When formal systems of ethics such as codes of conduct are present, following

Meyer and Rowan (1977)), eles podem ser esperados para funcionar como cerimonialmente
adotaram mitos usados para ganhar legitimidade, recursos e estabilidade, e para aumentar
a sobrevivência perspectivas. A prática do sistema excede em muito suas declarações
explícitas. Portanto, manter a conformidade cerimonial, “organizações que refletem regras
institucionais tendem a proteger suas estruturas formais das incertezas das atividades
técnicas tornando-se fracamente acoplados, construindo lacunas entre suas estruturas
formais e atividades de trabalho reais »(1977: 340). Em sua busca por legitimidade, as
organizações usam códigos de conduta como padrões para justificar o que eles fazem
(Brunsson et al. 2000) como para cumprir uma obsessão narcisista com olhar "bom"
(Roberts 2003). Neste sentido, os códigos de conduta tornam-se um "exercício de relações
públicas" (Munro 1992: 98). Goffman (1961: 30) teve seu significado pregado quando
escreveu sobre a reversão parcial de regras de transformação em encontros em que
"cortesias menores" são exibidas "Mulheres e crianças em nossa sociedade" por homens,
honrando o mais jovem ou mais fraco "como uma reversão cerimonial da prática comum ”.
O ponto que ele faz é que os códigos de conduta não são construídos a partir de um senso
de estima e de identificação com outro que é como você, mas é uma conveniência
impessoal e produtiva para garantir objetivos egoístas. Tomemos o exemplo da Enron,
empresa que ganhou prêmios por seu "programa de ética", um programa projetado mais
para gerenciamento de impressões do que ponderação ética (Sims e Brinkmann 2003).
Essas práticas de gerenciamento de impressões podem contribuir legitimidade
organizacional (Suchmann 1995), mas não necessariamente ao forma de deliberação,
decisão e exercício da liberdade que caracteriza a ética problemas organizacionais
carregados. Devemos analisar organizações em termos de o que eles dizem que fazem
em sua documentação formal ou devemos estudar o que eles realmente faz? É claro que
devemos fazer as duas coisas, embora reconhecendo que a retórica tem própria prática e
são as relações entre as práticas, as situações em que eles ocorrem, e as audiências que
eles convidam, que são importantes (Corbett e Connors 1999; Cheney et al. 2004;
Suddaby e Greenwood 2005). O que precisa ser investigado é como as pessoas aderem,
violam, ignoram ou criativamente interpretar preceitos formalmente éticos. Os membros da
organização se envolvem com tais formulações como um instrumento potencial de poder
que pode ser usado para legitimar e deslegitimar pontos de vista nas relações de poder.
Como vimos no Capítulo 6, com o Em casos de instituições totais, a conformidade pode
levar a resultados eticamente questionáveis. Se houvesse garantias da ética produzida
seguindo as regras, então a A defesa de Eichmann não teria a notoriedade que tem
(Arendt, 1994). Assim sendo, interpretar e adaptar regras e máximas de acordo com as
circunstâncias locais, incluindo às vezes até mesmo violá-las, pode ser considerado
eticamente correto. As regras são recursos para legitimar e negociar realidades
organizacionais e suas aplicação será sempre uma ocorrência de relações poder /
conhecimento. Diferente versões desses geram visões conflitantes da sociedade.

1. Respostas estratégicas as Pressões Institucionais

Em resposta, os estudiosos institucionais, Oliver (1991) sugere que o

comportamento organizacional ativo pode ser incorporado na teoria institucional e as
respostas organizacionais as pressões institucionais não automáticas. Ela argumenta que
uma organização pode exercer uma ampla variedade de respostas estratégicas em resposta
ao ambiente institucional.
 Estas respostas estratégicas organizacionais variam de conformidade a resistência,
ativa ou passiva, inconsciente ou controladora. A resposta estratégica de uma organização
depende da pressão institucional. Oliver (1991) sugere categorizar as respostas
estratégicas em cinco tipos, esses tipos são especificados a seguir: Aquiescência,
compromisso, evitação, desafio e manipulação. As respostas estratégicas são resumidas
por Oliver (1991) na tabela abaixo:

Quadro XXXX - Respostas Estratégicas às Pressões Institucionais

Estratégias Táticas Exemplos
Conformidade - Habituar Seguir normas invisíveis tidas como certas
Aquiescência Imitar Imitar modelos institucionais
Aceder Obedecer a regras e aceitar normas
Concessão Mútua - Equilibrar Equilibrar as expectativas de múltiplos agentes
Negociar Pacificar Apaziguar e acomodar elementos organizacionais
Barganhar Negociar com os grupos de interesses institucionais
Dissimulação - Esquivança Simular Disfarçar a não conformidade
Amortecer Afrouxar as ligações institucionais
Escapar Mudar metas, objetivos, atividades ou domínios
Objeção - Desafio Rejeitar Ignorar valores e normas explícitas
Provocar Contestar regras e exigências
Atacar Atacar fontes de pressões institucionais
Manipulação Cooptar Aproximar-se de agentes influentes
Influenciar Modelar valores e critérios
Controlar Dominar agentes e processos institucionais
Fonte: Oliver (1991, p. 152)

Essas cinco estratégias representam uma escala crescente cujos limites são uma
resposta passiva (aquiescer) às pressões institucionais e uma resposta ativa (manipular) a
essas mesmas pressões. A estratégia de aquiescência representa, portanto, a resposta
estratégica cujo nível de conformidade é o mais alto ou, em outras palavras, a que
representa uma total aceitação das pressões institucionais, estando relacionada a três
táticas: habituar ou se acostumar, imitar e aceder ou concordar. Uma organização pode
aceitar obedecer ao à medida que percebe com esta atitude receberá benefícios, recursos
e legitimidade.
Oliver (1991) refere-se ao conflito entre as expectativas institucionais e objetivos
organizacionais como os elementos motivadores da resposta estratégica de negociar, que
representa uma aceitação parcial das pressões institucionais. Esta envolve três táticas:
equilibrar, pacificar e barganhar.
Na estratégia de esquivança ou dissimulação, a organização tenta manipular ou
ocultar a não conformidade, amortecendo o impacto das pressões institucionais sobres
determinadas áreas. Assim, elaboram planos e procedimentos que na realidade não
pretendem implantar.
Desafiar representa uma rejeição as normas e expectativas institucionais e envolve
três táticas: afastar, provocar e atacar. O desafio consiste no modo de resistência mais
ativo às exigências ambientais. Segundo Oliver (1991), as organizações empregam essas
táticas quando acreditam que tem pouco a perder com qualquer demonstração de
antagonismo as pressões institucionais.
A última resposta estratégica, também a mais ativa em termos de não
conformidade, é a manipulação, em que se pretende mudar ativamente ou exercer poder
sobre o conteúdo das expectativas ou as fontes que procuram aplicá-las. Envolve três
táticas: cooptar, influenciar e controlar.
Para Oliver (1991), as organizações respondem às pressões institucionais de
acordo com os tipos de pressões, de como são exercidas, e por quem são exercidas. Como
afirma Scott ( 1995. P .132) , “ as organizações são criaturas dos seus ambientes
institucionais, mas a maioria das organizações modernas são constituídas por jogadores
ativos, não por oportunistas passivos”.