generales que persigue el grupo, se
incrementa la posibilidad de éxito de la reunión. Por ejemplo, en una comunidad de
jóvenes, cuando se trabaja, el grupo estará más centrado en la tarea que cuando
asiste a una festividad.

• Heterogeneidad (homogeneidad) del grupo: Se encuentra condicionada por

diversos factores, tales como edad, género, nivel socioeconómico, nivel educativo,
sentido de pertenencia al grupo, etc. Cuando existe un denominador común a los
participantes y esta factor es el que los enlaza, entonces, es ahí donde se debe
centrar la reunión. Un grupo puede ser muy heterogéneo en cuanto a sus atributos,
pero puede tener un factor común que los cohesiona, verbigracia, los hijos, seguridad
 ciudadana, etc. La homogeneidad y la heterogeneidad en un grupo presentan ventajas
y desventajas. Un grupo homogéneo tiende a relacionarse de una manera más rápida,
debido a que sus integrantes presentan valores e intereses comunes. En los grupos
heterogéneos existe un gran potencial, debido precisamente a la pluralidad de
experiencias que sus miembros poseen y pueden aportar al momento de llevar a cabo
la reunión.

• Personajes en el grupo: En toda reunión participan determinados tipos

característicos de personalidades, a las cuales hay que saber cómo manejar durante
el desarrollo de la misma. Más adelante dedicaremos una lección para tratar éste
asunto con más detalle.

• Recursos: Entre los recursos con que se cuentan podemos mencionar los humanos
(creatividad, capacidad de trabajo, etc.), materiales (local, fondos, etc.), y el tiempo.
Dependiendo de los recursos con que se cuenta para realizar una reunión, así será la
forma en que la misma se lleve a cabo.

• Efecto multiplicador del facilitador: Cuando el facilitador de la reunión logra motivar

al grupo reunido para aprovechar los recursos y lograr sus propósitos, y todo esto,
centrado en el grupo, se encuentra brindando normas para que el resto de los
integrantes aprendan a facilitar reuniones.

• Frecuencia de las reuniones y permanencia de sus miembros: Un factor

determinante es la frecuencia de las reuniones. Un grupo que se reúne
periódicamente (por ejemplo, semanalmente) requiere de una facilitación muy
diferente de otro que sólo se reúne un par de veces al año. De igual manera, un grupo
en que sus miembros son libres de asistir o no, y por lo tanto su composición cambia
constantemente, el lograr una participación es mucho más difícil que en un grupo
sólido con relación a la asistencia.

• Distribución de la autoridad: La autoridad es el principio coordinador de las

responsabilidades del grupo al momento de llevar a cabo la reunión. Funda las bases
 en cuanto a cómo conseguir los objetivos. La autoridad que guía al grupo ocurre de
diferentes maneras y en distintos grados, dependiendo de lo que está viviendo el
grupo en cuanto a los planes de trabajo, la organización y las relaciones afectivas. Las
cualidades o atributos de quién ejerce la autoridad son útiles solo en la medida en que
sirven a los requerimientos del grupo. Como éstos van transformándose a cada
instante, las cualidades necesarias para cumplir su rol, también son diferentes. Esto
brinda posibilidades a la actuación de cada uno de los participantes del grupo en algún
momento, haciendo del liderazgo y convirtiéndolo en una función compartida, una
propiedad del grupo.

• Estructura: Entre los aspectos estructurales más importantes podemos mencionar: la

distribución entre los miembros, de las obligaciones de cada uno, tareas, roles, y la
organización de recursos y tiempo con que cuentan. La estructura debe ser lo mas
flexible posible, para adaptarse a cada tarea del grupo. Una revisión continua de la
estructura grupal garantiza ésta adaptación.

• Normas: Los integrantes de un grupo se comportan de acuerdo con patrones, de

maneras previsibles porque sus conductas están guiadas por expectativas comunes
interiorizadas. Estas expectativas y formas de comportamiento contribuyen a
configurar la historia del grupo que enlaza a sus integrantes. Estos cánones definen el
clima de un grupo; constituyen fuerzas poderosas con respecto a la resistencia al
cambio. Sin embargo, la creación de normas que originen la apertura interpersonal, la
colaboración y la tolerancia, pueden incrementar la flexibilidad del grupo

PREPARATIVOS PREVIOS A LA REUNIÓN

Opciones ante la reunión

Nunca se insistirá suficiente sobre el hecho de que una preparación sumamente

minuciosa es un requisito “sine qua non” de una reunión satisfactoria. Esta es la razón por la
cual se dedica este apartado a la parte de la preparación de la reunión.
Si la preparación es la adecuada, el desarrollo de la reunión no debe tener ningún
inconveniente o dificultad, incluso en el caso de que no haya sido la persona que dirigirá la
reunión quien haya levado a cabo la preparación.

Es evidente que no se puede disponer correctamente más que aquello que

conocemos de antemano, y en cierto grado. Los principios básicos de la preparación son
valederos en todos los casos y únicamente ciertos detalles son realmente característicos de
los diversos tipos de reuniones que en una empresa ocurren.

Opciones ante la reunión

Es importante comentar con algunos involucrados o con otros colegas, el nombre de la

reunión y su propósito, a manera de obtener diversos puntos de vista o le realicen críticas,
siempre que el tiempo y las reservas del caso lo permitan. Las observaciones que recoja le
permitirán plantear y analizar la opción de llevar a cabo la reunión o no realizarla.

A continuación se presentan opciones para convocar a una reunión, en donde se

enuncian las ventajas y desventajas de cada una:

Opciones para convocar a una

Ventajas Desventajas
reunión
Relación personal. Miedo y desconfianza
Comunicación, agradable mutuos, bajo dinamismo,
Entrevista con cada
ambiente, pocas personas. agota demasiado tiempo al
individuo en su lugar de
agregar tiempos parciales
trabajo
con cada individuo.

Prontitud en preguntar y Interrupciones en ambos

obtención de respuestas, lados, no hay control de lo
Llamada telefónica a cada acorta distancias, que se dice, falta de
persona disminuye costos comunicación y contacto
personal

Evita costos de No siempre se cuenta con

organización y de este sistema en los aparatos
Junta telefónica de grupo
operación; es ideal. o equipo.

Solicitar comentarios por Brevedad, permite su No hay dinámica; no hay

escrito a participantes (notas archivo, meditación, respuesta ni explicaciones;
 respuesta, etc. comunicación rígida.
o memorándum).

Amplitud de puntos de vista Requiere mucho tiempo; no

Solicitar comentarios y posturas; puede hay dinámica ni análisis de
mediante informe, reporte, difundirse, permite grupo.
etc. acumular información.

Control de grupos más No se produce el impacto de

Hacer juntas parciales
interdepartamentales o
interdisciplinarias.
No hacer la junta, ni nada
más
reducidos; facilita la
asistencia, permite conocer
opiniones aisladamente.
Evita aumentar un
problema, demuestra que
algunos problemas se
solucionan así.
la junta plenaria; si no
resulta, hay que repetir,
reduce la perspectiva y el
análisis.
Puede crear confusión,
resentimiento y mal ejemplo.

Adaptado de:Calidad Total para Juntas y Reuniones, de Erasmo Barbosa Cano, Tomo 2, McGrawHill, Colombia,
1998.

PREPARATIVOS PREVIOS A LA REUNIÓN

Tipos de reuniones

•Reuniones informativas: consiste en aquellos tipos de reuniones en las que se hace del
conocimiento de los participantes una decisión tomada; se les informa de un plan, de un
nuevo proyecto, etc. Su tiempo de duración es corto ya que por lo general sólo se brinda la
información, aunque en algunos casos se solicitan opiniones y comentarios sobre lo
informado. Entre los objetivos específicos que persigue se encuentran los siguientes:
• Difundir una decisión.
• Rebatir un chisme o rumor.
• Notificar un cambio o una serie de cambios.
• Mostrar el funcionamiento de un equipo.
• Coordinación e información entre ejecutivos.

•Reuniones de negociación: ocurre en aquellas reuniones en las que se toman decisiones,

se establecen propósitos, se negocian necesidades o deseos. Este tipo de reuniones son
bastante dinámicas y su manejo requiere de suma experiencia del moderador o conductor,
además exige una planificación en todos los aspectos, estudio minucioso del tiempo
requerido, etc. Entre algunos de los objetivos que persigue este tipo de reuniones tenemos
los siguientes:
• Diagnosticar, estudiar y/o resolver un problema.
• Fijación o modificación de normas y políticas.
• Toma de decisiones.
• Revisión de sueldos o salarios y también las prestaciones.
• Revisión o modificación de los estándares.
• Revisión o ajuste del presupuesto.
• Evaluación de resultados.

•Reuniones consultivas: en este tipo de reuniones se persigue escuchar y recabar distintos

puntos de vista, necesidades, elección de un camino a seguir, etc. La alta gerencia casi no
participa más que para realizar interrogantes, mantener las respuestas dentro del objetivo de
la reunión, hacer partícipes a todos los asistentes, etc. Este tipo de reuniones requiere de
mucho cuidado por parte de quién ausculta y escucha. Entre algunos de los objetivos que
persigue este tipo de reuniones se encuentran:
• Diagnóstico de un problema o de una situación problemática.
• Conocer reacciones ante un cambio.
• Proponer alternativas de solución.
• Generar una innovación.
• Identificar posiciones ante un conflicto.
• Analizar y estudiar las diversas opciones.
• Realizar consultas entre los directivos.

•Reuniones mixtas: Como su nombre lo indica, resulta de un “mix” o una “mezcla” en la

combinación de las anteriores. Es bastante probable que este tipo de reuniones sea la más
común y generalizada en la actualidad, en la mayoría de compañías o instituciones, y en
todos los niveles de la empresa. Algunos de los propósitos que persigue este tipo de reunión
son:
• Dar a conocer un proyecto e identificar situaciones problemáticas
potenciales.
• Desmentir un chisme y conocer las distintas reacciones.
 • Anunciar un cambio y acordar responsabilidades.
• Dar instrucciones a un equipo de trabajo y establecer la manera y el
plazo para evaluar los resultados.
• Tomar una decisión y generar candidatos o encargados que brinden el
seguimiento a la misma.

Cinco puntos importantes para el éxito de una reunión

El costo económico y psicológico de una reunión obliga a los organizadores o a

quienes la convocan a prever todos los detalles, por más mínimos que sean, a no dejar nada
al azar y asegurarse de la colaboración de los participantes. Debemos tomar en cuenta que:
Incluso antes de llevarla a cabo, todos estarán de acuerdo en el contenido a tratar en la
reunión.
• La metodología que se utilice para dirigir la reunión debe ser aceptada por los
participantes, sin protesta.
• Se nombrará a una persona (coordinador si es que no lo hubiere) de oficio para
asegurar un desarrollo armonioso del debate.
• El coordinador no permitirá ninguna agresión personal (entre los miembros) o
insinuación perversa que perturbe el buen desarrollo de la junta.
• Antes de que comience la junta, se establecerá y aprobará explícitamente por todos el
papel de los asistentes. No se tolerarán las intervenciones sin pedir anticipadamente
la palabra y se podrá expulsar a todo reacio que no se adapte ni acate las reglas
establecidas.
• El poder de mediación que tiene el coordinador es enorme; actúa como un agente de
seguridad que ordena la circulación en un cruce de mucho tránsito. Debe mostrarse
ante todo, imparcial en el desarrollo de toda la junta.

PLANIFICACIÓN DE LA REUNION

Los asistentes a la reunión

 Es necesario realizar una excelente planificación de nuestra reunión, ya que el éxito
de la misma siempre tienen efectos positivos sobre el equipo de trabajo.

Verbigracia, todos los empleados de la Unidad saben del problema. Dilucidan sobre él
abiertamente en el café. “Si no se ordena, esto no camina” decían antes, detenidos en su
trabajo, inhabilitados de caminar y seguir adelante, mientras la situación permanecía en
suspenso, en estudio.

En una compañía importante, algunos procesos pueden retardarse por una situación
ambigua involucrando, en diferentes niveles, a varios servicios. Al costo financiero que esto
representa, se le añade el costo de la inseguridad e incertidumbre.

Verbigracia, como Encargado de una Unidad, al fin se tiene una comunicación positiva
para darles a sus colaboradores. Se les anuncia que el debatido plan recibió en la reu nión,
el refrendo que todos esperaban, como decimos, el “visto bueno”.

• Entonces, ¿podemos continuar? -pregunta Jorge, el Supervisor-. Ya estaba pensando

en que nuestro trabajo de semanas y hasta meses no iba a servir para nada.
• Los reúnes y tu informe suscita el entusiasmo.
• En la reunión se ha tenido la anuencia de todos. Todo marcha bien. Ahora debemos
seguir adelante según lo previsto.

De una sola vez se ha eliminado un largo período de ambigüedad y vacilación. Para

toda persona es difícil ser productiva si no sabe a dónde se va, si desconoce qué es lo que
se persigue. Muchas de nuestras empresas, al conservar la indecisión, pierden tiempo
valioso y mucho dinero, y socavan las fuerzas vivas de sus asistentes.

Si existe un proyecto sensato en análisis, debe existir una pronunciación sobre él con
un dictamen claro. El éxito de una junta bien conducida tiene un valor impactante en la moral
de las tropas y/o grupos de la empresa.
 Como jefe de la Unidad, usted es el encargado de darles luz verde a los trabaja dores
y provocar su satisfacción. Además, ellos tendrán el sentimiento de que usted es el forjador
de ese acuerdo logrado en la reunión.

Al planificar la reunión, debemos considerar los siguientes aspectos básicos:

Los asistentes a la reunión

Cuando se realiza la convocatoria a una reunión, nos encontramos con gerentes de
diferentes niveles que disfrutan o necesitan que se encuentren presentes todos los miembros
de su equipo de trabajo, en muchos de los casos no hay necesidad que todas estas
personas participen de la misma, y más cuando se toma en cuenta lo que dejan de laborar
por concurrir a la reunión en la que poco o nada tienen que atender u obrar.
Entre los motivos por los cuales un individuo debe ser escogido para participar de una
reunión, se encuentran los siguientes:
• Tiene capacidad para tomar decisiones,
• Posee amplia experiencia,
• Deben estar conocedores,
• Tomarán la responsabilidad,
• Conocen parte de la información,
• Pueden aportar soluciones,
• Se encuentran involucrados en el asunto tratado,
• Son quienes tienen la responsabilidad.

Con respecto al número de participantes, estudios recomiendan que las mejores

decisiones se toman en grupos reducidos de individuos, con especial énfasis en los
conformados por números impar, por ejemplo, 5, 7, 9, 11. Algunos autores van más allá, y
establecen que el número óptimo de participantes en una reunión se encuentra entre 5 y 7.

Cuando la situación lo requiera, para evitar que aspectos trascendentales queden sin
respuesta porque no se tienen todos los datos o porque se trata de una cuestión
desconocida para la mayoría de los participantes, puede utilizarse los servicios de un
experto. Antes de llevarse a cabo la reunión, se establece su papel, y no debe incomodarse
si en el curso de las discusiones puede que se le deje al costado.
 También puede solicitarse la participación de un observador. Si un individuo, con la
autorización del grupo, obtiene permiso para asistir a los debates, puede sentarse un poco
alejado del grupo, escuchar, guardar silencio, y expresar (tal vez mediante movimientos o
gestos) su acuerdo o su desaprobación a lo que se dice en el grupo.

Si sucede que el observador no permanece dentro de los límites que se le han fijado,
el moderador puede pedirle que abandone la reunión.

Organización de la reunión

El autor Charles P. McCormick lo explica de la siguiente manera: “La organización de

un comité es un reconocimiento formal de la naturaleza cooperativa de la acción
administrativa y de la asociación personal en el desarrollo del equipo de trabajo. El equipo de
trabajo se logra por la integración de individuos en lo que los sociólogos han llamado grupos
primarios con propósito y sentimientos comunes. Estos grupos emanan de la interacción
cara-a-cara, con otros sobre un periodo de tiempo. La satisfacción social de tales
asociaciones tienen un significado motivacional y las sanciones del grupo pueden ayudar a
obtener un propósito común. Los resultados del grupo, más bien que la competencia
individual, son promovidos. Como lo declaró un ejecutivo, el sistema de comité alienta al
pensamiento cooperativo y hace ceder la tendencia natural para buscar el reconocimiento y
la promoción mediante los esfuerzos individuales. Es otra herramienta en la emancipación
del hombre de la tiranía de su propio ego”.

Como bien lo explica McCormick, en un Comité (o en una reunión), debe existir el

trabajo cooperativo, ya que sería imposible que una misma persona “repique las campanas,
de la misa y recoja la limosna”.

Una vez establecida la nómina de los participantes en la reunión, se debe establecer

la estructura organizativa de la misma. Es complicado que una sola persona se haga
responsable del contenido o tema de la reunión, del proceso de socialización y que también
lleve el registro y control de las ideas, comentarios u observaciones, etc., por ello es
importante que éstas funciones recaigan en varias personas.
Básicamente, en una reunión deben establecerse los siguientes roles:
• Presidente o Director de la reunión (líder).
• Moderador de los debates de la reunión
• Secretario (redactor).
• Asistente de Logística (opcional)

Brevemente analicemos cada uno de los roles antes descritos:

Del moderador de la reunión

Existen algunas pautas que un moderador debe seguir. A continuación se las detallamos:
• Debe ser neutral porque está al servicio de todo el grupo.
• No valora las ideas debatidas y tampoco impone sus propias ideas o
las vertidas en la discusión.
• Encauza el empuje del grupo hacia un fin común.
• Plantea métodos de trabajo o diversos proces os para avivar el
transcurso de los debates.
• Alienta a los miembros a trabajar unidos.
• Anula a los individuos agresivos e impide las agresiones personales.
• Vigila el desarrollo de la reunión y previene los mecanis mos para que
marche a cabalidad.
• Asiste a los participantes y los invita a la toma de decisiones.

Un buen secretario
El secretario de la reunión se convierte en la memoria del grupo a partir de las intervenciones
de los participantes y del registro que él realiza de la reunión.
Su tarea consiste en conservar cuanto ocurre y se dice en la reunión y tener esa información
a disposición de quienes quieran saber lo que sucedió en la junta. El que un grupo tenga
secretario para tomar notas presenta numerosas ventajas:
• Hace que los asistentes se centralicen en el tema específico .
• Brinda a los participantes la perspectiva de recapitular los contenidos y
métodos de trabajo utilizados en la sesión .
• Evita faltas y duplicaciones a corto y largo plazo, pues es fácil olvidar
lo que se hizo o dijo en sesiones pasadas.
 • Brinda la ocasión de cavilar sobre las aseveraciones y proposiciones
anteriores, sobre las situaciones bue na s y malas que ocurrieron en la
reunión.
• Salva al grupo tomar apuntes mientras ocurre un debate, aun que eso
no impide que varios participantes tomen notas por su cuenta .
• Otorga crédito de todo lo que se dijo en la sesión.
• Permite comprobar si todas las mociones han sido apuntadas .
• Ahorra las reiteraciones y los asuntos.
• Las actas que redacta pueden ser usadas más tarde, o en otras oca
siones, por otros grupos que necesiten reseñas.
• También los datos apuntados tienen la utilidad de interesar para otros
fines: gráficos, croquis, diagramas, esquemas, etc.
• El escrito es una prueba indudable de la faena desarrollada por un
grupo en particular.
• Ayuda a las personas que llegan tarde a retomar el hilo de la sesión y
a entender lo que ocurrió en su ausencia.
• Posibilita la detección de lagunas, las líneas de fuerza, las pausas o
desvíos y el camino recorrido, para poder tomar acciones correctivas en
futuras sesiones.
• Resulta poco costoso y brinda muchos beneficios, y se encuentra al
alcance de todos los grupos que buscan efectividad.

Entre los requisitos que debe reunir una persona para que cumpla como secretario se
encuentran los siguientes:
• Siempre y cuando su escritura sea asequible.
• Debe tener la capacidad de escribir aceleradamente y buena escritura.
• Cuando la caligrafía de una persona sea de difícil lectura, es mejor
declinar al puesto de secretario.
• Un buen secretario entiende el lenguaje técnico y maneja muy bien los
ordenadores.
• Si no se poseen habilidades congénitas, verbigracia, un secretario
debe poseer algo de periodista, debe desistir y dejar a otros esa labor.
El secretario debe estar atento al desarrollo mismo de la reunión, y sobre todo estar
pendiente a la hora de tomar notas. He aquí algunos consejos para ello:
• No se puede apuntar todo en sus detalles más mínimos.
• Cuando un miembro de la reunión se atasca con las palabras y no se
expresa con soltura, no deben suplirse sus falencias.
• Reinventa una técnica propia de frases cortas y palabras claves.
Utiliza abreviaturas. Ello te será de utilidad.
• Al momento de tomar nota, las faltas de ortografía no deben ser la
prioridad.
• Recalca las ideas substanciales, las resoluciones y los resultados , así
como los acuerdos tomados.
• Utiliza símbolos como asteriscos, flechas y cifras.
• Las página que utilices para tomar nota es preferible que las numeres,
de esta forma las tendrás ordenadas al momento de redactar el informe
de la reunión.

En realidad, el secretario tiene un sitio privilegiado como observador imparcial de la

reunión, pues establece cuál ha sido la dinámica del grupo y el ritmo de la sesión. Forma un
auténtico dúo con el moderador y le auxilia en su tarea sin intervenir nunca directamente con
los asistentes

¿Cómo elegir ejecutivos para una reunión?

En primer lugar, es recomendable consultar la posibilidad de designar a un

coordinador ajeno al grupo en cuestión. Esto posiblemente le brinde considerable fuerza en
el ejercicio de su función.

También, debe buscarse la designación de un perito en la temática a tratar, a fin de

que cumpla como espectador, cuando así sea requerido y las normas de la compañía lo
permitan. Esta persona puede durante la reunión o fuera de ella, opinar y criticar lo
expresado en la sesión.
 Además, siempre es necesario nominar a una secretaria para el papel o tarea de
registro; en otros no. Regularmente la operación de registro se distribuye entre el presidente
y el moderador quienes, al concluir la reunión, intercambian e integran apuntes.

A continuación se presentan algunos de los formatos que pueden utilizarse para llevar
un registro al momento de desarrollarse la reunión (todos han sido tomados de Erasmo
Barbosa Cano).

Ejemplo de un formato de control para el Presidente de la reunión.

META O RESULTADO RESPONSABLE LOGRO OBTENIDO OBSERVACIONES

Ejemplo de un formato de control para el Moderador de la reunión.

TEMA O ASUNTO RESPONSABLE TIEMPO ESTIMADO TIEMPO REAL OBSERVACIONES

Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunión informativa.

TEMA O ASUNTO REACCIONES Y COMENTARIOS NOMBRE

Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunión de negociación.

ACUERDOS RESPONSABLE (S) FECHA DE INICIO FORMA Y NUMERO DE VOTOS
Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunión consultiva.
NOMBRE OPINIONES SUGERENCIAS

Las tareas en una reunión

El modelo Deepand1 se compone de siete labores frecuentes que se dan en las

reuniones de trabajo. En una buena reunión hay que aminorar (si bien no excluir) las
funciones de descripción, previsión y negociación, que pueden ser efectuadas en otros
instantes, y hay que fortalecer las actividades de explicación, evaluación, formulación de
alternativas y decisión.

Tarea Acción Meta Pregunta típica Ejemplo

Exponer o relatar
¿Qué? ¿Cuál? Presentar un cuadro
hechos que estén Construir
Describir ¿Dónde? ¿Quién? con estimaciones de
detallados en el conocimiento
¿Cuándo? costes
proyecto en cuestión.
Articular soluciones
Revelar la línea de Entendimiento ¿Por qué? con los
Explicar
raciocinio profundo ¿Por qué no? prerrequisitos del
proyecto
Demostrar que la
alternativa Z es más
¿Cuál es la mejor? barata que
Valorar la eficacia de Ordenar las
Evaluar ¿Cumple con los alternativa W, o que
las alternativas alternativas
requisitos? no hay suficiente
inversión para la
opción Z.
Mostrar en un
escenario cuánto
Establecer valores Elaborar
costaría un cambio
Prever dados los escenarios información nueva ¿Qué pasaría si...?
en un material de
futuros sobre el proyecto
producción
específico
Proponer un sistema
Originar nuevas Elaborar
Formular ¿Qué tal esta centralizado para la
alternativas de información nueva
alternativas nueva alternativa? ventilación de la
solución sobre el proyecto
fábrica

1El nombre Deepand (García, Kunz y Fischer, 2003), viene de las iniciales de las tareas en vocablo inglés: Describe,
Explain, Evaluate, Predict, Formulate Alternatives, Negociate y Decide.
 Precisar la empresa
Determinar el ¿Quién hará o será
Convenir tareas y a cargo de lograr
Negociar responsable de responsable
compromisos una autorización de
ejecutar las tareas por ...?
un organismo fiscal
Elegir la alternativa Optaremos por
Compromiso con el Entonces
Decidir que se seguirá (o ceder la sociedad X
resultado haremos...
evadirá) a la compañía Y

De la convocatoria a una reunión.

Una reunión no es más que una herramienta de trabajo; une a individuos diferentes en
sus ideas y forma de pensamiento, en el discernimiento de las cosas y en su manera de ser.
La reunión permite la mezcla de ideas y el tráfico de información para llegar a la toma de
decisiones en conjunto.

¿En qué momento hay que convocar una reunión?

Podemos considerar que depende de la situación, pero algunos ejemplos específicos

pueden ser los siguientes:
• El director, gerente general o presidente de una empresa necesita
información complementaria sobre algún proyecto de importancia para
el futuro de la compañía.
• Para hacer partícipe de la decisión al equipo de trabajo.
• Para aclarar algunas situaciones que no se encuentran bien
especificadas y no se quiere tomar una decisión dictatorial.
• Para solucionar y erradicar problemas que surjan mes a mes, y que
desean resolver de una vez por todas.
• Para aclarar dudas sobre un tema específico, los colaboradores
solicitan tener una reunión.
• Están ocurriendo problemas que afectan la productividad de la
organización, y entre todos lo buscan una solución al mismo .
• Sucede una situación problemática, y no hay nadie encargado porque
la situación es un poco confusa y nadie se hace cargo .
 Como puede observarse, cada reunión requiere de un proceso en particular. Algunas
sesiones se realizan con un grupo de 5, 6 o 7 personas, otras con un número de
participantes mucho mayor, dependiendo de la magnitud del problema y de lo que está en
juego dentro de la empresa

Del inicio y duración de una reunión

Para considerar la duración de la reunión, es importante tomar en cuenta el tipo de

sesión que se llevará a cabo, y calcular el tiempo de acuerdo a la misma.
Algunas pautas a considerar en este punto son:
•Las reuniones que sobrepasen las dos horas, siempre es necesario de efectuar
un breve receso de 15 o 20 minutos, y este receso debe realizarse al término de
las dos primeras horas.
•Reuniones de más de cuatro horas, es necesario realizar algunas actividades
dinámicas, que involucren a todo el grupo.
•Para reuniones de media jornada, es necesario establecer el mejor momento, ya
sea por la mañana o por la tarde.
•Para reuniones con una duración hasta de 8 horas, todo el día, es necesario
acordar el día de la semana que mejor se adapte al accionar diario de la empresa.

Para la hora de inicio y finalización de la reunión, existen algunos considerandos

importantes, como los siguientes:
• Puede que la reunión la esté convocando un Jefe superior, de tal forma que se
establece hora de inicio y hora de finalización, y debemos ajustarnos a este lapso
de tiempo.
• Si la reunión será más flexible, puede existir una consulta previa, en la cual se
pregunte cuándo tiempo requerirá la reunión, y con base en los resultados, se
establece la hora de inicio y finalización de la reunión.
• Jefes y participantes de común acuerdan la hora de inicio y finalización de la
reunión.
• Un consejo extra, es que la convocatoria a la reunión no se realice en una hora
exacta, es decir, 8:00 a.m., 9:00 a.m., 2:00 p.m., etc. Sino que se realice con unos
minutos de retraso o adelanto a la hora exacta. Por ejemplo, puede convocarse a
 una reunión el día de mañana, de 8:15 a.m. a 10:15 a.m. Este es un consejo más
que todo psicológico, pero le sugerimos que lo pruebe en su empresa, verá los
resultados que obtiene y también notará que la mayoría se encontrarán puntuales
al momento de iniciar la reunión

Sitio y recursos necesarios para la reunión

Elección cuidadosa de la sala

Elegir el lugar adecuado para llevar a cabo la reunión no debe tomarse a la ligera. El
resultado satisfactorio de la reunión puede estribar en eso.

Si más de alguna vez usted ha participado en una reunión, talvez alguno de los
siguientes puntos le parezcan familiares con respecto a una reunión mal organizada:
• Las butacas eran viejas, rechinaban cada vez que se movía alguien en la
reunión.
• No se entregaron todos los fólderes o toda la documentación necesaria para
todos los asistentes a la reunión.
• El equipo audiovisual se encontraba en mal estado, no tenía una iluminación
adecuada y proyectaba una imagen borrosa o poco visible.
• Existía en el lugar un calor sofocante.
• El local no era el idóneo para albergar la reunión, ya que había más participantes
que superaban la capacidad óptima del sitio.
• Las butacas estaban incompleta, y hubo que buscar las faltantes en otras
oficinas o sala de recepción.
• No se tenía una agradable ornato, lo que aminoraba el entusiasmo de quienes
habían asistido a la cita.
• El ruido y el bullicio no permitían que la junta se desarrollara normalmente. No
había aislamiento del sonido.
• Ocurrieron muchas interrupciones en la reunión, por personas que creyeron que
el lugar se encontraba libre en ese mismo instante.
 Como puede observar, existe un sinnúmero de situaciones que ocurren en una reunión
mal organizada desde el punto de vista de los recursos materiales, y las personas que tienen
alguna experiencia en participar en reuniones, en más de alguna ocasión le habrá pasado
algo de lo antes descrito.

Buscando el lugar idóneo

Debemos considerar que la sala debe adaptarse justamente al tipo de reunión que se
llevará a cabo. Una sala con cierta inclinación (tipo auditórium) es ideal para la proyección de
cintas o celuloides, transparencias, etc., pero no permite que los participantes tengan una
visión entre ellos.

Otro aspecto muy importante a evaluar es el de la iluminación y la ventilación de la

sala. Algunos sitios tienen una iluminación muy pobre, lo que incomodaría a los participantes.
Y también es necesario revisar la ventilación del lugar, si es una sala climatizada debe
verificarse el funcionamiento del mismo, y si no, debe verificar que las ventanas se
desplieguen cómodamente. Debe tenerse bajo control este tipo de situaciones, que de
alguna u otra manera afectan el buen desarrollo de una reunión de trabajo.

Sobre la colocación de las sillas

La forma en que se colocan las sillas, en como se encuentran distribuidas en la sala
influyen psicológicamente en todo el grupo.

Además, hay que tomar en cuenta que existen individuos a quienes no les gusta sentarse de
frente a la pared o dando la espalda a la puerta, de espalda a la ventana, etc., o en algunos
sitios el brillo del sol entra de lleno y causa molestias a la persona que se tiene en ese lugar.

Una manera de ordenar las mesas y sillas es en forma circular, en donde todos los
participantes puedan verse a los ojos cuando estén aportando ideas, comentando
situaciones, y puedan ver las reacciones de los otros miembros; también estar sentados en
forma circular o semicircular establece que las miradas coincidan alrededor de un único foco
de interés, a fin de que no se disemine la energía y el grupo se concentre mejor.
De las sillas vacías
Con respecto a este punto, se presentan las siguientes sugerencias:
• Una silla vacía siempre significa ausencia o no comparecencia de un
participante.
• Nunca deben permitirse en una reunión.
• El hecho de tener una silla vacante, turba al resto del equipo.
• Siempre deben realizarse esfuerzos para que nunca hayan sillas vacías.

Cuando, por motivos de causa mayor, alguno de los asistentes faltará a la sesión, es
recomendable pedirle la resto de los participantes que eliminen el asiento vacío y se unan
más, ya que el estar próximos ayuda a la solidaridad y respaldo mutuos, fortifica la armonía.
También, con un grupo sólido se facilita el trabajo y se logra encauzar la energía de cada uno
de los individuos.

Del contenido de la agenda

La agenda es la correlación de las cuestiones que han de concertarse en la reunión y
también en la libreta o cuaderno en que se apuntan, para no olvidarlas, aquellas cosas que
se han de hacer; la agenda es un instrumento importantísimo de programación personal y
organizacional cuyo uso varía de persona a persona.

La agenda dentro de una reunión es de gran prioridad, y repercute grandemente en

los logros y frutos de dicha reunión. Debe contemplar los puntos o temas que se tratarán en
la reunión, que se deberán convenir o sobre los que se consultará a los asistentes.

Además, recuerde que será de utilidad a los participantes para enterarse y alistarse, a
fin de juzgar, contribuir, etc. Indiferentemente del tipo de reunión, los puntos de la agenda
constituyen los objetivos intermedios que posibilitarán alcanzar el objetivo final de la reunión.
Dependiendo del tipo de reunión, así será la necesidad de enviar los puntos de la agenda en
forma anticipada. Algunos autores hablan de hasta dos semanas de antelación, pero un buen
promedio es enviar la agenda con 48 horas de anticipación.

De la escritura de la agenda
 Al redactar los asuntos de la agenda vigile la composición de la misma. Su lenguaje
debe ser claro, breve y explícito. Algunos autores también sugieren que en la agenda se
relacionen las actividades a tratar y los resultados esperados de las mismas, con lo que se
espera ahorren energías y optimice el tiempo de la reunión, ya que los participantes se
centrarán más en los resultados finales y no en el camino a seguir para llegar a dichos
resultados. De preferencia no utilice lenguaje rebuscado, ni demasiado técnico, salvo que la
situación y la reunión a tratar así lo requieran.

Orden del contenido

Una vez escritos los asuntos en la agenda, es evidentemente significativo reflexionar

qué sucesión deberán llevar, debe tenerse en cuenta que la sucesión de la agenda denota el
compás de la reunión. He aquí algunos ejemplos:
• Sucesión por grupo uniforme: consiste en agrupar las cuestiones similares, para
tratarlas de forma contigua, tales como ventas, decisiones, etc.
• Sucesión con agenda variada: Radica en tener una o más agendas alternativas
para afrontar una operación, las que se utilizarán de ayuda según se necesite.
Como pueden observar, este tipo de secuencias se utiliza en reuniones de
negociación, en donde se debe llegar preparado con propuestas y
contrapropuestas, según el camino que la negociación tome.

Formato de agenda propuesta

A continuación se presenta un breve formato de agenda, para que usted lo adapte
según su conveniencia y dependiendo de la reunión que enfrente.
Nombre de la empresa: Nombre de la Unidad / Departamento:
Agenda de la junta /reunión de: Motivo de la convocatoria:

Lugar donde se realizará: Día: Hora: Tiempo previsto de Lugar y fecha:

duración de la
reunión:

Director de la reunión:
Secretario: Conductor:
Objetivo de la reunión:
Puntos a tratar: Responsable del punto: Tiempo asignado al Recursos
punto: necesarios que
deben ser llevados
por cada
participante:

Atentamente:
Nombre y firma:

Este es un formato que usted puede utilizar para planificar las agendas de sus
reuniones. Si le faltare algún punto o ítem que usted considere importante, dependiendo de
su empresa y tipo de reunión, agrégueselo al formato que proponemos.

El fin último es que usted comience desde ya a utilizar las herramientas que este
breve curso le proporciona, para que sus reuniones sean de ahora en adelante más efectivas
y con éxito.

Forma y contenido de la invitación a la reunión

Cualquier reunión bien coordinada debe poseer el orden del día , que sirve de guía
para evitar el desorden al momento de llevarla a cabo.
A continuación se presentan los puntos importantes y que tiene validez para todo tipo
de reuniones:

Nombre del grupo o de la reunión:

• Debe identificarse el nombre de la empresa:
Verbigracia: Consultores y Asociados Gutiérrez, S.A.
• También es importante colocar el nombre de la reunión o junta que se llevará a cabo:
Verbigracia: Reunión para evaluación del Proyecto ABC.
Objeto de la reunión
• La reunión debe realizarse con un propósito claro. La agenda lo debe establecer
claramente .
Ejemplo: Surgimiento de un nuevo competidor.
De una sola vez y viendo el propósito de la reunión, los asistentes sabrán a qué atenerse.

Convocatoria

Aquí deben incluirse los datos genéricos de la reunión, así como los responsables de
la misma, lugar de desarrollo, etc. Esto facilitará el contacto previo de los participantes con
alguno de los responsables, por si quieren aclarar alguna duda o consulta.

Como muestra puede verse el siguiente ejemplo:

Fecha: Martes, 14 de noviembre de 2006.
Lugar: Hotel Belloso Durán (incluir la dirección completa ) Salón: Mayor.
Hora: 9 a 11 horas (2 horas)

Es necesario que se indique si habrá estacionamiento y el lugar del mismo, para que
los participantes no tenga la excusa de llegar tarde por culpa de no encontrar aparcamiento.
Además, cuando se establece la hora de inicio y de finalización de la reunión, esto permite
que los participantes tengan una mejor organización de su tiempo.

Participantes
Es necesario que a cada participante se le haga saber el resto de los asistentes a la
reunión, así tendrán una idea con quienes compartirán la sesión de trabajo. Los nombres del
Director, moderador y del secretario no deben faltar.
Director: Martín Fernández
Moderador: Jaime Díaz
Secretario: Jorge López
No dejes nada al azar
Máxime cuando es una reunión en la que se tomarán decisiones importantes para la
empresa, hay que definir de anticipadamente la manera en que se llevará a cabo. Por
ejemplo, ¿a quién le corresponderá tomar la decisión final?

Otro punto importante es evitar improvisaciones, ni estar haciendo cambios a ultima

hora en la agenda o en el desarrollo de la reunión, ya que esto no deja de incomodar a los
participantes y crea una imagen negativa de quién convocó originalmente o de la empresa
misma. Esta es una forma de ser transparente y no jugar con los invitados.

Ruegos y preguntas
Al incluir un punto de este tipo en la agenda, los participantes sentirán que se toma en
cuenta la opinión de ellos y que quién convoca se encuentra atento a cada uno de ellos. Los
asistentes pueden aportar sus ideas antes o después de la reunión, y cuando realicen
sugerencias u observaciones con respecto al desarrollo de la sesión, mucho mejor para ir
mejorando en las futuras reuniones. Así que todos los comentarios que hagan los
participantes bienvenidos sean.

Impedir las sorpresas.

De antemano, todo asistente debe conocer lo que le espera al entrar en sesión.
Entonces:
• Los objetivos deben estar claramente establecidos.
• Se brindan instrucciones precisas sobre los documentos y/o materiales que haya
que llevar.
• Si fuera el caso y se invita a un observador o a un perito, debe definirse
claramente su rol en la reunión.
• Si alguno de los responsables directos (Director, Moderador, Secretario) no
estará presente por alguna causa justificada, debe indicárseles a los participantes,
así como precisar a la persona que desempeñará ese rol en la reunión.
Con esto se evitarán confusiones y agitaciones en el desarrollo de la sesión, y también
evitaremos ver a personas corriendo de un lado a otro porque olvidaron tal o cual documento
que se analizaría en la reunión.
Sobre los materiales impresos y documentos adjuntos a utilizar

Si importar el tipo o tamaño de la reunión, es muy probable que se deba disponer de

materiales impresos, copias o determinada información escrita que consolide y apoye el
contenido de la agenda. En consecuencia, es necesario conciliar las fechas y horas de
entrega para que todos los miembros dispongan de su respectiva documentación, además
debe revisarse la calidad del mismo, compaginación, etc.
Además una advertencia, recordemos la poca cultura de lectura que muchos tenemos,
de tal forma que aunque nos envíen documentación con muchos días de antelación, lo más
probable es que no la leamos. Si es necesario que los participantes revisen algún informe o
documento, trata que sea lo más sintético que se pueda, utiliza en la medida de lo posible
informes ejecutivos, etc., para que los participantes tampoco se sientan abrumados con
mucho material para leer y poco tiempo destinado a ello.

DIRECCIÓN DE LA REUNIÓN

Fase inicial de la reunión

Ninguna cosa puede cotejarse más oportunamente a una reunión que una reacción
química: una transformación de este tipo, suscitada con el panorama de lograr un resultado
determinado (como por ejemplo, toma de una decisión importante) debe ser preparada,
controlada y catalizada.

Debe ser preparada puesto que en la mayor parte de los casos la simple relación entre
los cuerpos químicos (los participantes en nuestro caso) no es suficiente para
desencadenarla y hace falta una mediación externa: un chispazo, etc. Esto atañe, en una
reunión, a la misión introductiva del moderador, quien cuida de la comodidad de los
asistentes y origina el comienzo de las discusiones.

Debe ser controlada porque con mucha frecuencia, al abandonarla a sí misma, se

desenvuelve de forma exponencial y confluye en un estallido (alboroto, desorden, etc.). Es
obligatorio pues restringir en todo momento la temperatura e impedir, moviendo
constantemente, que la reacción se desenvuelva más rápidamente en ciertos sectores a
expensas de la uniformidad del grupo. Esto incumbe a la misión ordenadora del moderador,
que guía, controla y dirige la discusión haciendo que todos participen en ella.

Debe ser catalizada, pues de lo contrario se corre el riesgo que los productos finales
sean desatendidos y dejados a la casualidad. El catalizador (moderador) no concurre
verdaderamente en la reacción y vuelve a hallarse indemne al final, pero su figura es
necesaria para obtener al final tal o cual resultado (conclusiones). Esta es la misión de
intérprete del moderador, que origina la manifestación de ideas, brinda forma a la reflexión
del grupo y lo lleva a la fabricación de resoluciones o conclusiones.

En una reunión no sólo resulta importante su desarrollo, sino también su inicio y final.
Un buen inicio casi asegura el buen desarrollo, y un buen final sirve de motivación a los
participantes para la próxima reunión, si la hubiere.

El responsable directo del comienzo de la reunión es el moderador. Esto no significa

que él deba ocuparse de todos y de cada uno de los detalles; debe estar listo el equipo de
apoyo (logística) para la reunión. Sea que el moderador se ocupe personalmente o encargue
a otros de realizar algunas funciones, hay una serie de actividades que deben desempeñarse
para asegurar un buen comienzo y un buen final.

Iniciación.
Por esto entenderemos no sólo la puesta en marcha de la reunión, sino también la
preparación de la misma y la iniciativa para plantear otra a futuro.

Dentro de la preparación de la reunión es necesario tomar en cuenta los siguientes

factores:

•Lugar: iluminación, ventilación, número suficiente de sillas, temperatura o clima agradable,

ceniceros (por si se permitirá fumar), mesas de trabajo, etc.
•Materiales: tener a mano, antes del inicio de la reunión, todos los materiales que se van a
utilizar. Cuando el moderador debe ausentarse para buscar algo que extravió, queda la
impresión de desorganización, de improvisación, y además, se rompe el clima de la reunión.
Entre los materiales, conviene que el moderador tenga una pauta con la secuencia de
actividades y el tiempo destinado a cada una de ellas.

•Motivación: sirve para establecer un clima agradable y entrar rápidamente en materia.

Frente al interés por alguna materia o plan de actividades, pueden suceder las siguientes
posiciones: no hay interés; existe cierto interés, pero la persona no tiene conciencia de él;
hay interés, pero se corre el riesgo de que éste decaiga.

La motivación es el arte de estimular el interés, en el primer caso; inducir al individuo a

tomar conciencia, en el segundo, y cultivarlo, en el tercero.

•Tiempo: es importante iniciar y culminar la reunión a la hora prevista. El retraso en el

comienzo y/o terminación de una reunión da la impresión de desorganización.

•Presentación: si los participantes no conocen al moderador, éste debe ser presentado o

presentarse él mismo de manera muy breve, aludiendo los aspectos de su persona que
tienen que ver con el grupo que conducirá. También conviene que se presenten los
participantes entre sí, si son pocos o si es primera vez que la reunión se llevará a cabo, o
bien que el moderador haga alusión a aquello que tienen en común y por lo cual están
reunidos. Además, esto contribuye a ir rompiendo el hielo y el nerviosismo (si hubiere) entre
los participantes. Como sabemos, es casi imposible retener de una sola vez el nombre de
cada uno de los participantes, máxime cuando el grupo es numeroso, y aquí resulta indicado
utilizar el sistema ya clásico de colocar los nombres de los participantes en la mesa, de
manera que todos puedan tenerlo visible y presente para referirnos a cada uno por su propio
nombre. Además, en muchos de los casos, es interesante pedir a cada uno que explique en
breves palabras su situación dentro de la compañía o empresa.

Introducción
Como el moderador habrá preparado cuidadosamente su introducción, esta primera
parte debe plantearse de modo natural. El moderador en la introducción debe:
• No ser ni demasiado extenso ni demasiado breve (se recomiendan cinco minutos
como máximo).
• Enlazas (en la medida de lo posible) esta reunión con las anteriores.
 • Establecer los límites exactos de la temática a tratar.
• Convencer a los asistentes del interés del tema para ellos mismos.
• Fijar el tiempo concedido y, de ser necesario, el control del tiempo.

Fase de desarrollo de la reunión

La primera cosa a hacer cuando han llegado los participantes, es ayudarles a que se
encuentren muy cómodos. Debe evitarse ante todo tener una actitud altiva. También, si el
caso lo permite, puede mantenerse con algunos de los participantes conversaciones
particulares antes de comenzar la reunión.

Una vez entablada la discusión, corresponde al moderador el procurar que se

desenvuelva o camine hacia el propósito preestablecido con la velocidad idónea; para
desempeñar esta misión dispone de un elemento muy importante, cuyas sutilezas y
estrategias debe conocer, nos referimos a las “preguntas”. Aquí encontramos que las
preguntas se dividen en dos grandes grupos:
• Las preguntas dilema, que exigen una respuesta con un “si” o un “no” y que
deben evitarse en la medida de lo posible.
• Las preguntas circunstanciales, que comienzan con: qué, por qué, cuándo,
cómo, dónde, quién, etc., y su uso es mucho más interesante por cuanto obliga a
una intervención positiva del participante.

En esta etapa, encontramos que el moderador de la reunión desempeña en todo

instante, tres grupos de funciones básicas, a saber: clarificación, control y facilitación.

También se conoce que un grupo de acción vive simultáneamente en tres niveles: de

contenido (actividades, trabajos, etc.), de procedimientos(organización de los recursos) y de
sentimiento entre los integrantes(relaciones socio-emotivas).

Aun cuando estás tres instancias de relación ocurren permanentemente, cada grupo,
según el momento y la necesidad, estará mas centralizado en alguna de ellas que en las
otras dos, y el moderador debe estar consciente de cada uno de estos aspectos señalados.
 A cada uno de los niveles mencionados corresponde un grupo de tareas específicas
que debe desempeñar el moderador.

El moderador ayuda a clarificar

Al nivel de contenido (actividades, tareas, trabajo) corresponde la función de
clarificación. Esta función se desglosa en las siguientes:
• Definición: de los propósitos, de expresiones oscuras, etc.
• Reformulación: consiste en re-expresar una afirmación con otras palabras,
parafrasear lo dicho o mencionado.
• Hacer el puente: articular las partes, vincular el tema tratado, realizar analogías,
etc.
• Resumen: sintetizar oportunamente lo manifestado por el pleno.

El moderador ayuda a controlar

Esto ocurre a nivel de procedimiento, y puede dividirse en las siguientes funciones:

• Estimular: el moderador fomenta la participación de todo el grupo.
• Suspender: evita que uno de los participantes o un grupo menor de participantes
domine la reunión; evita que hablen demasiado.
• Recordatorio del tiempo: el moderador hace conciencia del tiempo disponible y la
distribución del mismo.
• Dar la palabra: conduce el flujo de las intervenciones de los asistentes.

No hace falta recordar que una de las principales condiciones para el éxito de la
reunión es que cada miembro haya participado activamente en la discusión. Cuando en la
reunión tenemos personas tímidas que no emiten ninguna opinión, un consejo que siempre
funciona es preguntarles directamente qué opinan del tema tratado, podemos lanzar una
pregunta así: todavía no hemos escuchado la opinión de los señores del fondo, ¿qué dicen a
esto?.
Aunado a lo anterior, el moderador, durante todo el tiempo que dure la sesión, no
deberá de cesar de tener presente en la mente esta pregunta: ¿seguimos dentro de la
temática?
 Suele suceder que el grupo se aparte claramente del tema, que antes de iniciar la
reunión había sido cuidadosamente delimitado. Entonces se puede hacer volver al grupo por
el buen camino de las siguientes maneras:
•Directamente, haciendo la observación que la discusión se encuentra mal
encaminada (aunque esta forma se desaconseja por el impacto que pueda tener
en el grupo);
•Indirectamente, que es la que los autores recomiendan. Verbigracia, se puede
plantear una interrogante cuya respuesta haga volver al grupo automáticamente al
tema.

Con respecto al orden (temperatura), se evitará realizar demasiadas llamadas al

orden, ya que son desagradables y coartan la libertad de expresión. En todo caso, lo que
cuenta es el objetivo final y la forma de llegar a él es cosa bastante secundaria.

Una de las tareas esenciales del moderador es regular convenientemente la velocidad

del curso de la discusión. Para acelerar o retardar el ritmo, el moderador puede obrar
directamente, ya sea haciendo preguntas que lleven al grupo a detenerse en un detalle
pasado por alto, o por el contrario, que ayudan a hacer progresar el debate, como citando
ejemplos o casos, que juegan un papel análogo.

El moderador ayuda a facilitar

De aquí que algunos autores denominen al moderador como “facilitador”. Esto ocurre
en el nivel socio-emotivo o socio-afectivo. Los subroles pueden dividirse así:
•Acogimiento: de los individuos, de sus participaciones y aportes.
•Relajación: a través de la evasión de tensiones inútiles.
•Objetivación: diferenciar entre las cargas emotivas y las argumentaciones.
•Verbalización: En momentos de tensión es interesante que las personas expresen
oralmente lo que sienten. Las emociones verbalizadas son más faciles de
controlar.

Ocurren en ocasiones, dentro de una reunión, discusiones incluso dentro del tema,
pero que no llevan a ninguna parte, ya sea porque su carácter es eminentemente teórico y no
tiene ninguna influencia sobre las decisiones prácticas de la reunión, o porque plantean
situaciones de principio cuya resolución sobrepasa el marco de posibilidades de los reunidos,
etc. En estos casos, el moderador debe cortar los debates inútiles, y enfocarse en los
resultados a que se espera llegar con la reunión que el grupo sostiene.

Otro aspecto importante que todo moderador debe tomar en cuenta para ir llegando a
las conclusiones son los siguientes:
•Puntos de acuerdo: lo primero que debemos hacer, y lo más importante, es
buscar en una discusión, por muy acalorada que se encuentre, el mínimo sobre el
cual los participantes están de acuerdo. Le corresponde al moderador subrayarlos,
y para que nadie los ignore escribirlos en un lugar visible dentro de la sala en
donde se sesiona.
•Puntos en desacuerdo: El moderador se encontrará bastante a menudo ante
opiniones discordantes e incluso del todo opuestas. No se trata de disimular las
diferencias de opinión para hacer prevalecer la unanimidad cuyo carácter
disfrazado no dejaría de saltar a la vista, sino muy al contrario, se trata de
recalcarlas, ya que son el propio nutriente de la comprensión humana.
•Búsqueda de la mayoría: la opinión del grupo es, en general, la de la mayoría de
sus miembros; se trata pues, de detectar la opinión del mayor número de ellos.
Para hacer esto, en casi todos los casos, una sutil oración como “la generalidad de
ustedes piensa, pues, que... etc.”, será buena en esta situación.

¿Cuándo suspender una reunión?

Existen diversos motivos y situaciones por las cuales se puede suspender una
reunión. A continuación se detallan algunos de ellos:
•Cuando el pleno decide que necesita tener más información al respecto para
tomar la mejor decisión.
•Cuando existen demasiadas discusiones entre los participantes, se muestra que
se necesitan más puntos de vista e información adicional, especialmente de
quiénes no se encuentran presentes.
•El tiempo asignado a la reunión ha caducado, y se requiere de más tiempo para
concluir sobre algún aspecto y tomar las decisiones del caso.
•Cuando los asistentes no logran ponerse de acuerdo.
 •Cuando se requiere reflexionar sobre algún punto en particular, y se requiere
hacer una pausa para ello.

Fase de finalización de la reunión

El moderador debe promover en el grupo un análisis de lo vivido, de los hallazgos del

grupo, a fin de que sus miembros tenga una claro juicio del punto en donde se hallan; de
cómo ha sido el camino recorrido hasta ahora, qué se hizo bien y conviene mantenerlo.

Qué se hizo mal y conviene evitar repetir para la próxima reunión, qué actividades
faltaron cumplir en el corto, mediano y largo plazo, etc. En definitiva, realizar una evaluación
y autoevaluación del desarrollo de la reunión.

Al acercarse el final de la sesión, hay que tomar en cuenta y verificar de manera

detallada los siguientes puntos:
•Revisar el control de acuerdos del secretario, y confrontarlos con el pleno, para
que queden claramente definidos.
•Prevenir la inserción y la realización de mecanismos de supervisión de los
acuerdos concertados y de los variaciones a que ello dé lugar, por ejemplo nuevas
obligaciones, nuevos esquemas de rendimiento, medidas a tomar o evitar,
procesos, etc.
•Establecer fechas límite, con el calendario y la agenda en la mano,
preponderantemente en presencia de todo el grupo, sancionándolos.
•Designar responsables o supervisores. Los encomendados del seguimiento y los
encargados de la ejecución.

Debemos tomar en cuenta que el objetivo no estará alcanzado en este momento, sino
hasta cumplir, obedecer, hacer o dejar de hacer lo acordado en la reunión.

Un principio claro es “no dejar las ideas en el aire”, es necesario que queden
plasmadas en papel, dejarlas por escrito, para que puedan ser llevadas a la práctica.
Cierre de la reunión
En esta etapa, muchos autores aconsejan dedicar algunos minutos a fin de eliminar
las tensiones que ocurren como algo normal en los equipos de trabajo, a través de alguna
actividad o dinámica grupal que, prioritariamente, no consuma mucho tiempo.
Finalmente, agradezca a todos la asistencia, interés, y aportes a la reunión. Concluya
la sesión a tiempo, así respetará los planes y programas subsiguientes de los participantes.

Formulario para evaluar una reunión de trabajo

A continuación se presenta una adaptación de un formulario que bien puede ser
utilizado por ustedes para evaluar las reuniones que desarrollen en su ámbito laboral o
profesional.
Nombre de la empresa
Nombre del Departamento
Nombre de la reunión
¿Al finalizar la reunión, usted MB ¿Se aclararon dudas y se MB
se encuentra informado del Bueno brindaron causas y B
asunto por el cual se le invitó Regular motivos? R
a asistir? Malo M
¿Se tomaron en cuenta sus MB ¿Se motivó su participación MB
discrepancias para con el B y se le brindó suficiente B
asunto tratado? R tiempo? R
M M

¿La forma de dirigir la Si ¿La agenda de la reunión Si

reunión fue la idónea? No fue la correcta? No
¿La moderación de la reunión Si El ritmo de la reunión fue Dinámico
fue la idónea? No Aburrido

¿La organización de la Si ¿El momento de llevar a Si

reunión fue la mejor? No cabo la reunión fue No
pertinente?
¿El local elegido fue el más Si La puntualidad de los MB
adecuado? No participantes fue: B
R
¿El tiempo asignado a la Si La atención y los MB
reunión fue conveniente? No refrigerios brindados B
 fueron: R
¿Durante la reunión se Si ¿El número de asistentes Si
Respetó su punto de vista? No fue el adecuado? No

Si tuviere comentarios u observaciones para futuras juntas anótelos aquí:

Este breve formulario puede ser adaptado dependiendo de sus necesidades propias,
lo importante es que lo utilice para evaluar la calidad de sus reuniones y así, pueda mejorar
continuamente.

ALGUNOS MODELOS DE FORMULARIOS ADICINALES A UTILIZAR EN UNA REUNION.

Formato de un minuto.

ASUNTOS TRATADOS Y RESULTADOS

ACUERDOS CONTRAÍDOS

COMISIONES O COMITÉS FORMADOS

PROBLEMAS RESUELTOS Y PENDIENTES DE

RESOLVER

OTROS PROBLEMAS DESCUBIERTOS

ALTERNATIVAS PENDIENTES DE ANALIZAR

LUGAR DE LA REUNION
FECHA EN QUE SE LLEVO A CABO
Formato de un modelo de acta.

ACTA No. ______

En ______________ A LAS _______ DEL ___________________________ SE REUNIERON EN
___________________________________________ LOS SEÑORES
_____________________________________________________________________ DE
___________________________________ A FIN DE EFECTUAR UNA
______________________________________ CON CARÁCTER DE
___________________________________ A FIN DE TRATAR Y REALIZAR LA SIGUIENTE AGENDA: I)
Lectura del acta anterior; II) Resultados de la última reunión; III) Seguimiento de acuerdos; IV) Varios; V)
Sumario; VI) Agenda propuesta de la próxima reunión.
El consenso con relación a los puntos anteriores son los siguientes:
I)

II)

III)

IV)

V)

VI)

No habiendo más que tratar, se cierra la sesión a las ________________ horas del día _______ en el lugar
__________________.
NOMBRE FIRMA

TIPOS DE PERSONAS QUE PARTICIPAN EN UNA REUNION.

Un elemento que el moderador debe tener en cuenta, lo constituyen los distintos tipos de
personas que existen en toda reunión. El moderador tiene la obligación de disciplinar al
grupo y llevarlo poco a poco a que siga su objetivo. Cuenta con un tiempo determinado que
no puede perder. Por lo tanto, hay que aprovecharlo dando la oportunidad para que todos
participen sin perder su tiempo y el de los demás, equilibrando así la reunión.
A continuación se presenta una lista de posibles tipos de personas que se pueden encontrar
en un grupo y algunas sugerencias sobre cómo tratarlos.
•El que siempre pregunta. Siempre quiere hacerse notar o quiere hacer prevalecer lo que él
opina, buscando el apoyo del grupo. El moderador debe con mucha energía desviar sus
interrogantes al grupo, que sea el grupo quién le conteste, y no contestar las preguntas
directamente o tomar partido.
•El necio. Es el tipo que no entiende razones, no quiere aprender nada de los demás. El
moderador puede hacerle ver y pedirle como un favor personal que de momento acepte el
punto de vista de la mayoría, y que posteriormente habrá oportunidad para discutir lo de él.
•El mudo voluntario. No participa porque se siente muy sobre el tema, entonces toma una
actitud aburrida, se dedica a oír. También puede ocurrir que se sienta muy bajo el tema,
entonces no se atreve a participar. El moderador debe instarle a participar, halagándole y
diciéndole lo imprescindible que es para el grupo su contribución. Hay que despertar su
interés haciéndole preguntas directas y sencillas sobre algo que él conoce. Cuando no hay
probabilidad de motivarlo con una pregunta, entonces podemos explicar con palabras
sencillas lo que creemos que él no entiende.
•El silencioso tímido. Es un hombre que tiene ideas pero le cuesta o no se atreve a
formularlas. En este caso, el moderador debe hacerle preguntas fáciles, debe procurar
aumentar la confianza en sí mismo y atraer su atención sobre lo que diga de interesante.
•El charlatán.Es el que habla todo el tiempo, saliéndose del tema de un modo cansador, su
tema más interesante es él mismo. El moderador no debe dejarle lanzarse a una discusión
ociosa, obrar como si no existiera y conceder la palabra a uno de sus compañeros. Además
podemos interrogarle sobre el sentido exacto de su intervención, y también podemos dejarlo
que se meta en un atolladero y que el grupo le ataque. Al finalizar la reunión, podemos
encargarle a él que haga el resumen.
•El distraído. Salta de un punto a otro, desvía a los demás de sus propósitos hablando de
cualquier cosa en cualquier instante. El moderador no debe dejarlo divagar, interpelarlo con
la ayuda de una pregunta fácil dirigida a él. La pregunta debe ser tomada de alguna opinión
dada por el grupo y sobre ella, preguntarle qué opina.
•El detallista. Es el individuo que se embrolla en los detalles más mínimos, no deja avanzar al
grupo. El moderador debe tomarlo con humor y hacerle comprender que los detalles son
significativos, pero no tanto. Que incluso se pueden tratar después de la reunión. Lo que
interesa ahora es ponerse de acuerdo en las grandes líneas.
•El gran tipo. Es el “siempre listo” del grupo, siempre quiere colaborar. Está seguro de sí y de
su posición en el grupo. Está preparado a oír a los demás y dejarse convencer. El moderador
debe apoyarse en él como una ayuda preciosa durante las reuniones. Hágale que realice sus
aportes, tómele en cuenta y muéstrese agradecido de sus palabras.
• El que cala profundo. Habla poco, pero cuando lo hace, es sólido, penetrante, va
directamente al grano. Lo que le interesa es lo central del problema y ahí es donde él ataca.
No pierde el tiempo en trivialidades. Para el moderador este tipo de personas resulta de gran
utilidad para el grupo, no hay que dejar que los demás se sientan ni juzgados ni abatidos por
él. Hacerlo hablar pero no presentarlo como una autoridad para que los otros miembros no
sientan que dependen de él.
•El que tiene buen humor. Posee la cualidad de hacer reír a los demás fácilmente, contagia
con su optimismo. Este tipo de personalidades, bien guiadas, puede ser de gran ayuda al
grupo para franquear los momentos de máxima ansia y hacer las reuniones más amenas y
joviales.
•El concreto. Es el de los hechos de la vida, apela a la experiencia vivida, a lo real. A veces
sus ejemplos son de tipo hogareño, muy sencillos y simples. Para el moderador puede ser de
gran ayuda en un grupo para hacerlo aterrizar, hay que darle esa oportunidad, pero teniendo
cuidado de no quedarse en soluciones simplistas de casos particulares. Lo más
recomendable es tratar de integrar lo técnico con lo práctico.
•El positivo. Es el que encuentra siempre el lado bueno de las cosas y de las personas. A
menudo defiende a los más débiles. Usa mucho el halago. El moderador también puede
apoyarse en él en el transcurso de la reunión, pero a veces es necesario hacerle ver algunos
aspectos negativos, no solo lo positivo.
•El flojo. Se levanta antes de que termine la reunión y se escabulle. Siempre hace los mismo.
Al abandonar el grupo antes que acabe la reunión, el flojo atrae con él una parte de la
energía del grupo. Lo turba. Si algunos individuos van a marcharse antes del final de la
discusión, sería bueno que se le informe al moderador para que tome las disposiciones
apropiadas a las situaciones.
•El gruñón. Si no se expresa verbalmente, se manifiesta mediante una conducta compulsiva.
Se alza bruscamente, agita la cabeza con energía, mueve los ojos en señal de reprobación,
golpea la mesa, etc., pero no se sabe exactamente lo que quiere o piensa. A la larga es
fatigoso. La mejor estrategia para el moderador es hablarle francamente y directamente.
•El agresivo. Con gran constancia aprovecha las menores ocasiones para irritarse y altercar
con todo el mundo, aunque sus argumentaciones no sean de peso, sabe que se impone por
su saña y su mal genio. Si este tipo de personas la emprende contra el moderador, lo mejor
es dejar que sus ataques se los lleve el viento. El moderador debe agradecerle sus críticas y
regresarle el balón (técnica del boomerang).
En un grupo aparecerán otros tipologías de personalidades, pero lo realmente importante es
extraer lo mejor de cada participante en beneficio del grupo.
UNION.
Es recomendable que al momento de organizar una reunión, nos realicemos las
interrogantes de todos conocidas:¿quién?, ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué?,
¿cuánto?, etc.

Al iniciar la reunión:
• Comienza puntual, a la hora fijada.
• A los participantes que vayan llegando pregúntales qué es lo que esperan de la
reunión.
• Debe definirse visiblemente los roles.
• Hacer un resumen de la agenda, y si fuera preciso, su contenido debe
reorganizarse en función de las necesidades encontradas.
• Deben tenerse presentes las conclusiones de la reunión anterior.
Durante la reunión
• Una sugerencia que debe tomarse en cuenta es que no hay que tratar más de un
problema a la vez, resolverlo y seguir adelante, punto por punto.
Al final de la sesión
• Es necesario establecer las actividades que hay que desarrollar: ¿quién?, ¿qué?,
¿cuándo?
• Realizar una relectura de la agenda.
• Debe fijarse la hora, día y lugar de la próxima reunión. Si es posible, presenta un
borrador de la agenda de la próxima reunión.
• Realizar una evaluación de la actual reunión.
• Cierra la sesión con ecuanimidad.
Después
• Prepara un bosquejo de conclusión con el resultado de la sesión.
• Hay que planificar la siguiente reunión, ver que estrategias y metodologías se utilizarán a
partir de lo realizado en la presente reunión.