LA MEJORA CONTINUA:

La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios

y procesos de una organización mediante una actitud general, la cual configura
la base para asegurar la estabilización de los circuitos y una continuada
detección de errores o áreas de mejora.
La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total,
también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando
el concepto de calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término de calidad a
lo largo del tiempo.
En un primer momento, el enfoque de calidad se dirigía casi exclusivamente a
la calidad del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y
posteriormente también a los grupos de interés para la organización: accionistas,
profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
En los últimos tiempos está tomando mucha fuerza el concepto
de aseguramiento de la calidad, que puede definirse como una etapa que
permite garantizar el nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado por la organización, lo cual otorga un mayor protagonismo e
importancia a la mejora continua.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La calidad total y la mejora continua se basan en el ciclo PHVA o ciclo de
Deming, que fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50,
basándose en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart.
PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En inglés se conoce como
PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento
continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de
Gestión de la Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora
integral de la competitividad y de los productos ofrecidos.
También sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando una mayor
participación en el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto, una
mejor rentabilidad y productividad de la organización.

LOS MODELOS DE EXCELENCIA:

El desarrollo de la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparición
de los modelos de excelencia, que pueden definirse como marcos no normativos
basados en una serie de criterios que sirven como guías de autoevaluación. De
esta forma, las organizaciones pueden comprobar que están dirigiéndose por el
camino correcto para conseguir la excelencia empresarial, mediante el alcance
y mantenimiento de la calidad total y mejora continua de todos sus procesos y
circuitos.
Estos criterios tienen que ver con cuestiones de liderazgo, políticas y estrategias,
enfoque a los clientes y los trabajadores, alianzas y recursos, procesos y
resultados obtenidos en las personas, la sociedad y resultados clave para la
organización.

MODELO REDER Y CICLO PHVA:

Dentro de los fundamentos de los modelos de excelencia se encuentra
un esquema lógico, denominado REDER o RADAR (en sus siglas en inglés),
integrado por cuatro elementos fundamentales: resultados, enfoque, despliegue
y evaluación y revisión.
Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden
alcanzar como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia.
Estos resultados deben ofrecer cobertura al rendimiento de la organización,
tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las
percepciones de todos los grupos de interés (inversores, sindicatos, socios…)
con los que cuenta la organización.
Muchos expertos consideran al modelo REDER una variante del PHVA, lo cual
sirve como argumento de peso de la relación directa entre la calidad total, la
mejora continua y los modelos de excelencia. La diferencia más importante es
que el modelo REDER sugiere que antes de planificar o enfocar lo que la
empresa u organización quiere hacer es necesario determinar los resultados
que se quieren mejorar, es decir, las metas u objetivos.

CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD LOS

PROCESOS – PHVA:
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una
de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido
el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas NTP-ISO
9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del
Sistema de Gestión de la Calidad. En la Figura 3 se podrá apreciar el Ciclo
Deming.
Se admite, estadísticamente, que en las organizaciones sin " Gestión de mejora
Continua" el volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus
ventas. Las que si la hacen, oscila entre 4 y 6%. Un rápido cálculo nos hará
descubrir la magnitud de la respectiva "Mina de Oro" y el efecto que tiene sobre
los resultados y la competitividad. La mayoría de los fallos o ineficiencias que
configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales,
ignorados y con frecuencia ocultados. Actitudes que impiden buscar soluciones
y evitar su repetición. La gestión de mejora continua en una organización
requiere:
 El liderazgo de la dirección.
 Un comité de mejora continua.
 Tomada de la base de datos de la UFG

VISIÓN ORGANIZATIVA:
Para efectos de contextualizar la visión empresarial gerencial y su importancia
en el éxito de las organizaciones, es necesario aludir a su etimología y
significado: “Visión proviene del término latino Visio que significa vista”. A su vez,
el diccionario de la Real Academia, señala diferentes usos al concepto de visión;
el primero de ellos alude al término, como: acción y efecto de ver, otra definición
dada, considera la visión como el punto de vista particular sobre un tema o
asunto, y complementa una tercera apreciación haciendo alusión al término
desde un enfoque que podría denominarse empresarial, ya que en él se alude a
la visión como la imagen que de forma sobrenatural, se percibe por el sentido de
la vista o por representación imaginativa. Es importante detenerse en esta última
definición, dado que desde el punto de vista del empresario, la visión, es el
aspecto clave en la construcción de la idea con prospectiva de futuro, puesto que
posibilita la creatividad y por tanto, se constituye en la base para la consolidación
de la organización y su posterior desarrollo a través del tiempo. Situados de
manera más específica en el ámbito empresarial, es necesario enfatizar en el
hecho de que la visión forma parte de los valores corporativos de una
organización y en este contexto, hace referencia a aquello que se quiere
construir, la imagen futura y proyectada de la empresa en el largo plazo. Al
respecto, Jean Paul Sallenave (1991) en su libro “La Gerencia Integral”, plantea
que de la visión empresarial proviene la chispa inicial que da lugar al desarrollo
de un plan, mediante el cual posteriormente se llega a la acción empresarial, de
igual manera señala que “…en algunos momentos a los visionarios los ubican
al lado de los locos”, pero que sin embargo, toda empresa y todo plan empieza
en una visión. En este mismo texto, el autor define la visión como una manera
distinta de ver las cosas, y como la percepción simultánea de un problema y de
una solución técnica novedosa. Si bien es cierto que el término visión tiene su
remoto origen en el latín, los pioneros en desarrollar la noción de visión
empresarial gerencial fueron Bennis y Nanus (1995) y definirla como la
elaboración o construcción de una imagen mental sobre un futuro viable. La
visión corresponde a la percepción de un futuro realista, creíble y atractivo, que
puede ser tan vago como un sueño o tan preciso como una meta o las
instrucciones para cumplirla. Los mismos autores, señalan que para optar una
ruta, al líder le corresponde primero, construir una imagen mental respecto del
futuro anhelado y viable para su organización.
Es posible a partir de lo anterior, inferir que el término visión desde sus múltiples
conceptos, ha tenido gracias al aporte de diferentes teóricos, una evolución
significativa a través del tiempo, a cuya síntesis se aludirá en las siguientes
líneas, en aras de conceptualizar su incidencia en el desarrollo empresarial: El
primer autor a considerar en este recuento histórico de la evolución del concepto
de visión es Stephen Covey (1989), quien afirma que la visión es un hábito de la
gente altamente efectiva, ya que se traduce en la capacidad de emprender con
un fin en mente. Este hábito refleja el liderazgo personal y satisface plenamente
la necesidad de encontrar un sentido a su propia existencia “… el poder de una
visión es increíble”, de esta manera nace una definición que relaciona la visión
con el liderazgo. Por otra parte, Robert Starratt (1995) afirma que es importante
institucionalizar la visión: “no importa que tan inspirador suene en el papel, ya
que el sueño se secará a menos que tome formas concretas en políticas,
programas y procedimientos”. Starratt construye así una definición de visión
basada en su importancia para hacer realidad los proyectos y enfatizando en su
trascendencia para el cumplimiento de los planes. Frente a la misma temática
Robert Fritz (1996) plantea que una organización avanza cuando hay una visión
clara y entendida ampliamente. Esta crea tirantez entre lo real y lo individual,
estimulando a las personas a trabajar juntas para comprimir la distancia entre
ambas. En estudios realizados por Jhon P. Kotter (1996), se concluyó que una
de las ocho causas del fracaso en las organizaciones, está relacionada con la
falta de importancia que se le ha dado a la visión, al respecto sostiene, el autor
que “el equipo guía se forma una idea del futuro, relativamente fácil de comunicar
a los demás y que interesa a clientes, accionistas y empleados”. Joel Arthur
Barker, autor del video “El poder de una visión”, asevera que una visión de futuro
sin acción es sencillamente un sueño, una acción sin visión necesita de sentido
y una visión construida puede cambiar el mundo. Mario Borghino (1998) plantea
en su libro “El nuevo paradigma del liderazgo”, que el líder y quienes hacen parte
de su equipo de trabajo deben fijar su mirada en el cambio de paradigmas
(visión-creencias). “El líder debe analizar cómo piensan las personas, en qué se
soportan sus creencias y su visión de la vida”. Dicho de otra manera, si el líder
puede cambiar los paradigmas de una persona podrá alcanzar excelentes
resultados tanto en el corto como en el largo plazo, adicionalmente afirma que
“cuando una persona tiene un propósito, desarrolla lo que se denomina en
psicología percepción selectiva: es decir que cuando ve claro lo que quiere,
empieza a advertir oportunidades que antes no veía” En la misma línea Senge,
(2002) plantea cinco disciplinas que forman el pensamiento sistémico, dentro de
las cuales señala la de dominio y aprendizaje personal. Al respecto, afirma que
en la medida en que el ser humano alcance mayor dominio personal, sus
resultados estarán más cerca de sus metas, pero para alcanzar el dominio
personal debe el individuo tener en cuenta dos elementos: la visión personal y la
conciencia de la realidad, que debe ser lo más objetiva posible. Así mismo,
Senge traza la visión compartida y el aprendizaje en equipo, afirma que no
existen organizaciones inteligentes sin una visión compartida, pues la visión
determina una meta que lo incluye todo y ofrece un destino para salvaguardar el
direccionamiento del proceso de aprendizaje cuando se elevan las presiones.

La función de una visión es que ésta sirva como guía que permita enfocar los
esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es
decir, lograr que se establezcan objetivos , diseñen estrategias, se tomen
decisiones y se ejecuten tareas bajo la guía de ésta; logrando así coherencia y
orden.
La visión organizacional debe tener las siguientes características:
 Medible: Debe ser posible medir para verificar el éxito.
 Atractiva: Debe reflejar aspiraciones y expectativas de empleados y
clientes de la organización.
 Posible: Debe incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando
implique un reto.
 Estratégica: Debe incluir asuntos decisivos.
 Entendible: Debe ser clara y precisa, lo que implica utilizar un lenguaje
sencillo evitando la redundancia o la expresión de ideas ambiguas.
 Inspiradora: Debe estimular un efecto positivo en las personas.
 Tiempo: Debe tener plazos específicos (por lo general de 3 a 5 años).

La visión sin acción no pasa de ser un sueño. La

acción sin visión es sólo un pasatiempo. La visión
con acción puede cambiar el mundo.

LAS BARRERAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL.
La transformación a una organización con Administración de Calidad Total
depende del grado de éxito en el que las prácticas de implementación de Calidad
Total han sido aplicadas. Estas prácticas, ampliamente discutidas en la literatura
de los gurús de calidad tales como W. Edwards Deming, Philip Crosby, y J.M.
Juran, incluyen al liderazgo, diseño del producto o servicio, administración del
proceso, administración de proveedores, análisis y datos sobre calidad, relación
de los empleados y entrenamiento Es importante reconocer, sin embargo, que
estas prácticas constituyen condiciones necesarias pero insuficientes para una
exitosa Administración de Calidad Total. Lo que es crítico es un amplio
entendimiento de las barreras que pueden impedir una transformación de calidad
efectiva.
En investigaciones realizadas fueron identificadas 25 principales barreras para
el logro de la calidad. Con los más altos porcentajes se encontró una serie de
enunciados referentes a la falta de entrenamiento del personal. Falta de
entrenamiento en discusiones de grupo y técnicas de comunicación, habilidades
para la mejora de calidad, identificación del problema, y técnicas de solución de
problemas incluyendo las herramientas básicas y el mejoramiento del proceso,
tales como diagrama de causa y efecto, diagramas de flujo y otras. Estos
resultados indican que los gastos de entrenamiento son vistos como costos
innecesarios en vez de como inversión. Una vez que la dirección ha establecido
la misión corporativa para lograr una cultura de administración de calidad total,
es imperativo que este compromiso sea operado para desarrollar las habilidades
del personal a través de programas de entrenamiento en calidad.
La “resistencia al cambio” de los empleados, una posible consecuencia de la falta
de entrenamiento, fue citada como una barrera significante por los gerentes. Los
programas de administración de calidad son a menudo vistos con escepticismo,
especialmente cuando los empleados no son entrenados para enfrentar los
nuevos cambios que acompañan la transformación a una cultura de calidad.
Estos programas están destinados a fallar si no obtienen el total soporte y
compromiso de la entera fuerza de trabajo. La dirección juega un papel clave
para obtener el apoyo de los empleados y su involucramiento en las fases de
planeación e implementación de la transformación.
Otro descubrimiento importante es que la práctica del benchmarking no es
totalmente utilizada. Es esencial que las organizaciones entiendan la importancia
del benchmarking como una estrategia significante para poder identificar sus
fuerzas y debilidades comparadas con los mejores de su clase.
Importancia de evaluar la cultura de Calidad Total.
El entendimiento de las barreras que pueden esconder el éxito de las iniciativas
de Calidad Total para sobrevivir a estos programas es esencial. Una
organización, en instancia, puede administrar una encuesta como la citada a
diferentes niveles jerárquicos, incluyendo la alta dirección, supervisores y
empleados. Las respuestas pueden ser comparadas para identificar diferencias
significantes en percepciones. Estas diferencias son indicativas de que los
empleados pueden no estar hablando el mismo lenguaje de Calidad Total y así
entonces tomar las medidas adecuadas para priorizar la mejora en las áreas.
Barreras Encontradas:
1. La compensación gerencial no está ligada con él logra de los objetivos de
calidad.
2. Los empleados no están entrenados en discusiones de grupo y técnicas de
comunicación.
3. Los empleados no están entrenados en habilidades de mejoramiento de la
calidad.
4. Los empleados no están entrenados sobre las técnicas de identificación y
solución de problemas.
5. Hay recursos inadecuados para emplear efectivamente la administración de
calidad total.
6. Las mejores prácticas y/o productos de otras compañías no han sido
analizados.
7. Los empleados y/o los equipos no son reconocidos adecuadamente por sus
logras en la mejora de calidad.
8. Los empleados no son motivados a implementar esfuerzos de mejoramiento
de la calidad.
9. La calidad es tratada como una iniciativa separada. 10. Los empleados se
resisten al cambio.
11. Las limitaciones del tiempo prohíben una implementación de la calidad total
efectiva.
12. La alta gerencia no está visible y explícitamente comprometida con la calidad
13. Los planes estratégicos no incluyen objetivos de calidad.
14. No hay planeación conjunta con los proveedores.
15. El plan estratégico no está dirigido a los clientes.
16. Loes equipos multifuncionales no son utilizados.
17. Los planes de acción de calidad son a menudo muy vagos.
18. La calidad no es responsabilidad de cada quien.
19. La calidad no está definida por el cliente.
20. La calidad no es medida efectivamente.
21. Los esfuerzos de mejora de la calidad raramente encuentran expectativas en
términos de los resultados deseados.
22. Hay frecuente rotación de los empleados.
23. Hay excesivas necesidades de administración.
24. Los altos costos de implantación de calidad total minimizan los beneficios.
Hay una alta rotación en las gerencias.

HERRAMIENTAS PARA ELIMINAR BARRERAS DE COMUNICACIÓN:

Al hacerlas conscientes podemos comprenderlas y tomar medidas para
superarlas. Si identificamos esas barreras que existen en nuestra organización
y logramos levantarlas, estaremos haciendo que nuestra comunicación sea
efectiva.
 Escoge previamente el momento y el lugar apropiados para la
comunicación donde se pueda hablar en un ambiente sin distracción o
interrupción. El contexto en el cual se realiza la comunicación es de una
gran importancia. Si queremos comunicar un mensaje a un determinado
 grupo de personas y nos encontramos con distracciones, es muy fácil que
ellas pierdan una parte importante de los detalles del mismo.
 Establece un buen rapport, es decir, genera sintonía, conexión, mediante
un clima de confianza, afecto o simpatía. Usa un buen tono de voz.
 Empatiza, ponte en el lugar del otro con el objeto de comprender mejor
cuáles son sus necesidades, preocupaciones y motivaciones y así
adaptar mejor tu mensaje.
 Mantén la sintonía entre tu comunicación verbal y no verbal, (es aquella
donde las personas revelan algo más que lo que dicen a través del
lenguaje corporal: expresiones faciales, posturas, contacto visual y el tono
de voz).
 Proporciona y solicita feedback. El feedback es aquella información de
vuelta que nos llega del receptor y que nos ayuda a comprender si éste
ha entendido el mensaje correctamente.
 Practica la escucha activa. Para poder escuchar bien es necesario,
además de aplicar nuestros sentidos, vaciar y liberar nuestra mente. Si
nuestra cabeza está llena de prejuicios, sesgos, etc. no seremos capaces
de escuchar lo que los demás nos pueden aportar. Una escucha activa
parte de hacer preguntas apropiadas para que nuestro interlocutor se
exprese. Escuchar con atención lo que nos transmite, sin interrumpir y
reformular los enunciados iniciales hasta llegar a los objetivos marcados.
 Debes estar alerta a las posibles diferencias en la percepción, y si no nos
comprenden la idea hay que expresarla de distintas formas hasta su
entendimiento.
 Tómate el tiempo necesario, para conocer bien a la persona antes de
emitir un comentario o de catalogarla.
 Pregunta directamente a la persona implicada si tienes algún tipo de
dudas en relación a ciertas situaciones, no des por hecho algo basado en
suposiciones.
 No te precipites. Procurar mantener en todo momento un estado de
relajación.

Otorgamiento de facilidades para la toma de decisiones.

La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la
organización, así lo entendió el Nobel de Economía Herbert Simón, quien es
considerado el autor más reconocido en el área. En las organizaciones se toman
decisiones todo el tiempo, desde las más simples hasta las más complejas, de
forma individual o en grupo, de forma objetiva o subjetiva.
El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones
en la administración de organizaciones como disciplina, y del administrador de
empresas en su desempeño profesional. Han aparecido cuestionamientos
como: ¿se debe o no buscar la participación de los miembros de la organización
en los procesos de toma de decisiones?, o ¿qué tan objetivo se puede y debe
ser el proceso de toma de decisiones?; otras más profundas como ¿hay mejores
decisiones que otras?, ¿Existen procesos de retroalimentación en la toma de
decisiones?
Como posibles respuestas en la administración han surgido, entonces, diferentes
modelos para la toma de decisiones, algunos descriptivos, otros indican el deber
ser; modelos con énfasis en lo cuantitativo y otros con fundamento en lo
cualitativo.
Es importante reconocer que este capítulo, será desarrollado con el objetivo
principal del proceso investigativo que parte de las perspectivas, modelos y
herramientas existentes en la actualidad en el proceso de toma de decisiones.
Donde las organizaciones se constituyen en agentes tomadores de decisiones,
estas decisiones puede ser de diferentes tipos: decisiones individuales o
decisiones grupales, decisiones siguiendo un método científico para la elección
o decisiones con un alto componente empírico, en fin decisiones que al
ejecutarlas tienen niveles de certeza e incertidumbre y de riesgo, después de
tomadas también es necesario analizar el efecto de las decisiones, las
decisiones también son consecutivas y en algunos casos repetitivas, las pueden
tomar los accionistas, los gerentes, los mandos medios o los miembros del nivel
inferior dentro de las organizaciones, las mismas pueden tener un mayor o menor
efecto sobre el global de la organización o pueden afectar tan solo un
departamento o sector de la organización, la industria o la sociedad, pueden
afectar recursos económicos o recursos humanos, pueden afectar relaciones
entre varias empresas o de la empresa con sus clientes, en conclusión la
organización es un lugar de decisión permanente, en la teoría organizacional la
toma de decisiones es un aspecto importante de estudio, diferentes autores
como Simón en 1972 o Crozier en 1969, entre otros, han escrito sobre este
proceso y los resultados del mismo, constituyen la teoría de la toma de
decisiones, planteando desde diferentes perspectivas de la toma de decisiones
y sus implicaciones teóricas.
Existen dos tipos de decisiones según el número de personas que actúan en el
proceso de decisión, las decisiones individuales donde solo una persona toma
la decisión sin ninguna influencia de otra persona, este tipo de decisiones son
recomendables cuando se necesita realizar la toma de decisiones en un lazo de
tiempo muy corto, la decisión no implica un alto riesgo, existen pocas alternativas
y el nivel de importancia de la decisión no es muy alta, cuando la decisión la
toman más de una persona se denominan decisiones grupales o en grupo,
básicamente en el proceso de decisión interactúan dos o más personas, que
opinan en todo o parte del proceso de decisión, en este caso la responsabilidad
es de todos los participantes, se recomienda para decisiones importantes en las
organizaciones, decisiones con alto riesgo y que comprometen muchos recursos
de las organizaciones. Se puede decir que las decisiones grupales son más
científicas, debido a que involucran el conocimiento previo de todas las personas
que participan en el proceso y la discusión en la elección.
Las decisiones tienen diferentes niveles de certeza e incertidumbre, y de esto
depende la seguridad del decisor en la toma de las decisiones y el volumen o la
calidad de información que posee en el momento de decidir, tienen un efecto
fundamental en el resultado obtenido después de actuar, cuando existe mayor
nivel de incertidumbre, y la decisión involucra recursos importantes de la
organizaciones, estas decisiones deberían ser tomadas por los altos cargos de
la organización quienes tienen mayor nivel de responsabilidad dentro de la
misma, las decisiones con mayores niveles de certeza y que afectan menos
recursos pueden ser tomadas directamente por el agente que interviene en el
proceso que necesita la decisión. Es difícil en algunos casos tener claro cuál es
el nivel de certeza e incertidumbre y depende mucho del conocimiento que se
tenga del tema relacionado con la decisión y del entorno de la decisión

Tipos de decisiones:
En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que
dependen de la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son:
estratégicas o de planificación, tácticas o de pilotaje y operacionales o de
regulación. Sus principales características son:
1. Decisiones estratégicas o de planificación.
 Los decisores son los altos directivos.
 Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo
plazo.
 La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.
 Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
2. Decisiones tácticas o de pilotaje.
 Los decisores son los directivos intermedios.
 Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
 Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
 Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.
3. Decisiones operacionales o de regulación.
 Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.
 Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
 Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de
 trabajos, etc.
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado
para elegir la alternativa final.
1. Decisiones programadas.
 Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no
tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.
 Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios.
 Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus
relaciones.
 Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos
estandarizados, heurísticos y/o simulación.
  Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un
protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas
en el manual de procedimientos, etc.
2. Decisiones no programadas.
 Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.
 No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.
 Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del
decisor.
 Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la
empresa y se debe decidir su reparación o su localización en otro lugar,
una empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.

CAPACITACIÓN:
Siempre es bueno tener claridad acerca de la importancia de la capacitación en
la organización, por muy obvias que puedan parecer las razones. Nunca se sabe
si será necesario decírselas a alguien
En muchas organizaciones hay quienes consideran la capacitación como un
gasto innecesario y no como una inversión que beneficiará tanto a la empresa
como a sus colaboradores.
Incluso teniendo a los mejores egresados de las mejores universidades como
profesionales a cargo de la compañía, la capacitación debe ser un proceso
continuo porque la realidad, la tecnología y los conocimientos no cesan de
cambiar y de desarrollarse. Nada es estático en este mundo. Un profesional o un
técnico requerirán actualizaciones en forma periódica porque de lo contrario
llegará un momento en que se desfasarán y lejos de aportar a la organización
harán que esta pierda competitividad y productividad.
La capacitación es una de las inversiones más rentables que puede realizar una
empresa. Una planificación adecuada del componente humano en una
organización requiere de una política de capacitación permanente. Los jefes
deben ser los primeros interesados en su propia formación y los primeros
responsables en capacitar al personal a su cargo. Así, los equipos de trabajo
mejorarán su desempeño.
Para la organización, podemos considerar los siguientes beneficios
gracias a la capacitación:
 Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.
 Incrementa la rentabilidad de la organización.
 Levanta la moral de los trabajadores.
 Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
 Disminuye la necesidad de supervisión.
 Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
  Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.
También beneficia a las organizaciones, pues:
 Mejora la imagen de la organización.
 Mejora la relación jefes - subordinados.
 Coadyuva a la comprensión y adopción de políticas.
 Ayuda a reducir los costos.
En el campo individual, la capacitación presenta beneficios como los
siguientes:
 Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.
 Permite el logro de metas individuales.
 Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la
incompetencia o a la ignorancia individual.
Además, la capacitación genera beneficios en las relaciones humanas,
relaciones internas y externas y en la adopción de políticas, por lo
siguiente:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
COMUNICACIÓN:
La comunicación es un elemento de gran relevancia en las relaciones humanas.
Una persona, por naturaleza, requiere relacionarse con otros individuos para
poder satisfacer sus necesidades de afecto y socialización.
En el caso de las empresas, la comunicación es la base estructural de cualquier
organización.
La transmisión de información es una actividad diaria y de gran importancia.
Las empresas necesitan mantenerse actualizadas, estar al tanto de las nuevas
tendencias e innovar en productos y servicios, lo cual permite su permanencia
en el mundo de los negocios y estar dentro de las empresas altamente efectivas.
Para eso es necesario que se comprometan a nivel corporativo a darle el valor
que realmente se le debe dar a los procesos vitales de comunicación interna y
que le permitan alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivas en
relación a las demás organizaciones.
La comunicación organizacional es una herramienta fundamental en las
relaciones laborales hoy en día, ya que da lugar a la transmisión de la
información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y
logros de las mismas y de sus colaboradores.
La comunicación organizacional permite el conocimiento de los recursos
humanos, su desarrollo en la empresa, así como la productividad que generan.
La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para
cumplir con los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al
desarrollo de las empresas y de sus empleados para que se vayan preparando
para alcanzar su mejor desempeño en los mercados.
La comunicación interna, es el conjunto de todas las actividades realizadas por
una empresa para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través
del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la
organización.
La comunicación interna ayuda a:
 Que la empresa ofrezca un reconocimiento a quienes la conforman en un
ambiente de cordialidad para que los estimule en las actividades laborales
y se origine una mayor efectividad en los procesos.
 Poder conocer en gran medida a la organización y que sus miembros se
familiaricen con ella.
 Aumentar el compromiso de sus colaboradores con la empresa
 Fomentar el intercambio de información en la organización
 Que los empleados entiendan la necesidad de los cambios en la empresa
y a que reduzcan su resistencia los mismos.
 Que la gente sienta que tiene una participación activa en el negocio
 Establecer mejores relaciones entre jefes, colegas y dependientes
Dentro de la comunicación organizacional existen diversos medios utilizados
para comunicar planes, instrucciones, proyecciones a futuro, situación de la
empresa, nuevas estrategias para diferentes áreas. Estos medios se manejan
de forma oral como lo son: los discursos, reuniones informales con el personal,
juntas, videoconferencias, llamadas telefónicas. En cuanto a la comunicación vía
escrita los medios más utilizados son: memorándum, cartas, informes, emails,
manual de operaciones, folletos, boletín interno, reportes, cursos en línea, entre
muchos otros.
Una ventaja de la comunicación escrita, es el hecho de que proporciona un
registro, referencia y protección legal de aquello que se va a comunicar; además
promueve la aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en
la disminución de los costos de comunicación, y además se puede cuidar con
anticipación el contenido y contexto de la información a transmitir.
Para que una comunicación organizacional se vuelva efectiva se debe buscar
una retroalimentación de la información recibida. Por ello, se debe de establecer
un canal en el que jefes y subordinados puedan establecer cierta cercanía para
comunicarse entre sí y para que la comprensión de lo que se quiera transmitir
fluya de manera adecuada.
Es común, que en el proceso de comunicación empresarial surjan obstáculos
que impiden el correcto proceso de transmisión de datos laborales, personales
u organizacionales.
Las principales barreras en la comunicación de las organizaciones son:
 Mala selección de los canales de comunicación.
 Falta o ausencia de planeación.
 Supuestos.
 Distorsión del contexto del mensaje.
 Información expresada de forma deficiente.
 Barreras de contexto internacional.
 Pérdida de información por retención limitada.
 Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma.
 Desconfianza.
 Tiempo insuficiente ante los cambios.
 Exceso de información.
La comunicación organizacional es un factor que facilita que la gestión
empresarial se lleve a cabo con éxito; el buen manejo de ésta, puede hacer
perdurar a la organización.
Un mensaje expresado con claridad y con un canal adecuado de comunicación,
será convertido en una acción por parte del receptor; por otro lado, un mensaje
impreciso y ambiguo, puede causar problemas en una organización.
Las empresas que desean sobresalir en los negocios son aquéllas que le dan un
lugar especial a la comunicación y a la información, debido a que han entendido
que éstas contribuyen en gran medida a mejorar el clima laboral de la empresa
y a elevar su competitividad.
La comunicación organizacional agiliza el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de una empresa e influye en las opiniones y conductas de los mismos
para lograr que se cumplan mejor y más rápido los objetivos a corto y mediano
plazo.
Además hay que tener en cuenta que no sólo es importante una buena
comunicación interna sino también la comunicación externa que tiene la empresa
con sus proveedores, clientes, socios, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, para proyectar una imagen positiva
en ellos.
Mediante una excelente gestión de la comunicación interna y externa de una
empresa, se pueden alcanzar las metas más altas y conseguir los resultados
deseados de la organización.
La Evaluación de Personal es un proceso para medir el rendimiento laboral del
trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los
Recursos Humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del
trabajador para determinar incrementos de sueldos, necesidades de
capacitación y desarrollo, así como ofrecer la documentación para apoyar las
acciones de rotación de personal.
Existen múltiples razones para la Evaluación de Personal:
 La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones
de promoción y remuneración.
 La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su
subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado
con el trabajo que ejecuta.
 La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con
respecto a su desempeño.
 Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir
cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite
reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.
 La evaluación de personal puede y debe ser parte de un proceso de
planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una
buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus
potencialidades.
Con la evaluación de Personal se espera lograr:
 Mejorar el rendimiento en el trabajo.
 Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando
necesidades de reubicación.
 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del
personal.
 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto
a cómo se está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la empresa.
 Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la
efectiva realización de su labor.
 Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar
los recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para
desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.
 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de
selección del personal.
 Conocer el potencial humano de la empresa.
 Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera
para la toma de decisiones en política de administración y desarrollo de
personal.
En consecuencia, una evaluación de personal bien manejada sirve como
instrumento de supervisión y desarrollo de la plantilla. La evaluación del
trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una herramienta
de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a determinar
políticas de recursos humanos adecuadas a las necesidades de la organización.
RELACIONES CLIENTE – PROVEEDOR:
Es la relación entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se
benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que
representan entradas o recursos a dichos procesos, (Proveedores). Es la
relación cliente –proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o
servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad.
Existen dos tipos de cadenas: La cadena cliente/proveedor externa: es la
formada por el conjunto Proveedor- Organización- Cliente. La organización es
cliente o proveedor según reciba o suministre producto. Un cliente externo son
todas las personas ajenas a la organización que requieren de nuestros servicios.
Un ejemplo es el proceso de armado de carrosa través de una cadena cliente
proveedor entre empresas que transforman una materia prima en un producto
que a su vez provee a otras empresas que realizan sub ensambles (clientes
externos) y que a su vez proveen (proveedores externos) a empresas que
realizan el armado final.
La cadena cliente/proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades
de la organización. El cliente interno es aquel miembro de la organización, que
recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma
organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de
proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi
trabajo, y cliente de quien me hace llegar el resultado del suyo. Ejemplo: Proceso
interno de empresa de moldeo de plásticos.