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Gestão de

PESSOAS
Marcelo Antonio Treff

2010
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

T787 Treff, Marcelo Antonio. / Gestão de pessoas. / Marcelo


Antonio Treff. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2010.
220 p.

ISBN: 978-85-387-1131-5

1. Gestão de pessoas. 2. Gestão de competências. 3. Desen-


volvimento profissional. I. Título.

CDD 331.125

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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IESDE Brasil S.A.


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Marcelo Antonio Treff
Doutor em Ciências Sociais (Sociologia do Tra-
balho) pela Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo (PUC-SP). Mestre em Administração
de Empresas pela Universidade Presbiteriana
Mackenzie. Especialista em Administração de
Recursos Humanos e em Didática do Ensino
Superior pela Universidade Presbiteriana Ma-
ckenzie. Graduado em Administração pela Uni-
versidade da Cidade de São Paulo (UNICID).
Atua como professor nas universidades UNICID,
PUC-SP, Universidade Salesiana (UNISAL) e Fun-
dação Escola de Comércio Alvares Penteado.
sumário
sumário Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil
13 | Introdução
13 | Surgimento da área de Recursos Humanos no Brasil
18 | Governo JK e a chegada das multinacionais
19 | O golpe de 64 e o novo regime de exceção
13

20 | O movimento dos trabalhadores do ABC


21 | Movimento da qualidade total e o envolvimento do RH
22 | A queda das barreiras comerciais na década de 1990
22 | Gestão de Pessoas como coautora das estratégias de negócios

31
Gestão de competências
31 | Introdução
31 | A noção de competências
38 | A complexidade do trabalho e a formação para o trabalho
41 | A Gestão de Pessoas e o modelo da competência

55
Atração e captação de talentos
55 | Introdução
55 | O paradigma tradicional
57 | Recrutamento
65 | Seleção
69 | O paradigma moderno

77
Remuneração
77 | Introdução
77 | Remuneração
mário

79 | A função administrativa da remuneração


81 | Componente da estrutura de compensação
81 | Formas de remuneração
81 | Plano de compensação
83 | Modelo de descrição de cargos
85 | Métodos de avaliação de cargos
101
Benefícios
101 | Introdução
101 | Benefícios
106 | Valorização dos benefícios
111 | Benefícios mais concedidos pelas empresas
112 | Benefícios flexíveis

121
Gestão da carreira
121 | Introdução
121 | Gestão de carreira
126 | O papel das pessoas
128 | O papel das empresas
130 | Estruturas de carreira
130 | Instrumentos de gestão
131 | Categorias de carreira
132 | Eixos de carreira

143
Avaliação de desempenho
143 | Introdução
143 | Avaliação de desempenho
144 | Objetivos da avaliação de desempenho
145 | Relação com o contrato psicológico: as expectativas
146 | Análise baseada em dimensões
147 | Efeitos de um programa de avaliação de desempenho mal elaborado
149 | Métodos de avaliação de desempenho
153 | Foco da avaliação
154 | Distorções na aplicação dos instrumentos
155 | Avaliação focada em competências
sumário
sumário Treinamento e desenvolvimento
165 | Introdução
165

165 | Treinamento e desenvolvimento


168 | Levantamento de necessidades
170 | Desenho do programa
172 | Implementação e execução
172 | Avaliação do programa

183
Educação corporativa
183 | Introdução
183 | Educação corporativa
187 | Universidades corporativas: definição e características
191 | Ações e programas educacionais e competências críticas
192 | O sistema de gestão do conhecimento
193 | Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação
194 | Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial
195 | Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura
195 | Líderes e gestores se responsabilizam pelo sucesso da aprendizagem
196 | Avaliação dos resultados
198 | Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior

203
Cultura estratégica
203 | Introdução
203 | Cultura
206 | Cultura organizacional
mário
Apresentação
Este livro trata da Gestão de Pessoas sob

Gestão de Pessoas
uma perspectiva estratégica, procurando ultra-
passar os limites da visão tradicional de Recur-
sos Humanos enquanto área de apoio, dada a
pluralidade do tema. Para tanto, utiliza-se não só
do olhar da Administração, o qual é de grande
importância nesta obra, mas também da visão
crítica de outras Ciências Sociais, em especial a
Sociologia e a Antropologia.
Optou-se, portanto, num primeiro momen-
to, pela discussão sobre a evolução da adminis-
tração de Recursos Humanos no Brasil, em virtu-
de da grande importância do tema para que se
possa compreender várias questões que envol-
vem a Gestão de Pessoas atualmente.
A seguir, aborda-se um dos temas mais re-
levantes da atualidade em Gestão de Pessoas,
dada a sua amplitude de abordagens: a Gestão
por Competências. Nesse capítulo, recorre-se
aos principais teóricos do assunto, tanto os
anglo-americanos como os franceses, por suas
importantes contribuições. Discute-se, ainda,
o rompimento com o compromisso taylorista-
-fordista e apresenta-se uma definição do que se
entende por Gestão de Pessoas, a qual norteará
os demais capítulos do livro.
Nesta obra entende-se Gestão de Pessoas
como a articulação e o planejamento das ativi-
dades que envolvem a tomada de decisão sobre
atração, captação, compensação (salários e be-
nefícios), carreira, avaliação e desenvolvimento
de pessoas, alicerçados em políticas e diretrizes
claras e integradas às decisões estratégicas da
empresa, com o objetivo de interferir no com-
portamento das pessoas, alinhando-o aos obje-
tivos empresariais.
A partir do capítulo 3 até o capítulo 8 apre-

Gestão de Pessoas
sentam-se os principais subsistemas de Gestão
de Pessoas, sempre partindo da necessidade de
migração do modelo tradicional para o modelo
estratégico. Nesses capítulos aborda-se recruta-
mento e seleção de pessoas, remuneração, be-
nefícios, gestão da carreira, avaliação de desem-
penho, e treinamento e desenvolvimento.
Os capítulos subsequentes abordam temas
atuais e de extrema importância no contexto
organizacional globalizado. O primeiro deles, no
capítulo 9, discute a importância estratégica da
educação corporativa, abordando o conceito de
universidade corporativa. O capítulo 10 aborda
cultura organizacional sob uma perspectiva es-
tratégica, dada a relevância desse tema nos dias
atuais, sobretudo para as empresas envolvidas
em processos de mudança organizacional.
Evolução da Gestão
de Pessoas no Brasil

Introdução
Neste capítulo encontra-se a análise da evolução histórica da área de Re-
cursos Humanos no Brasil, determinante para a configuração, articulação e
definição das políticas de Gestão de Pessoas como importante ferramenta na
busca do estabelecimento/sustentabilidade de vantagem competitiva pelas
empresas. Ademais, visa-se demonstrar a influência do contexto histórico
no atual cenário de negócios, no qual os gestores enfrentam dificuldades
de implementação em virtude das ambiguidades arraigadas nas políticas e
práticas de RH.

Surgimento da área de
Recursos Humanos no Brasil
A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil nos remete a uma re-
cuperação histórico-social, visto que, para alguns autores (FLEURY; FISCHER,
1992; ALBUQUERQUE, 1992; AQUINO, 1984; WOOD JÚNIOR., 1995), é muito
difícil montar um quadro para o entendimento da administração de Recur-
sos Humanos no Brasil sem entender a raiz do surgimento dessa área/função
no cerne da ascensão empresarial brasileira. Conforme Kowarick (1994, p.
19), “para compreender a constituição do mercado de mão de obra livre no
Brasil, é necessário retroceder no tempo e focalizar alguns parâmetros socio-
econômicos e políticos próprios à ordem escravocrata”.

Corroborando esse autor, entende-se que esse retrocesso remete à es-


cravidão que, durante longo tempo, mostrou-se atividade vantajosa em
termos de acumulação, em virtude da significativa participação na produção
de produtos exportáveis, além da comercialização de negros africanos – o
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

tráfico negreiro – ser um excelente negócio que, além de empreendimen-


to altamente lucrativo, tornou-se poderoso fator de acumulação primitiva
(KOWARICK, 1994).

Nesse sentido, afirma Holanda (1997, p. 73),


[...] toda a estrutura de nossa sociedade colonial teve sua base fora dos meios urbanos. É
preciso considerar esse fato para se compreender exatamente as condições que, por via
direta ou indireta, nos governam até muito depois de proclamada nossa independência
política e cujos reflexos não se apagaram ainda hoje.

Portanto, como descrito acima, para que se possa discorrer sobre a ques-
tão do papel da administração de Recursos Humanos nas empresas atual-
mente e para que se tenha a compreensão sobre as dificuldades de adap-
tação às mudanças, em termos de gestão e organização do trabalho, faz-se
necessário descrever, mesmo que brevemente, algumas fases históricas mar-
cantes da relação capital X trabalho no Brasil, visto que, pelo que se pode
inferir, alguns fatos atuais têm causas bastante remotas.

Fim do período escravocrata


O fim do período escravocrata, no final do século XIX, se deu sob forte
pressão inglesa que naquela época sustentava o rótulo de nação mais indus-
trializada, além de possuir uma poderosa marinha de guerra (Royal Navy).
Como era de grande interesse da Inglaterra expandir o seu mercado con-
sumidor, em um período de gradativa introdução de um capitalismo em
moldes industriais, aumentam as exigências para a extinção de trabalho sem
remuneração, por questões óbvias: sem remuneração, sem consumo.

Apesar de um período de resistência das autoridades e, sobretudo, dos


maiores interessados na continuidade do processo – os traficantes de escra-
vos –, enfim em 1888 é assinado “oficialmente” o fim do trabalho escravo no
Brasil, o que traria, à época, profundas mudanças na estruturação dos pro-
cessos produtivos vigentes há mais de 300 anos.

Naquele período, o trabalho escravo que, durante séculos, serviu de fonte


de acumulação, segundo Kowarick (1994, p. 65), “estava materialmente con-
denado após 1850, e politicamente sob crescente pressão a partir de 1880,
tornava-se imperioso para o empreendimento cafeeiro encontrar uma fór-
mula que substituísse o trabalho cativo, sem que fosse necessário apoiar-se
na desacreditada mão de obra nacional”.

14
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Importação de mão de obra imigrante


Com isso, conforme Kowarick (1994, p. 65), “a opção arquitetada pelo
grande fazendeiro do café foi a importação em massa da mão de obra, que,
empobrecida na Europa, não tinha outra alternativa senão a de vender, a
preços aviltantes, sua força de trabalho”. É importante notar que essa alter-
nativa encontrada pelos fazendeiros para continuar obtendo vantagens por
meio de exploração/coação de trabalhadores livres – regime escravocrata
e/ou semiescravocrata – contou, de forma ampla e irrestrita, com a colabo-
ração do governo, sobretudo na figura do senador Vergueiro, descrito por
Prado Júnior (1994, p. 187) como “grande proprietário em São Paulo, lavrador
de café e figura prestigiosa na política do país”. Segundo o autor, o Nicolau
de Campos Vergueiro foi “o ideador do novo sistema”.

Essa importação em massa de mão de obra estrangeira foi fator prepon-


derante para o aumento da produtividade, por meio de superexploração
diante da abundância de trabalhadores, deteriorando assim os salários. A
abundância dessa mão de obra provocou certo excedente, que posterior-
mente formaria a massa de trabalhadores empregados na indústria fabril,
principalmente nas zonas urbanas, mais especificamente em São Paulo.

Movimento anarcossindicalista
e movimentos sociais
Entretanto, vale destacar que esses estrangeiros, europeus em quase
sua totalidade, conforme descreve Aquino (1984, p. 64), “trouxeram sua
experiência no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de traba-
lho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador
brasileiro”.

O final do século XIX assistiu, portanto, ao processo de formação da classe


operária brasileira ainda no bojo da expansão da economia cafeeira (FAUSTO,
1995). Nos setores de serviços ferroviário e portuário, vinculados essencial-
mente às atividades de comercialização e exportação do café, foi se forman-
do um núcleo de trabalhadores, embrião do proletariado urbano industrial.

Esse movimento operário evoluiu no Brasil entre o final do século XIX e


início do século XX e, apesar de um relativo atraso no processo de industria-
lização naquela época, com a proibição do tráfico de escravos, por volta de

15
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

1881 o Brasil já contava com cerca de 200 indústrias, aumentando para cerca
de 600 em 1889. No início do século XX, o país possuía mais de 300 mil pes-
soas trabalhando direta ou indiretamente na produção industrial. A grande
maioria desses trabalhadores era composta de imigrantes europeus, já acos-
tumados com os conceitos de luta de classes e sindicalismo. Em São Paulo,
em 1900, cerca de 90% dos operários eram imigrantes, sendo que apenas
entre 1894 e 1903 entraram no Brasil mais de 1,5 milhão de imigrantes, che-
gando a superar a população de brasileiros na própria capital paulista e em
diversas outras cidades.

Embora, até a primeira década do século XX, o Rio de Janeiro fosse con-
siderado centro industrial, já nas décadas de 1920 e 1930 São Paulo assumiu
essa posição. É bom que se esclareça que isso ocorreu graças aos recursos
obtidos pelo estado com a cafeicultura, principal atividade econômica do
Brasil na época.

Com o fim da Primeira Guerra Mundial, o processo de industrialização do


país acelerou, sendo que de cerca de 15 000 indústrias que existiam no país
na década de 1920, aproximadamente 6 000 haviam sido instaladas durante
a guerra para suprir nossa demanda por produtos industrializados, na cha-
mada “substituição de importações”. Em sua maioria eram indústrias do setor
têxtil e alimentício.

Diante desse contexto e com base em outros estudos (FLEURY; FISCHER,


1990; ALBUQUERQUE, 1992), nota-se que esses imigrantes exerceram im-
portante influência na relação capital X trabalho, no início do processo de
industrialização, em virtude do elevado grau de instrução, de cultura de rei-
vindicações trabalhistas e de politização, evidentemente se comparado aos
trabalhadores que aqui estavam.

Cabe ressaltar que as greves ocorridas nas duas primeiras décadas do


século XX, incluindo a greve geral de 1917, tiveram suas reivindicações prin-
cipais centradas nas condições de trabalho: salário, jornada de trabalho, des-
canso semanal, indenização por acidente, limitação do trabalho de mulheres e
crianças, melhorias das condições de higiene, exigências com forte influência
dos imigrantes que, mais tarde, vieram a ser atendidas por Vargas, de forma
astuta e oportunista (AQUINO, 1980).

16
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Golpe de 30 e o surgimento
da legislação trabalhista
O golpe de 1930, pondo fim à hegemonia dos cafeicultores, inaugurou
o chamado Estado de Compromisso (FAUSTO, 1995). Esse Estado nasceu da
complementaridade básica de interesses entre as várias facções da classe
dominante com raízes na própria história do café no século anterior e do
fato de nenhuma delas ser capaz de assumir o poder, naquele momento, em
caráter exclusivo.

Na chamada Era Vargas (1930-1945) houve um significativo desenvol-


vimento industrial nos setores de máquinas e equipamentos, transporte e
energia. Nesse período, o conceito de trabalhismo foi amplamente difun-
dido e, apesar do surgimento dos chamados “pelegos”, que reproduziam o
discurso oficial entre as classes trabalhadoras, esse foi o período de maior
avanço nas conquistas trabalhistas.

Em 1931, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio,


surgindo as primeiras leis, oficializadas pela Constituição de 1934, que cria-
ram, entre outras conquistas: o salário mínimo, o descanso semanal remune-
rado, férias remuneradas, jornada de 8 horas, regulamentação do trabalho
de mulheres e de menores de 18 anos, proibição do trabalho de menores de
14 anos, previdência social (na época descentralizada), sindicatos controla-
dos pelo Estado etc.

Cabe ressaltar que a grande maioria dessas conquistas fazia parte da


pauta de exigências dos movimentos sociais abafados pelo governo Vargas.
Como consequência disso, Vargas tornou-se famoso por ter atendido aos
anseios da classe trabalhadora e se transformou popularmente no Pai dos
Trabalhadores e/ou Pai dos Pobres.

No período ditatorial, o Estado passou a intervir diretamente em todas as


instâncias da vida política, econômica e social do país, através do Ministério
do Trabalho, Indústria e Comércio, e desenvolvendo dispositivos regulamen-
tadores das condições de trabalho, da organização sindical e da previdência
social. A partir de 1937, firma-se o regime ditatorial de Vargas, consolidando
a formalização do papel do Estado como elemento onipresente no cenário

17
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

das relações de trabalho. A organização da Justiça do Trabalho, a Legisla-


ção Trabalhista, a legalização e a garantia de subsistência da estrutura sindi-
cal atrelada pelo imposto obrigatório à máquina do Estado são alguns dos
fortes indicadores desse processo político-institucional.

Intermediação das relações


de trabalho e o chefe de pessoal
As empresas do setor industrial começam a criar, desde 1930, a Seção
de Pessoal – a primeira denominação da área de Recursos Humanos –, que
burocratizava os aspectos jurídicos legais da relação empregatícia, além de
procurar, de certa forma, afastar o trabalhador do empregador dando ao pri-
meiro a impressão de atuar em seu nome (AQUINO, 1980).

Portanto, faz-se importante notar que esse profissional surge em um


contexto de controle, pois vivia no país sob um regime ditatorial. As princi-
pais atividades da Seção de Pessoal restringiam-se a controlar o trabalhador,
além de cuidar dos protocolos da área: documentos, legislação, arquivos, re-
muneração etc.

Praticamente até a década de 50, as atividades de Recursos Humanos se li-


mitaram às questões legais e contábeis, deixando um legado que as gerações
subsequentes tiveram (e ainda têm) muita dificuldade para abandonar.

Já no período pós-guerra, o Brasil se estabelecia como uma economia em


franco desenvolvimento, sobretudo no início do “novo” governo Vargas, que
tomou posse em 31 de janeiro de 1951 e promoveu várias medidas destinadas
a incentivar o desenvolvimento econômico, com ênfase na industrialização.

Governo JK e a chegada das multinacionais


No final da década de 50, no governo JK, com a abertura ao capital es-
trangeiro e a consequente instalação de empresas de capital multinacional,
a influência exercida sobre a área de Recursos Humanos foi imediata, pois
com a chegada das multinacionais ocorreu a implantação de modelos de ge-
renciamento de Recursos Humanos mais organizados e formalizados do que
os existentes até então. Esses modelos, gestados para as grandes empresas
organizadas segundo princípios tayloristas-fordistas, foram sendo introduzi-
dos com poucas alterações em diferentes realidades produtivas.

18
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Esse modelo pautou a estruturação da área de Recursos Humanos e o


desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais na maioria das gran-
des empresas brasileiras durante as décadas subsequentes, o que, de certa
forma, influenciou a formação de uma cultura própria aos profissionais dessa
área.

O modelo de gestão de RH nesse período estava sob forte influência do


modelo norte-americano, pois atendia uma demanda da época – as multina-
cionais. Admite-se que houve certa evolução em termos de gestão de uma
maneira geral, visto que os “moldes” de gestão vigentes, principalmente de
gerenciamento de pessoas, ainda estavam arraigados no modelo escravo-
crata – Casa Grande & Senzala (AQUINO, 1980).

Modernização tecnológica e administrativa


Destacaram-se como mudanças nas características de gestão de Recur-
sos Humanos, nesse período, a confirmação do conceito de Relações Indus-
triais, a implementação relativamente desfigurada em grandes organizações
e a maior preocupação com a capacitação e o desenvolvimento gerenciais.
Parte dessas mudanças influenciaram na importação de modelos das multi-
nacionais, e refletiu as necessidades oriundas da multiplicação dos níveis de
chefia e da sofisticação de técnicas e instrumentos gerenciais que passaram
a ser adotados.

Em suma, o que parece inegável é que houve, em virtude desse movi-


mento multinacional, uma importante evolução nas práticas de recursos
humanos e de gestão administrativa. Muitas dessas empresas trouxeram ao
país princípios de organização, planejamento e controle de processos já con-
solidados nos países industrializados, criando, assim, uma demanda imedia-
ta por mão de obra qualificada para lidar com novas formas de organização
do trabalho, com base no know-how da matriz.

O golpe de 64 e o novo regime de exceção


No entanto, com a instalação do regime de exceção em 1964, que pro-
piciou a expansão da intervenção estatal sobre a vida civil, tornou-se ainda
mais preponderante o papel do Estado na definição dos rumos da economia
brasileira, pois muito do que evoluiu em termos de gestão e organização do
trabalho ruiu.

19
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Comprometendo o já frágil regime federalista vigente, estabeleceu-se


um novo padrão de relacionamento entre o governo central e os estaduais,
caracterizado por concentração de recursos e de centralização das decisões.
Os instrumentos utilizados para consolidar esse processo foram: reformas
administrativa, tributária e fiscal e a implantação do planejamento como
estratégia para impor diretrizes padronizadas às atividades públicas e aos
respectivos investimentos.

A modernização tecnológica e administrativa de certas áreas-chave do


aparelho institucional permitiram ampliar a esfera de atuação do poder fe-
deral, principalmente no concernente ao planejamento e controle, visando
viabilizar os projetos de crescimento dos governos militares.

Foram elaboradas políticas públicas que explicitavam metas de desenvol-


vimento industrial e tecnológico; houve, ainda, a interferência direta sobre as-
pectos específicos das relações de trabalho, como a legislação previdenciária,
a política salarial e a organização sindical.

Essas características do período exerceram importante influência nos padrões


de gestão da força de trabalho, visto que as empresas trabalhavam em condições
propícias ao estabelecimento de políticas organizacionais que não visavam a va-
lorização dos Recursos Humanos e tendiam a depreciar o fator trabalho. Por um
lado, os órgãos de formação profissional procuraram se adequar às necessidades
do mercado; por outro, os investimentos em treinamento eram recompensa-
dos pelo próprio retorno do trabalho qualificado, permitindo rebaixar em curto
espaço de tempo o custo da força de trabalho (FLEURY; FISCHER, 1992).

O movimento dos trabalhadores do ABC


A repressão à organização sindical independente adquiriu nesse período
sua face mais radical na esteira da violenta repressão política que o caracte-
rizou, impedindo, de um lado, a articulação e a mobilização dos trabalhado-
res para exercerem pressões em defesa de seus interesses, e, de outro, que
a área de Recursos Humanos das empresas desenvolvesse sua capacitação
gerencial e técnica para gerir as relações de trabalho fora dos marcos norma-
tivos da Legislação e da Justiça Trabalhista.

Os anos 1970 e 1980 apresentaram sensíveis transformações da socieda-


de e da economia brasileira que se refletiram em termos de políticas públi-
cas, da ação empresarial e dos padrões de relações de trabalho vigentes.

20
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

O novo sindicalismo emergente na passagem dos anos 1970 para os 1980


impulsionou a ocupação de espaço político pela classe trabalhadora, princi-
palmente nos centros mais avançados, mudando também sua própria arti-
culação e forma de atuação. A formação das centrais sindicais e a relevância
do papel dos órgãos de assessoria técnica dos próprios sindicatos são indi-
cadores dessas mudanças substantivas, que ficaram mais evidentes durante
as discussões sobre os direitos sociais dos trabalhadores na Constituinte de
1988 (FLEURY; FISCHER, 1992).

Movimento da qualidade total


e o envolvimento do RH
Na década de 1990, como já se viu, inúmeras mudanças transformaram
o contexto das organizações empresariais, obrigando empresas e gestores a
reverem uma série de paradigmas e práticas organizacionais, principalmen-
te em função do reconhecimento da importância que passou a ter o cliente
em ambientes competitivos (FISCHER, 1992).

O aumento do nível da educação formal, o grau de informação que o


trabalhador possui e a adoção de novas tecnologias também contribuíram
para alterar o cenário até então vigente, o que tornou imperativa a adoção
de novos modelos de gestão, além de se organizarem por melhores condi-
ções de trabalho, melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros.
No entanto, a Gestão de Recursos Humanos, em muitas empresas em pro-
cesso de implementação, atendia principalmente a “onda” dos sistemas de
qualidade – ISO 9000, Qualidade Total (TQC), CCQs, 5Ss, entre outros – que,
em alguns segmentos, se tornara imperativo, sobretudo naqueles que, de
alguma forma, mantinham relações comerciais com multinacionais.

No contexto nacional, observamos um certo atraso em relação a outros


países no que tange ao ingresso no processo de mudança organizacional,
sobretudo na Gestão de Recursos Humanos, e, conforme aponta Ruas (2001,
p. 245), “além de retardatárias na mudança, as empresas brasileiras viram-
-se diante de um novo contexto de competição global”. Para Albuquerque
(1992, p. 20),
[...] no caso brasileiro, eram raras as “ilhas de excelência” (MARCOVITCH, 1990), nas quais
essas condições de políticas de Recursos Humanos integradas e voltadas para a valorização
do talento humano na empresa subsistem. Curiosamente, eram justamente os casos de
empresas brasileiras ou multinacionais bem-sucedidas e competitivas no mercado.

21
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

O prejuízo provocado pelos acontecimentos históricos em termos de


evolução na Gestão de Recursos Humanos foi bastante significativo, visto
que essa é uma área que sistematiza componentes políticos, ideológicos, so-
ciais e comportamentais, que orientam a ação e a decisão no contexto orga-
nizacional, sobretudo em organizações empresariais. No entanto, a situação
tornou-se mais evidente, e agravada, a partir da abertura comercial.

A queda das barreiras


comerciais na década de 1990
É inegável que, de alguma forma, as transformações na economia mun-
dial, a partir do final dos anos 1980 e início dos anos 1990, somadas à intensi-
ficação da competição global, impuseram desafios e exigiram que as empre-
sas dispensassem uma atenção permanente aos chamados novos modelos
gerenciais, acompanhados de inúmeras inovações tecnológicas.

Naquele período, a política de importações do país sofreu significativas


alterações e, depois de um longo período de fechamento das fronteiras co-
merciais às importações de vários produtos, conhecido como “Reserva de
Mercado”, acentuado pela crise do balanço de pagamentos dos anos 1980,
fez com que o Brasil iniciasse seu processo de abertura comercial.

No final da década de 1980, as primeiras medidas nesse sentido foram


adotadas, reduzindo-se as alíquotas de importação e adotando-se as saídas
tópicas, visando restringir determinadas barreiras não tarifárias. No entanto,
a consolidação dessa nova tendência cristalizou-se somente nos primeiros
anos da década de 1990, com a eliminação da maior parte das restrições não
tarifárias e o estabelecimento de um cronograma de redução das alíquotas
de importação. Com o lançamento do Plano Real, a abertura entrou em uma
nova fase, com avanços e recuos ditados pela necessidade do controle de
preços. De fato, são essas três fases distintas que constituem o processo re-
cente de liberalização das importações brasileiras.

Gestão de Pessoas como coautora


das estratégias de negócios
Por conta de todas essas mudanças, à Gestão de Pessoas, em especial,
tornou-se imperativa a incorporação de propostas de flexibilização e par-

22
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

ticipação. Isso porque, segundo Lacombe e Tonelli (2004, p. 61), “até então,
o foco das preocupações [das empresas] era muito mais em gerir a área fi-
nanceira, dada a necessidade de convivência com as altas taxas de inflação
e os inúmeros planos e choques econômicos”. Ao gestor da área de Recursos
Humanos não restaram muitas alternativas, com isso teve que assumir, sob o
ponto de vista empresarial, o papel de agente de transformação, no sentido
de preparar, qualificar e comprometer a mão de obra. Conforme afirma Fis-
cher (1992, p. 60), tornava-se imperativa
[a] necessidade de [se] redefinir os sistemas de Gestão de Recursos Humanos para que
oferecessem apoio ao processo de mudança, evitando a defasagem entre os padrões
organizacionais modernos e os de relações do trabalho antiquados e ineficientes, os quais
tendiam a ser preservados.

Num ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se impor-


tante repensar a definição de políticas de Gestão de Pessoas que atendessem
às novas exigências impostas em termos de competências e, sobretudo, em
termos de novas formas de organização do trabalho, considerando-se como
imprescindível a abordagem estratégica de Recursos Humanos.

Cabe ressaltar que, no jargão empresarial de management, abordagem


estratégica significa focar as ações e definir diretrizes no sentido de tornar
a empresa mais competitiva diante de seus concorrentes. Como um dos
principais teóricos desse tema, Albuquerque (1992) sinaliza a necessidade
de novos contornos para as políticas de Recursos Humanos, voltadas para
a obtenção de resultados em termos de inovações, qualidade de produtos
ou serviços e produtividade no trabalho. Segundo Albuquerque (1992, p.
26), “não é demais lembrar que as políticas de Recursos Humanos na antiga
concepção se apoia nos parâmetros organizacionais do taylorismo e nos pa-
râmetros tecnológicos do fordismo, no que tange à organização do trabalho
e da produção”.

Esse autor entende Gestão de Pessoas como um conjunto de mecanismos


– estratégias, políticas, instrumentos de gestão, processos e procedimentos –
articulados de forma sistêmica, como um conjunto de partes interagentes e in-
terdependentes, a fim de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar
pessoas que possuam competências para atuarem com tecnologias, sistemas
físicos e gerenciais inerentes a uma organização.

Essa definição reforça a ideia da Gestão de Pessoas – em organizações


empresariais – assumir a responsabilidade de definir políticas e diretrizes fo-
cadas e alinhadas à gestão por competências, sobretudo no sentido de de-
senvolver pessoas a fim de se atingir objetivos organizacionais – resultados.

23
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

O lado perverso dessa questão é que muitas das ações definidas pelos
gestores, com relação às práticas dessa área, passaram a impactar direta-
mente as relações de trabalho, em especial a gestão por competências, com
pesadas consequências para os trabalhadores que se viram diante de um
quadro de enxugamentos e substituição de mão de obra desqualificada cau-
sado pela aceleração da automação de processos, sobretudo industriais.

Várias ações e práticas utilizadas em contextos organizacionais em mu-


dança, sobretudo pós-90, por mais paradoxal que possam ser, polarizaram o
discurso entre novo e velho, passado e futuro, e a reação dos atores sociais
em face da mudança variou entre comportamentos de conformismo, pânico,
evasão e negação da realidade (CALDAS, 2000).

Apesar disso, parece haver certa unanimidade quando o assunto é migra-


ção para um Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas. Uma recente pesqui-
1
Pesquisa DELPHI RH sa1 realizada por professores da Fundação Instituto de Administração de São
2010 é uma projeção de
tendências para Gestão Paulo(FIA) e FEA-USP, com executivos de grandes empresas – nacionais e
de Recursos Humanos no
Brasil, tendo como objeti- multinacionais –, confirma essa tendência ao alinhamento entre Gestão de
vo contribuir para o aper-
feiçoamento da prática
de gestão de pessoas nas
Pessoas e Estratégias de Negócios.
organizações brasileiras
(Disponível em: <www.fia.
com.br/portalfia/Default.
Segundo os pesquisadores2, uma expressiva parte dos participantes con-
aspx?idPagina=7708>.).
sidera que ocorrerão mudanças significativas em Gestão de Pessoas nos pró-
ximos cinco anos no Brasil, no entanto para eles estas não serão radicais. É
2
Andre Luiz Fischer e
Lindolfo Galvão de Albu-
evidente, portanto, que o cenário de mudanças no mundo dos negócios, so-
querque.
bretudo em ambientes de intensa competição, impactará na Gestão de Pes-
soas, e obrigará esta a definir políticas e diretrizes alinhadas às estratégias de
negócios.

No tocante à natureza das mudanças, os pesquisadores observam que as


novas tendências deverão incidir predominantemente sobre os princípios,
filosofia e estratégias gerais de gestão das empresas, e nas práticas e instru-
mentos de gestão. No entanto, o que tange a estrutura e a forma de orga-
nização do trabalho da função de RH, bem como o perfil do profissional da
área, mostram-se mais estáveis, não devendo sofrer alterações substanciais
no futuro na opinião dos respondentes.

O mais importante a se destacar, no entanto, é que a grande maioria,


como citado anteriormente, entende que existe “o grande desafio de alinhar
as pessoas, seu respectivo desempenho e competências com as estratégias
do negócio e objetivos organizacionais”.

24
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Nesse sentido, a pesquisa revela que,


na visão de 82,3% dos respondentes, este será o principal objetivo do Modelo de Gestão
de Pessoas das empresas competitivas para os próximos anos seguido da preocupação
com o desenvolvimento e a capacitação dos gestores (69,4%). Com percentuais um pouco
menos expressivos destacam-se ainda três outros desafios que preocupam os profissionais
de RH da atualidade: alinhar as políticas e práticas de Gestão de Pessoas aos objetivos
organizacionais (33,3%), apoiar processos de mudança e de Gestão Estratégica (25,3%) e
promover a capacitação das pessoas na organização genericamente (24,2%).

Mesmo diante de dados que colaboram com a ideia de migração para


modelos mais estratégicos de Gestão de Pessoas, pode-se afirmar que não se
trata de uma análise fácil, pois as raízes históricas da área configuram-se
como pesado entrave à aceitação e internalização de novos paradigmas,
tanto por parte da alta administração das empresas como de gerentes e
profissionais de Recursos Humanos. Para Teixeira et al. (2009, p. 136), “essas
aceitações e internalizações exigem que os atores mencionados adquiram
e cultivem uma consciência estratégica como valor central de uma cultura
orientada para um alto desempenho organizacional”.

Ampliando seus conhecimentos

Ainda falta muito para o RH ser mais estratégico


(VALOR ECONÔMICO, 2007)

Marcos Kowalewiski, 51 anos, conseguiu o que há alguns anos pareceria


uma proeza incrível para um executivo da área de Recursos Humanos. Deixou
a Gestão de Pessoas para comandar uma nova unidade de negócios do grupo
Hochtief no Brasil. Detalhe, todo o estudo sobre a viabilidade da nova unida-
de foi realizado por ele, enquanto atuava na área de RH. A ideia de oferecer
um serviço complementar ao desenvolvido pelo grupo da área de construção
civil, focando o empreendimento já pronto, surgiu depois de Kowaleswiski
observar de perto os rumos estratégicos que a empresa pretendia seguir.

Isso só foi possível porque a diretoria de Recursos Humanos era chamada


para participar de todas as reuniões estratégicas da companhia. Tinha, inclu-
sive, o mesmo poder de voto de outras áreas. Quando Kowalewiski foi esco-
lhido para dirigir a nova Hochtief Facility Management, o fato de ter vindo da
área de RH pesou a seu favor. “Nosso negócio depende muito da mão de obra
e da qualidade de serviços”, diz. Ter alguém com um bom conhecimento do

25
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

negócio e especializado na Gestão de Pessoas, nesse caso, pode ser um dife-


rencial competitivo.

Há alguns anos, a ideia de ter um departamento “RH estratégico”, alinha-


do com os objetivos da empresa, vem sendo amplamente divulgada como
uma tendência mundial. No Brasil, entretanto, ainda temos poucos exemplos.
Casos como o de Kowalewiski, que conseguiu migrar para a área de negócios
impulsionado por sua atuação em Recursos Humanos, são raros.

Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte com 531 executivos


seniores e líderes da área de RH, de 468 empresas, com faturamento entre
US$125 milhões e US$10 bilhões anuais, de diversos setores e regiões, mostra
que o problema não está só nas empresas que atuam no Brasil. Mesmo nas
companhias globais ainda existe muito a ser feito para que a área de Gestão
de Pessoas mude de status no mundo corporativo.

Apenas 16% dos executivos entrevistados acreditam que o RH é bastante


valorizado por seus CEOs. Nas grandes companhias esse percentual cai para
10%. O levantamento mostra que os executivos seniores ainda não acredi-
tam que o RH está cumprindo um papel estratégico em suas empresas. Existe,
portanto, uma importante lacuna a ser preenchida, já que 80% dos entrevis-
tados reconhecem também que as pessoas são fundamentais para a melhoria
da performance de suas companhias. “O estudo mostra que ainda existe um
gap entre as necessidades do negócio e o foco dos RHs”, diz Vicente Picarelli,
sócio da área de capital humano da Deloitte, responsável pelo levantamento
na região da América Latina e Caribe.

Entre as companhias pesquisadas, os executivos destacam o crescimento


da competição, a pressão dos consumidores para ter produtos melhores e os
avanços tecnológicos como seus grandes desafios estratégicos. Assim como
a atuação nos mercados emergentes e a distribuição demográfica da força de
trabalho. “Tudo isso está relacionado com a produtividade e a boa performan-
ce das pessoas nas companhias”, lembra Picarelli.

Algumas áreas na Gestão de Pessoas foram citadas pelos executivos como


sendo vitais para o sucesso de suas organizações. O desenvolvimento de lide-
ranças aparece em primeiro lugar, citado por 76% dos pesquisados, seguido
pela administração dos talentos (71,9%) e a criação de uma cultura de alta
performance (71,9%). “Isso pode ser traduzido como uma preocupação maior

26
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

em melhorar a qualidade de quem já faz parte da organização”, diz o consul-


tor. Implica em criar valor para o empregado, incentivar sua lealdade, segurá-
-lo de uma forma produtiva, tanto para ele quanto para a companhia.

Em um mercado cada vez mais sem fronteiras, ter mobilidade global é uma
questão de sobrevivência. Não é mais possível contar apenas com a força de
trabalho local. A dificuldade para acessar os trabalhadores globais aparece na
pesquisa como um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos gestores
de pessoas. Cabe ao RH buscar os melhores profissionais em qualquer lugar,
pois não existem mais limites geográficos na disputa por talentos. “É preciso
olhar para fora”, diz Picarelli.

Como a Gestão de Pessoas, segundo a pesquisa, parece estar na lista de


prioridades das companhias globais, a tensão entre o que a companhia preci-
sa e o que o RH entrega é crescente. Quase 60% dos executivos pesquisados
responderam que consideram o trabalho do RH em suas companhias “mo-
deradamente efetivo”. Só 25% acreditam que a área tem um papel crucial na
elaboração da estratégia e do sucesso operacional de suas empresas.

Na prática, o RH vive à margem de muitas decisões importantes nas com-


panhias. Por exemplo, 60% dos entrevistados dizem que suas empresas ra-
ramente consultam a área antes ou depois de fazer uma fusão ou aquisição.
Também 40% afirmam que ela é raramente consultada na contratação de ser-
viços terceirizados. O RH acaba sendo acionado apenas para resolver as impli-
cações administrativas e burocráticas desses movimentos.

Um termômetro de que o RH ainda não conquistou seu lugar no topo das


decisões no mundo corporativo é que mais da metade das organizações pes-
quisadas ainda não possui um CHRO (Chief Human Resources Officer) ou um
executivo que responda pela área e que reporte-se diretamente ao CEO. A
boa notícia é que dois terços dos entrevistados esperam ter alguém com essa
responsabilidade nos próximos três ou cinco anos. “O líder de RH precisa ser
um misto de administrador e estrategista, este é o futuro”, conclui Picarelli.

Atividades de aplicação
1. Qual foi a opção encontrada pelos grandes latifundiários para substi-
tuir a mão de obra escrava no Brasil?

27
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

2. Qual a principal medida do governo Vargas, no início da década de


1930, para que o Estado passasse a intervir diretamente em todas as
instâncias da vida política, econômica e social do país?

3. Com a abertura comercial em 1990, como ficou a maioria das empre-


sas instaladas no Brasil diante do novo contexto de mudanças?

Gabarito
1. A grande opção foi a importação de mão de obra imigrante, em espe-
cial a empobrecida na Europa.

2. A principal medida foi a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e


Comércio.

3. A maioria das empresas se viu obrigada a rever uma série de paradig-


mas e práticas organizacionais.

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Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

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29
Gestão de competências

Introdução
Neste capítulo encontra-se uma discussão acerca da importância que a
Gestão por Competências vem assumindo no contexto da Gestão de Pesso-
as, sobretudo diante das transformações organizacionais que tornaram im-
perativa às empresas e aos gestores a revisão de seus modelos e ferramentas
de gestão, em particular os direcionados à Gestão de Pessoas, frente ao au-
mento da competição e à intensificação dos processos de globalização.

Na visão de Hamel e Prahalad (1995) e de Bartlett e Ghoshal (1987), na medida


em que as fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia
e mão de obra barata, não se revelam mais suficientes para proverem uma po-
sição competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser
enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica.

A noção de competências
Na visão de Fleury e Fleury (2000, p. 21), “competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir co-
nhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à or-
ganização e valor social ao indivíduo”, conforme mostra a figura 1.

Saber agir
(FLEURY; FLEURY, 2000)

Indivíduo Saber mobilizar


Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter visão estratégica
CONHECIMENTOS
Assumir responsabilidade
HABILIDADES ORGANIZAÇÃO
ATITUDES

Social Econômico

AGREGAR VALOR

Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.


Gestão de competências

Assim, quando a empresa elabora programas de treinamento, educação


e desenvolvimento focados em resultados, pode haver um ganho para o tra-
balhador. Isso se dá porque a empresa, ao elaborar esses programas, tem
como principal objetivo a agregação de valor ao negócio.

Entretanto, o processo pode agregar valor individual à carreira do tra-


balhador por meio dos conhecimentos adquiridos, no enfoque de compe-
tência que permite concentrar atenção sobre o indivíduo, associando esses
conhecimentos às qualidades requeridas pelos novos modelos produtivos
(HIRATA, 1997 apud TREFF; GONÇALVES, 2008).

A expressão competência, conforme ressalva Ruas (2001, p. 247), “tem


sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais con-
trovertidas no jargão da administração contemporânea”. Ainda para esse
autor, “sua dimensão mais abrangente é sem dúvida a noção de competên-
cias essenciais, desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995)”. Segundo Hamel
e Prahalad (1995, p. 30), “competências essenciais são o aprendizado cole-
tivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar
as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes da
tecnologia”.

A abordagem anglo-americana
e a abordagem francófona
Importante ressaltar que boa parte das discussões sobre competências
1
Abordagem francesa. em organizações está baseada na abordagem francófona1, que é mais focada
no indivíduo e que trata o tema desde a década de 1980. Entre os principais
teóricos dessa abordagem estão: Dadoy, 2004; Le Boterf, 2003; Ropé e Tanguy,
2004; Stroobants, 1998; Zarifian, 2001.

Parte dos autores dessa abordagem define competência como uma com-
2
Saber, saber-fazer e saber binação de saberes (“savoir”, “savoir-faire” e “savoir-être”)2 mobilizados na si-
ser.
tuação profissional para atingir resultados, e para lidar com situações não
previstas (eventos), dentro de um dado contexto organizacional.

Por outro lado, o conceito de competência relacionado à efetivação e à


utilização do conhecimento, ou seja, habilidade e capacidade de aplicação
desses conhecimentos nas situações de trabalho, tem a finalidade de atin-
gir objetivos e metas que agreguem valor econômico às empresas, o que
está em sintonia com a corrente anglo-americana que segundo McClelland

32
Gestão de competências

(1973, apud BROM, 2006, p. 59), “define competência como um conjunto de


conhecimentos, características e atitudes que afetam ou influenciam a per-
formance individual no trabalho”.

Se, por um lado, torna-se compreensível e, até certo ponto, imprescindível


o gerenciamento de competências nas organizações, com foco na tomada
de decisão para que as empresas possam enfrentar ambientes de intensa
competição, por outro nota-se um excesso de racionalidade e um alto grau
de determinismo em muitas das propostas estudadas.

Vale destacar que o enfoque da tomada de decisão, presente na obra de


Simon (1968), sugere que as organizações não podem ser perfeitamente racio-
nais porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de
informações. Para Capetti (2005), “as pessoas só conseguem chegar às formas
limitadas de racionalidade porque têm de agir com base em informações in-
completas, explorando um número limitado de alternativas e são incapazes
de dar valores acurados aos resultados. Isso porque indivíduos e organizações
atuam dentro de uma “racionalidade limitada”, com base em decisões “satis-
fatórias”, baseadas em simples regras empíricas, bem como em pesquisas e
informações limitadas”. Esse autor entende que deve se considerar as idiossin-
crasias (ponto de vista), as preferências pessoais e, sobretudo, as experiências
anteriores dos envolvidos no processo de tomada de decisão.

Já a noção de competência utilizada pelos responsáveis pela formação e


organização do trabalho tem sido imposta nas recentes análises de sociólo-
gos, economistas e estudiosos da administração como substituto ao concei-
to de qualificação/capacitação (TREFF; GONÇALVES, 2008).

Para Stroobants (1998, p. 81),


[...] desde a metade dos anos 1980, o vocabulário dos sociólogos e economistas do trabalho
está marcado por uma renovação. Nas publicações francófonas, os termos “saberes, saber
fazer e competências” suplantaram progressivamente o de “qualificação” e, ao mesmo
tempo, abafaram uma parte das reflexões mantidas por esse conceito.

O paradigma taylorista-fordista de produção possuía como ideia central a


ênfase na coordenação motora, via esforço corporal, a partir de descrições de
cargos e de técnicas específicas. Para tanto, o trabalhador era “preparado” in-
dividualmente para executar tarefas predefinidas, elaboradas mentalmente
por outrem, de forma rotineira e repetitiva. Importante notar que qualquer
situação imprevista poderia provocar uma interrupção no processo, visto
que os trabalhadores não estavam preparados para lidar com a incerteza,
mas sim com situações rotineiras e previstas.
33
Gestão de competências

Na visão de Hirata (1997, p. 24), o novo conceito de produção deveria ter


um outro enfoque: “divisão menos acentuada do trabalho, integração mais
pronunciada de funções, expectativa correspondente a tais características
organizacionais de maior impulso para a formação e reprofissionalização da
mão de obra direta”.

Segundo a autora, o enfoque no modelo da competência relacionaria-se


com um novo modelo de qualificação considerando-se a adoção de um novo
formato de organização do trabalho e gestão da produção pós-taylorista.

Assim, o modelo da competência passou a confrontar-se e, em certos casos,


com o modelo de qualificação que, entende-se, está alinhado às práticas me-
canicistas. Sendo a qualificação um dos termos centrais do “compromisso
taylorista-fordista”, diante das novas formas de organização do trabalho e das
novas estruturas organizacionais, abriu-se espaço para a noção de competên-
cia como base em um novo modelo de Gestão de Pessoas. Diante desse mo-
vimento de transformação organizacional e, sobretudo, diante das mudanças
nas negociações entre empresas e sindicatos, houve um momento de declínio
acentuado da sindicalização e de descentralização das negociações coletivas.

Na visão de Zarifian (2003, p. 16), um dos mais importantes teóricos do


assunto, “o debate sobre o modelo da competência enseja um outro, que é
o da nova definição de produtividade, nesse mundo globalizado e compe-
titivo no qual vivemos”. Por isso a necessidade, cada vez mais urgente, de se
buscar identificar relações existentes entre Gestão por Competências, com-
petição, aumento de exigências em termos de escolaridade e qualificação,
para alinhar-se à gestão da performance.

Ao se pensar em programas de desenvolvimento de competências, con-


forme apontam alguns autores (ÉBOLI, 2004; FLEURY; FLEURY, 2004; HA-
NASHIRO et al., 2007), nesse início de século XXI já nota-se um movimento
de revisão dos tradicionais programas de T&D para que possam atender às
crescentes demandas de formação profissional no interior das empresas.

Contudo, como afirma Bouteiller (apud RUAS, 2001, p. 250),


as abordagens tradicionais da formação de RH, mesmo sofisticadas ao extremo e integradas
numa concepção ampliada de competências, somente podem, por sua inércia natural, se
ajustar de maneira parcial às demandas contínuas de adaptação e desenvolvimento de RH.

Portanto, deve-se considerar que ainda é muito presente em muitas em-


presas os moldes do modelo mecanicista em seus centros de T&D, o que
ainda distancia-se do cenário atual de negócios, que impõe à Gestão de
34
Gestão de competências

Pessoas a necessidade de se elevar o enfoque nas atividades operacionais e


burocráticas para o enfoque estratégico.

Para Jordan et al. (1997, p. 242),


[...] em nível ideológico, as ideias que se concentram em torno da Empresa em Processo
de Aprendizagem é uma força de trabalho com autonomia que estão em conflito direto
(porém, inconfesso) com o modus operandi dos departamentos de treinamento, que
regularmente constituem algumas das partes mais rígidas, mais burocráticas e mais
vinculadas a processos.

Embora exista um significativo contingente de autores de Gestão de Pes-


soas que concordam com a importância de incorporar as políticas e diretri-
zes de desenvolvimento, baseadas em competências, ainda é comum existir
a distância entre as condições necessárias para o desenvolvimento e imple-
mentação efetiva dessas políticas e práticas organizacionais.

Nesse sentido, Chanlat (1986, p. 67) destaca:


[...] o mundo da gestão é igualmente um universo que dá pouco espaço à palavra
espontânea e às ideias inovadoras que solucionam problemas. Em numerosos locais de
trabalho proíbe-se mesmo falar, porque, como cada um sabe, conversas são improdutivas;
o sonho e o imaginário são frequentemente vistos também como suscetíveis de ameaçar
a ordem estabelecida.

Evolução do termo competência


De forma mais aprofundada, Dadoy (2004, p. 108) trata do conceito “na
perspectiva da emergência e da expansão da noção de competência na
esfera do trabalho, ou seja, relaciona-o com a acepção da palavra na língua
comum, se aproximando da noção de aptidão. Esse autor afirma que “a noção
de competência vem do latim competetia, derivada de competere, chega ao
mesmo ponto, oriunda de petere, dirigir-se para”. Afirma ainda que “refere-se
a ‘o que convém’; no francês antigo, significava ‘apropriado’”.

Dadoy (2004) trata também da noção de competência em outras defini-


ções, as quais nomeiam grandes espaços disciplinares. São eles: o Direito, a
Linguística, a Ergonomia e a Sociologia, que são descritos da seguinte forma:

 Direito – o termo competência é antigo na língua francesa, visto ser


usado no Direito desde o século XV; o adjetivo compétent era até usual
desde o século XIII, no sentido de “apropriado”.

Citando o dicionário Trésor de la Langue Française, a autora demonstra


dois exemplos desse sentido antigo:

35
Gestão de competências

 [uso] Raro. Que pertence, que diz respeito a alguém, em virtude de


um direito: ”O pai deu a cada um de seus filhos sua porção compe-
tente” (Academia, 1798-1932).

 Idade competente. Idade requerida pela lei. “O casamento [...] não


pode ser atacado 1. Quando se passaram seis meses desde esse es-
poso ou esposos atingiram a idade competente[...]” (Código civil,
art. 185, 1804, p. 37).

Demonstra, ainda, duas definições do termo que, na área jurídica, estão


sempre em uso. São eles:

 Poder conferido a uma autoridade para efetuar certos atos, a fim de


cumprir sua função (a competência de uma jurisdição).

 Aptidão, capacidade para efetuar atos.

Dessa forma, entende-se que no Direito a noção de competência tem um


duplo sentido: a) ter o poder e a habilitação de fazer; b) ter a capacidade de
fazer. Embora essa noção esteja relacionada à esfera jurídica, Dadoy (2004,
p. 110) observa que “é interessante notar que a esfera do trabalho toma em-
prestada uma parte de seu vocabulário”. Sobretudo o caso de aptidão, de
capacidade e de excelência.

Na sequência da demonstração dos “espaços disciplinares”, aborda-se:

 Linguística – nessa esfera, a noção de competência apareceu por volta


de 1964-1965 nos trabalhos de Noam Chomsky sobre a gramática gene-
rativa, para quem essa noção designa o saber aprendido e possuído in-
conscientemente pelo sujeito falante, que traz para o sistema de regras
da língua que ele muito cedo interiorizou, ao longo da fase de socializa-
ção (um saber que é implícito).

 Ergonomia – a adaptação homem-máquina, para os ergonomistas,


é tão importante quanto à adaptação da máquina ao homem (não
na concepção taylorista). Dessa forma, o que lhes interessa é a noção
de competência no plural: um conjunto estabilizado de saberes e de
saber-fazer, de condutas-tipo, de procedimentos-padrão, de tipos de
raciocínio que se podem utilizar sem aprendizagem nova.

 Sociologia – a atração nesse “espaço disciplinar” se deu centrado na


questão da formação, sobretudo na formação profissional na França.
Porque a formação naquele país, a partir dos anos 1970, voltou a ser
36
Gestão de competências

um problema na empresa, a noção de competência se constituiu em


ferramenta de diálogo capital entre formadores e o quadro de executi-
vos, com a finalidade de apresentarem propostas de melhorias na efi-
cácia do processo de produção.

Rompimento com o compromisso


taylorista-fordista
No contexto atual das empresas, a tomada de decisão se torna muito
mais complexa e os métodos tradicionais, baseados apenas em rotinas de
trabalho detalhadas e segmentação de atividades, passa a se revelar anacrô-
nica diante de tantas mudanças. Com isso, surge a necessidade de inserção
de um novo trabalhador, capaz de compreender e participar de ambientes
com decisões mais complexas, o que nos remete a pensar na substituição do
conceito de qualificação pelo “modelo da competência” (ZARIFIAN, 2003).

Para Zarifian (2003), cinco elementos combinam-se para formar esse


“modelo” considerado por alguns como uma alternativa da qualificação que
regia as relações de trabalho na França. São eles:

 O aumento da importância do “nível de diploma”, considerado mais


importante do que qualquer outro critério, promovendo (socialmente)
um aumento das dificuldades de inserção dos menos favorecidos.

 Uma atenção maior ao acompanhamento individualizado de carreira,


baseado em “balanços de competência”.

 Novos critérios avaliam as qualidades pessoais e relacionais como: res-


ponsabilidade, autonomia, trabalho em equipe, mais do que o saber e o
saber-fazer (conhecimentos e habilidades). Em geral, são relacionados à
mobilização na situação profissional, ou seja, em benefício da empresa.

 O incentivo à formação continua sendo fundamental no contexto da


“mobilização”, desenvolvida pelas próprias empresas, alinhado às estraté-
gias de negócios, com foco na transformação das “identidades salariais”.

 A não consideração dos antigos sistemas de classificação que eram ba-


seados em descrições de cargo e fundados nos “níveis de qualificação”,
sob influência de conquistas trabalhistas, a partir de negociações cole-
tivas, são substituídas pelas propostas de individualização dos salários,
que consideram a carreira vinculada ao desempenho.

37
Gestão de competências

A complexidade do trabalho
e a formação para o trabalho
Esse “modelo de competência” vai ao encontro de uma concepção que
transforma a empresa, que compartilha, cada vez mais, as mesmas referên-
cias que o sistema escolar e, mais ainda, os mesmos modos de seleção, numa
instância de socialização que garante ao mesmo tempo a “mobilização” dos
assalariados para seus objetivos e o domínio dos critérios de reconhecimento
3
Construção de identida- identitário3. Por esse modelo organizacional manter estreita a relação com o
des baseada em compe-
tências individuais. sistema escolar, Zarifian (2003, p. 30) entende que o novo paradigma a orien-
tar a educação profissional é o de que “o currículo é um meio para desenvol-
ver competências profissionais e aprender a aprender, com crescente grau
de autonomia intelectual e profissional”.

E, em consonância com essa afirmação, Heijden e Barbier (2004, p. 62)


observam que “há apenas 20 anos, as funções simples eram dominantes na
maior parte das organizações; hoje, as funções evoluíram e tudo faz pensar
que essa tendência só deve se confirmar; por conseguinte, o nível de educa-
ção dos trabalhadores ativos de amanhã será mais elevado”.

A mudança dessa situação de funções simples para mais complexas, por


um lado, atingiu grande massa de trabalhadores que, no novo contexto, tor-
naram-se desqualificados e, por outro, uma minoria privilegiada classificada
como superqualificada.

Vários estudiosos como Braverman (1987), Freyssenet (1984) e Coriat


(1988) explicam esse processo pela contínua perda do domínio do trabalha-
dor sobre o processo de trabalho, criando a polarização desigual de desqua-
lificação e super qualificação.

Entretanto, segundo Lazzareschi (1995, p. 151), “os estudos de meados


da década de 1980 para cá têm desmentido essa tendência e permitido in-
dicar outras, muito mais otimistas, que apontam para o desenvolvimento do
processo de requalificação do trabalho nas indústrias modernas”. A autora
aponta, ainda, para a questão da valorização das qualificações tácitas. Para
ela, “a noção de qualificações tácitas amplia o conceito de qualificação do
trabalho, não mais a tratando apenas como o conjunto de conhecimentos
e/ou habilidades específicos requeridos para a realização de uma tarefa”.
Assim, podemos afirmar que não existe trabalho totalmente desqualificado,
permitindo, portanto, estabelecer uma relação entre complexidade das tare-
fas e qualificações tácitas necessárias para a realização das mesmas.
38
Gestão de competências

Conceito de empregabilidade
A questão que se apresenta como central para gestores de empresas e,
também, para os gestores escolares é de como gerar a construção, a valori-
zação e o reconhecimento de um conjunto de competências individuais que
admite aos trabalhadores a sustentabilidade da empregabilidade e o distan-
ciamento da obsolescência profissional4, o que, segundo Treff e Gonçalves 4
A obsolescência pro-
fissional é definida por
(2008), “inevitavelmente, implicará na desvalorização ou na neutralização de Dubin (1972, apud Heij-
den; Barbier, 2004, p. 51)
outras formas identitárias de status, poder e, sobretudo, salariais oriundas do como a lacuna existente
entre os conhecimentos,
período/modelo precedente”. as aptidões e as qualida-
des requeridas para efe-
tuar as tarefas imediatas
e necessárias, assim como
aquelas previstas para o

Similitudes com a gestão do conhecimento futuro.

A ideia de qualificações tácitas remete às discussões de Polanyi (1983)


sobre conhecimento tácito que, segundo ele, pertence ao indivíduo e é de
difícil tangibilidade, porque é complexo o processo de sua formulação e co-
municação. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65, apud TREFF; GONÇAL-
VES, 2008), “o argumento de Polanyi sobre a importância do conhecimento
tácito na cognição humana pode corresponder ao argumento central da psi-
cologia Gestalt”. Ainda para os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65, apud
TREFF; GONÇALVES, 2008), “Polanyi observa que os seres humanos adquirem
conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiên-
cias”. Com isso, o conhecimento que tem a capacidade de ser expresso em
palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo.

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 66), referências no tema gestão do conheci-


mento, entendem ser possível a transformação de conhecimento tácito em
explícito, ao afirmarem que, “embora Polanyi defenda o conteúdo do conhe-
cimento tácito em um contexto filosófico, é possível expandir sua ideia em
uma direção mais prática”. Esse processo será chamado por aqueles autores
de “socialização”, por meio de uma interação chamada “conversão do conhe-
cimento”, de forma que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se
expandam tanto em termos de qualidade quanto de quantidade, transfor-
mando-se em conhecimento organizacional (TREFF; GONÇALVES, 2008).

Para alcançar esse conhecimento organizacional, uma empresa deve


utilizar o que Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) chamam de “espiral do co-
nhecimento”, conforme mostra a figura 2, que permite a conversão de
conhecimento tácito (indivíduo) em explícito, de forma que esse último
39
Gestão de competências

possa novamente ser convertido em tácito organizacional (empresa) e seja


apropriado pelas empresas (TREFF; GONÇALVES, 2008).

COMPETIÇÃO

(NONAKA; TAKEUCHI, 1997)


SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

Compartilhamento Conversão do conhecimento tácito


de experiências em explícito

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

Incorporação do conhecimento explí- Sistematização de conceitos


cito no conhecimento tácito

COOPERAÇÃO
Figura 2 – A espiral do conhecimento.

Segundo Lazzareschi (1995, p. 154),


o modelo da competência supõe a reformulação do próprio significado de qualificação
para o trabalho, agora compreendida em suas múltiplas dimensões, isto é, em seus
componentes implícitos e não organizados e em seus componentes explícitos e
organizados: educação escolar, formação técnica e educação profissional.

Novas exigências e desemprego


A noção de competência serve, nessa perspectiva, para significar o cará-
ter fortemente personalizado dos critérios de reconhecimento que devem
permitir recompensar cada um em função da intensidade de seu empenho
subjetivo e de suas capacidades “cognitivas” em compreender, antecipar e re-
solver os problemas de sua função e os de sua empresa (DUBAR, 1998, apud
TREFF; GONÇALVES, 2008). Além disso, associa-se ao conceito de emprega-
bilidade, pois redefine os parâmetros de reconhecimento para se manter
empregado e/ou para a conquista de um novo emprego. Com isso, “empre-
gabilidade” poderia ser definida como “probabilidade de saída do emprego”
ou, formulada de maneira positiva, como “capacidade de obter um emprego”
(GAZIER, 1990, apud HIRATA, 1997, p. 28).

Como decorrência, a Gestão de Pessoas nas empresas deve enfrentar o


desafio da atualização contínua das qualificações e do domínio da informa-

40
Gestão de competências

ção e das novas tecnologias que torna imperativa a atualização contínua das
qualificações dos membros de uma organização (HEIJDEN; BARBIER, 2004),
o que, em geral, tem causado a diminuição dos quadros e/ou substituições.
Deve, ainda, atentar para as questões ligadas à evolução da informática, já que,
conforme afirma Heloani (2003, p. 109, apud TREFF; GONÇALVES, 2008), “as
novas tecnologias microeletrônicas absorvem esse ‘savoir faire’ (saber-fazer)
experimental do trabalhador, reunificando, no pós-fordismo, os aspectos ma-
nuais e intelectuais do trabalho que o taylorismo separara”.

Nesse sentido, é preciso pensar em modelos de gestão que permitam


captar, desenvolver, avaliar e, sobretudo, remunerar os trabalhadores compe-
tentes, em situações dinâmicas, diversas e complexas, de forma individualiza-
da. Segundo Hirata (1997, p. 30), “o interesse de um enfoque pela competência
é que ela permite concentrar a atenção sobre a pessoa mais do que sobre o
posto de trabalho”.

A Gestão de Pessoas e o modelo da competência


Assim, com o enfoque mais individualizado, em um cenário que viven-
cia a despadronização dos produtos e/ou serviços e a introdução de novas
formas de gestão, por conta do deslocamento para a busca de atividades
alternativas, a autonomia e a iniciativa do trabalhador devem ganhar impor-
tante espaço na organização complexa do trabalho, dada a incerteza das si-
tuações que se apresentam.

Para Zarifian (2001, p. 43), “existe então uma parcela indispensável de ini-
ciativa que provém do próprio indivíduo, que não pode provir de prescrito-
res nem da estrutura organizacional”. Esse autor entende que, no mundo do
trabalho atual, a competência de saber lidar com “eventos” conquistou uma
grande importância embora, muitas vezes, não seja reconhecida por seus
organizadores.

Colaborando com a ideia de individualização, Le Boterf (2003, p. 37),


frente ao aumento da complexidade nas situações de trabalho, afirma que
espera-se do profissional “[...] que ele saiba administrar tal complexidade”.
Assim, esse trabalhador se vê obrigado a saber administrar eventos, contin-
gências e situações novas. Para esse autor, “pede-se ao profissional que saiba
navegar na complexidade”, mobilizando suas competências.

41
Gestão de competências

Nessa visão, o trabalhador, que possui os saberes necessários em seu


espaço de atuação, trabalha de maneira mais autônoma. Importante ressal-
5
O posto de trabalho e as
tar que o modelo do posto de trabalho5 e a consequente “imobilização” dos
definições rígidas de atri-
buições e tarefas – descri- trabalhadores em relação ao excesso de normas, que os “aprisionaram” du-
ção de cargo – simbolizam
as formas de organização rante boa parte do século XX e não permitiram que esses soubessem lidar
do trabalho alicerçadas
no taylorismo-fordismo, com contingências, pois se entendia que a autonomia representava o con-
inibidoras da capacidade
de adaptação rápida dos trário das normas, é colocado em xeque. Surge, portanto, a necessidade de
indivíduos, grupos e, so-
bretudo, da gestão das rompimento com o modelo do posto de trabalho visto que, em um universo
empresas.
de eventos, as coisas mudam radicalmente, tornando praticamente impossí-
vel basear-se na simples repetição e no tempo que se ocupou em um posto
(ZARIFIAN, 2003).

Assim, a necessidade de adaptação rápida às novas exigências e oportu-


nidades, em um cenário de competitividade intensa, torna imperativo aos
gestores de empresas pensarem em agir no sentido de identificar e geren-
ciar o conhecimento, considerando novos perfis profissionais, práticas de
gestão participativa e compromisso de longo prazo entre empregadores e
empregados (KOVÁCS, 2006).

Nesse sentido, Dutra (2004) propõe a criação de “espaços ocupacionais”


como conceito para compreender o posicionamento e o movimento das
pessoas nas empresas. Segundo o autor, “as pessoas podem ampliar o nível
de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de
cargo ou posição na empresa”.

Nesse contexto de transformações sociais e organizacionais, o trabalhador


necessita estar preparado para lidar com eventos. Para Zarifian (2001, p. 43),
“o evento significa que a competência profissional não pode mais ser enclau-
surada em definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho”,
e afirma que “seria absurdo falar de um posto de trabalho competente”.

Para Paiva (1995, p. 83), estamos diante de uma forte elevação do nível de
complexidade das atividades. Para a autora,
[...] o espectro das tarefas ampliou-se e as situações a serem enfrentadas são mais
complicadas, em especial devido à densificação da comunicação (rápido acesso à
informação e pressão por processamento rápido), à cooperação mediatizada pelo sistema
informatizado (elevação da transparência e maior controle sobre as relações de trabalho
individual), à compreensão das atividades (maior volume sobre os quais devem ser
tomadas decisões de responsabilidade pessoal) e à compactação do tempo.

Novamente assinala-se aqui a preocupação com o crescente número de


trabalhadores que, diante desse contexto de novas exigências, de aumento da

42
Gestão de competências

flexibilidade e de imposição de contratos de trabalho mais flexíveis, passam a


se confrontar com a obsolescência de conhecimentos específicos. No tocan-
te ao aumento das exigências, segundo Heloani (2003, p. 108), “dentro de um
contexto mutável da economia globalizada, o trabalhador precisa constante-
mente aperfeiçoar-se, sabendo-se que é alvo de perene avaliação no ambien-
te organizacional”.

E, diante de um cenário de carreiras cada vez menos lineares, de múltiplas


tarefas, porém com a eliminação da demarcação destas, os trabalhadores,
sobretudo os desempregados e/ou subempregados, se veem obrigados a
empenhar uma grande quantidade de esforços na busca de atualização e
de requalificação profissional que, de alguma forma, lhes garantam reco-
nhecimento para manterem-se empregados e/ou conseguirem algum tipo
de ocupação, alternando mercado formal e atividades alternativas, as quais
muitas vezes remetem o trabalhador a um contexto de precarização e flexi-
bilização do emprego (HARVEY, 1992).

Simultaneamente aumentou-se a complexidade do trabalho, e as exigên-


cias por parte das empresas em suas políticas de recrutamento e seleção,
tornando o mercado de trabalho mais volátil, favorecendo as empresas, que
passam a impor novas formas de trabalho, contratações parciais, temporá-
rias e subcontratações, desestruturando o trabalho de forma definitiva, com
pesadas consequências ao trabalhador.

E, além disso, a escolaridade, somada a conhecimentos gerais e especí-


ficos de determinados contextos, tem se apresentado como um fator pre-
ponderante para se conseguir um emprego, assim como determinar várias
formas de desemprego. No entanto, quase de maneira paradoxal, afirmam
Heloani e Piolli (2004-2005, p. 208): ”para a maioria dos profissionais forma-
dos em nível superior, na era do pós-fordismo e de seus mecanismos de ex-
clusão, acentuam-se os dilemas e as angústias em torno das expectativas de
construção de carreira”.

Impedir esses dilemas e angústias dos trabalhadores apresenta-se como


um dos principais desafios da Gestão de Pessoas, que precisa (re)pensar as
formas de compatibilização entre o conteúdo do posto de trabalho, a forma-
ção requerida e a formação efetiva do trabalhador.

O gestor de pessoas deverá compreender os novos padrões tecnológicos


determinados pelo movimento de reestruturação produtiva, além de ser
capaz de atuar diante dos novos arranjos nas relações de trabalho, promovi-

43
Gestão de competências

dos por essas transformações que, em geral, são lideradas por grandes con-
glomerados transnacionais, elevando o grau de competição em nível mun-
6
Pesquisa realizada em
19 de junho de 2007 pela
dial e afetando, sobremaneira, o contexto nacional6.
consultoria Deloitte com
531 executivos seniores,
de todas as regiões do Enfim, a Gestão de Pessoas se define na articulação e no planejamento
mundo, apontou que 80%
dos executivos entrevis- das atividades que envolvem a tomada de decisão sobre atração, captação,
tados acreditavam que
o RH seria fundamental compensação (salários e benefícios), carreira, avaliação e desenvolvimento
para a competitividade e
lucratividade da empresa. de pessoas, alicerçados em políticas e diretrizes claras e integradas às deci-
E ainda chegou a 95% o
índice dos entrevistados sões estratégicas da empresa, com o objetivo de interferir no comportamen-
com expectativa de que
o RH seja um parceiro es- to das pessoas, alinhando-o aos objetivos empresariais.
tratégico, não apenas um
centro de custo. O estudo
apontou ainda as princi-
pais preocupações dos
E, a partir dessa definição, afirma-se que a todo e qualquer gestor, inde-
executivos entrevistados:
desenvolvimento de lide-
pendentemente da área de atuação, que lida, interage e/ou se relaciona com
ranças (76%); gestão de
talentos (72%); cultura de
pessoas sob sua responsabilidade, cabe a Gestão de Pessoas, caracterizando-
alto desempenho (71%);
treinamento (66%). -se, assim, a descentralização da função de Recursos Humanos.

Visão sistêmica de RH
Diferentemente do que ocorreu desde a década de 1970, com a implanta-
ção das gerências e dos departamentos de Recursos Humanos, até final dos
anos 1990, a atuação do gestor de pessoas deve se configurar como atua-
ção estratégica, delimitada por políticas e diretrizes de Recursos Humanos e
focada em gestão por competências. Esse gestor deverá ser capaz de lidar
com números, indicadores e estatísticas, ter raciocínio lógico e analítico para
tomar decisão com objetividade, tentando exercer controle sobre sua sub-
jetividade, ter visão sistêmica e enfoque estratégico. Além disso, necessita
conhecer o negócio da empresa, os produtos, serviços, processos, clientes e
fornecedores da empresa.

E, para fins de complementação, entende-se Gestão por Competências


como um modelo de gestão que integra as atividades de Gestão de Pessoas
à individualidade dos trabalhadores, respeitando-se as especificidades e a
complexidade dos ambientes e dos postos de trabalho e considerando que
a mobilização de competências na atividade profissional é geradora de valor
econômico para a empresa e de valor social para o trabalhador.

Evidentemente que essas propostas de conceituação podem ou não


estar sendo adotadas por empresas, mas o que se sabe é que, para a maioria
destas, nacionais e/ou multinacionais, configura-se em um enorme desafio,
visto que implica mudanças significativas nas políticas e práticas de Gestão

44
Gestão de competências

de Pessoas adotadas, assim como exige reformulação da cultura organiza-


cional. Exige-se ainda a compreensão das variáveis externas e internas à or-
ganização que, de certa forma, exercem influência sobre o atual modelo de
gestão.

Deve-se considerar, também, que o discurso e a prática de Gestão de Re-


cursos Humanos estão em descompasso em muitas empresas, visto que a
valorização do trabalhador como diferencial competitivo, na concepção do
enfoque estratégico, está fortemente presente nos discursos dos profissio-
nais da área, mas ainda está distante da prática.

Ampliando seus conhecimentos

Lógica competência – a teoria e a prática no pro-


cesso de recrutamento e seleção de pessoas
(FARINHA; SANTOS; TOMASI, 2008)

Introdução
O mundo do trabalho foi profundamente influenciado e transformado pelo
desenvolvimento de novas tecnologias e importantes mudanças na economia
internacional, entre outros fatores. Tais fatos expuseram o esgotamento do
modelo taylorista-fordista que predominou na produção até a década de 1970,
dando lugar aos novos modelos de gestão da mão de obra, entre eles os cha-
mados modelos japoneses, cujas implicações sobre a Gestão de Pessoas nas
organizações tem sido objeto de inúmeros estudos. Destacam-se entre essas
implicações aquelas provocadas pelo chamado modelo das competências
sobre o recrutamento, seleção de mão de obra e sua avaliação. Nesse contexto,
as empresas de serviços de recrutamento e seleção de pessoal testemunham
as mudanças no mundo do trabalho e são, em grande medida, as responsáveis
pela implantação dos novos modelos de Gestão de Pessoas.

Assim, se no modelo taylorista-fordista o trabalhador era considerado


uma simples peça de uma imensa engrenagem, executando praticamente a
mesma tarefa durante todo o seu tempo de trabalho, no modelo de produção
flexível o trabalhador, como afirma Zarifian (2001) precisa agir na incerteza,
ser flexível, comunicativo, autônomo, trabalhar em grupo e em culturas dife-

45
Gestão de competências

rentes da sua. O modelo taylorista-fordista de produção não levava em conta


(muito embora lá estivessem) a criatividade, a iniciativa, a subjetividade do
trabalhador, elementos que hoje parecem ser reconhecidos e negociados no
mercado de trabalho.

As reflexões apontadas suscitam questionamentos referentes às concepções


da noção de competência que norteiam as ações dos serviços de recrutamento e
seleção de mão de obra. Se, no passado, o processo de recrutamento e seleção de
pessoas obedecia a princípios centrados nos modelos que tinham como referên-
cia os postos de trabalho bem definidos, o trabalho individual e processos rígidos
de produção, entre outras características. Na atualidade, os processos flexíveis de
produção e postos de trabalho quase indefinidos e o trabalho coletivo apontam
para necessárias mudanças nos modos de recrutamento e seleção de pessoas nas
empresas.

Dessa maneira, a problemática explicitada sugere a seguinte questão de


pesquisa: que entendimento os serviços de recrutamento e seleção possuem
do modelo de competência? Que princípios norteiam, na atualidade, as ações
dos serviços de recrutamento e seleção na busca de trabalhadores?

Competência – alguns pressupostos teóricos


O mundo do trabalho apropriou-se da noção de competência construída
por diversas áreas de estudo como a Ergonomia, o Direito, a Sociologia e a
Linguística (DADOY, 2004). Tal apropriação se deu em diferentes contextos
aplicados a objetos distintos dos originais, sem que houvesse por parte dos
empregadores, sindicatos, educadores da área profissional uma reflexão mais
aprofundada sobre as diversas definições e utilizações da noção de compe-
tência. Esse fato gerou e ainda gera relativas confusões, indefinições, disputas,
divergências, debates, quanto ao adequado emprego dessa noção no mundo
do trabalho.

Em decorrência da grande heterogeneidade conceitual da noção de com-


petências, seu uso social é marcado pela sobreposição de concepções corre-
latas, tais como qualificação, atribuições, desempenho (DADOY, 2004; RUAS,
2005).

A utilização do termo, no contexto organizacional, refere-se à modificação


do perfil do trabalhador acrescido de um vocabulário renovado que apela aos

46
Gestão de competências

termos saberes e competências (STROOBANTS, 2002) e a um conjunto de co-


nhecimentos, qualidades, capacidades relacionadas ao ofício (ROPÉ; TANGUY,
2002).

A abordagem de competência entendida sob o prisma da inteligência prá-


tica de situações que se apoiam nos conhecimentos adquiridos (ZARIFIAN,
2001) e os transformam com quanto mais força, quanto maior a complexida-
de das situações vivenciadas pelos trabalhadores nas organizações enfoca a
saída do foco do posto para o indivíduo. Nessa perspectiva, o trabalho não é
mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se
o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de
uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.

No que diz respeito à área empresarial parece existir inúmeros entendi-


mentos da noção e do uso social do termo competência explicitados nas pes-
quisas de autores como Zarifian, Ruas, Fleury e Fleury. Essa ocorrência instiga
a pesquisa científica e deixa transparecer certo desconhecimento, por parte
da academia a respeito do entendimento dos empresários, ou seja, no mundo
do trabalho, sobre o modelo das competências, bem como às demandas que
fazem, hoje, à mão de obra, cujas repercussões podem ser detectadas no re-
crutamento e seleção de pessoas.

Nesse sentido, no âmbito dos profissionais de Recursos Humanos parece


existir a tendência da utilização do conceito de competência como algo que
pode ser medido, quantificado, à semelhança dos resultados obtidos por meio
do treinamento e do uso de padrões baseados em habilidades, no conjunto
de conhecimentos e atitudes que afetam o trabalho, ou seja, em desempe-
nho, afirmam Fleury e Fleury (2004). Tal entendimento aponta para a utiliza-
ção do modelo de competência como uma nova roupagem para qualificação
na Gestão de Pessoas. Assim, os princípios do trabalho centrados na tarefa e o
conjunto de tarefas referentes ao cargo continuariam em pauta.

Competência – o entendimento
do termo nas empresas pesquisadas
O ramo de recrutamento e seleção conta com aproximadamente 181 em-
presas. Nesse trabalho, a escolha da amostra se deu por meio dos seguintes
critérios: tempo mínimo de 15 anos de atuação no mercado, exigência de for-
mação superior, abrangência nacional e seleção para cargos que vão desde

47
Gestão de competências

trainee à presidência. Foram selecionadas 12 empresas. Tal escolha se justifica


devido às mesmas terem vivenciado transformações importantes no mundo
do trabalho e à crença de que a noção de competência aparece mais nitida-
mente nos cargos de gerência que exigem nível universitário.

A coleta de dados se deu por meio de entrevista aberta realizada em cada


empresa junto aos responsáveis diretos pelo processo de recrutamento e se-
leção e adotou-se a técnica de análise do discurso. Prática que busca avaliar
construções ideológicas, apreendendo o significado de aspectos verbais e
não verbais presentes nos textos em uma dada conjuntura histórico-social. A
sustentação teórico-conceitual se dá por meio de estudo bibliográfico sobre
a temática apontada.

Um dado comum observado na totalidade das empresas entrevistadas rela-


ciona-se ao fato da necessidade de inserção in loco por parte do entrevistado –
selecionador – às empresas contratantes do serviço. Dessa forma, são captadas
a cultura empresarial e as particularidades do cargo a ser preenchido visando
o melhor encaixe do profissional à vaga, conforme o que relata o entrevista-
do R&S 1: “A empresa me dá capacete e protetores. Vou para o meio da fábrica
para conversar com um, com outro, para entender como a fábrica funciona.” [...]
“Porque um dos aspectos para contratar é entender como é que é o contratan-
te, a pessoa com quem o candidato vai trabalhar, o chefe imediato do sujeito”.
O selecionador ao vivenciar o dia a dia da empresa por um determinado pe-
ríodo, apura o seu olhar por meio das lentes da necessidade de contratação de
mão de obra da empresa. Pode-se constatar uma mudança no tocante ao fato
de hoje ser esperado do trabalhador uma visão generalista no e do trabalho: “Ele
tem que mexer com o negócio da empresa”, afirma R&S1. “Uma característica
fundamental é a disponibilidade para aprender. Outra é a flexibilidade porque
as mudanças são contínuas e cotidianas. O negócio fechado ontem à noite con-
siderado ótimo, pela manhãzinha não ‘tá valendo nada’”, pontua R&S2.

As características avaliadas como fundamentais pelos entrevistados no


tocante ao perfil profissional dos trabalhadores assenta-se primeiramente na
formação profissional de nível superior, o desenvolvimento de aprendizado
contínuo, na experiência construída na trajetória de vida pessoal e profissio-
nal. “O passado sugere um comportamento que poderá se repetir no futuro”
afirma R&S3. Disponibilidade, flexibilidade, abertura a mudanças, dinamismo,
comunicabilidade constituem-se em um rol de valores considerados impor-
tantes pelas empresas.

48
Gestão de competências

O elenco de tais características desejáveis pelas organizações compõe o


perfil profissional dos trabalhadores. Contudo, os selecionadores, até agora
estudados, buscam atestar as capacidades explanadas pelo candidato por
meio de estudos de caso, “cases”, com vistas a captar a maneira pela qual o
candidato responde a uma situação problema, que traduz a ideia da incerte-
za, da mobilização de saberes, contidos na lógica competência, percebidos
nos trechos a seguir.

“Não adianta perguntar ao candidato quais são os seus pontos fortes ou


fracos”, afirma R&S1; e em R&S3, “a nossa entrevista, principalmente quando
estamos avaliando as competências, se dá por meio de um assunto técnico,
que é a experiência dele. Saber como e onde ele fez e qual o resultado alcança-
do é uma maneira de fazê-lo sentir-se à vontade para relatar questões ligadas
à história acadêmica e profissional”. Nesse trecho final, percebe-se a maneira
pela qual o saber ser, atitudes e comportamentos, é avaliado. O candidato,
historiando sua vida acadêmica e profissional, saber formal e experencial, o
faz por meio da capacidade de verbalização, de comunicação – saberes rela-
cionais – um dos itens que compõe o perfil dos trabalhadores na atualidade.

Por meio de testes e inventários as empresas selecionadoras buscam


mapear as competências dos candidatos, procurando comprovar se as capa-
cidades exigidas pela organização são preenchidas pelo candidato. “Aplicamos
um questionário com várias perguntas que a pessoa responde. E aí você tem
como dimensionar as competências. Os inventários também ajudam a levan-
tar essas características profissionais”, afirma R&S1. Para R&S2, “Existem sistemas
informatizados que filtram os candidatos indicando seu perfil de competência.
Tem testes pela web que você faz um perfil das competências”. Esse recurso é
também apontado por R&S4 no tocante ao levantamento do coeficiente inte-
lectual, inteligência emocional, contida em dezesseis tipos diferentes de com-
petência. Aparentemente, na análise dos discursos levantados nesta pesquisa,
se confirma a tendência teórica na qual o entendimento e o uso social da noção
de competência no recrutamento e seleção de pessoas como algo que pode ser
medido, mapeado e relacionado a desempenho (FLEURY; FLEURY, 2004).

Atividades de aplicação
1. Na visão dos autores Fleury e Fleury, como pode se definir competên-
cias?

49
Gestão de competências

2. No contexto atual, o modelo da competência coloca em “xeque” os tra-


dicionais Centros de T&D, porque exige que as empresas considerem
diferentes possibilidades de atuação de seus empregados. Comente
essa afirmação.

3. Com relação aos estudos sobre competências, pode-se afirmar que


existem duas correntes principais: a anglo-americana e a francófona
ou francesa. Comente os principais enfoques dessas correntes.

Gabarito
1. Como um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

2. O conceito de competência pressupõe a mobilização de conhecimentos


em diferentes situações profissionais. Portanto, o tradicional formato que
preparava as pessoas para funções específicas vem perdendo espaço.

3. A abordagem francófona (francesa) define competência como uma


combinação de saberes mobilizados na situação profissional para atin-
gir resultados, para lidar com situações não previstas. Já a abordagem
anglo-americana enfatiza a efetivação e utilização do conhecimento
nas situações de trabalho, com a finalidade de se atingir objetivos e
metas que agreguem valor econômico às empresas.

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50
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53
Atração e captação de talentos

Introdução
Este capítulo se propõe a discutir a atividade de recrutamento e seleção
sob a ótica de um novo paradigma de Gestão de Pessoas, como uma atividade
descentralizada da área de RH, e com foco estratégico, principalmente volta-
do para a atração e captação de talentos, em um momento de intensificação
da competição entre empresas e, sobretudo, de aumento da concorrência por
profissionais que agreguem condições de contribuir para o estabelecimento
de vantagem competitiva sustentável. Isso porque, segundo Almeida (2004,
p. 15), “a expressão ‘guerra pelos talentos’, cunhada pela McKinsey & Company,
vem sendo citada, com frequência, por gurus e consultores da área de Admi-
nistração, em seminários, encontros e publicações”.

O paradigma tradicional
Atualmente, essa intensificação da competição obriga as empresas a uti-
lizarem de forma otimizada seus recursos, estando em constante sintonia
com as inovações e, sobretudo, com as novas tecnologias. No paradigma tra-
dicional de Recursos Humanos, muito centrados no autoritarismo e na cen-
tralização de poder, os programas de recrutamento e seleção eram especial-
mente voltados para determinadas especificações demandadas, baseadas
em atividades repetitivas e segmentadas (CARVALHO et al., 2008).

Recrutamento e seleção
Como o recrutamento é uma atividade voltada para atrair pessoas ade-
quadas para ingressarem nas organizações, neste capítulo, considerando o
paradigma moderno de Gestão de Pessoas, por vezes trataremos de atração
de talentos. Da mesma forma, na atividade subsequente ao recrutamento, a
seleção, abordaremos a captação e escolha de pessoas.
Atração e captação de talentos

Características do paradigma tradicional


Segundo Almeida (2004, p. 19), “na disputa por talentos, ganha a organi-
zação que tem maior poder de atraí-los e retê-los”, visto que, cada vez mais,
os talentos escolhem onde querem trabalhar e, frequentemente, pesquisam
as empresas e atividades que, de alguma forma, estabelecem um link com
seus anseios e objetivos individuais enquanto profissionais.

Essa autora apresenta, ainda, um estudo realizado na América do Sul,


conduzido pela PriceWaterhouse Coopers, sobre as melhores práticas e ten-
dências na Gestão de Pessoas. Esse estudo constatou que os fatores mais
relevantes na atratividade de novos talentos são: imagem da empresa (75%),
desenvolvimento (43%), salário (28%) e carreira (23%).

Já uma pesquisa realizada pela Consultoria TranSearch Brasil, envolvendo


sete mil profissionais brasileiros com curso superior, revelou que novos desa-
fios, perspectivas de crescimento e liberdade de ação na empresa são muito
mais importantes e interessantes do que a remuneração, que, por sua vez,
ficou em sétimo lugar entre os 12 principais fatores de atratividade.

Embora haja diferenças entre os resultados das pesquisas, obviamente


por conta das diferentes metodologias e dos diferentes contextos, existe a
concordância com o pensamento de que a remuneração é apenas mais um
quesito de escolha, e não o principal.

Assim, conforme sinaliza Almeida (2004, p. 17), “as estratégias de capta-


ção e seleção de talentos devem ser vistas como uma etapa do processo de
gestão de talentos”. Ainda segundo a autora, “não podem ser planejadas de
forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento”, o que
reforça a importância da Visão Sistêmica em todos os processos de Gestão
de Pessoas, conforme mostra a figura 1.
Marcelo Antonio Treff.

VISÃO COMPETÊNCIAS
FUNCIONAIS
(grupos/áreas)

INTENÇÃO ATRAÇÃO E CAPTAÇÃO


ESTRATÉGICA DE TALENTOS

COMPETÊNCIAS
MISSÃO INDIVIDUAIS

Figura 1 – Alinhamento entre estratégias de negócios, competências e a atividade de


56 atração e captação.
Atração e captação de talentos

Recrutamento
Podemos definir recrutamento como a etapa inicial do preenchimento
de uma vaga em aberto, ou seja, inicia-se a partir do levantamento de uma
necessidade de determinada(s) competência(s) para o desempenho de
determinada(s) atividade(s) e/ou atribuição(ões). Nessa etapa, as organizações
e, consequentemente, os gestores utilizam-se de um conjunto de técnicas e
procedimentos visando atrair candidatos potencialmente competentes para
desempenhar essas atividades/atribuições. Assim, entende-se recrutamento
como um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e
oferece ao mundo do trabalho as oportunidades (CHIAVENATO, 2004).

Ao se iniciar um processo de atração de talentos, intenciona-se atrair


como participantes pessoas que possuem competências individuais que
são importantes para o contexto e, sobretudo, para a necessidade da orga-
nização. Para Zacarelli e Teixeira (apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI,
2007, p. 120), “responder às questões ‘de quem precisamos?’ e ‘para que pre-
cisamos?’ significa identificar valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e
experiência necessários e desejáveis para perfazer a competência que agre-
gará valor às competências organizacionais essenciais atuais e futuras”. Essas
autoras utilizam o seguinte exemplo:

Uma instituição financeira que tem, na sua carteira de produtos, crédito imo-
biliário. Essa instituição viu-se diante de um índice de inadimplência ascendente
superior àquele com o qual estava acostumada a conviver. O diretor financeiro
ao refletir sobre a solução para o problema decidiu trocar ideias com a gerente
responsável pela área de crédito imobiliário. Ela sugeriu o remanejamento de
um determinado profissional gerente de uma agência do banco.

Diante da solução proposta, o diretor perguntou à gerente por que indi-


cava esse profissional. Ela lhe respondeu que tinha notícias de que o mesmo
vinha se destacando na resolução de situações com “clientes-problema” –
aqueles que faziam levantamento de fundos com base em duplicatas frias.
Outro aspecto relevante era a formação desse profissional em Direito, o que a
gerente acreditava ser essencial para estudar a legislação que apoia os contra-
tos de crédito imobiliário e contrapô-los às normas do banco. Era necessário
alguém que pudesse servir de intermediário entre os clientes e a instituição,
de forma a encontrar alternativas que não estavam previstas nas normas, mas
que tivessem apoio legal e pudessem ser úteis para ambas as partes.

57
Atração e captação de talentos

Esse profissional, dizia a gerente, devia ser orientado para o cliente, valori-
zando-o como o principal ativo do banco, o que significaria resgatá-lo de sua
inadimplência, criando um vínculo que o estimulasse a priorizar o pagamento
das mensalidades da sua casa própria. Para isso, seria necessário ter como valor
o respeito ao cliente enquanto pessoas, acreditando que as pessoas, em princí-
pio, gostam de saldar suas dívidas e só não o fazem quando se sentem impossi-
bilitadas. Por outro lado, significa que esse profissional teria naturalmente uma
atitude contrária àqueles poucos que não fossem bons pagadores.

A gerente acreditava que o gerente-geral da agência, que ela estava suge-


rindo, atendia a esses prerrequisitos. Os valores, atitudes, habilidades, conhe-
cimentos, experiência apontados foram os identificados como necessários à
competência do profissional que faria com que o banco obtivesse competên-
cia para diminuir os seus índices de inadimplência de crédito imobiliário.

As perguntas “De quem precisamos?” e “Para que precisamos?”, já estavam


a princípio respondidas, faltava responder à pergunta “Por que precisamos?”,
e foi isso que fez o diretor da instituição financeira ao perguntar à gerente:
“Mas por que você precisa trazer esse profissional?”. Tendo ouvido a gerente,
nesse momento, a seguinte resposta, em tom de espanto: “Porque acredito
que ele será bem-sucedido!”. Ela pensava que tinha conseguido ser convin-
cente ao defender o remanejamento de um profissional, cuja competência
poderia contribuir para resolver o problema da inadimplência. No entanto, o
que o diretor queria saber era se não haveria alguém na própria equipe que
tivesse potencial para ser desenvolvido, em vez de remanejar um profissional
de outra equipe.

Portanto, essas são questões fundamentais a serem respondidas antes de


se iniciar um processo de recrutamento, pois exigem muita reflexão e, sobre-
1
Planejamento de Re- tudo, alinhamento com o planejamento de Recursos Humanos1. Isso porque
cursos Humanos é a ati-
vidade de identificação e
análise das necessidades
envolve questões como missão, visão, direcionamento estratégico, orçamen-
da empresa no que tange
às competências e o con-
to e, acima de tudo, porque determinará a modalidade: recrutamento inter-
sequente desenvolvimen-
to de políticas e sistemas
no ou recrutamento externo.
para satisfazer tais neces-
sidades no curto, médio e
longo prazos.

Mundo do trabalho
No mundo do trabalho atual, as pressões em torno da competitividade, a
intensificação dos processos de globalização e as profundas transformações

58
Atração e captação de talentos

nas estruturas dos mercados evidenciam a relevância das organizações valo-


rizarem a atração e captação de pessoas competentes. Afinal, as fontes tradi-
cionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão de obra barata,
não mais se revelam suficientes para proverem uma posição competitiva sus-
tentável. Dessa forma, os indivíduos e suas competências passam a ser enfati-
zados como elementos centrais de diferenciação.

Na concepção de Almeida (2004, p. 24), “essa atividade vai além dos pro-
cessos de admissão: deve estar preparada para identificar, a qualquer mo-
mento, dentro da organização pessoas com perfil para assumir novos de-
safios, projetos, comissões, equipes de trabalho”. Daí a importância de se
adequar o perfil esperado às competências organizacionais e, em especial,
às estratégias de negócios.

Perfil do trabalhador do século XXI


Torna-se cada vez mais necessária a presença de profissionais com com-
petências transversais2 para atuar em várias tarefas, atualizando e/ou reci- 2
As competências trans-
versais distinguem-se das
clando permanentemente seus conhecimentos e habilidades, e que entenda competências específicas,
pela apresentação de duas
a necessidade de mobilidade dentro das organizações, acesso a informações, características: a transver-
salidade e a transferibili-
carreira, melhores salários, entre outros, como mostra o quadro 1. dade. Devem ser comuns a
vários contextos e, por isso,
isentas de especificidades
Quadro 1 – Exemplos de competências-chave transversais profissionais e situacionais.
(RAMOS, E.; BENTO, S. In:
CEITIL, 2006).

(CEITIL, 2006)
Competências de gestão
Liderança
Visão sistêmica
Gestão de projetos
Planejamento e organização
Competências de negócios
Orientação para resultados
Orientação para o cliente
Negociação
Competências de apoio à gestão
Capacidade analítica
Comunicação
Resolução de problemas

A busca por pessoas competentes pode ocorrer tanto dentro da própria


organização como fora dela. Essa decisão dependerá:

59
Atração e captação de talentos

 das necessidades da empresa ou área;

 do perfil desejado/esperado;

 das condições de trabalho oferecidas;

 da disponibilidade de profissionais.

Embora para algumas vagas continue havendo uma grande quantidade


de candidatos, em virtude dos altos índices de desemprego e, sobretudo, das
mudanças de contexto – algumas profissões/especializações foram extintas
–, alguns segmentos sofrem com as dificuldades para encontrar profissionais
competentes disponíveis.

Dessa forma, a tomada de decisão na escolha da modalidade de recruta-


mento a ser adotada depende significativamente das condições apresenta-
das pelo mundo do trabalho, o qual pode se apresentar exíguo ou abundan-
te, conforme mostra o quadro 2.

Quadro 2 – Mundo do trabalho e seu impacto na tomada de decisão

(CHIAVENATO, 2008. Adaptado.)


Exiguidade Abundância
Investimentos em recrutamento para atrair Baixos investimentos em recrutamento de-
candidatos. vido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e menos Critérios de seleção mais rígidos e rigoro-
rigorosos. sos para aproveitar a abundância de can-
didatos.
Investimentos em treinamento para com- Poucos investimentos em treinamento
pensar a inadequação dos candidatos. para aproveitar candidatos já treinados.
Ofertas salariais estimulantes para atrair Ofertas salariais mais baixas para aprovei-
candidatos. tar a competição entre candidatos.
Investimentos em benefícios sociais para Poucos investimentos em benefícios so-
atrair candidatos e reter funcionários. ciais, pois não há necessidade de mecanis-
mos de fixação do pessoal.
Ênfase no recrutamento interno como Ênfase no recrutamento externo como meio
meio de ficar com os funcionários atuais e de melhorar o potencial humano, substi-
dinamizar os planos de carreira. tuindo funcionários por candidatos com
melhor qualificação.

Recrutamento interno
A divulgação de vagas a serem preenchidas por candidatos potencial-
mente competentes dentro da própria organização configura-se como re-

60
Atração e captação de talentos

crutamento interno. Essas vagas poderão (ou não) ser ocupadas por pro-
fissionais por meio de movimentação interna: promoções, transferências,
permutas, entre outras formas.

Segundo Chiavenato (2004, p. 69), “o recrutamento interno exige imensa


e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os
demais órgãos da empresa, e envolve vários sistemas [...]”. Isso porque, se
por um lado o processo realizado internamente favorece os programas de
desenvolvimento profissional e de carreira, estimulando os profissionais a
crescerem e se desenvolverem profissionalmente, gerando possibilidade de
perspectivas futuras, por outro pode gerar frustração e descontentamento
nas pessoas preteridas no processo.

Por esses motivos que essa modalidade, alega Limongi-França e Arellano


(2002, p. 64), “deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos
para minimizar eventuais problemas”. E, embora se acredite que, cada vez
mais, as organizações procuram recrutar primeiro internamente e no caso de
não encontrar o profissional recrutar externamente, não há regras definidas,
pois as duas modalidades apresentam vantagens e desvantagens. O quadro 3
apresenta vantagens e desvantagens do recrutamento interno.

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Marcelo Antonio Treff.


Vantagens Desvantagens
Aumento do moral interno Bloqueio de novas ideias
Percepção de reconhecimento Manutenção da cultura organizacional
Redução de tempo Manutenção da burocracia e das relações de poder
Menor custo Favorecimento da rotina
Aumento da perspectiva profissional
Incentivo à permanência
Maior fidelização
Conhecimento prévio da organização
Preenchimento de vagas por empregados da própria empresa

Embora existam algumas desvantagens, muitas empresas têm optado


pela modalidade de recrutamento interno, dadas as inúmeras vantagens
dessa que, conforme apontam Zacarelli e Teixeira (apud HANASHIRO; TEIXEI-
RA; ZACCARELLI, 2007, p. 124), “reforçada por políticas de Gestão de Pessoas
que satisfaçam as necessidades de seus colaboradores, pode gerar um firme
comprometimento deles com a organização”.

61
Atração e captação de talentos

Recrutamento externo
Quando a organização opta por divulgar externamente as vagas a serem
preenchidas por candidatos potencialmente competentes realiza o processo
chamado recrutamento externo. Essa decisão pode ser tomada em virtude
de esgotamento das tentativas de se encontrar internamente o profissional
com o perfil desejado/esperado, assim como pode ser tomada por questões
culturais, ou seja, sempre que há vagas a empresa prefere se utilizar de pro-
cessos/programas externos.
Da mesma forma que o recrutamento interno, o recrutamento externo
apresenta vantagens e desvantagens, conforme mostra o quadro 4.

Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Marcelo Antonio Treff.


Vantagens Desvantagens
Novos talentos e novas ideias Queda do moral interno
Enriquecimento do capital intelectual Redução da fidelidade interna
Novas competências Utilização de técnicas mais elaboradas
Renovação da cultura organizacional Esquemas de socialização/integração
Aumento da interação entre empresa e Maior custo e mais demorado
mundo do trabalho
Preenchimento de vagas por candidatos externos à organização

Fontes de recrutamento
Após a tomada de decisão sobre a modalidade de recrutamento a ser
utilizada, pode-se decidir quais fontes de recrutamento explorar para atrair
candidatos adequados à organização e/ou área.

Fontes de recrutamento interno


No caso do recrutamento interno, as fontes mais utilizadas vêm sofrendo
grande influência dos avanços da TI, conforme demonstra o quadro 5.

Quadro 5 – Fontes de recrutamento interno


Marcelo Antonio Treff.

Recrutamento interno
Intranet
Avisos em quadros e cartazes
Comunicação interna
Reuniões entre áreas
Banco de dados
62
Atração e captação de talentos

Dessas fontes, a intranet tem sido uma das mais utilizadas, superando
tradicionais fontes de recrutamento interno, como cartazes e comunicações
internas. Entre os principais motivos para esse aumento estão: facilidade de
acesso, maior número de pessoas trabalhando com PCs, agilidade, rapidez,
confiabilidade e redução de custos.

Embora existam várias fontes de recrutamento interno, com ou sem apoio


da TI, não se pode deixar de considerar a eficácia do tradicional boca a boca,
ainda muito utilizado em organizações.

Fontes de recrutamento externo


Da mesma forma que as fontes de recrutamento interno, as fontes de re-
crutamento externo vêm sendo influenciadas pela utilização intensa da TI.
Ademais, novos serviços têm sido apresentados como opção, de acordo com
a necessidade e com a urgência, conforme quadro 6.

Quadro 6 – Fontes de recrutamento externo

Marcelo Antonio Treff.


Recrutamento externo
Agências governamentais
Agências de emprego
Entidades de classes
Escolas/Universidades
Jornais e revistas especializadas
Indicação de funcionários
Banco de dados
Consultorias de RH (outplacement3/replacement4) 3
Outplacement: é a ativi-
Headhunters dade que objetiva recolo-
car profissionais que serão
desligados ou que estão
em processo de desliga-
Em se tratando de recrutamento externo, geralmente considera-se as va- mento. Atende, geralmen-
te, Pessoas Jurídicas.
riáveis tempo e custo, visto que quanto maior a urgência da contratação, 4
Replacement: é a ativida-
maior será o custo da fonte utilizada, conforme a figura 2. Para Marras (2002, de que objetiva recolocar
profissionais no mercado
p. 73), “a variável tempo é aquela que determina a exigência temporal que de trabalho. Atende, ge-
ralmente, Pessoas Físicas
que estão desemprega-
está contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga”. Ainda segundo das e/ou desejam mudar
de empresa.
esse autor, “a variável custo é a que representa a possibilidade financeira que
se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção”. Portanto, a
decisão de quais fontes utilizar dependerá de análise minuciosa da situação
e, sobretudo, das circunstâncias.

63
Atração e captação de talentos

Y (custo)

(MARRAS, 2002)
X (tempo)
Figura 2 – Gráfico de tempo e custo.

Exemplos:

Um determinado requisitante solicita o preenchimento da vaga de um


analista de sistemas sênior, para substituição do profissional atual, que pediu
demissão e aceitou ficar na organização até que um novo profissional seja ad-
mitido, independentemente do tempo. Nesse caso, como se dispõe de tempo,
pode-se tomar a decisão com mais tranquilidade e talvez não haja a neces-
sidade de se optar por fontes de alto custo. Dessa forma, poderá a empresa
tomar a decisão de optar por fontes que, embora demandem maior tempo,
sejam de baixo custo.

A situação contrária apresenta-se no caso de um diretor administrativo-fi-


nanceiro que solicita com a máxima prioridade a contratação de um controller.
Nesse caso, a decisão tomada foca fontes de recrutamento não tradicionais,
como consultorias especializadas e/ou headhunters, com custo significativo,
porém, em geral, com resultados satisfatórios em curto espaço de tempo.

Embora algumas das fontes de recrutamento externo mais tradicionais,


como jornais e revistas continuem sendo utilizadas, não há dúvidas de que a
internet e as “chamadas” consultorias de RH ganharam significativo espaço nos
processos de recrutamento e seleção. As várias opções propiciadas pela web,
além da agilidade e rapidez, configuram-se como principais motivos. Os sites
de busca e de empresas especializadas em ofertas de emprego e/ou candida-
tos tornaram-se poderosas ferramentas de atração e captação de talentos.

Os anúncios via web ou em jornais e revistas especializadas podem ser


abertos ou fechados. Os anúncios abertos são aqueles que divulgam a vaga
e o nome da empresa; já os anúncios fechados, divulgam a vaga, porém não
divulgam o nome da empresa.

As causas que influenciam a escolha são as mais variadas. No caso dos


anúncios abertos, algumas empresas querem divulgar o nome da empresa

64
Atração e captação de talentos

para atrair talentos pela reputação que a empresa possui e/ou para que os
candidatos que se interessarem pela vaga possam buscar informações.

A opção por anúncios fechados pode ser feita para evitar que os candi-
datos vão até a empresa entregar o currículo pessoalmente ou buscar infor-
mações sobre a vaga, assim como pode ser feita no caso de divulgação de
vagas que ainda estão ocupadas, evitando dessa forma que esses candidatos
tomem conhecimento do processo.

Seleção
A complementação da atividade recrutamento é denominada seleção.
Após os candidatos atraídos e triados passarem pela etapa inicial, serão se-
lecionados por meio da utilização de técnicas, metodologias e instrumentos
de análise e escolha. Para Chiavenato (2008, p. 133), “seleção é um processo
decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competên-
cias capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização”.

Há quem afirme que essa atividade visa selecionar/escolher “a pessoa


certa para o lugar certo”. Embora essa seja a situação ideal, sabe-se que dada
a complexidade do mundo do trabalho e, em especial, o dinamismo do
mundo dos negócios, é muito difícil, senão impossível, atingi-la.

De qualquer forma, os gestores devem lançar mão de várias dessas téc-


nicas e metodologias para aproximar o máximo possível as características e
competências dos candidatos às necessidades da organização. Além disso,
deve-se levar em consideração o alinhamento entre as expectativas da orga-
nização e as expectativas e perspectivas dos candidatos. Sobre esse assunto,
afirmam Limongi-França e Arellano (2002, p. 66), “algumas vezes, admitir um
funcionário cujo potencial é maior que a capacidade da empresa de oferecer
oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levará à
desmotivação”. Ainda segundo as autoras, “por essa razão, em caso de con-
tratação, as expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimentos de
desvalorização profissional do empregado”.

Técnicas de seleção
A necessidade de se conhecer com maior profundidade os candidatos
torna imperativa a utilização de algumas técnicas que permitam conhecer

65
Atração e captação de talentos

aspectos extrínsecos e intrínsecos dos mesmos, por meio de bem estrutura-


da coleta de informações e dados.

Entrevistas

Entrevista de triagem
A entrevista de triagem constitui-se da primeira etapa do processo. Nessa
etapa, o entrevistador busca coletar informações básicas e genéricas sobre
o candidato, que não estejam claras no currículo. Segundo Limongi-França e
Arellano (2002, p. 67), “com entrevistas de triagem pode-se verificar aspectos
evidentes e determinantes para a ocupação do cargo”. Para as autoras, “além
do biótipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averigua-
ção inicial dos interesses e das expectativas do candidato, como pretensão
salarial, desenvolvimento de carreira, horário e jornada de trabalho, disponi-
bilidade para viagens, entre outros”.

Importante ressaltar que essa entrevista pode ser realizada por um profis-
sional da área de Recursos Humanos, dadas as características da mesma, as
quais denotam caráter informativo.

Entrevista de seleção ou entrevista final


A entrevista de seleção, também chamada entrevista final, continua se
configurando como uma das técnicas mais utilizadas nesse tipo de proces-
so. Em geral, tem como objetivo levantar informações mais aprofundadas
sobre a vida pessoal e profissional do candidato, tais como: formação, edu-
cação continuada, experiências anteriores (sucessos e frustrações), carreira,
planejamento pessoal, ambiente familiar, autogerenciamento, entre outras
questões importantes para o bom desempenho na nova atividade, visto que,
conforme afirmam Limongi-França e Arellano (2002, p. 67), “o entrevistador
deve ter sempre em mente as expectativas da área”.

Importante essa restrição para que o entrevistado não se exceda na busca


de informações e mantenha a investigação focada no processo. A expressão
não verbal, em geral, costuma também ser analisada pelos entrevistadores, pois
tende a acrescentar informações importantes a respeito da resposta e/ou pos-
tura do candidato diante de determinadas situações. Postura, gestos, maneiris-
mos, entre outras formas de linguagem do corpo podem reprovar candidatos.

66
Atração e captação de talentos

Weiss (apud FLEURY; FLEURY, 2002, p. 68) propõe que a entrevista deve
seguir quatro estágios:

 Abertura – é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apre-


senta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.

 Pesquisa – tem como objetivos obter do candidato as informações


necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional.

 Troca – é o momento em que o candidato faz perguntas que revelam


seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente são per-
guntas relacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa.

 Fechamento – nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feed-


back da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.

Modalidades de entrevistas
Além da entrevista de seleção se configurar como uma das mais utiliza-
das técnicas de seleção, há modalidades de entrevistas a serem escolhidas,
conforme a situação que será apresentadam no quadro 7.

Em geral, quando os candidatos têm perfil semelhante, indica-se utilizar a


entrevista estruturada, seguindo um roteiro predeterminado, para que todos
tenham as mesmas chances de competir no processo, por exemplo, em um
processo de seleção de estagiários.

Já a entrevista não estruturada não segue roteiro e tende a explorar a in-


vestigação, conforme ao andamento da mesma. Visa extrair o máximo de
informações importantes, exatamente em virtude das diferenças individuais
entre os candidatos, tais como: experiências, frustrações, sucessos, ambições
etc. Geralmente utilizada nos casos em que os candidatos apresentam perfis
heterogêneos, embora as exigências para a contratação sejam as mesmas.
Pode-se citar como exemplo um processo de contratação de um gerente fi-
nanceiro, com 5 anos ou mais de experiência, com formação em Administra-
ção, Ciências Contábeis ou Economia.

Essa modalidade é muito próxima da entrevista semiestruturada, a qual,


em geral, tem os mesmo objetivos, porém utiliza-se de um roteiro e, confor-
me o andamento ou a oportunidade, o entrevistador aprofunda a investiga-
ção de determinados temas que se apresentam relevantes.

67
Atração e captação de talentos

Quadro 7 – Modalidades de entrevistas

Marcelo Antonio Treff.


Entrevista estruturada Entrevista não estruturada Entrevista semiestruturada
A entrevista estruturada A entrevista não estruturada é A entrevista semiestruturada é
é aquela que segue um aquela que não segue um roteiro aquela que define um roteiro,
roteiro predefinido e tem predefinido e tem como finalida- porém tende a explorar as infor-
como finalidade a utiliza- de a exploração de informações, mações no desenrolar da entre-
ção de critérios equâni- conforme a entrevista se desen- vista, além do roteiro, conforme
mes entre os candidatos volve. Geralmente utilizada quan- a oportunidade e/ou a necessi-
que, em geral, têm o mes- do os candidatos não apresentam dade.
mo perfil. perfil semelhante.

Apesar da polêmica envolvendo a questão da contratação da “pessoa certa


para o lugar certo”, as organizações e, em especial, os gestores vêm trabalhando
no sentido de “errar” cada vez menos em processos/programas de atração e cap-
tação de talentos, sobretudo em segmentos intensivos em competição e que,
no século XXI, vêm sofrendo com exiguidade de mão de obra competente.

Provas de conhecimentos
As provas de conhecimentos têm como principal objetivo avaliar conhe-
cimentos específicos que têm relação com as exigências determinadas para
a vaga. Podem ser de conteúdo geral e/ou específico, conforme a necessida-
de. Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “as provas gerais visam ava-
liar o grau de cultura geral do candidato [...] [e] as provas específicas visam
avaliar conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis
para o bom desempenho da função”.

Conhecimentos gerais podem abranger: economia brasileira e interna-


cional, história, geografia, política, sociedade, entre outros temas; já conhe-
cimentos específicos devem ter alguma correlação com a vaga, por exemplo:
informática, matemática financeira, contabilidade, mecânica e idiomas. Inde-
pendentemente do tipo de prova, é importante que os instrumentos sejam
elaborados pela empresa, tenham correlação com os objetivos pretendidos
e, sobretudo, que sejam justos.

Testes
Testes psicológicos
Os testes psicológicos são instrumentos sistematizados e padronizados
que têm como objetivo identificar traços do comportamento humano, a fim

68
Atração e captação de talentos

de fornecer informações individuais sobre os candidatos. Costuma-se ava-


liar: uma aptidão, uma atitude, personalidade, características emocionais,
entre outros. Na visão de Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “os testes
psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade”5. Da 5
Testes psicométricos
são aqueles que medem
mesma forma que ocorre com os testes de conhecimento, ao se utilizar testes as aptidões individuais,
determinando um índice
psicológicos a chave da questão é responder a pergunta "para que?" A em- comparado com escores
ponderados e validados
presa precisa ter bem claro: qual tipo de teste será aplicado e o link que esse anteriormente; testes de
personalidade identificam
possui com os objetivos do processo de seleção. traços de personalidade,
aspectos motivacionais, in-
teresses e distúrbios como
o neuroticismo. (LIMONGI-

Técnicas vivenciais
FRANÇA; ARELLANO. In:
FLEURY, M. T. L. et al., 2002).

Instrumentos dinamizadores que utilizam jogos e atividades lúdicas, a


fim de estimular a aprendizagem e a internalização de conhecimentos pela
vivência.

Visa, ainda, possibilitar uma mudança de postura, por meio de compe-


tências a serem desenvolvidas durante o processo. Em outras palavras, visa
simular uma atividade com as situações do dia a dia ou com situações que
poderão ocorrer. Uma das técnicas mais utilizadas que visa simular situações
é a dinâmica de grupo.

Dinâmica de grupo
Entende-se por dinâmica de grupo a análise dos candidatos em situação
de grupo, por meio da observação de suas relações com os demais parti-
cipantes, utilizando-se jogos e/ou testes situacionais, sob coordenação de
profissionais especializados com (ou sem) assistentes (observadores), a fim
de se obter respostas sobre ações e reações dos participantes, com relação
ao perfil esperado. Limongi-França e Arellano (2002, p. 70) observam que se
trata de “uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de
relacionamento, integração social, liderança etc.”

Nesse processo, os observadores analisam todas as respostas e compor-


tamentos individuais e depois discutem, entre si, as que pareceram mais
apropriadas à(s) vaga(s) em aberto.

O paradigma moderno
O paradigma moderno em Gestão de Pessoas deve considerar a dinâmica
existente no mundo do trabalho (em constante mutação), nas organizações

69
Atração e captação de talentos

e em seus processos e fluxos, aceitando que as atividades de recrutamento e


seleção devem ser, permanentemente, repensadas a fim de se buscar aten-
der as demandas impostas por esse contexto de mudanças. Em especial, as
demandas alinhadas às expectativas dos jovens talentos em relação à sua
trajetória profissional. Torna-se, portanto, imperativo aos gestores organiza-
rem os programas/processos de recrutamento e seleção que considerem a
visão sistêmica de Gestão de Pessoas. Para tanto, é muito importante que
esses gestores pratiquem a migração do chamado paradigma tradicional de
Gestão de Pessoas, alinhado com modelos mecanicistas, para o paradigma
moderno de atração e captação, com enfoque muito mais estratégico.

Quadro 8 – Análise comparativa entre os paradigmas

(ALMEIDA, 2004. Adaptado.)


Características do paradigma Características do paradigma
tradicional moderno
Recrutamento e seleção Atração e captação de talentos
Foco operacional Foco estratégico
Escolha da pessoa certa Escolha da pessoa que se identifica
Processo condicionado à existência de com a cultura da organização
vaga Processo contínuo
Responsabilidade da área de RH Responsabilidade do gestor
Utilização de provas e testes Foco no futuro
Foco no presente Compromisso com o desempenho nas
Processo com um fim em si mesmo atividades
Foco no cargo Foco no espaço ocupacional

O quadro 8 apresenta uma comparação entre os paradigmas tradicional e


moderno, demonstrando a mudança de foco da atividade no cargo para o
6
sine qua non: locução
latina e quer dizer condi-
foco em competências, condição sine qua non6 para o alinhamento com os
ção indispensável, con-
dição essencial.
objetivos organizacionais.

Atração e captação como resultados


do diagnóstico de competências
Especialistas no tema frequentemente afirmam que um dos principais
caminhos para se obter êxito em contratações é a correta definição do perfil
desejado, o que, em geral, exige levantamento de dados e informações sobre
as características das atividades a serem desempenhadas, assim como sobre
o ambiente de trabalho, as competências exigidas, as restrições, a cultura
organizacional, entre outros fatores importantes, sem deixar de considerar o
dinamismo do mundo dos negócios e do mundo do trabalho.

70
Atração e captação de talentos

Na visão de Almeida (2004, p. 54), “algumas empresas já possuem mode-


los de competências definidos, porém precisam ser revisados periodicamen-
te”. Para a autora, “essa exigência explica-se pelo fato das organizações serem
dinâmicas e do contexto de trabalho estar constantemente se ajustando às
novas realidades”.

Portanto, independentemente das escolhas a serem feitas nos programas


de atração e captação de talentos, em termos de modalidades de recruta-
mento, fontes, tipos de anúncio, técnicas de seleção, entre outros, o impor-
tante é a adequação do perfil desejado à vaga, em termos de competências
e, sobretudo, o alinhamento do processo às estratégias de negócios e às core
competences.

Ampliando seus conhecimentos

Profissionalização da gestão
e o recrutamento de talentos
(WOLYNEC, 2007)

Vem ocorrendo um movimento de modernização do ensino e de profis-


sionalização da gestão nas instituições privadas de educação superior (IES).
Esse movimento decorre da competitividade que se estabeleceu no setor e da
busca por eficácia, diminuindo custos e oferecendo qualidade.

São indícios dessa profissionalização a substituição de familiares, que


antes ocupavam cargos de direção, por profissionais do mercado, bem como
a substituição de sistemas de gestão acadêmica, desenvolvidos internamente,
por sistemas de mercado. Quanto à modernização do ensino, ela está se reali-
zando através da utilização das tecnologias de informação e comunicação no
processo de ensino-aprendizagem, da reformulação das matrizes curriculares,
da introdução de novos cursos voltados para a demanda local e pela amplia-
ção da clientela da IES através da oferta de cursos a distância.

Apesar desse movimento renovador, a maioria das IES não conta com
uma estrutura adequada de recrutamento e gestão de Recursos Humanos.
Na maioria dos casos possuem apenas um Departamento de Pessoal que
se responsabiliza pela parte burocrática. Entretanto, para que os resultados
desse movimento de reorganização sejam eficazes é importante introduzir

71
Atração e captação de talentos

uma equipe de gestão de Recursos Humanos e uma política de remuneração


e benefícios, competitiva com o mercado em geral. Não adianta buscar profis-
sionais de gestão ou de tecnologia no mercado e oferecer uma remuneração
abaixo da média, uma vez que isso ocasionará uma seleção negativa de talen-
tos, ficando a IES com profissionais que foram rejeitados pelo mercado.

Um bom exemplo é a gerência ou diretoria de tecnologia. As IES estão


acostumadas a utilizar uma escala salarial de acordo com a senioridade dos
docentes e sua experiência acumulada. Entretanto, é possível que um bom di-
retor de tecnologia, experiente nas tecnologias de informação e comunicação
atuais, esteja na faixa dos 30 anos. O mercado de tecnologia remunera agres-
sivamente esse profissional, oferecendo, além do salário, uma série de bene-
fícios, como ações, bônus anual e até bônus para a mudança de emprego. As
IES não conseguem competir com o mercado e recrutar os melhores talentos
para dirigir essa área, crucial para o processo de ensino-aprendizagem e para
a otimização de custos. O mesmo é válido para a diretoria administrativa e
financeira e, sobretudo, para a coordenação de cursos.

As IES gostariam que o coordenador do curso fosse um gerente de negó-


cios do curso, responsável pelo prestígio do curso, pelo resultado financeiro,
enfim, pelos resultados em geral, porém não adotam uma política de remune-
ração que ofereça benefícios proporcionais aos resultados obtidos.

É importante enfatizar que nada substitui o talento nas posições estra-


tégicas. Competência não é uma propriedade aditiva. Não adianta ter uma
centena de pessoas sem a devida competência, porque essa equipe não vai
conseguir gerar o resultado que uma única pessoa com talento e competên-
cia conseguiria. Entretanto, competência é uma propriedade distributiva e
associativa. Uma pessoa competente pode treinar e capacitar muitas outras e
atrair outros talentos para a equipe.

Assim, dado um orçamento para a constituição de uma equipe, é melhor


investir numa remuneração competitiva para o gerente, o mentor da equipe,
contratando integrantes menos experientes, com uma remuneração menor,
em vez de constituir toda a equipe com uma remuneração média mais alta e
não possuir um real talento para liderar, conduzir a equipe.

Para o sucesso das IES, especialmente as empreendedoras e inovadoras, é


essencial uma política de recrutamento e gestão de Recursos Humanos que
torne a instituição um local atraente de trabalho, através de benefícios que

72
Atração e captação de talentos

complementem a remuneração. Só com o recrutamento dos melhores talen-


tos nas posições de liderança a IES conseguirá encontrar soluções criativas,
que garantam o seu sucesso e promovam a sua expansão no atual cenário da
Educação Superior.

Atividades de aplicação
1. Como pode se definir a atividade de recrutamento, no atual contexto
de mudanças?

2. Quais são as duas principais modalidades de recrutamento? Aponte as


principais vantagens e desvantagens de ambas.

3. Estabeleça uma relação entre captação de talentos e diagnóstico de


competências.

Gabarito
1. A atividade recrutamento pode ser definida como uma atividade fun-
damental para a atração de talentos, com a finalidade de contribuir
para o atingimento dos objetivos da organização.

2. As principais modalidades são recrutamento externo e recrutamento


interno. Como principais vantagens do recrutamento interno temos
como exemplo a melhoria do moral interno, a perspectiva de cresci-
mentos profissional, a redução de tempo. Já como desvantagens, o
bloqueio de novas ideias, a manutenção da cultura, o favorecimento
da burocracia e da rotina.

O recrutamento externo tem como vantagens os novos talentos e no-


vas ideias, o enriquecimento do capital intelectual, novas competências,
renovação da cultura organizacional. Já como desvantagens, queda do
moral interno, custos mais elevados, integração/socialização.

3. Não se deve realizar uma seleção de candidatos sem que antes tenha-
mos identificado quais competências são importantes para se buscar
candidatos. Uma vez diagnosticadas as competências funcionais, par-
te-se para o desenho do perfil do trabalhador desejado.

73
Atração e captação de talentos

Referências
ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Atlas, 2004.

CARVALHO, Iêda M. V.; PASSOS, Antônio E. V. M.; SARAIVA, Suzana B. C. Recruta-


mento e Seleção por Competências. Rio de Janeiro: FGV editora, 2008.

CEITIL, Márcio. Gestão e Desenvolvimento de Competências. Lisboa: Sílabo,


2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal:


como agregar talentos à empresa. São Paulo: Atlas, 2004.

_____. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.

FLEURY, Maria T. L.; FLEURY, Afonso C. C. As Pessoas na Organização. São Paulo:


Gente, 2002.

HANASHIRO, Darcy M. M.; TEIXEIRA, Maria L.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator


Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.

LIMONGI-FRANÇA, Ana C.; ARELLANO, Eliete B. Os processos de recrutamento e


seleção. In: FLEURY, M. T. L. et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente,
2002.

MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,


2002.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Pren-


tice Hall, 2005.

Wolynec, Elisa. Profissionalização da Gestão e o Recrutamento de Talentos.


Publicado em: jun. 2007. Disponível em: <www.techne.com.br/artigos/Recur-
sos%20Humanos%20na%20IES.pdf>. Acesso em: 20 jan. 2010.

74
Remuneração

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a atividade de remuneração no atual
cenário de negócios como uma ferramenta de gestão que atua por meio
de metodologias de administração salarial focadas no desempenho dos
profissionais.

Propõe-se, ainda, a contextualizar a prática de administração salarial


diante das mudanças no mundo do trabalho, ultrapassando as limitações
dos chamados modelos tradicionais de remuneração e propondo o enfoque
em competências.

Remuneração
Historicamente, a administração salarial sempre foi concebida como uma
atividade crítica no contexto das organizações, em virtude da falta de siste-
matização das estruturas de remuneração e em virtude da consequente falta
de compreensão dos trabalhadores para com os métodos utilizados pelas
empresas. Embora se remunere pessoas desde os primórdios do sistema ca-
pitalista de produção, a sistematização da administração salarial surgiu so-
mente depois da Primeira Guerra Mundial, sobretudo durante a década de
20, período que marca o aumento da complexidade no ambiente organiza-
cional, em virtude do crescimento das corporações (HIPÓLITO, 2002).

A dificuldade em estabelecer parâmetros que possibilitassem uma


gestão da remuneração que se mantivesse integrada às práticas organiza-
cionais tornou-se um dos principais complicadores da evolução das técni-
cas de administração salarial, além de contribuir para aumentar a falta de
compreensão dos trabalhadores. Em algumas empresas, o enraizamento e
a disseminação de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas
pela valorização do uso de métodos sofisticados e inacessíveis para a grande
maioria dos trabalhadores, funcionaram como uma barreira a essa evolução
(HIPÓLITO, 2002).
Remuneração

Outro complicador histórico é a crença de que todas as atividades da área


de Recursos Humanos, em especial as relacionadas à remuneração, são si-
gilosas e devem ser mantidas sob absoluto sistema de segurança, evitando
assim o acesso a informações confidenciais.

Em vários autores (HIPÓLITO, 2002, 2006; ALBUQUERQUE, 1992; MARRAS,


2009) encontram-se evidências da vinculação histórica dos sistemas de re-
muneração tradicional com os princípios tayloristas-fordistas de produção: a
divisão do trabalho, o controle excessivo, a especialização, a separação fazer/
pensar e a ênfase no aumento da eficiência, têm relação com a reprodução,
pelo trabalhador, de um conjunto de tarefas rotineiras focadas no cargo, as
quais serviam de base para a sistematização da remuneração.

Assim, boa parte da evolução dos sistemas de remuneração se deu ali-


cerçada em bases de controle rígido e de aumento da eficiência. Ademais,
a divisão do trabalho e a especialização em tarefas rotineiras e repetitivas
contribuíram para a consolidação dos modelos de administração salarial ba-
seados em cargos. Na visão de Hipólito (2002, p. 88), “a equação é simples:
conhecendo-se os produtos (ou serviços) oferecidos ao mercado e o conjun-
to de atividades necessárias para produzi-los, bastava distribuí-las ao longo
da força de trabalho, e sua execução conduziria, naturalmente, à obtenção
dos resultados desejados”.

Para esse autor, uma vez que as atividades executadas eram quase todas
rotineiras e metodicamente estruturadas, parte do ganho na produção re-
sultava da especialização do profissional, ou seja, do quanto ele era hábil,
veloz e efetivo na realização das atividades a ele atribuídas.

Importante ressaltar que, mesmo em pleno século XXI, muitas empre-


sas continuam remunerando pessoas com base em sistemas de adminis-
tração salarial alicerçados em cargos, o chamado modelo funcional. Isso se
dá porque, em muitos dos casos, as atividades estão alinhadas à necessida-
de de reprodução de uma série de procedimentos previamente definidos.
No entanto, segundo Hipólito (2002, p. 90), “a medida que as organizações
mudam (ou são pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus profissionais
de outra forma, com muito mais flexibilidade, autonomia e delegação de res-
ponsabilidades, cai por terra a base de sustentação dos sistemas funcionais
de remuneração”.

No caso de empresas que mantêm sistemas funcionais de remuneração


em descompasso com a realidade organizacional, em termos de expecta-

78
Remuneração

tivas dos profissionais, Emerson (1991, apud HIPÓLITO, 2002, p. 90) aponta
uma série de restrições, tais como:

 inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organização para acompa-


nhar as mudanças internas e do mercado de trabalho;

 desalinhamento em relação aos objetivos estratégicos da empresa, por


ser definido a partir de configurações organizacionais momentâneas;

 inviabilidade de descentralizar as decisões de recompensa para os


gestores, uma vez que os critérios utilizados na maior parte das vezes
são complexos e restritos à área de compensação;

 alto custo de atualização do sistema, típico da utilização de métodos


comparativos.

De qualquer forma, os sistemas funcionais de remuneração estiveram


presentes na grande maioria das empresas que, durante o século XX, estru-
turaram esquemas de remuneração. Nesse modelo, o trabalho das pessoas
era determinado pelo conjunto de atividades que lhes eram atribuídas, a fim
de manter a equidade na remuneração de todos que exercessem a mesma
função e/ou funções semelhantes. Segundo Hipólito (2002, p. 89), “origina-
-se aí o conceito de cargos e sua aplicação enquanto elemento principal na
determinação das recompensas”.

Para Hipólito (2002), ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada


profissional é responsável, define-se seu espaço de atuação na organização
e, portanto, o valor agregado pelo seu trabalho. Assim, o que se estabelecia
na descrição de cargo passava a ser o parâmetro para a determinação da
recompensa.

A função administrativa da remuneração


O sistema funcional de remuneração tem como principal objetivo sis-
tematizar e formalizar a estrutura de recompensas da empresa, a fim de es-
tabelecer equilíbrio interno e equilíbrio externo. E ainda tem os seguintes
objetivos:

 manter a equidade dos salários;

 atrair e manter talentos;

79
Remuneração

 recompensar o desempenho;

 vincular o futuro desempenho das pessoas às metas organizacionais;

 estimular o comportamento para a realização de metas/objetivos.

Por equilíbrio interno pode-se entender a manutenção da equidade, coe-


rência e igualdade na composição dos salários, a ponto dos colaboradores
perceberem e aceitarem as reais diferenças entre o valor relativo dos cargos
dentro da própria empresa, visando estabelecer a consistência interna. Por
equilíbrio externo entende-se o reconhecimento e aceitação, por parte dos
colaboradores, da estrutura salarial como coerente diante dos mesmos con-
juntos de cargos, de outras empresas do mesmo segmento ou de segmentos
afins, e do mesmo porte, visando estabelecer competitividade externa, con-
forme mostra o quadro 1.

Quadro 1 – Equilíbrio interno e equilíbrio externo

Marcelo Antonio Treff.


Consistência interna Competitividade externa
Adequada avaliação de cargos de forma a manter Adequação salarial frente ao merca-
uma hierarquia, visto que, na maioria das vezes, a do de trabalho (segmento).
insatisfação com a remuneração advém da dife-
rença da remuneração entre cargos e pessoas.
Análise, avaliação e classificação de cargos. Pesquisa salarial.

Na visão de Hipólito (2006, p. 35), “o grande desafio está em conceber


um sistema simples em sua essência, facilitando sua disseminação e ab-
sorção pela organização, e que possibilite maior eficiência na alocação dos
investimentos destinados à folha de pagamento”. Para esse autor, entre os
grandes resultados esperados de um sistema de administração de salários,
destacam-se:

 Reconhecer e recompensar a contribuição do profissional, estimulan-


do o comportamento para alinhar às necessidades da organização, fo-
cando aspectos que agreguem valor ao negócio.

 Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos


e metas organizacionais, estimulando a convergência nas ações indivi-
duais a partir da harmonização de interesses, do compartilhamento de
significados e da geração de visões comuns.

 Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacio-


nal, por meio do estímulo e reconhecimento da capacitação e apri-
moramento contínuos (alinhados às necessidades organizacionais), da
80
Remuneração

aplicação da capacitação no contexto organizacional e do comparti-


lhamento de informações. Interferir na capacidade de atração e reten-
ção de talentos e facilitar o processo de inovação e aprimoramento
contínuos da organização.

 Funcionar como elemento de sustentação do comprometimento dos


profissionais para com a organização, a partir de uma sistemática de
diferenciação salarial reconhecida como coerente e justa.

Componente da estrutura de compensação


Como já citado anteriormente, entre outros objetivos, a estrutura de com-
pensação deve, antes de mais nada, objetivar o equilíbrio interno e equilíbrio
externo. Para que esses objetivos sejam atendidos, é necessário considerar
a importância dos componentes de um plano de compensação, tais como:
análise e descrição de cargos; avaliação de cargos; classificação de cargos e
pesquisa salarial.

Os componentes de uma estrutura de compensação referem-se basica-


mente à remuneração básica, tradicionalmente vinculada a salários e incen-
tivos das mais variadas ordens, entre os quais pode-se incluir bônus, prêmios,
comissões e participações em resultados, e benefícios, os quais subdividem-se
em legais e espontâneos, tais como: FGTS, vale-transporte, seguro-saúde e
refeição.

Formas de remuneração
As formas de remuneração dividem-se em remuneração direta e remu-
neração indireta. A remuneração direta se baseia em salário fixo e variável,
podendo-se incluir bônus, prêmios e participações. A remuneração indireta
diz respeito aos benefícios e outros serviços oferecidos pelas empresas.

Plano de compensação
Por plano de compensação entende-se que é a efetivação do planeja-
mento de recompensas, resultante do agrupamento de informações coleta-
das por meio de levantamentos sistematizados e hierarquizados, conforme
demonstrado a seguir:

81
Remuneração

 Análise de cargos – consiste em reunir e organizar as informações


base para a avaliação dos cargos.

 Descrição de cargos – enumeração das tarefas ou atribuições e requi-


sitos que compõem um cargo (o que faz, como faz e por que faz).

 Avaliação de cargos – mensuração do valor do relativo do cargo den-


tro da organização, a partir de critérios e metodologias adotados pela
empresa.

As informações coletadas nessas etapas do sistema de recompensas cul-


minarão na política salarial, como um importante instrumento que deverá
nortear todas as ações das organizações envolvendo salários e benefícios,
conforme a figura 1.

(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008)


Plano de
compensação

Consistência Competitividade
interna externa

Análise e Avaliação de
descrição de cargos
cargos
Classificação dos Pesquisa
cargos salarial

Política
salarial

Figura 1 – Componentes e resultado de um plano de cargos e salários.

Portanto, conforme demonstra a figura, as duas premissas de um plano


de compensação são consistência interna, que se refere ao equilíbrio promo-
vido internamente, de forma que as pessoas que trabalham na organização
tenham clareza da sistemática e a percebam como justa; e competitividade
externa, que permite a essas pessoas compararem sua remuneração a remu-
neração de pessoas que trabalham em outras empresas (preferencialmente
do mesmo segmento) e que realizam atividades similares, conforme descrito
no quadro 1.

82
Remuneração

Modelo de descrição de cargos


Por cargo entende-se que é o desenho de um conjunto de atividades a ser
desempenhado por uma (ou mais) pessoa (s), em uma determinada área e/
ou seção de uma organização (CHIAVENATO, 2008).

Já descrição de cargo é o processo que sistematiza, padroniza e descreve,


por meio de estudo, observação e redação, os elementos, especificações e
características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações
coletadas. Pode-se entender, também, como a organização das tarefas e ati-
vidades, com respectivas qualificações/exigências necessárias para o bom
desempenho das mesmas.

Importante ressaltar que um formulário de descrição de cargo pode


conter os métodos de trabalho, as relações que estabelece na estrutura or-
ganizacional, além dos requisitos mentais e físicos, as responsabilidades e as
condições de trabalho, conforme modelo a seguir.

Formulário de descrição do cargo

Divisão/Departamento RECURSOS HUMANOS

Local SÃO PAULO

Cargo ANALISTA DE REMUNERAÇÃO

Gerente JOÃO B. CAMARGO Cargo GERENTE RH

Nível/Graduação Tipo de emprego: Horas________ / semana


Horário integral Isento
Meio-expediente Não isento
Fornecedor
Estagiário

Descrição geral

83
Remuneração

Requisitos de experiência profissional

Requisitos educacionais

Revisado por Cargo

Aprovado por Cargo

Data de publicação

Data de contratação

Para Chiavenato (2008, p. 218), ”descrever um cargo significa relacionar o


que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz", confor-
me a figura 2.

(CHIAVENATO, 2008. Adaptado.)


O que faz? Tarefas e atividades a executar

Periodicidade
Quando faz?

Pessoas, máquinas, equipamentos,


Conteúdo do cargo Como faz? materiais, informações

Local e ambiente de trabalho


Onde faz?

Objetivos do cargo, metas e


Por que faz? resultados

Figura 2 – O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos.

84
Remuneração

Métodos de avaliação de cargos


A fim de garantir consistência interna e a competitividade externa, os
gestores devem se utilizar dos métodos de avaliação de cargos. Para Chiave-
nato (2008, p. 289), “a avaliação de cargos é o processo por meio do qual se
aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valora-
ção relativa interna dos salários diversos”. Esses critérios devem ser utiliza-
dos para estabelecer o valor relativo de um cargo comparativamente a outro
cargo, na mesma organização, culminando dessa forma em uma hierarquia
de cargos, minimizando, ao máximo, as arbitrariedades.

Existe mais de um modelo de avaliação de cargos e a escolha desses


deverá ser feita a partir da análise, pela organização, das reais necessidades
em termos de estrutura salarial. Pode-se dividir os modelos em dois grupos:
métodos não quantitativos e métodos quantitativos.

Métodos não quantitativos


 Escalonamento simples – permite a hierarquização a partir da toma-
da de decisão do comitê, e após avaliação e análise de cargos-chave. É
o método mais simples, porém, bastante subjetivo.

Segundo Chiavenato (2008, p. 290), “na prática, o método de escalona-


mento simples é uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo
é comparado com as demais em função do critério escolhido como base de
referência (como complexidade, responsabilidade, importância etc.)”. Na
visão do autor, trata-se de um método rudimentar.

Para um dos mais referenciados autores no assunto, Pontes (2006), esse


método permite a hierarquização dos cargos, avaliando-os de forma abran-
gente em função da complexidade das atividades. Para o autor, “é o método
mais simples de avaliar cargos”.

 Comparação binária – os cargos-chave são comparados pelo comitê


aos pares, de forma que cada cargo seja analisado e avaliado perante
outro, resultando, assim, em uma hierarquização.

Segundo Pontes (2006, p. 176), para facilitar o processo, normalmen-


te é utilizada a tabela de dupla entrada (tabela 1). Na sequência, afirma o
autor, de posse da tabela, cada avaliador compara os cargos das linhas com

85
Remuneração

os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registran-


do-o com o sinal "+". Quando na comparação o cargo da linha for inferior
ao cargo da coluna, aquele recebe o sinal "–". Terminada a comparação dos
pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1,
resultando no escalonamento ou grau.

Tabela 1 – Método de comparação binária

Marcelo Antonio Treff.


Escalonamento
Administrativo

de Recursos

de Sistemas

Adição de 1
Gerente de

Gerente de
Supervisor

Marketing
Assistente

Humanos

Controller
Analista

Analista

Custos
Geral
Assistente
+1
Administrativo
Analista de
+1
Recursos Humanos
Analista de Sistemas +1
Supervisor Geral +1
Gerente de Custos +1

Gerente de Marketing +1
Controller +1

Métodos quantitativos
 Método de avaliação por pontos – é uma avaliação de cargos que
atribui pontos com base em valoração de fatores predefinidos pelo
comitê, com foco no negócio. Segundo Pontes (2006, p. 195), “os fato-
res constituirão ‘réguas’ de avaliação que permitirão mensurar as múl-
tiplas dimensões de cada cargo”. Para Chiavenato (2008, p. 297), “sua
técnica é analítica, pois os cargos são comparados por meio de fatores
de avaliação com valores em pontos”.

Na visão de vários autores (ALBUQUERQUE, 1992; CHIAVENATO, 2008; HI-


PÓLITO, 2002, 2006; PONTES, 2006; MARRAS, 2009), trata-se do método mais
utilizado pelas empresas, por ser reconhecidamente mais objetivo, mais
analítico, preciso e de fácil aplicação. Ademais, tende a ter maior adesão do
corpo de colaboradores, por ser menos subjetivo. Esse método é constituído
de várias etapas, tais como:

86
Remuneração

 escolha dos fatores;

 atribuição de peso aos fatores;

 seleção de cargos-chave;

 avaliação de cargos-chave;

 ponderação dos fatores de avaliação;

 determinação das faixas salariais.

A escolha dos fatores de avaliação deve ser realizada pelo comitê que re-
flete sobre as reais necessidades da empresa em termos de eficiência e eficá-
cia. Para Marras (2009, p. 104), “não há um número ideal de fatores nem fato-
res específicos predeterminados a sugerir”. Segundo o autor, “cada empresa
possui as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo, como in-
formação podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos
contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo
de dez fatores”. Em suma, o mais importante ao se definir os fatores é foco no
negócio, nas competências essenciais da empresa (core competencies1) e nas 1
Hamel e Prahalad (1995)
definem core competence
competências individuais. como uma combinação de
tecnologias individuais e ha-
bilidades de produção que
Corroborando a perspectiva de foco no negócio, Pontes (2006, p. 196) en- possibilitam a uma empresa
sustentar uma variada linha
tende que “a escolha dos fatores de avaliação requer uma análise acurada, de produtos. O domínio de
um determinado conjunto
uma vez que são escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo de core competencies irá
definir em quais produtos
a empresa pode buscar par-
plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades ticipação no mercado com
possibilidade de sucesso.
de cada um dos cargos avaliados”. Para esse autor, a graduação dos fatores As core competencies agem
não só restringindo, mas
de avaliação determina a extensão da mensuração do fator, necessária para também focalizando o hori-
zonte de atuação competiti-
que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo, conforme va da empresa, adicionando
à questão das decisões de
modelo a seguir. diversificação uma nova di-
mensão de análise.

Manual de avaliação dos cargos


Fator 1: Escolaridade

A Segundo grau completo


B Técnico de nível médio completo (Contabilidade, Química, Processamento de Dados etc.)
C Superior completo
D Superior completo com curso de pós-graduação
E MBA/Mestrado profissionalizante

87
Remuneração

Fator 2: Experiência (na carreira)

A Vivência prática de até 6 meses.


B Vivência prática superior a 6 meses até 1 ano.
C Vivência prática superior a 1 ano até 2 anos.
D Vivência prática superior a 3 anos até 4 anos.
E Vivência prática superior a 4 anos até 6 anos.
F Vivência prática superior a 6 anos até 8 anos.

Fator 3: Idiomas

A Noções
B Bons conhecimentos (L/E/C)
C Fluência

Fator 4: Perfil profissional

A Perfil comum que demanda algumas habilidades técnicas, mas que se encontra no
mercado com facilidade.
B Perfil diferenciado, com habilidades técnicas em um campo especializado de atua-
ção, nem sempre disponível no mercado.
C Perfil diferenciado, com uma acentuada habilidade técnica em um campo especiali-
zado de atuação, pouco disponível no mercado.

Fator 5: Perfil de comando

Ocupante que não exerce posição de comando, apenas em nível de execução e lide-
A
rança técnica.
Ocupante em início da carreira de chefia, com habilidade para responder por estrutu-
B ras simples, envolvidas diretamente com nível de execução, onde as técnicas geren-
ciais são praticamente indispensáveis.
Ocupante já iniciado na carreira de chefia, capaz de responder por estruturas simples,
C
onde as técnicas gerenciais já têm alguma aplicação, embora de modo incipiente.
Ocupante consolidado na carreira de chefia, capaz de responder por estruturas de
D médio porte e complexas, onde as técnicas gerenciais são correntemente necessá-
rias.
Ocupante amplamente consolidado na carreira de chefia, com grande habilidade,
E capaz de responder por grandes e complexas estruturas, onde as técnicas gerenciais
são estrategicamente imprescindíveis.

Escolhidos e aprovados os fatores de avaliação, o passo seguinte é a de-


terminação do peso específico de cada fator e o valor numérico correspon-
dente. Segundo Marras (2002, p. 109), “isso se consegue criando uma tabela
de avaliação de cargos, por meio da qual será fixado o peso percentual com
que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e o valor em
pontos para cada um dos graus de cada fator”.
88
Remuneração

Cabe ressaltar que essa distribuição de pesos (somando 100%) também


deverá ser realizada considerando-se o negócio da empresa, conforme
modelo a seguir.

Tabela 2 – Planilha de avaliação

(MARRAS, 2009. Adaptado.)


Fatores Peso A B C D E F
Escolaridade 20 200
Experiência 12 120
Idioma 13 130
Perfil profissional 15 150
Perfil de comando 20 200

A fim de montarmos a tabela que norteará a avaliação de cargos, inicia-


remos fixando a amplitude do primeiro ao último termo (planilha de ava-
liação). O primeiro termo (A), representado pela letra A, repetirá o peso e,
o último termo (Na), será dez vezes (10x) maior que o primeiro, conforme
tabela anterior.

Exemplo:

Escolaridade: peso = 20

A¹ = 20

Na (letra E) = 200

Para calcular os valores dos graus intermediários, entre o primeiro e o


último grau de cada fator, utilizar-se-á a fórmula da PA (Progressão Aritmé-
tica). Dessa forma, para encontrar a razão (q), deve-se utilizar a sequência: o
último termo de cada fator (An), menos o primeiro termo de cada fator (A¹),
deverá ser dividido pelo número de termos (N) menos um, conforme esque-
ma a seguir.

An – A1
q=
N–1

200 – 20 180
Ex.: q = = = 45
5–1 4

89
Remuneração

Após encontrar a razão, deve-se aplicar a PA, somando-se o termo à razão


e o resultado da soma à razão novamente. Assim, a tabela de avaliação ficará
completa, conforme modelo a seguir.

Tabela 3 – Tabela de avaliação

(MARRAS, 2009. Adaptado.)


Fatores Peso A B C D E F
Escolaridade 20 20 65 110 155 200
Experiência 12 12 33,6 55,2 76,8 98,4 120
Idioma 13 13 71,5 130
Perfil profissional 15 15 82,5 150
Perfil de comando 20 20 65 110 155 200

Definidos os valores da tabela de avaliação, a etapa seguinte é a avaliação


dos cargos, momento em que se atribui pontos aos cargos, tendo como re-
ferência a graduação dos fatores, de sorte que na coluna da direita, ao final
de cada fator, se obterá um total de pontos. A partir desse total, poderá se
definir a hierarquia de cargos, demonstrando, assim, o valor relativo de cada
cargo na organização, conforme tabela a seguir.

Tabela 4 – Valor relativo de cada cargo na organização

Marcelo Antonio Treff.


Fatores >>> Perfil Perfil de Total de
Escolaridade Experiência Idioma
CARGOS profissional comando pontos
Assistente
65 12 13 15 20 125
Administrativo
Analista de
Recursos 110 55,2 13 15 20 213,2
Humanos
Analista de
110 55,2 71,5 82,5 20 339,2
Sistemas
Supervisor
110 76,8 71,5 82,5 65 405,8
Geral
Gerente de
155 98,4 71,5 150 110 584,9
Custos
Gerente de
200 98,4 130 150 110 688,4
Marketing
Controller 200 120 130 150 155 755

90
Remuneração

Pesquisa salarial
Como discutido, o plano de compensação visa manter o equilíbrio inter-
no, a fim de garantir a consistência interna, e o equilíbrio externo, de modo a
manter a competitividade externa. O equilíbrio interno é obtido pela correta
e coerente avaliação de cargos, conforme demonstrado em todas as etapas
do processo de avaliação, desde a escolha do método até a hierarquia de
cargos. Já o equilíbrio externo deverá ser obtido por meio de pesquisa sala-
rial, para verificar o comportamento de outras empresas do mesmo segmen-
to (ou segmentos afins), do mesmo porte e com cargos-chave semelhantes.

Segundo Chiavenato (2008, p. 300), ”a pesquisa salarial se baseia em amos-


tras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amos-
tras de empresas que representam o mercado de trabalho”. De posse dos
dados da pesquisa deve-se seguir a sequência normal de uma pesquisa, para
que a mesma torne-se válida a ponto de servir como parâmetro para a tomada
de decisão, visto que na visão de Pontes (2006, p. 245) “a pesquisa salarial não
difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, trata-
mento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de decisões.”

Portanto, entende-se a pesquisa salarial como o estudo do comportamento


salarial praticado em determinado segmento, por empresas de determinado
porte, segundo Pontes (2006, p. 253), devem ser seguidas as seguintes fases:

1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.

2. Seleção das empresas participantes.

3. Preparação do manual de coleta de dados.

4. Coleta de dados.

5. Tabulação dos dados.

6. Análise do resultado e recomendações.

7. Relatório aos participantes.

De posse dos dados da pesquisa salarial, da mesma forma como foi ela-
borada a tabela de avaliação dos cargos, com base em fatores, determina-se
a amplitude (1 – 10) e aplica-se novamente a fórmula da PA (Progressão Arit-
mética). Considerando a tabela de avaliação dos cargos, inicia-se a pontua-
ção em 100 e termina-se em 1 000, respeitando a amplitude definida. Aplica-se
a fórmula, conforme o exemplo a seguir:
91
Remuneração

An – A1
q=
N–1
1000 – 100 900
Ex.: q = = = 90
11 – 1 10
Encontrada a razão (q), elabora-se a tabela das faixas salariais, conforme
demonstrado a seguir.

Tabela 5 – Tabela das faixas salariais

(PONTES, 2006. Adaptado.)


Tabela salarial
Nível Pontos Cargos
A B C D
1 100 – 190

2 191 – 280
3 281 – 370
4 371 – 460
5 461 – 550
6 551 – 640
7 641 – 730
8 731 – 820
9 821 – 910
10 911 – 1 000

Com os valores em pontos da tabela definidos (à esquerda), devem-se


definir os valores em R$ (reais) dos salários (à direita). Para tanto, há necessi-
dade de se utilizar os dados obtidos na pesquisa salarial e os dados da tabela
de pontos (os pontos de cada cargo) e, de posse desses dados, define-se o
salário inicial da faixa (A) e, posteriormente, define-se a amplitude (30%),
conforme exemplo a seguir.

Tabela salarial
30%
Nível Pontos Cargos
A B C D

Assistente
1 100 – 190 R$840,54 R$1.092,70
Administrativo
2 191 – 280 Analista de RH R$1.100,00 R$1.430,00
Analista
3 282 – 370 R$1.650,00 R$2.145,00
de Sistemas
92
Remuneração

Tabela salarial
30%
Nível Pontos Cargos
A B C D

Supervisor
4 371 – 460 R$2.480,00 R$3.224,00
Geral
5 461 – 550
Gerente
6 551 – 640 R$3.194,00 R$4.152,20
de Custos
Gerente
7 641 – 730 R$4.840,00 R$6.292,00
de Marketing
8 731 – 820 Controller R$7.870,00 R$10.321,00
9 821 – 910
10 911 – 1 000

Definidos o primeiro (A) e o último valor (D) de cada faixa, utilizando-se a


amplitude de 30% (aleatória), utiliza-se, mais uma vez, a fórmula da PA, para
calcular os valores intermediários (B e C), conforme exemplo:

An – A1
q=
N–1
1092,70 – 840,54 252,16
Ex.: q = = = 84,05
4–1 3

Encontrada a razão (q), aplica-se aos termos para se completar a tabela


das faixas salariais, conforme demonstrado a seguir.

Tabela salarial
Nível Pontos Cargos
A B C D
Assistente
1 100 – 190 R$840,54 R$924,59 R$1.008,64  R$1.092,70
Administrativo
Analista
2 191 – 280 R$1.100,00 R$1.430,00
de RH
Analista
3 282 – 370 R$1.650,00 R$2.145,00
de Sistemas
Supervisor
4 371 – 460 R$2.480,00 R$3.224,00
Geral
5 461 – 550
Gerente
6 551 – 640 R$3.194,00 R$4.152,20
de Custos
93
Remuneração

Tabela salarial
Nível Pontos Cargos
A B C D
Gerente
7 641 – 730 R$4.840,00 R$6.292,00
de Marketing
8 731 – 820 Controller  R$7.870,00 R$10.321,00
9 821 – 910
10 911 – 1 000

Deve-se repetir o procedimento utilizado na faixa 1 nas demais faixas,


com aplicação da PA aos termos seguintes, concluindo, dessa forma, a tabela
das faixas salariais.

Ampliando seus conhecimentos

Remuneração variável como remuneração de risco


(SILVA, 2010)

Todos os empregados recebem uma remuneração que geralmente é com-


patível com a função que exercem.

As empresas que acreditam que podem melhorar sua produtividade e seus


resultados por meio de um esquema de remuneração variável, devem fazer
algumas perguntas antes de iniciar um programa dessa natureza.

A principal questão filosófica que deve ser analisada pelos dirigentes está re-
lacionada com o perfil das pessoas que trabalham na empresa.  O esquema de
remuneração variável só produzirá os resultados desejados se existir na empre-
sa um número suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que va-
lorizem o sucesso obtido pelo esforço pessoal.  Se os formadores de opinião da
sua empresa tiverem esse perfil, você tem luz verde para avançar o programa.

Se as pessoas da sua empresa são empreendedoras e gostam de assumir


riscos, então você deve perguntar:

 Que nível de remuneração funcionará como estimulante para um me-


lhor desempenho?

 Quanto da remuneração deve ser fixo e quanto deve ser variável?

 Como introduzir um esquema de remuneração de risco, considerando a


cultura gerencial atual e outras particularidades do negócio?

94
Remuneração

Remuneração de risco
Um esquema de remuneração variável que dependa da obtenção de re-
sultados pode ser classificado como um esquema de remuneração de risco: a
parte variável não é garantida. O empregado sabe que só receberá essa par-
cela da remuneração se seu desempenho e o desempenho da empresa cor-
responderem às expectativas.

Poucas pessoas, fora das áreas de vendas e produção, têm uma percepção
favorável de um esquema em que uma parte da sua remuneração dependa
do desempenho delas.

Para se sentirem seguras ao fazer seu planejamento financeiro individual,


as pessoas esperam que a sua “remuneração total” seja administrável, previsí-
vel, controlável, com pouco espaço para surpresas.

A passagem para um esquema de remuneração variável, “de risco”,  mesmo


que envolvendo apenas uma parte da remuneração, é difícil para algumas em-
presas. As percepções dos funcionários sobre um esquema de remuneração
de risco variam de uma empresa para outra, conforme a cultura e caracterís-
ticas de cada negócio.  A postura do dono do negócio é assimilada e imitada
pelos empregados.

Nas empresas jovens e em crescimento, por exemplo, há maior disposição


das pessoas para correr riscos.

Nas empresas estáveis, consolidadas e com muito tempo de existência, as


pessoas geralmente estão mais acomodadas e preferem não correr riscos.

Há espaço para aceitação de risco nas empresas que atuam em merca-


dos competitivos ou que são agressivas em termos de desenvolvimento de
negócios.

Esquemas de remuneração de risco não são bem-vindos em empresas


conservadoras ou que atuam em setores muito regulamentados.

Parte fixa e parte variável


Um esquema de remuneração variável deve prever uma “remuneração
total” atraente.  A proporção das partes “fixa” e “variável”, na composição da
remuneração total, deve ser percebida como adequada pelas pessoas que re-
ceberão o incentivo.

95
Remuneração

A parte variável deve ser suficiente para elevar a “remuneração total” da


pessoa acima dos níveis do mercado, considerando os padrões do segmento
de atividade da empresa e da região geográfica onde ela está localizada.

Um desempenho excelente pressupõe uma remuneração excelente.

Quando a soma da parte variável com a parte fixa do salário for equivalen-
te ao salário de mercado, a parte variável será percebida apenas como uma
parcela integrante do salário fixo, e não como um incentivo.

O percentual da parte variável da remuneração deve ser suficiente para


incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados.

Independente do título que cada parcela da remuneração possa ter, as


pessoas sempre percebem sua remuneração como sendo o “total” das parce-
las recebidas. Num esquema de remuneração variável, a parte fixa pode ser
estabelecida como um percentual do salário de mercado para o cargo, e a
parte variável como dependente dos resultados obtidos.

Frequência dos pagamentos


A frequência dos pagamentos deve ser em função do nível de remunera-
ção fixa mensal.

Se a remuneração fixa mensal estiver muito abaixo dos níveis pagos pelo
mercado, a remuneração variável deve ser mensal.  Nesse caso a remuneração
variável tem tanto a conotação de incentivo como de complemento de salário.

Se a remuneração fixa estiver próxima dos níveis de mercado (90%, por


exemplo), a remuneração variável pode ser paga trimestralmente ou semestral-
mente. Nesse caso a remuneração variável é essencialmente um incentivo.

Motivação
O esquema de remuneração variável só faz sentido como sendo uma polí-
tica de reconhecimento do desempenho dos profissionais.

Nas empresas onde o esquema pode ser bem recebido pelos emprega-
dos, resultados semelhantes poderiam ser obtidos com outros programas que
não envolvessem remuneração.  As pessoas que respondem bem aos desafios
sabem que o dinheiro é só uma questão de tempo. Ele virá.

96
Remuneração

O esquema de remuneração variável põe esses empreendedores no con-


trole da situação.  Esse é o ponto que funciona como motivador.

Não se deve esperar que a maioria das pessoas responda favoravelmente


ao programa.  Para obter os resultados desejados, basta que os formadores
de opinião e empreendedores aceitem o esquema.  Os outros seguirão a sua
liderança.

Se os formadores de opinião não forem empreendedores, o esquema terá


a conotação de manipulação e seus efeitos tendem a ser controversos.

Atividades de aplicação
1. Com quais princípios os sistemas tradicionais de remuneração estão
vinculados, em especial os funcionais? Estabeleça uma relação históri-
ca entre eles.

2. Considerando o cargo como principal referência dos sistemas funcio-


nais de remuneração, defina o que é descrição de cargos?

3. Quais são os dois principais objetivos de um sistema de remuneração?


Explique-os.

4. Quais são os principais componentes de um sistema de remuneração?

Gabarito
1. Os sistemas tradicionais estão vinculados aos princípios tayloristas-
-fordistas. Boa parte da evolução dos sistemas de remuneração se deu
alicerçada em bases de controle rígido e de aumento da eficiência,
focando-se, portanto, a remuneração fixa ao conjunto de atividades
relacionadas nas tradicionais descrições de cargo.

2. A descrição de cargos é o processo que sistematiza, padroniza e des-


creve, por meio de estudo, observação e redação, os elementos, espe-
cificações e características que compõem o perfil de um cargo a partir
das informações coletadas.

3. Os principais objetivos são equilíbrio interno e equilíbrio externo. Por


equilíbrio interno pode-se entender a manutenção da equidade, coe-
97
Remuneração

rência e igualdade na composição dos salários, e equilíbrio externo


entende-se como o reconhecimento e aceitação, por parte dos cola-
boradores, da estrutura salarial diante dos mesmos conjuntos de car-
gos, de outras empresas do mesmo segmento ou de segmentos afins.

4. Os principais componentes do sistema são a análise de cargos, descri-


ção de cargos, avaliação de cargos e pesquisa salarial.

Referências
ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e Recursos Humanos. São Paulo: FEA-
USP, 1992. (Trabalho apresentado no Concurso de Professor Titular).

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus,


2008.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus,


1995.

HANASHIRO, Darcy M.; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. Gestão do


Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.

HIPÓLITO, José A. M. Sistemas de recompensas. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pes-


soas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

_____. Administração Salarial – a remuneração por competências como diferen-


cial competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.

MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,


2002.

_____. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2009.

PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2006.

SILVA, Vanderlei. Remuneração Variável como Remuneração de Risco. Disponí-


vel em: <www.promerito.com.br/artigos/artigo2.html>. Acesso em: 20 jan. 2010.

98
Benefícios

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a importância que a política de benefí-
cios vem assumindo atualmente nas organizações. Propõe, ainda, demons-
trar o esforço que os gestores vêm dedicando ao desenvolvimento de estu-
dos e pesquisas para uma melhor compreensão e utilização dos benefícios
como verdadeiros atrativos na atração e retenção de talentos.

Benefícios
Os benefícios constituem uma forma de remuneração indireta que, via
de regra, objetiva melhorar as condições de trabalho e contribuir para a boa
qualidade de vida no trabalho e fora dele. Pode-se entender, também, como
um conjunto de programas ou planos oferecidos que complementam a re-
muneração direta, com a finalidade de atrair e reter talentos. Por outro lado,
na visão de Bohlander, Snell e Shermam (2003, p. 310), “os empregadores
geralmente esperam que os funcionários apoiem a empresa e sejam produ-
tivos”. Dentre os principais objetivos de um programa/plano de benefícios,
destacam-se:

 Reduzir a fadiga física e psicológica.

 Apoiar o processo de captação de talentos.

 Redução da rotatividade (turn over).

 Retenção de talentos.

 Redução do absenteísmo.

 Melhoria da qualidade de vida.

 Minimização do custo.
Benefícios

Importante ressaltar que o crescimento dos benefícios sociais data da década


de 1970. Segundo Araujo (2006, p. 168), “na verdade, apenas na década de 1960
e, mais fortemente, na década de 1970, os sindicatos começam a pressionar no
sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo segurança e con-
dições de trabalho especiais”. E, embora a trajetória da concessão de benefícios
tenha certa ligação com o Movimento Sindical, nos dias atuais configuram-se
como importante ferramenta de atração e retenção de pessoas.

A concessão de benefícios sociais, portanto, historicamente relaciona-se


com o aumento gradativo da responsabilidade social da organização. Entre
as várias pressões que contribuíram para a efetivação dos programas/planos
de benefícios estão: o aumento das exigências dos trabalhadores, a pressão
dos sindicatos em negociações coletivas, a legislação trabalhista e previden-
ciária e, mais recentemente, o aumento da competição entre empresas, que
culminou na intensificação da disputa pelos melhores talentos.

Em muitas organizações, no Brasil, incluindo as multinacionais, o surgi-


mento dos programas/planos de benefícios inicialmente (décadas de 1960
e 1970) pautou-se por uma orientação paternalista, o que, evidentemente,
caminhava atrelado às políticas nacionalistas e, em vários momentos da his-
tória do país, também paternalista.

Com o passar dos anos e com a consequente evolução do mundo dos


negócios, a visão empresarial sobre a concessão de benefícios tomou um
caminho pelas trilhas da abordagem estratégica. No entanto, na visão de Ha-
nashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 199), “em uma abordagem estratégica
de remuneração, a ideia é controlar os gastos com benefícios para liberar di-
nheiro no pagamento de salários, principalmente em remuneração variável,
na qual a organização pode ter mais retorno de seu investimento”.

Atualmente, prevalece o aspecto estratégico, com a finalidade de atrair


e reter talentos, além da preocupação de preservar a qualidade de vida dos
colaboradores. E, nesse sentido, para Bohlander, Snell e Shermam (2003, p.
313), “a verdadeira medida de um programa de benefícios de sucesso é o
grau de confiança, entendimento e valorização que os funcionários demons-
tram por ele”. Portanto, tão importante quanto elaborar os programas/planos
de benefícios, é essencial comunicá-los com clareza a todos os envolvidos e,
é claro, ter em mente que, em virtude das individualidades, nem sempre a
aceitação será 100%.

102
Benefícios

Os especialistas em remuneração e benefícios dão as seguintes recomen-


dações para se administrar um programa de divulgação de benefícios.

Quadro 1

(BOHLANDER; SNELL; SHERMAM, 2003)


Na construção de uma identidade
Projetar materiais que atraiam a atenção e despertem grande interesse nos funcionários.
Desenvolver um logotipo para todo o material.
Identificar um lema para o programa de benefícios.
Ao redigir materiais sobre os benefícios
Evitar explanações complexas. A linguagem clara, concisa e inteligível é obrigatória.
Fornecer inúmeros exemplos para ilustrar aspectos específicos dos benefícios.
Explique todos os benefícios de maneira franca e honesta. Não tente omitir notícias desa-
gradáveis.
Explicar a finalidade e o valor de cada benefício.
Ao publicar informações de benefícios
Usar todas as técnicas comuns de comunicação aos funcionários.
Manter a tecnologia de autoatendimento do funcionário para disseminar informações sobre
benefícios e atualizar os benefícios selecionados pelo funcionário.
Usar o correio de voz para enviar informações sobre benefícios.
Empregar software de apresentação como o PowerPoint para apresentar informações a gru-
pos de funcionários.
Manter uma linha direta sobre benefícios para esclarecer as dúvidas dos funcionários.

Considerando o contrato psicológico1, no contexto organizacional a em- 1


Contrato psicológico sig-
nifica o conjunto de expec-
presa participa com remuneração, segurança, status, entre outros, e recipro- tativas criado por pessoas
e por organizações, umas
camente o colaborador responde trabalhando, desempenhando suas tare- com relação às outras.

fas; a organização cria expectativas sobre o trabalhador e imagina que este


siga as regras e cumpra com suas atribuições com seriedade e comprometi-
mento, e o trabalhador, por sua vez, espera que a organização cumpra com
sua parte de forma justa e adequada. Dessa forma, constitui-se um contrato
psicológico de expectativa recíproca, o qual vai muito além de qualquer con-
trato formal de trabalho que estabeleça as atividades a serem realizadas e as
contrapartidas a serem recebidas.

Importante frisar que ao tratarmos do contrato psicológico e, sobretu-


do, das expectativas humanas, deve-se mencionar as teorias motivacionais,
visando explorar melhor as questões relacionadas à satisfação das necessi-
dades humanas e, de alguma forma, estabelecer um link com os programas/
planos de benefícios.

103
Benefícios

Tipos de benefícios
 Benefícios sociais quanto à sua exigência legal (compulsórios)

São aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou


ainda por convenção coletiva entre os sindicatos, tais como: 13.º sa-
lário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-
-doença, salário-família, salário-maternidade, horas extras, adicional
por trabalho noturno etc.

 Benefícios espontâneos

São os benefícios concedidos por livre vontade das empresas, tais como:
assistência médica hospitalar e odontológica, auxílio-alimentação, trans-
porte, empréstimos, complementação de aposentadoria, gratificações,
seguro de vida em grupo etc., conforme ilustra o quadro 2.

Quadro 2 – Benefícios espontâneos

Marcelo Antonio Treff.


Benefícios espontâneos
Restaurante
Seguro-saúde
Seguro de vida
Assistência odontológica
Cesta básica
Transporte subsidiado
Complementação de aposentadoria
Cooperativas de consumo

Divisões dos benefícios


 Monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente
por meio de folha de pagamento, gerando encargos sociais, tais como:
13.º salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentado-
rias, reembolso ou financiamentos.

 Não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços,


vantagens ou facilidades para os usuários, tais como: refeitórios, as-
sistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social, assistência
jurídica, clube ou grêmio, horário móvel.

104
Benefícios

Quadro 3 – Natureza dos benefícios

Marcelo Antonio Treff.


Monetários Não monetários
Gratificações Restaurante
Complementação de previdência Assistência médica
Férias Horário flexível
13.º salário Clubes ou grêmios
Empréstimos Apoio psicológico
Salário-família Cesta básica

 Benefícios sociais típicos para executivos

Geralmente os executivos da empresas, sobretudo na área privada, re-


cebem um pacote diferenciado de benefícios, tais como: automóvel
e despesa com manutenção e combustível, títulos de clubes sociais,
restaurantes especial para executivos, aluguel de residência, telefone
residencial e despesas com educação de dependentes, planos de fé-
rias especiais, pagamento de contribuições a associações profissionais,
cartão de crédito, seguro de vida especial, plano de aquisição das em-
presas, plano especial de aposentadoria etc.

 Princípio do retorno sobre o investimento

Embora os planos de benefícios se refiram geralmente a benefícios


concedidos a empregados, é necessário que a organização também se
beneficie, por isso, necessita de planos atrativos em certas ocasiões, no
sentido de recrutar e especialmente reter empregados competentes.
A organização, todavia, necessita controlar os custos dos benefícios e
ser capaz de projetar ou ratear com os empregados o custeio dos be-
nefícios.

 Flexibilização dos benefícios (Beneflex)

Embora os benefícios devam servir a todos os empregados da organi-


zação é preciso adequá-los aos perfis e necessidades dos funcionários.
Daí a forte tendência de flexibilização na concessão desses benefícios,
respeitando-se os diferentes interesses das pessoas e podendo funcio-
nar da seguinte forma:

 Há um menu de benefícios – cada funcionário escolhe a compo-


sição de benefícios de que necessita, desde que o total dos benefí-
cios não ultrapasse certa quantia limite.
105
Benefícios

 Há dois planos de benefícios – os benefícios básicos e os benefí-


cios flexíveis. Cada funcionário tem uma verba extra (calculada com
base em um percentual de seu salário) para gastar com benefícios
flexíveis. Esse é o dinheiro que vai se somar aos benefícios básicos
que a empresa oferece indiscriminadamente para todos.

Valorização dos benefícios


Com relação às teorias motivacionais, faz-se importante discorrer, mesmo
que brevemente, sobre algumas das ideias que mais influenciaram as discus-
sões sobre motivação e satisfação nos estudos organizacionais.

 Fatores intrínsecos e extrínsecos de Frederick Herzberg

A teoria dos dois fatores foi desenvolvida a partir do estudo de entre-


vistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indústria Pitts-
burgh, com o objetivo de identificar os fatores de felicidade e infelici-
dade dos trabalhadores na situação de trabalho.

Os estudos de Herzberg concluíram que o oposto de satisfação pro-


fissional não seria a insatisfação, mas sim a não satisfação profissional.
Para o autor, fatores motivadores são aqueles que fazem a pessoa sen-
tir-se bem no trabalho e são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho
em si, isto é, intrínsecos: (a) realização, (b) reconhecimento, (c) trabalho
em si, (d) responsabilidade, (e) progresso e (f ) crescimento.

Os fatores extrínsecos são conhecidos como higiênicos, e são os fatores


cuja ausência provoca mal-estar. Eles estão relacionados à organização
e ao ambiente, através das: (a) diretrizes e administração da empresa,
(b) supervisão, (c) relacionamento com superiores, (d) condições de
trabalho, (e) salário, (f ) relacionamento com colegas, (g) vida pessoal,
(h) relacionamento com subordinados, (i) status e (j) segurança.

 Teoria ERC de Clayton Alderfer

Segundo Robbins (2005, p. 136), “Alderfer argumenta que existem três


grupos de necessidades centrais – existência, relacionamento e cresci-
2
Em inglês, ERG (Existence, mento –, por isso o nome: teoria ERC2”. O mesmo autor explica que
Relatedness and Growth).
existem três grupos de necessidades essenciais, sendo que mais de
uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo:

106
Benefícios

 Existência – exigências básicas para a existência material. Equivale


aos elementos fisiológicos mais a segurança de Maslow.

 Relacionamento – desejo de relacionamentos interpessoais sig-


nificativos. Equivale aos fatores sociais e ao componente social da
autoestima de Maslow.

 Crescimento – desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspec-


tos intrínsecos da autoestima mais a realização de si mesmo de
Maslow.

Quando uma pessoa é bloqueada na satisfação de um nível mais alto,


ela regride, aumentando necessidades de nível mais baixo. Por exem-
plo, se o crescimento profissional é frustrado, ela vai se preocupar mais
com salário.

 Necessidades de McClelland

Descrita por Robbins (2005, p. 137), a teoria de necessidades de


McClelland foi desenvolvida em uma pesquisa sobre necessidade de
realização. Nessa pesquisa, McClelland descobriu que “indivíduos alta-
mente realizadores diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer
as coisas de forma melhor”. O mesmo autor complementa que as pessoas
podem possuir em maior ou menor grau três tipos de motivação:

 Realização – desejam sucesso em suas atividades. Para elas, a reali-


zação pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram
fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas
e aos outros.

 Poder – desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser


influentes, controlar o comportamento dos outros. Essas pessoas
gostam de prestígio, competição, status, e sua preocupação com
desempenho é secundário.

 Afiliação – desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos ou-


tros. Buscam amizade, preferem cooperação ao invés da competi-
ção e apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreendedores, mas nem sempre são bons


gestores, visto que, em grandes empresas, geralmente possuem alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

107
Benefícios

 Teoria da equidade
No conceito de Robbins (2005, p. 145), “a teoria da equidade se alicerça
na comparação que as pessoas fazem entre o esforço que estão apli-
cando ao trabalho e as recompensas que estão obtendo”. Podem tomar
como comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situa-
ções passadas ou oportunidades de outros empregos. Quando perce-
bem uma situação injusta, procuram compensar, mudando o esforço
ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego). Segundo esse
autor, de acordo com essa teoria, quando o trabalhador percebe uma
injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:

1. Modificar suas contribuições.

2. Modificar seus resultados.

3. Distorcer sua autoimagem.

4. Distorcer a imagem dos outros.

5. Buscar outro ponto de referência.

6. Abandonar o terreno.
Considera-se essa teoria importante na discussão de programas/pla-
nos de benefícios porque, embora a maioria das pesquisas envolven-
do-a tenha se concentrado na remuneração, pode-se afirmar que os
trabalhadores parecem buscar a equidade na distribuição de outras
recompensas organizacionais, as quais podem envolver benefícios.

 Teoria da expectativa de Victor Vroom

A teoria da expectativa argumenta que a força de uma tendência para


atuar, de certa forma, depende da força de uma expectativa, ou seja,
dependerá de qual resultado será gerado pela ação, e da atração que
esse resultado exerce no indivíduo (ROBBINS, 2005). O mesmo autor
explica que a motivação depende de como a pessoa percebe as três
relações de causa e efeito:
 Esforço X Desempenho – a pessoa acredita que com mais esforço
pode melhorar o desempenho.
 Desempenho X Recompensa – a pessoa acredita que o desempe-
nho produzirá uma recompensa determinada.

108
Benefícios

 Recompensa X Metas pessoais – as pessoas acreditam nas recom-


pensas oferecidas pela organização, desde que essas sejam atraen-
tes para ela.
Essa teoria explica porque muitos empregados se esforçam pouco,
limitando-se a fazer o mínimo. Quantas pessoas responderiam sim
a estas três perguntas?
Se eu me esforçar mais, serei recompensado?
Se meu desempenho for reconhecido, serei recompensado por isso?
Se for recompensado, as recompensas valerão a pena?
 A hierarquia das necessidades de Maslow
Apesar de várias críticas por falta de comprovação empírica, Abraham
Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce gran-
de influência sobre o pensamento administrativo ainda no século XXI.
Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se
segundo uma hierarquia: fisiológicas, segurança, associação, status e
autorrealização, na qual as necessidades de nível mais baixo prevale-
cem sobre as de nível mais alto.
 Necessidades fisiológicas – constituem o nível mais baixo de to-
das as necessidades humanas, mas são de vital importância. Neste
nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de abrigo, o
desejo sexual etc. Estão relacionadas com a sobrevivência do indi-
víduo e com a preservação da espécie.
 Necessidades de segurança – são as necessidades de segurança
ou estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação,
a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessi-
dades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Têm grande im-
portância no comportamento humano, visto que pode ocorrer do
empregado estar numa relação de dependência com a empresa,
na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes
podem provocar incerteza ou insegurança.
 Necessidades sociais – surgem quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas.
São necessidades de associação, de participação, de aceitação por par-
te dos companheiros, de afeto e de amor. Quando essas necessidades
não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa torna-se resistente, an-
tagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. A falta de amor
e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão.
109
Benefícios

 Necessidades de estima – estão relacionadas com a maneira pela


qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve autoapreciação, autocon-
fiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de
prestígio e de consideração. A frustração pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo.

 Necessidades de autorrealização – são as necessidades mais ele-


vadas, nesse nível as necessidades são de realização pessoal, do seu
próprio potencial e de desenvolvimento contínuo. Essa tendência
geralmente se expressa através do impulso da pessoa tornar-se sem-
pre mais do que é, e de vir a ser tudo o que imagina que possa ser.

A figura 1 retrata, em formato gráfico, a pirâmide hierárquica das necessi-


dades humanas, desenvolvida por Maslow.

TIPOS DE NECESSIDADES

IESDE Brasil S.A. Adaptado.


O desejo dos indivíduos de renovar
e reciclar seu potencial; tornar-se
cada vez mais o que cada um seria
capaz de ser.

Autorrealização

O sentimento das pessoas de sen-


Adquiridas tirem-se valorizadas pelos que as
rodeiam; sua autoestima; o desejo
de sentir-se importante, compe-
tente e valorizado.

Estima

A necessidade endógena de amar


e ser amado, ter amizade, vínculos
familiares, intimidade etc.

Social

A contrapartida da insegurança
natural das pessoas; estabilidade,
proteção; livre do perigo; um abri-
go; uma estrutura, uma ordem etc.
Básicas
Segurança

São necessidades físicas, como sexo,


bebida, comida, sono etc.
Fisiológicas

Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow.

110
Benefícios

Considerando as individualidades, pode-se afirmar que cada pessoa


possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamen-
te no organismo, as necessidades mais elevadas dominando as mais baixas,
desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas.

Qualquer frustração ou ameaça da satisfação passa a ser considerada


ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emer-
gência no comportamento humano.

Como complementação, no tocante às teorias motivacionais, pode-se


estabelecer um paralelo entre Maslow e Herzberg, encontrando um lugar
para benefícios, conforme demonstra a figura 2, considerando-se parte das
necessidades sociais e parte das necessidades de segurança (Maslow), assim
como considerando-se parte dos fatores motivadores e parte dos fatores
higiênicos.

Marcelo Antonio Treff.


Autorrealização

Fatores
Motivacionais
Estima

Sociais

benefícios
Fatores
Segurança higiênicos

Fisiológicas

Figura 2 – Benefícios em Maslow e Herzberg.

Benefícios mais concedidos pelas empresas


A gestão de um programa/plano de benefícios requer especial atenção
ao contexto organizacional e, sobretudo, às contingências que podem in-
fluenciar a tomada de decisão. Deve-se considerar a Legislação Trabalhista

111
Benefícios

e Previdenciária, a política econômica e tributária vigente, os acordos coleti-


vos, os programas/planos da concorrência, a administração financeira-orça-
mentária da empresa, entre outros fatores. Pesquisas recentes demonstram
a importância que os trabalhadores dão aos benefícios, conforme quadro 4.

Quadro 4 – Relatório plano de benefícios no Brasil (2003)

(HANASHIRO, 2007)
Benefícios mais concedidos por empresas brasileiras
Tipo de benefício % empresas
Plano de saúde 100%
Auxílio-alimentação 99%
Seguro de vida 94%
Complementação auxílio-doença 80%
Plano odontológico 75%
Benefício farmácia 73%
Previdência privada 70%
Empréstimo 70%
Programas especiais para aposentadoria 12%
Check up 62%

Visando atingir a todos os “beneficiados”, as organizações lançam mão de


uma série de métodos para comunicar amplamente todas as regras e van-
tagens dos programas/planos de benefícios. Na visão de Bohlander, Snel e
Shermam (2003, p. 313), “para garantir que os funcionários estejam a par do
programa de benefícios, os gerentes devem reservar tempo suficiente para
a orientação dos novos funcionários e para frequentar aulas de treinamento
nas quais as informações sobre benefícios são apresentadas e perguntas são
respondidas”.

Benefícios flexíveis
Um programa/plano de benefícios sociais bem concebidos pode apre-
sentar uma série de vantagens:

 Para a empresa – eleva o moral dos empregados, reduz a rotatividade


e o absenteísmo, eleva a lealdade do empregado para com a empresa,
aumenta o bem-estar do empregado, facilita o recrutamento e a ma-
nutenção do pessoal, aumenta a produtividade, demonstra as diretri-
zes e os propósitos humanitários da empresa.

112
Benefícios

 Para o empregado – oferece conveniências não avaliáveis em dinhei-


ro, oferece assistência na solução de problemas pessoais, aumenta a
satisfação no trabalho, contribui para o desenvolvimento pessoal e
bem-estar individual, oferece oportunidade de adicionais através da
compensação extra.

Leitura de apoio
(HEWITT ASSOCIATES, 2008)

Empresas que elaboram uma sólida política de benefícios a utilizam como


importante para a retenção de talentos. Quando bem alinhados aos objetivos
organizacionais, os benefícios tornam-se, às vezes, mais atraentes que alguns
salários. Para listar as tendências para os benefícios mais comuns, pode-se
citar a pesquisa anual que a Hewitt Associates3 realiza com empresas de médio 3
Pesquisa Anual Hewitt
Associates.
e grande portes do país. Na última edição, 120 delas participaram do estudo,
que traz, entre outros dados, mudanças relevantes em relação à administra-
ção dos benefícios voltados à saúde e à segurança. Por exemplo:

Segurança

Carros blindados e segurança particular são itens que estão consumindo


altos investimentos em grande parte do universo pesquisado. Entre as empre-
sas ouvidas na pesquisa, 53% disponibilizam carros blindados aos seus presi-
dentes; 20% estende o mesmo benefício aos seus diretores; desse universo,
16% já têm seguranças particulares contratados para acompanhar seus presi-
dentes – para 90% deles, inclusive nos finais de semana.

Saúde

Nas questões relativas à saúde, os colaboradores estão, cada vez mais, con-
quistando o direito de optar por planos de saúde mais elaborados, desde que
assumam os custos da diferença. Essa possibilidade é presente em 60% das
empresas pesquisadas – 30% a mais do que apontavam os dados da edição
anterior.

A atenção maior em relação à saúde também pode ser lida pelos indicado-
res da pesquisa em outros aspectos, como na gestão da doença em grupos,
que exigem maiores cuidados preventivos, por exemplo. A pesquisa aponta
que 85% das empresas participantes informam ter algum tipo de programa
nesse sentido, contra 75% em 2005.

113
Benefícios

As restrições quanto ao universo e idade para direito a check up, por exem-
plo, também sofreram alterações. A pesquisa retrata que 15% das empresas
já oferecem check up também para os níveis de supervisão e coordenação, e
sem limites de idade mínima, tradicionalmente adotado ate há pouco como
sendo a partir dos 40 anos.

Crédito

A oferta em planos de empréstimo pessoal para colaboradores está maior.


Nada menos que 70% das empresas ouvidas oferecem opções diferenciadas
de empréstimo e boa parte delas permite que o colaborador, dentro do limite
de folha de pagamento, tenha até mais de um empréstimo ao mesmo tempo.
Em contrapartida, as empresas estão tornando-se mais facilitadoras do que
patrocinadoras do processo. Até o ano passado, cerca de 40% das empresas
que tinham esse tipo de plano subsidiavam os juros; agora menos de 30%
mantêm a prática. A maioria está buscando acordos com os bancos com os
quais opera para conseguir taxas menores.

Outros

A oferta de Previdência Privada é um dos itens que exibe comportamento


já esperado. Seguindo uma tendência natural, a pesquisa confirma a migra-
ção dos planos de Benefício Definido para os planos de Contribuição Definida.
Da mesma forma, a contribuição das empresas para formação profissional de
seus colaboradores continua presente na maior parte das instituições, sem
mudanças expressivas.

O que não diminuiu, embora fosse desejado e necessário para a boa ad-
ministração da área de Recursos Humanos, é o grau de envolvimento de seus
gestores em atividades operacionais. Na verdade, um dado que já deixava a
desejar em outros anos, ficou ainda pior.

Cerca de 52% dos gestores das empresas consultadas têm um envolvimen-


to de níveis médio a alto em atividades operacionais – um aumento de 30%
em relação ao que apurou-se em 2005.

114
Benefícios

Ampliando seus conhecimentos

HP dá a receita dos benefícios flexíveis


Este texto é um resumo da “Reportagem Especial” sobre o Beneflex – o sistema
de benefícios flexíveis criado pela HP do Brasil. Por ser um trabalho pioneiro, a
prática vem servindo de modelo para outras empresas
(BISPO, 2004)

Num universo corporativo cada vez mais competitivo, captar e reter talentos
tornou-se um fator de sobrevivência para as organizações. Hoje, para formar
equipes de profissionais qualificados e comprometidos com o negócio é preci-
so oferecer bem mais do que salários que superem a média do mercado. Para
atender essa tendência do mundo corporativo, há empresas que adotam práti-
cas para motivar os colaboradores, como, por exemplo, os programas voltados
para a melhoria da qualidade de vida e as premiações que incluem viagens ao
exterior ou quantias significativas em dinheiro. Além disso, existem aquelas que
buscam outras alternativas e investem em políticas de benefícios que são dese-
nhadas de acordo com critérios próprios e específicos de cada companhia.

Dentro dessa realidade surge em cena um diferencial que tem chamado a


atenção do mercado e sido responsável pela captação e retenção de pessoal:
os chamados benefícios flexíveis. No Brasil, a prática dos benefícios flexíveis
contou com o trabalho pioneiro da HP que em 1997, procurando atender às
necessidades de cada colaborador, implantou o Beneflex – um programa que
se tornou modelo para muitas empresas. Com sua sede localizada em Palo Alto,
Califórnia, nos Estados Unidos, a HP é um fornecedor global de soluções de
tecnologia para consumidores, negócios e instituições. As ofertas da empresa
incluem infraestrutura em Tecnologia da Informação, computadores e dispositi-
vos de acesso pessoais, serviços globais e sistemas de imagem e impressão para
consumidores, empresas e mercado corporativo. No Brasil, a corporação possui
sede em Alphaville, São Paulo, e conta com cerca de 1 300 colaboradores.

115
Benefícios

Segundo o projeto original, o funcionário pode escolher os benefícios fle-


xíveis que atendam às suas necessidades e conveniências, permitindo que
sejam montados pacotes personalizados. Cada profissional tem uma cota para
gastar e essa, por sua vez, varia de 180 a 1 000 reais de acordo com o salário e
o cargo. A cota mensal é definida a partir da valorização média dos benefícios
flexíveis, conforme prática do mercado (frequência, cargos elegíveis, classe
dos benefícios etc.). Anualmente, a organização realiza uma pesquisa no mer-
cado de referência, geralmente no setor de tecnologia, para saber o que as
empresas estão oferecendo e quanto esses benefícios custam. Vale ressaltar
que o saldo pessoal do Beneflex não pode ser convertido em dinheiro.

Para estruturar o sistema Beneflex, a equipe de Recursos Humanos da HP ela-


borou dois projetos-pilotos. A primeira experiência durou seis meses e vigorou
de novembro de 1996 a abril de 1997. Nessa fase, foram escolhidas 30 pessoas
para teste em um corte transversal, ou seja, o público-alvo era heterogêneo e
composto por colaboradores que representavam todos os níveis e departa-
mentos da empresa. O segundo projeto-piloto funcionou de maio a outubro de
1997 e atendeu cerca de 1 800 pessoas. Devido ao aumento significativo de pro-
fissionais que seriam atendidos pelo Beneflex, a empresa precisou informatizar
o processo de composição dos pacotes de benefícios e recorreu à sua própria
tecnologia, criando assim um software de administração do sistema.

As dificuldades do pioneirismo
Quando o Beneflex foi implantado, a HP deparou-se com alguns obstácu-
los. Como era um trabalho pioneiro no Brasil, a primeira dificuldade enfren-
tada foi o fato de existir muito conhecimento teórico e nenhuma prática que
servisse de modelo para a organização. E para completar o quadro, naquela
época, também não havia consultorias especializadas no assunto. A outra di-
ficuldade enfrentada pela equipe de RH era trabalhar uma mudança de para-
digmas entre os próprios colaboradores, pois a partir da implantação daquele
sistema, o funcionário passaria a fazer a escolha do que era bom para si e essa
responsabilidade não mais seria da empresa.

“Quando implantamos o sistema, acertamos, erramos e aprendemos com


nossa própria experiência. Mas como trabalhamos com projetos-pilotos, a ex-
periência foi vista como um teste. Outro fator que nos ajudou foi que recebe-
mos apoio integral da nossa matriz”, relembra o diretor de RH da HP e um dos
idealizadores do sistema, Jair Pianucci.

116
Benefícios

Atividades de aplicação
1. Quais são as duas principais modalidades de benefícios? Explique a
relação existente entre essas modalidades e a Gestão Estratégica de
Pessoas.

2. Quanto à sua natureza, os benefícios dividem-se em monetários e não


monetários. Cite alguns exemplos de benefícios monetários.

3. Considerando que, cada vez mais as empresas, em geral, têm adotado


a prática de benefícios flexíveis, qual pode ser considerada a principal
característica dessa modalidade? Como essa prática pode ser reverti-
da em termos de resultados organizacionais?

Gabarito
1. Os dois principais tipos de benefícios são os benefícios legais e be-
nefícios espontâneos. A relação entre essas modalidades e a gestão
estratégica reside na necessidade, cada vez mais, urgente dos gesto-
res e as empresas compreenderem o papel estratégico dos benefícios
espontâneos, visto que esses vêm se configurando como poderosa
ferramenta de atração de talentos, os quais podem contribuir para o
estabelecimento de vantagem competitiva.

2. Pode-se dar como exemplo as gratificações, os empréstimos, 13.º salá-


rio, as férias, a aposentadoria, a complementação de aposentadorias,
o reembolso ou financiamentos.

3. A principal característica dessa modalidade é a adequação aos perfis


e necessidades dos funcionários. Os jovens talentos têm dado grande
importância à possibilidade de escolherem os benefícios que mais lhe
atraem. Isso, sem dúvida, pode resultar em melhoria no moral e, con-
sequentemente, em melhoria do desempenho individual e organiza-
cional.

117
Benefícios

Referências
ARAUJO, Luiz C. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.
São Paulo: Atlas, 2006.

BISPO, Patrícia. HP Dá a Receita dos Benefícios Flexíveis. Publicado em: 21 dez.


2004. Disponível em: <www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Reportagem/3991/
hp-da-a-receita-dos-beneficios-flexiveis.html>. Acesso em: 21 jan. 2010.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAM, Arthur. Administração de Recur-


sos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

HANASHIRO, Darcy M.; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. Gestão do


Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.

HEWITT ASSOCIATES. Empresas Engordam Cesta de Benefícios. Disponível em:


<www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas06/160820065.htm>. Acesso em: 8 mar.
2010.

MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,


2000.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

118
Gestão da carreira

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir o papel das pessoas e o papel das em-
presas na gestão da carreira em um contexto em que as vantagens compe-
titivas são consequência do autoconhecimento, do conhecimento, do am-
biente e, sobretudo, do compromisso com o contínuo desenvolvimento.

Propõe, ainda, oferecer instrumentos e metodologias de administração


de carreira, tendo como focos o planejamento individual e o planejamento
organizacional, pautados por uma coerente estruturação do desenvolvimen-
to profissional alinhada às políticas e práticas de Gestão de Pessoas.

Gestão de carreira
De acordo com Martins (2001), a palavra “carreira”, etimologicamente, ori-
gina-se do latim via carraria, estrada para carros. Somente a partir do século
XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida profissional. Até
recentemente, o conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia,
como uma propriedade estrutural das organizações ou das ocupações. O in-
divíduo adentraria em uma dessas carreiras (estradas preexistentes), sabendo,
de antemão, o que esperar do percurso.

Na visão de Chanlat (1995) existem dois grandes modelos de carreiras


considerando-se as chamadas sociedades industrializadas: o tradicional e
o moderno. O modelo tradicional, colocado em xeque na década de 1970,
sobretudo após a Crise do Petróleo em 1973, foi caracterizado pela estabi-
lidade, valorização, progressão vertical, divisão sexual e social do trabalho.
Essa progressão na carreira se dava de forma linear e previsível, sendo que os
trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. Já no modelo mo-
derno, mais adequado às mudanças presentes nas organizações do século
XXI, as premissas pautam-se por oportunidades profissionais variadas, inde-
pendentemente do sexo, desde que a pessoa seja competente, e alinhado a
grupos sociais variados; a progressão na carreira é descontínua, imprevisível
e muito mais horizontal, dada a tendência de achatamento das estruturas.
Gestão da carreira

Dutra (1996, p. 17), um dos mais renomados pesquisadores sobre o tema


na atualidade, afirma que “como se trata de um termo bastante utilizado, ao
qual se agregam vários significados, carreira é um termo de difícil definição”.
No entanto, esse autor entende que podemos utilizar o termo carreira para
nos referirmos à mobilidade ocupacional, assim como para nos referirmos à
estabilidade ocupacional. Segundo ele, “em ambos os casos, carreira passa a
ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que
pode ser seguido por alguém”.

A importância do tema carreira


Importante destacar que o tema carreira passou a ser discutido a partir
do final da Segunda Guerra Mundial, concomitantemente o agigantamento
das corporações dos países desenvolvidos, sobretudo as corporações ame-
ricanas. Da mesma forma que outras questões relacionadas à gestão, assim
como “novas tecnologias” que passaram a ser introduzidas no Ambiente Cor-
porativo, a gestão de carreira sofreu forte influência militar. Naquele contex-
to, as estruturas organizacionais foram projetadas para traçar caminhos de
carreiras bem definidas para seus membros e criaram especialistas estreitos,
funcionais, localizados em uma hierarquia de camadas múltiplas.

Só a partir dos anos 1970 é que surgiram as primeiras tentativas de es-


truturação de discussões sobre carreira considerando-se a relação entre em-
presa/pessoas. Um dos principais teóricos naquele momento, Edgar Schein
(1978), na obra Career Dynamics, analisou a relação dinâmica entre pessoa e
empresa com base na construção de processos de carreira (DUTRA, 2002).

Para Dutra (2002, p. 100), “a produção dos anos de 1980 é muito rica tanto
na qualidade das reflexões quanto na diversidade dos temas abordados”. Na
visão desse autor, a principal produção ocorreu nos Estados Unidos devido
aos seguintes aspectos:
1
Pessoas nascidas no pe-  No início do anos 1980, os chamados baby boomers1 ocupam todas as
ríodo do pós-guerra, que
provocou uma explosão posições de média gerência e não deixam espaço para as gerações se-
de nascimentos nos Esta-
dos Unidos e na Europa. guintes.

 Durante os anos 1970, a mulher entra mais fortemente no mercado de


trabalho, gerando alterações na malha de concorrência e preocupações
com a carreira do casal. Isso significa que a mobilidade geográfica vai se
tornando mais complexa porque as empresas passam a ter de se ocupar
não só da carreira de seus empregados mais também de seus cônjuges.
122
Gestão da carreira

 Nos anos 1980, o mercado sofre grandes transformações com a entra-


da do Japão como novo concorrente internacional.

 As organizações são pressionadas a dar respostas mais rápidas para o


mercado, com mais qualidade e menor custo.

 Os pais ficam muito mais preocupados com a carreira de seus filhos.

Dessa forma, aumentou a pressão sobre empresas e pessoas no senti-


do de estruturarem de forma sistematizada um plano de ação com vistas
à gestão da carreira: escolha de carreira, mudanças no mundo do trabalho,
formas de planejar a carreira, negociação da carreira, recolocação, requalifi-
cação, desenvolvimento, entre outros temas (DUTRA, 2002).

Portanto, a carreira, pensada no modelo tradicional, pode ser enten-


dida como um ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à
imagem que a pessoa possui. Esse processo de ajustamento implica em cri-
térios dos quais nasce a noção de hierarquia ou de sequência de papéis com
maiores responsabilidades dentro de uma ocupação (KILIMNIK; CASTILHO;
SANT’ANNA, 2006).

No entendimento de Martins (2001), o modelo tradicional possui três as-


pectos que limitam o conceito de carreira: primeiro é a noção de avanço, com
expectativa de progressão vertical na hierarquia de uma organização, à qual se
associa a metáfora de escada, que é acompanhado de sinais de crescente status
e de ganhos financeiros; segundo, a associação da carreira à profissão, e a ter-
ceira, a pressuposição de uma estabilidade ocupacional, em que o indivíduo
sempre exerceria atividades relacionadas à sua profissão até a aposentadoria.

De acordo com Chanlat (1995, p. 72), a partir dos anos 1970 o declínio da
carreira tradicional está relacionado às seguintes mudanças:

 Feminização do mercado de trabalho.

 Elevação dos graus de instrução.

 Cosmopolitização do tecido social.

 Afirmação dos direitos dos indivíduos.

 Globalização da economia.

 Necessidade de mudança nas organizações.

 Flexibilização do trabalho.
123
Gestão da carreira

A produção sobre o tema carreira nos anos 1990 seguiu a mesma ten-
dência da década anterior, só que se deu em um contexto de grandes trans-
formações – abertura comercial nos países periféricos, queda do Muro de
Berlim e derrocada do Império Soviético, a mundialização do capital, entre
outros fatores – que culminaram em aumento significativo da competição e
em profundas mudanças no perfil dos profissionais, dos mais variados seg-
mentos. Para Dutra (2002, p. 101), “nesse período, o mercado de trabalho
ficou mais exigente, globalizou-se e ganhou mais mobilidade”. Dessa forma,
alguns dos conceitos tradicionais sofreram significativas alterações e a dis-
cussão sobre carreira ganhou força nas Escolas de Negócios, nas Associações
de Classe, nas empresas e na sociedade como um todo.

No século XXI, os modelos de gestão da carreira ampliados tornaram-


-se cada vez mais frequentes e expressões como “mais qualidade de vida" e
“projeto de vida” aparecem constantemente nas discussões sobre carreira.
Os mais diferentes aspectos, tais como necessidades, desejos, ansiedade, ca-
pacidades, potencialidades pessoais e também as pressões e condicionantes
ambientais, além do aumento de responsabilidades assumidas na vida pes-
soal (família, educação continuada, aperfeiçoamento contínuo, comunidade
etc.) fizeram convergir as ideias de desenvolvimento de carreira para o pró-
prio desenvolvimento pessoal.

Fazendo uma análise das várias discussões envolvendo o tema carreira,


em uma outra perspectiva, Robbins (2002) afirma que o papel da Administra-
ção no desenvolvimento de carreira passa por mudanças significativas desde
meados da década de 1990. A análise do autor passa pelo paternalismo – no
qual a organização assumia a responsabilidade de gerenciar as carreiras de
seus empregados – e vai até o apoio aos profissionais à medida que esses
passam a orientar-se para o autodesenvolvimento. Esse autor acrescenta:
Por quase todo o século XX, as empresas recrutaram jovens trabalhadores com a intenção
de que eles passassem suas carreiras inteiras dentro daquela única organização. Para
aqueles com as credenciais certas e motivação, elas criaram caminhos de promoção
pontilhados com responsabilidade crescente. Os empregadores forneciam o treinamento
e as oportunidades, e os empregados respondiam demonstrando lealdade e trabalhando
duro. Para a maioria das organizações hoje, este programa de plano de carreira formalizado,
dirigido pelo empregador, foi descartado, substituído pelas carreiras autodirigidas.
O novo acordo entre empregadores e empregados transfere a responsabilidade do
desenvolvimento de carreira da organização para o empregado. Assim, os empregados
de hoje estão se tornando mais interessados do que nunca em manter suas habilidades,
capacidades e conhecimento atualizados e preparar-se para as novas tarefas de amanhã.
Eles estão começando a ver o aprendizado como um processo de vida inteira. Cada vez
mais, os empregados de hoje estão equilibrando as responsabilidades do trabalho atual
com frequentar cursos durante suas horas de folga. (ROBBINS, 2002, p. 354)

124
Gestão da carreira

Apesar dos muitos conceitos e definições sobre carreira, nesse novo con-
texto – intenso em competição e com significativo aumento de exigências
em termos de competências – cabe às pessoas simplificarem e elaborarem
suas próprias carreiras, de forma que se apresente mais útil à sua realidade.
A partir daí, o caminho é concentrar todos os esforços, estabelecendo um
plano de ação individual, além de estabelecer relações com os resultados
que a empresa pretende obter, de acordo com o contexto no qual ela está
inserida. Significa pensar na carreira como uma série de experiências e de
aprendizados pessoais, relacionados ao trabalho ao longo da vida.

Entende-se, portanto, que no passado os estudos de carreira enfocavam


os cargos e ocupações do indivíduo, enquanto que no novo contexto se ali-
nham às suas percepções e autoconstruções. Em outras palavras, o estudo
da carreira interna e o planejamento pessoal de carreira estariam recebendo
maior atenção do que o estudo da carreira externa ou o planejamento de
carreira da empresa.

Hall (1996, apud MARTINS, 2001) apresenta o conceito de carreira protea-


na , como um contraponto à carreira organizacional estruturada no tempo e
2 2
O termo é derivado do
Deus Proteu que, na mi-
no espaço. tologia grega, possuía a
habilidade de mudar de
forma ao comando de sua
De acordo com esse autor, a carreira proteana é um processo em que vontade.

a pessoa se autogerencia, e não a organização. É formado pelo repertório


de competências e vivências da pessoa em educação formal e continuada,
cursos de aperfeiçoamento, experiências organizacionais anteriores, memó-
ria organizacional etc. Segundo Hall (1996), a carreira proteana não é o que
acontece a uma pessoa em qualquer organização. As próprias escolhas pes-
soais de carreira e busca por autorrealização da pessoa são os elementos
integrativos e unificadores em sua vida e, desenhada mais pelo indivíduo do
que pela organização, pode ser redirecionada de tempos em tempos para
atender às necessidades individuais.

A gestão integrada da carreira (pessoa/empresa) é uma relação essencial


de adequação entre as competências exigidas para a realização das ativida-
des alinhadas às estratégias de negócio e aquelas presentes nos colaborado-
res. Na realidade, administrar a aquisição e o desenvolvimento de competên-
cias não é tarefa das mais simples, e não se encontra disponível em modelos
de gestão prontos.

Uma adequada gestão da carreira, no século XXI, pressupõe estruturas or-


ganizacionais horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis e abertas, de forma que os

125
Gestão da carreira

postos de trabalho sejam definidos como um conjunto de atividades alinha-


das à responsabilidade e às contribuições, funcionando em forma de rede de
relações, o que vai exigir um comprometimento integral em todos os níveis, e a
capacidade para enfrentar as dificuldades inerentes ao processo de mudança.

Portanto, para um melhor entendimento desse dilema empresas/pesso-


as, se faz necessário estruturar separadamente o papel das pessoas e o papel
das empresas na gestão da carreira.

O papel das pessoas


Na questão do plano de ação individual, é importante que a própria
pessoa assuma a gestão de sua vida profissional e de seu próprio desenvol-
vimento, definindo critérios claros com relação ao crescimento profissional
que ele pode ter na empresa (ou fora dela) de acordo com a estrutura or-
ganizacional. Os procedimentos coletivos, que são de responsabilidade da
empresa, devem visar essencialmente administrar os problemas internos, de
acordo com as políticas, normas e procedimentos adotados pela organiza-
ção e do conhecimento de todos.

Assim, torna-se preponderante que o indivíduo elabore um projeto de


Carreira alinhado com seus anseios, perspectivas e, sobretudo, com suas
competências. London e Stumpr (1982, apud DUTRA, 2002) sugerem um
modelo (figura 1) com seis passos, sendo três deles de responsabilidade do
indivíduo. São eles:

 1.º passo – Autoconhecimento – é, sem dúvida, a parte mais impor-


tante e difícil do processo, o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se. As téc-
nicas mais comuns são a análise de realizações, a análise de valores
pessoais e a análise de personalidade. Pelo levantamento de realiza-
ções a pessoa percebe a sua evolução e seus pontos fortes.

 2.º passo – Conhecimento do mercado – o mercado, dentro e fora da


empresa, deve ser sempre analisado observando-se as opções, as ten-
dências, as limitações e as alternativas de desenvolvimento profissio-
nal. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas orientam suas
carreiras considerando o organograma da empresa ou seu plano de
cargos e salários, o que revela um grande equívoco, pois esses elemen-
tos representam o passado e o presente, sendo que quando se trata de
carreira, o foco deve ser sempre o futuro.

126
Gestão da carreira

 3.º passo – Objetivos de carreira – a recomendação é procurar esta-


belecer objetivos centrados no aspecto pessoal utilizando-se de per-
guntas do tipo: “Como posso estar mais feliz profissionalmente daqui
a cinco anos?” Para responder, é essencial o autoconhecimento para
saber o que fará a pessoa realizada profissionalmente. Recomenda-se,
ainda, que os objetivos sejam pensados em todas as dimensões rele-
vantes: familiar, social, pessoal, econômico-financeira etc.

 4.º passo – Estratégias de carreira – uma vez definido o objetivo, a


pergunta seguinte será: “Qual a estratégia para alcançá-lo?”

 5.º passo – Plano de ação – após a definição da estratégia, é impor-


tante a elaboração de um plano de ação. O plano de ação deve conter
metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o
sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoa-
mentos necessários.

 6.º passo – Acompanhamento do plano – a avaliação dos resultados


das estratégias de carreira deve ser um processo contínuo. Para isso,
os objetivos ou metas fixados representam um padrão de mensuração
essencial.

(LONDON; STUMPH, 1982 apud DUTRA, 2002)


Estabelecimento de
objetivos na carreira
(3.º)

Autoavaliação Identificação de
Implementação
(1.º) Oportunidades
(6.º)
(2.º) (4.º)

Plano de ação
(5.º)

Figura 1 – Processo de planejamento de carreira.

Definido o projeto, as pessoas devem, incessantemente, consultá-lo para,


constantemente, analisarem os pontos fortes e os pontos fracos, diante dos
objetivos definidos e, sobretudo, diante das oportunidades identificadas.
Para Dutra (2002, p. 105), “o processo seguinte é a negociação com a em-
presa”. Para esse autor, “quatro aspectos principais devem ser considerados”.

127
Gestão da carreira

É importante definir o posicionamento da empresa no projeto, visto que a


empresa pode ou não fazer parte do mesmo. Se incluída no projeto, significa
que a empresa oferece oportunidades de forma vislumbrada, oferecendo à
pessoa perspectivas de crescimento profissional; caso contrário, pode-se ter
identificado oportunidades em outros espaços, como montar um negócio,
tornar-se prestador de serviços e/ou mudar de empresa.

Dessa forma, a pessoa demonstra estar ciente do contexto interno e ex-


terno à empresa, ciente das tendências do mundo do trabalho, ciente de
suas competências – pontos fortes e pontos fracos – e, sobretudo, ciente
dos caminhos oferecidos (ou não) pela empresa, conforme mostra a figura
2. Significa, ainda, que a pessoa possui um plano de ação para melhorar seu
desempenho e sua empregabilidade no longo prazo (WATERMAN JÚNIOR;
WATERMAN; COLLARD, 2000).

Dentro da empresa e

(ROTHWELL; KANZANAS apud DUTRA, 1996)


fora da ocupação

MERCADO
Empresa

Ocupação

Fora da empresa e
Dentro da empresa dentro da ocupação
e dentro da ocupação

Figura 2 – Análise do ambiente para carreira.

O papel das empresas


À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua
vida e em seu crescimento profissional, definindo formas de estruturação de
carreira, condizentes com a realidade do mundo dos negócios e adequadas
ao seu próprio contexto.

Segundo Waterman Júnior, Waterman e Collard (2000, p. 295), “a visão


usual da trajetória de carreira deve mudar”. Na visão dos autores,
[...] no passado, fazia bastante sentido permanecer em uma empresa e crescer em uma
área específica; hoje, tanto as empresas quanto os funcionários ganham se estes tiverem
habilidades múltiplas, e puderem passar facilmente para outras áreas funcionais e se
sentirem à vontade alternando entre tarefas comuns e projetos especiais ou se deslocando,
quando a combinação ideal não puder mais ser encontrada na empresa.

128
Gestão da carreira

Dessa forma, cabe à empresa tentar alinhar os objetivos organizacionais aos


objetivos individuais, visto que, cada vez mais, as pessoas que trabalham em
empresas possuem projetos próprios de carreira e de vida. No entanto, confor-
me afirma Dutra (2002, p. 110), “seria impossível [para as empresas] conciliar as
diferentes expectativas de carreira dessas pessoas com as necessidades organi-
zacionais sem diretrizes, estruturas de carreira ou instrumentos de gestão”.

Portanto, o papel da organização, nesse sentido, é bem mais amplo, e


para estudá-lo temos que dividi-lo em três categorias (quadro 1), levando
em consideração a natureza das decisões tomadas sobre carreiras:

 Definição estratégica – agrupam-se aqui as decisões ligadas à com-


patibilização do sistema de administração de carreiras aos princípios
que delimitam a gestão de RH e as estratégias organizacionais e de
negócios da empresa.

 Definição do sistema de administração de carreiras – agrupam-se


nesta categoria as decisões ligadas à configuração técnica do sistema
que dão a base de funcionamento. Devem, portanto, estar alinhadas à
definição estratégica.

 Definição da metodologia de modelagem, implementação e atua-


lização do sistema – a efetividade de um sistema de administração de
carreiras só será obtida se forem levados em consideração os padrões
culturais da empresa, seu momento histórico e suas necessidades con-
cretas. O processo utilizado para a concepção do sistema é, portanto,
decisivo para seu sucesso e adequação.

Quadro 1 – O papel da empresa na gestão da carreira


Marcelo Antonio Treff.

Definição do Definição da
Definição estratégica
sistema metodologia
Conciliação entre desenvolvi- Formatação e caracteri- Pessoas abrangidas pelo sis-
mento da empresa e das pessoas. zação das estruturas de tema e grau de envolvimen-
carreira. to na sua modelagem, imple-
Definição de trajetórias de carrei- mentação e atualização.
ra e especializações importantes Níveis (degraus) dentro
para a manutenção ou incorpora- de cada estrutura de Nível de consenso quanto
ção de vantagens competitivas. carreira e requisitos de ao atendimento das necessi-
acesso a cada nível. dades e das expectativas da
Grau de liberdade dado às pesso- empresa e das pessoas pelo
as para fazer opções de carreira. Escolha dos instrumen- sistema.
tos de gestão a serem in-
Grau de compartilhamento das corporados ao sistema. Grau de compatibilização do
decisões sobre trajetórias pro- sistema com os demais ins-
fissionais. trumentos de gestão de RH
Nível de suporte dado ao plane- timing para implementação
jamento individual de carreira. do sistema.

129
Gestão da carreira

Estruturas de carreira
A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, na medida em que
define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso.
Ao se desenhar uma carreira, desenha-se sua estrutura. A estrutura de carrei-
ra tem os seguintes tipos básicos:

 Em linha – sua característica principal é a de que a sequência de posi-


ções está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativa às
pessoas. Os critérios de ascensão podem ter diferentes graus de flexi-
bilidade.

 Em rede – sua característica principal é a de oferecer várias opções


para cada posição na empresa. Permite à pessoa estabelecer sua traje-
tória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.

 Paralelas – esse tipo caracteriza-se por permitir às pessoas orientar


suas trajetórias profissionais em duas direções: uma de natureza pro-
fissional e outra de natureza gerencial. Independentemente de qual
seja a direção escolhida, as pessoas têm acesso aos maiores níveis de
remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa. As car-
reiras paralelas podem assumir diferentes formas. As mais comuns são
as totalmente paralelas, as em Y e as de múltiplos paralelismos, sendo
que a forma mais conhecida é a carreira em Y.

Instrumentos de gestão
Os instrumentos de gestão destinados à administração de carreiras
podem ser caracterizados e categorizados como um conjunto de políticas e
práticas que oferecem suporte aos itens a seguir.

 Decisões individuais sobre carreira: de forma vinculada ou não à


empresa. Incluem-se aqui os instrumentos de autoavaliação, os pro-
cessos de aconselhamento profissional, as informações estruturadas
sobre as oportunidades profissionais internas e externas, os processos
estruturados de feedback etc.

 Gerenciamento de carreira pela empresa: incluindo previsão de de-


manda por Recursos Humanos, programas de desenvolvimento, de
captação interna, processos de acompanhamento do desempenho e
do crescimento profissional etc.
130
Gestão da carreira

 Comunicação entre as pessoas e a empresa: incluindo programas


de desenvolvimento de gestores como mentores e orientadores em
processos de negociação de objetivos de carreira.

Categorias de carreira
As carreiras podem ter vários desenhos e diferentes naturezas. As pesqui-
sas sobre carreiras profissionais que enfatizam as entregas requeridas pelas
organizações e pelo mercado levam a estabelecer três categorias.

Carreiras operacionais
Ligadas às atividades-fim da empresa; exigem o uso do corpo ou um alto
grau de estruturação. Geralmente encerram-se em si mesmas, sendo impor-
tante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras
ou para o mercado (mundo do trabalho). Um dos casos mais interessantes é
o dos call centers, com uma população de grande mobilidade e baixo nível
de aproveitamento interno (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as
empresas recrutam pessoas sem experiência, desenvolvem e devolvem ao
mercado indivíduos com mais valor e maior nível de articulação com o mer-
cado (mundo) do trabalho.

Carreiras profissionais
Ligadas às atividades específicas, geralmente exigem pessoas com forma-
ção técnica ou superior. Essas carreiras não são definidas pela estrutura organi-
zacional da empresa, mas por processos fundamentais, tais como: administra-
ção, envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças,
contabilidade, RH, jurídico etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de produ-
tos, processos, qualidade, produção, materiais, logística etc.; e comercialização,
envolvendo vendas, marketing, gestão de consumidores etc.

Carreiras gerenciais
Ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente vemos aqui
pessoas oriundas das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo
do seu processo de crescimento, demonstram vocação e competência para

131
Gestão da carreira

gerenciar. Algumas organizações recrutam recém-formados e pessoas sem


experiência profissional para prepará-los nos programas de trainee.

Eixos de carreira
Há diferentes eixos de carreira nas organizações que estão atrelados aos
processos fundamentais da empresa. Caracterizaremos como processo fun-
damental aquele que sempre existirá na empresa, independentemente do
seu desenho organizacional: administrativo, gerencial, tecnológico etc.

Para cada um dos eixos da empresa, devemos definir as principais com-


petências. Desse modo, podemos afirmar que para cada eixo há um conjun-
to próprio de competências. Algumas podem ser comuns a mais de um eixo,
mas a ideia é analisarmos as principais entregas em cada eixo.

(DUTRA, 2004)
Gerencial Administrativo Técnico Operacional

G5
G4 T6
G3 A6 T5
G2 A5 T4
G1 A4 T3
A3 T2 O4

A2 T1 O3
O2
A1 O1

Figura 3 – Exemplos de eixo de carreira e possibilidades de movimentação.

Nessa figura podemos visualizar as várias possibilidades de carreira, em


termos de movimentação. Ao contrário da previsibilidade e linearidade dos
modelos tradicionais, mais adequados aos modelos mecanicistas de gestão,
nesses exemplos verifica-se a possibilidade de se relacionar diferentes áreas
com diferentes etapas da carreira, adequando-se, também, os diferentes pa-
tamares de complexidade e os diferentes níveis salariais. Na visão de Dutra
(2004, p. 81), “independentemente de como a empresa organize a questão
da remuneração, há uma regra subjacente”. Passa-se a considerar, portanto,
não só a trajetória linear e vertical, mas, sobretudo, as competências. Ainda
para esse autor, “na medida em que a pessoa se desenvolve, aumenta sua
agregação de valor e passa a valer mais para a empresa e para o mercado”.

132
Gestão da carreira

O futuro da gestão de carreiras


A inadequação dos princípios tayloristas-fordistas frente ao novo con-
texto exigiu um movimento de reestruturação produtiva, com a introdução
de novos conceitos de produção e de gestão, alicerçada nos investimentos
em novas tecnologias, sobretudo na automação industrial e administrativa,
e, consequentemente, gerando enxugamentos de estruturas e de pessoas,
com o objetivo de atingir altos níveis de produtividade com uma organiza-
ção do trabalho integrada e flexível, o que vem obrigando empresas e ges-
tores a repensarem as tradicionais estruturas de carreira, pensando-as no
longo prazo, porém de maneira flexível.

Torna-se, então, imprescindível uma ruptura com o modelo de organiza-


ção do trabalho vigente, visando um aumento de flexibilidade que propicie
elevação nos níveis de produtividade, frente a um ambiente marcado pela
imprevisibilidade e complexidade.

Dessa forma, a reorganização nos programas de gestão da carreira torna-


-se necessária para a busca de mais agilidade, com estruturas mais enxutas
que possibilitem a redução de custos e vantagem competitiva.

Um dos principais fatores para um programa de gestão de carreiras bem-


-sucedidas no longo prazo é o mapeamento de competências, visando ava-
liar possibilidades de movimentação interna conforme o repertório de co-
nhecimentos e habilidades das pessoas, adequando-o às necessidades orga-
3
nizacionais vigentes, nas mais variadas áreas e espaços ocupacionais3. Espaço Ocupacional con-
siste nas responsabilidades
assumidas pela pessoa no
Outras possibilidades são reveladas por Waterman Júnior; Waterman e contexto de trabalho, resul-
tantes da interação entre
Collard (2002, p. 297), que propõem um sistema que possibilite às pessoas a as necessidades organiza-
cionais e as competências
individuais (DUTRA, 2006).
realização de um benchmarking de suas competências em bases regulares.
Segundo esses autores, “esses sistemas os ajudam a entender a si próprios e
ao trabalho a ser feito tão bem que, idealmente, serão capazes de encontrar
empregos certos e atualizar suas habilidades rotineiramente”.

No entanto, em se tratando de Brasil, a situação não é tão simples, visto


que essas possibilidades reveladas, em termos de perspectivas de carreira,
descortinam alguns problemas recorrentes, como a baixa qualificação da
mão de obra e o baixo desempenho escolar.

O perfil exigido do trabalhador das empresas modernas está, cada vez


mais, focado no desenvolvimento da capacidade de mobilização e transfe-

133
Gestão da carreira

rências de conhecimentos a outros contextos, outros processos, em direção


a outras funções, ampliando, dessa forma, a capacidade da competência
(ZARIFIAN, 2001, p. 139).

Essas exigências em termos de “perfil desejado”, na realidade, têm promo-


vido um aumento da insegurança por parte de alguns trabalhadores, cientes
de que o processo de mudança é contínuo e o descortinar do futuro é in-
certo (e perverso), sobretudo para os que não se atualizaram profissional e
intelectualmente.

Nesse sentido, boa parte da população brasileira está e estará excluída


do mercado formal de trabalho por não apresentar as competências exigi-
das devido ao descompasso existente entre a (in)capacidade de geração de
novos empregos, os índices de escolarização exigidos e a (des)qualificação
que, em muitos casos, tem gerado verdadeiras legiões de trabalhadores ex-
cedentes, ao mesmo tempo em que há exiguidade para preenchimento de
vagas com alto grau de exigência.

Cabe ressaltar que, segundo o IBGE, de 2003 a 2004, o mercado de traba-


lho informal, sem carteira assinada, apresentou um crescimento de 9,6%, o
que significa que o crescimento do PIB nacional não é significativo diante do
crescimento da informalidade nas regiões metropolitanas, com registro de
um aumento quatro vezes maior em comparação aos novos postos de traba-
4
O trabalho informal não lho criados no mercado formal (9,6% X 2,4%)4. Esses dados, por sua vez, mos-
para de crescer: o Brasil é o
4.º país com um dos maio- tram certo comprometimento do potencial econômico do país, visto que
res mercados informais do
mundo entre 110 países, não pode haver crescimento nem desenvolvimento econômicos sem inves-
representando 40% do PIB
nacional. timentos produtivos que requerem novas competências da força de traba-
lho e, portanto, requerem pesados investimentos na educação formal, pau-
tada nos padrões internacionais de excelência.

Ainda segundo os dados do IBGE, se forem somados os trabalhadores


autônomos, que muitas vezes pertencem ao mercado informal, no mesmo
período, aquela taxa chega a 13,3%, aumentando a diferença para 10,9% em
relação ao crescimento do mercado de trabalho formal, resultando em um
índice de 60% de trabalhadores sem carteira assinada e, dessa forma, sem
direitos trabalhistas.

Embora exista uma vasta literatura de "autoajuda" para obtenção de suces-


so na carreira, que enaltece a ideia da busca por um trabalho em substituição
5
Locução latina e quer
ao emprego, como condição sine qua non5 de sobrevivência no mundo do tra-
dizer condição indispen-
sável, condição essencial.
balho do século XXI, como autônomo ou como empreendedor, o trabalhador

134
Gestão da carreira

deverá adquirir ou possuir competências necessárias para manter a sua em-


pregabilidade, através de características como: visão sistêmica, raciocínio
lógico e analítico, espírito crítico, conhecimento de mercado, conhecimento
gerais (economia, sociologia, história, geografia, entre outros), interrelaciona-
mento pessoal, negociação, etc., as quais só poderão ser adquiridas e desen-
volvidas a partir de educação formal de altíssima qualidade.

Ampliando seus conhecimentos

O caminho para o topo


Que fatores levam à ascensão profissional? Quando as grandes oportunidades
aparecem na vida dos executivos? Quem tem condições de aproveitá-las? Uma
pesquisa exclusiva EXAME/Hay Group com cerca de 400 executivos revela o
trajeto do crescimento
(LUZ; GIANINI, 2007)

No curso das grandes carreiras, é possível detectar com nitidez os momentos


decisivos que transformaram executivos promissores em lendas do mundo dos
negócios. Jack Welch tornou-se Jack Welch quando, alçado ao comando da Ge-
neral Electric, no início dos anos 1980, promoveu a maior reestruturação de sua
história e a partir dali traçou uma nova estratégia para a companhia. Duas déca-
das depois, os lucros da GE tinham sido multiplicados por 8 e o responsável pela
guinada era colocado no mesmo patamar de mitos como Henry Ford. Numa
eleição promovida pela revista americana Fortune na virada do milênio, Welch
foi apontado por seus pares como o executivo do século 20. Outros nomes che-
garam ao Olimpo corporativo depois de demonstrar um lado visionário ou sim-
plesmente intuitivo apostando – muitas vezes contra todas as evidências – em
inovações. É o fator coragem. Os Mustang não existiriam sem Lee Iacocca, que
promoveu um tour de force pelos corredores da Ford para convencer os direto-
res de que valia a pena investir no modelo esportivo. Lançado no começo dos
anos 1960, os possantes e estilosos Mustang salvaram a montadora da falência.
A Disney também foi tirada de um período de vacas magras nos anos 1980 por
novas ideias trazidas por Michael Eisner. Ele ergueu parques temáticos, abriu
centenas de lojas e reviveu a divisão de filmes com sucessos como Aladim e O
Rei Leão. Ao final de sua gestão, a Disney tinha se transformado num império
global avaliado em 60 bilhões de dólares.

135
Gestão da carreira

Os especialistas em administração costumam gastar um bom tempo na aná-


lise desses e de outros casos de sucesso. Um ponto até hoje muito menos ex-
plorado são as circunstâncias que envolvem o surgimento do momento mágico
que pode mudar – para o alto – o patamar de carreira de um executivo. Uma
pesquisa exclusiva feita pela consultoria de Recursos Humanos Hay Group para
EXAME ajuda a lançar luzes sobre essa questão. No levantamento, foram ouvi-
dos quase 400 altos executivos de mais de 60 empresas com operação no país.
O trabalho determina como a chance de ouro se apresentou na vida de cada um
deles, que fatores conspiraram a favor de seu aparecimento e quais habilidades
foram consideradas importantes para agarrá-la. Os resultados obtidos mostram
que não há mágica no processo de ascensão profissional. Exceções existem, evi-
dentemente, mas a regra é que as oportunidades são oferecidas a executivos
maduros, que demonstraram ao longo da carreira um histórico de resultados
consistentes e possuem capacidade de liderança para comandar os negócios
em momentos-chave, sejam eles de bonança ou de crise.

Os resultados da pesquisa contrariam também vários outros chavões do


mundo dos negócios, como a ideia de que uma brilhante carreira acadêmica ou
o desenvolvimento de um conjunto superior de habilidades técnicas são deter-
minantes para um profissional chegar ao topo. É claro que um currículo lumino-
so tem valor, mas ele é um ponto de partida, e não de chegada. Apenas 20% dos
executivos pesquisados fizeram a melhor faculdade de suas respectivas áreas
(veja quadro a seguir). Na lista de características consideradas importantes para
agarrar uma grande oportunidade profissional, qualidades subjetivas como ini-
ciativa, coragem, capacidade de comunicação e bom relacionamento com as
pessoas aparecem entre as mais citadas, à frente de questões como experiên-
cia de mercado e visão de negócios. “O DNA de alta performance dos grandes
profissionais tem hoje uma composição muito diferente”, afirma Marcos Piccini,
consultor do Hay Group e um dos coordenadores da pesquisa.

Como eles chegaram lá


A pesquisa EXAME/Hay Group desmente uma série de chavões do mundo dos negócios. Boa
parte dos grandes executivos brasileiros não teve uma formação acadêmica brilhante e uma
minoria domina mais de um idioma estrangeiro. Em geral, a evolução da carreira ocorreu
dentro da empresa, sendo que habilidades subjetivas, como iniciativa e disposição ao risco,
foram consideradas mais importantes para o sucesso do que a capacitação técnica.
Perfil (Qualificação do curso superior)
60% Entre os melhores do país
20% Não estavam entre os melhores
20% Indiscutivelmente o melhor do país

136
Gestão da carreira

Domínio de idiomas estrangeiros


40% Um
30% Dois
30% Três ou mais
Idade em que receberam a grande oportunidade na carreira
50% Entre 40 e 49 anos
30% Acima de 50 anos
20% Abaixo de 40 anos
Carreira (Permanência média por empresa)
55% Acima de 5 anos
37% Entre 2 e 5 anos
8% Até 2 anos
Promoções por empresa
56% Acima de três
29% Duas
15% Uma
Como a grande oportunidade chegou até eles
1.º Superior imediato
2.º Outro executivo da companhia
3.º Identificou sozinho
4.º Colega da empresa
5.º Colega de outra empresa
6.º Headhunter
Por qual caminho ocorreu a evolução da carreira
36% Funcional (exemplo: de diretor para diretor comercial)
35% Multifuncional (exemplo: de vendedor para diretor de finanças)
17% Multinegócios (exemplo: de setor farmacêutico para indústria de tecnologia)
12% Multipaís (exemplo: do Brasil para a China)
Habilidades que consideram importantes para o sucesso
1.º Iniciativa
2.º Disposição ao risco
3.º Bom relacionamento com as pessoas
4.º Rapidez de raciocínio
5.º Experiências profissionais anteriores
6.º Visão de negócios
7.º Equilíbrio emocional
8.º Formação acadêmica
9.º Boa rede de relacionamentos
10.º Fluência em outras línguas

137
Gestão da carreira

O executivo Antonio Maciel Neto, de 49 anos, é um exemplo desse mix de


qualidades. Ele recebeu a grande oportunidade na carreira depois de coman-
dar processos de reestruturação na fabricante de pisos cerâmicos Cecrisa e no
grupo Itamarati, do empresário Olacyr de Moraes. A chance oferecida envolvia
o desafio de realizar outra guinada, muito mais difícil, complexa e ambiciosa:
a recuperação dos negócios da Ford no Brasil. “Para um engenheiro mecânico
de formação, como eu, era um convite espetacular”, afirma Maciel. Ele assumiu
o comando da montadora em 1999. Nos sete anos em que esteve à frente da
operação, realizou ajustes nas operações, lançou produtos novos, como o fes-
tejado EcoSport, e transformou a filial brasileira numa das mais rentáveis da
Ford no mundo. Ao final de 2006, trocou a fábrica pela presidência da Suzano
Papel e Celulose.

Caso Maciel não tivesse competências técnicas mínimas, é provável que


ele jamais tivesse se aproximado da presidência de uma grande empresa. E é
muito provável que outros executivos tivessem aptidões iguais ou superiores
nessa área. O que fez a diferença, no caso de Maciel e de outros homens e
mulheres que chegaram ao topo da carreira, foi a capacidade de unir isso a
fatores como liderança, comunicação e uma dose de ousadia. Algo que Jack
Welch, em seus tempos de GE, chamava de “guts”. “É como a disputa entre os
100 melhores tenistas do mundo. O que faz um ou outro sobressair são deta-
lhes como capacidade de concentração e equilíbrio emocional”, afirma Piccini.
Segundo o consultor, na alta hierarquia do mundo dos negócios ocorre algo
semelhante. “Muitas vezes, o ‘algo mais’ está relacionado ao desenvolvimento
de habilidades subjetivas.”

A valorização dos profissionais com esse perfil ocorre porque as empre-


sas, cada vez mais, entendem que eles são capazes de entregar melhores re-
sultados do que aqueles cuja genialidade se limita a certos campos. Alguns
trabalhos chegaram a quantificar a diferença. Um deles, elaborado a pedido
da IBM, comparou em 2001 o desempenho de 21 gerentes-gerais. Deles, 11
foram classificados como líderes natos. Segundo a pesquisa, por criar dentro
das unidades um clima estimulante e de alto desempenho, eles obtiveram
711 milhões de dólares a mais de lucros para a companhia do que o restante
de seus pares.

De acordo com o levantamento do Hay Group, a maioria das empresas


proporcionou pelo menos três oportunidades de ascensão aos executivos en-
trevistados. As chances surgiram, em geral, por meio de um convite do chefe

138
Gestão da carreira

imediato ou de outro líder da companhia. A idade em que os profissionais


dizem ter recebido a oportunidade de ouro na carreira foi entre 40 e 49 anos –
faixa que permite que as histórias profissionais sejam, de fato, construídas. “O
caminho até o topo ocorre pelo acúmulo de resultados consistentes ao longo
da carreira”, afirma Piccini.

Atividades de aplicação
1. Como estavam projetadas as carreiras no pós-guerra, momento em que
as empresas multinacionais, em especial as americanas, se agigantavam?

2. Considerando as transformações organizacionais no século XXI, como


as organizações devem estar preparadas para propiciar uma adequa-
da gestão da carreira?

3. Quais os principais passos para que um indivíduo elabore seu projeto


de carreira?

Gabarito
1. Estavam projetadas para traçar caminhos de carreiras bem definidos
para seus membros e criaram especialistas estreitos, funcionais, locali-
zados em uma hierarquia de camadas múltiplas.

2. Com estruturas organizacionais horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis


e abertas, de forma que os postos de trabalho sejam definidos como
um conjunto de atividades alinhadas à responsabilidade e às contri-
buições, funcionando em forma de rede de relações.

3. Os principais passos são o autoconhecimento, conhecimento do


mercado, objetivos de carreira, estratégias de carreira, plano de ação,
acompanhamento do plano.

Referências
CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? Revista da Administração
de Empresas, 35 (6), v. 6, p. 67-75, 1995.

139
Gestão da carreira

DUTRA, Joel S. Administração de Carreira: uma proposta para repensar a Gestão


de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

_____. A gestão da carreira. In: FLEURY, M. T. S. (Org.). As Pessoas na Organização.


São Paulo: Gente, 2002.

_____. Competências: conceitos e instrumentos para a Gestão de Pessoas na em-


presa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

HALL, Douglas T. The Career is Dead, Long Live the Career: a relational approa-
ch to careers. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996.

KILIMNIK, Zélia M.; CASTILHO, Isolda V.; SANT’ANNA, Anderson S. Carreiras em


Transformação e seus Paradoxais Reflexos nos Indivíduos: metáforas de car-
reira e de competências, Minas Gerais: Comportamento Organizacional e Gestão,
v. 12, n. 2, 257-280, 2006.

LUZ, Sérgio R.; GIANINI, Tatiana. O Caminho para o Topo. Publicado em: 14
jun. 2007. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/
edicoes/0895/economia/m0131320.html>. Acesso em: 21 jan. 2010.

MARTINS, Hélio T. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento: abordagem


conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,


2002.

WATERMAN JÚNIOR., R. H.; WATERMAN, J. A.; COLLARD, B. A. Em busca de uma


força de trabalho para uma carreira flexível. In: ULRICH, D. Recursos Humanos
Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

ZARIFIAN, Phillip. Objetivo Competência. São Paulo: Atlas, 2001.

140
Avaliação de desempenho

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a atividade avaliação de desempenho
como ferramenta estratégica de gestão alinhada ao aumento da competição
entre empresas, e como de vital importância para a mensuração do desem-
penho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma de
melhorar o desempenho organizacional. Propõe, ainda, apresentar enfoques
tradicionais e atuais como componentes do sistema de gestão da performan-
ce, apresentando as principais dificuldades e limitações de implementação.

Avaliação de desempenho
No mundo moderno, quase que invariavelmente somos avaliados de
alguma forma, por exemplo, na escola, na empresa, na família, entre amigos e
até mesmo ao caminharmos na rua. Quem nunca foi comparado a um primo
ou a uma prima que tinha letra bonita ou que era mais comportada; a um
funcionário que trabalhava na empresa antes de você trabalhar lá: “Quando
o fulano estava aqui às coisas funcionavam”; a um amigo mais magro ou
mais dedicado, entre muitas outras situações.

Na realidade, a prática da avaliação, em seu sentido genérico, é ineren-


te à natureza humana. Pode ser pensada como o exercício de análise e jul-
gamento do mundo que nos cerca e das ações humanas. É a base para a
apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, e
para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha
(LUCENA, 1995).

Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado é


ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), “trata-se, ainda, de um proces-
so que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelência, as competências
e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negó-
cio da organização”.
Avaliação de desempenho

Para Nassif (2008), tradicionalmente as empresas e os seus gestores em


processos de avaliação de desempenho focalizam:

 o desempenho individual;

 compara as pessoas que desempenham funções similares;

 analisa as responsabilidades da pessoa diante das atividades desem-


penhadas;

 mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas;

 associa o desempenho com competência e analisa os atributos pesso-


ais e comportamentais.

Chiavenato (2008, p. 241) entende que “da mesma forma que os professo-
res avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações
estão preocupadas com o desempenho dos colaboradores”. Já Bohlander,
Snell e Shermam (2001) vão além e afirmam que “as avaliações de desem-
penho são uma das ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem.
Elas servem a vários propósitos, que beneficiam tanto a empresa quanto o
funcionário cujo desempenho está sendo avaliado”.

Os autores entendem que de acordo com os objetivos determinados po-


de-se desenhar os mais variados instrumentos de medição do desempenho.
O importante, na realidade, é a definição dos padrões de desempenho.

Nessa linha, define-se avaliação de desempenho como uma ferramen-


ta de gestão estratégica que permite ao gestor mensurar a performance de
um indivíduo e/ou de um grupo com foco em metas e resultados, balisa-
dos pelos padrões de desempenho definidos para cada atividade e/ou área
(HIPÓLITO; REIS, 2002).

Objetivos da avaliação de desempenho


Os programas de avaliação de desempenho sempre devem objetivar me-
lhorar o desempenho individual para, consequentemente, melhorar o de-
sempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se:

 Identificar as necessidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento.

 Fornecer feedback de desempenho aos indivíduos e seus gestores.

144
Avaliação de desempenho

 Subsidiar programas de mérito e/ou movimentação interna (promo-


ções e transferências).

 Identificar talentos.

 Possibilitar o autodesenvolvimento profissional.

 Linkar desempenho a metas e resultados organizacionais.

Relação com o contrato


psicológico: as expectativas
No mundo dos negócios atual, o aumento de exigências em termos de
desempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem “modelos”
que lhes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a fim de
identificar possíveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia da
organização ou que frustrem suas expectativas.

Nesse contexto, torna-se preponderante o estabelecimento de parâme-


tros mensuráveis e condizentes com a realidade organizacional. Esses pa-
râmetros, em geral, são chamados padrões de desempenho, medidas que
devem ser estabelecidas com a finalidade de monitorar/avaliar o desempe-
nho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente a
preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avalia-
ção e monitoração de quatro aspectos principais:

 Resultados – resultados concretos e finais que se pretende alcançar


dentro de um certo período de tempo.

 Desempenho – o comportamento ou meios instrumentais que se pre-


tende pôr em prática.

 Competências – as competências individuais que as pessoas ofere-


cem ou agregam à organização.

 Fatores críticos de sucesso – aspectos fundamentais para que a organi-


zação seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Esses padrões devem ser definidos levando-se em consideração as exi-


gências, focadas em competências, de cada função e/ou atividade, alinhadas
aos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colabo-
radores o que se espera deles, o que é aceitável e o que não é aceitável em
termos desempenho individual e/ou grupal.
145
Avaliação de desempenho

Análise baseada em dimensões


Para Nassif (2008, p. 289), “as expectativas esperadas em relação às pes-
soas têm-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu de-
sempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivação na
organização”. No século XXI serão, segundo a autora, esses aspectos que dis-
tinguirão as pessoas e que, de certa forma, será a cultura da empresa que
determinará, priorizará e valorizará (ou não) mais ou menos essas pessoas.

Deve-se, portanto, compreender as principais dimensões – expectativas,


recursos e motivação – que norteiam a avaliação de desempenho no contex-
to organizacional, alinhando o desempenho individual a objetivos e estraté-
gias organizacionais, conforme mostra o quadro 1. Para melhorar a análise
baseada nessas dimensões, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreensão de
três verbos:

 Saber – está relacionado com o conhecimento que a pessoa possui


sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento das
expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho.

 Poder – refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne para


desempenhar e conduzir seu trabalho.

 Querer – trata-se da predisposição, motivação e interesse da pessoa


perante as atividades que tem sob sua responsabilidade.

Quadro 1 – Dimensões para análise de desempenho

Marcelo Antonio Treff.


Expectativas Recursos Motivação
A pessoa sabe o que é espera- A pessoa tem o poder, con- A pessoa está motivada
do de seu trabalho? dições de realizar a atividade para desempenhar es-
Como está desempenhando que lhe foi atribuída? sas atividades?
suas atividades?

Para Nassif (2008, p. 291), “o relacionamento dessas dimensões permite-nos


conhecer a situação em que o desempenho pode estar enquadrado, subsidian-
do seu gerenciamento”. Trata-se, portanto, de se considerar uma relação situa-
cional, sendo que cada situação irá requerer um tipo específico de gestão.

De certa forma, essa abordagem estabelece relação com o conceito de


contrato psicológico, visto que se deve levar em consideração o conjunto
de expectativas que envolvem o relacionamento colaborador X empresa.
Essas expectativas estão relacionadas a questões implícitas e não declaradas

146
Avaliação de desempenho

de ambas as partes. Ao adentrarem nas organizações, as pessoas têm expec-


tativas com relação à remuneração, à chefia, aos colegas, ao ambiente, aos
desafios, ao futuro etc. Da mesma forma, as organizações esperam compro-
metimento, atingimento de resultados, dedicação etc.

Estabelece também a relação com os recursos disponíveis para realiza-


ção das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativas
com relação a resultados que os colaboradores não têm condições de aten-
der por falta de recursos disponíveis para realização de suas atividades, tais
como: tecnologia, tempo, espaço, mobiliário, ergonomia, apoio operacional,
conhecimento etc.

Essas questões podem influenciar a outra dimensão – motivação –, visto


que por falta de recursos e/ou por não ter atendido um conjunto de expec-
tativas as pessoas podem tornar-se desmotivadas.

Efeitos de um programa de avaliação


de desempenho mal elaborado
Outro ponto importante a ser discutido neste capítulo trata dos cuidados
que devem ser tomados ao se elaborar e, sobretudo, implementar progra-
mas de avaliação de desempenho. Na visão de Hipólito e Reis (2002, p. 81),
“é necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de nu-
ances e subjetividade”. Sempre devemos lembrar que nesses processos são
pessoas avaliando pessoas, o que, via de regra, diminui consideravelmente
a objetividade.

Dessa forma, uma das grandes preocupações dos gestores deve ser o
foco na minimização da subjetividade, visto que essa questão pode compro-
meter o processo como um todo.

Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contri-


buem para que isso seja minimizado:

 A utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados,


como instrumentos adequados de acompanhamento do profissional
ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da
organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.

 Ampla comunicação dos objetivos, etapas e impactos do processo,


criando-se assim um significado, enfatizando seus resultados positi-
147
Avaliação de desempenho

vos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora
todo instrumento de avaliação de pessoas seja subjetivo por natureza,
deve-se dedicar especial atenção à minimização desse aspecto, carac-
terizando-se com precisão os fatores a serem avaliados, estimulando-
-se a troca de experiências entre avaliadores ou estabelecendo-se me-
canismos de controle que apontem desvios em relação ao resultado
médio esperado.

 Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto


à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação
utilizados, e à compreensão das ações deles decorrentes.

 Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvi-


mento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usu-
almente estabelecida entre avaliação e punição.

 Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional


(chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliação e a avaliação
com múltiplas fontes.

Todos os pontos apresentados pelos autores convergem para a necessi-


dade de migração de modelos tradicionais de avaliação para modelos mais
participativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradi-
cionais historicamente apresentaram (e continuam apresentando) distor-
ções dos principais objetivos de um programa de avaliação de desempe-
nho, com as mais variadas consequências. Entre as quais, destacam-se:

 Criação de uma mentalidade de “escassez” que inibe a cooperação e o


trabalho em equipe.

 Criatividade e inovação sufocadas.

 Redução da eficiência e comprometimento da qualidade de produtos


e serviços.

 Inibição do diálogo.

 Desmoralização dos perdedores e destruição da autoestima.

 Comprometimento dos relacionamentos.

148
Avaliação de desempenho

Métodos de avaliação de desempenho


Historicamente nas organizações os programas de avaliação de desem-
penho eram norteados pelas decisões da área de Recursos Humanos e as
avaliações eram realizadas – há empresas em que ainda são – unilateralmen-
te, ou seja, em geral, o superior avaliava o subordinado.

A partir da difusão dos programas de qualidade total, na década de 1980,


houve certa evolução e algumas empresas passaram a elaborar programas
mais participativos e descentralizados. Mas é a partir da década de 1990,
com a intensificação da competição entre empresas, que a atenção para a
utilização de métodos mais participativos e menos subjetivos aumentou sig-
nificativamente. Entre os métodos mais utilizados, pode-se citar:

 Checklists – apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevem


o comportamento relacionado ao trabalho. A esse conjunto acopla-se
uma escala de julgamento e realiza-se a aplicação unidirecionalmente
(superior/subordinado), e posteriormente fornece-se o feedback para
posicionar o avaliado.

Exemplo:

(NASSIF, 2008)
Não se
Item Satisfatório Insatisfatório
aplica
Assiduidade
Produtividade
Relacionamento com colegas
Relacionamento com a chefia
Criatividade

 Escala gráfica – segundo os especialistas, esse é o método mais utili-


zado e divulgado e pode ser aplicado a um grande número de avalia-
dos ao mesmo tempo. O formulário mais utilizado apresenta os fatores
de avaliação nas linhas e as escala/graus de avaliação são apresenta-
dos em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos ficam a critério
dos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de 1 a 10, utilizan-
do-se adjetivos comuns, tais como: satisfatório/não satisfatório; bom/
excelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conforme
modelo a seguir.

149
Avaliação de desempenho

Exemplo:

Marcelo Antonio Treff.


Controlado
Data
por
Modelo de formulário de avaliação de desempenho
_____ / _____ / _____
Nome: Cargo: Período:

Avaliação individual Gráfico de avaliação Média Critério


Item Fatores selecionados Média
Av. 1 Av. 2 Av. 3 E D C B A anterior Notas Conceito notas

1 Visão estratégica
1a2 Inadequado E
2 Desenvolvimento de pessoas

3 Espírito de equipe / sociabilidade


3a4 Fraco D
4 Comprometimento

5 Foco em resultados
5a6 Regular C
6 Influência

7 Criatividade
7a8 Bom B
8 Autoconhecimento

9 Aprende e ensina
9 a 10 Ótimo A
10 Decisão

Totais Conceito:

Figura 1 – Formulário de avaliação de desempenho.

 Escolha forçada – consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por


intermédio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, for-
çando a uma escolha. Os indicadores são capazes de localizar facilmente
os itens positivos e negativos, além de aumentar a pontuação que pro-
vém dos parâmetros de alto e baixo desempenho. Segundo Nassif (2008,
p. 297), “o instrumento é organizado para forçar uma escolha conforme as
seguintes orientações: dentro de cada bloco há duas frases de significado
positivo e duas de negativo”. Para o autor, o avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em
cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas
as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Exemplo:
(NASSIF, 2008, p. 298)

Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2


1 2

Faço apenas o que me pedem para fazer. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
1 2
Estou sempre disposto a aprender. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento.

150
Avaliação de desempenho

 Incidentes críticos – permitem que o avaliador determine os princi-


pais pontos fracos e fortes do avaliado. A elaboração do instrumen-
to baseia-se na hipótese do comportamento humano possuir certas
características fundamentais capazes de levar a resultados positivos,
gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao
fracasso. Flanagan (apud NASSIF, 2008, p. 299) propõe a aplicação do
método de incidentes críticos em três etapas distintas:
 Observação do comportamento do funcionário – essa etapa é importante, pois
é a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompa-
nhar e observar o comportamento do funcionário de maneira detalhada e cuida-
dosa, como requisitos fundamentais para a continuidade do processo.

 Registro dos fatos significativos – o registro e as anotações dos fatos significati-


vos e relevantes do comportamento do funcionário, positivos ou negativos, são as
bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa é a etapa que permite ao supervisor
registrar os incidentes críticos do desempenho, caracterizando os positivos como
aqueles que obtiveram sucesso, e os negativos como os que levaram ao fracasso.
Pode-se adotar um formulário que permita o registro em duas colunas, uma ao
lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparação dos resultados. Assim, do
lado direito são anotados os incidentes críticos positivos, e do lado esquerdo, os
negativos.

 Levantamento de atitude e de comportamento – é a fase mais importante, pois


nela o supervisor exerce, de fato, o seu papel de avaliador com uma proposta edu-
cadora. Sendo assim, ele propõe, por meio de entrevistas com seus colaboradores,
metas de superação de problemas ou de dificuldades. Essas metas são acompa-
nhadas em períodos regulares, previamente determinados; é nessa fase que os
apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa são discutidos
e programados para acompanhar as mudanças e as estratégias traçadas pela or-
ganização.

 Autoavaliação – o indivíduo é solicitado a fazer uma autoavaliação de


seu desempenho e de seu comportamento.

Exemplo: (NASSIF, 2008, p. 305)

Formulário de autoavaliação
* Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Como você classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os.
* Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.

 Métodos mistos – pode-se recorrer a mais de um dos métodos descri-


tos acima, principalmente quando há diversidade e complexidade de
atividades e cargos.

 Feedback 360º – visa levantar/mensurar a potencialidade de cada in-


divíduo com base em avaliações múltiplas. O profissional é avaliado
em vários aspectos do seu desempenho e as informações são origi-

151
Avaliação de desempenho

nadas de várias perspectivas do ambiente interno e externo da orga-


nização. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que
mantêm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, funda-
mentalmente, tenha informações sobre o seu desempenho.

Esse método é indicado, em especial, como ferramenta de minimização


da subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conforme
mostra a figura 2. Ampliando o escopo da avaliação para além da unilate-
ralidade, possibilita ampliar a confiabilidade do resultado porque diminui a
influência dos fenômenos que, em geral, afetam processos avaliatórios, con-
forme citados anteriormente.

Na visão de Nassif (2008, p. 307), “a avaliação de desempenho 360º tem


sido considerada um método mais democrático”. Para a autora, “quando é rea-
lizado por várias pessoas, evita a centralização de poder e favorece pontos
de vista diversificados”, o que, frequentemente, possibilita resultados mais
fidedignos com relação aos gaps de desempenho existentes.

E dessa forma, fornece subsídios mais consistentes à tomada de decisão,


os quais permitirão identificar possíveis desvios entre o que é observado e
aquilo que foi programado e, a partir daí, decidir sobre ações de correção de
rumo (FERNANDES; HIPÓLITO, 2008).

Avaliação 360º

Marcelo Antonio Treff.


GESTOR
SUPERIOR CLIENTES

AUTO-
AVALIAÇÃO

FORNECEDORES
SUBORDINADO

PARES

Figura 2 – Fontes de avaliação no método 360º.

152
Avaliação de desempenho

A elaboração de um programa de avaliação 360º, bem como seu desen-


volvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), “requer alguns passos para a sua
implementação e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente
atendido”. A autora sugere:

 Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administração comunica as


metas e necessidades para a avaliação 360º.

 Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios e


no processo de avaliação.

 Após o estabelecimento dos critérios, os funcionários, independente-


mente do nível hierárquico, devem ser treinados em como dar e rece-
ber o feedback.

 Os funcionários são, então, informados da natureza do instrumento e


do processo de avaliação 360º.

 O programa de avaliação de desempenho 360º deve passar por um


teste-piloto em uma parte ou unidade da organização, visando à cor-
reção de possíveis distorções ou mesmo equívocos.

 E, com base na experiência, cabe à alta administração zelar pela qua-


lidade do programa e reforçar, continuamente, as metas da avaliação
360º e estar preparada para mudar o processo, quando necessário.

Foco da avaliação
Nos programas de avaliação de desempenho, os gestores podem utilizar
os mais variados métodos para mensurar o desempenho das pessoas, dos
mais tradicionais aos mais estratégicos. No entanto, é muito importante que,
antes da decisão sobre o método, se tenha bem claro qual(is) o(s) objetivo(s)
a serem atingidos, o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avalia-
ção, conforme quadro 2. Segundo Hipólito e Reis (2002, p. 76), “é importan-
te compreender tal diferenciação, pois cada tipo de avaliação impacta na
escolha dos conteúdos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem
utilizados e nas ações decorrentes”.

153
Avaliação de desempenho

Quadro 2 – Foco da avaliação

(HIPÓLITO; REIS, 2002)


Foco da avaliação Objetivos
Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a deter-
minada situação ou objetivo de trabalho.
Propõe-se a prever o desempenho potencial de um
indivíduo caso ocupe determinado cargo e/ou exer-
ça determinada atividade.
Análise comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos
observáveis, alinhados a valores, missão e objeti-
vos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a
identificação de pontos fortes e oportunidades de
melhoria, com relação a comportamentos conside-
rados críticos para a organização.
Desenvolvimento profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturida-
de do profissional como subsídio à distribuição de
responsabilidades, à definição de ações de desen-
volvimento de competências e a movimentações
salariais e de carreira.
Realização de metas e resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da
organização, aferindo o gap entre os resultados espe-
rados e os resultados efetivamente alcançados.

Distorções na aplicação dos instrumentos


É importante que gestores e empresas procurem ao máximo minimizar
os impactos negativos de processos mal elaborados. Além disso, os gesto-
res devem assumir o seu papel estratégico e preponderante nos programas,
como tomador de decisão e principal apoio, esclarecendo aos avaliados os
objetivos da avaliação e sua importância.

Devem, ainda, conduzir o processo de maneira transparente, imparcial,


negociada, praticar o feedback e a orientação aos subordinados sobre as
ações que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria
identificados no processo de avaliação (HIPÓLITO; REIS, 2002).

Nesse sentido, deve-se considerar a importância dos principais fenôme-


nos que interferem no processo de avaliação de desempenho, podendo dis-
torcer os resultados do mesmo. São eles:

 Efeito halo – quando a opinião pessoal do avaliador se sobrepõe ao


real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou

154
Avaliação de desempenho

ruim), preconceito, receio, admiração etc. Vale destacar que o efeito


halo pode distorcer a avaliação tanto para cima – aumentando o con-
ceito – quanto para baixo – diminuindo o conceito.

 Efeito tendência central – quando o avaliador evita fazer avaliações


extremas para não se comprometer. Evita conceitos altos para não ser
cobrado de recompensas e/ou promoções pelo avaliado e evita con-
ceitos baixos para não ser cobrado de alguma atitude mais enérgica
e/ou demissão. Dessa forma, o resultado da avaliação tende sempre a
ficar na média.

 Efeito recenticidade – quando o avaliador se deixa influenciar – posi-


tiva ou negativamente – por um fato recente ocorrido com o avaliado.
Um atraso, uma falta, uma discussão ou um favor, um elogio etc.

Avaliação focada em competências


Embora já no século XXI, empresas e gestores continuam encontrando di-
ficuldades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Seja
por inexperiência, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelas
mais diversas dificuldades, muitos processos não se concluem e/ou não atin-
gem os objetivos esperados.

De qualquer forma, muito se avançou (e continua avançando) em termos


de novas metodologias, novas visões, sofisticação de instrumentos e os resul-
tados têm melhorado. A própria literatura nacional sobre o assunto evoluiu
bastante nos últimos anos da década de 1990 e apresentou novas propostas,
além de discussões mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de forma
crítica.

Uma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliação de


desempenho focado em competências. Essa abordagem pressupõe uma
radical transformação nos modelos de Gestão de Pessoas para que possa
ser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da ava-
liação de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistêmica,
sobre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas: captação, remuneração
e desenvolvimento.

155
Avaliação de desempenho

Devido à dificuldade de unificação de conceitos, uma das formas de se


avaliar competências por meio de um instrumento, na visão de Fernan-
des e Hipólito (2008, p. 155), “poderia se apoiar na listagem e descrição
de comportamentos, habilidades e atitudes exigidos dos profissionais e
que, se manifestados, dariam sustentação a um padrão diferenciado de
performance”.

Importante ressaltar que essa listagem de competências deve estar ali-


nhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espaços de
atuação dos profissionais em suas respectivas áreas. Ademais, deve-se pro-
curar privilegiar a avaliação da “entrega” dessas competências, ou seja, não
só se o profissional possui as competências, mas se o mesmo as entrega e
como entrega à organização. Esse conceito de entrega está presente nos es-
tudos de Dutra (2001, 2004), assim como as figuras a seguir como proposta
de formulários de avaliação de desempenho focada em competências.

(DUTRA, 2004)
NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - Supera
Requisitos de acesso NA D A S
Formação Técnico na área 0 1 2 3
Experiência 3 anos 0 1 2 3
Conhecimentos Inglês intermediário 0 1 2 3
Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
ou
Formação Graduação em Engenharia 0 1 2 3
Experiência Estágio 0 1 2 3
Conhecimentos Inglês básico 0 1 2 3
Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
Média = (0 + 2 + 4 + 0) / 5 requisitos = 1,2 0 2 4 0

Figura 3 – Exemplo de formulário de avaliação.

156
Avaliação de desempenho

(DUTRA, 2004)
Compet. Atribuições e responsabilidades NA D A S
Visão do Executa atividade de apoio à operações que exigem a aplicação 0 1 2 3
negócio de conhecimento técnico, sob supervisão.
Domínio Domina a execução de atividades que requerem a aplicação de 0 1 2 3
tarefa/ conhecimento técnico específico, com autonomia.
processo
Foco no Troca informações e experiências, junto a equipes das atividades 0 1 2 3
cliente com as quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possí-
veis tendências do mercado e da empresa.
Orientação É orientado por resultados na execução de atividades que reque- 0 1 2 3
resultados rem uso de conhecimentos técnicos específicos.
Resolução Identifica a melhor solução para problemas designados às suas 0 1 2 3
problemas equipes de trabalho.
Inovação Desenvolve alternativas técnicas visando a manutenção e o apri- 0 1 2 3
moramento de padrões, garantindo que as operações de sua área
se desenvolvam em conformidade com o estabelecido.
Gestão proc., Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento 0 1 2 3
rec. e prazos de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Gestão do Disponibiliza informações relevantes das atividades que desem- 0 1 2 3
conhecimento penha e outras áreas da organização.
Capacidade Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento téc- 0 1 2 3
de análise nico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas
possíveis.
0 3 6 6
Média = (0 + 3 + 6 + 6) / 9 atribuições = 1,66

Figura 4 – Exemplo de formulário de avaliação focado em competências.

(DUTRA, 2004)
S
Requisitos de acesso

2,25
A

1,50
D

0,75
NA

0
NA D A S
0 0,75 1,50 2,25 3

Atribuições e responsabilidades

NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - Supera

Figura 5 – Exemplo de saída gráfica da avaliação.

157
Avaliação de desempenho

3,0

(DUTRA, 2004)
ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO MUDANÇA
ADEQUADO Requer orientação do líder

Supera
visando avançar na entrega
Reavaliar a área ou das competências. Preparado para
programa de atuação e Requer orientação assumir um programa
analisar dificuldades em do líder quanto às Analisar possibilidade de mais desafiador. Indi-
oferecer atribuições mais
relação à sua liderança suas expectativas de complexas cação de sucessão
2,25 e relacionamento inter- entrega
pessoal
Investir em capa-
Preparar o profissional
citação técnica
Requisitos de acesso

Atende

para assumir novos


para assumir novos
programas e desafios
programas no futuro
no futuro próximo
próximo

1,5
desenvolvimento

Requer diálogo sobre Requer ação para Desenvolver ações Desenvolver ações
expectativas em relação antender os requisitos para aprimorar ne- imediatas para
a entrega e priorizar técnicos e diálogo com cessidades técnicas cobrir necessidades
Em

complementação técni- o líder sobre as expec- técnicas


ca necessária tativas de entrega

0,75
Requer ação imediata
CRÍTICO
Não atende

para aprimorar os Requer prioridade para equilibrar


requisitos técnicos e as necessidades técnicas exigidas
Recomenda-se tratar
diálogo com o líder para o seu programa
o caso com urgência
sobre expectativas de
entrega

0,75 1,5 2,25 3,0


Em
Não Atende desenvolvimento Atende Supera

Atribuições e requisitos
Figura 6 – Matriz de análise/avaliação – Tomada de decisão.

Independentemente do processo, do método ou do formulário escolhi-


do, os gestores devem ter em mente a importância estratégica de um pro-
grama de avaliação de desempenho, visto que o mesmo tem se configurado,
cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gestão do desempenho.
Além disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar
o desempenho das pessoas a fim de identificar possíveis gaps, corrigi-los e,
com isso, melhorar o desempenho organizacional.

Ampliando seus conhecimentos

Tornar a avaliação 360º um sucesso


(ROSENFELD, 2009)

Houve um tempo, no mundo corporativo, em que ninguém avaliava nin-


guém (pelo menos, não oficialmente). O chefe não precisava dar explicações,

158
Avaliação de desempenho

por exemplo, sobre a demissão ou a promoção de alguém de sua equipe. O


subordinado, por sua vez, preferia se calar a expressar opiniões sobre seu su-
perior imediato (pelo menos, na frente dele).

Eis que, na década de 1990, proliferaram-se no país as avaliações 360 graus


– direcionadas a profissionais de todos os níveis. A partir daí, o desempenho
de cada funcionário passou a ser dissecado por colegas, subordinados, chefes
e até clientes. O resultado desses encontros pode ser a diferença entre promo-
ções e bônus no final do ano.

Certo, mas como garantir que esse plano de ação não vá parar na gaveta
antes de ser colocado em prática? Eduardo Peixoto Rocha, diretor da BTS Con-
sultoria, especializada em Recursos Humanos, cita alguns pontos fundamen-
tais para a implantação bem-sucedida desse tipo de ferramenta.

Prepare o terreno – verifique se sua empresa está realmente pronta para


esse tipo de avaliação. Se o ambiente é hierárquico, os funcionários não têm
autonomia nem voz ativa, e os líderes são formais e centralizadores, por exem-
plo, certamente haverá dificuldade na utilização da ferramenta. Para implan-
tá-la com sucesso, é preciso que a organização esteja preparada para dar e
receber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar.

Trace objetivos – a ideia é medir a qualidade dos relacionamentos dentro


da empresa? Incentivar uma mudança de comportamento? Definir aumentos
de salários e promoções? Antes de mais nada, trate de definir claramente os
objetivos da avaliação. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedi-
mento ajuda a inibir boatos e especulações.

Nada de caça às bruxas – lembre-se que a avaliação 360 não é um instru-


mento de investigação, vingança ou punição. Subestimar, perseguir ou demi-
tir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema – e ainda destrói a carreira
de muita gente.

Planeje – faça um planejamento prévio e cuidadoso de todas as etapas de


implementação do projeto. Assim, fica mais fácil antecipar eventuais proble-
mas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos.

Escolha as ferramentas certas – defina os instrumentos a serem usados, para


que haja concordância entre os meios e os fins da ação. Para isso, é importante
verificar se o conteúdo da avaliação é mesmo adequado.

159
Avaliação de desempenho

Seja claro – no questionário de avaliação, evite usar termos e expressões


de significado dúbio ou de difícil entendimento para a maioria. A escala de
pontuação também deve demonstrar claramente a diferença entre as notas
alcançadas.

Teste antes – para testar a eficiência de uma determinada ferramenta, nada


melhor do que colocá-la em prática. Antes de sua aplicação definitiva, o ideal
é distribuir o questionário para alguns funcionários, de níveis hierárquicos di-
ferentes. Eis um excelente indício para determinar o grau de compreensão do
material.

Prepare os avaliadores – ao escolher os avaliadores do programa, certifique-se


de que eles estão mesmo preparados para essa difícil tarefa. Caso contrário, as
conclusões serão inconsistentes e, pior ainda, duvidosas.

Prepare os avaliados – qualquer avaliação pode ser incômoda, mesmo


quando é feita entre quatro paredes. Pública, então, nem se fala. As habilida-
des podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para a
maioria dos profissionais. Por essas e outras, é essencial prepará-los previa-
mente para receber o feedback.

Defina as regras – se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliação de


todos para todos, ótimo. Se não, as conclusões devem ser de conhecimento
apenas e tão somente do profissional avaliado.

Faça os ajustes necessários – depois de atestar o sucesso do programa, dê a


ele continuidade, promovendo ações preventivas e ajustes necessários. Não deixe
que, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrédito, ou seja considerado
internamente como mais uma invenção burocrática dos “iluminados” do RH.

Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos da avaliação de desempenho?

2. Quais são os principais fenômenos que interferem nos processos de


avaliação de desempenho? De que forma os gestores e a área de Re-
cursos Humanos podem minimizar esses efeitos?

3. Qual o principal objetivo da avaliação baseada no feedback 360º? Co-


mente a importância de se utilizar essa metodologia.
160
Avaliação de desempenho

Gabarito
1. Os principais objetivos da avaliação de desempenho são a melhoria
do desempenho individual e, consequentemente, a melhoria do de-
sempenho organizacional.

2. Os principais fenômenos que interferem nos processos de avaliação


de desempenho são: efeito halo, efeito tendência central e efeito re-
centicidade. Pode-se minimizar esses efeitos com processos mais
democráticos e mais objetivos, como, por exemplo, o feedback 360º.
Além disso, trabalhos de formação e conscientização de avaliadores
também tornam-se fundamentais.

3. Visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivíduo com base


em avaliações múltiplas. A metodologia é indicada como ferramenta
de avaliação de desempenho que visa minimizar a subjetividade im-
plícita em processos de avaliação de pessoas. Com o feedback 360º
há uma “pulverização” da responsabilidade pela avaliação, tornando o
processo mais democrático e mais objetivo.

Referências
BOHLANDER, G., SNELL, S.; SHERMAM, A. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Thomson, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus,


2008.

DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.

_____. Competências. São Paulo: Atlas, 2004.

FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de pessoas e o


conceito de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. Competên-
cias – conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.

HIPOLITO, José A. M.; REIS, Germano G. Avaliação como instrumento de gestão. In:
As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

LUCENA, Maria D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.

161
Avaliação de desempenho

NASSIF, Vânia M. J. Gerindo o desempenho. In: HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.;


ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakehol-
ders. São Paulo: Saraiva, 2008.

ROSENFELD, Marina. Tornar a Avaliação 360º um Sucesso. Publicado em:


mar. 2009. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=5kr7v9nvh>. Acesso em: 21 jan. 2010.

162
Treinamento e desenvolvimento

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a importância da atividade de treina-
mento e desenvolvimento como ferramenta de desenvolvimento de compe-
tências. Propõe-se, ainda, a apresentar as etapas de elaboração de um pro-
grama de desenvolvimento alinhado às estratégias de negócios.

Treinamento e desenvolvimento
Historicamente a atividade de treinamento sempre foi muito valorizada
por gestores e empresas devido à necessidade de aprimoramento constante
e de desenvolvimento de novas habilidades. Já se sabe que durante pratica-
mente todo o século XX as empresas se utilizaram dessa atividade com enfo-
que essencialmente operacional, em geral alicerçadas no modelo taylorista-
fordista de produção.

Com a mundialização da “Administração Japonesa” e dos conceitos de


qualidade total, nas décadas de 1980 e 1990, muitas empresas ocidentais
passaram a ter outro olhar sobre a utilização da atividade de treinamento.
A partir de então, não só com enfoque operacional, mas também como po-
derosa ferramenta focada em formação de líderes, em desenvolvimento ge-
rencial, na introdução de novas tecnologias, em mudanças de processos e,
sobretudo, como instrumento de conscientização.

Após a abertura comercial, propiciada pelo movimento de “globalização”,


e a consequente intensificação da competição entre empresas, essa ativi-
dade tornou-se de vital importância em virtude de seu caráter estratégico.
Dessa forma, os gestores passaram a perceber o treinamento e desenvol-
vimento como atividade capaz de desenvolver competências para tornar a
empresa mais competitiva.
Treinamento e desenvolvimento

Nesse sentido, afirma Chiavenato (2008, p. 367),


modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências
nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais
valiosas.

Permitindo, assim, que as empresas possam se valer desses talentos para


alavancar os negócios.

Pode-se dizer que no século XXI a atividade de treinamento e desenvolvi-


mento sofreu uma série de alterações nas organizações, acompanhando a
1
Expressão que, após ser necessidade trazida pela “sociedade do conhecimento1”, em um ambiente
criada por Peter Drucker,
passou a ser muito utili- com rápidas mudanças tecnológicas e econômicas (GERBMAN, 2000). Perce-
zada no mundo dos negó-
cios e também na Acade- beu-se, portanto, a necessidade do treinamento ser pensado como uma fer-
mia (DRUCKER, 1999).
ramenta estratégica, e não somente como uma atividade burocrática da área
de Recursos Humanos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Com o enfoque estratégico, a atividade de T&D assume caráter descen-


tralizado – exigindo a participação direta e efetiva dos gestores de áreas – e
vai além da transmissão de informações e da capacitação focada na função.
Modifica-se, então, seu foco, visto que, segundo Chiavenato (2008, p. 367),
a maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir infor-
mações aos colaboradores sobre a organização, sua políticas e diretrizes, regras e
proce-dimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes,
seus concorrentes etc.

Passa a servir, dessa forma, como meio para mapear e desenvolver com-
petências, alinhado aos objetivos organizacionais, melhorando a empre-
gabilidade dos profissionais e ampliando o escopo de atuação desses na
organização.

Deve-se entender, portanto, que os programas de treinamento têm como


principal objetivo o desempenho organizacional, ou seja, tornar a empre-
sa mais competitiva diante de seus principais concorrentes. Para tanto, há a
necessidade de se focar os programas no desempenho individual, visto que
quanto mais as pessoas forem competentes, melhor desenvolverão suas ati-
vidades. Dessa forma, entende-se que esses programas ao desenvolverem
competências individuais estarão contribuindo significativamente para o
desenvolvimento organizacional.

Importante destacar que com o aumento das exigências em termos de


competências para que os profissionais aumentem sua empregabilidade e a

166
Treinamento e desenvolvimento

crescente necessidade de as empresas se manterem competitivas vêm for-


çando as organizações e trabalhadores a reverem constantemente o contra-
to psicológico, sobretudo o conceito de fidelidade.

Assim, a necessidade do autogerenciamento da carreira e manutenção da


empregabilidade também acabou por provocar nesses profissionais o desejo
de que a organização propicie instrumentos para o seu desenvolvimento.
Muitos programas passaram a se tornar bastante atrativos aos profissionais
e, por outro lado, as empresas e os gestores passaram a ter de desenvolver
instrumentos capazes de monitorar o retorno dos investimentos feitos.

Dessa forma, estabeleceu-se uma relação de troca: a organização, neces-


sitando manter ou sustentar a vantagem competitiva, investe no desenvol-
vimento de seus profissionais, e estes, por sua vez, buscam constante desen-
volvimento para manterem sua empregabilidade e gerenciarem, de forma
mais autônoma, sua carreira. Nesse sentido, afirma Borges-Andrade (2002,
p. 32),
um treinamento cuidadosamente formulado, para resolver problemas específicos de
desempenho, de um indivíduo ou uma categoria ocupacional, pode ser visto, por outros
indivíduos ou categorias, como uma oportunidade de desenvolvimento que garantiria
melhor empregabilidade no mercado interno ou externo à organização.

Por isso a necessidade, ainda maior, de precisão na identificação das reais


necessidades de desenvolvimento individual e organizacional.

Etapas do programa
Chiavenato (2008, p. 368) entende que as atividades de T&D formam “um
processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas”. Para o autor, as
etapas são as seguintes: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação,
conforme mostra a figura 1. Na mesma linha, Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli
(2008) afirmam que há uma concordância entre autores e profissionais de
que as atividades de T&D se compõem de quatro atividades: levantamento
de necessidades, planejamento e programação, execução e avaliação dos
resultados.

Embora com algumas alterações de nomenclatura, esses autores enten-


dem que os processos de T&D devem seguir o tradicional modelo PDCA
(Plan, Do, Check e Act), do inglês: Planeje, Execute, Verifique e Reaja. Além
disso, concordam, também, que cada vez mais esses programas devem estar
alinhados às competências essenciais e à estratégia de negócio.

167
Treinamento e desenvolvimento

(CHIAVENATO, 2008. Adaptado.)


1 – Diagnóstico
de necessidades

4 – Avaliação dos
2 – Desenho do programa
resultados

3 – Implementação do
programa

Figura 1 - As etapas do T&D.

Levantamento de necessidades

Diagnóstico
Quando se fala em T&D, cada vez mais nos dias atuais, a precisão no diag-
nóstico das reais necessidades de desenvolvimento torna-se preponderante
para que a empresa possa responder mais prontamente às ameaças de seu
ambiente. A partir do diagnóstico é que se poderá lançar mão das demais
etapas que envolvem o processo, visto que sem diagnóstico todas as etapas
seguintes poderão se configurar como “achismo”.

Também é chamada levantamento de necessidades a etapa denominada


diagnóstico que deve privilegiar o alinhamento com os objetivos da função,
das atividades, do planejamento da área e, sobretudo, com a estratégia de
negócios da organização. Nesse sentido, Marcondes (2008, p. 263) afirma que
“a intenção é identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desem-
penho esperado das pessoas e, consequentemente, da área ou do negócio”.

Para esse autor, “nessa etapa inicial, faz-se uma análise não apenas das
exigências atuais e futuras das funções e tarefas que precisam ser desempe-
nhadas com resultados superiores, como também do perfil de cada pessoa”.

Para tanto podem ser utilizados os mais variados métodos de diagnóstico


que permitirão aos gestores uma visão ampliada e mais precisa da situação

168
Treinamento e desenvolvimento

atual e/ou situação futura em termos de competências necessárias para o


melhor desempenho das atividades existentes e/ou que surgirão. São eles:
aplicação de questionários e/ou de entrevistas com trabalhadores e gesto-
res, aplicação de testes e exames, pesquisa de clima, observação in loco2 e, é 2
in loco em latim significa
“no local”.
claro, a avaliação de desempenho.

Em geral, os indicadores de necessidades de T&D se configuram de duas


formas: a priori e a posteriori, sendo que, a partir dessa definição, pode-se es-
colher o método mais adequado para ser aplicado. Os indicadores de neces-
sidades a priori dizem respeito a questões futuras, ou seja, competências que
as pessoas deverão possuir para atender uma demanda que se apresentará
em virtude, por exemplo, de:

 expansão da empresa;

 redução do quadro;

 mudança de processos;

 novas tecnologias;

 novos produtos.

Nesses casos, portanto, a empresa deverá estruturar/desenhar programas


orientados a melhorar e/ou desenvolver competências focadas em situações
futuras (CHIAVENATO, 2008).

Já os indicadores de necessidades a posteriori dizem respeito a demandas


geradas por situações já ocorridas e que, em geral, se configuraram como
geradoras de problemas organizacionais que merecem atenção, tais como:

 baixa produtividade;

 problemas frequentes;

 comunicação deficiente;

 elevado n.º de acidentes;

 mau aproveitamento do espaço;

 inter-relacionamento pessoal;

 reclamações de clientes.

169
Treinamento e desenvolvimento

Assim, a empresa deve estruturar/desenhar programas orientados a eli-


minar ou minimizar gaps de competências existentes e, até mesmo, situa-
ções de retreinamento.

Além disso, Chiavenato (2008, p. 375) sugere que “o levantamento de ne-


cessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise”. Os
níveis de análise explorados pelo autor são:

 Análise organizacional – a partir do diagnóstico de toda a organi-


zação, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atender.

 Análise dos recursos humanos – a partir do perfil das pessoas, de-


terminar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e com-
petências necessários para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização.

 Análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos requisitos e


especificações dos cargos que são as habilidades, destrezas e compe-
tências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar ade-
quadamente os cargos.

 Análise do treinamento – a partir dos objetivos e metas que deverão


ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do
programa de treinamento.

Desenho do programa
A etapa posterior, via de regra, ao levantamento de necessidades é cha-
mada desenho do programa, a qual deve seguir as orientações do trabalho
realizado na etapa anterior.

Nessa etapa devem ser elaborados os planos que descreverão um rotei-


ro – objetivos, programas, recursos (didáticos, humanos, tecnológicos, físi-
cos), local etc. A partir da definição dos pontos básicos do roteiro, devem ser
definidos os resultados esperados e os critérios de avaliação a serem utili-
zados. Faz-se importante, nesse momento, responder a algumas perguntas
elementares que contribuirão para aumentar a confiabilidade do desenho,
conforme figura 2.

170
Treinamento e desenvolvimento

(CHIAVENATO, 2008. Adaptado.)


PARA QUE OBJETIVOS

QUEM TREINANDOS

COMO ESTRATÉGIAS/MÉTODOS

?
O QUÊ CONTEÚDO

POR QUEM INSTRUTORES/CONSULTORES

ONDE LOCAL

QUANDO PERÍODO/HORÁRIO

QUANTO CARGA HORÁRIA

Figura 2 – Perguntas a serem respondidas no processo de T&D.

Definidos os objetivos a serem atingidos pelo programa e o público alvo


que necessita de treinamento, pode-se definir com mais precisão as estraté-
gias e métodos a serem utilizados, para se desenvolver o conteúdo proposto.
Além disso, conforme o conteúdo, também se pode definir melhor os instru-
tores do programa.

Muito importante, também, a definição do local, pois, conforme o conteú-


do e os objetivos, talvez seja necessário realizar o programa fora da empresa,
em hotéis e/ou salas de conferência. Da mesma forma, talvez seja mais inte-
ressante a realização in company, utilizando-se as instalações da própria em-
presa. Complementando, de acordo com a necessidade da empresa e com o
conteúdo proposto, será definido o período de realização e a carga horária
necessária.

Ademais, segundo Marcondes (2008, p. 264), “como em todo treinamento


há sempre a incorrência de custos, que vão desde os salários das equipes de
treinamento até os equipamentos mais sofisticados de teleinformática para
a educação a distância”, o que torna ainda mais necessária a definição do
retorno esperado do investimento a ser realizado no programa.

171
Treinamento e desenvolvimento

Dessa forma, pode-se recorrer (sem demagogia) ao jargão tradicional-


mente utilizado por consultores e gestores de RH “treinamento não pode
ser visto como custo e sim como investimento”. No entanto, cabe aqui uma
ressalva, pois se não for apresentado um plano, no qual conste uma planilha
de cálculos com os custos e com o retorno esperado, o programa se configu-
rará como custo.

Implementação e execução
Nessa etapa, cabe aos tomadores de decisão colocar em prática o que foi
descrito/definido nas etapas anteriores. No entanto, para Marcondes (2008,
p. 269), “nem sempre o que foi planejado verifica-se na etapa de execução
como adequado”.

Isso porque as situações são muito particulares, pois além das diferenças
individuais entre pessoas, há as diferenças de contexto, que implicarão em
diferentes necessidades, diferentes metodologias e, obviamente, em dife-
rentes resultados. É exatamente por isso que muitos autores sugerem que
os programas de T&D devem ser desenvolvidos considerando o contexto da
empresa, evitando-se, dessa forma, os “pacotes prontos” utilizados por outras
empresas, com realidades das mais variadas. Daí a importância de se seguir
cuidadosamente os passos determinados nas etapas do processo, alinhados
aos objetivos organizacionais.

Avaliação do programa
Uma das etapas mais delicadas de todo o processo é a avaliação de re-
sultados, pois é nessa etapa que se devem confrontar os resultados obtidos
com os resultados esperados, conforme a definição dos objetivos. Na visão
de Marcondes (2008, p. 269), “não obstante a expectativa de se obter resul-
tados bem acima dos investimentos e esforços realizados, a sua mensuração
é complexa por ser impraticável considerar em uma única fórmula todos os
elementos que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas”.

A avaliação de treinamento deve ser elaborada em conjunto com os gesto-


res de área, pois são eles que devem informar quais principais resultados es-
perados – em termos de desempenho – devem ser considerados. Além disso,

172
Treinamento e desenvolvimento

nunca é demais ressaltar que todos os resultados devem estar alinhados com
as estratégias de negócio. O processo pode ser dividido em quatro níveis:

 Avaliação de reação – monitoramento da opinião dos treinandos, por


meio de formulário específico e/ou entrevista de reação sobre os mais
variados aspectos do programa: conteúdo, instrutor, didática, estraté-
gias de ensino, aproveitamento, material utilizado, recursos utilizados,
entre outros.

 Aprendizagem – verificação, por meio de testes de conhecimento e/


ou entrevistas, do aprendizado após a realização do programa.

 Comportamento no cargo – acompanhamento do desempenho do


treinando em suas atividades, para verificar o grau de utilização do co-
nhecimento adquirido no programa.

 Avaliação do resultado – criação e monitoramento de indicadores de


desempenho individual e organizacional, para verificar a relação entre
o conhecimento adquirido, o valor agregado e os custos do programa.
Nesse nível é importante estabelecer uma relação entre o investimen-
to realizado, visto que o custo de um programa de desenvolvimento
envolve custos diversos, e o retorno do investimento.

Na visão de Palmeira (2009, p. 10), pode se medir o ROI3 em T&D a partir do 3


Return on Investiment:
relação entre lucro gerado
quociente da divisão dos benefícios líquidos auferidos do programa pelos e montante do investi-
mento realizado.
custos totais do programa, multiplicado por 100. Dessa forma, reduz-se a sub-
jetividade nas medições do valor agregado ao resultado, relacionando-o com
o desempenho esperado dos envolvidos em programas de treinamento.

Formulários de avaliação
Quando se fala em modificação no comportamento no cargo, muitos ges-
tores tendem a apenas observar se houve ou não alteração após a realização
do treinamento. Com a sofisticação dos sistemas de controle de custos, algu-
mas empresas passaram a desenvolver formulários (figura 3) para monitorar
as melhorias propiciadas pelo programa. Ademais, pode subsidiar a tomada
de decisão para novos programas e, até mesmo, para retreinamento. Na rea-
lidade, o que se deseja efetivamente medir são mudanças que o treinamen-
to possa ter provocado na organização (BORGES-ANDRADE, 2002).

173
Treinamento e desenvolvimento

Marcelo Antonio Treff.


Formulário de avaliação de eficácia

PROGRAMA: PARTICIPANTE: UNIDADE: PERÍODO:


GESTÃO DE PROCESSOS FULANO DE TAL ADMINISTRATIVA MAR. A ABR.
ITENS ASPECTOS AVALIADOS SIM NÃO
1 De um modo geral, houve melhoria nas atividades executadas?

2 O colaborador está mais motivado no desempenho de suas funções?


3 Implementou algum princípio do treinamento realizado na unidade administrativa?
4 Houve proatividade em relação a sugestões de melhoria nos processos da área?
5 Houve maior comprometimento nas ações desenvolvidas pelo colaborador?
Quais as melhorias identificadas após a realização do evento (treinamento)?

Quais treinamentos adicionais seriam necessários para melhorar o desempenho do colaborador?

________________________________________________ _____________________________________
Visto do DDO Visto do superior imediato

Prazo: Devolução:
Figura 3 – Avaliação de comportamento no cargo.

O formulário de avaliação de eficácia funciona como termômetro do


programa de desenvolvimento. Com algumas questões objetivas, relaciona-
das à atividade do treinando, pode-se identificar o grau de contribuição do
mesmo após a participação.

No caso da avaliação de reação, o próprio treinando avalia a efetividade do


programa, a sua percepção sobre todos os aspectos envolvidos e, sobretudo,
a aplicabilidade do conteúdo na realização de suas atividades. Em geral, essa
modalidade de avaliação é aplicada logo após a realização do programa e
mostra-se bastante utilizada na revisão de atividades futuras.

Já a avaliação de aprendizagem, talvez pela complexidade da elabora-


ção e da aplicação, não é tão utilizada, ficando, muitas vezes, para segundo
plano. Apesar disso, configura-se como excelente ferramenta de mensura-
ção do aproveitamento dos treinandos, visto que permite aos gestores men-
surar o conhecimento e/ou competências adquiridas como foco na situação
profissional.

174
Treinamento e desenvolvimento

Com a intensificação da competição, muitas empresas passaram a se uti-


lizar de ferramentas de gestão estratégica, além de sofisticados softwares
de gestão, para aumentar sua eficácia. Nesse contexto, algumas dessas em-
presas criaram indicadores de desempenho organizacional para minimizar
riscos e reduzir custos.

Assim, em alguns casos, os programas de treinamento passaram a ser


enquadrados em sofisticados modelos de monitoramento, vinculados a in-
dicadores de desempenho, que por sua vez estão vinculados às estratégias
de negócios, conforme mostra a figura 4. Dessa forma, permite aos gestores
monitorar, com mais precisão, o atingimento dos objetivos organizacionais
e, sobretudo, a efetividade do investimento realizado.

Marcelo Antonio Treff.


Missão e visão
Análise de mercado Estrutura Cultura

Valores
V.R.I.O. Cenários Modelo de negócio Interfaces

Fundamentos Análise competitiva Direcionamento estratégico


estratégicos

Tradução da estratégia
Feedback Desencadear questões estratégicas
Ciclo de
Alterações de contexto aprendizado Objetivos estratégicos

Monitorar aprendizado estratégico

Reuniões trimestrais Indicadores e metas

Monitorar indicadores e ações Ciclo de


controle Plano de ações
Reuniões mensais

Detalhar Preparar plano de


Utilizar o conhecimento Aprovação
Executar ações orçamento desenvolvimento
desenvolvido

Aplicabilidade
Planejamento e orçamento

Figura 4 – Avaliação de resultado vinculado a indicadores.

175
Treinamento e desenvolvimento

Custos de treinamento
Importante ressaltar que todo programa de T&D envolve custos diretos e
indiretos. A questão de se classificar como investimento as despesas com esses
programas envolve a criação de instrumentos confiáveis de monitoramento
dos resultados, conforme discutido no item anterior. Portanto, para que a em-
presa e os gestores possam definir sistematicamente o resultado esperado e
a sua viabilidade como investimento, deve-se ter clareza dos principais custos
que envolverão o programa. São exemplos de custos de T&D:

PESSOAS MATERIAIS DIVERSOS

Salários
Didático Transportes
Ajuda de custo
Equipamentos Aluguéis / diárias
Gratificações
Material de Consultorias
Horas extras escritório Alimentação
Apoio
Impostos / taxas

Considerando que, além dos custos diretos envolvidos em programas de


T&D, as pessoas envolvidas nesses programas, em geral, ficam fora de seus
espaços de atuação – sem produzir –, o planejamento e a execução do treina-
mento devem ser muito bem pensados para que esse possa ser considerado
um investimento. Ademais, os instrumentos de avaliação devem ser elabora-
dos de forma que permitam responder à questão: custo ou investimento?

Segundo Palmeira (2009, p. 17), “ao avaliar a aprendizagem é impor-


tante mensurar a evolução do conhecimento adquirido, ou seja, o que se
sabe hoje que não era sabido antes do treinamento”. Dessa forma, pode-se
medir com maior precisão o aprendizado de cada participante, relacionan-
do esse desempenho a resultados, de modo a quantificar a medição antes e
depois do programa, aplicando-se testes a priori e a posteriori à execução do
treinamento.

Ao investir tempo e recursos em programas de treinamento, as organiza-


ções esperam obter resultados que possam ser percebidos. São exemplos de
resultados esperados:

 redução de custos;

 aumento de vendas;
176
Treinamento e desenvolvimento

 redução de turn over;

 melhoria da qualidade;

 aumento de market share;

 melhoria do moral interno.

No entanto, apesar das constatações acerca da necessidade de mensura-


ção de resultados de treinamento, em virtude dos significativos investimen-
tos realizados, no Brasil ainda configura-se como um grande desafio para a
Gestão de Pessoas que historicamente, segundo Palmeira (2009, p. 48), “não
incentivou práticas de mensuração e avaliação de resultados do investimen-
to em T&D”.

Ampliando seus conhecimentos

T&D, investimento ou custo? Buscando respostas


para uma questão antiga
(LIMA, 2010)

A pergunta seguinte eu já escuto há muitos anos, desde que mergulhei


no maravilhoso campo dos Recursos Humanos, ou melhor, talentos humanos:
treinamento é investimento ou é custo ?

Se a organização trata o treinamento da mesma forma que a música dedi-


cada ao craque de futebol Romário é cantada pelo humorista cearense Tom
Cavalcante, “treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê, se eu já
sei o que fazer” , é lógico que nessa situação treinamento será sempre custo,
pois todos estão prontos, e isso indica que não há qualquer compromisso e
necessidade de melhoria do desempenho pessoal e profissional.

É importante também lembrar que não adianta ter dez “Romários” na área
se nenhum faz gol (essa frase eu já ouvi em algum lugar!). Os baixos resulta-
dos e o insuficiente desempenho pode ser causado por falta de treinamento.

Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um poderoso


instrumento de alavancagem de negócios e resultados, um diferencial com-
petitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos

177
Treinamento e desenvolvimento

seus colaboradores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento com
mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principal-
mente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir
o seu negócio.

S. Hoyler, no Manual de Relações Industriais (1970), já dizia: “treinamento é


um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho
a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e
realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treina-
mento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a
mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa”.

Assim, nesse outro enfoque o treinamento não é mais despesa, mas é in-
vestimento necessário cujo retorno pode ser altamente compensador para a
organização.

Teoria e prática de sucesso em treinamento existe aos montes nos livros


e em inúmeros casos de empresas bem-sucedidas no Brasil e no mundo glo-
balizado. Mesmo assim as empresas que sofrem da anomalia tradicional do
treinamento como custo não conseguem perceber que estão desfocadas das
estratégias necessárias ao crescimento no seu mercado e no seu negócio. Elas
precisam enxergar, com maior nitidez, a importância e a seriedade do treina-
mento. Precisam sair da visão de treinamento como “adestramento”, ou seja,
somente ensinar a pessoa como fazer o trabalho, sem se preocupar com o por-
quê e o para quê fazer. E isso é só um começo, na verdade precisam internali-
zar outros conceitos que já fazem parte da linguagem dinâmica do mercado:
educação continuada, learning organization, gestão do conhecimento, uni-
versidade corporativa, educação a distância e on-line etc.

É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é o movimento
do processo permanente de mudança mundial nas organizações. Em treina-
mento, algumas empresas ainda estão na idade da pedra; outras, já despon-
tam como propagadoras de experiências altamente satisfatórias, avançando
e antecipando o futuro.

Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não despertaram
para a importância do treinamento? Um grande começo é ter uma área ou
a função descentralizada de Recursos Humanos realmente implementada.
Depois é reconhecer a importância e o potencial de seu principal patrimônio:
as pessoas. A partir daí é ter um processo de T&D (treinamento e desenvolvi-

178
Treinamento e desenvolvimento

mento) bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de infor-


mações que apresentem a real necessidade de investimento em treinamen-
to, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências,
ter um diagnóstico permanente de necessidades de T&D, e tornar a gestão
do T&D continuamente integrada às estratégias da organização e as demais
ações da gestão total de Recursos Humanos.

O passo seguinte é elaborar e executar um plano de T&D anual ou semes-


tral. A aplicação do plano deve levar em conta aspectos como orçamento,
objetivos e estratégias, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvi-
mento dos colaboradores.

O treinamento deve ser visto como um processo, e não como um evento,


por isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de
retorno do treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados,
deve ser uma premissa básica no processo de treinamento.

A gestão de T&D na empresa é fundamental para se alcançar esses obje-


tivos. Esse processo não tem nenhuma novidade, é só seguir corretamente a
receita clássica: o seu planejamento, a sua organização, o seu controle, a sua
execução (treinamento interno, externo, in company, em serviço, a distância
etc.) e a sua avaliação.

Sobre a avaliação é-me necessário enfocar a sua valiosa importância, pois


é através dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento está
sendo um investimento ou se está se perdendo em custo. Não me refiro aqui
às avaliações de aprendizagem e de reação que também são importantes e
necessárias, mas na avaliação de resultados em treinamento. Esse tipo de ava-
liação, embora exista desde 1959, ainda é pouco utilizada por ser considera-
da complexa demais. Na verdade é um tema empolgante, não existe fórmula
mágica para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas é plenamente
possível se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa através
de metodologias que considerem aspectos tangíveis e intangíveis e que levem
em conta a cultura da empresa e a sua disponibilidade de informações.

Mas voltando às empresas que ainda não despertaram para a importância


do treinamento, um outro grande começo é começar. Mesmo que seja come-
çar de novo, de uma forma que torne o T&D, ou qualquer outra nomenclatura
e amplitude dada a ele, um processo realmente estratégico dentro da organi-
zação. E esse começo ou recomeço se torna mais efetivo com o exemplo.

179
Treinamento e desenvolvimento

Com o corpo diretivo e gerencial participando de treinamentos promo-


vidos pela empresa. Mas de uma forma efetiva mesmo, sem programas de
desenvolvimento gerenciais ou similares que não mudam posturas, que desa-
celeram os processos de mudança, que não são percebidos pelos colaborado-
res como necessários ou que não agregam resultados ao negócio. Os investi-
mentos em programas voltados para gestores são relatados pelas pesquisas
como os que exigem os maiores níveis de recursos, logo os retornos devem
acompanhá-los positivamente em termos de custo-benefício.

Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espaço do T&D en-


quanto processo estratégico e que também agrega valor.

Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: “Não há modo de


mandar, ou ensinar, mais forte e suave de que o exemplo; persuade sem retó-
rica, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta
caladamente todas as desculpas.”

Atividades de aplicação
1. Explique a atividade de treinamento e desenvolvimento, consideran-
do o enfoque estratégico.

2. Quais são as principais etapas do treinamento e desenvolvimento?

3. Qual a principal característica do levantamento de necessidades?

4. Explique a importância do ROI de treinamento e desenvolvimento.

Gabarito
1. A atividade de treinamento e desenvolvimento assume caráter des-
centralizado – exigindo a participação direta e efetiva dos gestores de
áreas – e vai além da transmissão de informações e da capacitação
focada na função.

2. As principais etapas do treinamento e desenvolvimento são: diagnós-


tico de necessidades, desenho do programa, implementação do pro-
grama, avaliação dos resultados.

180
Treinamento e desenvolvimento

3. A principal característica é privilegiar o alinhamento com os objetivos


da função, das atividades, do planejamento da área e, sobretudo, com
a estratégia de negócios da organização.

4. O ROI de T&D permite aos gestores uma medição mais objetiva de to-
dos os investimentos feitos em programas de treinamento, visto que
relaciona benefícios líquidos auferidos e custos totais do programa.

Referências
BORGES-ANDRADE, Jairo E. Desenvolvimento de Medidas em Avaliação de
Treinamento. Natal: Estudos de Psicologia, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus,


2008.

DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999.

GERBMAN, R. V. Corporate universities 101. HRMagazine, Alexandria, v. 45, issue


2, p. 101-106, feb. 2000.

HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano:


uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.

LIMA, Marcos A. M. T&D, investimento ou custo? Buscando respostas para uma


questão antiga. Disponível em: <www.guiarh.com.br/prh10.html>. Acesso em: 25
jan. 2010.

MARCONDES, R. C. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e desenvolvimento


à universidade corporativa. In: HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M.
Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Sarai-
va, 2008.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São


Paulo: Atlas, 2000.

PALMEIRA, C. G. ROI de treinamento, capacitação e formação profissional:


dicas de como mensurar o resultado financeiro das suas ações de treinamento e
educação corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

181
Educação corporativa

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a importância do conceito de educa-
ção corporativa no planejamento de ações que visam o desenvolvimento
de competências individuais e organizacionais, alinhadas às estratégias de
negócios. Além disso, visa apresentar e discutir os princípios da universidade
corporativa como uma ferramenta estratégica.

Educação corporativa
O tema da educação corporativa no Brasil é considerado relativamen-
te novo, porém já apresenta profundidade de reflexões e discussões que
se aproximam mais da área acadêmica do que de opiniões divergentes do
mundo corporativo. Faz-se necessário, portanto, pensá-lo a partir dos fatos,
primeiramente, para que se possa compreender o alcance desse conceito.

Segundo Ricardo Young1, foi em 1992 que se adotou pela primeira vez no 1
Especialista, Presidente
Executivo do UniEthos e
Brasil o conceito de educação corporativa. Posteriormente, surgiram outras do Conselho Deliberativo
do Instituto Ethos.
experiências, como a da Academia Accor, em Campinas, interior de São Paulo,
a Universidade Brahma em 1995, a Universidade do Hamburguer, do
McDonald´s em 1997, o Visa Training da Visa criado em 1997 (depois chama-
do Universidade Visa lançada oficialmente em 2001), a Universidade Martins
do Varejo, do Grupo Martins, a Universidade Algar, a Alcatel University e o
Siemens Management Learning em 1998, a Boston School do Bank Boston e
a Universidade Datasul implantadas em 1999 (ÉBOLI, 2004).

Mais recentemente, segundo Éboli (2004), são mais de uma centena de


organizações brasileiras e multinacionais, tanto na esfera pública quanto pri-
vada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princí-
pios e práticas da universidade corporativa.

Em algumas organizações – especialmente em grandes empresas – a ati-


vidade de treinamento e desenvolvimento (T&D), responsável pelo planeja-
mento e execução de ações focadas na qualificação e no aprimoramento das
Educação corporativa

pessoas, está desde a abertura comercial no início da década de 1990, pas-


sando por revisões e reestruturações. Essas ações têm como principal foco o
novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e frequentes mu-
danças, e pela necessidade de encontrar alternativas que garantam a vanta-
gem competitiva sustentável. A migração do T&D tradicional para a educa-
ção corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um
dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida (ÉBOLI, 2002).

Dessa forma, intensifica-se a necessidade de alinhamento entre as estra-


tégias de Gestão de Pessoas e as estratégias de negócios. Além disso, passa-
-se a exigir um repensar das atividades de Gestão de Pessoas que necessi-
tam migrar o foco do cargo para as pessoas (competências), sobretudo as
mais próximas do modelo tradicional, como: avaliação de desempenho e
remuneração.

Nesse novo contexto, na visão de Éboli (2002, p. 189), “torna-se absoluta-


mente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e suas com-
petências para que aumentem a competitividade e obtenham melhores re-
sultados nos negócios”, confirmando assim a necessidade de alinhamento
estratégico com ações integradas e conectadas, conforme figura 1.

(ÉBOLI, 2002)
EDUCAÇÃO CORPORATIVA

VISÃO COMPETÊNCIAS RESULTADO DO


MISSÃO EMPRESARIAIS NEGÓCIO
ESTRATÉGIAS

DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA

CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO

OBJETIVOS E COMPETÊNCIAS PERFORMANCE


SONHOS HUMANAS INDIVIDUAL
INDIVIDUAIS

CONECTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

Figura 1 – Educação corporativa: conectividade para competitividade.

184
Educação corporativa

Assim, pensar na educação corporativa como uma atividade que desen-


volve competências individuais e organizacionais, alinhadas às estratégias
de negócios, implica em uma revisão do “modelo mental2” mais utilizado du- 2
Modelo que dá contor-
no à forma como as pes-
rante todo o século XX, sobretudo do pós-guerra até a década de 1980: o soas veem o mundo.

taylorismo-fordismo.

Éboli (2002) afirma que os aspectos relativos ao comportamento e às


atitudes são os mais relevantes para um estilo diferenciador de gestão em-
presarial bem-sucedida. Segundo a autora, para isso a organização deverá
desenvolver líderes que sejam capazes de promover a identidade cultural,
disseminando os valores organizacionais e assegurando que estes sejam in-
corporados pelos colaboradores.

O modelo mental taylorista-fordista de produção possuía como ideia nor-


teadora a otimização do esforço corporal, focada em descrições de tarefas/
atribuições e de técnicas restritas. Assim, o trabalhador era “treinado” indivi-
dualmente para executar tarefas predeterminadas, elaboradas mentalmente
por outrem, de forma rotineira e repetitiva. Cabe ressaltar que, nesse modelo,
qualquer interferência imprevista provocava uma interrupção no trabalho,
uma vez que os trabalhadores não estavam preparados para lidar com a in-
certeza, mas sim com situações rotineiras (TREFF; GONÇALVES, 2008).

Desse modo, os termos capacitação e qualificação profissional se tor-


naram centrais nos debates em torno dos “novos” e antigos paradigmas de
produção e organização do trabalho (taylorismo, fordismo, toyotismo, entre
outros) (TREFF; GONÇALVES, 2008).

E, sendo a qualificação um dos termos centrais do “compromisso tayloris-


ta-fordista”, cedeu-se à tentação de substituí-la pela noção de competência
como base de um novo modelo de gestão, acompanhando a transformação
da organização do trabalho e a mudança na relação de forças entre patrões
e sindicatos, em um momento de declínio acentuado da sindicalização e de
descentralização das negociações coletivas (TREFF; GONÇALVES, 2008).

As empresas dispostas a implantar um modelo de educação corporativa


devem mapear as competências críticas que irão diferenciá-la estrategicamen-
te, investir em gestão do conhecimento e utilizar a gestão por competência.
Éboli (2002) identificou sete princípios que norteiam as 21 universidades cor-
porativas de sucesso no Brasil e América Latina como sendo: competitividade,
perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, parceria, sustentabi-
lidade, conforme figura 2 e quadro 1.

185
Educação corporativa

(ÉBOLI, 2004)
Perpetuidade

Sustentabilidade Conectividade

Competitividade

Parceria Disponibilidade

Cidadania

Figura 2 – Princípios de sucesso.

Quadro 1 – Princípios de sucesso – universidade corporativa

(ÉBOLI, 2004)
Princípio Práticas associadas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema
de educação;
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de Gestão de Pessoas às estra-
tégias do negócio;
Implantar um modelo de Gestão de Pessoas por competências;
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias de ne-
gócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura empresarial;
Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Conectividade Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando público in-
terno e externo;
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o comparti-
lhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências;
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento;
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhe-
cimento.
Disponibilidade Utilizar, de forma intensiva, tecnologia aplicada à educação;
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tec-
nologia);
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favorecem
a “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
186
Educação corporativa

Princípio Práticas associadas


Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais;
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
A formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
A construção social do conhecimento organizacional.
Parcerias Internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendiza-
gem de suas equipes, estimulando a participação nos programas educa-
cionais e criando um ambiente de trabalho propício à aprendizagem;
Externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de Ensino
Superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio;
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, consideran-
do-se os objetivos do negócio;
Criar mecanismos que favoreçam a autossustentabilidade financeira do
sistema.

Universidades corporativas:
definição e características
Universidade corporativa é, na visão de Meister (1999), um sistema de de-
senvolvimento de pessoas, pautado pela Gestão de Pessoas por competên-
cias, que identifica cinco aspectos importantes para a sua concretização:

 Organizações flexíveis com estrutura enxuta.

 A era do conhecimento como base para a riqueza do indivíduo e da


empresa.

 A rápida obsolescência do conhecimento.

 A empregabilidade.

 A educação para estratégia global através da necessidade de formação


de pessoas com visão internacional dos negócios.

Essa nova proposta pressupõe mais uma etapa de investimentos na área


de educação organizacional que pretende superar a lacuna existente entre
a formação acadêmica e o desempenho profissional do indivíduo. Visto que
pode-se considerar as universidades corporativas como um guarda-chuva
estratégico para o treinamento e desenvolvimento de funcionários e parcei-
ros, com foco nos negócios da organização (MEISTER, 1999).

187
Educação corporativa

As principais características das universidades corporativas compreendem:

 A divulgação da cultura e dos valores da organização.

 A entrega de conhecimentos relacionados ao negócio.

 O treinamento de funcionários e também da cadeia de valor (fornece-


dores, clientes e comunidade).

 A utilização de uma diversa gama de metodologias de ensino.

 O estabelecimento de parcerias com instituições de Ensino Superior,


conferindo certificação dos cursos.

 Contam com o apoio da alta direção.

O modelo desenvolvido por Meister (1999), apresentado de maneira de-


talhada em seu livro, baseou sua pesquisa em 50 empresas nos EUA, que
possuem universidades corporativas, levantando sua filosofia, seu funciona-
mento, seus objetivos e programas oferecidos.

A universidade corporativa vem se configurando, nos últimos anos, como


um tema que desperta grande interesse em acadêmicos e gestores profis-
sionais, pela importância estratégica que adquiriu. Segundo Éboli (2002, p.
195), “é sabido que, nesse milênio, a base geradora da riqueza das nações
será constituída pela organização social e pelo conhecimento criado”.

É importante destacar que a universidade corporativa surge no século


XXI como o setor de maior crescimento no Ensino Superior, e as forças que
sustentam esse fenômeno, segundo Meister (1999, apud ÉBOLI, 2002), são:

 Organizações flexíveis – a emergência da organização não hierárqui-


ca, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao tur-
bulento ambiente empresarial.

 Era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia do


conhecimento, na qual este é a nova base da formação de riqueza no
nível individual, empresarial e nacional.

 Rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de va-


lidade do conhecimento associado ao sentido de urgência.

 Empregabilidade – o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocu-


pacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.

188
Educação corporativa

 Educação para a estratégia global – mudança fundamental no mer-


cado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar
pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

Apesar das críticas feitas à utilização do termo universidade, a expressão


universidade corporativa foi criada nos Estados Unidos e tem forte apelo
mercadológico, uma vez que é um dos principais símbolos associados à
aprendizagem e à educação.

Na visão de Éboli (2002, p. 191), essa escolha está relacionada a alguns


fatores relevantes, entre os quais:

 Uma reverência às escolas tradicionais de administração por concilia-


rem atividades de pesquisa, docência e prestação de serviços.

 Uma autocrítica feita pelas próprias empresas à postura imediatista de


apenas “consumir conhecimento rápido e utilitário”.

 Uma crítica construtiva às escolas tradicionais de administração e ne-


gócios, que foram, em muitos casos, se distanciando da realidade vivi-
da pelas empresas.

Para a autora, é importante dizer que outras nomenclaturas são emprega-


das para se referir à universidade corporativa, como: organização-instrutora,
universidade-empresa e até mesmo organização qualificada.

Existem três razões que motivam as empresas a criarem uma universida-


de corporativa. Segundo Tobin (apud ÉBOLI, 2002, p. 187), são:

 Valores – muitos executivos têm a crença de que o conhecimento, as


habilidades e as competências formarão a base da vantagem compe-
titiva futura de seus negócios, o que estimula a investir na abertura
de universidades corporativas como meio de intensificar o desenvolvi-
mento de seus empregados nessas áreas.

 Imagem externa – causa ótima impressão aos clientes ou sócios o


fato de que o diretor-presidente de uma empresa possa dizer: ”Nosso
pessoal está sendo treinado em nossa universidade” ou “Se nós assi-
narmos esse acordo de parceria poderemos abrir as portas de nossa
universidade para seus empregados”.

 Imagem interna – se a iniciativa de instituir a universidade corpo-


rativa provier diretamente de uma organização de treinamento já

189
Educação corporativa

existente, o grupo de treinamento se empenhará em obter recursos


e reconhecimento para sua empreitada. Afinal de contas, o prestígio
advindo do estabelecimento de uma universidade corporativa vai re-
cair sobre aquele primeiro grupo de treinamento. Antes era o “grupo
de treinamento” ou o “departamento de treinamento” que se reporta-
va ao vice-presidente de Recursos Humanos. Agora é a universidade
corporativa que trata diretamente com a presidência: “Eu era gerente
de treinamento, agora sou reitor”.

Importante ressaltar que na visão de Meister (1999) e seu estudo reali-


zado nos EUA, as universidades corporativas surgiram como complemento
estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos fun-
cionários de uma empresa. Uma vez que as organizações necessitam que as
pessoas aprendam mais rápido, acompanhando a velocidade da geração de
conhecimento do mundo atual, elas vêm com a missão de alinhar as iniciati-
vas de treinamento com a estratégia da organização, considerando a cultura
organizacional, o contexto organizacional (indústria, fornecedores, merca-
do) e as competências essenciais (GOUVEA; FELICIO JÚNIOR, 2004).

Dada a importância do tema e do aumento da competição, várias empre-


sas, nos EUA, criaram sua universidade corporativa como forma de garantir
vantagem competitiva sustentável por meio do aprendizado permanente,
tornando-se um complemento estratégico para educar não só os funcioná-
rios, mas também clientes, fornecedores, parceiros e a comunidade. Estima-
-se que, nos tempos atuais, já são quase 2 000 empresas com universidades
corporativas nos Estados Unidos (MEISTER, 1999).

No Brasil o tema ganhou força no final da década de 1990, em especial


após a abertura comercial, dado o significativo aumento da competição entre
players nacionais e gigantes transnacionais. Nesse contexto, para sobreviver,
muitas empresas passaram a investir em programas de desenvolvimento de
competências in company e/ou em parcerias com universidades.

Apesar de algumas dessas organizações considerarem a universidade cor-


porativa como um processo de aprendizagem que pode ser estruturado fora
das fronteiras organizacionais, outras entenderam ser necessário implantá-la
fisicamente, como símbolo da importância dada ao aprendizado e também
como um local de encontro para a troca de conhecimento.

Para Éboli (2002), deve-se considerar oito práticas de sucesso para a implan-
tação de um projeto de educação corporativa, conforme mostra o quadro 2.

190
Educação corporativa

Quadro 2 – Educação corporativa: princípios de práticas de sucesso

(ÉBOLI, 2002)
1. Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competên-
cias críticas (empresariais e humanas).

2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos


e a troca de experiências.

3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a qualquer hora e


em qualquer lugar”.

4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.

5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.

6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo sucesso da aprendizagem.

7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objeti-


vos do negócio.

8. Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior.

Ações e programas educacionais


e competências críticas
A expressão competência, conforme observa Ruas (2001, p. 247, apud
TREFF; GONÇALVES, 2008), “tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais em-
pregadas e uma das mais controvertidas no jargão da administração con-
temporânea”. Para esse autor, “sua dimensão mais abrangente é sem dúvida
a noção de competências essenciais, desenvolvida por Prahalad e Hamel”.
Segundo os autores, “competências essenciais são o aprendizado coletivo na
organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diver-
sas habilidades, produção e integrar as múltiplas correntes da tecnologia”
(PRAHALAD; HAMEL, 1995, apud TREFF; GONÇALVES, 2008).

O conceito de competência está relacionado à efetivação e à utilização do


conhecimento, ou seja, à habilidade/capacidade de aplicação desses aspec-
tos às situações de trabalho, com a finalidade de se atingir objetivos e metas
que agreguem valor econômico às empresas, o que, via de regra, está im-
plicitamente ligado ao conceito e aos princípios da educação corporativa, a
qual tem como principal objetivo o desenvolvimento de competências iden-
tificadas como críticas e que possam ser efetivamente utilizadas na situação
de trabalho (TREFF; GONÇALVES, 2008).

191
Educação corporativa

Nessa perspectiva, os gestores devem comprometer-se com o processo


de aprendizagem, definindo as competências críticas organizacionais, ali-
nhando os programas educacionais às estratégias de negócios visando re-
sultados, além de disponibilizar a tecnologia necessária como ferramenta
que favoreça o ambiente propício à aprendizagem.

O sistema de gestão do conhecimento


A complexidade da tecnologia e o seu constante desenvolvimento, alia-
dos à rapidez com que circula a informação, democratizam e sucateiam os
conhecimentos, exigem que as pessoas aprendam a estudar, compreendam
o que leem, sejam criativas e questionadoras, trabalhem pela sua melhoria
social, cultural e profissional (TREFF; GALHARDI, 2004).

O conhecimento torna-se a chave que abre as portas do mundo atual e


futuro e, em ambientes competitivos, serão os profissionais competentes
que difundirão os conhecimentos organizacionais. Não há como incorporar
em escala ampliada novas tecnologias e novos processos, sem que se conte
com uma força de trabalho competente para compreender os requisitos de
novas formas de gestão empresarial (TREFF; GALHARDI, 2004).

Para Éboli (2002, p. 198), “para que um sistema de gestão do conhecimen-


to favoreça a inteligência empresarial e seu alto desempenho, é fundamen-
tal intensificar e otimizar as atividades relacionadas ao ciclo de gestão do
conhecimento específicos sobre o negócio da empresa”. Segundo a autora,
as etapas desse ciclo são:

 Geração – refere-se ao processo de pesquisa, procura e validação de


conhecimentos.

 Assimilação – diz respeito ao processo de educar as pessoas para que


assimilem os conhecimentos essenciais (compreensão de conceitos e
técnicas que permitam que as pessoas saibam executar determinada
atividade).

 Comunicação – é o processo de divulgar os conhecimentos organiza-


cionais para que se transformem em inteligência empresarial.

 Aplicação – relaciona-se a ações e processos que estimularão o de-


senvolvimento de habilidades (aptidão e capacidade de realizar) e ati-
tudes (postura e modo através do qual se procede em relação a fatos

192
Educação corporativa

e pessoas do ambiente) para que se possa e queira atuar, aplicando


os conhecimentos assimilados de forma consequente, gerando assim
resultados e agregando valor ao negócio. É nesse momento que o co-
nhecimento se converte em competência.

Assim, é importante que os colaboradores tenham direcionamentos


claros e processos disponíveis que os ajudem na análise de suas próprias
competências atuais e potenciais, e que lhes propiciem a oportunidade de
estabelecer um plano de compartilhamento de conhecimento. Para tanto, as
empresas passam, então, a agir como grandes facilitadoras e patrocinadoras
do processo de aprendizagem mais focado, criando o ambiente e a cultura
empresarial adequados para a troca de conhecimentos e experiências.

Intensiva utilização da tecnologia


aplicada à educação
Embora muitas organizações tenham optado por realizar seus projetos
de educação corporativa em suas próprias instalações (em campus próprio),
outras optaram por ambientes virtuais, utilizando-se de tecnologia já dis-
ponível e propiciando a realização do aprendizado “a qualquer hora e em
qualquer lugar”, o que foi enormemente facilitado pelas novas tecnologias
de informação e comunicação.

Na visão de Éboli (2002, p. 199), graças à realidade virtual, a aprendiza-


gem virtual tem impactado fortemente na maneira das empresas renovarem
seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficazes em:
 Estimular as pessoas ao aprendizado contínuo.

 Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de autodesenvolvimento.

 Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional.

 Fazer com que as pessoas aprendam mais sobre o negócio da empresa.

 Melhorar a comunicação interna e externa.

 Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de


agregação de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.

 Melhorar significativamente o serviço aos clientes.

 Diminuir os custos com treinamento.

 Aumentar a produtividade.

193
Educação corporativa

Forte compromisso da empresa


com a cidadania empresarial
No século XXI, apesar do individualismo crescente e da forte ênfase em
estabelecimento de vantagem competitiva a qualquer preço, muitas orga-
nizações, além de muitos gestores, têm demonstrado preocupação com
questões relativas à ética e à responsabilidade social. Segundo Éboli (2002, p.
202), “no mundo corporativo, a preocupação com o tema da cidadania em-
presarial vem ganhando cada vez mais espaço na agenda das empresas, que
se sentem estimuladas a adotar posturas firmes e inovadoras diante dessas
questões”.

Para a autora, um dos princípios fundamentais das universidades corpo-


rativas é o de que o desenvolvimento da cidadania corporativa seja contem-
plado na elaboração de seus currículos, uma vez que esse tipo de ação:

 Estimula o orgulho do funcionário e fortalece seu vínculo com a em-


presa.

 Contribui na construção de uma relação diária mais saudável e produ-


tiva entre gestores e funcionários, e de relações positivas em negócios
com outras organizações.

 Favorece a atração e a manutenção de empregados de alto quilate.

Nesse sentido, afirma Meister (1999, p. 95), “o conceito de cidadania


comum implica certo grau de identificação com o nosso país ou cidade, que
vem, em parte, de uma estreita familiaridade com seus valores, costumes e
cultura. As empresas progressistas querem cultivar em suas forças de traba-
lho uma noção semelhante de vínculo e orgulho”.

Por exemplo, para a Serasa, uma empresa que goza de grande prestígio
no mundo dos negócios e possui um interessante programa nessa linha, “a
cidadania empresarial é um conjunto de políticas, processos e práticas que
buscam o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais e ambientais, es-
tabelecendo o relacionamento da empresa com as partes interessadas, vi-
sando ao desenvolvimento sustentável”.

194
Educação corporativa

Veículo de fortalecimento
e disseminação da cultura
Por meio de programas de desenvolvimento, a organização pode dissemi-
nar seus valores e crenças, integrando seus funcionários à sua missão e à visão,
através de um processo permanente de construção e disseminação dos valo-
res culturais da organização, e sua incorporação nos programas de educação
corporativa, com especial atenção para as questões do ambiente de negócios:
produtos, competitividade, tecnologia, processos internos, stakeholders etc.

Nesse sentido, Éboli (2002, p. 205) aponta alguns dos principais objetivos
esperados com um sistema de educação corporativa. São eles:

 Conscientizar gestores e suas equipes da importância de vivenciar e


praticar a cultura empresarial, buscando sempre o equilíbrio constru-
tivo entre a necessidade de garantir a prática dos princípios filosóficos
corporativos básicos e as especificidades da realidade dos diferentes
públicos envolvidos.

 Ser um instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os


colaboradores de todos os níveis, disseminando-a em toda a cadeia
produtiva onde a empresa opera.

 Constituir-se em instrumento de promoção e consolidação da integra-


ção cultural.

Líderes e gestores se responsabilizam


pelo sucesso da aprendizagem
Como em todo processo considerado estratégico e que, por isso, requer
uma visão de médio e longo prazo, o envolvimento da alta administração é
de fundamental importância para o sucesso. Da mesma forma, torna-se pre-
ponderante a participação de gestores e líderes de equipes, os quais devem
envolver-se e comprometer-se com os processos de aprendizagem. Esse tipo
de envolvimento ativo com as melhores práticas envia uma mensagem po-
derosa a toda a organização (MEISTER, 1999).

195
Educação corporativa

Na visão de Éboli (2002, p. 206), “é vital não só por se tratar de agentes


de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas
principalmente porque através da atuação exemplar serão percebidos como
lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e
buscado pelos demais colaboradores da empresa”.

Avaliação dos resultados


Não há dúvidas de que se configura como um dos grandes desafios dos
programas de aprendizagem, desde os mais simples aos mais elaborados,
avaliar a eficácia dos resultados e, sobretudo, vincular esses a indicadores de
desempenho.

Em geral esse problema começa no processo chamado "levantamento


de necessidades” e/ou “identificação de gaps de desempenho". Nessa fase,
considerada inicial, muitas vezes não se tem clareza dos objetivos a serem
atingidos e, em especial, do alinhamento desses com as estratégias de ne-
gócios da empresa.

Importante destacar que com a crescente importância dada à gestão de


custos como ferramenta estratégica, para não desperdiçar recursos em pro-
gramas mal elaborados, passa a ser de vital importância a definição clara de
indicadores que permitam aos gestores mensurar o retorno do investimento
feito.

Para Éboli (2002, p. 209),


um programa de treinamento é mais bem-sucedido quando os participantes corretos
(seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos ensinados por métodos,
meios e instrutores adequados (processo), no momento e no local certo, de tal forma que
atendam ou superem as expectativas da organização (objetivos e desempenho voltado
para resultados).

Nesse sentido, a autora sugere uma série de etapas de avaliação, confor-


me segue:

 Avaliação antes do treinamento – o processo de avaliação deve co-


meçar com a análise das necessidades que precede o treinamento. São
consideradas perguntas importantes:

 O que os treinados querem aprender?

 O que os treinados necessitam aprender?

196
Educação corporativa

 Quais as competências requeridas?

 Que fatores do ambiente irão sustentar o desempenho desejado?

 Quais os resultados esperados?

 Qual a natureza e o tamanho do gap?

 Quais os recursos existentes?

 Qual o custo do treinamento em relação ao benefício estimado?

 Avaliação durante o treinamento – é fundamental que seja realizada


uma avaliação durante o treinamento para tomar medidas corretivas
durante o processo. É importante saber:

 As condições de aprendizagem são confortáveis?

 Os participantes estão aprendendo?

 O conceito é relevante?

 Os participantes aproveitam a própria experiência?

 Avaliação depois do treinamento – a crescente ênfase no desempe-


nho no local de trabalho e no retorno sobre o investimento obriga os
gestores a avaliarem o impacto do processo no dia a dia corporativo.
Para Éboli (2002, p. 210), “algumas reflexões podem ajudar na avalia-
ção da performance”. São elas:

 Que fatores do cotidiano de trabalho estão apoiando ou dificultan-


do a performance desejada?

 O que poderia ser feito para intensificar os fatores favoráveis e re-


duzir os desfavoráveis?

 Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E


menos importantes?

 Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré-trei-


namento e pós-treinamento?

 Qual o valor em dólares dessas mudanças?

Ainda nesse sentido, Kirkpatrick (apud ÉBOLI, 2002, p. 211) sugere níveis
de avaliação de treinamento, conforme quadro 3.

197
Educação corporativa

Quadro 3 – Os quatro níveis de avaliação do treinamento

(KIRKPATRICK apud ÉBOLI, 2002)


Nível Aspecto Natureza Questão Instrumento
Quanto os participantes
1 Reação Gostaram? Formulários
gostaram do curso?
Testes, exames e
2 Aprendizado Aprenderam? Quanto eles aprenderam?
simulações
Estão utilizan- Quantos estão aplicando no Mensuração do
3 Aplicação
do? trabalho? desempenho
Qual o retorno do treinamen- Análise custo-
4 Resultados Estão pagando?
to sobre o investimento? -benefício

Formação de parcerias com instituições


de Ensino Superior
Finalmente, a universidade corporativa também percorre o processo de
seleção de parceiros de aprendizagem, que envolvem profissionais de trei-
namento, consultores e instituições de educação superior. Algumas universi-
dades corporativas buscam, com essas últimas, conceder a seus funcionários
diplomas reconhecidos e cursos MBA. É a forma de garantir a seus funcioná-
rios sua empregabilidade, ao mesmo tempo que direcionam os esforços de
aprendizado especificamente para o negócio da empresa (ÉBOLI, 2002).

Interessante destacar a complementaridade existente entre as universi-


dades corporativas e as universidades tradicionais, visto que ambas podem,
incessantemente, aproveitar os conhecimentos gerados, ao contrário da
equivocada visão de meados da década de 1990 de que a primeira substitui-
ria a segunda com o passar dos anos.

Ampliando seus conhecimentos

Educação corporativa é um bom negócio


(RAMAL, 2007)

A educação é o processo que torna o homem capacitado para a vida. É a


educação que permite ao ser humano decidir o próprio caminho, construir
projetos e viver os seus sonhos. Por isso mesmo, é um processo sem fim. Pre-
cisamos aprender sempre, por uma questão de sobrevivência. E essa é uma
verdade também para as empresas.

198
Educação corporativa

Num mundo em que as informações circulam em tempo real e os merca-


dos se transformam rapidamente, as corporações querem cada vez mais se
converter em organizações que aprendem. E precisam fazer isso mais rápido
do que a concorrência, pois a velocidade de reação e adaptação às mudanças
está diretamente ligada ao conhecimento que a empresa tem sobre ela pró-
pria, seus negócios e seu mercado.

Uma organização capaz de aprender faz uma boa gestão do conhecimen-


to. Isso significa que o conhecimento está disseminado e disponível, para
que todos tenham acesso quando necessário. O processo exige, inicialmente,
que os detentores da informação se disponham a passá-la adiante, em vez
de guardá-la para si. O segundo passo é encontrar meios de fazer circular o
conhecimento de modo a tornar o aprendizado permanente. Algo relativa-
mente fácil em empresas pequenas, mas complicado em grupos com 2 mil,
5 mil ou 20 mil funcionários. Nesse caso, como garantir a disseminação do
conhecimento e a geração de visões uniformes sobre as questões estratégicas
para a condução do negócio?

Uma das alternativas mais procuradas pelas grandes corporações são as


ações educacionais dentro da própria empresa, formando redes de apren-
dizagem cooperativa. Elas se materializam em ambientes presenciais, virtu-
ais ou mistos, nos quais as pessoas podem superar as barreiras do tempo e
do espaço para trocar experiências, disponibilizar ou criar conhecimento de
forma coletiva, e rapidamente. As companhias de ponta têm ido mais longe,
investindo em universidades corporativas, com excelentes resultados.

É o caso da Vale do Rio Doce, que ofereceu 1,5 milhão de horas de treina-
mento a seus empregados no ano passado. Foram envolvidas 25 mil pessoas,
com quase 60 horas em média de educação por profissional, com investimen-
to de mais de R$54 milhões em formação de gerentes e técnicos e R$7 mi-
lhões em infraestrutura em escolas técnicas no Brasil. Educação, portanto, é
fundamental para a Vale, uma das maiores empresas do Brasil e das que mais
crescem.

Processos desse tipo são realidade em muitas corporações, mas é im-


portante que sejam pensados e tocados por educadores, porque, mais que
treinamento, o conhecimento exigido hoje pressupõe desenvolvimento de
pessoas e equipes. E nesse ponto a disseminação do conhecimento nas or-
ganizações se aproxima muito do educar no sentido acadêmico de missão,

199
Educação corporativa

doação. Porque os resultados que gera permitem às corporações investir mais


ainda no crescimento humano. Ou seja, o investimento em educação é um
bom negócio não apenas para as empresas, mas para todo mundo.

Atividades de aplicação
1. Justifique a necessidade de migração dos centros tradicionais de T&D
para a educação corporativa.

2. Por que o T&D tradicional era adequado ao modelo mental taylorista-


-fordista?

3. Quais são os princípios que norteiam as universidades corporativas de


sucesso?

Gabarito
1. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa ganhou
foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma
gestão empresarial bem-sucedida.

2. Porque possuía como ideia norteadora a otimização do esforço cor-


poral, focada em descrições de tarefas/atribuições e de técnicas restri-
tas.

3. Os princípios que norteiam são competitividade, perpetuidade, co-


nectividade, disponibilidade, cidadania, parceria e sustentabilidade.

Referências
ÉBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In:
FLEURY, M. T. L. et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

_____. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente,


2004.

200
Educação corporativa

GOUVEA, Joaquim B.; FELICIO JÚNIOR, Joaquim. Universidade Corporativa na


Era do Conhecimento: uma nova realidade organizacional na busca de vanta-
gem competitiva. Publicado em: 2004. Disponível em: <www.egi.ua.pt/ReadOb-
ject.aspx?obj=7989>. Acesso em: 27 jan. 2010.

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.

RAMAL, Andrea. Educação Corporativa É um Bom Negócio. Publicado em: 3


mar. 2007. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=z8cro6hmk>. Acesso em: 25 jan. 2010.

SERASA. Disponível em: <www.serasa.com.br/>. Acesso em: 27 jan. 2010.

TREFF, Marcelo A.; GALHARDI, Antonio C. O Ensino Tecnológico no Brasil sob a


ótica de Instituições Privadas de Ensino. Publicado em: 2004. Disponível em:
<www.inpeau.ufsc.br/coloquio04/completos/Marcelo%20Antonio%20Treff%20
%20-%20O%20ensino%20tecnol%F3gico%20no%20Brasil.doc>. Acesso em: 27
jan. 2010.

TREFF, Marcelo A.; GONÇALVES, Luis C. A Era do Conhecimento e os Impactos na


Qualificação Profissional e Gestão por Competências. Publicado em: 2008. Dis-
ponível em: <www.latec.uff.br/cneg/documentos/anais_cneg4/T7_0105_0198.
pdf>. Acesso em: 27 jan. 2010.

201
Cultura estratégica

Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a importância da reformulação da cul-
tura organizacional vigente, em tempos de grandes mudanças e intensa
competição, para uma cultura estratégica. Propõe-se, também, a debater o
significativo papel da área de Gestão de Pessoas como principal articulador
desse processo junto às demais áreas estratégicas da empresa.

Cultura
O tema cultura organizacional configura-se como um dos mais “arenosos”
para os profissionais de Recursos Humanos, de meados da década de 1980
até os dias atuais, em especial após a introdução dos “métodos japoneses de
gestão” em nosso país.

Primeiramente, faz-se importante, diante do objetivo deste capítulo,


explicitar que a cultura, enquanto conceito antropológico, compreende
um conjunto de valores compartilhados por um grupo; uma mitologia que
indica as verdades do grupo; hábitos, significados, forma de comunicação e
imaginário social compartilhados; artefatos, técnica e tecnologia, específicos
quanto ao seu uso e seu significado.

Hofstede (2003, p. 19) define a cultura como a “programação coletiva da


mente que diferencia os membros de um grupo humano de outros”. O autor
reconhece explicitamente que essa definição é incompleta, quando compa-
rada à formulada por outros autores e, particularmente, devido à complexi-
dade do fenômeno observado. Esse autor ainda justifica que as limitações de
sua definição abordam somente os aspectos que ele conseguiu mensurar ou
avaliar (TAMAYO; PAZ, 2004).

Nesse sentido, pode-se afirmar que a cultura é socialmente produzida e


transmitida não geneticamente, mas através de aprendizagem. Corroboran-
do essa afirmação, destaca Hofstede (2003, p. 19), “a cultura é adquirida, não
herdada. Ela provém do ambiente social do indivíduo, não dos genes”. Para
Cultura estratégica

o autor, “a cultura deve ser distinguida, por sua vez, da natureza humana e
da personalidade de cada um, mesmo se as fronteiras exatas entre esses três
conceitos sejam objeto de discussão entre especialistas de diferentes ciên-
cias sociais” (HOFSTEDE, 2003, p. 19), conforme mostra a figura 1.

(HOFSTEDE, 2003)
Específico ao Herdado e
indivíduo aprendido
PERSONALIDADE

Específico ao
grupo ou CULTURA Aprendido
categoria

Universal NATUREZA HUMANA Herdado

Figura 1 – Três níveis de programação mental humana.

A natureza humana constitui o que todos os seres humanos têm em


comum, por isso é considerada na figura como universal, pois é herdada por
meio dos genes. Segundo Hofstede (2003, p. 20), “a capacidade humana de
sentir medo, raiva, amor, alegria, tristeza, necessidade de contato com os
outros, de jogo, de exercício, a capacidade de observar o meio e falar sobre
isso com outros seres humanos, pertencem a esse nível de programação
mental”.

Por sua vez, o que cada um faz com esses sentimentos, como os exprime e
como relaciona suas observações, é modificado pela cultura, visto que vive-
-se em grupos e, portanto, aprende-se a viver nesse meio, pois a cultura não
é estática, mas evolui, através da criação, importação ou por uma combina-
ção destas.

Já a personalidade do indivíduo é formada por um conjunto único de pro-


gramas mentais que, diferentemente da cultura, não partilha com nenhum
outro ser humano. Na visão de Hofstede (2003, p. 20), “ela está fundada em
traços que são em parte herdados com o código genético único, e em parte
adquiridos” (culturalmente).

204
Cultura estratégica

Assim, pode-se estabelecer uma relação análoga com a hierarquia das


necessidades de Abraham Maslow, visto que ele propõe uma divisão entre
necessidades básicas ou primárias (fisiológicas, segurança e parte das sociais)
e necessidades adquiridas ou secundárias (parte das sociais, estima e autorre-
alização), conforme mostra a figura 2.

TIPOS DE NECESSIDADES

IESDE Brasil S.A. Adaptado.


O desejo dos indivíduos de reno-
var e reciclar seu potencial; tornar-
-se cada vez mais o que cada um
seria capaz de ser.

Autorrealização

Adquiridas ou O sentimento das pessoas de sen-


tirem-se valorizadas pelos que as
secundárias rodeiam; sua autoestima; o desejo
de sentir-se importante, compe-
tente e valorizado.

Estima

A necessidade endógena de amar


e ser amado, ter amizade, vínculos
familiares, intimidade etc.

Social

A contrapartida da insegurança
natural das pessoas; estabilidade,
proteção; livre do perigo; um
abrigo; uma estrutura, uma ordem
etc.
Básicas ou
primárias
Segurança

São necessidades físicas como:


sexo, bebida, comida, sono etc.

Fisiológicas

Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow.

Compreende-se aqui que as necessidades básicas ou primárias podem


ser consideradas universais e as necessidades adquiridas ou secundárias
como culturais e/ou relacionadas à personalidade.

205
Cultura estratégica

Cultura organizacional
O estudo da cultura organizacional é longo e exaustivo na literatura espe-
cializada, e resgata estudos sobre grupos, valores e comportamento. Schein,
um dos mais renomados autores sobre o tema, tenta situar-se dentro desse
debate. Nessa literatura, há uma série de palavras que são comumente rela-
cionadas à cultura e que enfatizam um de seus aspectos mais críticos: a ideia
de que certas coisas em grupo são partilhadas ou mantidas em comum. As
principais categorias, segundo Schein (1985), que são associadas à cultura
nesse sentido são as seguintes:

 Regularidades comportamentais observadas quando pessoas es-


tão interagindo – a linguagem que utilizam, os costumes e tradições
que envolvem, e os rituais que empregam numa ampla variedade de
situações.

 Normas grupais – os padrões implícitos e valores que envolvem o tra-


balho em grupo.

 Valores adotados – princípios e valores articulados, publicamen-


te anunciados, que o grupo afirma estar tentando realizar, tais como
“qualidade do produto” ou “liderança de preço.”

 Filosofia formal – princípios ideológicos e políticos de amplo espec-


tro que guiam as ações de um grupo em relação aos acionistas, empre-
gados, clientes e outros investidores.

 Regras do jogo – regras implícitas para se dar bem na organização, “os


macetes” que um novo membro tem de aprender para se tornar um
membro aceito, “o modo como fazemos as coisas por aqui”.

 Clima – sentimentos que são transmitidos num grupo pela composi-


ção física e o modo pelo qual os membros da organização interagem
uns com os outros, com os clientes ou com as pessoas de fora.

 Competências consolidadas – competências especiais que os mem-


bros do grupo manifestam ao realizar certas tarefas, a capacidade de
fazer certas habilidades passar de geração a geração sem necessaria-
mente as pôr no papel.

 Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas linguís-


ticos – estruturas cognitivas comungadas guiam a percepção, o pen-

206
Cultura estratégica

samento e a linguagem usada pelos membros de um grupo e que são


ensinadas aos novos membros nos primeiros processos de socialização.

 Significados partilhados – compreensões emergentes que são cria-


das pelos membros do grupo à medida que eles interagem uns com
os outros.

 “Metáforas de raiz” ou símbolos de integração – ideias, sentimentos e


imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizarem, podem ou
não ser apreciadas conscientemente, mas se materializam em prédios,
layout de escritórios, e outros artefatos materiais do grupo. Esse nível
da cultura reflete as respostas emocionais e estéticas dos membros do
grupo enquanto contrastadas com sua resposta cognitiva ou avaliativa.

Todos esses conceitos se relacionam com a cultura e/ou refletem a cultu-


ra, visto que todos eles lidam com coisas que membros de grupos partilham
ou sustentam em comum, mas nenhum deles é “a cultura” de uma organiza-
ção ou grupo. Nas mais variadas abordagens sobre cultura organizacional os
autores (SCHEIN, 1985; FREITAS, 2007; MOTTA; CALDAS, 1997; TAMAYO; PAZ,
2004) pressupõem a cultura como rituais, crenças, mitos, valores e compor-
tamentos que se manifestam e influenciam grupos.

Para que haja compartilhamento cultural, deve haver uma história de ex-
periência partilhada, que, por sua vez, implica em alguma estabilidade do
pertencimento ao grupo. A cultura se resume, portanto, em um conjunto de
fatores psicossociais formados por estabilidade, consistência e significado
(TAMAYO; PAZ, 2004).

Schein (1985) define a cultura organizacional baseada em orientações,


tanto construtivistas quanto interacionistas-simbólicas, diferenciando-se,
em partes, da definição de Hofstede (2003), que a concebe como um “pro-
grama em nossas mentes”. Hofstede, ao contrário de Schein, valoriza menos
os aspectos sócio-históricos da definição, sobrevalorizando seus aspectos
cognitivos e comportamentais.

Para Hofstede (2003, p. 19), “todos os membros de um grupo têm a cul-


tura dentro de si”. O processo de aprendizagem também é importante para
ele, apesar de Schein destacar os elementos mais propriamente psicológi-
cos, como inconsciente, resistências, e, sobretudo, os conceitos de adaptabi-
lidade. Na definição de Schein (1985, p. 12), cultura organizacional é formada
por

207
Cultura estratégica

um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu


ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.

Para o autor, a cultura organizacional possui os seguintes níveis: o nível


dos artefatos (mais visível), o nível dos valores casados (uma cama interme-
diária) e o nível das certezas básicas fundamentais (mais profundo), confor-
me mostra a figura 3.

Marcelo Antonio Treff.


Artefatos

Valores casados

Certezas básicas
fundamentais

Figura 3 – Níveis de cultura (representação do iceberg).

Comparando os níveis de cultura, analogamente, com um iceberg, perce-


be-se que os artefatos, como parte visível, representam o que está acima do
nível da água, porém alicerçado em uma base muito maior nas “profundezas”.
As certezas básicas fundamentais, portanto, representam a parte submersa
e que, por sua vez, sustenta tudo o que está acima. Os níveis interagem, ou
seja, os níveis inferiores são fundamentais para a compreensão dos artefatos
visíveis (FLEURY; SAMPAIO, 2002).

Artefatos
Na superfície está o nível dos artefatos, que incluem todos os fenôme-
nos que alguém vê, ouve e sente quando se defronta com um novo grupo
com uma cultura não familiar. Os artefatos incluem os produtos visíveis do
grupo, tais como a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua
tecnologia e produtos, maneiras de se endereçar aos outros, dispositivos

208
Cultura estratégica

emocionais, mitos e estórias contadas sobre a organização, listas públicas


de valores, rituais e cerimônias observáveis etc. Para efeitos de análise de
cultura, esse nível inclui o comportamento visível do grupo e os processos
organizacionais dentro dos quais tal comportamento é tornado rotina.

O mais importante sobre esse nível da cultura é que ele é fácil de ser ob-
servado, mas muito difícil de ser decifrado. Os Egípcios e os Maias construí-
ram pirâmides altamente visíveis, mas o significado das pirâmides em cada
cultura era muito diferente. Em outras palavras, o observador pode descrever
o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir, apenas a partir disso, o que
aquelas coisas querem dizer num dado grupo, ou mesmo se elas refletem as
pressuposições que as circundam.

Por outro lado, não é simples nem fácil identificar essas pressuposições
básicas e profundas somente a partir da análise dos artefatos visíveis a olho
nu. Seria fácil se a organização que se está a decifrar partilhasse do mesmo
universo cultural que o do pesquisador ou observador.

O problema é que os símbolos são ambíguos, e para se decifrar o sentido


de uma cultura é necessário que o observador externo experimente a cultu-
ra observada diante de seus valores e diante de suas certezas básicas funda-
mentais. Por essa razão, é especialmente perigoso tentar inferir as certezas
básicas fundamentais mais profundas a partir apenas dos artefatos, pois as
interpretações do observador serão inevitavelmente projeções de suas pró-
prias reações, sentimentos e expectativas. Por exemplo, se ele está diante de
uma cultura aparentemente formal, ele irá interpretar que nessa organização
há falta de capacidade inovadora, no caso da própria experiência do obser-
vador ser baseada na pressuposição de que formalidade significa burocracia
e enrijecimento organizacional.

Schein (2009, p. 25) entende que “se o observador vive em um grupo por
um tempo suficiente, os significados dos artefatos gradualmente se tornam
claros”. Pode-se pensar nos significados que alguns “artefatos” possuem para
determinadas pessoas no ambiente organizacional, com o passar dos anos,
tais como: layout, uniforme, jargões, organograma, entre outros. No entanto,
ressalta o autor, se ele deseja alcançar esse nível de compreensão mais rapi-
damente, ele pode tentar analisar os valores, normas e regras que proveem
os princípios operacionais do dia a dia, por meio dos quais os membros do
grupo guiam seu comportamento. Esse tipo de investigação conduz ao se-
gundo nível da análise cultural.

209
Cultura estratégica

Valores casados
Todo grupo reflete os valores originais de alguém, seu sentido do que
as coisas deveriam ser, do que elas não deveriam ser, e assim por diante.
Quando um grupo é criado ou quando enfrenta uma nova tarefa, questão ou
problema, a primeira solução proposta para lidar com ele tem a ver com as
próprias maneiras individuais de quem propõe uma solução bem-sucedida,
em termos do que funciona ou não, do que dá certo ou não (SCHEIN, 2009).

Geralmente, as propostas que prevalecem são as de indivíduos com-


petentes para influenciar o grupo a utilizar certos artifícios para lidar com
os problemas. Esses indivíduos, na visão de Schein (2009, p. 26), “no final
serão identificados como líderes ou fundadores, mas o grupo como um gru-
po ainda não tem qualquer conhecimento compartilhado como grupo,
porque ainda não assumiu uma ação comum em referência a tudo o que é
suposto fazer”. Pode-se entender, portanto, que só haverá uma base com-
partilhada para aceitar o que o líder entende como correto quando todos
assumirem uma ação conjunta e verificarem os resultados.

Se o líder conseguir convencer os membros do grupo a agirem com base


na crença dele, se a solução funcionar e se o grupo tiver uma percepção par-
tilhada desse sucesso, então o valor percebido de uma proposta de solução
gradualmente se transforma na crença compartilhada e, finalmente, em uma
suposição compartilhada. Se o processo de transformação continuar a ocor-
rer – e só irá funcionar se a solução continuar a dar certo –, os membros do
grupo tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder, ou do funda-
dor, ou do gestor estava aberta à discussão e à contestação, e irá se tornar
cada vez mais tomada por garantida (SCHEIN, 2009).

No entanto, o autor alerta que nem todas as crenças e valores resistem a


tal transformação. Necessita-se entender quais valores que são suscetíveis
a uma validação social e física, e que continuam a funcionar bem na solu-
ção de problemas do grupo, e serão transformados em pressuposições de
base.

Por validação social Schein (2009, p. 27) entende “que certos valores são
confirmados apenas pela experiência social partilhada de um grupo”. Tais
crenças e valores tipicamente envolvem as relações internas dos membros
de um grupo; o teste que verifica se elas funcionam ou não é o modo como
os membros do grupo se sentem confortados e quando se mantêm fiéis a
eles.
210
Cultura estratégica

Assim os membros aprendem que certas crenças e valores, inicialmen-


te proferidos pelos líderes e fundadores, “funcionam” no sentido de reduzir
a incerteza nas áreas críticas do funcionamento do grupo. E, à medida que
continuam funcionando, elas gradualmente se transformam em suposições
inquestionáveis que podem permanecer inconscientes e são explicitamente
articuladas, uma vez que servem à função normativa ou moral de guiar os
membros do grupo a lidar com certas situações-chave e em ensinar os novos
membros a como se comportarem, conforme mostrará a figura 4.

Se as crenças e valores casados estiverem razoavelmente congruentes


com as suposições básicas, a articulação daqueles valores numa filosofia
de operação pode ser útil para manter o grupo unido, servindo como uma
origem de identidade e missão central. No entanto, ao se analisar os valo-
res, deve-se discriminar cuidadosamente entre aqueles que são congruentes
com as pressuposições de base e aqueles que, na verdade, são racionaliza-
ções ou somente aspirações para o futuro (SCHEIN, 2009).

Para se chegar a um nível mais profundo de entendimento, para decifrar


os padrões, e para projetar corretamente futuros comportamentos de modo
correto, temos de compreender mais amplamente a categoria das certezas
básicas fundamentais.

Certezas básicas fundamentais


Quando uma solução para um problema funciona de modo repetitivo, ela
passa a ser tida por certa. O que uma vez era apenas uma hipótese, sustenta-
da somente por um valor, passa gradualmente a ser tratada como uma reali-
dade. Passa-se a acreditar que a natureza realmente funciona dessa maneira.
Para Schein (2009, p. 28),
[...] pressuposições básicas, nesse sentido, diferem do que alguns antropólogos chamam
de orientações de valor dominante, em que tais orientações refletem a solução preferida
entre várias alternativas básicas, mas todas as alternativas estão ainda visíveis na cultura,
e qualquer um de seus membros pode, ocasionalmente, se comportar conforme variadas
orientações bem como pelas orientações dominantes.

As certezas básicas fundamentais, nesse sentido em que o autor define


o conceito, tornaram-se tão certas que se encontram pequenas variações
dentro de uma unidade cultural. As certezas básicas fundamentais são pres-
suposições que realmente guiam o comportamento, que diz aos membros
do grupo como perceber, pensar e sentir as coisas. É um paradigma de com-
portamento, inconsciente e dominante. São como elementos não confrontá-
veis nem passíveis de mudança ou transformação (SCHEIN, 2009).
211
Cultura estratégica

Aprender alguma coisa de novo nesse campo requer um reexame e pos-


sivelmente a mudança de algumas das mais estáveis posições da estrutura
cognitiva. Tal aprendizagem é intrinsecamente difícil porque o reexame das
pressuposições básicas desestabiliza temporalmente o mundo cognitivo e
interpessoal, levantando altas taxas de angústia e ansiedade.

Diante dessa ansiedade, há a tendência de ver tudo ao redor como congruen-


te com as pressuposições, mesmo que isso signifique distorcer, negar, projetar
ou falsificar para si próprio o que está acontecendo ao redor. É nesse processo
psicológico que a cultura tem seu mais importante poder. A cultura, como um
conjunto de pressupostos básicos, define para todas as pessoas o que tem de se
prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que
está acontecendo, e quais ações tomar em vários tipos de situações.

Vale destacar que durante as décadas de 1980 e 1990, em meio à “avalan-


che de modismos” que invadiu as empresas brasileiras, em geral com base
em modelos/processos que funcionaram muito bem (alinhados com a cul-
tura japonesa), não deram certo no Brasil exatamente por conta da falta de
congruência entre as certezas básicas fundamentais e os artefatos.

Assim, os valores são considerados o núcleo da cultura e influenciam os


rituais – atividades coletivas, tecnicamente supérfluas para atingir fins de-
sejados –, os heróis – pessoas vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que
possuem características altamente valorizadas numa determinada cultura
– e os símbolos – palavras, gestos, figuras ou objetos que transportam um
significado particular (HOFSTEDE, 2003).

Portanto, pode-se entender que as verdades inquestionáveis (altamente


influenciadas pelos valores) podem ser lidas e/ou entendidas, no caso dos
1
Conceito adotado con-
forme Thomas Kuhn – A
modelos de gestão, como paradigmas1, conforme ilustra a figura 4.
Estrutura das Revoluções
Científicas. São Paulo:
Um leva Que cria
(SCHEIN, 1985. Adaptado.)

Perspectiva, 1975.

Valor Comportamento Solução

que produz
que é
Internalizado Pressuposto
subjacente

como Sai do E se
nível torna
Verdade
Verdade Consciência
inquestionável

Figura 4 – O fluxograma de Schein.


212
Cultura estratégica

Nesse sentido, em virtude da influência dos valores, a cultura organiza-


cional de muitas empresas ainda está focada em antigos paradigmas orga-
nizacionais (redução de custos, altas margens, verticalização, centralização
de poder, unidade de comando etc.), além da incapacidade de muitos gesto-
res de se adaptar às mudanças, impedindo, com isso, que as organizações e,
consequentemente, suas estruturas sejam mais fluídas e menos conflituosas,
o que facilitaria a comunicação e faria com que a informação circulasse mais
eficazmente.

As transformações na economia mundial, a partir do final dos anos 1980 e


início dos anos 1990, e, mais especificamente, a intensificação da competição
global, impuseram desafios e exigiram que as empresas dispensassem uma
atenção permanente às chamadas inovações gerenciais. A Gestão de Pesso-
as, focada em antigos paradigmas de gestão, se viu obrigada a incorporar
as propostas de flexibilização, participação e congêneres, abandonando, de
certa forma, as práticas mais convencionais da administração de Recursos
Humanos.

Para Freitas (2007, p. 65), “as organizações de todos os tipos e formatos


sofreram fortes impactos dessas macromudanças ocorridas em todas as es-
feras da vida e da atividade humana”. Segundo a autora, não se pode esque-
cer que as organizações são construções humanas artificiais, irrigadas pelos
valores das sociedades onde se instalam e atuam em um universo concreto
de relações sociais.

No século XXI, empresas e gestores têm a tarefa de desenvolver a capaci-


dade de atuar com as novas tecnologias, reformular a cultura organizacional
vigente, mudando com isso sistemas de valores, estruturas e, consequente-
mente, mudando a forma de organizar o trabalho, visando atender às novas
exigências do mundo dos negócios, o que caracterizaria a Gestão Estratégica
de Pessoas.

Segundo Albuquerque (2002, p. 48), “na Gestão Estratégica de Pesso-


as, a preocupação com a mensuração e com o alinhamento estratégico
assume uma expressão ainda maior decorrente das dificuldades de men-
suração”. É nessa linha que a Gestão de Pessoas se torna, cada vez mais,
estratégica e alinha-se com os indicadores do Balanced Scorecard, que,
nos últimos anos, vem se configurando como uma poderosa ferramenta
de gestão estratégica na busca pelo estabelecimento de vantagem com-
petitiva sustentável.

213
Cultura estratégica

Assim, poderá apresentar um quadro de referência para que os executi-


vos de Recursos Humanos de organizações de alta performance formulem
estratégias para o crescimento do capital humano e sugiram competências
requeridas dos profissionais de RH para o desenvolvimento de sistemas de
mensuração nessa área (ALBUQUERQUE, 2002).

Nesse contexto, na visão de Tanure (2009, p. 51), “cabe ao executivo ge-


renciar um amplo conjunto de paradoxos”, independentemente de sua área
de atuação, visto que, na concepção contemporânea, todos os gestores são
“gestores de pessoas”.

Por exemplo, os paradoxos de ser global e local, de valorizar as raízes, de


aplicar a teoria à prática tornam-se grandes desafios e, segundo a autora,
[...] são duras provas que os executivos brasileiros terão de enfrentar nos próximos anos,
[...] preservando o seu senso crítico face à necessidade de abandonar alguns valores e
procedimentos e proteger o que é fundamental e faz diferença para a criação de um
contexto organizacional regido pela confiança e pela justiça. (TANURE, 2009, p. 51)

Em tempos de intensificação da competição, a implementação de ferra-


mentas estratégicas como o BSC (Balanced Scorecard) ou mesmo os SIGs – Sis-
temas de Informações Gerenciais, como SAP, Microsiga, Oracle, entre outros
– torna-se imperativa aos executivos que pretendem perpetuar seus negó-
cios. No entanto, muitos executivos apontam a cultura organizacional como
um dos principais dificultadores em processos de mudança organizacional.

Mudanças culturais devem ser pensadas como um processo com certo


grau de complexidade de longo prazo, visto que, via de regra, mudança
organizacional sem a reformulação da cultura apresenta inconsistências e
tende a se perder no meio do caminho. Já quando os processos de mudança
envolvem elementos culturais, o processo tende a ser bem conduzido, propi-
ciando o contexto adequado para a condução da estratégia da organização,
evitando assim que os profissionais envolvidos aumentem o stress e a ansie-
dade, comumente presente nesses processos.

Nesses casos, portanto, sugere-se considerar que o planejamento de mu-


danças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais
importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua com-
patibilidade com a cultura da organização (SCHEIN, 2009).

Dessa forma, o que se pode concluir é que os elementos da cultura orga-


nizacional são de fundamental importância para a formulação, implementa-
ção e avaliação de processos estratégicos, pois envolvem estrutura, relações

214
Cultura estratégica

de poder, clima organizacional, formulação de políticas e, sobretudo, visão


de futuro.

Ampliando seus conhecimentos

Geração Y – você é dessa geração?


(ARMOUR, 2009)

Eles são jovens, espertos e ousados. Usam chinelo no escritório ou ouvem


iPods em suas mesas. Eles querem trabalhar, mas não querem que o trabalho
seja sua vida.

Esta é a Geração Y. Uma força de milhões de pessoas que pela primeira vez
estão entrando em suas profissões e tomando seu lugar no mercado de traba-
lho incrivelmente multigeracional.

Fiquem prontos, pois essa geração, cujos membros ainda não atingiram os
30 anos, é diferente daqueles que vieram antes deles, conforme pesquisado-
res e autores como Bruce Tulgan, o fundador de New Haven, CNN, baseado no
Rainmaker Tinking, que estuda a vida de pessoas jovens.

Essa geração está entrando na força de trabalho numa época marcada


pela maior mudança demográfica de todos os tempos e as empresas nos USA
estão com a sua força de trabalho envelhecendo. Pessoas com 60 anos de
idade estão agora trabalhando ao lado de pessoas de 20 anos de idade; gra-
duados do colégio com mente fresca estão supervisionando trabalhadores
que poderiam ser seus pais.

E os novos iniciantes no trabalho estão trocando suas profissões mais


rápido do que os estudantes passam de série quando estão estudando, crian-
do frustração para os empregadores, lutando para reter e recrutar talentos de
alta performance.

Diferentemente das gerações que se foram antes deles, a Geração Y tem


sido cuidada, nutrida e programada com inúmeras atividades desde as fraldas.
Isso significa que eles são ao mesmo tempo voltados para alta performance e
alta manutenção, diz Tugan – “Eles também acreditam no seu próprio valor”.

215
Cultura estratégica

A Geração Y responde muito menos aos tipos de comandos e controles


tradicionais de gerenciamento ainda populares. É a maioria da força de tra-
balho de hoje, diz Jordan Kaplan, um professor associado à ciência de geren-
ciamento na Universidade de Lond Island, Brooklin, Nova York. Eles cresceram
questionando seus pais e agora estão questionando seus empregadores. Eles
não sabem se calar, o que é ótimo, mas isso é um agravante para o gerente de
50 anos quando diz "– Não faça isso, não faça aquilo".

A filosofia speak-your-mind, ou estimule a sua mente, faz sentido para Katie


Patterson, uma executiva da Edelman Public Relations em Atlanta. Aos 23 anos
veio de Yowa e agora divide uma casa com dois colegas. Todos gostam de co-
laborar uns com os outros e veem a maioria de seus amigos quererem dirigir
seu próprio negócio, porque assim podem ter a sua independência.

Eles dizem: “Nós estamos desejosos e sem medo de mudar o status quo”.
“Um ambiente onde a criatividade e independência de pensamento são pro-
curadas será atraente e positivo às pessoas da minha idade. Nós somos muito
independentes e hábeis tecnicamente”.

A Geração Y não espera permanecer no emprego ou na carreira por muito


tempo. Viram escândalos que implodiram grandes corporações como Enron e
Arthur Andersen, nos Estados Unidos, e eles têm duvidas sobre esses concei-
tos como lealdade dos empregados, diz Tulgan.

Não gostam de ficar por muito tempo em qualquer compromisso, essa é a


geração de tarefas múltiplas, e eles podem viajar pela internet, comunicam-se
por e-mail, pelos seus Blackberrys (computadores de mão), ao mesmo tempo
em que falam nos celulares enquanto conversam on-line.

Eles acreditam no seu autovalor e valorizam-se suficientemente, e não são


tímidos quanto a tentar trocar as empresas para quem trabalham. Isso pode ser
comparado à Geração X, a geração nascida entre 1960-70, conhecida pela sua
independência de pensamento, favoráveis a mudança e enfatizando a família.

Eles são como a Geração X em forma de asteroides, diz Tulgan. Eles giram
em torno do trabalho com altas expectativas sobre si mesmos, assim como
de seu empregador. Se você pensa que viu um estouro quando a Geração X,
entrou no trabalho, isso era falso e o reflexo está vindo agora. ( Nota: a geração
X era representativa de uma geração de contestação ao sistema vigente, prin-
cipalmente o capitalista, e hoje faz parte normal desse sistema).

216
Cultura estratégica

Tulgan, coautor de Managing Generation Y, com Carolyn Martin, e coorde-


nador de sessões de treinamento em empresas sobre como preparar e reter
a Geração Y, diz que um exemplo recente é uma jovem mulher que começou
um trabalho numa empresa de cereais. Ela apareceu no primeiro dia com uma
receita para um novo cereal que ela inventou.

Atividades de aplicação
1. Pode-se afirmar que a cultura é herdada?

2. Edgar Schein, um dos mais renomados autores sobre cultura organi-


zacional, explica os níveis de cultura, utilizando a metáfora de um ice-
berg. Cite os níveis, explicando-os.

3. Considerando que os artefatos incluem todos os fenômenos que alguém


vê, ouve ou sente, cite alguns exemplos existentes em empresas?

Gabarito
1. Não, pois a cultura é socialmente produzida e transmitida não geneti-
camente, mas através de aprendizagem.

2. Os níveis são primeiro o nível dos artefatos, que são os mais visíveis,
segundo o nível dos valores casados, considerado como uma camada
intermediária, e por último o nível das certezas básicas fundamentais,
que é considerado como o mais profundo.

3. A arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e


produtos, maneiras de se endereçar aos outros, dispositivos emocio-
nais, mitos e estórias contadas sobre a organização, listas públicas de
valores, rituais e cerimônias observáveis, uniformes, crachás etc.

Referências
ALBUQUERQUE, Lindolfo G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et
al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

217
Cultura estratégica

ARMOUR, Stephanie. Geração Y – você é dessa geração? Publicado em:


mai. 2009. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_
cad=q37wzzeli>. Acesso em: 25 jan. 2010.

FLEURY, Maria T. L.; SAMPAIO, Jáder R. Uma discussão sobre cultura organizacio-
nal. In: FLEURY, M. T. L. et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

FREITAS, Maria E. Cultura Organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thom-


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HOFSTEDE, Geert. Cultura e Organizações: compreender a nossa programação


mental. Lisboa: Sílabo, 2003.

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,


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MOTTA, Fernando C. P.; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura


Brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

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TAMAYO, Álvaro; PAZ, M. G. T. Perfil cultural das organizações. In: TAMAYO, A. et al.
Cultura e Saúde nas Organizações. Porto Alegre: Artmed, 2004.

TANURE, Betania. Singularidades da gestão à brasileira?! In: Cultura e Diferença


nas Organizações: reflexões sobre nós e os outros. São Paulo: Atlas, 2009.

218
Anotações