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Editora Poisson

Gestão pela Qualidade


Volume 2

1ª Edição

Belo Horizonte
Poisson
2018
Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade

Conselho Editorial
Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais
Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G393
Gestão pela Qualidade – Volume 2/
Organização Editora Poisson – Belo
Horizonte - MG : Poisson, 2018
215p

Formato: PDF
ISBN: 978-85-93729-81-2
DOI: 10.5935/978-85-93729-81-2.2018B001

Modo de acesso: World Wide Web


Inclui bibliografia

1. Gestão 2. Qualidade. 3. Melhoria


I. Título

CDD-658.8

O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade são
de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.

www.poisson.com.br

contato@poisson.com.br
SUMÁRIO
Capítulo 1: Qualidade na prestação de serviços em uma comunidade
terapêutica na percepção dos acolhidos ............................................................6
Ana Valéria Vargas Pontes, Juliana Bernardo Maioli Laval, Karen Stefan Dutra, Luis Perez
Zotes, Sidney Carvalho de Oliveira

Capítulo 2: A gestão escolar em uma escola de qualidade para todos: um


estudo de caso em um colégio público federal ...................................................
21
Carmem Evelim Pitanga Dias Tofani

Capítulo 3: Avaliação do preparo de amidos modificados por


Espectroscopia Fotoacústica ...............................................................................
31
Daniele Toniolo Dias, Andressa Novatsk, João Batista Sarmento dos Santos Neto, Nabi
Assad Filho, Tânia Maria Coelho

Capítulo 4: Metodologia Six Sigma com Base no Guia PMBOK no Processo


de Gerenciamento de Liberação de Versão: Aplicação Prática em
Empresa Desenvolvedora de Software ................................................................
42
Dacyr Dante de Oliveira Gatto, Edquel Bueno Prado Farias, Renato José Sassi

Capítulo 5: Aplicação de auditoria de processo para aumento da


satisfação do cliente em uma linha produtiva ......................................................
53
Renata Veloso Fett, Sthefanny Hellen Paiva Bezerra Cruz, Caroline Kuhl Gennaro (

Capítulo 6: Aplicação da Análise SWOT na cadeia produtiva do leite na


região noroeste do Rio Grande do Sul .................................................................
65
Cristiano Ziegler, Antonio do Nascimento Branco, Mayara Rohenkohl Ricci, Roselaine
Ruviaro Zanini, Adriano Mendonça Souza, Leticia Marasca

Capítulo 7: Aplicação do Ciclo PDCA como fator de redução do índice de


retrabalhos em uma empresa do setor automotivo ..............................................
73
Juan Pablo Silva Moreira, Célio Adriano Lopes

Capítulo 8: A importância da Qualidade de Vida dos funcionários


responsáveis pelo controle de estoque no programa de Qualidade Total
de uma empresa ..................................................................................................82
Deborah Deah Assis Carneiro, Bárbara Mariana Cordeiro Lédo

Capítulo 9: Monitoramento do peso de refeições quentes: estudo de caso


em um Restaurante X ...........................................................................................90
João Lucas Ferreira, Naiara Altemari Vaz, Rhofni Mariano, Taciana Altemsri Vaz,
Claudilaine Caldas de Oliveira
SUMÁRIO
Capítulo 10: Método para Controle de Qualidade de Obras ...............................
100
Lorena Brenda de Oliveira

Capítulo 11: Impactos da certificação iso 9001:2008 em uma indústria de


baterias automotivas ............................................................................................
111
Carolina Rodrigues Ganeo, Leonardo Sturion

Capítulo 12: Cultura organizacional e sustentabilidade: estudo de caso em


um estaleiro ..........................................................................................................
119
Nicholas Van-Erven Ludolf, Carlos Francisco Simões Gomes

Capítulo 13: Aplicação da Escala SERVQUAL no curso de graduação em


Engenharia de Produção Agroindustrial ..............................................................
131
João Lucas Ferreira, Luiz Eduardo Marques Ferreira, Pedro Donizeti Spedo Junior,
Claudilaine Caldas de Oliveira, Rony Peterson da Rocha

Capítulo 14: A relação da cultura organizacional com a qualidade dos


serviços dos serviços prestados ......................................................................................
141
Ana Valéria Vargas Pontes, Carlos Henrique da Mota Couto, Juliana Maioli Laval
Bernardo, Luiz Otávio Ribeiro da Silva, Victor Miranda de Oliveira

Capítulo 15: Diagrama de Ishikawa: gerenciando processos em laboratório


de pesquisa, ensino e extensão .......................................................................................
153
Maig Hora Montel, Julio Cesar Wasserman, Renan Pinho de Souza

Capítulo 16: Elaboração de Plano Estratégico e Plano Diretor de TI com


uso da metodologia de Rotas Tecnológicas .................................................................
161
Ana Cristina Monteiro Carvalho, Oswaldo Quelhas, Fabio Brandão

Capítulo 17: Emprego da análise de falhas para o direcionamento das


atividades de manutenção em um equipamento industrial através da
realização de um estudo de caso ........................................................................
177
Luiz Henrique Sbardelotto, Jairo José de Oliveira Andrade

Capítulo 18: O uso do controle estatístico de processo na gestão da


qualidade. estudo de caso: indústria alimentícia localizada em Maceió –
AL .............................................................................................................................................
191
Lindary da Silva Carvalho, Danubia da Silva Correia, Ana Paula Lima Marques Fernandes

Autores: ................................................................................................................
202
Capítulo 1

Ana Valéria Vargas Pontes


Juliana Bernardo Maioli Laval
Karen Stefan Dutra
Luis Perez Zotes
Sidney Carvalho de Oliveira

Resumo: Um dos problemas que mais tem atingido a população está no uso de
substâncias psicoativas. A dependência química é considerada pela Organização
Mundial de Saúde (OMS) uma epidemia social e uma doença, abrangendo
qualquer pessoa independente de sua função social, credo etnia, ou profissão. As
Comunidades Terapêuticas se apresentam como uma solução alternativa para o
acolhimento e tratamento de pessoas com transtornos mentais e comportamentais
devido ao uso de substâncias psicoativas. Este trabalho se propõe, com base na
revisão da literatura e em um questionário de pesquisa, colaborar para a
identificação da percepção dos acolhidos em relação à qualidade na prestação
dos serviços em centros de recuperação para dependentes químicos, na cidade de
Juiz de Fora – MG. Para a realização desta pesquisa, foi utilizado como instrumento
um questionário, com base na escala SERVQUAL. Identificou-se com a pesquisa
que a confiabilidade e a segurança foram as dimensões mais relevantes para os
pacientes em tratamento, em razão da situação de vida apresentada pelo usuário
no momento da dependência.

Palavras-Chave: Qualidade. Funcionários. Dependência química. Servqual.


7

1 INTRODUÇÃO escala SERVQUAL, que visa medir a


qualidade percebida pelo cliente.
A problemática que envolve as questões
relacionadas ao uso abusivo de drogas tem Neste artigo, primeira seção consta desta
provocado grande impacto na sociedade e introdução, na segunda seção discorreu-se
consequentemente nas organizações sobre história e características de serviços, já
públicas e privadas. O consumo abusivo de na terceira seção trabalhou-se a qualidade na
drogas acarreta desvios sociais, intelectuais e prestação de serviços, na quarta seção
culturais tornando-se um problema mundial, tratou-se sobre a metodologia utilizada na
com abordagens jurídicas, de saúde e construção deste artigo e por fim a conclusão
segurança pública, além de possuir relação que se chegou ao final deste trabalho.
com doenças e delinquência entre outros
problemas. Neste contexto, as empresas têm
enfrentado diversos problemas relacionados 2 SERVIÇOS
com esta doença tais como, absenteísmo,
A prática de gestão relacionada à prestação
acidentes de trabalho e queda na produção.
de serviços tem sua origem nos Estados
Tem-se um cenário marcado por um Unidos, Inglaterra e França na metade do
expressivo número de licenças laboral século XIX, tendo similaridade com o
ocorridas como resultado do uso de drogas surgimento do varejo. Com a revolução
por pessoas que estão ativas no mercado de industrial e produção em massa surgiu à
trabalho. Surgiram como forma de acolher classe de consumidores de produtos que
esses indivíduos, que são dependentes provocaram consequentemente a
químicos, inúmeras organizações, públicas e necessidade por serviços (SOUZA, 2007).
privadas, são denominadas de Comunidades
De acordo com Lovelock, Wirtz e Henzo
Terapêuticas (CTs). Estas se apresentam
(2011), serviço é uma atividade econômica
como tentativa de controle dos problemas
oferecida a terceiros, geralmente baseada no
decorrentes do uso de drogas e utilizam a
tempo de seu desempenho e traz aos seus
autoajuda como abordagem prioritária
clientes os resultados desejados.
apresentando, ainda, uma clara motivação
ética e espiritual. A definição de serviço, segundo Correia e
Caon (2002), está pautada em três
Mesmo já existindo inúmeros estudos que
características, quais sejam: serviços são
abordam a qualidade em serviços, constitui
produzidos e consumidos no mesmo
uma área que precisa ser constantemente
momento, enquanto produtos são elaborados
explorada, mesmo já existindo inúmeros
e seu consumo ocorre posteriormente;
estudos que abordam a qualidade em
serviços são produzidos na presença do
serviços, constitui uma área que precisa ser
cliente; e, são intangíveis.
constantemente explorada, no que tange a
adoção de estratégias de captação e Os clientes não conseguem verificar se o
retenção de clientes, identificando os fatores serviço é adequado ou se lhes agradam, visto
geradores de satisfação. que não podem experimentar antes de
adquiri-lo. Apenas após a compra ou
Nesta perspectiva surge a pergunta de
contratação do serviço é que o cliente
investigação deste trabalho: qual a
realmente vivencia a experiência. Dessa
percepção dos acolhidos sobre a qualidade
forma, como os serviços apresentam uma
do serviço prestado pelas CTs. E como
dificuldade de serem avaliados pelos clientes
objetivo mapear e identificar a percepção dos
antes da compra, eles devem confiar na
internos em relação a qualidade dos serviços
empresa de serviços para cumprir sua
prestados pela CTs localizada no município
promessa (BERRY, 2001).
de Juiz de Fora.
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014),
A metodologia dessa pesquisa quanto aos
serviços são atos, processos e atuações
fins foi exploratória e descritiva baseada na
oferecidos ou coproduzidos por uma entidade
revisão da literatura e uma pesquisa de
ou pessoa, para outra entidade ou pessoa. Os
campo realizada em um Centro de
autores abordam ainda o aspecto da
Recuperação para Dependentes Químicos,
intangibilidade como principal fator da
também qualificado como Comunidade
caracterização de uma oferta como serviço.
Terapêutica (CT), denominado Centro
Metodista de Assistência Terapêutica Para Kotler e Keller (2012), os serviços
(CEMAT). Foi utilizada como instrumento a apresentam quatro características distintas
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que afetam diretamente a elaboração de quadro um.


programas de marketing, detalhados no
Quadro 1: Característica dos Serviços
Ao contrário de bens, os serviços não podem ser vistos, provados,
INTANGIBILIDADE
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos.
Enquanto os bens são fabricados, estocados, distribuídos e mais
INSEPARABILIDADE tarde consumidos, de modo geral os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente.
Visto que dependem de por quem, onde e quando são fornecidos, os
VARIABILIDADE
serviços são altamente variáveis.
Serviços não podem ser estocados, por isso, sua perecibilidade pode
PERECIBILIDADE
ser um problema quando a demanda oscila.
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012).
O setor de prestação de serviços caracteriza- controle e avaliar riscos e eventos adversos
se por apresentar uma peculiaridade que se relacionados a serviços prestados por
expressa no caráter imaterial de sua hospitais, clínicas de hemodiálise, postos de
produção e na grande heterogeneidade de atendimento, entre outros (ANVISA, 2015).
suas atividades, onde se identificam formas Desta forma, as organizações da área da
bastante diferenciadas no que concerne à saúde, das mais distintas áreas, subordinam-
organização do trabalho. se as legislações destes órgãos reguladores,
que determinam regras para abertura e
A venda de um serviço é totalmente baseada
funcionamento.
na promessa de que a expectativa do
consumidor será atendida convenientemente. Para Porter e Teisberg (2007), prestar
Por esta razão, o prestador de serviços deve serviços de saúde, seja num hospital, numa
procurar sempre, por meio da comunicação e clínica ou no consultório é algo complexo que
da venda, fazer uma promessa realista, envolve diversas atividades e desafios. É
compatível com a expectativa do cliente e, necessário lidar constantemente com novas
essencialmente, com as possibilidades de tecnologias, exigências de órgãos
execução (SPILLER et al, 2009). reguladores, negociações financeiras e
recrutamento, capacitação e retenção de
Na subseção a seguir tratou-se sobre os
pessoal.
serviços de saúde.
Conforme Spiller et al (2009, p. 132) “para
definir adequadamente o desempenho
2.1 SERVIÇOS DE SAÚDE esperado é preciso pensar no cliente. Não se
pode esquecer que ele é, além de tudo, o
No Brasil os serviços de saúde estão
grande ator no palco de prestação de
separados em dois segmentos, o público e o
serviços” e sua participação importa no
privado. É da competência do SUS (Sistema
resultado de muitos tipos de serviços.
Único de Saúde) a responsabilidade pelo
segmento público, garantindo acesso integral, Segundo Lovelock e Wirtz (2006), os
universal e gratuito para toda população processos dos serviços de saúde descrevem
brasileira (BRASIL, 1988). o método e a sequência em que os sistemas
se interligam, criando os resultados que os
O segmento privado é dividido em duas
clientes valorizarão. Dessa forma, os
áreas, sendo o de saúde suplementar que é
processos devem ser desenhados e os
conduzido pelos planos de saúde e o liberal
sistemas desenvolvidos “de frente” para o
clássico, conduzido pelos particulares
cliente. Isso porque muitas vezes os clientes
autônomos (BRASIL, 1988).
têm a nítida impressão de que a empresa
A Anvisa coordena, em âmbito nacional, as organizou sua arquitetura de serviços “de
ações de vigilância sanitária de serviços de costas” para as suas necessidades, e tendo
saúde, que são executadas por estados, como único foco os controles e as economias
municípios e pelo Distrito Federal. É de sua pouco eficazes, diante das possibilidades de
responsabilidade, tanto para o serviço perda do cliente e suas consequências
público, quanto para o privado, elaborar (LOVELOCK e WIRTZ, 2006).
normas de funcionamento, observar seu
Visto os desafios da prestação de serviços na
cumprimento, estabelecer mecanismos de
área de saúde, com todas as suas variáveis, é
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importante entender melhor a respeito da Como abordado anteriormente, o crescente


dependência química. número de dependentes químicos no país
tem gerado a criação e o estabelecimento de
A Organização Mundial de Saúde considera a
novas unidades de acolhimento e tratamento
dependência química uma epidemia social e
das pessoas usuárias de substâncias
uma doença e, portanto, o SUS é responsável
psicoativas. Nesta concepção, é fundamental
pelas ações de prevenção e combate as
a criação e a qualificação de uma
drogas, integrado com outros órgãos
metodologia organizacional que favoreça a
governamentais e também possui a
prestação dos serviços e que gere qualidade.
responsabilidade de acolher e tratar das
Desta forma, a seção seguinte aborda
pessoas usuárias de substâncias psicoativas.
referenciais teóricos inerentes à qualidade em
Conforme Gomes (2010), o dependente serviços.
químico é um ser humano que carrega em si
o condicionamento cultural de seu contexto
existencial na forma mais negativa possível. 3 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
Para Lemos (2013), a dependência química é
o último estágio no processo que envolve o A gestão da qualidade vem desempenhando
abuso de drogas lícitas ou ilícitas. É ao longo dos anos um papel relevante para
considerada uma doença psiquiátrica de obtenção de vantagem competitiva pelas
ordem biológica, psicológica e social, empresas, considerando que atrelado ao
provocada e mantida pela autoadministração aumento de qualidade está a satisfação dos
compulsiva de drogas independendo dos clientes. Mesmo já existindo diversos estudos
resultados benéficos ou maléficos e, sobre qualidade em serviços, a classe
posteriormente o desejo de se manter empresarial continua demandando interesse
abstinente. por esta área do marketing, pois a mesma
colabora na definição das estratégias de
O significativo aumento no consumo de
atração e fidelização de clientes. Autores
drogas tem causado reflexos negativos para o
como (TALIB, RAHMAN e QURESHI, 2012;
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Os
PALADINI, 2010 e SLACK, CHAMBERS e
gastos com a previdência social relacionado
JOHNSTON, 2009,) confirmam que a
ao número de segurados que se licenciaram
qualidade na prestação de serviços é,
do trabalho e receberam auxílio-doença por
atualmente, um diferencial estratégico para as
causa do consumo de substâncias químicas,
organizações, uma vez que produz vantagens
principalmente crack e cocaína e outros
competitivas e funciona como um mecanismo
psicotrópicos cresceram muito
capaz de reter clientes.
(PREVIDÊNCIA SOCIAL, 2015).
Para uma organização ser bem sucedida no
No apontamento da evolução dos auxílios-
fornecimento de serviços e com qualidade,
doença oriundo da dependência química, há
ela precisa atender e exceder às expectativas
um crescimento de 13,7% do ano de 2010
dos clientes (DENTON, 1990).
para o ano de 2011 e deste para 2012 em
7,73%. Sequencialmente novo aumento de A primeira etapa para se tornar um fornecedor
8,82% para 2013 e uma redução de 7,19 para de qualidade em serviços é definir o que é um
o ano de 2014. serviço excepcional para o cliente, por esta
razão, perceber a expectativa dos clientes em
Devido à gravidade e crescimento dos
relação a sua percepção do que foi entregue
problemas sociais relacionados ao uso e
é tão importante (DENTON, 1990).
abuso de substâncias psicoativas, surgiram
nos últimos anos diversos programas, Segundo Gronroos (2003), para o cliente, a
privados e governamentais voltados para a qualidade é a diferença entre sua expectativa
prevenção e combate as drogas (Pratta e e sua percepção sobre o serviço prestado,
Santos, 2009). denominada de qualidade percebida.
A atual política pública para enfrentamento do Lovelock, Wirtz, Henzo (2011) informam que
crack e outras drogas reconheceu a as melhores empresas prestadoras de
necessidade de se estabelecer parcerias serviços fizeram sucesso quando decidiram
entre o Estado e as instituições da sociedade tomar cuidado ao planejar o processo de
civil que prestam relevantes serviços à atendimento ao cliente, adotando
comunidade na área da dependência química procedimentos padronizados, implementando
(ANVISA, 2011). rigorosa gestão de qualidade de serviços.
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Para tanto, começaram treinando seus c) Presteza: refere-se à forma para


funcionários e automatizando tarefas antes prestar auxílio ao consumidor e prestar
executadas por pessoas. pronto atendimento, resolvendo os
problemas que possam ocorrer na
Conforme Mezomo (2001) para que haja
hora da venda;
qualidade, os profissionais envolvidos
deverão estar sempre comprometidos com o d) Segurança/domínio: conhecimento e
resultado final, sendo motivados, criativos, e cortesia dos funcionários e as
aproveitando as oportunidades. É preciso habilidades destes em transmitir
estar atento ao mercado, às novas formas de segurança;
administrar, legislações, buscando sempre o
e) Empatia: consideração e atenção
nível de satisfação tanto do colaborador como
individualizada que a empresa presta
do cliente. Deve haver uma visão de futuro,
aos seus consumidores
um planejamento adequado para melhorias
tanto físicas, como em atendimento ao cliente.
Denton (1990) complementa mencionando
A partir deste modelo conceitual,
que para se tornar um fornecedor sólido de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
serviços, deve-se utilizar pessoal bem
desenvolveram a ferramenta SERVQUAL,
instruído, além de pessoal dedicado e com
sendo esta uma escala aplicável a todos os
perfil correto.
tipos de empresas do setor de serviços.
Segundo os autores, a escala pode sofrer
adaptações conforme a necessidade para a
3.1 O INSTRUMENTO SERVQUAL
correta mensuração das percepções dos
A qualidade na prestação dos serviços se dá clientes sobre a qualidade dos serviços. Em
pela comparação entre a expectativa que um 1985, os mesmos autores desenvolveram uma
cliente tem sobre determinado serviço e a metodologia de qualidade cujo modelo
percepção sobre aquilo que lhe foi afirmava que a satisfação do cliente ocorre
efetivamente entregue. Para medir a quando há uma diferença positiva entre sua
satisfação do cliente, entender e satisfazer expectativa e o serviço prestado. Desta
suas necessidades, Parasuraman, Zeithaml e forma, criou-se então uma fórmula para a
Berry (1985) criaram um instrumento para mensuração desta satisfação.
medir a qualidade nos serviços e assim tornar
A avaliação da qualidade Qi de um serviço
a organização mais eficaz naquilo que se
por um cliente dá-se por meio da diferença
propôs a fazer.
entre sua expectativa Ei e sua percepção pelo
Inicialmente eles utilizaram as dez dimensões serviço Di. Na equação abaixo tem-se de
de qualidade que eram: Confiabilidade, forma clara o conceito de avaliação.
Capacidade de Resposta, Competência,
Acesso, Cortesia, Comunicação,
Credibilidade, Segurança, Compreensão do Qi = Ei - Di. (1).
Cliente e Tangíveis, que deveriam estar
Qi = Avaliação da qualidade do serviço em
presentes na prestação de todos os tipos de
relação à característica.
serviços. Posteriormente, no desenvolvimento
do SERVQUAL, reduziram as dimensões para Ei = Valores de média da expectativa de
cinco, mantendo como base a verificação da desempenho para a característica i do
diferença entre as expectativas e as serviço.
percepções dos consumidores.
Di. = Valores de média de percepção de
(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY,
desempenho para a característica i do
1988). As cinco dimensões finais podem ser
serviço.
descritas:
a) Tangibilidade: facilidades e aparência
física das instalações, equipamentos, A escala SERVIQUAL foi posteriormente
pessoal e material de comunicação. generalizada e sua utilização abarcou outros
estudos. Os autores compreenderam que sua
b) Confiabilidade: capacidade e
utilização favorece a identificação de falhas e
habilidade de implementar o serviço
também no apontamento e diagnóstico de
prometido com confiança e precisão;
pontos fortes e fracos de cada atributo da
prestação do serviço, no entanto, sua melhor
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adequação é na diferenciação entre Segundo Yin (2015), a pesquisa de estudo de


expectativas e percepções. (ZEITHAML, caso é uma das várias formas de realização
PARASURAMAN, BERRY, 1994). de pesquisa. Ela é o método preferencial
comparado aos outros em situações onde o
Zeithaml, Parasuraman, Berry (2000) afirmam
pesquisador tem pouco ou nenhum controle
que, escala SERVQUAL pode ser utilizada em
sobre eventos comportamentais.
qualquer organização que tenha
característica predominante de prestação de
serviços, embora tenha sido desenvolvida a
4.1 INSTRUMENTOS E AMOSTRAS
partir do estudo de setores específicos. Para
Ladhari (2009), a utilização da SERVQUAL O instrumento utilizado para a coleta dos
pode ser utilizada em várias situações, porém dados foi um questionário fechado. Assim,
destaca que os pesquisadores devem este estudo teórico-empírico se vale como
adaptá-la para desenvolver seu próprio meios de coleta de dados e interpretação dos
instrumento e validar o instrumento após a mesmos. De acordo com Silva e Silveira
coleta de dados. Afirma ainda que pode ser (2007), um questionário é instrumentalizado
necessária a inclusão e exclusão com questões pré-definidas, sistemáticas e
dependendo do setor específico. sequenciais. A aplicação do mesmo será com
a totalidade dos acolhidos pelo Centro
Metodista de Assistência Terapêutica
4 METODOLOGIA DA PESQUISA (CEMAT), que compreendeu 100% do público
dos internos da instituição pesquisada,
Esta seção apresenta o detalhamento da
representado por 16 acolhidos. O
metodologia utilizada para responder as
questionário foi aplicado nos 16 acolhidos
questões da pesquisa proposta. Os
que ocupam a totalidade das vagas da
resultados apresentados poderão auxiliar
Comunidade Terapêutica (CT). Os acolhidos
outras Comunidades Terapêuticas na
permanecem internados em um período de
identificação de atributos de qualidade para
até 5 meses sendo que no período de
melhoria da prestação dos serviços.
aplicação do questionário, obteve-se
Observa Fonseca (2009) que a metodologia respostas de recém chegados e de outros
analisa e cuida dos caminhos e ferramentas com maior período de internação, mas não
utilizadas para se atingir a realidade teórica e excedendo os 150 dias que é o período
prática de determinada pesquisa. Para sua máximo.
classificação, conforme Vergara (2009) que a
De acordo com os objetivos propostos por
classifica quanto aos fins e aos meios tem-se:
este estudo e com base na revisão da
Quanto aos fins, este trabalho foi classificado literatura, os questionários foram construídos
como uma pesquisa exploratória e descritiva. tendo por base a estrutura do instrumento
Exploratória, pois o segmento em que a SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman,
instituição pertence possui informações Zeithaml e Berry (1988). Na pesquisa foram
acerca do tratamento terapêutico, mas não se feitas adaptações considerando que no
identificou informações sobre a qualidade dos instrumento a análise é feita a partir das
serviços prestados neste local. Descritiva, expectativas e percepção sob a ótica de um
pois apresenta a realidade tal como esta se único respondente e neste estudo, a análise
apresenta, no caso específico, para a foi feita pela importância do serviço prestado
identificação da percepção de qualidade dos na concepção do grupo de consumidores do
acolhidos numa Comunidade Terapêutica na serviço, neste caso, dezesseis acolhidos.
cidade de Juiz de Fora.
No questionário A buscou-se a ordenação
Pela característica do trabalho optou-se por crescente das cinco dimensões da qualidade
uma pesquisa quantitativa, que por meio da apresentado por Parasuraman, Zeithaml e
aplicação de questionários, buscou-se dados Berry. (1988), confiabilidade, segurança
para mensurar a qualidade da prestação dos empatia, aspectos tangíveis e presteza, sob o
serviços. Quantos aos meios a pesquisa ponto de vista e entendimento dos
caracterizou-se como um estudo de caso e a respondentes, sendo o número 1 a dimensão
coleta de dados foi feita por meio do contato mais importante e o número 5 a dimensão
pessoal tendo como instrumento o menos importante. Já o questionário B traz os
questionário. 22 itens integrantes das 5 dimensões de
qualidade sob o ponto de vista do grupo
analisado. Para este questionário foi criado
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uma escala Likert com a variação de 5 (cinco) plenamente capazes, na forma do Código
pontos, sendo (1) Discordo Fortemente e (9) Civil e legislação correlata, todos membros da
Concordo Fortemente. Associação da Igreja Metodista em Monte
Castelo há pelo menos 2 (dois) anos (CEMAT,
2015).
4.2 CENTRO METODISTA DE ASSISTÊNCIA
Na atualidade, as internações no CEMAT são
TERAPÊUTICA - CEMAT
subsidiadas pelo Governo do Estado de
O Centro Metodista de Assistência Minas Gerais por meio do Programa de
Terapêutica (CEMAT) é uma associação civil, Combate as Drogas denominado Cartão
com fins não econômicos e tempo de duração Aliança Pela Vida. Este programa é o adotado
indeterminado, fundado em 10 de janeiro de pelo estado para enfrentamento das drogas e
1988, com sede e foro no município de Juiz conta com recursos do Governo Federal
de Fora, Minas Gerais, submetida e vinculada suportados pelo Plano Nacional de
a Associação da Igreja Metodista do Bairro Enfrentamento ao Crack e outras Drogas.
Monte Castelo, com objetivos de assistência Nesta modalidade de tratamento, as famílias
social, educacional, cultural, esportivo e que necessitam de acolhimento para seu
filantrópico. O CEMAT desenvolve um parente recorrem à instituição visando à
trabalho de acolhimento e tratamento de utilização de uma vaga na Comunidade
dependentes de álcool e drogas e também Terapêutica. As regras da internação estão
atua com ações preventivas. estabelecidas em intrumento próprio firmado
entre a secretaria estadual de saúde com
A missão do CEMAT é “Atuar na prevenção e
interveniência do gestor municipal e a
no tratamento da dependência química,
entidade acolhedora.
colaborando para a recuperação do ser
humano a luz dos valores cristãos”.
 Assembleia Geral, também 4.3 ANÁLISE DA PESQUISA
denominada por Concílio Local da
Para a aplicação do questionário ao grupo de
Associação da Igreja Metodista em acolhidos, totalizando 16 pessoas, foi feito
Monte Castelo, e no interregno deste,
uma reunião coletiva para apresentação do
pela Coordenação Local de Ação
objetivo da aplicação dos instrumentos bem
Missionária – CLAM; como a explicação para o correto
 Diretoria Executiva, com funções preenchimento. Todos os respondentes são
programáticas, deliberativas e de do sexo masculino.
controle;
 Coordenador/a Geral, com funções 4.3.1 IDADE DOS RESPONDENTES DO
de planejamento e execução; GRUPO DE ACOLHIDOS
Conselho Fiscal.
Neste item da pesquisa, por meio da análise
das fichas de internação, foi identificada a
Sua equipe é formada por: idade de cada respondente. O acolhido mais
novo tem 19 anos e o mais velho tem 54 anos
 1 (um) Psicólogo de idade. A tabela um apresenta as
 1 (um) Assistente Social quantidades e percentuais em ordem
crescente das faixas etárias. Dos 16
 1 (um) Coordenador Geral – acolhidos, 31% possuem de 18 a 29 anos,
Conselheiro em dependência química 31% possuem de 30 a 39 anos, 25% possuem
de 40 a 49 anos e 13% possuem de 50 a 59
 4 (quatro) Monitores – Conselheiros anos de idade.
em dependência química
 1 (um) Enfermeiro

Conforme seu Estatuto a administração da


diretoria será eleita pela Assembleia Geral,
sendo constituída de 5 (cinco) membros
titulares e 1 (um) membro suplente, pessoas

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


2
13

Tabela 1: Idade dos Respondentes do Grupo de Acolhidos


IDADE QUANTIDADE %
18 a 29 5 31%
30 a 39 5 31%
40 a 49 4 25%
50 a 59 2 13%
TOTAL 16 100%
Fonte: Desenvolvido pelo autor

4.3.2 PROFISSÃO DOS RESPONDENTES DO GRUPO DE ACOLHIDOS


Nesta parte da pesquisa, por meio da análise das fichas de internação de cada acolhido, foi
identificada a profissão ou última ocupação de trabalho dos respondentes. A tabela dois está em
ordem decrescente de quantidade e traz o detalhamento da ocupação dos 16 acolhidos.

Tabela 2: Profissão dos Respondentes do Grupo de Acolhidos


PROFISSÃO QUANTIDADE %
Servente 3 19%
Vendedor 3 19%
Pedreiro 2 13%
Estudante 2 13%
Aposentado 2 13%
Pintor 1 6%
Ambulante 1 6%
Lutador 1 6%
Instalador de antena 1 6%
TOTAL 16 100%
Fonte: Desenvolvido pelo autor

4.3.3 ESCOLARIDADE DOS RESPONDENTES ordenação foi feita no sentido crescente da


DO GRUPO DE ACOLHIDOS escolaridade e as informações foram retiradas
das fichas de internação dos acolhidos.
A tabela três apresenta a distribuição do nível
de escolaridade dos respondentes. A

Tabela 3: Escolaridade dos Respondentes do Grupo de Acolhidos


ESCOLARIDADE QNT %
Ensino Fundamental 1 5 31%
Ensino Fundamental 2 2 13%
Ensino Médio Incompleto 4 25%
Ensino Médio 3 19%
Ensino Superior Incompleto 2 13%
TOTAL 16 100%
Fonte: Desenvolvido pelo autor

4.3.4 SUBSTÂNCIA PSICOATIVA (SPA) utilizavam mais de uma droga, contudo, o


PREDOMINANTE DOS RESPONDENTES DO detalhamento foi feito tomando por base a
GRUPO DE ACOLHIDOS droga mais consumida por cada um. A
classificação da tabela quatro está em ordem
Neste item da pesquisa, pela análise das
decrescente da quantidade.
fichas de internação, foi identificada qual a
droga de consumo predominante de cada
integrante do grupo. Todos os 16 acolhidos
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3
14

Tabela 4: SPA Predominante dos Respondentes do Grupo de Acolhidos


SPA PREDOMINANTE QUANTIDADE %
Crack 6 38%
Álcool 5 31%
Cocaína 4 25%
Maconha 1 6%
TOTAL 16 100%
Fonte: Desenvolvido pelo autor
4.3.5 RESULTADO E ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO A AOS ACOLHIDOS
No quadro dois consta o resultado da aplicação do questionário A nos 16 acolhidos. Eles estão
identificados pelas siglas de A1 até A16 e representam a ordenação das 5 dimensões pelo grau de
importância, sendo o 1 o menos importante e o 5 o mais importante.

Quadro 2: Resultado das notas dadas pelos Acolhidos no questionário A

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Pelo resultado apresentado no quadro dois, 4.3.6 RESULTADO E ANÁLISE DA


observou-se que a dimensão APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO B AOS
CONFIABILIDADE é para os acolhidos, na ACOLHIDOS
média, o item mais importante durante o
Nos quadros de três a doze constam o
período de Internação no CEMAT. Segundo
resultado da aplicação do questionário B nos
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), esta
16 acolhidos, identificados pelas siglas de A1
dimensão representa a capacidade de
até A16. Ele está detalhado pela escala Likert
prestar o serviço de forma confiável e precisa.
de 5 pontos sendo 1 = Discordo fortemente, 3
A segunda dimensão mais importante
= Discordo, 5 = Não discordo e nem
apontada pelos Acolhidos é a SEGURANÇA,
concordo, 7 = Concordo e 9 = Concordo
que segundo os mesmos autores representa
fortemente e está separado nas 5 dimensões
a habilidade em transmitir confiança e
da qualidade e os 22 atributos da
segurança com cortesia e conhecimento. Na
SERVQUAL. Na última coluna consta o
sequencia da ordenação apareceu a
somatório das notas dadas que servirão para
dimensão EMPATIA, PRESTEZA e por último
responder uma das questões da pesquisa
ASPECTOS TANGÍVEIS.
proposta. A representação gráfica está
suportada pelo quadro que possui a
frequência absoluta e relativa das notas
dadas pela escala Likert.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


4
15

Quadro 3: Notas dadas pelos Acolhidos no questionário B – Aspectos Tangíveis

Fonte: Desenvolvido pelo autor


Quadro 4: Escala Likert do questionário B– Aspectos Tangíveis

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Percebe-se nesta dimensão que os acolhidos deram maior importância para o item asseio e
vestimenta dos funcionários e menor importância para o item necessidade de equipamentos
modernos. Na análise de toda a dimensão, 59% das notas concordam e concordam fortemente que
a instituição deve garantir os itens aderentes aos ASPECTOS TANGÍVEIS.

Quadro 5: Notas dadas pelos Acolhidos no questionário B – Confiabilidade

Fonte: Desenvolvido pelo autor

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5
16

Quadro 6: Escala Likert do questionário B – Confiabilidade

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Percebe-se nesta dimensão que os acolhidos toda a dimensão, 82% das notas concordam
deram maior importância para o item e concordam fortemente que a instituição
segurança ao lidar com seus problemas e deve garantir os itens aderentes a
menor importância para o item entrega do CONFIABILIDADE.
serviço certo na primeira vez. Na análise de

Quadro 7: Notas dadas pelos Acolhidos no questionário B – Presteza

Fonte: Desenvolvido pelo autor


Quadro 8 Escala Likert do questionário B – Presteza

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Percebe-se nesta dimensão que os acolhidos informação sobre quando cada serviço ou
deram maior importância para o item atividade serão realizados. Na análise de toda
funcionários devem conhecimento para a dimensão, 92% das notas concordam e
responder suas perguntas e disposição para concordam fortemente que a instituição deve
ajuda-los e menor importância para o item garantir os itens aderentes a PRESTEZA.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


6
17

Quadro 9: Notas dadas pelos Acolhidos no questionário B – Segurança

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Quadro 10: Escala Likert do questionário B – Segurança

Fonte: Desenvolvido pelo autor


Identifica-se nesta dimensão que os acolhidos análise de toda a dimensão, 90% das notas
deram maior importância para o item concordam e concordam fortemente que a
segurança em tratar suas questões com os instituição deve garantir os itens aderentes a
profissionais e menor importância para o item SEGURANÇA.
pronto atendimento aos seus pedidos. Na

Quadro 11: Notas dadas pelos Acolhidos no questionário B – Empatia

Fonte: Desenvolvido pelo autor

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7
18

Quadro 12: Escala Likert do questionário B – Empatia

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Nesta dimensão os acolhidos deram maior 4.4 OPORTUNIDADES DE MELHORIA


importância para o item horário de
Considerando a ordenação das dimensões da
funcionamento que atendam suas
qualidade e as notas dadas nos questionários
necessidades e menor importância para o
dos atributos do instrumento, foi feito o
item que os empregados lhes de atenção
cruzamento dos questionários para
personalizada. Na análise de toda a
montagem do plano de melhoria.
dimensão, 72% das notas concordam e
concordam fortemente que a instituição deve Observa-se no quadro treze que as maiores
garantir os itens aderentes a EMPATIA. notas de cada dimensão apontadas na coluna
“NOTAS ( B )”, multiplicadas pelos
percentuais da coluna “PESO ( A )” geraram a
“IMPORTÂNCIA PONDERADA ( A x B )”, que
terão prioridades de implantação na
instituição considerando as limitações
financeiras da organização.

Quadro 13: Ordenação das respostas dos Acolhidos

Fonte: Desenvolvido pelo autor

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8
19

5 CONCLUSÃO social totalmente desregrada. Muitos eram


moradores de rua, com ausência de
Conforme analisado, o problema das drogas
alimentos, higiene pessoal e qualquer outro
está presente em todos os meios, classes,
item básico das necessidades humanas.
atingindo a qualquer cidadão, independente
Neste sentido, ao serem acolhidos para o
da profissão, raça e etnia. Existe uma
tratamento, possuem um nível de exigência
necessidade de se tratar o dependente. O
muito baixo, reflexo de sua situação anterior.
uso abusivo de entorpecentes, bebidas
alcoólicas, drogas alucinógenas podem Identificou-se num segundo momento da
influenciar na vida social, familiar e no pesquisa, quais os pontos devem ser
trabalho de quem faz uso dos mesmos. Entre trabalhados na CT para melhorar a qualidade
as drogas mais conhecidas como já na prestação dos serviços. Esses pontos
mencionadas anteriormente encontra-se, a foram relatados, demonstrando
bebida alcoólica, a cocaína, crack, LSD, individualmente em cada uma das
maconha e o ecstasy. dimensões, as ações que podem ser
desenvolvidas pelo CEMAT na melhoria da
A comunidade terapêutica pesquisada, o
qualidade da prestação dos serviços.
CEMAT, desenvolve um trabalho de
acolhimento e tratamento de dependentes de Em relação aos aspectos tangíveis, os
álcool e drogas e atua também com ações Acolhidos elegeram como o item mais
preventivas. Ela é participante da rede de importante que “os profissionais devem estar
atenção de saúde e de assistência social bem vestidos e asseados”. Quanto a
para o atendimento aos usuários de drogas e confiabilidade, destacou-se como item mais
seus familiares do governo federal. importante “os Acolhidos anseiam que o
CEMAT demonstre segurança ao lidar com
O presente trabalho atingiu seu objetivo
seus problemas. Na dimensão presteza,
identificando tanto no referencial teórico,
elegeram como prioritários dois itens, ou seja,
quanto na pesquisa de campo realizada na
“que os funcionários possuam conhecimento
comunidade terapêutica pontos relevantes
necessário para responder às suas
que servem de padrão de prestação de
perguntas” e “que os profissionais demostrem
serviços de qualidade na concepção do
disposição em lhes ajudar”. Para a dimensão
público envolvido.
de segurança, os Acolhidos escolheram como
Em relação a primeira parte da pesquisa, tópico mais importante a “segurança em tratar
percebe-se que os Acolhidos tratam a questões com os profissionais” Por fim, na
confiabilidade e segurança como os quesitos dimensão empatia, os Acolhidos escolheram
mais significativos no processo do tratamento. o item referente a flexibilidade de horários de
Tal preferência está relacionada ao desejo de funcionamento que atenda suas
estarem em um ambiente capaz de necessidades.
suspender a incerteza relacionada às ações
Para concluir, os resultados desta pesquisa
da condição anterior que vivenciavam no
podem contribuir para que os gestores da
ambiente externo.
comunidade terapêutica estudada
A dimensão aspectos tangíveis foi qualifiquem seus conhecimentos e ações em
classificada como a menos importante, relação às necessidades de seus clientes e
considerando que, os Acolhidos, enquanto sirvam de contribuição para outras
dependentes químicos fora de uma unidade instituições congêneres.
de tratamento, permanecem numa condição

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0
21

Capítulo 2

Carmem Evelim Pitanga Dias Tofani

Resumo: Educação de qualidade é um assunto bastante debatido na atualidade.


Através da educação é que são formados os cidadãos que atuam na sociedade. O
respeito à diversidade humana é uma questão social bastante relevante. As escolas
precisam ser inclusivas, buscando estratégias para atuar com alunos com
necessidades específicas. A gestão participativa mobiliza a comunidade escolar
para a realização de uma educação de qualidade. Os gestores desempenham um
papel fundamental nas escolas e sua atuação para garantir a inclusão de todos os
alunos é essencial. Somente quando todos estiverem incluídos efetivamente nas
escolas, a educação poderá ser considerada de qualidade.

Palavras-chave: Inclusão. Educação de Qualidade. Políticas de Diversidade

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1
22

1. INTRODUÇÃO interpretações acerca de suas reações


emocionais” (GRAY, 2012, p. 326).
Apesar de toda legislação que existe sobre
inclusão, o respeito às diferenças ainda é um A estratégia de investigação definida para a
sonho bem distante da realidade. A inclusão realização dessa pesquisa foi o estudo de
de alunos com necessidades específicas é caso. Yin (2005) considera o estudo de caso
um assunto que gera muita discussão nas como a estratégia ideal nos casos em que o
escolas e causa muita insegurança entre os pesquisador não tem controle sobre os
docentes e equipes gestoras. acontecimentos investigados. Desta forma, o
foco recai em um fenômeno contemporâneo.
Embora desde as últimas décadas do século
Ainda de acordo com o autor, o objetivo do
XX existam discussões sobre a diversidade
pesquisador será expandir e generalizar
humana, com a elaboração de diversas
teorias. Foi escolhido para o estudo de caso
resoluções, tratados, leis e convenções, o
um campus do Colégio Pedro II. A pesquisa
respeito às diferenças ainda não acontece
demonstrou a relação entre a gestão de uma
plenamente na prática social.
escola pública e a educação de qualidade
Nas escolas, matricular um aluno com para todos.
necessidades específicas é motivo de grande
O presente artigo apresenta o conceito de
desconforto e insegurança para gestores,
educação de qualidade para todos, o
docentes e técnicos. Diversas dúvidas são
conceito do papel da gestão escolar e um
elencadas e faltam muitas certezas. O novo
estudo de caso, onde é possível relacionar os
assusta. O diferente também.
dois conceitos através de uma experiência
Discutir amplamente a inclusão de pessoas vivenciada em uma escola.
com necessidades específicas é uma
prioridade universal, especialmente nas
escolas. Responsáveis pela formação de 2. EDUCAÇÃO DE QUALIDADE PARA
cidadãos críticos e éticos, as escolas TODOS
precisam se debruçar nesse assunto para
Educação de qualidade tem sido uma busca
garantir um atendimento apropriado e uma
incessante da sociedade. De acordo com
formação plena para todos os seus alunos.
Demo (apud LIBÂNEO, 2013), “[...] a
Realizar uma educação de qualidade é
qualidade essencial seria aquela que
importante, mas garantir uma educação de
expressa à competência histórica de fazer-se
qualidade para todos é fundamental.
sujeito, deixando a condição de objeto ou de
O objetivo geral deste artigo será relacionar a massa de manobra”.
gestão escolar com uma educação de
Índice de desenvolvimento da Educação
qualidade para todos.
Básica (IDEB), percentual de evasão escolar
Esta pesquisa teve início com o estudo teórico e defasagem idade/ano de escolaridade, são
de conceitos fundamentais relacionados ao índices que caracterizam uma escola de
tema: a gestão escolar em uma escola de qualidade.
qualidade para todos.
O Índice de Desenvolvimento da Educação
A pesquisa é um estudo descritivo. Segundo Básica (IDEB) foi criado pelo Instituto
Raupp & Beuren (2008, p.81), em um estudo Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio
descritivo “o pesquisador informa sobre Teixeira (Inep) em 2007 e tem como objetivo
situações, fatos, opiniões ou comportamentos reunir em um só indicador dois conceitos
que têm lugar na população analisada”. considerados importantes na qualidade da
educação: o fluxo escolar e as médias do
A pesquisa em tela é não-experimental, pois
desempenho dos alunos nas avaliações. O
não foram realizadas experiências com a
indicador é calculado a partir dos dados
finalidade de obtenção de dados.
sobre aprovação escolar, obtidos no Censo
Desde o início da pesquisa, anotações foram Escolar, e médias de desempenho nas
feitas pela pesquisadora com o objetivo de avaliações do INEP. No caso dos Anos
registrar pensamentos que foram surgindo. Iniciais do Ensino Fundamental, os alunos
Gray (2012) considera importante esse tipo concluintes do 5º ano realizam a Prova Brasil,
de registro. O pesquisador afirma que “tudo o denominação dada para a avaliação.
que pensar, incluindo seus sentimentos sobre
A Evasão escolar é considerada outro
eventos, pessoas, conversas e suas
indicador. Ocorre quando um aluno deixa de
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
2
23

frequentar a escola e fica caracterizado o esse evento destacou que um sistema


abandono escolar. Vários fatores podem educacional só pode ser visto como inclusivo
ocasionar a evasão escolar. Dentre eles, quando:
ensino mal aplicado por meio de
• Reconhece que todas as crianças
metodologias inadequadas, professores mal
podem aprender;
preparados, problemas sociais e descaso por
• Reconhece e respeita diferenças
parte do governo.
nas crianças: idade, sexo, etnia,
De acordo com o Censo Escolar, alunos com língua, deficiência/inabilidade, classe
2 ou mais anos a mais do que o previsto para social, estado de saúde (i.e. HIV, TB,
o ano escolar são considerados com hemofilia, Hidrocefalia ou qualquer
defasagem de idade. O quantitativo de alunos outra condição);
com essa defasagem também é considerado • Permite que as estruturas, sistemas
um índice de avaliação das escolas. e metodologias de ensino atendam as
necessidades de todas as crianças;
A escola não é uma estrutura acabada,
• Faz parte de uma estratégia mais
pronta, moldada, não tem uma só forma, uma
abrangente de promover uma
estrutura única. A escola tem que ser capaz
sociedade inclusiva;
de acompanhar as mudanças do mundo em
• É um processo dinâmico que está
geral, deve acompanhar o ritmo dos alunos,
em evolução constante;
deve estar sempre aberta ao diálogo com a
• Não deve ser restrito ou limitado por
comunidade interna e externa. E é
salas de aula numerosas nem por
fundamental prestar atenção nas reais
falta de recursos materiais. (IDDC
necessidades dos seus alunos. A “educação
apud ALMEIDA, 2015)
de qualidade para Todos”, como consta a
Nas últimas décadas do século XX, vários
Declaração de Salamanca (1994) está
países iniciaram uma discussão sobre a
diretamente ligada à Educação Inclusiva. Os
diversidade humana. Alguns documentos
direitos básicos do cidadão são garantidos na
relacionados a essa discussão foram
Constituição Brasileira (1988), quando esta
elaborados: Declaração dos Direitos das
afirma que “Todos somos iguais perante a
Pessoas Deficientes (ONU, 1975), Convenção
lei”. É papel da escola garantir que todos os
sobre os Direitos das Pessoas com
alunos tenham os mesmos direitos. É papel
Deficiência (ONU, 2007), Declaração de
da escola garantir educação para todos e
Salamanca (Espanha, 1994), Convenção de
com todos.
Guatemala (Guatemala, 1999) e Declaração
Educando todos os alunos juntos, as Internacional de Montreal sobre Inclusão
pessoas com deficiências têm (Canadá).
oportunidade de preparar-se para a vida
No âmbito nacional, alguns documentos se
na comunidade, os professores melhoram
referem ao respeito dos direitos de acesso e
suas habilidades profissionais e a
permanência de pessoas com necessidades
sociedade toma a decisão consciente de
específicas, como a Constituição Federal
funcionar de acordo com o valor social da
(1988), Lei nº 8069/90-Estatuto da Criança e
igualdade para todas as pessoas, com os
do Adolescente, Lei nº 9394/96-Lei de
consequentes resultados de melhoria da
Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei
paz social (STAINBACK &STAINBACK,
nº 10.098/94-Dispõe sobre currículos e
1999 p. 21)
profissionais envolvidos, Resolução nº 2
Santos (apud MANTOAN 2003, p.79) diz que CNE/CEB (2001), Lei nº 10.436-Dispõe sobre
“é preciso que tenhamos o direito de sermos LIBRAS (Língua Brasileira de Sinais),
diferentes quando a igualdade nos Resolução nº 4 CNE/CEB (2009)-Diretrizes
descaracteriza e o direito de sermos iguais para o Atendimento Educacional
quando a diferença nos inferioriza” Especializado e Lei nº 13.146/15-Lei Brasileira
de Inclusão.
Almeida (2015) cita o Seminário Internacional
do Consórcio da Deficiência e do Apesar de toda documentação, o respeito às
Desenvolvimento1. Segundo a pesquisadora, diferenças ainda é um sonho bem distante da
realidade. A inclusão de alunos com

1
Seminário Internacional do Consórcio da Disabilityand Development Consortium – IDDC),
Deficiência e do Desenvolvimento (International realizado em março de 1998 em Agra, na Índia.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
3
24

necessidades específicas é um assunto que racionais ou não, e dos pais, para manter a
gera muita discussão nas escolas e causa escola ao nível desejado pela
muita insegurança entre os docentes e comunidade. Tem de possuir as
equipes gestoras. qualidades de um político, algum senso
administrativo e ser especialista em
Para que haja sucesso na inclusão de alunos
relações humanas e relatórios oficiais
com necessidades específicas, é necessário
(TRAGTENBERG, 1982, p. 39)
que haja progressos significativos desses
alunos na escolaridade. É fundamental, para Para Libâneo (2013), condições pedagógico-
isso, que as escolas regulares tenham ciência didáticas, organizacionais e operacionais são
de que as dificuldades de alguns alunos não fundamentais para que os alunos obtenham
é, na verdade, dificuldade somente deles. É sucesso na aprendizagem escolar.
também uma dificuldade de como se trabalha
[...] escola bem organizada e bem gerida é
e como se avalia, ou seja, da concepção que
aquela que cria e assegura condições
se tem do conceito de educação.
pedagógico-didáticas, organizacionais e
Para que as escolas sejam operacionais que propiciam o bom
verdadeiramente inclusivas, ou seja, desempenho dos professores em sala de
abertas à diversidade, há que se reverter o aula, de modo que todos os seus alunos
modo de pensar, de fazer educação nas sejam bem sucedidos na aprendizagem
salas de aula, de planejar e de avaliar o escolar. (LIBÂNEO, 2013, p.21-22)
ensino e de formar e aperfeiçoar o
De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da
professor, especialmente os que atuam no
Educação (LDB9394/96) e a Constituição
ensino fundamental. Entre outras
Federal (1988), é prevista a gestão
inovações, a inclusão implica também em
democrática da educação. Nessa
uma outra fusão, a do ensino regular com
perspectiva, o diretor de escola precisa ser
o especial, e em opções
um motivador que integre e articule as
alternativas/aumentativas da qualidade de
atividades internas e externas.
ensino para os aprendizes em geral
(BELISÁRIO, 2005, p. 130) O diretor, nessa nova perspectiva de
gestão democrática, tem como papel
Uma escola inclusiva tem momentos de
principal agir como motivador, é o
desequilíbrio que favorecem o conhecimento.
responsável pela integração e articulação
No que se refere à escola inclusiva, é no das diversas atividades internas e
constante desequilíbrio provocado pelas externas, para viabilização de uma política
diferenças existentes entre alunos com institucional em educação, assim como
necessidades educativas especiais e os pela definição de operações e tomada de
sem que ocorram as trocas entre eles e a decisões, para que os objetivos
permanente reorganização do fundamentais da escola sejam alcançados.
conhecimento pelo aluno. (STAINBACK & (BORTOLINI, 2013, P.3)
STAINBACK, 1999, p. 39)
Garantir o acesso e a permanência dos
alunos é extremamente importante. Para tal,
faz-se necessário o planejamento de ações
3. O PAPEL DA GESTÃO ESCOLAR
pelos gestores.
Independente da forma de gestão adotada, o
Para que a escola pública de hoje realize
papel do gestor escolar é de grande
sua função social, são necessárias ações
importância na organização e funcionamento
da gestão escolar desde o trato
das escolas. O gestor não tem total
especificamente pedagógico, passando
responsabilidade pela qualidade do ensino ou
pelas políticas públicas que garantam o
por todo o funcionamento da escola, mas é o
acesso e a permanência, e uma
responsável pelas ações pedagógicas e
escolarização de qualidade capaz de
administrativas.
propiciar o enfrentamento do processo de
De acordo com Tragtenberg, o gestor: exclusão social da imensa parte da
população que tem na escola a principal
[...] funciona como mediador entre o poder
possibilidade de construção da cidadania.
burocrático do quadro administrativo e a
Em virtude da complexidade do desafio
escola, como conjunto, sofre pressão dos
atribuído ao gestor – que não deixa de ser
professores no sentido de alinhar-se com
um educador – é de fundamental
eles, dos alunos para satisfazer reclamos
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
4
25

importância o planejamento das suas Ações planejadas são necessárias para o


ações. Conforme salienta Kuenzer (1990) surgimento de ações inclusivas.
“não há mudança sem direção; portanto,
Esse, certamente, é um momento precioso
ao planejar é preciso que se saiba onde se
para o desenvolvimento de uma Educação
quer chegar”. ((BORTOLINI, 2013, P.4)
Inclusiva, uma vez que ações inclusivas
A base de uma instituição de ensino é sua não surgem espontaneamente, mas
gestão. Cabe ao gestor a estruturação dependem de ações planejadas, as quais
organizacional, que se dá através do envolvem todos os setores sociais, não se
planejamento de suas ações. Para esse restringindo à educação em si. (OLIVEIRA;
planejamento é fundamental a participação LEITE, 2007, p. 514)
de toda a comunidade. Segundo Libâneo:
A atuação da gestão é de fundamental
[...] o planejamento consiste numa importância para que o desafio da inclusão
atividade de previsão da ação a ser seja uma realidade, para que a educação de
realizada, implicando definição de qualidade seja para todos.
necessidade a atender, objetivos a atingir
[...] o objetivo das práticas de organização
dentro das possibilidades, procedimentos
e gestão é o de prover de condições,
e recursos a serem empregados, tempo de
meios e recursos necessários ao ótimo
execução e formas de avaliação.
funcionamento da escola e do trabalho dos
(LIBÂNEO, 2013, p. 125)
professores e alunos na sala de aula, de
A gestão tem como função democratizar o modo a favorecer a efetiva aprendizagem
sistema de ensino, garantindo uma formação por todos. (LIBÂNEO, 2013, p. 23)
plena de seus alunos.
A gestão é fundamental para que a
[...] promover a criação e a sustentação de comunidade escolar tenha práticas inclusivas.
um ambiente propício à participação plena Somente quando todos estiverem incluídos
no processo social escolar de seus efetivamente nas escolas, a educação poderá
profissionais, bem como de alunos e seus ser considerada de qualidade.
pais, uma vez que se entende que é por
essa participação que os mesmos
desenvolvem consciência social crítica e 4. ESTUDO DE CASO
sentido de cidadania, condições
O Colégio Pedro II é uma autarquia federal.
necessárias para que a gestão escolar
Constituído por 14 campi e 1 Centro de
democrática e práticas escolares sejam
Referência de Educação Infantil, localiza-se
efetivas na promoção da formação de seus
no Rio de Janeiro. Fundado em 2 de
alunos. (LÜCK, 2010, p. 78)
dezembro de 1837, é considerado uma das
A gestão participativa é fundamental para que mais tradicionais instituições públicas do
a comunidade escolar tenha práticas Brasil.
inclusivas. O projeto pedagógico da escola,
A missão do Colégio Pedro II é “Promover a
quando elaborado e desenvolvido de forma
educação de excelência, pública, gratuita e
participativa, possibilita que todos tenham
laica, por meio de indissociabilidade do
condições de terem uma educação de
ensino, da pesquisa e da extensão, formando
qualidade. E somente quando todos
pessoas capazes de intervir de forma
estiverem incluídos efetivamente nas escolas,
responsável na sociedade” (COLÉGIO
a educação poderá ser considerada de
PEDRO II).
qualidade.
“Ser uma instituição pública de excelência em
Atualmente, a questão da qualidade na
educação integral e inclusiva, consoante com
educação continua sendo prioridade. Com
o mundo contemporâneo e as novas técnicas
base nessa perspectiva, podemos deduzir
e tecnologias, comprometida com a formação
que a garantia da qualidade de ensino
de cidadãos, visando a uma sociedade ética
implica na possibilidade de todos terem
e sustentável” (COLÉGIO PEDRO II) é sua
condições iguais e direito a uma educação de
visão.
qualidade, através da participação coletiva de
toda comunidade escolar na elaboração e Em 25 de junho de 2012, com a publicação
desenvolvimento do projeto pedagógico da da Lei nº 12.677, o Colégio Pedro II foi
instituição escolar. equiparado aos Institutos Federais de
Educação, Ciência e Tecnologia. A Direção
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
5
26

Geral foi, a partir de então, denominada pelo atendimento a alunos que são público-
Reitoria e foram criadas 5Pró-Reitorias: Pró- alvo da Educação Especial e a estudantes
Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e com necessidades educacionais específicas.
Extensão e Cultura (PROPGPEC), Pró-Reitoria
Em todos os campi do Colégio Pedro II há
de Ensino (PROEN), Pró-Reitoria de Gestão
casos de alunos com necessidades
de Pessoas (PROGESP), Pró-Reitoria de
específicas. As situações são bastante
Administração (PROAD) e Pró-Reitoria de
diversas e incluem casos quase
Desenvolvimento Institucional (PRODI).
imperceptíveis e casos em que o atendimento
O Colégio tradicionalmente atuava com requer uma estrutura maior. Há alunos com
turmas de alunos dos atuais Anos Finais do questões visuais, auditivas, motoras,
Ensino Fundamental e de Ensino Médio. Em neurológicas, entre outras. Cada aluno que é
1984 foi inaugurado o primeiro campus para matriculado provoca ampla discussão entre
alunos dos Anos Iniciais do Ensino as equipes, em busca de ações mais efetivas
Fundamental. Em 2012 o Colégio passou a para sua inclusão.
atuar com alunos de Educação Infantil. Nesse
Implantado em 2010, o Campus Realengo I,
mesmo ano surgiu, com a PROPGPEC, cursos
campus mais novo do Colégio Pedro II, atua
de Especialização e de Mestrado.
com alunos dos Anos Iniciais do Ensino
A Pró-Reitoria de Ensino (PROEN) é o órgão Fundamental, que ingressam com 6 anos de
executivo ao qual compete, por atribuição da idade. É formado por 20 turmas e possui 475
Reitoria, planejar, desenvolver, coordenar, alunos no ano letivo de 2017.
supervisionar, fomentar e acompanhar a
Para liderar a implantação do campus, a
execução de atividades das políticas de
Reitoria do Colégio indicou uma gestora que
Ensino Básico. Sempre em consonância com
havia sido Diretora Geral de um outro campus
as diretrizes educacionais brasileiras, a
do Colégio durante os 9 anos anteriores. Essa
PROEN promove ações que garantam a
gestora convidou alguns servidores que
articulação entre o ensino, a pesquisa e a
haviam formado sua equipe pedagógico-
extensão. Para alcançar seus objetivos, a
administrativa no campus anterior para
PROEN possui 4 Diretorias, entre elas a
participarem da equipe gestora que seria
Diretoria de Assuntos Estudantis.
formada.
A Diretoria de Assuntos Estudantis, formada
A implantação de um campus é considerada
por 4 Seções, procede ao planejamento e
pelo Ministério da Educação (MEC) como
implementação das políticas voltadas aos
expansão da Rede. Para viabilizar seu
alunos com necessidades específicas;
funcionamento, são autorizadas vagas de
promove o acompanhamento das
professores substitutos para composição do
necessidades e executa as políticas de
quadro de docentes. Para ingressar no
assistência estudantil, no sentido de propiciar
Colégio Pedro II, os docentes substitutos são
o melhor desempenho dos estudantes;
selecionados através de um processo
desenvolve ações relativas à alimentação
seletivo. Os docentes efetivos e os servidores
escolar, com o fito de promover hábitos
técnico-administrativos ingressam através de
alimentares saudáveis junto aos estudantes e
concurso público. Não há, para nenhum dos
servidores através de reeducação alimentar;
cargos, obrigatoriedade de comprovação de
administra as bibliotecas e salas de leitura do
experiência profissional anterior.
Colégio, enquanto propõe projetos que
possibilitem ao estudante desenvolver o No ano da implantação, foram formadas 8
hábito e o gosto pela leitura e pela pesquisa turmas no campus, sendo 4 de 1º ano e 4 de
além de estimular o estudante à criação de 2º ano. Nos anos subsequentes, os anos de
obras literárias; organiza a distribuição de escolaridade foram aumentando até chegar
livros didáticos pelos campi. ao 5º ano em 2013, quando, ao final do ano
letivo, foi considerada concluída a
A Seção de Educação Especial, uma das
implantação.
integrantes da Diretoria de Assuntos
Estudantis, foi implantada em 2004. É No ano de 2009 foram autorizados alguns
responsável por coordenar os Núcleos de códigos de vaga para realização de concurso
Apoio a pessoas com Necessidades público para docentes do Colégio. Alguns
Específicas (NAPNE) de todos os campi do professores aprovados nesse concurso, que
Colégio Pedro II. Os NAPNEs se caracterizam tomaram posse no início do ano letivo de
como um espaço pedagógico responsável 2010, foram lotados no Campus Realengo I.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
6
27

Para completar a força de trabalho, foram com a equipe pedagógica, a situação é


contratados professores substitutos. Dessa discutida e decide-se coletivamente pela
forma, os docentes que assumiram a regência indicação ou não do aluno para recuperação.
das turmas no Campus Realengo I eram Essas aulas são ministradas semanalmente
recém ingressados no Colégio, exceto 2 ao longo do ano letivo para grupos de no
professoras que haviam solicitado máximo 8 alunos. O SESOP é o setor
transferência de outro campus. responsável pelo acompanhamento da
recuperação.
A equipe gestora precisou ter uma atuação
bastante efetiva, pois a implantação do Existe também as atividades denominadas
campus era feita por poucos servidores e, em Laboratório de Aprendizagem (LA). A
grande maioria, sem conhecimento do proposta dessa atividade é investigar o
trabalho pedagógico realizado no Colégio. A motivo que está fazendo com que o aluno
formação continuada era uma necessidade esteja com dificuldade de aprendizagem. Os
imperiosa. De acordo com Libâneo (2013, p. alunos são encaminhados para o LA de forma
187), “A formação continuada é outra das similar ao encaminhamento para a
funções da organização escolar, envolvendo recuperação. O setor responsável pelo
tanto o setor pedagógico como o técnico e Laboratório de Aprendizagem é o NAPNE.
administrativo”.
A Sala de Recursos Multifuncionais é outro
Os alunos ingressam nos Anos Iniciais no espaço organizado pelo NAPNE do campus
Colégio Pedro II através de sorteio público, para atendimentos aos alunos com
onde todos podem concorrer. Importante necessidades específicas. Nela são
destacar a palavra todos, pois não há realizadas atividades a partir de estratégias
exclusão de nenhum candidato. Dessa forma, pensadas com o objetivo de favorecer a
entre os candidatos sorteados é uma construção de conhecimentos dos alunos
realidade ingressarem no Colégio Pedro II com necessidades específicas. É uma sala
alunos com necessidades específicas. Não foi equipada com materiais diversos para
diferente no Campus Realengo I. trabalhar com as diversas situações
especiais.
Desde o primeiro ano de funcionamento,
assim como os demais campi do Colégio, o Os alunos com necessidades específicas
Campus Realengo I tem vivido práticas de podem ser avaliados de forma diferenciada.
inclusão em sua rotina diária. Havia alunos Cada caso é analisado pelos docentes e toda
com síndromes diversas, todas envolvendo a equipe de coordenadores e orientadores
questões de relacionamento e/ou dificuldade para definir as especificidades. A Direção
de aprendizagem. Considerando que a participa de todos estes momentos para, além
implantação de uma política efetivamente de discutir os casos. Como autoridade
inclusiva é uma opção justa e possível, a máxima do campus, após tomada
gestão se preocupou em prover os alunos coletivamente a decisão, a Direção ratifica a
com necessidades específicas de toda a decisão, já que é uma excepcionalidade em
estrutura necessária, tanto material como de relação à Portaria de Avaliação do Colégio
recursos humanos. Assim, a capacitação de Pedro II.
servidores para realizarem um trabalho de
Para o ano letivo de 2013, foi sorteado um
qualidade com esses alunos foi uma
aluno com necessidades específicas que
prioridade da gestão. A gestão liderou a
demandavam um atendimento mais
equipe de servidores para que esses alunos
específico. Por não falar, ter dificuldade para
tivessem uma escola de qualidade, que, de
andar, só poder se alimentar com alimentos
acordo com Libâneo, “[...] é aquela que inclui,
pastosos ou líquidos e usar fralda por não ter
uma escola contra a exclusão econômica,
controle de suas necessidades fisiológicas, o
política, cultural, pedagógica”. (LIBÂNEO,
aluno foi um grande desafio para a gestão do
2013, p. 49)
campus.
Todos os alunos do campus que apresentam
Todos os responsáveis por alunos que
dificuldade de aprendizagem são
ingressam no campus são chamados pelo
encaminhados para aulas de recuperação
SESOP para uma entrevista inicial. Nessa
nos Conselhos de Classe (COCs). Algumas
entrevista os responsáveis relatam a história
vezes, durante o período letivo, um professor
de sua criança. O objetivo é a escola
observa alguma queda no rendimento de um
conhecer as especificidades de cada aluno e
aluno. Nesses casos, em reunião do professor
poder atuar de forma mais adequada. Assim
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
7
28

que tomou ciência da situação, a Direção O professor do ensino colaborativo, no


entrou em contato com a família para Campus Realengo I, participa de todos os
antecipar a entrevista do aluno. A reunião planejamentos pedagógicos junto com o
aconteceu ainda durante as férias escolares e professor regente. Após a realização do
contou com a participação da Diretora Geral, planejamento, esse professor é responsável
além da Chefe do SESOP. O objetivo da por adaptar o material e as atividades que
gestão era poder planejar a organização do serão realizadas com a turma. A coordenação
campus para o ano letivo que logo se iniciaria desse trabalho fica sob a responsabilidade da
de forma que o aluno fosse incluído Chefe do NAPNE. É também de sua
plenamente. responsabilidade elaborar relatórios sobre o
desenvolvimento do aluno.
De acordo com Libâneo (2013),
O cuidador foi pensado pela equipe para
[...] o objetivo das práticas de organização
atendimento do aluno em relação à sua
e gestão é o de prover de condições,
alimentação e higiene pessoal. De acordo
meios e recursos necessários ao ótimo
com Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com
funcionamento da escola e do trabalho dos
Deficiência de 2005, Lei nº 13.146, artigo 3º:
professores e alunos, de modo a favorecer
a efetiva aprendizagem por todos. XIII – profissional de apoio escolar: pessoa
(LIBÂNEO, 2013, p. 23) que exerce atividades de alimentação,
higiene, locomoção do estudante com
A partir da entrevista inicial, a gestão reuniu-
deficiência e atua em todas as atividades
se com a equipe pedagógica para discutirem
escolares nas quais se fizer necessária, em
estratégias de ação para atendimento ao
todos os níveis e modalidades de ensino, em
aluno em tela. Foi levantado o perfil dos
instituições públicas e privadas, excluídas as
professores para atuarem com o aluno. Foi
técnicas ou os procedimentos identificados
avaliada a indicação de encaminhamento
com profissões estabelecidas. (BRASIL, 2015)
para grupos de recuperação, de LA ou de
Sala de Recursos Multifuncionais e ficou Para conseguir viabilizar as contratações de
decidido que isso não seria indicado, pelo mais um professor para o ensino colaborativo
menos naquele momento. Verificou-se que o e a contratação de um cuidador, a gestão
ideal seria que o aluno fosse acompanhado precisou atuar junto à PROEN e à Reitoria.
por um professor em ensino colaborativo em Também foi feito contato com a Seção de
todas as aulas, para que houvesse uma Educação Especial da PROEN para buscar
adaptação de todas as atividades orientações de procedimento. Ao iniciar o ano
desenvolvidas pelos outros alunos da turma. letivo, a Direção realizou reunião com todos
Havia, ainda, a necessidade de um cuidador, servidores para orientá-los sobre como
denominação dada no Colégio Pedro II para o proceder com o aluno, considerando ser um
profissional de apoio escolar. caso bastante diferenciado dos casos de
necessidades específicas já atendidos pelo
O professor que atua em ensino colaborativo,
campus. De acordo com Libâneo (2013), a
ou seja, que acompanha o aluno com
Direção de uma escola precisa ter a visão de
necessidades específicas, compartilha com o
conjunto, articular e integrar os vários setores
professor regente a função de transmitir
da instituição.
conhecimento, atendendo as necessidades
do aluno, repensando e desenvolvendo O diretor de escola é o dirigente e
diferentes práticas pedagógicas. De acordo principal responsável pela escola, tem a
com Ferreira et al. (2007), o ensino visão de conjunto, articula e integra os
colaborativo vários setores (setor administrativo, setor
pedagógico, secretaria, serviços gerais,
consiste em uma parceria entre os
relacionamento com a comunidade etc).
professores de Educação Regular e os
(LIBÂNEO, 2013, p. 179)
professores de Educação Especial, na
qual um educador comum e um educador O Colégio Pedro II, como escola pública,
especial dividem a responsabilidade de oferece merenda escolar a seus alunos. No
planejar, instruir e avaliar os início do ano, o aluno trazia sua alimentação
procedimentos de ensino a um grupo de casa, com a responsável selecionando o
heterogêneo de estudantes (FERREIRA et que a criança poderia ingerir. Após alguns
al., 2007, p. 1) meses, a Direção reuniu-se mais uma vez
com a responsável pelo aluno para
conversarem sobre isso. Foram à cozinha
Gestão pela Qualidade - Volume 2 2
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29

conversar com as cozinheiras para que a mãe 5. CONCLUSÕES


as mostrasse como devem ser os alimentos
Uma escola que inclua todos os alunos vem
para servir ao aluno. Após esse dia, o aluno
sendo discutida desde as últimas décadas do
passou a se alimentar na escola com a
século XX. Apesar de haver diversas
merenda escolar.
resoluções, tratados, leis e convenções, o
O aluno, da mesma forma que outros alunos respeito às diferenças ainda não acontece
com necessidades específicas, é avaliado de plenamente na prática social. A educação,
forma diferenciada. Os objetivos que a escola para ser considerada de qualidade precisa
espera que sejam alcançados pelo aluno são incluir todos os alunos.
diferenciados. O aluno fez o 1º ano duas
A gestão desempenha um papel muito
vezes. A seguir fez o 2º, 3º e encontra-se no
importante para o desenvolvimento de uma
4º ano. A meta definida para ser atingida é
escola de qualidade. E é fundamental que se
que ele desenvolva uma comunicação
empenhe para que todos os alunos tenham
alternativa e se socialize. E isso tem sido
acesso a uma educação de qualidade.
alcançado.
O estudo de caso demonstrou a relação entre
Os alunos com necessidades específicas do
a gestão de uma escola pública e a educação
Campus Realengo I são incluídos em turmas
de qualidade para todos. Alunos com
regulares, mas recebem atendimentos
necessidades específicas da escola
diferenciados de acordo com as suas
pesquisada recebem atendimentos
especificidades. As decisões sobre as
específicos, de acordo com suas
melhores formas de inclusão desses alunos
especificidades.
são tomadas coletivamente, com a
mobilização da equipe pela Direção. De Alunos com necessidades específicas são um
acordo com Lück (2005, p. 85), para um desafio. É necessário que cada situação seja
gestor escolar é fundamental “Habilidade de analisada e debatida coletivamente para que
mobilização da equipe escolar para a se encontre a melhor forma de atuação. O
promoção dos objetivos educacionais da diferente muitas vezes assusta, mas é
escola”. fundamental que a gestão mobilize toda a
comunidade para que todos os alunos
tenham uma educação de qualidade.

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> Acesso em março 2017.
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<http://www.faders.rs.gov.br/noticias/5305> experiência entre o ensino regular e especial.
Acesso em abril 2017 Revista Educação Especial. Santa Maria, n. 29, pp.
[2] Belisário, J. Ensaios Pedagógicos: 1-7, 2007.
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[4] Brasil. Lei nº 13.146/2015 de 6 de julho de 2017.
2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa [11] Libâneo, José Carlos. Organização e
com Deficiência. Brasília, 2015. gestão da escola: teoria e prática. São Paulo:
[5] Brasil. Lei nº 9394/96 de 20 de dezembro Heccus, 2013.
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educação nacional. Brasília, 1996. escola. 5 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2010.
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Promulgada em 5 de outubro de 1988. Disponível escolar: O que é? Por quê? Como fazer? São
em Paulo: Moderna, 2003
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[7] Colégio Pedro II. Missão, Visão e Valores. político-pedagógico” In: Ensaio: Avaliação e
Disponível em

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9
30

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Fundação Cesgranrio, 1993. pp. 511-524 e Sindicalismo. São Paulo: Autores Associados,
[14] Raupp, F.M.; Beuren, I.M. Metodologia da 1982.
pesquisa aplicável às ciências sociais. In.: [17] Yin, Robert K. Estudo de caso:
BEUREN, Ilse Maria (Org.). Como Elaborar planejamento e método. Tradução: Daniel Grassi. 3
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prática. São Paulo: Atlas, 2008, p. 76-97.
[15] Stainback, Susan; Stainback, William.
Inclusão: um guia para educadores. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1999.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 3


0
31

Capítulo 3

Daniele Toniolo Dias


Andressa Novatsk
João Batista Sarmento dos Santos Neto
Nabi Assad Filho
Tânia Maria Coelho

Resumo: Nas indústrias há sempre a busca por substâncias que possam realçar ou
modificar as características desejadas no produto e ao mesmo tempo preservar as
que pretendem ser mantidas. O amido tem sido uma ótima alternativa para suprir
estas necessidades. Por outro lado, a indústria de alimentos tem buscado novos
ingredientes que possam melhorar a qualidade de seus produtos e diminuir custos
de produção e/ou aumentar os lucros sem perda da qualidade. Por estes motivos,
há um interesse crescente da indústria alimentícia nos amidos modificados.
Considerando-se o custo dos amidos modificados, é importante empregar
metodologias eficientes na caracterização destes amidos a fim de avaliar o grau de
modificação e correspondente aplicação dos produtos finais. Neste artigo realizou-
se a caracterização por espectroscopia fotoacústica de amido de mandioca nativo
modificado cuja finalidade da modificação foi produzir características funcionais
diferentes do amido de origem. Os resultados espectroscópicos auxiliaram na
comprovação de que as modificações realizadas no amido foram satisfatórias. O
produto final pode ser usado industrialmente sem restrições alimentares em
aplicações como: agente ligante; ou otimizador de viscosidade; ou espessantes.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 3


1
32

1. INTRODUÇÃO podem ser introduzidos nas cadeias de amido


a partir da oxidação dos grupos hidroxilas
O amido nativo é um pó obtido a partir de
(SILVA et al., 2016). O amido oxidado
plantas que contêm amido. Este carboidrato é
apresenta baixa viscosidade, alta estabilidade
perfeitamente adequado a uma grande
e claridade das pastas de amido (DIAS et al.,
variedade de aplicações onde suas
2007). A modificação por oxidação é gerada
propriedades permanecem insubstituíveis.
pela reação do amido com quantidade
Principalmente na indústria alimentícia, o
específica de reagente em pH e temperatura
amido é usado para ligar ou desintegrar;
controladas (KUAKPETOON, WANG, 2001).
expandir ou engrossar; para produzir
No processo de pré-gelatinização, uma
diferentes texturas; reter umidade ou inibi-la;
solução de amido é depositada sobre um
clarear ou tornar opaco; estabilizar emulsões
cilindro aquecido. O amido cozido é assim
ou formar filmes resistentes ao óleo. Em
secado deixando uma taxa de umidade
aplicações não alimentares as indústrias se
residual. O amido é então moído, peneirado e
beneficiam do amido como auxiliar em
acondicionado. Com a gelatinização, o amido
processos, na composição de medicamentos;
torna-se mais facilmente acessível à ação das
embalagens e tecidos, bem como na
enzimas digestivas. Amidos produzidos com
lubrificação ou equilíbrio do teor de umidade.
tratamento térmico mantêm suas
As propriedades dos amidos são bem
propriedades de cozimento quando são
conhecidas, no entanto o conhecimento
gelatinizados e, já que não houve nenhum
continua a progredir na compreensão das
produto químico envolvido no processo,
bases físico-químicas de sua aplicação.
continuam sendo considerados como nativos
Neste contexto, o mercado de amidos
e chamados simplesmente de amido. São
necessita melhorar o desempenho do amido e
processos cuidadosamente controlados que
responder às exigências da indústria e às
podem envolver degradação parcial por meio
necessidades dos clientes, buscando
do calor em um mecanismo de conversão que
produtos com características específicas.
envolve processos de hidrólise,
Com o objetivo de superar uma ou mais
reorganização de moléculas e
limitações dos amidos nativos, e assim,
repolimerização, originando as chamadas
aumentar a utilidade deste polímero nas
dextrinas (FERREIRA, 2009).
aplicações industriais tornou-se uma
alternativa a produção de amidos modificados A espectroscopia fotoacústica (PAS)
(SILVA et al., 2006). Segundo Bemiller (1997), (ROSENCWAIG, 1980) é uma técnica eficaz
as finalidades da modificação de amidos são: quando aplicada como metodologia na
aumentar as transparências de pastas e géis, melhoria de produtos e processos porque:
reduzir a tendência de gelificação das pastas, permite estudos sobre materiais não
diminuir a retrogradação, melhorar as texturas homogêneos; é não-destrutiva; e requer uma
das pastas e géis relacionados às suas preparação mínima da amostra. Como o sinal
propriedades coloidais e modificar as PA depende da quantidade de luz absorvida,
características de cozimento. os efeitos da luz dispersa não são relevantes.
Neste contexto, a PAS é uma ferramenta de
Os amidos modificados são obtidos a partir
otimização que pode ser usada como
de amidos nativos como resultado de
analisador de alimentos. A Empresa Brasileira
métodos de processamento físico, enzimático
de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), por
ou químico. As técnicas químicas principais
exemplo, conta em sua instrumentação com
são a interligação e a oxidação. As
um Laboratório de Fotoacústica e Fototérmica
modificações físicas são, basicamente, a pré-
que possui espectrômetro fotoacústico para
gelatinização e o tratamento com calor. O
estudos e monitoramentos de problemas
amido nativo possui carga aniônica (carga
agrícolas. Nesta empresa de inovação, a
negativa), a qual impossibilita sua aderência
qualidade de alimentos é testada pela
na molécula de celulose, pois ambas
detecção do teor de açúcar: em frutas; em
possuem a mesma carga, ocasionando a não
cana de açúcar; e outros; e pela detecção de
floculação do sistema. No caso dos amidos
impurezas, provenientes de fraudes,
interligados catiônicos, a modificação se dá
determinando o grau de misturas com outros
alterado a carga e a estrutura das moléculas
produtos de mais baixo teor alimentar e/ou
de amido, aderindo a ela um carga positiva,
econômico (MARTINS e MELO, 2014). Esta
visando atingir maior eficiência na floculação
última sendo aplicada tanto em alimentos
das soluções. No processo de oxidação
sólidos, tal como leite em pó misturado com
grupos funcionais carboxila e carbonila
farinha, quanto em líquidos tais como leite,
Gestão pela Qualidade - Volume 2 3
2
33

óleo em água, e outros. Em instituições de e interligação catiônica; pré-gelatinização;


ensino, a PAS também tem sido aplicada com oxidação; e tratamento térmico. A seguir são
sucesso na otimização de produtos e apresentadas as amostras interligadas e
processos alimentares (MANGOLIM et al., oxidadas.
2014; COELHO et al., 2010) e afins (DIAS,
Os reagentes utilizados na modificação do
2014). Recentemente, Mangolim et al. (2014)
amido nativo em amido interligado e
sugeriram potenciais economias e viabilidade
interligado catiônico foram: o sulfato de sódio
da utilização da curcumina complexada com
(Na2SO4); o hidróxido de sódio (NaOH); o
beta-ciclodextrina (-CD) na indústria de
reagente 1-Cloro-2,3-epóxipropano
alimentos por espectroscopia de
(Epicloridina); o cloreto de 3-cloro-2-
infravermelho por transformada de Fourier
hidroxipropil-trimetilamônio (Quab 188); e o
(FT-IR), FT-Raman e PAS. Coelho et al. (2010)
ácido Clorídrico (HCl). A fécula (1 kg) foi
provaram que a PAS é confiável quando
misturada com 1 litro de água. Como o pH
aplicada ao estudo de corantes alimentares e
ótimo de reação da epicloridina e do quab
que também pode ser usada para a
188 se encontra entre 11 e 12, estabilizou-se
determinação simultânea de baixa
o sistema com pH de 11,2 com o auxílio de
concentração de tartazina e azul brilhante em
agentes como sulfato de sódio (Na2SO4),
misturas. Dias (2014) utilizou a PAS como
hidróxido de sódio (NaOH) e ácido Clorídrico
ferramenta na avaliação da qualidade de
(HCl), utilizando um pHmetro. A Tabela 1
materiais de partida na fabricação de papel e
mostra a quantidade do reagente epicloridina
revelou à indústria Klabin do Paraná S/A o
e o tempo de aquecimento em banho maria
produto adequado na confecção do produto
para a modificação do amido nativo em amido
final. Portanto, este artigo tem por objetivo
interligado. Para a segunda modificação em
mostrar que a espectroscopia fotoacústica
interligado catiônico duas amostras foram
pode ser utilizada na caracterização e
separadas e adicionadas a quantidade de 30
monitoramento de amidos modificados para
ml de Quab e 25 ml de NaOH. O pH (ver
sugerir o grau de modificação, e um ponto
Tabela 1) foi observado e ajustado, uma vez
ótimo de fabricação correspondente à sua
que um pH não adequado interfere
funcionalidade e possível redução de custos.
diretamente na reação dos reagentes.
Para a modificação do amido nativo por
2. ASPECTOS EXPERIMENTAIS oxidação foram realizados três diferentes
processos em meio alcalino. A base era uma
2.1 MATERIAIS
mistura de 2/3 de água sendo o diferencial
A fécula foi a matéria prima utilizada na em cada processo o tipo de material
modificação do amido de mandioca. Os tipos acrescentado à matéria prima, conforme a
de modificação estudadas foram: interligação Tabela 1.
Tabela 1 – Amostras de amido de mandioca modificadas
Tipo de Epicloridina Tempo
Código Ph
modificação (%) (h)
Interligado EP-2 1 24 
Interligado
EP-3 0,01 2 
catiônico
Interligado
EP-5 0,01 2 
catiônico
Tipo de
Código Material acrescentado a matéria prima
modificação
AO1 3 kg de fécula
oxidação AO2 0,25 kg de fécula úmida e 2,75 kg de amido
AO3 -amilase
Fonte: Próprio Autor

2.2 ESPECTROSCOPIA FOTOACÚSTICA por um gás (ar), no qual existe uma janela de
vidro que permite a entrada de luz. Um feixe
O efeito fotoacústico é obtido em uma célula
de luz modulada atinge a amostra e por um
que é constituída por um recipiente de
processo de desexcitação não radiativo, a
alumínio hermeticamente fechado, preenchido

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3
34

radiação absorvida é transformada em de filtros óticos especiais. A luz


energia térmica. monocromática é modulada por um chopper
(Stanford SR 540) gerando o sinal de
A Figura 1 mostra a montagem experimental
referência que é fornecido ao canal do pré-
utilizada para obtenção dos espectros de
amplificador (EGG 5110). A luz colimada e
absorção óptica. Uma lâmpada de arco de
modulada é focada por meio de duas lentes
Xenônio de 1000 W (Oriel 68820) é utilizada
de quartzo. O feixe de luz é dirigido para
como fonte de radiação. A luz emitida é então
célula fotoacústica passando por uma janela
colimada na fenda de entrada de um
de quartzo. O corpo da célula fotoacústica
monocromador de varredura (Oriel 77250) e é
tem acoplado um microfone capacitivo
difratada em um comprimento de onda ()
altamente sensível (Brüel e Kjaer BK 4166). O
selecionado por meio de grades para a
sinal fotoacústico é coletado pelo microfone e
região: ultravioleta/visível (UV/VIS),
enviado para o pré-amplificador. Através de
infravermelho próximo (NIR- near infrared), IR
um microcomputador, que controla toda
médio (mid-IR) e IR longo (long-IR,). Os
instrumentação, os espectros de interesse,
comprimentos de onda difratados passam por
são obtidos automaticamente. O espectro
uma fenda de 3.000 m de largura. Ordens
fotoacústico é normalizado pelo espectro de
superiores de difração são eliminadas através
emissão da lâmpada.

Figura 1: Espectrômetro fotoacústico: MC - monocromador; F - filtro para ordem superior de difração;


M - modulador; E - espelho; L - lentes; PC - computador para aquisição de dados

Os experimentos foram realizados usando estrutura de dieno (ALMEIDA e KAWANO,


frequência de modulação de 21 Hz e potência 1997). Este cromóforo pode ser produzido por
da luz em 800 W, em quatro regiões um radical de polimerização ou durante uma
espectrais: UV/VIS (=180 a 800 nm), NIR (= mudança de reação. As Figuras 2 (b) e 2 (c)
800 a 1600 nm), mid-IR (= 1600 a 3200 nm) mostram aproximadamente nove, cinco e
e long-IR (= 3200 a 4000 nm). quatro bandas de absorção para o NIR, mid-
e long- IR, respectivamente.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES Na forma não modificada, o amido tem uso
limitado na indústria alimentícia. A
3.1 FÉCULA DE MANDIOCA modificiação do amido pode aumentar ou
A Figura 2 mostra os espectros de absorção inibir suas características originais. A
para a fécula de mandioca na região do avaliação do grau de modificação pode ser
UV/VIS (Figura 2a), do NIR (Figura 2b) e mid- realizada por comparação dos espectros de
e long IR (Figura 2c). A Figura 2 (a) mostra referência da fécula (matéria prima),
uma banda de absorção a aproximadamente observados na Figura 2, com os espectros de
230 nm geralmente referida como uma absorção dos amidos modificados.

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4
35

Figura 2: Espectro PA para fécula não modificada em: (a) UV/VIS; (b) NIR; e (c) mid- e long- IR

Para a avaliação do grau de modificação dos amostra pode ser avaliada pela intensidade
amidos, os picos foram listados e dos picos de absorção 3; 7; 8; 10; 12; e 16.
categorizados como mostrado na Tabela 2, Estas absorções devem corresponder às
em que as bandas de overtones referem-se vibrações de estiramento O-H, que ocorrem
aos harmônicos das bandas que são em grupos CH2-OH, C-OH e em hidroxilas
repetidas em determinados comprimentos de envolvidas em ligações de hidrogênio de
onda. diferentes intensidades, formadas entre as
moléculas de água.
Conforme a Tabela 2, a hidratação da

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Tabela 2 – Classificação das bandas de absorção

Fonte: Adaptado de Lopes (2016); Almeida e Kawano (1997); Vagnini (2009)

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6
37

3.2 AMIDOS INTERLIGADO E que a modificação ocorre somente na


INTERLIGADOS CATIÔNICO agregação das moléculas, ou seja, as
moléculas se interligam. Nos espectros de
A Figura 3 mostra os espectros de absorção
absorção NIR (Figura 3b), observa-se
para os amidos interligado e interligados
também a diminuição das bandas de
catiônico para a região do UV/VIS (Figura 3a),
absorção referentes as hidroxilas livre,
do NIR (Figura 3b) e mid- e long IR (Figura
também conhecida como “água livre” (DIAS
3c). Os espectros de absorção da Figura 3
et al., 2017), conferindo um menor grau de
mostram a semelhança entre os amidos
hidratação aos amidos interligados. Neste
modificados e a fécula comum e isto ocorre
caso, a amostra que mostrou menor
devido ao mínimo grau de modificação destes
intensidade de “água livre” foi o amido
materiais. A Figura 3 (a) para o UV/VIS mostra
catiônico EP-3, e possivelmente apresentará
que a principal modificação nestes amidos é
aumento de viscosidade. O amido interligado
o alargamento da banda de absorção do pico
catiônico pode ser usado em diferentes
1, referente a estrutura de dieno.
aplicações industriais em que seja necessária
Consequentemente ocorre a diminuição de
uma estabilidade de viscosidade,
bandas de aborção referentes a grupos CH2,
característica presente neste amido em
NH e CH (picos 4; 5; 6; 14; 17-19), conforme
função da hidrólise que ocorre na
mostram as Figuras 3 (b) e 3(c), sugerindo
modificação.

Figura 3: Espectro PA para os amidos interligados: (a) UV/VIS; (b) NIR; e (c) mid- e long- IR

3.3 AMIDO PRÉ-GELATINIZADO semelhança entre a matéria prima e o amido


pré-gelatinizado. As Figuras 4 (a-c) também
A Figura 4 mostra os espectros de absorção
mostram um grande alargamento da banda
na região do UV/VIS (Figura 4a), do NIR
de absorção do pico 1 e o desaparecimento
(Figura 4b) e mid- e long IR (Figura 4c) para
do pico 2 (CH2) e diminuição de bandas de
um amido pré-gelatinizado. Na modificação
aborção referentes aos picos 4; 5; 6; 14; 17-
por pré-gelatinização o amido rompe os
19 . O grau de modificação de interesse neste
grânulos formando a goma, e posteriormente
amido é percebido pela facilidade de
é seco e padronizado. Novamente, há
absorver água, verificado pela não
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7
38

diminiuição dos picos 7; 8; e 10. Os amidos pré-gelatinizados podem ser


Consequentemente sugere-se que este utilizados na produção de massas e
material apresente viscosidade reduzida, o condimentos, como espessantes: em sopas e
que é desejável no processamento de macarrão instantâneo; em caldo de carne
alimentos que contenham alto teor de sólidos. desidratado; e outros molhos.

Figura 4: Espectro PA para o amido pré-gelatinizado em: (a) UV/VIS; (b) NIR; e (c) mid- e long- IR

3.4 AMIDOS OXIDADOS glicosídicas, com parcial despolimerização do


amido o que explica o alto grau de
A Figura 5 mostra os espectros de absorção
modificação observado entre os amidos
na região do UV/VIS (Figura 5a), do NIR
oxidados e a matéria prima (fécula). As
(Figura 5b) e mid- e long IR (Figura 5c) para
amostras AO1 e AO2 também apresentaram
os amidos oxidados. Os espectros UV/VIS da
um pico de absorção na chamada banda B
Figura 5 (a) revelam além do aumento e
ou banda de Soret, catalogada na Tabela 2,
alargamento da banda referente a estrutura
que ocorre por volta de 400 nm, indicando a
de dieno, a presença de grupamentos
presença de carotenoides (ZERAIK e
carbonila (pico A em Tabela 2). Os
YARIWAKE, 2008). Na amostra AO3 não se
grupamentos carbonila não existem no amido
observa a banda B, provavelmente devido a
nativo e podem representar grupamentos
-amilase que quebra as cadeias de amido e
carboxila ácidos presentes nos amidos
facilita a fermentação. Outro grau de
oxidados. O número de grupos carbonila e
modificação dos amidos oxidados é o
carboxila indicam o grau de oxidação do
aumento de “água livre” para a amostra AO2
amido. A Figura 5 (a) mostra que as amostras
(ver Figura 5b) e diminuição de intesidade
AO1 e AO2 apresentaram maior intensidade
desta banda de absorção para as amostras
do sinal PA para os grupamentos carbonila. A
AO1 e AO3. O comportamento variável da
reação de oxidação do amido é
banda de absorção de OH pode ser
acompanhada de quebra de ligações
explicado pelo fato de que na reação de
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8
39

oxidação alguns grupos hidroxilas das propriedades dispersantes. A baixa


moléculas de amido são primeiramente viscosidade funciona como um agente ligante
oxidados a grupos carbonila e, em gomas de mascar. A indústria alimentícia
posteriormente, a grupos carboxila. Portanto, ao melhorar a viscosidade do material pode
a diminuição desta banda de absorção usar amidos oxidados na produção de
sugere sua participação na reação de sobremesas de gelatina.
oxidação das amostras, melhorando as
Figura 5: Espectro PA para amidos oxidados em: (a) UV/VIS; (b) NIR; e (c) mid- e long- IR

3.5 DEXTRINA (Figura 6c). Neste sentido, a semelhança dos


espectros de absorção da dextrina com os
A matéria prima também foi modificada por
amidos oxidados pode ter ocorrido em função
hidrólise enzimática em tratamento térmico
do calor e acidez do sistema (H+) na
(180 0C) por um período de 2 h para quebra
produção da dextrina, enquanto no amido
da molécula por calor e produção de dextrina.
oxidado ocorre a despolimerização parcial em
A amostra de dextrina, assim como os amidos
função do oxigênio nascente (O-). Devido a
oxidados, apresenta o aparecimento das
sua atoxidade a dextrina pode ser
bandas de absorção A e B no espectro
amplamente usada na indústria alimentícia em
fotoacústico UV/VIS (Figura 6a). Entretanto, há
diversas aplicações. Com alto grau de
um aumento das bandas de absorção
hidratação e baixa viscosidade a dextrina
referente a “água livre” (Figura 6b) e dos
funciona como agente espessante e não
grupamentos presentes no mid- e long- IR
interfere no sabor do produto final.

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9
40

Figura 6: Espectro PA para dextrina em: (a) UV/VIS; (b) NIR; e (c) mid- e long- IR

4. CONCLUSÃO produzida por hidrólise apresentaram alto


grau de modificação. Destaque para a
A espectroscopia fotoacústica pode ser
apresentação de uma banda de Soret
usada como ferramenta de melhoria do grau
referente a carotenoides, ausente no amido
de modificação de amido nativo de mandioca
nativo. As diferentes aplicações destes
modificado. Os espectros fotoacústicos dos
materiais podem ser sugeridas a partir da
amidos modificados foram comparados aos
intensidade da banda de absorção referente
da matéria prima (fécula de mandioca) e
as hidroxilas. Portanto, pode-se elaborar uma
revelaram semelhanças para os amidos
metodologia fotoacústica para caracterização
modificados por interligação e pré-
da qualidade destes alimentos e
gelatinização. Por outro lado, os amidos
consequentemente viabilizar a redução de
modificados por oxidação e dextrina
custos no preparo dos mesmos.

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1
42

Capítulo 4

Dacyr Dante de Oliveira Gatto


Edquel Bueno Prado Farias
Renato José Sassi

Resumo: Dentre os processos gerenciáveis de Tecnologia da Informação (TI), tem-se o processo de


gerenciamento de liberação de versão de software, que visa construir, testar e entregar serviços
capazes de suportar as especificações solicitadas pelo cliente, e assim entregar os objetivos
pretendidos. Com o aumento da complexidade do processo de gerenciamento de liberação de
versão de software, viu-se a necessidade de analisar o processo mapeado, e identificar pontos de
falha ou melhoria que poderiam ser corrigidos e ou melhorados, visando buscar maior assertividade,
redução do tempo de execução e custo gerados por este. Assim, o objetivo deste trabalho foi
analisar a aplicação da metodologia Six Sigma com base no guia PMBOK no processo de
gerenciamento de liberação de versão de software. A metodologia Six Sigma, foi utilizada como
referência de métodos e ferramentas de qualidade para aplicação no processo de gerenciamento
de liberação de versão executado pela área de infraestrutura de aplicações. Para a execução da
aplicação da metodologia Six Sigma, foi definido que o guia PMBOK seria utilizado como base de
orientação para a definição de quais processos de gerenciamento de projetos seriam utilizados Com
a definição dos processos de gerenciamento de projetos do guia PMBOK, possibilitou-se que a
metodologia Six Sigma fosse aplicada de forma assertiva sobre o processo de gerenciamento de
liberação de versão de software, identificando assim os pontos de falha e melhoria a serem tratados,
alcançando assim o objetivo esperado. Como metodologia de pesquisa foi aplicada uma
abordagem qualitativa, com pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica e a pesquisa
documental por meio do levantamento de dados através do acompanhamento das atividades do
estudo da implementação da metodologia Six Sigma na área de infraestrutura de aplicações,
coletando-se dados, observando–se o ambiente, acompanhando os membros do objeto desta
pesquisa, efetuando anotações a respeito do comportamento observado, assim como seus
resultados. Este estudo possibilitou a análise da aplicação da metodologia Six Sigma e do guia
PMBOK na obtenção de resultados no processo de gerenciamento de liberação de versão de
software. Pode-se observar a aderência das ferramentas aplicadas de forma clara, respeitando o
contexto da realidade do cenário avaliado.

Palavras chave: Gerenciamento de Liberação de Versão de Software Metodologia Six Sigma,


Gerenciamento de Projetos, PMBOK.

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2
43

1. INTRODUÇÃO de disseminação do assunto e como


formação de uma massa crítica de
As organizações buscando vantagens
profissionais.
competitivas em um mercado globalizado e
em constante mudança, tem como desafio O gerenciamento de projetos, portanto, é a
buscar a sobrevivência de forma sustentável aplicação de conhecimentos, habilidades e
e com grande velocidade em suas ações técnicas para a execução de projetos de
estratégicas. As metodologias e boas práticas forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
de gestão e qualidade têm oferecido competência estratégica para organizações,
oportunidades de sucesso de acordo com as permitindo com que elas unam os resultados
necessidades do momento econômico dos projetos com os objetivos do negócio e,
vivenciado por cada organização. assim, melhor competir em seus mercados.
A metodologia Six Sigma é um conjunto de A publicação Guide To The Project
métodos e ferramentas, desenvolvidos para Management Body of Knowledge (ou guia
otimizar o desempenho de processos, para o conjunto de conhecimentos de
enumerando defeitos ou falhas e não gerenciamento de projetos) pode ser
conformidades, eliminando-os, tendo como considerada como um marco na história da
base as especificações do cliente. Foi gestão de projetos. Mais conhecida como
utilizada inicialmente pela Motorola, em PMBOK, é de autoria do PMI ou, mais
meados de 1987, porém foi popularizada precisamente, do PMI Standards Committee,
quando a GE (General Eletric) adotou a o comitê de padronização do PMI.
metodologia para auxiliar no gerenciamento
O objetivo deste trabalho foi analisar a
dos negócios. (BASU; WRIGHT, 2003).
aplicação da metodologia Six Sigma com
Six Sigma abrange a identificação do nível de base no guia PMBOK no processo de
qualidade vigente, assim como a ocorrência gerenciamento de liberação de versão.
de defeitos e falhas. As ferramentas utilizadas
pelo Six Sigma em métodos e processos,
buscando alcançar metas mensuráveis, assim 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
como aumentar a produtividade e a eficiência,
2.1 METODOLOGIA SIX SIGMA
reduzindo desperdícios, erros e falhas,
aprimorando produtos e processos existentes, Desde o seu surgimento, segundo Gonçalves
baseada em lógica, sequenciamento e e Musseti (2008), há quase duas décadas, a
estrutura para implementação de projetos de metodologia Six Sigma vem ganhando a
melhoria (PANDE; NEUMAN, 2000; apreciação das organizações como uma
WERKEMAN, 2002). abordagem para melhoria da qualidade com
impacto positivo no desempenho do negócio.
Dentro do contexto da relação entre Six
Essa consideração deu notoriedade não
Sigma e projetos, é essencial que os mesmos
apenas na indústria de manufatura, mas
sejam selecionados de acordo com a
também em operações de serviços,
estratégia da empresa, com metas claras e
mostrando que o Six Sigma está inserido no
de conhecimento de toda a equipe. Este
âmbito das discussões estratégicas das
vínculo com a estratégia empresarial é
organizações.
considerado essencial para o acréscimo da
eficiência e competitividade das empresas Quando foi difundido pela Motorola no final da
(HARRY; SCHROEDER, 2000; PANDE; década de 80, o Six Sigma teve como
NEUMAN, 2000). Desta forma, buscando-se propósito ser uma iniciativa voltada para o
alcançar o sucesso em projetos, ter um controle da qualidade total, com ênfase na
direcionamento para a implementação de satisfação dos clientes e na eliminação de
projetos se tornou importante em todas as erros e falhas nos processos produtivos.
áreas, sejam estas de produtos ou serviços.
Desde então, o Six Sigma evoluiu
O crescimento do gerenciamento de projetos conceitualmente e garantiu mais abrangência,
no Brasil pode ser constatado de diversas principalmente, no que tange às ações
maneiras. A penetração do PMI (Project gerenciais e estratégicas necessárias para
Management Institute), principal associação sua implementação (SANTOS, MARTINS,
profissional dedicada à gestão de projetos, 2010).
por exemplo. Fundado em 1969, nos Estados
Ainda Trad (2009) e Santos e Martins (2010)
Unidos, o PMI incentiva a criação de sedes
corroboram que o enfoque em dados e fatos
regionais (local chapters) como fontes locais
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3
44

e os benefícios reportados sobre aumento da como: conceito de qualidade; combinação


eficiência dos processos de produção; das abordagens estatística e estratégica;
redução dos custos associados com sistematização metodológica para
inspeção, retrabalho, insatisfação dos clientes implementar projetos; formação de
e desperdício; foco em processos; melhoria especialistas; e gestão de projetos
contínua; foco no cliente; mudança de cultura; (GONÇALVES, 2008; SANTOS, MARTINS,
redução drástica da variação; e 2010).
comprometimento tornaram o tema atraente e
No entanto, segundo Santos e Martins (2010),
suscitaram a curiosidade e questionamentos
ainda há certa escassez na literatura de
sobre sua contribuição efetiva.
trabalhos que tragam uma visão prática sobre
A literatura permite inferir que o Six Sigma é a relevância destes requisitos para empresas
uma metodologia que trouxe contribuições em brasileiras, principalmente, no contexto de
vários aspectos para incrementar as processos de serviços.
discussões sobre gestão da qualidade e
O Six Sigma Institute (2016) descreve os
gestão estratégica, a partir da percepção de
membros da equipe Six Sigma como
que sua estrutura incluía requisitos essenciais
demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 - Membros da Equipe Six Sigma
Membros da Equipe Six Sigma Responsabilidade
Champion (Patrocinador/Líder) Responsável pela implementação dos projetos
Six Sigma nas empresas ou áreas específicas.
Master Black Belts (Líderes do Cinturão Preto) Presentes em grandes empresas, os Master
Black Belts assessoram os Champions na
identificação de projetos de melhoria.
Black Belt (Cinturão Preto) São os principais atores em um projeto Six
Sigma. Ficam dedicados, em período integral,
ao projeto.
Green Belt (Cinturão Verde) Não ficam integralmente dedicados à resolução
de problemas apontados nos projetos. São
designados de acordo com o conhecimento que
têm do assunto.
Yellow Belt (Cinturão Amarelo) Direcionado aos principais executivos da
empresa, que não vão se envolver diretamente
nos projeto.
White Belt (Cinturão Branco) São treinados nos fundamentos do Six Sigma.
Fonte: Adaptado de Six Sigma Institute (2016)

Ainda o Six Sigma Institute (2016) apresenta processo. É feito um mapeamento do


que a metodologia Six Sigma incorpora cinco processo a ser analisado. São estabelecidas
processos críticos (conhecidos pela sigla métricas para ajudar a monitorar o processo.
DMAIC, ou Define, Measure, Analyze, Improve Também é efetuada uma análise das entradas
e Control (Definir, Mensurar, Analisar, e das saídas do processo e seus sub-
Melhorar e Controlar), como um dos métodos processos, se existirem.
aplicáveis visando a melhoria de processos. c) Analisar (Analyze): Neste processo crítico
Descreve-se a seguir os cinco processos. são definidas as causas de cada problema
encontrado, analisando o processo para
a) Definir (Define): Definição do escopo do
identificar formas de elimina-los. Os dados
projeto. São avaliados todos os processos
são categorizados e analisados segundo a
passíveis de melhoria e selecionados aqueles
suas tendências.
que representam maior ameaça em relação a
d) Melhorar (Improve): Neste processo crítico
defeitos e falhas, e que deverão ser tratados
são propostas soluções para cada problema
dentro das especificações propostas na
encontrado. Com o auxílio de ferramentas de
metodologia.
gerenciamento de projetos pode-se
b) Medir (Measure): As informações são
implementar as abordagens propostas, assim
coletadas e é definido uma linha de base,
como avaliações estatísticas podem
para retratar o desempenho atual do
Gestão pela Qualidade - Volume 2 4
4
45

identificar áreas chaves para focar esforços O Project Management Institute (PMI) é uma
na melhoria dos processos. organização com sede nos Estados Unidos e
e) Controlar (Control): Com a implementação que reúne profissionais de Gerenciamento de
das melhorias identificadas, o processo é Projetos em diversos países, que se
trazido para uma situação de controle. Os encontram em congressos, seminários e
parâmetros de controle são determinados e a diversos estudos de reconhecimento mundial
estabilidade do processo é monitorada. (PMI, 2013).
O PMI reúne em uma publicação denominada
PMBOK (Project Management Body of
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Knowledge) um conjunto de conhecimentos
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) necessários para se gerenciar um Projeto e
explanam que um projeto é um conjunto de faz constantes aperfeiçoamentos para
atividades temporárias, realizadas em grupo, atualizar essa publicação. A última versão
destinadas a produzir um produto, serviço ou desta publicação encontra-se em sua 5ª
resultado único. Um projeto é temporário no Edição.
sentido de que tem um início e fim definidos
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), os pilares do
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos
Gerenciamento de Projetos são formados por
definidos.
tempo, custos e qualidade, a esse trinômio
O PMI (2013) define que um projeto é único são acrescidos outras sete áreas que são
no sentido de que não se trata de uma integração, escopo, recursos humanos,
operação de rotina, mas um conjunto comunicações, riscos, aquisições e partes
específico de operações destinadas a atingir interessadas, sendo esse conjunto chamado
um objetivo em particular. Assim, uma equipe de as Dez Áreas do Conhecimento que são
de projeto inclui pessoas que geralmente não necessárias para se gerenciar um projeto.
trabalham juntas algumas vezes vindas de
Para Simões e Gutierrez (2008) as evidências
diferentes organizações e de múltiplas
dos resultados no mundo dos negócios da
geografias.
utilização tanto da metodologia Six Sigma
Todos são projetos e devem ser gerenciados quanto do PMBOK como forma de se
de forma especializada para apresentarem os implantar uma estratégia começaram a se
resultados, aprendizado e integração tornar visíveis após gigantes do mundo
necessários para as organizações dentro do corporativo começarem a ganhar seus
prazo e do orçamento previstos como, por prêmios nacionais de qualidade, como a
exemplo, o desenvolvimento de um software Motorola nos EUA ou a Petrobrás no Brasil.
para um processo empresarial aperfeiçoado
O Six Sigma Institute (2016) aponta que a
(BERSSANETI; CARVALHO; MUSCAT, 2012),
metodologia Six Sigma tem sua meta muito
a construção de um prédio ou de uma ponte
concreta, que é a de registrar menos de 3,4
(SANTOS; CABRAL, 2008), o esforço de
erros por milhão de oportunidades de errar
socorro depois de um desastre natural, a
em produtos e serviços enfocando a redução
expansão das vendas em um novo mercado
nas variações dos processos organizacionais.
geográfico (MORAES; LAURINDO, 2013)
Ao ser utilizado como uma metodologia para
Portanto segundo Hors et al. (2012), o dar velocidade à implantação estratégica e
Gerenciamento de Projetos, é a aplicação de sob o formato de projetos o Six Sigma se
conhecimentos, habilidades e técnicas para a apresentou muito eficaz trazendo resultados
execução de projetos de forma efetiva e expressivos a empresas como Xerox,
eficaz. Trata-se de uma competência Motorola, GE, Ford entre outras, porém no
estratégica para organizações, permitindo Brasil essa metodologia ainda é vista como
com que elas unam os resultados dos uma metodologia da qualidade.
projetos com os objetivos do negócio – e,
Com a evolução do conceito de qualidade as
assim, melhor competir em seus mercados.
organizações passaram a entender a
Inicialmente era praticado informalmente, mas
metodologia Six Sigma como um assunto
começou a emergir como uma profissão
estratégico que a torna capacitada a elevar
distinta nos meados do século XX.
seu potencial competitivo, sendo a
metodologia Six Sigma uma das metodologias
mais bem-sucedidas em priorizar a obtenção
2.3 PMBOK
dos resultados financeiros por intermédio de

Gestão pela Qualidade - Volume 2 4


5
46

um método estruturado (TRAD; MAXIMIANO,


2009).
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Enquanto o foco de a metodologia Six Sigma
O objeto de pesquisa deste artigo, está na
se direciona para transformação do negócio o
análise de um estudo de caso da empresa
PMBOK procura estruturar a estratégia para
Softplan, uma fábrica de software, situada em
uma implantação. Os benefícios da
Santa Catarina, com sua sub-sede localizada
metodologia Six Sigma estão em garantir uma
em São Paulo. A empresa fornece soluções
meta de desempenho e a redução da
para todos os estados brasileiros, América,
variabilidade dos processos de negócio, já o
Látina e também nos Estados Unidos.
PMBOK disponibiliza monitorações
constantes da implantação e sua velocidade A Softplan é uma das maiores empresas do
(HORS et al., 2012). Brasil no desenvolvimento de softwares de
gestão. Desde 1990, a companhia atua de
Hors et al. (2012) também cita que as
modo a tornar a gestão pública e privada no
barreiras são bem parecidas passando desde
Brasil mais transparente, eficiente e ágil com
a necessidade de uma estrutura voltada para
o uso de tecnologias modernas e inovadoras.
projetos a busca de uma maior integração
Ao longo desses anos, a Softplan se
com o negócio. Quanto à metodologia
especializou no desenvolvimento e na
percebe-se que enquanto a metodologia Six
implantação de softwares de gestão para os
Sigma possui fases onde se busca a medição
segmentos de Justiça, Infraestrutura e Obras,
e análise profunda com métodos estatísticos,
Gestão Pública, Projetos Cofinanciados por
o PMBOK possui uma melhor definição e
Organismos Internacionais e Indústria da
declaração de escopo e com uma atenção
Construção (SOFTPLAN, 2017).
maior ao monitoramento das fases do projeto.
O estudo foca no projeto interno da área de
Infraestrutura de Aplicações, alocada dentro
3. METODOLOGIA DE PESQUISA do principal cliente da empresa Softplan em
São Paulo, o qual utiliza as soluções de
3.1 CARACTERIZAÇÃO METODOLÓGICA
Automação Judiciária SAJPG5 (Primeiro Grau
A metodologia de pesquisa adotada neste - PG) e SAJSG5 (Segundo Grau - SG).
trabalho foi definida como bibliográfica,
O projeto tem como objetivo rever os
exploratória (estudo de caso) e qualitativa
principais processos da área, e propor
com a finalidade de descrever
melhorias nos mesmos, utilizando como apoio
sistematicamente o cenário encontrado, e
a metodologia Six Sigma. A área de
investigar as possibilidades encontradas,
Infraestrutura de Aplicações fica alocada
buscando esclarecer os conceitos teóricos
dentro do principal cliente da empresa
apresentados no referencial. A abordagem da
Softplan por razões estratégicas, uma vez que
pesquisa será qualitativa, abordando o estudo
todo o seu escopo de atividades deve ser
da empresa desenvolvedora de software,
executado dentro do ambiente do cliente,
utilizando-se de análise documental,
proporcionando maior segurança e agilidade
observando–se o ambiente, interagindo com
na execução das mesmas.
os membros das situações investigadas,
efetuando anotações a respeito do Dentro do escopo de atividades da área estão
comportamento observado, assim como seus dois processos extremamente críticos, tanto
resultados, através do acompanhamento das para a empresa Softplan, como para o cliente.
atividades entre Janeiro de 2016 e Abril de São estes:
2016. Foi solicitada a empresa Softplan,
a) Atualização de Versão das Aplicações da
autorização formal para a utilização do nome
família SAJPG5: Constituída das aplicações
da empresa, assim como dos dados
PG5, ADM, SGC, PRO, EST e PSS,
apresentados neste trabalho, a qual forneceu
pertencentes ao pool de soluções para
autorização para sua exploração,
Automação Judiciária, utilizados pelo cliente,
reconhecendo a importância desta pesquisa.
referente aos julgamentos de processos de
A realização da pesquisa bibliográfica foi Primeiro Grau (Primeira Instância).
embasada em consultas a fontes
b) Atualização de Versão das Aplicações da
bibliográficas e de referencial teórico tais
família SAJSG5: Constituída das aplicações
como artigos, livros, websites com conteúdo
SG5, ADM, PRO, SGC e PSS, pertencentes ao
sobre a metodologia Six Sigma e sobre o guia
pool de soluções para automação judiciária,
PMBOK.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 4
6
47

utilizados pelo cliente, referente aos 3.3 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA


julgamentos de processos de Segundo Grau
Sendo a aplicação da metodologia Six Sigma
(Segunda Instância).
na área de infraestrutura de aplicações
Os produtos entregues a este cliente baseada em um projeto, O PMBOK serviu
consistem em soluções de software cliente- como guia para o projeto seguir os padrões
servidor distribuída em um pool de servidores recomendados como sendo eficientes e
classificados como mencionados abaixo: eficazes para o sucesso do mesmo.
a) Servidores de aplicação: Servidores Segundo preconizado pelo PMBOK (PMI,
virtualizados, localizados em Datacenters, 2013), utilizou-se o Termo de Abertura do
responsáveis pela conexão da aplicação Projeto, onde foram estabelecidas as
localizada nas estações de trabalho com os seguintes diretrizes: Quanto ao objetivo do
servidores de bancos de dados; projeto: Implementar a metodologia Six Sigma
aos principais processos do setor de
b) Servidores de borda: Servidores físicos
Infraestrutura de Aplicações, referente
situados nas localidades físicas do cliente,
atualização de versão de software e quanto
servindo como repositório para distribuição
ao escopo do projeto: Implementar a
dos pacotes de atualização.
metodologia Six Sigma aos principais
c) Servidores de banco de dados: Servidores processos no setor de Infraestrutura de
físicos, localizados em Datacenters, onde as Aplicações, visando padroniza-los, eliminar
instâncias de banco de dados são falhas, reduzir custos e otimizar o tempo de
configuradas e executadas. execução dos mesmos.
As aplicações funcionam tendo seus objetos Premissas:
(executáveis, bibliotecas, arquivos de ajuda,
a) Serão analisados os dois principais
entre outros) distribuídos entre os servidores
processos existentes no setor de
de aplicação e os servidores de borda, em
Infraestrutura de Aplicações, desenhados
diretórios predeterminados para estarem à
anteriormente;
disposição de utilização quando os serviços
de conexão são ativados. b) Serão avaliadas e documentadas possíveis
melhorias que os processos previamente
O conceito dos servidores de borda funciona
analisados poderão receber;
como um servidor central de FTP (File
Transfer Protocol) na localidade física das c) Serão estabelecidas métricas de validação
estações de trabalho para quando houver de sucesso de execução, assim como de
atualização de versão, as estações recebam tempo e custo para cada processo analisado,
a atualização de forma rápida, diretamente do aprimorando as já existentes e criando novos
servidor de borda, dentro de sua respectiva indicadores quando necessário.
LAN (Local Area Network), sem onerar a
Restrições:
infraestrutura da localidade, como por
exemplo, sobrecarregar o link de dados na a) Todos analistas envolvidos devem ter no
transmissão dos objetos para todas as mínimo a Certificação Six Sigma White Belt,
estações de trabalho. para ter o conhecimento básico da
metodologia;
Em termos quantitativos o cliente possui 214
servidores de aplicação para o PG e 38 b) As atividades de análise e documentação
servidores de aplicação para o SG, assim serão feitas em paralelo as atividades
como 528 servidores de borda para o PG e 15 cotidianas da área, não prejudicando o
servidores de borda para o SG, que durante o andamento destas atividades;
processo de atualização de versão devem
Referente a execução do projeto ficou
receber os objetos da versão, e estarem
estabelecido os seguintes diretrizes:
prontos para uso assim que finalizado o
procedimento. Também fazem parte 8 Quanto a linha de base do escopo do projeto:
servidores de banco de dados, onde os Utilizar a metodologia Six Sigma aos
scripts de configuração de parâmetros e principais processos no setor de
tabelas são executados para que os bancos Infraestrutura de Aplicações, visando
de dados se adequem a cada versão de padroniza-los, eliminar falhas, reduzir custos e
software. reduzir o tempo de execução dos mesmos.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 4


7
48

Figura 1: Estrutura Analítica de Projetos (EAP)

Fonte: Softplan, 2017

Desenvolveu-se Estrutura Analítica de atividades padrão da área, criando apenas


Projetos (EAP) como pode-se visualizar na uma estimativa de tempo para execução das
Figura 1, assim como o Dicionário da EAP do atividades.
referido projeto, visando maior visibilidade
Em relação ao orçamento, por se tratar de um
das tarefas a serem executadas, baseando-se
projeto interno da equipe de Infraestrutura de
em conceitos contemplados no PMBOK 5ª
Sistemas, não houve necessidade de
Edição.
definição de orçamento.
A Matriz de Responsabilidade (Matriz RACI),
A Medição do Progresso do Projeto foi
também foi desenvolvida pela equipe
realizada através de reuniões semanais com
executora do projeto, visando apresentar
os envolvidos.
todos os Stakeholders envolvidos, como
definir suas responsabilidades no decorrer do Assim como a EAP, foi-se desenvolvida
projeto. também uma Estrutura Analítica de Riscos
(EAR), conforme pode ser visualizada na
Não foi estipulado um cronograma com
Figura 2, para que a equipe e os Stakeholders
marcos definidos, pelo fato do projeto ser
pudessem ter uma visão maior dos possíveis
executado em concorrência com as
riscos que poderiam incidir sobre o projeto.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 4


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49

Figura 2: Estrutura Analítica de Riscos (EAR)

Fonte: Softplan, 2017

3.4 PROPOSTA DE MELHORIA início dos serviços SAJPG5/SG5 e


conferencia de execução.
Os processos avaliados pelo método DMAIC
foram: “Liberação de Versão SAJPG5” e Até o momento, antes desta análise todas as
“Liberação de Versão SAJSG5”. Apesar de verificações da execução destas atividades
serem processos distintos, a mecânica de eram manuais, o que acarretava um longo
execução de ambos são idênticas, permitindo tempo de verificação, passível de falhas de
uma análise conjunta de ambos os processos atenção na checagem. Todo o processo após
por parte da equipe. Segundo o DMAIC, a sua execução em 99% das vezes
foram identificados os pontos de apresentava 100% de assertividade em sua
falha/oportunidades de melhoria dos execução, porém houve casos pontuais de
processos em questão: falhas devido à falha no procedimento
manual, gerando impacto na operação.
Em relação ao tempo/custo da execução
A) DEFINE:
destas tarefas temos os seguintes aspectos a
Segue os pontos de falha/oportunidades de analisar: como a maioria destas atividades
melhoria encontradas: Parada total dos são executadas fora do horário comercial por
serviços SAJPG5/SG5 e conferencia de necessidade do cliente, consequentemente
execução; limpeza dos diretórios cache e são geradas horas-extras. Logo a estas
conferência de execução; distribuição de tarefas são agregados custos de refeição e
objetos servidor e verificação de de deslocamento de cada analista envolvido
transferência; distribuição de objetos cliente nestas atividades.
para servidores de borda via batchs e
verificação de transferência; distribuição de
objetos cliente para servidores de borda via B) MENSURE:
aplicação Console de Transferência
Foram coletadas as amostragens abaixo
(ferramenta de distribuição de objetos)e
desde Janeiro de 2016 até Abril de 2016. De
verificação de transferência, distribuição de
acordo com as informações coletadas,
objetos cliente para diretórios LocalUpdate e
verificamos que na atualização de versão do
verificação de transferência, distribuição de
dia 01/02/2016, houve falha na execução do
objetos cliente secundários (ADM, PRO, SGC,
processo, onde 3 servidores de aplicação
EST, PSS) e verificação de transferência;
apresentaram falha devido a não distribuição
execução de scripts utilizando a aplicação
do pacote cliente SAJPG5 PSS, detectado
CAPRONI (Ferramenta de execução de
pela Equipe de Monitoramento do cliente, já
scripts), e aplicação de tags de comando
em horário comercial.
adequadas a cada tipo de execução;
configuração de arquivos spcfg.ini da C) ANALYSE:
aplicação PSS e conferencia de execução;
Gestão pela Qualidade - Volume 2 4
9
50

Nesta fase da metodologia abordaram-se as ferramentas de desenvolvimento de terceiros


formas de análise indicadas pela ferramenta: gratuitas ou pagas.
Análise de Causa Raiz: Como premissa da
Em relação a execução de scripts utilizando a
análise da falha esta a ineficiência das
ferramenta CAPRONI, desenvolvida pela
verificações manuais da execução do
equipe de desenvolvimento da Softplan,
processo, onde por um descuido do fator
aperfeiçoou-se a forma de execução através
humano, uma falha de transferência pode
da inserção de tags ao comando principal
passar despercebida. Assim também foi
para otimizar o tempo de execução:
avaliado como notório o tempo de execução
observou-se que sempre quando um script
de scripts, o qual dependendo da quantidade
apresentava erro e, após sua correção, a
poderia exigir um tempo de execução alto.
necessidade de execução da aplicação
Análise de Processo: Foi verificado que a CAPRONI novamente, a mesma refazia a
mecânica do processo é lenta e sujeita a verificação inicial, antes da execução dos
falhas devido a conferencia manual da scripts do pacote. Dependendo do número de
transferência dos objetos. scripts e do teor dos mesmos a reverificação
tomava tempo desnecessário, sendo que já
Análise de Dados: Os dados coletados
havia sido executada anteriormente. Sendo
mostram os aspectos relativos aos passos de
assim a aplicação da tag mencionada abaixo
execução, tempo e custo das atividades.
permitiu que a aplicação CAPRONI, quando
Como as entradas dos processos são sempre
executada pela segunda vez, após alguma
as mesmas, as saídas também deveriam ser a
correção de script, iniciasse diretamente na
mesmas, porém é verificado que houve
execução dos scripts faltantes. Ex:
momento que o processo falhou, devido a
capronica3 –is –ns, onde a grafia contempla o
falha na conferência da transferência dos
nome da aplicação a ser executada, assim
objetos, por ser manual.
como as TAGS –is (verificação de scripts já
Análise de Recurso: Os recursos utilizados rodados) e –ns (ignorar simulação e executar
para as atividades são componentes da diretamente)
equipe de Infraestrutura de Aplicação, os
A Implementação da ferramenta SAAT passou
quais são participantes do projeto.
a fazer não somente a transferência dos
Análise de Comunicação: As atividades são objetos cliente de forma automatizada para os
sempre comunicadas através de e-mails servidores de borda, como permitiu através
direcionados para cada categoria de equipe de uma ferramenta de verificação,
componente das partes interessadas: equipes denominada Target, também de
Softplan São Paulo, equipes Softplan Santa desenvolvimento interno da equipe, apontar
Catarina, equipes de Infraestrutura de Redes se houve falha na transferência para algum
do cliente e equipes de monitoramento do servidor de borda e de aplicação, corrupção
cliente. de objeto devido a degradação de rede,
assim como validar a transferência através da
hora e data de compilação/criação do objeto.
D) IMPROVE: Após a implementação da ferramenta SAAT, a
mesma categoria de atualização passou a
Para obter as melhorias aos problemas
durar em média 1 hora. Já para as
apresentados concluiu-se que se poderia
atualizações de versão de grande porte, o
obter ganho se uma solução tecnológica
tempo de execução que chegava a ser até de
fosse implementada.
16 horas, passou a ser executado em 5 horas.
Para inibir o fator humano nas verificações
manuais das distribuições de objetos, os
membros da equipe estudaram o E) CONTROL:
desenvolvimento de um conjunto de
Todos os processos de melhorias abordados
aplicações que fariam a automatização das
anteriormente são documentados e
atividades de distribuição de objetos durante
metrificados através da coleta de dados após
uma atualização de versão. O Conjunto de
cada processo executado.
aplicações denominado SAAT (Sistema de
Apoio a ATualização), foi desenvolvido em Finalizando as atividades relativas ao projeto,
Powershell, utilizando os recursos os processos foram redesenhados em um
provenientes do próprio sistema operacional único fluxo, que passou a abordar os dois
Windows, descartando a necessidade de processos de maneira enxuta e objetiva.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 5
0
51

Antes os processos eram abordados em PMBOK no processo de gerenciamento de


fluxos distintos, porém a aplicação da solução liberação de versão em empresas de
tecnológica permitiu a uniformização dos desenvolvimento de software foi um dos
processos. principais motivadores para a elaboração
deste estudo.
Foi verificado que o conhecimento dos
4.ANÁLISE DE RESULTADOS
colaboradores que atuaram diretamente na
A Metodologia Six Sigma apresenta métodos execução do projeto foi fundamental para a
para serem utilizadas na identificação e correta interpretação e aplicação do método
análise de cenários que podem afetar os apresentado na metodologia Six Sigma e no
processos estudados, como por exemplo o guia PMBOK no processo de gerenciamento
DMAIC. No caso dos processos analisados de liberação de versão.
da empresa Softplan em relação a
A distribuição das responsabilidades de
Distribuição de Versão de Software, notamos
forma coordenada, fez com que as atividades
que o processo já se encontrava com um
e suas tarefas pudessem ser executadas de
grau de maturidade bem elevado, porém
forma organizada, sendo revisada em tempo
havia a necessidade de eliminar toda
real, antes de finalizar o processo e então
possibilidade de erro que poderia ocorrer, e
libera-lo em produção. A aplicação do
também de reduzir os tempos e custos.
método DMAIC utilizando as práticas
A análise dos processos possibilitou a sugeridas no guia PMBOK possibilitaram a
conclusão que uma solução tecnológica seria implementação do projeto de forma clara e
uma alternativa para assegurar a rápida, possibilitando a fácil compreensão por
assertividade das atividades, além de que todas as partes envolvidas, tanto do cliente
possibilitaria soluções de verificação das como da empresa Softplan.
atividades mais eficientes e eficazes.
Com os resultados obtidos nesta pesquisa é
Com a implementação da ferramenta SAAT, possível oferecer ao meio acadêmico
desenvolvida pela equipe responsável do contribuições ao estudo e aplicação de
processo, os resultados foram imediatamente metodologias e guias de melhores práticas
alcançados eliminando a 0 (zero) os erros em conjunto, e o quanto estas podem
ocorridos e otimizando o tempo e custo das oferecer na obtenção de resultados
atividades. mensuráveis às empresas, uma vez que as
ferramentas oferecidas poderão ser aplicadas
Podemos então avaliar que a metodologia Six
a outras áreas da empresa, seja para o
Sigma foi importante para direcionar as ações
gerenciamento de processos, de pessoas ou
e auxiliar nas decisões da equipe responsável
de tecnologias.
do projeto, permitindo a aplicação de
soluções rápidas e efetivas aos problemas Como sugestão de trabalhos futuros será
encontrados anteriormente. interessante promover validações de melhoria
contínua sobre os resultados alcançados,
uma vez que a área de Tecnologia da
5. CONCLUSÃO Informação está em constante transformação
e evolução. Pode-se afirmar que um resultado
Este estudo proporcionou a validação da
obtido hoje, pode não ser satisfatório em um
aplicação da metodologia de qualidade Six
futuro próximo, o que necessitará de uma
Sigma e do guia PMBOK aplicados em
nova avaliação e estudo, e até mesmo a
conjunto, proporcionando resultados de forma
aplicação de novas técnicas ou práticas
a alcançar o máximo de qualidade do
propostas por outras metodologias ou guias
processo de gerenciamento de liberação de
de melhores práticas. Especificamente ao
versão. Pode-se observar a aderência das
estudo apresentado será proposta a
ferramentas aplicadas de forma clara,
aplicação de uma avaliação de melhoria
respeitando o contexto da realidade do
contínua para buscar a evolução da eficiência
cenário avaliado.
e da eficácia do processo de gerenciamento
A exploração em campo da aplicação de liberação de versão de software.
conjunta da metodologia Six Sigma e do guia

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


1
52

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Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


2
53

Capítulo 5

Renata Veloso Fett


Sthefanny Hellen Paiva Bezerra Cruz
Caroline Kuhl Gennaro

Resumo: A concorrência entre as empresas é cada vez maior devido à exigências


do mercado e inovações tecnológicas, por isso é essencial a busca pelo aumento
da produtividade, da qualidade, diminuição dos custos produtivos e também pela
total satisfação do cliente. Para que isso seja possível, é essencial que a empresa
busque a constante melhoria do seu sistema produtivo e a auditoria interna
possibilita analisar o processo produtivo criticamente, identificando pontos de
melhoria, analisando as não conformidades e estabelecendo ações para que as
mesmas sejam solucionadas, antes que o cliente sinta essa deficiência, não
atingindo a satisfação do mesmo. Neste contexto o presente artigo visa apresentar
a influência da auditoria de processo para a melhoria de um processo produtivo,
verificando a relação entre as ações implementadas com a satisfação do cliente,
em uma empresa do interior de São Paulo. Para a realização deste, foi necessária a
análise dos indicadores de auditoria de processo e indicadores de satisfação dos
clientes, além da realização de auditorias de processo embasadas na norma ISO
TS 16949 e reunião com equipe multifuncional além da aplicação das ferramentas
da qualidade (brainstorming, diagrama de causa efeito e 5 porquês), a fim de
identificar as causas raízes e propor as ações de melhoria. Com as propostas
implementadas, foi possível uma melhoria de 25,5% do índice da linha de produção
e também foi possível compreender quais não conformidades detectadas durante as
auditorias internas estão diretamente relacionadas com o nível de satisfação do cliente.

Palavras chave: Auditoria de processo, satisfação do cliente, melhoria contínua, causa raíz.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


3
54

1. INTRODUÇÃO 2. REFERENCIAL TEÓRICO


Atualmente, com a crescente busca por 2.1 AUDITORIAS
produtividade, qualidade e melhoria dos
Segundo Slack (2002), o processo de
processos produtivos, a auditoria interna é um
auditoria deve ser entendido como um
instrumento muito utilizado dentro das
conjunto de ações de assistência e
organizações, pois busca identificar os
consultoria. Os procedimentos e controles
pontos de fraqueza da empresa e auxilia o
internos utilizados pelas organizações são
desenvolvimento de ações, para que os
verificados e validados conforme a
problemas sejam solucionados, tornando o
experiência e os conselhos do auditor,
sistema mais integrado e robusto. Segundo
fazendo com que a organização tenha maior
Attie (2006), é uma visão imparcial que tem
segurança nas tomadas de decisão.
por objetivo levantar as informações e
deficiências da empresa aos seus As auditorias são classificadas em três tipos
administradores para uma melhor gestão e principais: auditorias de processos, auditorias
supervisão. de produtos e auditoria de sistemas, porém
esse artigo está focado na auditoria de
Existem vários tipos de auditoria interna, mas
processos.
este artigo é focado na auditoria de processo,
mais especificamente na análise de
indicadores referentes à linha produtiva, com
2.1.1 AUDITORIA PROCESSO
quantificação das não conformidades
encontradas e que possuem maior impacto De acordo com VDA (1998), as auditorias de
no processo produtivo. processo têm por objetivo avaliar a eficiência
e eficácia da qualidade dos produtos e
O objetivo deste artigo é identificar quais são
conduzi-los para que seus processos se
as maiores perdas em uma linha de produção
tornem mais eficientes. Para que esses
de autopeças e realizar melhorias através de
objetivos sejam atendidos alguns caminhos
auditorias periódicas no processo, fazendo o
devem ser adotados, como:
acompanhamento do desempenho da linha,
através de problemas detectados nos clientes  Prevenção para que se consiga evitar
e análises dos indicadores de auditoria que os problemas aconteçam;
interna e também realizar comparações dos
resultados do ano anterior e pós a aplicação  Correção para analisar as falhas já
ocorridas e adotar métodos para que
das melhorias na linha.
as mesmas não se tornem
É importante destacar que através deste reincidentes;
artigo, pode-se ter um estudo quantitativo
sobre a influência das auditorias nos  Melhoria contínua para tornar o
processos produtivos e como as ações sistema o mais estável possível;
baseadas em causas raízes são fundamentais  Avaliação da qualidade para auxiliar
para um bom desempenho e qualidade de nas tomadas de decisão e resolução
uma linha produtiva. de problemas da empresa.
A realização desse artigo conta com pesquisa Ainda segundo VDA (1998), as auditorias
ação realizada em uma empresa do interior podem acontecer regularmente e podem ser
do estado de São Paulo, além de um aplicadas também a fornecedores, onde são
levantamento bibliográfico em artigos, livros e avaliados fornecedores em potencial e
sites sobre a área de auditoria, qualidade e corrente.
indicadores de desempenho de uma linha de
produção. As auditorias de processo de fato acontecem
quando, por algum motivo, os processos se
tornam críticos e começam a apresentar
problemas. Então, as auditorias são aplicadas
na eliminação das causas raízes desses
problemas e ações são tomadas para que
eles sejam corrigidos de maneira imediata
(VDA /1998).

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


4
55

A figura 1 apresenta os tipos de auditorias conforme Mills (1994) e VDA (1998).

Fonte: Os autores
2.2 DEFINIÇÕES DE NÃO CONFORMIDADE por diferentes categorias como máquina,
método, mão de obra, material, medida e
Segundo Marrafa (2006), não conformidades
meio ambiente. (RODRIGUES, 2010).
são deficiências encontradas nas
especificações dos produtos, registros, Segundo Carpinetti (2010), esse diagrama foi
procedimentos ou parâmetros dos processos. desenvolvido para que as razões e causas de
Dessa maneira a qualidade do produto em um problema sejam identificados e deve ser
questão não é aceita. Considera-se ainda que utilizado como guia para a adoção de
o gerenciamento das não conformidades é medidas corretivas.
um ponto para melhoria contínua do Sistema
de Qualidade que visa gerenciar e organizar
os procedimentos e processos das 2.4 “5 PORQUÊS”
organizações, melhorando assim, a qualidade
Conforme Paiva (2007), os cinco porquês são
de seus produtos e/ou serviços
geralmente utilizados para que se consiga
(VERGUEIRO/2002).
enxergar a causa raiz dos problemas e,
Conforme Marrafa (2006), o gerenciamento normalmente, é utilizado pelos setores de
das não-conformidades engloba atividades qualidade nas organizações. Essa técnica foi
que vão desde o início da ocorrência, até o estabelecida pelo fundador da Toyota,
encerramento final para a garantia da Sakichy Toyoda e aprofundada pelo Sistema
qualidade, passando pelos seguintes Toyota de produção durante a evolução da
procedimentos: manufatura.
 Registros das não-conformidades; A técnica tem por princípio que sejam feitos
cinco questionamentos do por que do
 Investigação para que se consiga
problema ocorrido e a quantidade de
verificar o motivo do problema;
questionamentos realizados pode variar de
 Ações adotadas para a correção do acordo com cada problema encontrado.
problema e ações de Quando utilizada de maneira correta, a
acompanhamento para que o ferramenta ajuda a encontrar, na maioria dos
problema não volte a acontecer. casos, várias causas raízes.

2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 2.4 BRAINSTORMING


(ISHIKAWA)
Segundo Meira (2003), a palavra
Esse diagrama é baseado nas causas da brainstorming adaptada para o português
qualidade, com a intenção de estabelecer a significa “tempestade de idéias” no que diz
relatividade existente entre causas e efeitos respeito a encontrar um maior número de
de um processo, que possa ser classificado idéias possível para um tema pré definido,
Gestão pela Qualidade - Volume 2 5
5
56

fazendo assim, com que soluções se tornem As não conformidades detectadas nas linhas
mais fáceis. de produção em auditoria interna, estão se
exteriorizando, tornando-se o principal
problema da empresa, levando a fragilidade
2.5 ISO ao cliente externo com maior número de
falhas. Por esse motivo, é necessário
Conforme Fundição Balancins (2009), a ISO é
visualizar a linha que possui um maior
uma federação internacional incumbida de
impacto neste cenário, a qual as ações para
preparar normas através de comitês técnicos.
encontrá-las são as seguintes:
A ISO TS 16949 foi elaborada para preencher
a necessidade de padronização na indústria
automotiva, fazendo assim, com que haja uma
 Levantamento dos dados para
diminuição no número de auditorias.
visualização do cenário;
 Identificação da linha com maior
3. METODOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO número de ocorrências;
DA PESQUISA

3.1 DEFINIÇÃO DA EMPRESA E PROCESSO
 Auditoria inicial/ Verificação do status
A empresa a ser estudada, trata-se de uma atual da linha;
multinacional de origem japonesa localizada
 Identificação das não-conformidades.
no interior do estado de São Paulo, atua no
ramo automobilístico, atende diversos clientes
do setor automotivo.
3.2.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS PARA
A gama de produtos pode ser definida em ar VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
condicionado, motor de partida, tubos, e
módulo de arrefecimento. Para identificação da linha que mais influencia
o cliente final e possui maiores quantidades
de falhas detectadas, foram analisados dois
indicadores, sendo um referente à satisfação
3.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
dos clientes (Figura 2) e o outro referente às
Atualmente na empresa pode-se verificar que não conformidades detectadas na linha de
as não conformidades estão tendenciadas ao produção através da auditoria de processo
crescimento dentro da organização, porém os (Gráfico 1).
motivos (6 M’s) continuam os mesmos.

Figura 2: Indicadores de satisfação dos clientes (Fonte: Os autores)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


6
57

Através do indicador (Gráfico 1) é possível conformidades graves e 40 não


identificar a quantidade de não conformidades leves. Os critérios de
conformidades detectadas nas auditorias de classificação de não conformidades serão
processo referente há um ano (Abril/2016 – apresentados no Quadro 1.
Março/2017), totalizando 118, sendo 78 não

Gráfico 1: Quantidade de não conformidades detectadas no período de um ano

Fonte:Os autores

A definição dos critérios foi realizada pela específicos dos clientes, os quais têm como
organização, embasada na norma objetivo o tratamento das não conformidades
regulamentadora ISO TS 16949 e requisitos detectadas na linha de produção.

Quadro 1: Critério de classificação das não conformidades

Fonte: Os autores
3.2.2 IDENTIFICAÇÃO DA LINHA COM do gráfico de Pareto, sendo possível
MAIOR QUANTIDADE DE OCORRÊNCIA encontrar qual produto e qual cliente teve o
maior número de não conformidades
Com as não conformidades demonstradas no
identificadas em auditoria interna.
Gráfico 1 e a satisfação do cliente
demonstrada da Figura 2, foram estratificadas
por linha de produção, através da utilização

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


7
58

Gráfico 2: Não conformidades detectadas em auditoria de processo por linha produtiva

40 Não conformidades por linha


29
30 21 2
Qtd 16 16
20 13
9 8 1
6
10 TOTAL
0

Linhas
Fonte: Os autores
Através das análises é possível verificar que o realizada uma auditoria de processo a fim de
cliente 2 do produto A, possui maior visualizar os pontos de melhoria da linha
quantidade de não conformidades, produtiva, tendo como base a norma ISO TS
acumulando cerca de 21 não conformidades, 16949.
aproximadamente 17,8 % do total.
Os pontos da auditoria foram divididos em
Essa mesma linha foi responsável, por três medida, material, mão de obra, método, meio
falhas no cliente no período em estudo, ambiente e máquina para que facilitasse a
concluindo, portanto, que a mesma está visualização e organização desses pontos.
impactando na satisfação do cliente e
necessita de ações corretivas.
3.2.4 IDENTIFICAÇÃO DAS NÃO
CONFORMIDADES
3.2.3 AUDITORIA INICIAL - VERIFICAÇÃO
Durante a auditoria de processo, foi possível
DO STATUS ATUAL DA LINHA
identificar as não conformidades as quais
Para análise da situação atual da linha, foi estão destacadas em vermelho na figura 3.

Figura 3: Itens não conformes visualizados através do diagrama de Ishikawa

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


8
59

Na auditoria foi possível detectar algumas identificação das não conformidades


falhas no processo de fabricação da linha 2 detectadas e suas respectivas evidências,
A, tendo um percentual de não podem ser vistas no Quadro 2 e Quadro 3.
conformidades de aproximadamente 39% e, a

Quadro 2: Não conformidades detectadas na linha 2 A, nos requitos referente a norma ISO TS
16949, Gestão de recursos e Realização do produto

Fonte: Os autores
Quadro 3: Não conformidades detectadas na linha 2 A, nos requitos referente a norma ISO
TS 16949, Medição e controle de produto não conforme

Fonte: Os autores

Gestão pela Qualidade - Volume 2 5


9
60

3.3 IMPLANTAÇÃO DAS SOLUÇÕES processo, inspeção de saída, qualidade


assegurada, qualidade de fábrica, qualidade
Após as análises realizadas na etapa anterior,
de fornecedor, auditoria, e engenharia da
foi possível identificar a linha a ser estudada e
qualidade.
suas devidas fraquezas para o aumento da
qualidade e a efetiva melhoria na Para identificação das causas raízes, foi
performance da linha, foram atribuídas as realizado um diagrama de Ishikawa e em
seguintes etapas: seguida, foi implementado a ferramenta 5
Porquês, desta forma foi possível identificar
 Análise das causas raízes;
as principais causas do porquê ocorreu tal
 Definição das ações e ferramentas da falha, como pode ser visualizado no Quadro
qualidade a serem realizadas; 4.
 Auditoria final;
 Verificação da evolução da linha; 3.3.2 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES E
FERRAMENTAS DA QUALIDADE A SEREM
 Comparativo dos indicadores da linha REALIZADAS
antes e pós auditorias periódicas;
Após as análises realizadas pela equipe
multifuncional, foi possível levantar as ações
3.3.1 ANÁLISE DAS CAUSAS RAÍZES as quais sanariam as não conformidades
detectadas na auditoria de processo,
Após a detecção das não conformidades, foi conforme Quadro 4:
realizada uma reunião com a equipe
multifuncional, contendo integrantes de
diversas áreas: produção, engenharia de

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0
61

Quadro 4: Ações realizadas após a análise da causa raiz das não conformidades detectadas em
auditoria interna

Fonte: Os autores.
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1
62

3.3.3 RESULTADOS DA EFICÁCIA DAS na auditoria, se faz necessária a análise do


AÇÕES índice de satisfação do cliente após a
implantação das ações corretivas, conforme
Para verificar a eficácia das ações realizadas
figura 4:

Figura 4: Indicadores de satisfação dos clientes após a aplicação das ações corretivas geradas
pela auditoria de processo

Fonte: Os autores
Através da análise dos indicadores, foi
possível verificar que o índice de satisfação
3.3.4 AUDITORIA FINAL
do cliente 2, apresenta aumento gradativo,
além de constatar que no período analisado, Após a implantação das ações, foi realizada
não houve nenhuma ocorrência com demérito uma nova auditoria embasada a norma ISO
a satisfação do mesmo. TS 16949 a qual verificou os pontos de não
conformidade da auditoria anterior, além da
Desta forma, é possível identificar que o
inclusão de novos pontos de verificações no
resultado das ações realizadas na linha
processo.
produtiva 2A, foram eficazes, pois,
influenciaram diretamente no índice de Conforme a auditoria anterior os pontos de
satisfação do cliente, mantendo o mesmo verificação foram divididos em medida,
cinco meses consecutivos acima da meta material
mínima de 80 pontos.
, mão de obra, método, meio ambiente e Os itens identificados como não conformes
máquina. encontram-se em destaque na Figura 5:

Gestão pela Qualidade - Volume 2 6


2
63

Figura 5: Itens não conformes visualizados através do diagrama de Ishikawa

Na auditoria foi possível detectar novas falhas Para as não conformidades detectadas foi
no processo de fabricação da linha 2 A e foi realizada novamente uma reunião com a
possível constatar que nenhuma das não equipe multifuncional, para detectar o 6M e
conformidades anteriores foi evidenciada causa raiz do problema e foram utilizadas as
novamente e a porcentagem de não ferramentas diagrama de causa e efeito e os
conformidades foi de aproximadamente 5 porquês. Desta forma foi possível identificar
9,5 % . as causas raízes e ações a ser tomada
conforme Quadro 5:

Quadro 5: Não conformidades, identificação da causas e ações, identificadas na auditoria interna de


processo para avaliação da eficácia

Fonte: Os autores
3.3.4 VERIFICAÇÃO DA EVOLUÇÃO DA do cliente estava abaixo da meta
LINHA especificada pelo cliente.
Após as constatações realizadas nas Após a investigação das causas raízes e
auditorias, foi possível realizar um ações propostas, se passaram quatro meses
comparativo referente às auditorias, a fim de para a realização da próxima auditoria. Nesta
visualizar a evolução da linha. Na primeira auditoria foi possível constatar a eficácia das
auditoria a linha possuía um total de 35% de ações realizadas, pois nenhuma das não
não conformidades detectadas e a satisfação conformidades tratadas anteriormente foi

Gestão pela Qualidade - Volume 2 6


3
64

novamente detectada, mostrando outras não conformidades, para que as mesmas sejam
conformidades e obtendo um nível de 9,5% tratadas de maneira idônea e focadas em
referente ao total de itens verificados e suas causas raízes.
analisando a satisfação do cliente é possível
Através da aplicação das ferramentas da
detectar que a mesma vêm apresentando
qualidade, é possível identificar as causas
aumento gradativo e também que não
raízes e propor ações fundamentais para a
houveram novas reclamações oficiais. Com
resolução dos problemas detectados, para
isso, realizando um comparativo das não
que haja uma visão holística de todo o
conformidades detectadas em ambas as
processo, é necessário o envolvimento de
auditorias é possível afirmar que a linha 2A
diversas áreas as quais podem visualizar as
melhorou significativamente, tendo um total
não conformidades de acordo com sua área
de 25,5 % de melhora.
designada e, desta forma, é possível realizar
Desta forma é possível afirmar que com as uma melhor identificação das causas raízes e
investigações corretas, envolvimento com traçar as respectivas ações, para que a
equipe de diversas áreas e com as ações mesma não ocorra novamente.
corretivas é possível diminuir o número e
Com os resultados observados através do
severidade das não conformidades e desta
desenvolvimento da pesquisa ação é possível
forma melhorar a satisfação do cliente.
afirmar que as não conformidades detectadas
em auditoria interna estão diretamente
relacionadas com o nível de satisfação do
4. CONCLUSÃO
cliente, através das ações implementadas na
A auditoria interna, quando aplicada linha produtiva o índice de falhas referente
corretamente é um gerador de mudanças aos problemas tratados diminuiu
significativas em uma linha produtiva, pois drasticamente e conseqüentemente houve um
evidencia os pontos de melhorias e as não aumento gradativo na satisfação dos clientes.

REFERÊNCIAS [6] Mills, C. A. A auditoria da qualidade - Uma


ferramenta para avaliação constante e sistemática
[1] Attie, William.Auditoria Interna.São da manutenção da qualidade. São Paulo, Makron
Paulo:Atlas,1988. Books, 1994.
[2] Carpinetti, L. C. R. Gestão da Qualidade - [7] Rodrigues, M V. Ações para a Qualidade.
Conceitos e Técnicas. São Paulo, Atlas, 2010. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2010.
[3] Fundição Balancis. Interpretação da [8] Slack, N; Johnston, R, chambers, S.
norma e técnicas de gestão por processos: ISO TS “Gestão da Qualidade”- Administração da
16949 2002. p. 65, 2009. Produção. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2002.
[4] Marrafa, M. O gerenciamento das suas [9] Vda. Gerenciamento do Sistema da
não-conformidades . São Paulo. Disponível em: Qualidade na Indústria Automobilística. 1998.
http://www.banasmetrologia.com.br/textos.asp?cod [10] Vergueiro, W. Qualidade de Serviços. 4.
igo=2087&secao=revista. Acesso em: Junho de ed. São Paulo, Atlas, 2002.
2014 [11] Vieira, S. Estatística para a Qualidade:
[5] Meira, R. C. As ferramentas para a como avaliar com precisão a qualidade em
melhoria da qualidade. 2 ed. Porto Alegre: produtos e serviços. Rio de Janeiro, Campus,
SEBRAE/RS, 2003. 1999.

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4
65

Capítulo 6

Cristiano Ziegler
Antonio do Nascimento Branco
Mayara Rohenkohl Ricci
Roselaine Ruviaro Zanini
Adriano Mendonça Souza
Leticia Marasca

Resumo: A atividade leiteira possui uma grande importância na região noroeste do


Rio Grande do Sul, nessa região estão instaladas grandes empresas do setor que
contribuem para o desenvolvimento econômico local, tornando assim uma das
principais bacias leiteiras do estado. Compreendendo a grande importância que a
atividade leiteira apresenta, o objetivo deste trabalho é analisar a competitividade
da produção de leite, sobretudo dos produtores locais na região noroeste do
estado do Rio Grande do Sul. O trabalho apresenta uma matriz SWOT possibilitado
identificar as ameaças, as oportunidades, as forças e as fraquezas dessa atividade.
Além disso, para uma maior compreensão do assunto é desenvolvido um
referencial teórico contemplando conceitos de planejamento estratégico e matriz
SWOT. A metodologia utilizada é do tipo descritivo e exploratório, a coleta de
informações foi realizada com entrevistas não estruturadas entre produtores e
indústrias. No final do artigo são apresentadas algumas proposições de melhorias,
como a criação de um centro de formação e capacitação do produtor rural e o
treinamento voltado à mão de obra jovem de região.

Palavras chave: Leite, Matriz SWOT, Planejamento Estratégico

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66

1. INTRODUÇÃO método que facilita e permite uma reflexão


sobre as ameaças, as oportunidades, as
O leite figura entre os principais alimentos
forças e as fraquezas dessa cadeia e a
para a humanidade sendo, em muitos casos,
identificação de suas potencialidades, com o
componente determinante para a nutrição ao
objetivo de promover sua competitividade. Ao
longo vida. Assim, sua cadeia produtiva
mesmo tempo, esta matriz SWOT possui um
representa uma atividade fundamental para
importante papel para qualquer segmento,
qualquer sociedade. No Brasil, por exemplo,
por organizar os esforços e discussões de
a indústria de laticínios apresenta destaque
forma simplificada, evidenciando
no setor agropecuário do país, produzindo só
oportunidades de mercado diversas. Ao
em 2013 valores brutos de produção
mesmo tempo, ao entender melhor as suas
superiores a R$ 22 bilhões de reais (CEPEA,
fraquezas, é possível também preparar-se
2014). Desse modo, a atividade leiteira se
para agir de maneira proativa com as
insere em um contexto de geração de renda e
possíveis ameaças. Assim, o presente
fluxo mensal de capital, induzindo à
trabalho esta dividido entre as seguintes
promoção do desenvolvimento do
seções: Introdução, Referencial Teórico,
agronegócio e a redução, ou pelo menos a
Metodologia, Resultados, Proposição de
suavização, do êxodo rural.
melhorias e Considerações finais.
Neste contexto, a região noroeste do Rio
Grande do Sul está entre as principais
produtoras deste insumo no estado. Sua 2. REFERENCIAL TEÓRICO
principal característica é a prevalência da
A seguir são apresentados conceitos
agropecuária de cunho familiar, tendo na
importantes para o desenvolvimento desta
grande maioria das propriedades, as
pesquisa.
características de solo necessárias para tal
atividade. Ao mesmo tempo, para esta região,
a cadeia de produção de leite apresenta
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
elevada importância econômica e social, pois
existem várias famílias diretamente envolvidas A palavra estratégia é oriunda da Grécia
nessa atividade. Desse modo, o leite antiga, sendo referente à palavra “strategos”,
apresenta uma expressiva alternativa de designação usada para um comandante
produção, renda e emprego, o que influencia militar (GHEMAWAT, 2008). No entanto, seu
de maneira direta no desenvolvimento desta conceito vem se desenvolvendo desde
região. aquela época sendo aplicado, além do setor
militar, em praticamente todos os segmentos
Por outro lado, dada a importância do leite
da sociedade. Este conceito foi ratificado por
tanto na nutrição humana, como na economia
Clegg (2004), pois, segundo o autor, a
nacional e regional, a implantação de práticas
formulação da estratégia pode ser ampliada,
de melhoria da qualidade desses produtos se
englobando, além do pensamento estratégico
faz indispensável. Segundo Carvalho et al
e recorrente, a intuição e a criatividade,
(2007), dada as perspectivas de produção
propiciando novas perspectivas de estudo
futura, o investimento na produção em escala
tanto interpretativas, como institucionais.
na implantação de tecnologias e, obviamente,
na qualidade do leite de extrema importância. Assim, dentro do ambiente corporativo a
Desse modo, segundo Rautaet al. (2016), tais estratégica pode ser apresentada de várias
ações são fundamentais para o crescimento e formas. Para autores como Hax e Majluf
manutenção dessa importante atividade. (1991), por exemplo, a estratégia envolve
Ainda, segundo os autores, os consumidores todas as atividades consideradas críticas
estão mais exigentes quanto aos produtos para uma entidade empresarial, propiciando
lácteos em geral, analisando desde a um senso de unidade, direção e propósito a
aparência dos derivados até seus parâmetros fim de induzir às mudanças em seu ambiente.
sanitários e nutricionais. Ao mesmo tempo, Venkatraman (1988) a
aborda como interface entre a formulação e a
Por esse motivo, o objetivo deste trabalho é
implantação de um processo organizacional.
analisar a competitividade da produção de
leite, sobretudo dos produtores locais na Neste contexto, segundo Grant (1991), a
região noroeste do estado do Rio Grande do formulação do processo estratégico em
Sul. Para isso, este estudo se vale da instituições corporativas se norteia
ferramenta denominada “Matriz SWOT”, basicamente por dois pressupostos, em
Gestão pela Qualidade - Volume 2 6
6
67

recursos e capacidades. Segundo o autor, Em suma, o Planejamento Estratégico


tanto os recursos como as capacidades determina as estratégicas norteadoras de
produtivas são a origem primária da dada organização, abrangendo todos os seus
lucratividade em qualquer empreendimento. níveis hierárquicos (ANSOFF E MCDONNEL,
Por esse motivo, ambas as variáveis devem 1993). Segundo os mesmos autores, se deve
determinar a direção básica para a empresa. realizar uma análise das perspectivas da
organização, a fim de encontrar fatores que
Assim, o processo de formulação e
podem influenciar nas projeções da
implementação da estratégia, de acordo com
instituição, tais como: tendências, ameaças,
Melo et al. (2010), consiste em estabelecer
descontinuidades singulares e oportunidades
objetivos, etapas, prazos, bem como os meios
diversas.
necessários para a sua conclusão. Segundo
os autores, este trabalho envolve as etapas Neste sentido, de acordo com Melo et al
de identificação, de análise, de estruturação e (2010), a escolha da estratégica adequada
coordenação entre várias metas, objetivando deve a etapa posterior ao criterioso estudo
com isso alcançar o máximo desenvolvimento das variáveis externas. Segundo eles, após
possível, bem como a melhor concentração determinadas as possibilidades de atuação, é
de esforços pela empresa. fundamental à empresa identificar suas
próprias potencialidades e limitações, pois,
Diante disso, o Planejamento Estratégico é um
para os autores, a combinação de tais
processo administrativo que propicia um
análises devem fundamentar a construção de
melhor direcionamento empresarial, pois
uma base consistente para a escolha da
busca ampliar os conhecimentos a respeito
estratégia. Desse modo, segundo Azevedo e
de seu ambiente externo, bem como atua de
Costa (2001), existem na literatura vários
forma inovadora e diversificada (OLIVEIRA,
métodos para realizar esta análise ambiental,
2001). De acordo Hax e Majluf (1984), ele é
englobando a observação do mercado, do
abordado como um processo contínuo,
produto, do concorrente, assim como os
envolvendo todos os níveis hierárquicos de
próprios fatores internos da instituição, sendo
dada organização. Segundo os autores, a
uma delas, de acordo com Mintzberet al.
implementação do planejamento estratégico
(2006), a matriz SWOT, apresentada na
compreende a realização de onze passos, a
sequência.
saber:
a. Definição da missão da empresa;
2.2. A MATRIZ SWOT
b. Estabelecimento de postura e
diretrizes estratégicas focadas em Segundo Rodrigues et al. (2005), a matriz
desempenho, metas e desafios; SWOT foi elaborada por Kenneth Andrews e
Roland Cristensen, objetivando avaliar as
c. Definição da missão do negócio;
variáveis internas e externas existentes no
d. Formulação da estratégia e dos planos ambiente corporativo. De acordo com Wright
de ação do empreendimento; et al. (2011), esta análise possibilita à
organização elaborar estratégias viáveis para
e. Formulação da estratégia funcional;
o alcance dos objetivos determinados. Para
f. Consolidação das estratégicas eles, a metodologia SWOT tem por finalidade
funcionais; a obtenção de vantagens dentro do ambiente
no qual a entidade está inserida, pois visa
g. Definição e avaliação dos planos de
explorar seus pontos fortes, bem como
ação específicos;
diminuir os prejuízos provenientes de seus
h. Alocação eficiente dos recursos e respectivos pontos fracos. Desse modo, ela
definição das medidas de possibilita avaliar a situação organizacional
desempenho; de forma objetiva, possibilitando a
identificação e o aproveitamento das
i. Determinação do orçamento multi-nível
oportunidades evidenciadas (ZUÑIGA, 2009).
do negócio;
Ao mesmo tempo, segundo Zuñiga (2009),
j. Consolidação do orçamento e
considerando esta análise de ambiente como
aprovação dos fundos estratégicos e
algo inconstante, a utilização da análise
operacionais.
SWOT se faz necessária de maneira
recorrente. Ainda, segundo o autor, esta
metodologia se baseia na análise de quatro
Gestão pela Qualidade - Volume 2 6
7
68

variáveis: os pontos fortes (Strenghts), os


pontos fracos (Weaknesses), as
4. RESULTADOS
oportunidades (Opportunities) e as ameaças
(Threats), daí a nomenclatura SWOT e sua Neste capítulo são apresentados os
análise em forma matricial. resultados do estudo.
Paralelamente, de acordo com Vidal et al.
(2010), a metodologia para sua construção
4.1. ANÁLISE DA REGIÃO EM ESTUDO
depende do seguimento de quatro passos
sucessivos, a saber: A região noroeste do Rio Grande do sul
produz cerca 70% de todo o leite do estado
a) O levantamento dos critérios
(WISNIEWSKI, 2010). Tal fato propiciou o
ambientais considerados relevantes
interesse de grandes empresas para a
para a organização;
realização de negócios, tais como a Nestlé, a
b) O estabelecimento de escalas de Lactalis, a cooperativa Companhia Central
importância para cada critério Gaúcha do Leite – CCGL, além de empresas
analisado; menores, por ser considerada uma das
principais bacias leiteiras do país, bem como
c) A análise da importância dos fatores
ser responsável por fatia significativa da
internos e externos;
produção do estado.
d) A definição da postura estratégica
Ao mesmo tempo, segundo dados do Instituto
empresarial frente aos fatores
Brasileiro de Geografia e estatística IBGE
avaliados.
(2006), observa-se nesta região a presença
Dessa forma, segundo Vidal et al. (2010), de de propriedades com estruturas físicas,
acordo com a posição de cada fator dentro econômicas e sociais baseadas na
de sua variável, o estudo indicará qual a agropecuária de cunho familiar. Além disso,
melhor estratégia a ser seguida pela segundo evidenciado, há boa disponibilidade
empresa. de água, vários rios e riachos cortando a
região, solo fértil, clima favorável, bem como a
presença de trabalhadores tradicionalmente
3. METODOLOGIA adaptados ao trabalho rural.
A pesquisa em questão pode se caracterizar Neste contexto, outro aspecto relevante diz
como descritiva, pois ela apresenta os respeito ao fomento técnico governamental
principais atributos do setor leiteiro. Ao dispensado à atividade de produção leiteira
mesmo tempo, também pode ser considerada na região. Isto, por sua vez, está induzindo a
como exploratória, uma vez que foi uma evolução de sua cadeia produtiva, assim
direcionada a uma região com características como está proporcionando condições ao
econômicas específicas. agricultor familiar de produzir de maneira
mais racional, frente ao competitivo mercado
Assim, para a realização deste trabalho,
vigente. Ao mesmo tempo, quando este
inicialmente foi realizada em periódicos, livros
auxílio é disponibilizado pela indústria
e congressos uma revisão bibliográfica,
captadora (situação observada na região em
objetivando munir este de estudo de
estudo), isto também proporciona ganhos em
ferramentas teóricas para a consolidação do
ambas as partes, pois induz a criação de
estudo. Posteriormente, uma coleta de
produtos de qualidade superior.
informações foi realizada por meio de
entrevistas não estruturadas com os
produtores da região, assim como também
4.2. ANÁLISE SWOT APLICADA À CADEIA
foram visitadas algumas das principais
PRODUTIVA AGROINDUSTRIAL DE LEITE
indústrias captadoras desta produção, sendo
alguns gestores também indagados sobre Dando continuidade ao presente estudo, a
este assunto. Tal fato propiciou a análise das Matriz SWOT foi utilizada para analisar a
principais forças, oportunidades, fraquezas e cadeia produtiva do setor agroindustrial de
ameaças do contexto analisado, por meio da leite, situada na região noroeste do estado do
Análise SWOT, assim como permitiu a Rio Grande do Sul. Dessa forma, por meio do
proposição de melhorias para reduzir os cruzamento destas informações foi possível
principais problemas evidenciados, identificar os pontos fortes deste setor, suas
resultando na etapa final deste trabalho. fraquezas, suas oportunidades e suas
Gestão pela Qualidade - Volume 2 6
8
69

ameaças, com o objetivo de promover sua – CCGL, além de empresas menores.


competitividade, a fim de contribuir com a
Ao mesmo tempo, também figuram entre as
criação de estratégias para auxiliar a região
principais forças da região, o uso da mão de
neste segmento econômico (quadro1).
obra familiar aliada aos investimentos de
Nesse sentido, a referida cadeia produtiva de permanência no campo, assim como a
laticínios apresenta relevantes características constante melhoria genética do gado
entre seus pontos fortes, possibilitando assim destinado a produção de leite. Conforme
a ocorrência de várias oportunidades para o evidenciado, a região noroeste ainda possui
setor. Uma delas, o clima, possibilita a boa disponibilidade de mão de obra familiar.
eficiente alimentação do gado de pastagem Tal fato é influenciado por incentivos fiscais e
auxiliada pela inclusão de suplementos aberturas de linhas de créditos subsidiados
minerais específicos, destinados ao aumento pelo governo federal, possibilitando maior
da capacidade produtiva de leite a baixo distribuição de renda na região oriunda da
custo. Paralelamente, aliado a este fator, a cadeia produtiva de laticínios. Por outro lado,
região dispõe de indústrias de médio e tal investimento também possibilita a
grande porte na localidade, possibilitando constante melhoria genética dos bovinos
maior estabilidade de demanda para a destinados a este setor, possibilitando a
produção local. Segundo foi constato, as produção em melhor qualidade, assim como
principais compradoras são: a Nestlé, em a diversificação dos produtos oriundos desta
Palmeira das Missões, a Lactalis, em Três de matéria prima.
Maio, e a Companhia Central Gaúcha do Leite

Quadro 1 – Análise SWOT para a cadeia produtiva de laticínios da região noroeste do Rio Grande do
Sul.
FORÇAS FRAQUEZAS
Vantagens competitivas em relação aos Fatores internos que interferem
seus concorrentes negativamente na cadeia produtiva
- Apoio técnico de instituições e empresas, - Variação nos custos dos insumos;
adaptada com a realidade de cada - Alto custo para melhoramento genético;
propriedade; - Baixos índices de produtividade animal e
- Capacidade produtiva com baixo custo; de produtividade da matéria prima;
- Disponibilidade de crédito público; - Relações instáveis entre produtor x
- Planejamento técnico anual de produção indústria;
de alimentos adequado com a realidade - Variação sazonal da produção;
climática; - Falta de conhecimento técnico;
- Clima e solo favoráveis; - Intempéries;
- Melhoria constante na genética das vacas - Pouca assistência técnica pública;
leiteira; - Alto custo de medicamentos veterinários;
- Mão de obra familiar; - Produtores desestimulados e que dão
- Projetos públicos; pouca importância na busca de novas
- Capacidade instalada e tecnológica da tecnologias.
indústria;
- Várias opções de venda para empresas
captadoras;
- Planejamento e controle de custos.
Fonte: Autores (2017)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 6


9
70

Quadro 1 – Análise SWOT para a cadeia produtiva de laticínios da região noroeste do Rio Grande do
Sul (continuação)
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fatores externos que influenciam as Situações desfavoráveis
organizações
- Indústrias com condições para exportar - Intempéries;
lácteos (aumento da demanda); - Fusões (monopólio);
- Ampliação dos sistemas de remuneração - Baixas barreiras de entrada de produtos
diferenciada (Pagamento por qualidade); lácteos do MERCOSUL (concorrência de
- Fomento a tecnologia por Cooperativas, produtos importados);
Emater, cooperativa de técnicos e - Produtos substitutos;
Agropecuárias; - Baixas barreiras de entrada no mercado
- Bom portfólio de produtos possibilitando brasileiro (importações de lácteos);
maior segurança diante de instabilidades; - Possíveis migrações para outras atividades
- Bom sistema rodoviário; devido às frustrações de safras;
- Logística eficiente; - Envelhecimento da população do meio
- Acesso a linhas de créditos com juros rural.
baixos. - Pouca assistência técnica pública;
- Importante bacia leiteira nacional; - Escassez de políticas públicas específicas
- Aumento do poder aquisitivo mundial; ao setor lácteo;
- Relevância do leite na economia brasileira; - Instabilidade de preço;
- Incentivos públicos à permanência no - Concorrência com produtos importados.
Campo. - Fiscalização sanitária ineficiente;
- Qualidade do leite. - Mercado informal.
Fonte: Autores (2017)

Em relação às principais fraquezas local, figuram como algumas das principais


evidenciadas, as lacunas de capacitação dos ameaças deste segmento. Conforme
produtores locais, representam um grande evidenciado, intemperes climáticos como
desafio a este setor. Apesar de a região estiagens do verão, chuvas irregulares,
possuir sistemas de assistência e fomento à granizo, geadas e vendavais, prejudicam a
produção leiteira acessível, sua expansão produção local, pois inviabilizam a pastagem
ainda não é total na sociedade produtora do gado, tanto pela destruição da plantação,
local. Essa deficiência de informação propicia como pelo risco de emagrecimento ou morte
a falta de visão empreendedora de alguns destes animais. Outro fator relevante neste
produtores, inviabilizando investimentos quadro é o envelhecimento da mão de obra
constantes em melhorias tanto no rebanho, neste setor. Conforme observado, a
como na forma de produção de leite. população mais jovem desta região está cada
vez mais buscando estudo e trabalho no meio
Outro fator determinante neste cenário é a
urbano, propiciando assim a ausência de
falta de planejamento financeiro e o controle
sucessores familiares diretos para continuar
de custos de alguns produtores. Segundo
esta atividade. Este fato pode propiciar a forte
constatado neste estudo, a variação dos
redução, ou até mesmo a extinção, desses
custos dos insumos poderia ser estabilizada
pequenos produtores de leite.
através da produção de alimentos com
recursos oriundos da propriedade. Neste Ao mesmo tempo, as frequentes fusões das
quadro, pastagens de inverno como azevém, empresas compradores dos produtos lácteos
aveia, e silagem, poderiam ser utilizadas para da região figuram como principal ameaça
a nutrição animal, evitando a necessidade de para este segmento. Tais fusões, se por um
suplementação alimentar do rebanho, lado podem trazer ganhos à cadeia, pela
reduzindo assim os custos de produção do diluição dos custos por meio dos ganhos em
leite. logística, escala etc., por outro causam
apreensão, pois podem criar monopólios e
Por outo lado, a variabilidade climática da
influenciar a queda do preço do leite.
região e o envelhecimento da mão de obra
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71

propiciando assim a permanência no meio


rural e a continuidade da produção leiteira de
5. PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
cunho familiar na região.
Após a análise e estudos da cadeia produtiva
do leite foram sugeridas algumas iniciativas
para o setor em análise, a saber: 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
a) Criação de um centro de formação e O presente trabalho buscou avaliar, por meio
capacitação do produtor rural: Seu objetivo da análise SWOT, a produção de leite por
seria difundir e implantar nessas produtores familiares, localizados na região
propriedades técnicas eficientes para a noroeste do Rio Grande do Sul. Nesse estudo,
produção de leite. Ao mesmo tempo, dentre foi possível melhor compreender esta cadeia
os principais temas abordados neste centro produtiva, bem como realizar uma reflexão
estão: o bem estar animal, o pastoreio rotativo sobre as ameaças, as oportunidades, as
e domínio de técnicas de produção de forças e as fraquezas desta deste segmento.
pastagens, silagens, o complemento Por esse motivo, é possível afirmar que tal
alimentar, o melhoramento genético, os pesquisa atingiu sua finalidade proposta.
controles de mamite e mastite, sistemas de Ademais, tal análise propiciou a formulação
ordenha, conservação do leite, gestão da de informações adicionais a respeito deste
propriedade, capacitação do produtor, tema, agrupadas em forma de propostas de
relações humanas, manejo do rebanho, melhorias para o setor.
estudo de projetos de investimentos
Contudo, figura como principal limitação
disponíveis e viabilidade, dentre outros.
deste estudo a falta de informações mais
Todos, no entanto focados especificamente
precisas a respeito das características
no aumento da produtividade e redução de
analisadas. Com elas, outras técnicas mais
custos.
acuradas de análise poderiam ser aplicadas
b) Treinamento voltado à mão de obra jovem ao contexto, como Matriz GUT, possibilitando
de região: Este treinamento seria focando na escalonar os fatores encontrados em ordem
capacitação de jovens do meio rural, por meio de importância, sendo, portanto, uma
de formação técnica, profissional e gerencial, sugestão para trabalhos futuros neste
objetivando aumentar as alternativas de renda ambiente.
e trabalho desse segmento social,

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concept and process: a pragmatic approach.
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Produção de Leite: Um Estudo de Caso dos

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


2
73

Capítulo 7

Juan Pablo Silva Moreira


Célio Adriano Lopes

Resumo: A busca por posições em um mercado cada vez mais competitivo tem
proporcionado uma busca cada vez mais competitiva entre as empresas, que para
ser manterem no mercado deve estar sempre executando melhorias, com base em
ferramentas e métodos, que auxiliem na melhoria de seu processo produtivo. Desta
forma, o presente projeto de pesquisa, realizado em uma empresa do setor
automotivo, em especifico no processo produtivo de fabricação dos componentes
elétricos do sidecar, em que, parte dos produtos finalizados e instalados nos
produtos apresentavam uma falha de funcionamento intermitente, causada pela
falha de controle das peças fabricadas, o que impossibilitava o acendimento dos
faróis dos sidecars. Por isso, a fim de tornar a concretização visível aos
colaboradores da empresa, nessa análise foi utilizado formulários de maneira
descritiva e qualitativa, pois essas formas pesquisa permitem maior interação com
o cotidiano da linha de produção organizacional. Tendo em vista a busca constante
dos empreendimentos por soluções eficientes e definitivas para as dificuldades
encontradas no cotidiano do ambiente industrial, o ciclo PDCA tem se tornado um
instrumento de grande utilidade para o mercado, uma vez que permite a solução e
a extinção de gargalos ao mesmo passo que evita a expansão de problemas que
se originam da sua não prevenção.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


3
74

1. INTRODUÇÃO caracterizada como exploratória e de caráter


qualitativo, pois para Gil (2008) este tipo de
A busca por posições em um mercado cada
pesquisa visa proporcionar aos autores maior
vez mais competitivo tem proporcionado uma
familiaridade com o problema e, com isso se
busca cada vez mais competitiva entre as
torna possível evidenciar a problemática de
empresas, que para ser manterem no
forma clara e objetiva. Rampazzo (2005)
mercado deve estar sempre executando
salienta que a pesquisa de caráter descritivo
melhorias, com base em ferramentas e
“observa, registra, analisa e correlaciona os
métodos, que auxiliem na melhoria de seu
fatos e fenômenos, sem manipula-los”,
processo produtivo. Para Conte e Durski
permitindo assim, uma análise sem que o
(2002), as mudanças impostas pela
pesquisador visualize os fatos sem interferir
globalização têm se mostrando
nos resultados da pesquisa.
impulsionadoras para a criação de uma nova
relação existente entre o trabalho, a gestão, a Além disso, o autor Godoy (1995) salienta que
aprendizagem e a capacidade dos este tipo de pesquisa permite que
colaboradores atuarem e colaborarem para o pesquisadores vão “a campo buscando
crescimento das companhias. Nesta nova “captar” o fenômeno a partir da perspectiva
etapa do mercado, se torna necessário que das pessoas nele envolvidas, considerando
as empresas adotem uma visão mais todos os pontos de vista relevantes” para
abrangente quantos aos aprimoramentos que atingir o problema em sua essência.
ocorrem na produção, e com isso elevem o
controle de qualidade para competir em um
patamar de igualdade para com o seus 2. GESTÃO DA QUALIDADE
concorrentes.
A Gestão da Qualidade pode ser definida
Com processo de inovações da tecnologia, se como um conjunto de atividades operacionais
tornou muito importante que os ou de gerenciamento que uma organização
empreendimentos desenvolvam desenvolve para assegurar que seus
periodicamente melhorias para que seus produtos estão sendo criados em
produtos não entrem em decadência. Para conformidade com os padrões de qualidade
Tidd et al. (2008) a era da tecnologia consiste previamente estipulados pelos gestores
em formular novas de planejar, organizar e organizacionais (MONTGOMERY, 1996). De
coordenar os parâmetros julgados essenciais acordo com Paladini (2004) a Gestão da
para desenvolver instrumentos mais rentáveis Qualidade tem o objetivo de propor técnicas
e, como isso obter um aumento da que melhorem o resultado das organizações
lucratividade almejada pelos gestores. e, auxiliem desta forma, na redução de
defeitos existentes na linha de produção.
Desta forma, o presente projeto de pesquisa,
realizado em uma empresa do setor Hraqdesky (1997) salienta que a finalidade da
automotivo, em especifico no processo Gestão da Qualidade pode ser visualizada
produtivo de fabricação dos componentes como tornar os processos produtivos mais
elétricos do sidecar, em que, parte dos eficientes e voltados à melhoria contínua do
produtos finalizados e instalados nos produto. A melhoria continua pode ser
produtos apresentavam uma falha de visualizada com uma filosofia que tem como
funcionamento intermitente, causada pela princípio a produção com qualidade,
falha de controle das peças fabricadas, o que reduzindo o tempo e padronizando os
impossibilitava o acendimento dos faróis dos processos necessários para se agregar valor
sidecars. A falha da peça era facilmente a um produto (MOURA, 1994).
visualizada, entretanto, não era possível
A Gestão da Qualidade tem a finalidade de
determinar a causa-raiz deste problema.
passar indicadores de confiabilidade e
Desta forma, a fim de evidenciar o tema satisfação para as organizações e para os
analisado com maior eficiência, elaborou-se consumidores (MOREIRA et al., 2015). A
um trabalho mediante o estudo sistemático figura abaixo demonstra as ações
dos conteúdos disponíveis em métodos, correlacionadas com a Gestão da Qualidade
técnicas e procedimentos de caráter técnico- no cenário atual:
cientifico. Por isso, esta pesquisa foi

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


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FIGURA 1 – Atividades relacionadas com a Gestão da Qualidade

Fonte: Adaptado de Mahdiraji, Arabzadeh e Ghaffari (2012)


A Gestão da Qualidade está focada no 2.1 FILOSOFIA KAIZEN
princípio da melhoria contínua, e para se
A melhoria contínua pode ser conceituada
alcançar tal realização, é necessário que se
como um processo de inovação incremental,
haja a integração de ações intermediárias na
que está ligada ao aperfeiçoamento contínuo
relação existente entre o capital intelectual
de um processo produtivo organizacional.
(Recursos Humanos), o Fornecedor, o
Trabalho em Equipe com o Planejamento O modelo japonês Kaizen, se refere a um
Estratégico e Liderança, pois através deste processo de melhoria contínua com a
estilo de gestão é possível obter uma melhoria participação de todos os colaboradores que
na gestão que será compreendida pelos atuam em níveis hierárquicos distintos.
clientes dos produtos desenvolvidos pelo Apesar de enfatizar melhorias pequenas de
empreendimento (MOREIRA et al., 2015). aperfeiçoamento, é possível relatar a
ocorrência de resultados significativos em
A metodologia demonstrada a seguir, se
decorrência do tempo (IMAI, 1997).
mostra bastante eficiente para a percepção
da qualidade no processo produtivo O autor mesmo autor informa ainda Kaizen
operacional, pois está diretamente pode ser separado em três tipos (Figura 2):
relacionada com a solução de gargalos no orientado para os gestores, para a equipe e
sistema operacional das empresas. para o colaborador. O primeiro tem seu
objetivo ligado à melhoria nos sistemas
organizacionais, procedimentos operacionais
e maquinário. O segundo está relacionado ao
método de trabalho e de rotina. E o terceiro
atua na melhoria da própria área de trabalho
e dos recursos do processo produtivos.
FIGURA 2 – Tipos de kaizen

Fonte: Adaptado de Imai (1997)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


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76

De acordo com Schonberger (2006), o kaizen Os “5 Porquês” visam a aplicação de


gerou um novo modo de pensar voltado para perguntas sobre o fato ocorrido, a fim de
a melhoria do processo em um sistema identificar entre os desvios, aquele que se
administrativo que apoia e reconhece os tornou o mais impactante, a “causa-raiz” do
esforços necessários para que haja o seu desvio. “Pode-se chegar a verdadeira origem
melhoramento. Por meio desse conceito, se do problema, que geralmente está escondida
torna possível que os colaboradores atrás dos sinais mais evidentes” (OHNO,
incorporem o processo de melhoria continua 1997).
em sua as atividades de rotina. A autonomia
Já o Diagrama de Pareto estabelece que os
fornecida a cada colaborador se torna de
problemas relacionados à falta de qualidade
motivação para executar as práticas que
devem ser classificados adequando à
envolvem as atividades de melhoria.
correlação existente entre a ocorrência do
O kaizen se baseia nas premissas do esforço problema e sua gravidade, através de relação
humano, na comunicação, no treinamento, no 80-20. No princípio de Pareto "para muitos
trabalho em equipe e na disciplina. Deste fenômenos, 80% das consequências advêm
modo, a eficiência dessa filosofia está no de 20% das causas" (JURAN, 1991).
comprometimento e no envolvimento dos
gestores, pois só assim será possível reduzir
as falhas existentes na linha de produção. 3. CICLO PDCA
Campos (1996) define o Método de Melhorias
– ou Ciclo PDCA – como “é um método de
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
gerenciamento de processos ou de sistemas.
As ferramentas que possibilitam a execução É o caminho para se atingirem as metas
da metodologia QRQC com maior eficiência atribuídas aos produtos dos sistemas
são: 5W2H, 5 Porquês, e Diagrama de empresariais”.
Ishikawa.
Werkema (1995) salienta que o Ciclo PDCA é
A ferramenta 5W2H provém das sete um método que permite a gestão,
perguntas em inglês: What? (O que?), Who? representando o caminho que deverá seguido
(Quem?), Where? (Onde?), When? (Quando?), para que os objetivos possam ser atingidos. A
Why? (Por que?), How? (Como?) e por fim, foi aplicação do ciclo PDCA é pode ser
acrescentado mais um questionamento interpretada como um método que permite
iniciado com um H se referenciando a How solucionar problemas, traçando diretrizes que
Much? (Quanto custa?), este último estejam em conformidade com planejamento
questionamento foi desenvolvido no intuito de estratégico traçados pela na empresa,
embasar financeiramente as consequências entretanto, é importante que todos os
da decisão que será avaliada. Para colaboradores estejam com os pensamentos
Fernandes (2012) esta ferramenta pode ser alinhados à aplicação deste método
usada para servir de norte para o (CAMPOS, 2014). A Figura 3 representa as
desenvolvimento de modelo de estratégia perspectivas do ciclo PDCA.
eficiente, já que “identifica de forma completa
as não conformidades, as ações e o
acompanhamento das causas”.
Figura 3 – Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Seiffert (2010).

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77

A fase de Planejamento (etapa P) consiste no os objetivos da empresa. Além disso, os


estabelecimento de metas e métodos para formulários serviram também para identificar
alcançá-las. Nessa fase, é determinado o avaliar a opinião dos colaboradores sobre
problema, bem como suas características, quais os fatores que influenciavam
além disso, são realizadas análises para negativamente na obtenção de lucro da
verificar as principais causas deste problema organização. E por fim, os dados posteriores
e, por fim, é elaborado um plano de ação da pesquisa foram obtidos através de
para combater as causas do problema consulta em sites, artigos de caráter técnico-
identificado. Na segunda fase, (etapa D), científicos, além de livros, monografias, e
ocorre a execução do plano de ação dissertações-teses de mestrado e doutorado.
elaborado na etapa anterior, além do
treinamento de envolvidos e podem ser são
realizada coletas de dados que serão 5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
utilizados na fase seguinte. Na fase de
A primeira atividade evidenciada nesta
Verificação (etapa C), são realizadas
proposta foi à realização de uma reunião para
comparações dos dados adquiridos na etapa
que gestores e colaboradores pudessem
anterior, sendo assim, confirmado ou não a
esclarecer as informações sobre o
efetividade do plano de ação. A fase de Agir
funcionamento dos sidecars e como é
(etapa A), esta atividade pode ser
realizado o processo de fabricação dos
caracterizada por eliminar definitivamente as
equipamentos desenvolvidos pela
causas do problema e rever as atividades e
organização. Para Carvalho e Paladini (2012)
planejamentos para outras ações (ZANELLA,
a execução de uma melhoria que envolva o
2009).
processo operacional da organização só se
Na utilização do método poderá ser preciso torna bem sucedida quanto todos os
empregar várias ferramentas descritas no colaboradores entendem os motivos de se
item 2.2, as quais fornecerão os recursos realizar uma melhoria no processo produtivo e
necessários para a coleta, bem como o como ela será benéfica para o
processamento e a disposição dos dados empreendimento.
necessários à condução das etapas do
Desta forma, com base nos esclarecimentos
PDCA.
adquiridos, foi possível definir os objetivos
estratégicos para a elaboração de uma
análise eficiente que beneficiasse tanto
4. METODOLOGIA
colaboradores quanto os consumidores que
Inicialmente, foi realizado um estudo para a adquirem os produtos do empreendimento
utilização da metodologia PDCA para auxiliar em análise. De acordo com Paladini (2004) a
no monitoramento de possíveis gargalos implantação de uma metodologia que envolva
existentes no processo produtivo da empresa um gerenciamento de qualidade só se torna
Beta. Para que fosse possível desenvolver bem sucedida para o empreendimento,
esse relato foram desenvolvidos dois quando são levados em consideração os
formulários, composto por questões abertas, fatores que agreguem valor tanto para
aplicados aos vinte e cinco (25) gestores e colaboradores quanto para os
colaboradores responsáveis pelo setor clientes.
operacional do empreendimento. Todos
O início da análise se dá através da definição
colaboradores da linha de produção
de uma equipe que irá realizar todas as
responderam aos questionários, pois a
atividades referentes ao processo de melhoria
análise dos gargalos existentes no processo
do processo produtivo, além disso, é feita a
produtivo se dá em função de uma não
escolha do líder que será responsável por
conformidade observada pelos funcionários
organizar as informações e repassá-las a
que atuam nos setores de fabricação dos
todos os membros da equipe. Campos (2004)
produtos.
relata que esta etapa do o processo é
As questões contidas nos formulários tratam primordial, já que a definição de uma equipe
de fatores estratégicos da organização, como bem estrutura é um fator chave para a
o tempo gasto para o fabricação dos identificação e melhoria do problema
produtos, os modelos logísticos utilizados existente no processo produtivo dos
pelo empreendimento, o tempo de reposição empreendimentos. Posteriormente ocorre com
da matéria-prima, além da missão, a visão e a verificação de todo o fluxograma do
Gestão pela Qualidade - Volume 2 7
7
78

processo produtivo, nesta etapa são linha de produção. Desta forma, após a
observadas todas as atividades que dão execução de todas as atividades elaboradas
origem ao produto final. no plano de ações corretivas, são realizados
monitoramentos para garantir a efetividade
Em seguida, são desenvolvidos indicadores
desta melhoria, em seguida, são realizadas
com a finalidade de identificar quais as
regras e/ou manuais que auxiliam para que
atividades estão sendo realizadas de acordo
este problema não ocorra novamente.
com as especificações do projeto/cliente e
quais são as etapas que não estão em Desta forma, o primeiro passado executado
conformidade com o projeto. Desta forma, nesta pesquisa foi definição das possíveis
através desta etapa é possível fazer um check causas, esta atividade possibilita uma
list de quais atividades necessitam de uma garantia maior de que o problema não se
melhoria para garantir maior qualidade ao estenda para outras etapas do processo
produto final. produtivo, esta primeira fase foi realizada com
base na ferramenta 5W2H (quadro 2). Através
Para eliminar os problemas citados na etapa
dessa atividade inicial são levantadas e
anterior, é definido um plano de ações
registradas as informações básicas para
corretivas que tem a finalidade de eliminar, de
analiasar problema em questão.
forma definitiva, a irregularidade existente na

QUADRO 2 – Definição do problema através da ferramenta 5W2H no proceso de fabricação dos


sidecars
Definição do Problema

WHAT? Qual o problema? Mal funcionamento dos componentes elétricos


do sidecar

WHY? Porque é um problema? Causa de mal funcionamento do sidecar

WHO? Quem detectou? Colaborador da linha montagem


5W2H

WHERE? Onde foi detectado? No processo de montagem dos componentes


elétricos
WHEN? Quando foi detectado? No primeiro semestre de 2017
HOW? Como foi detectado? Ao realizar o teste funcional
HOW MUCH? Quanto é o prejuízo Fabricação de peças de reposição e
financeiro causado pelo retrabalho: aproximadamente R$500,00 por
problema? sidecar

Com base nessa atividade e nas respostas reutilizado, é necessário fazer o descarte em
obtidas pelos questionários, foi possível caso de eventuais problemas, acarretando
evidenciar que a falha na parte elétrica é um uma perda maior de lucratividade.
fator que causa um grande desgaste e perda
Por esse motivo, com a finalidade de
da produtividade, já que por ser a última
diagnosticar os fatores que levaram à não
etapa do processo produtivo, em caso de
detecção do problema durante o processo
alguma falha pode causar o atraso e
produtivo, foi utilizado a ferramenta da
desgaste em outras peças do sidecar, além
qualidade Diagrama de Ishikawa (figura 2).
disso, por ser um processo que não pode ser

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


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FIGURA 2 – Diagrama de Ishikawa obtido no processo de Mal funcionamento dos componentes

elétricos do sidecar

ferramenta dos “5 Porquês” para realizar um causas que poderiam ter correlação direta
comparativo todas as causas potenciais com o problema. Realizou-se então uma
encontradas na atividade anterior, através análise detalhada dessas causas, até que se
desta ferramenta foi possível identificar as pudesse chegar a “causa-raiz” (quadro 3).

Quadro 3 – Aplicação da ferramenta 5 porquês nas causas potenciais


Causa Potencial Componentes elétricos fora de especificação
1º Porque Falha de Comunicação
2º Porque Componentes fabricados para sidecars diferentes
3º Porque Material não descartado corretamente
4º Porque Queima dos componentes elétricos do sidecar
5º Porque Componentes não foram descartados no set-up da máquina

Com a verificação das causas em potencial, Por esse motivo, torna-se necessário a
foi possível evidenciar que a falha no descarte realização de um plano de ação corretiva
dos componentes elétricos que estão fora das para evidenciar e solucionar as causas raízes
especificações de qualidade está diretamente responsáveis pela não detecção do
ligada à má qualidade dos produtos, já que problema. Esse plano de ação se mostrou útil,
quando não é feito o descarte de forma pois tinha a finalidade de levar à extinção dos
correta, é possível que um colaborador faça a problemas ocorridos no processo produtivo.
montagem do processo com peças O quadro 4 demonstra, de maneira
defeituosas, prejudicando a estrutura dos simplificada, o plano de ação para a
sidecars fabricados pela Empresa Beta. contenção da falha observada na linha de
produção.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 7


9
80

QUADRO 4 – Implantação de ações corretivas


Causa Raiz Plano de Ação Corretiva Quem? Data de início da
Implantação
Peças de má Criar processo que auxilie no Colaboradores No mês de março
qualidade ou fora descarte correto dos e Gestores de 2017
das especificações produtos, além de elaborar
não foram Instruções de Trabalho (IR)
descartadas de que auxiliem neste
maneira correta procedimento

Após ter se concluído todos os


procedimentos referentes ao processo de
Para garantir que esta falha não ocorresse na
implantação do ciclo PDCA, passando-se
linha de produção, foi elaborado um
algumas semanas do processo em
cronograma de produção que informasse o
andamento, foi realizada uma comparação
número de cada componente fabricado, bem
entre o antes e o depois da implantação desta
como o local armazenado, assim se torna
metodologia, em que pode-se evidenciar a
possível que os colaboradores visualizem
incidência de uma redução satisfatória das
através deste cronograma quais os
falhas no processos de fabricação dos
componentes fabricados estão de acordo
sidecars, as informações obtidas foram
com as especificações e quais que devem
evidenciadas no gráfico, representadas como
ser descartados. Além disso, foi criado um
figura 3. A média de 10 falhas semanais
equipamento que permitisse realizar o teste
(representado de azul) foi substituída por uma
dos componentes antes inseri-los nos sidecar,
média de aproximadamente 4 falhas
elevando desta forma o índice de qualidade
(representado de laranja), ou seja, houve uma
nos produtos vendidos pelo empreendimento.
redução de 50% das falhas existentes no
Estas melhorias possibilitaram um aumento na setor, acarretando um aumento na
qualidade dos produtos, já que se torna produtividade e uma melhoria significativa nos
possível que os colaboradores observem e sidecars entregues aos clientes.
efetuem os testes de quais peças apresentam
as especificações exigidas pelos clientes.

FIGURA 4 – Gráfico Comparativo das Falhas


12
11
12 10 10,25
10 8
8
Falhas

6
5 4,5
6 4
3
4
2
0
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Média

Antes Depois

Deste modo, foi possível perceber que após a escolhas que auxiliassem no aumento da
implantação da melhoria os colaboradores qualidade dos sidecars oferecidos pela
teriam um respaldo maior sobre quais atitudes organização.
tomar caso ocorresse algum problema. Esse
Posteriormente, foram aplicados aos
fator fez com que se elevasse a motivação
colaboradores os formulários de lições
dos funcionários, já que com a experiência
aprendidas (Lesson Learned Cards) para
adquirida, seria possível que eles fizessem as
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
0
81

registrar, através de meios qualitativos e finalidade de demonstrar a eficiência desta


quantitativos, tudo o que se aprendeu com a metodologia realizou-se um estudo de caso,
implantação desta metodologia, além de em que foram explanadas algumas das
analisar a percepção dos envolvidos sobre as ferramentas da qualidade juntamente com o
medidas que devem ser tomadas para se ciclo PDCA para solucionar o problema de
resolver as falhas, transformando as medidas “Componentes elétricos fora de
corretivas em procedimentos padrões que especificação”. Durante sua aplicação foi
podem ser seguidos para corrigir os possível evidenciar as informações essenciais
problemas em sidecars similares. para a verificação dos fatores que levam a
incidência deste gargalo, tornando possível a
sua resolução definitiva.
CONCLUSÃO
Desta forma, foi possível evidenciar que a
Tendo em vista a busca constante dos solução deste problema garantiu uma
empreendimentos por soluções eficientes e melhora significa nos sidecars fabricados
definitivas para as dificuldades encontradas pela Empresa Beta, além disso, pode-se
no cotidiano do ambiente industrial, o ciclo perceber que este instrumento se mostra um
PDCA tem se tornado um instrumento de grande aliado para garantir a melhoria
grande utilidade para o mercado, uma vez continua no empreendimento, visto que
que permite a solução e a extinção de possibilita uma redução considerável nos
gargalos ao mesmo passo que evita a custos, além de não haver restrições quanto
expansão de problemas que se originam da às áreas ou setores em que a metodologia
sua não prevenção (CAMPOS, 2016). Com a pode ser aplicada.

REFERÊNCIAS [8] Ohno, Taiichi. O Sistema Toyota de


Produção: Além da Produção em Larga Escala.
[1] Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento Porto Alegre: Bookman, 1997.
da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: [9] scheidegger, E. Aplicação do controle
Editora Fundação Christiano Ottoni, 1996. estatístico de processos em indústria de
[2] Campos, Vicente Falconi. TQC: controle branqueamento de celulose: um estudo de caso.
da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Revista Foco, v. 1, n. 1, p. 1-10. 2006.
Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2014. [10] Schmitt, R.; krippner, D.; Betzold, M.
256 p. Geringere Fehlerkosten – höhere Zuverlässigkeit.
[3] Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualität und Zuverlässigkeit, Jahrgang 51,
Qualidade: Conceitos e Técnicas. 2ª ed. São Paulo: Ausgabe 06, 2006, pp.66 – 68.
Atlas, 2010. 241 p. [11] Seiffert, Mari Elizabete Bernardini. Sistema
[4] Fernandes, Emanuele da Silva Goulart, et de gestão (ISO 14001) e Saúde e segurança
al. MASP no Controle de Desperdício: Um Estudo ocupacional (OHSAS 18001): Vantagens da
De Caso em uma Gráfica. In: Encontro Nacional de implantação integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas,
Engenharia de Produção. Bento Gonçalves, 2012. 2010.
[5] Imai, M. Gembra Kaizen: a commonsense, [12] Werkema. Maria C. Ferramentas
low cost approach to management. New York: estatísticas básicas para o gerenciamento de
McGraw-Hill, 1997. processos. Belo Horizonte: Fundação Cristiano
[6] Juran, Joseph M. Controle da Qualidade: Ottoni, 1995.
Handbook. São Paulo: Makron, 1991. [13] Zanella,Luiz Carlos. Programa de
[7] Martins, P. G. & LAUGENI, F. P. qualidade total para empresas de pequeno e
Administração da produção. 2 ed. rev., aum. e médio porte: roteiro prático de implantação.
atual. São Paulo: Saraiva 2005. Curitiba: Juruá, 2009.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 8


1
82

Capítulo 8

Deborah Deah Assis Carneiro


Bárbara Mariana Cordeiro Lédo

Resumo: A intensificação da produção desde a revolução industrial tem trazido


grandes benefícios para a população, mas também algumas preocupações quanto
ao modo de trabalho intenso que foi designado aos funcionários. Este artigo tem
como objetivo analisar a importância da ergonomia na qualidade de vida do
empregado responsável pelo controle de estoque nas empresas, visando a
melhoria do desempenho desse funcionário e redução de custos com perdas de
produtividade. A metodologia apresenta uma pesquisa bibliográfica considerando
as contribuições acadêmicas publicadas em artigos de revistas, anais ou
periódicos, assim como livros. Concluiu-se que a qualidade de vida dos
funcionários tem grande importância na gestão da qualidade total de uma empresa
que busca fornecer os melhores produtos ou serviços para seus consumidores
principalmente nos ambientes de almoxarifado ou depósito que são setores
extremante delicados na dinâmica produtiva da empresa. O artigo divide-se em três
partes principais: na introdução faz-se um breve resumo do que será abordado no
tralho, o desenvolvimento traz os pensamentos críticos dos autores, bem como
argumentações sobre eles, levando o leitor para o ponto final do trabalho que é a
conclusão.

Palavras chave: Ergonomia, Qualidade de Vida, Qualidade Total, Estoque.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 8


2
83

1. INTRODUÇÃO que a empresa tenha mais lucro, podendo


usá-lo, também, como inspiração para
O controle do estoque é uma tarefa complexa
investimentos em outros setores.
e dinâmica, pois é necessário lidar com
milhares de itens estocados, fornecidos por A pesquisa utilizou-se da análise de
centenas de fornecedores com destino a publicações sobre o tema. Nesse sentido, a
dezenas de consumidores. Controlar isso pesquisa classifica-se como bibliográfica,
tudo e ainda saber quando e quanto pedir de pois tem como base a teoria encontrada em
material gera grande responsabilidade para o livros, artigos e pesquisas eletrônicas em
estoquista (SANTOS; COLLARES, [ca. 2010]). sítios na internet. Esse artigo limitou-se em
Se esse controle for feito errado, pode gerar revisões bibliográficas que avaliam as
um prejuízo imenso para a empresa. É por condições ergonômicas do ambiente de
isso que o funcionário responsável por esse trabalho em almoxarifados e depósitos e a
setor deve ter boas condições de trabalho. influência disso na qualidade no setor
produtivo das empresas. Para isso, foram
A gestão da qualidade total (GQT) tem
dadas definições para ajudar o leitor a
assumido grande importância no contexto
compreender melhor o assunto, baseadas em
empresarial e no ambiente de trabalho.
autores cujas publicações focaram nesse
Entretanto, alguns autores questionam como
assunto.
esses programas tratam a questão do
trabalho, pois pensar em uma política de
qualidade nas empresas implica em pensar
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
na qualidade de vida de seus funcionários.
Para uma efetiva gestão da qualidade, é 2.1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E
necessário fazer uma transformação cultural, A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
que não é instantâneo, mas sim um processo
No mundo contemporâneo, onde várias
gradativo em que o investimento da empresa
empresas podem produzir e/ou vender o
deve se concentrar nas pessoas,
mesmo tipo de produto, é necessário que se
conscientizando-as da necessidade das
tenha um diferencial para se sobressair no
mudanças (MONACO; GUIMARÃES, 2000).
mercado. Um diferencial que as grandes
É nesse contexto que esse trabalho mostra a empresas trabalham para alcançar é a
influência da qualidade de vida dos qualidade.
funcionários responsáveis pelo estoque na
Malik (1992, p. 33) leciona que:
garantia da qualidade do produto final em
uma empresa baseando-se em estudos Qualidade é palavra de domínio público,
ergonômicos. trabalhada dentro de amplos limites daquilo
que se considera senso comum. Afinal,
Tem como objetivo geral apontar a
mesmo se poucos sabem o que o termo
importância da ergonomia e qualidade de
significa, todo mundo sabe reconhecê-la
vida dos funcionários do almoxarifado para
quando se está diante dela ou todo mundo
gerar um produto de qualidade: explicando o
sabe quando ela está ausente de
programa de qualidade total e os benefícios
determinado produto ou serviço.
da implantação do mesmo num processo
produtivo; relacionando a qualidade de vida É, portanto, a inclusão de tudo, integrando
dos funcionários com a qualidade total; tempo, custo, lucro, produção, volume,
conceituando ergonomia e mostrando a competitividade e outros critérios
importância dessa ciência no aumento da (BRANDOLESE, 1996).
produtividade dos funcionários; por fim,
A qualidade, no entanto, passou pela
mostrando a importância do investimento
denominadas Eras da Qualidade, iniciada
ergonômico do almoxarifado ou depósito para
pela Era da Inspeção, seguida pela Era do
proporcionar melhor qualidade de vida aos
Controle Estatístico da Qualidade, Era da
trabalhadores, logo, maior produtividade.
Garantia da Qualidade e Era da Gestão
Essa pesquisa justifica-se na necessidade de Estratégica da Qualidade (GARVIN, 1992),
atenção às instalações do almoxarifado ou que seriam as eras para estabelecer com
depósito da empresa, a fim de evitar a clareza a evolução do conceito.
aplicação de uma gestão retrógrada nesses
As características do movimento da qualidade
setores. Portanto, é importante mostrar como
recebem a seguinte separação por etapas:
o investimento em boas condições de
trabalho nesses ambientes pode fazer com
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
3
84

Quadro 1 – As Quatro Principais Eras da Qualidade


Identificação Controle
Gestão Estratégica da
das Inspeção Estatístico da Garantia da Qualidade
Qualidade
Características Qualidade
Toda a Cadeia de
Produção, desde o
Uniformidade do As Necessidades do
Uniformidade projeto até o mercado
Ênfase Produto com Mercado e do
do Produto e a contribuição de
Menos Inspeção Consumidor
todos os grupos
funcionais
Planejamento
Estratégico,
Instrumentos e
Instrumentos Estabelecimento de
Métodos Técnicas Programas e Sistemas
de Medição Objetivos e
Estatísticas
Mobilização da
Organização
Todos os
Quem é Departamentos de Todos na Empresa,
Departamento Departamentos,
responsável Produção e com for liderança da
de Inspeção embora a Alta
pela qualidade Engenharia Alta Gerência
Gerência se envolva
Orientação e Inspeciona a Controle a
Constrói a Qualidade Gerencia a Qualidade
abordagem Qualidade Qualidade
Fonte: Garvin, 1992, p. 44, adaptado.

Ainda é necessário, no entanto, envidar


esforços para que em países menos
A partir dos anos 90 surge um outro fator
desenvolvidos esses conceitos sejam
impulsionando as organizações em direção à
aplicados, conforme reforça Oliveira (2006, p.
qualidade devido a disputa acirrada de
03):
mercado: a globalização. Assim, o diferencial
Pode-se perceber que foi percorrido um entre o sucesso e o fracasso das empresas
“longo” caminho para que as teorias e está ligado à gestão de recursos humanos.
práticas da gestão da qualidade chegassem Percebe-se então que quando se discute
até o estágio em que se encontram. Porém, qualidade, também se abordam questões que
ainda há um longo caminho a ser percorrido, envolvam pessoas. Logo, dificilmente uma
principalmente em países menos empresa alcançará a satisfação dos clientes
desenvolvidos – entre os quais podemos externos sem ter satisfação das pessoas no
incluir o Brasil – em virtude do atraso no trabalho (MACHADO, 1991).
acesso e implantação desses conceitos, que
Desse modo, entende-se que para se garantir
se justifica por razões históricas e
a qualidade final do produto é vital que os
econômicas.
colaboradores tenham qualidade de vida
Em busca de melhorias de processos, (QDV). Esse é o novo paradigma
aumento da satisfação dos clientes e também organizacional (FERREIRA, 2008). Enquanto a
redução do custo de produção, muitas empresa deve pensar em diminuir os gastos
empresas implantaram Programas de de produção, é necessário que se invista
Qualidade Total (PQT) (MONACO; nesse setor para ter o retorno em longo prazo.
GUIMARÃES, 2000). A concepção de
A qualidade deve ser gerenciada com a
Qualidade Total (QT) foi desenvolvida a partir
qualidade de vida, mas na prática percebe-se
de trabalhos de três estudiosos dessa área:
uma grande distância entre esses dois itens.
Feigenbaum, Juran e Deming.
Na teoria, todos acham a QDV importante,
(AMBROZEWICZ, 2003). Resumidamente,
mas na prática o que prevalece é o
esse conceito envolve o controle de
imediatismo, deixando os investimentos a
Qualidade em todas as áreas da empresa
longo prazo de lado (ALBUQUERQUE;
como um conjunto de princípios de cada
FRANÇA, 1998).
organização, tirando o foco apenas da
qualidade do produto final. Em um dos pioneiros nos estudos da
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Walton
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
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(CAMPIGLIA, 2012) relaciona a QVT com a onde se consegue avaliar a QVT , de acordo
humanização do trabalho e responsabilidade com a tabela a seguir:
social das empresas e propõe oito categorias

Categoria Dimensões
Renda adequada ao trabalho realizado
Remuneração justa e adequada
Equidade interna e externa
Jornada de trabalho adequada
Condições de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Autonomia
Uso e desenvolvimento de capacidades Significado e identidade da tarefa
pessoais Variedade da habilidade
Retroinformação
Possibilidade de carreira
Oportunidade de crescimento e segurança Crescimento profissional
Segurança de emprego
Igualdade de oportunidades
Integração social no trabalho
Relacionamento e senso comunitário
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade
Constitucionalismo
Livre arbítrio
Igualdade e imparcialidade
Trabalho e vida Balanço entre vida pessoal e trabalho
Imagem da empresa
Relevância social Responsabilidade social pelos serviços, produtos
e empregados
Fonte: Campiglia, 2012, adaptado.

Diante o modelo de Walton, percebe-se que de ambas as partes, na realidade o que se


para o funcionário, a qualidade de vida no observa é o aumento da pressão por
trabalho está presente quando este se sente resultados sobre os funcionários (MONACO;
valorizado, tem seus direitos garantidos, GUIMARÃES, 2000).
oportunidade de crescimento na empresa,
Em países periféricos, como o Brasil, o
salário compatível com a função, tempo livre
processo de reestruturação produtiva focando
para desfrutar com a família e também
na QT ainda permanece ausente, tendo os
condições de trabalho adequadas, garantindo
modelos do século XX, Taylorismo-Fordismo,
a segurança e saúde.
como modelo de gestão. Essa situação pode
Pelos conceitos de qualidade, constata-se gerar péssimos indicadores de qualidade,
que é um modelo que visa a máxima presentes em:
produtividade e a redução de custos tentando
[...] Erros frequentes na execução de
voltar a empresa ao atendimento das
tarefas em virtude, sobretudo, de
necessidades dos clientes. Desse modo,
condições pouco adequadas de trabalho e
observa-se nos discursos gerenciais que a
formação profissional deficiente; [...]
preocupação com a melhoria do bem-estar e
Retrabalho, decorrência inexorável da
as condições de trabalho dos funcionários
existência de erros ou falhar de
vem apenas em última instância. Apesar do
concepção, que impacta na redução da
discurso da QT enfatizar expressões como
eficácia do processo produtivo, no
satisfação, participação e comprometimento
aumento do custo humano do trabalho e,
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
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não raro, repercute na insatisfação de A ergonomia adapta as condições de trabalho


usuários e consumidores; Perda e às capacidades psicofisiológicas do
desperdício de material, decorrentes de trabalhador, mostrando os instrumentos,
desenhos de tarefas e processos de dispositivos e materiais que possam ser
trabalho com baixos graus de eficácia e usados com o máximo de conforto, segurança
eficiência que, em consequência, e eficiência (BATIZ et al., 2009). A
aumentam os custos de produção, por sua inadequação do esforço físico e mental, sem
vez, repercutem no preço final das que haja uma organização apropriada de
mercadorias (caso do setor privado) e trabalho que garanta pausas de descanso,
comprometem a qualidade dos serviços revezamento de atividade, dentre outros,
públicos prestados aos usuários- pode fazer com que o indivíduo se esgote e
contribuintes (caso do setor público); produza menos do que é capaz.
Danificação de máquinas e equipamentos
O emprego metodológico da ergonomia
que resultam de procedimentos
auxilia na prevenção e redução de doenças
inadequados e, comumente, de produtos
ocupacionais, melhora a produtividade, reduz
oriundos de projetos industriais de
os prejuízos operacionais, possibilita um
concepção deficiente, retardando tempo
planejamento de tarefas mais eficiente e
de produção, aumentando custos,
contribui para um melhor ambiente de
gerando insatisfação, acidentes e doenças
trabalho. Deste modo a ergonomia tem sido
entre trabalhadores; e - Queda e redução
solicitada para atuar na análise de processos
da produtividade e da qualidade
e reestruturação produtiva, enfatizando a
almejadas de produtos e serviços que
caracterização da atividade e a inadequação
impactam na perda de competitividade (no
dos postos de trabalho (CARVALHO et al.,
caso do setor privado) e do afastamento
2010).
da missão maior das agências
governamentais de proporcionar o
exercício da cidadania aos usuários-
2.3 ERGONOMIA NOS ALMOXARIFADOS
contribuintes (caso do setor público).
E/OU DEPÓSITOS
(FERREIRA, 2008, p. 87)
Um dos princípios fundamentais dos designs
Esses pontos ilustram os grandes problemas
ergonômicos é que o mobiliário seja adaptado
que as instituições, tanto públicas quanto
às características antropométricas dos
privadas, enfrentam por falta de uma gestão
trabalhadores que irão utilizar esse posto e
que não leva em consideração os fatores de
que permita mudanças de posturas (BATIZ et
QDV dos empregados. Tais indicadores são
al.,2009). O almoxarifado e/ou depósito,
apenas pequenas mostras de causas mais
sendo o ambiente na empresa responsável
profundas que podem ser corrigidas se as
pela guarda dos materiais em estoque
condições de trabalho forem revistas e
(produtos acabados ou insumos de
melhoradas em busca da QT.
produção), demanda espaço físico para
armazenamento e pessoal capacitado
responsável pela organização desse
2.2 A IMPORTÂNCIA DA ERGONOMIA
ambiente. Esse posto de trabalho deve ser
O empregado passa maior parte do seu dia planejado de acordo com as características
no ambiente laboral realizando diferentes ergonômicas citadas anteriormente.
atividades. Um trabalhador será mais
Para Santos e Collares ([ca.2010], p. 4), na
produtivo se estiver satisfeito e motivado. Isso
administração o estoque tem por definição as
depende das condições de trabalho e de
“mercadorias, produtos (finais ou inacabados)
como ele participa na busca e solução dos
e outros elementos na posse de um agente
problemas, existindo assim uma relação
econômico.”. Para Chiavenato (2005, p. 67)
direta entre produtividade, motivação e
“estoque é a composição de materiais que
satisfação (BATIZ et al., 2009).
não é utilizada em determinado momento na
Em busca de melhorias constantes nas empresa, mas que precisa existir em função
condições de trabalho, é necessário que as de futuras necessidades.”. Por essas duas
atividades não ultrapassem os limites definições, entende-se qual a importância no
fisiológicos e nem causem problemas à saúde estoque de uma empresa.
do trabalhador. Essas características são
A logística empresarial estuda como a
estudadas no ramo da ciência chamada
administração pode prover o melhor nível
ergonomia.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
6
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rentável nos serviços para consumidores, trabalhar da melhor forma possível, sem que
planejando, organizando e controlando a haja prejuízos com o estoque. Algumas regras
movimentação e armazenagem dos produtos, básicas consideradas para qualquer
visando a facilidade no fluxo dos mesmos. A ambiente de trabalho podem ser aplicadas
rentabilidade de uma empresa é influenciada também ao almoxarifado.
pelo controle de estoque que, se for mal
Para uma boa iluminação, evitando reflexos,
administrado, pode absorver capital que
as superfícies, paredes e pisos devem ser
poderia ser investido em outros setores da
foscas, equilibrando as luminâncias com uso
organização (SANTOS; COLLARES,
de cores suaves. O coeficiente de reflexão do
[ca.2010]).
ambiente deve estar em torno de 80% para o
O arranjo físico dos almoxarifados e depósitos teto, 15 a 20% para o piso, 60% para parede
é a disposição dos equipamentos, pessoas e e 40% para divisórias e mobiliário. Com
materiais de maneira adequada ao processo relação a temperatura de conforto, devem ser
produtivo. O espaço físico deve: integrar entre 20 e 22ºC no inverno e entre 25 e 26ºC
máquinas, pessoas e materiais; reduzir no verão, com níveis de umidade entre 40 e
transporte e movimento de materiais, 60%. Para ambientes que requerem atenção
permitindo um fluxo regular ao longo do constantes, os índices de pressão sonora não
processo; proporcionar o uso eficiente do devem ultrapassar 65 decibéis (MARQUES et
espaço; facilitar e melhorar as condições de al., 2010).
trabalho e ser flexível, comportando possíveis
Também é importante levantar dados
mudanças (CHIAVENATO, 2005).
referentes à segurança do local, como
Em relação ao layout do almoxarifado ou instalações elétricas apropriadas, saídas de
depósito, Chiavenato (2005, p. 121) ainda faz emergência e extintores. Também assegurar
algumas considerações básicas: as necessidades básicas, como sanitários,
condicionamento de ar adequado. Na divisão
a) Os itens de maior saída devem ser
dos móveis e equipamentos é aconselhável
armazenados próximos à saída a fim
uma disposição simétrica e em linha reta que
de facilitar o manuseio, assim como
permitem maior flexibilidade. Os padrões de
os itens de grande peso e volume;
espaço devem obedecer às necessidades do
b) Os corredores devem facilitar o trabalho e conforto e a circulação requer
acesso aos materiais em estoque. A corredores amplos que proporcionem uma
largura dos corredores é determinada visão plena dos produtos armazenados
pelo tipo de equipamento de (MARQUES et al., 2010).
manuseio e movimentação dos
Com um bom planejamento de arranjo físico
materiais. A localização dos
obtêm-se resultados surpreendentes na
corredores deve ser determinada em
redução de custos de operação e também
função das portas de acesso e
produtividade e eficiência dos trabalhadores,
elevadores (caso exista). Os
portanto é recomendado para qualquer
corredores principais devem suportar
empresa (SANTOS; COLLARES, [ca. 2010]).
o tipo de embarque e desembarque
de materiais: empilhadeiras, A importância dessa discussão em relação ao
carrinhos, caixas, etc.; almoxarifado ou depósito é que esses locais,
normalmente, não apresentam o mesmo
c) Próximo do local de embarque e
padrão de instalação como o resto da
desembarque de carga deve haver
empresa. Os estoques em geral são lugares
um espaço temporário para as
sem condições mínimas para o trabalho, sem
mercadorias;
iluminação ou ventilação adequada,
d) As prateleiras devem respeitar a corredores estreitos a fim de comportar o
altura máxima do local, não máximo de material possível, distante dos
bloqueando as luminárias do teto. locais de destino dos materiais, dentre outros.
Também o peso máximo suportado
Desse modo, os trabalhadores dessa área
pelas prateleiras deve ser seguido.
apresentam uma produtividade infinitamente
Essas considerações fazem com que o menor do que poderiam alcançar caso o
almoxarifado ou depósito não tenha apenas ambiente de trabalho fosse adequado. Essas
boa logística para o transporte dos materiais, condições inadequadas também podem
mas também assegura que seja um local trazer danos de curto prazo para a empresa,
apropriado para que o empregado consiga como acidentes de trabalho e quebra de
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
7
88

materiais. No que se trata esse último, 2002, p. 32).


penalizar o funcionário não seria o correto,
Foram coletados dados em artigos, livros,
pois a organização da empresa deve prever o
revistas e publicações para compor a
fator humano no manuseio dos materiais. A
pesquisa com informações que abrangem o
penalização pode também gerar insatisfação
caso.
e desconforto por parte dos funcionários,
gerando mais improdutividade. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sendo o estoque parte crucial para a gestão Através da análise das pesquisas realizadas
de uma empresa, é necessário que esse setor acerca do problema da falta de projetos
seja tratado com muito cuidado. Uma forma ergonômicos para os postos de trabalho, foi
de evitar a perda de dinheiro é manter a boa possível perceber que é necessário que as
produtividade dos funcionários dessa área e empresas não concentrem seus investimentos
para isso é de fundamental importância que a apenas em maquinários e em insumos de
QDV desses empregados seja levada tão a produção de qualidade. Para se atingir a
sério quanto outros cargos. É preciso que se qualidade total da cadeia de produção, é
garanta condições mínimas nesse ambiente, preciso também que os gestores se
evitando perdas de recursos humanos e preocupem com a qualidade de vida dos
materiais e otimizando a integração do trabalhadores, pois são eles que movem a
estoque com as outras áreas da empresa, empresa.
fazendo assim com que a qualidade no
Funcionários que trabalham num ambiente
produto final seja garantida.
sem as mínimas condições ergonômicas, sem
motivação e apresentando fadiga, não terão a
mesma produtividade que poderiam alcançar
3. METODOLOGIA
caso fossem sujeitos às condições favoráveis
Para que uma pesquisa seja feita é ao trabalho. Sendo assim, o fator ergonômico
necessário determinar os instrumentos para pode influenciar diretamente nos rendimentos
colher as informações e é através da da empresa.
definição do método que o pesquisador
Os empregados responsáveis pelo controle
“estuda os meios ou métodos de
de estoque, principalmente os que trabalham
investigação do pensamento concreto e
em campo, nos almoxarifados e depósitos,
do pensamento verdadeiro, e procura
devem ter uma atenção redobrada, pois são
estabelecer a diferença entre o que é
responsáveis por um ponto chave na
verdadeiro e o que não é, entre o que é real e
produção. Infelizmente, muitas vezes esse
o que é ficção” (OLIVEIRA, 1997, p. 45).
profissional não é bem valorizado e seu posto
Como abordagem, a pesquisa foi qualitativa, de trabalho é deixado de lado nos projetos
pois não teve como ênfase, nesse momento, ergonômicos. Cabe aos gestores direcionar
questões ligadas a números, vez que não investimentos para esse setor para que
quantificou “os valores e as trocas simbólicas perdas sejam evitadas.
nem se submetem à prova de fatos, pois os
Já existem estudos comprovando a eficiência
dados analisados são não-métricos
de investimentos nesse sentido. Normas
(suscitados e de interação)” (GERHARDT;
como a NR-7 definem os padrões
SILVEIRA, 2009, p. 32). Essa escolha foi
ergonômicos necessários para os postos de
motivada pela necessidade inicial de se expor
trabalho como iluminação, temperatura de
o assunto e sua parte teórica.
conforto e melhores arranjos físicos. Os
Seu objetivo foi exploratório, emergindo fatores referenciados nesse trabalho
dados que aproximam o problema e o promovem um ambiente saudável, seguro,
pesquisador, evidenciando e destacando confortável e eficiente. Além da melhoria da
hipóteses, apresentando bibliografias e produtividade, empresas que se preocupam
discussões já publicadas sobre o tema (GIL, com o bem-estar dos funcionários também
2007). evitam gastos futuros com possíveis
problemas de doenças do trabalho ou
Para atender os objetivos, os instrumentos
acidentes.
escolhidos foram bibliográficos, sendo este
oriundo “do levantamento de referências Verifica-se que essa pesquisa pode contribuir
teóricas já analisadas, e publicadas por meios para a melhoria na produção das empresas,
escritos e eletrônicos, como livros, artigos pois é uma questão necessária na busca dos
científicos, páginas de web sites” (FONSECA, programas de qualidade total, porém, em
Gestão pela Qualidade - Volume 2 8
8
89

trabalhos futuros faz-se necessário uma relacionados ao tema


pesquisa quantitativa e qualitativa usando
.
como base empresas reais com problemas

REFERÊNCIAS Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 1992.
[1] Albuquerque, Lindolfo Galvão de; França, [10] Gerhardt, T. E.; SILVEIRA, D. T. Métodos
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Paulo, v. 33, n.2, p. 50-51, abr/jun. 1998. [12] Machado, M.M. A importância da QVT
[2] Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte. para o sucesso dos programas de QT. Revista
Qualidade na prática: Conceitos e Ferramentas. Treinamento & Desenvolvimento, p. 12-13, jun.
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Industrial. Departamento Regional do Paraná, [13] Malik, A.M. Desenvolvimento de recursos
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análises. Produção, v. 19, n.1, p. 190-201, jan/abr. [14] Marques, Amanda. et al. A Ergonomia
2009. como um Fator Determinante no Bom Andamento
[4] Brandolese, A. The problems of total da Produção: um Estudo de Caso. Revista
quality. Production Planning of Control, v. 5, n. 4, p. Anagrama: Revista Científica Interdisciplinar da
330-336, 1996. Graduação, v. 4, n.1, set/nov. 2010.
[5] Carvalho, Eduardo Elias Vieira de. et al. [15] Monaco, Felipe de Faria; GUIMARÃES,
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em pequenas padarias de uma cidade do interior Qualidade de Vida no Trabalho: o Caso da
de Minas Gerais. Revista EPeQ Fafibe, v. 1, n. 2, Gerência de Administração dos Correios. RAC, v.
2010. 4, n. 3, p. 76-88, set./dez. 2000.
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atividade se interessa pela qualidade de vida no Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira, 1997.
trabalho? Reflexões empíricas e teóricas. Cadernos [18] Santos, Nanci Vaz dos; COLLARES, Ana
de Psicologia Social do Trabalho, v. 11, n. 1, p. 83- Maria Passos. Ações para Melhorar o Espaço
99, 2008. Físico do Almoxarifado da Secretaria de Finanças
[8] Fonseca, J. J. S. Metodologia da pesquisa da Prefeitura de Belo Horizonte. Belo Horizonte,
científica. Fortaleza: UEC, 2002. [ca. 2010]. Monografia – Centro Universitário UMA
[9] garvin, D. A. Gerenciando a Qualidade: a
visão estratégica e competitiva. Tradução de João

Gestão pela Qualidade - Volume 2 8


9
90

Capítulo 9

João Lucas Ferreira


Naiara Altemari Vaz
Rhofni Mariano
Taciana Altemsri Vaz
Claudilaine Caldas de Oliveira

Resumo: O presente artigo tem por objetivo realizar o monitoramento do pesa das
refeições quentes, denominadas marmitas, utilizando o Controle Estatístico de
Processo (CEP), na etapa de pesagem das refeições quentes do RestauranteX.
Utilizou-se o método de abordagem quantitativo-qualitativo.A pesquisa classifica-
se, quanto aos fins, como descritiva e exploratória, e, quanto aos meios, de campo
e estudo de caso.Os dados foram coletados por meio da folha de verificação.Como
resultado,a partir da aplicação cartas de controle para variáveis (X-R e X-S),
verificou-se que o peso padrão das refeições quentes do tamanho médio é de
795,97 gramas. Concluindo assim, que o processo está sob controle. Sugere-se
que estudos complementares sejam efetuados aplicando os índices de capacidade
(Cp;Cpk;Cpm) além do estudo das técnicas de previsões de demanda.

Palavras Chave: Controle Estatístico do Processo, Cartas de Controle,Ferramentas


da Qualidade

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


0
91

1. INTRODUÇÃO Diante deste contexto, considerando a


importância do controle do monitoramento do
No âmbito nacional cerca de 25% da renda
peso das refeições quentes para a
dos brasileiros é destinada ao consumo de
padronização da qualidade, o presente artigo
refeições em bares e restaurantes, desta
tevepor objetivo realizar o monitoramento do
forma a Associação Brasileira de Bares e
pesodasrefeições quentes, denominada neste
Restaurantes (ABRASEL) ressalta que
estudo como marmitas, utilizando o Controle
considerando dados econômicos deste
Estatístico do Processo (CEP).
segmento, o mesmo representa 2,7% do
Produto Interno Bruto (PIB) (ABRASEL,2017; O presente artigo enquadra-se na grande
IBGE,2015). área daEngenharia da Qualidade e
nasubáreaPlanejamento e Controle da
No decorrer da história da alimentação
Qualidade de acordo com classificação da
humana sempre esteve presente a
Associação Brasileira de Engenharia de
necessidade de aumentar o volume
Produção (ABEPRO, 2008).
disponível de alimentos, sobretudo na
comercialização de refeições prontas. Leal Assim, esse artigo está estruturado em
(2010) afirmaque neste cenário a outrascinco seções principais, além dessa
preocupação com a qualidadee padronização introdução que contextualiza o estudo. Na
destes alimentos tornou-se um diferencial segunda seção, apresenta-se o referencial
para as empresas. Assim, alimentar-se bem teórico referente ao Controle Estatístico do
não é apenas consumir uma refeição Processo. Em seguida, foram descritas a
saborosado ponto de vista do consumidor, metodologia para a realização do trabalho. Na
mas também um alimentoseguro com a quarta seção, são apresentadosos resultados
quantidade correta (SILVA JUNIOR, 2002). e discussões. Em seguida, as considerações
finais são expostas e por último, listam-se as
Vários fatores criteriosos são fundamentais no
referências.
momento da escolha alimentar do
consumidor. Dentre estes fatores criteriosos
podem ser citados: o preço; o sabor; o valor
2. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
nutricional; a quantidade (peso), além da
(CEP)
higiene (JOMORI, 2006).
Diversosautores e pesquisadores fazem
A globalização das tecnologias aliada
referências a respeitodo Controle Estatístico
àcrescente exigência do mercado
do Processo (CEP) afirmam que tal tendência
consumidor estabeleceu-se a qualidade como
de estudo mostra a importância de se
sinônimo de sobrevivência. Para tratar da
valorizar e utilizar as ferramentas e técnicas
qualidade em termos de gestão é
estatísticas para resolver problemas práticos
fundamental para qualquer organização estar
das empresas (OPRIME; GANGA, 2013;
sempre buscando características de
MONTGOMERY, 2013; BATAINEH; AL-
qualidade em seu processo em termos
DAWAIRI, 2012; ZHANG et al., 2011;
estatísticos como afirma Davis, Aquilano e
BAMFORD; TRIEFENBACH,2008;
Chase (2001),desta forma poderá ser
CHAKRABORTI et al., 2006; MONTGOMERY;
monitorada uma variável que se deseja
RUNGER, 2003; JONES et al., 2001). Foi
quantificar de forma estatística.
aconselhado por consultar outros estudos no
Todas as ferramentas da qualidade são âmbito do (CEP)que incrementam a pesquisa.
importantes para o Controle Estatístico da
Ainda neste contexto, cabe ressaltar que os
Qualidade(CEQ), porém, o Controle
estudos no âmbito do CEP são utilizaoscom o
Estatístico do Processo (CEP) conforme
foco na melhoria dos processos e a inovação
afirma Heizer eRender (2001) é uma técnica
contínuadas empresas (KIM et al.,
estatística ampla e usada para garantir que os
2012;KONECNY; THUN, 2009; MURRAY;
processos atendam aos padrões desejados.
CHAMPMAN, 2003;PRAJOGO; SOHAL,
Nessa perspectiva, este estudose justifica 2001),além dos resultados no que diz respeito
com o propósito deidentificarum parâmetro de a aprendizagem organizacional (OOI et al.,
peso para às refeições quentes, 2012;KORAKIANITI; REKKAS, 2011;O'CASS;
padronizando assim, a variável peso. WEERAWARDENA, 2008; OMERZEL;
Ressaltando a necessidade de acompanhar ANTONCIC, 2008; LIYANAGE; POON, 2002).
esta variável, uma vez que orestaurante não
Para o gerenciamento da qualidade,
possuiomonitoramentoe/ou controle do peso.
existemdiversas ferramentas que auxiliam a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 9
1
92

organização, dentre as quais, as mais sendo feito, além de possibilitar que a


utilizadas são as estatísticas e empresa tome decisões sobre tarefas de
asorganizacionais. Sendo que ferramentas melhorias (RIBEIRO; CATEN, 2012).
estatísticas auxiliam na coleta de dados,
A aplicação de técnicas estatísticas oferece
classificadas como as seteferramentas
ao operador, na tomada de decisão,
clássicas da qualidade, segundo
referências equiparadas ao grau de
Davis,Aquilano eChase (2001) podem ser: a)
confiabilidade dos resultados gerados pelos
fluxogramas ou diagramas de processo; b)
controles. Podendo ser: i) controle por
cartas de controle; c) listas de verificação; d)
médias; ii) controle por amplitude eiii) controle
diagramas de dispersão; e) diagramas de
por frações defeituosas (GOMES, 2010).
causa e efeito; f) diagrama de Pareto e por
fim, g) histogramas. Porém, sabe-se que as As cartas de controle por variáveis segundo
ferramentasestatísticas tambémservem para Ritzman eKrajewski (2005) são utilizadas para
auxiliar o CEP, abordando aspectos técnicos monitorar médias e variabilidades do
e específicos. processo. Os autores Costa,Epprecht e
Carpinetti (2005) descrevem que se a variável
Dentre o conjunto de técnicas apresentadas,
aser analisada for continua, o mais usual é
o CEPbusca a melhoria contínua abordando
monitorar o processo por um par de gráficos:
alguns aspectos, sendo eles citadas por
i) monitorar a centralidade; ii) monitorar a
Montgomery eRunger (2003): Cartas de
dispersão da variável, ou seja X - R.
controle por Variáveis, Cartas de Controle por
Atributos e Capacidade do Processo. Assim, é necessário conhecer as
características das medidas; método de
Desta forma o principal objetivo do CEP é
amostragem e tamanho da amostra; coletar
propiciar um controle eficaz da
as Médias X e R e limites de controle
qualidaderealizadopelo operador em tempo
(SIQUEIRA, 1997).Na qual as equações
real. Aumentando o comprometimento dos
podem ser apresentadas pelo Quadro 1.
operadores com a qualidade do que está

Quadro 1- Equações para os Cálculos da Média, Amplitude e Limites de Controle.


̿ e Limites de Controle
Média𝑋 ̅ e Limites de Controle
Amplitude 𝑋
𝑋 𝑋 ̅ i)/g (2)
X= ∑𝑋=1(X i)/g (1) R= ∑ ( 𝑋
𝑋=1

̿ +𝑋 𝑋
𝑋𝑋𝑋𝑋 = 𝑋 ̅ ̅ (5)
𝑋𝑋𝑋𝑋 = 𝑋4 𝑋
2 (3)

̿ −𝑋 𝑋
𝑋𝑋𝑋𝑋 = 𝑋 ̅ (4) ̅ (6)
𝑋𝑋𝑋𝑋 = 𝑋3 𝑋
2

Fonte: Siqueira (1997).

Onde: LSC=Limite Superior de Controle;


X = média das médias dos subgrupos; LIF = Limite Inferior de Controle;
Xi = média do i-ésimo subgrupo;
g = número de subgrupos. A2, D4 e D3 = são fatores que dependem do
tamanho do subgrupo escolhido, sendo eles
̿ ) utilizou-
Para obter os valores das médias (𝑋 tabelados e encontrados na tabela de fatores
se a equação (1), em seguida para obter as para cartas de controle.
̅ )utilizou-se a
médias das amplitudes (𝑋 Existemoutros subgruposque se assemelha
equação (2). Desta forma as equações (3) e aos das cartas X - R, sendo elas às cartas X e
̿ )e (5) e (6) para
(4) para limites do gráfico(𝑋 S(SIQUEIRA, 1997).Sendo adiferençaentreX-R
e X-S pela precisão, pois o modelo X-Sutiliza
limites de gráficos ̅̅̅
𝑋. valores do desvio padrão de todos os dados,
que serão melhores apresentados na
sequência.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


2
93

Primeiramente calcula-se o desvio padrão, que pode ser apresentado com o Quadro2
posteriormente a média dos desvios padrões
.
Quadro 2: Equações para os Cálculos da Média, Desvio Padrão e Limites de Controle.
̿ e Limites de Controle
Média𝑋 ̅ e Limites de Controle
Desvio Padrão𝑋
𝑋
√ ∑𝑋 (xi−x̅ )2 /(n−1) ̅ =∑ ̅ i)/g
S= 𝑋=1 (7) 𝑋 (𝑋 (8)
𝑋=1

̿ +𝑋 𝑋
𝑋𝑋𝑋𝑋̅ = 𝑋 ̅ ̅ (11)
𝑋𝑋𝑋𝑋̅ = 𝑋4 𝑋
3 (9)

̿ −𝑋 𝑋
𝑋𝑋𝑋𝑋̅ = 𝑋 ̅ ̅ (12)
𝑋𝑋𝑋𝑋̅ = 𝑋3 𝑋
3 (10)

Fonte: Siqueira (1997).


Para determinar o desvio padrão de cada Quanto aos meios, a pesquisa se enquadra
amostra utiliza-se a equação (7), para fazer a em pesquisa de campohaja vista que o
média dos mesmos, utiliza-se a equação (8). estudo foi realizado in loco onde foram
observados os fenômenos estudados.
Para os cálculos dos limites de controle são
utilizadas as equações (9) e (10) para os Oobjeto de estudo foi oRESTAURANTEXlocaliza-
Limites referentes ao gráfico X e (11) e (12) se na cidade de Tapejara/Pr. Atualmente a
̅:
para o Limite dos gráficos𝑋 empresapossuicinco colaboradores, sendo:
três na etapa de montagem das marmitas, um
Onde: entregador e um que recebe os pedidos via
n = é o tamanho do subgrupo; telefone. O horário de funcionamento é de
segunda a sábado no período das 8:00 até às
Si = desvio padrão do i-ésimo subgrupo; 14:00, destinado à produção e entrega das
̅ = média dos desvios padrões dos
𝑋 marmitas e das 14:00 até as 17:00destinado à
subgrupos; limpeza da cozinha. Ressaltando que o
empreendimento não possui espaço físico
A3, B4e B3 = são fatores retirados da tabela destinado ao consumo das refeições in loco,
para cartas de controle. logo, seu processo está restrito ao sistema do
A partir dos conhecimentos de como tipoDelivery, realizando então, apenas a
determinar as variáveis necessárias para a entrega dasrefeições quentes, denominada
aplicação das cartas de controle, conhecidas de marmitas.
como: médias (𝑋 ̿ ); amplitudes (𝑋
̅ ); desvios Para a manipulação dos dados ecálculos com
̅
padrões (𝑋) e limites (LCS; LCI e LC) foi a utilização dasequações(1), (2), (3), (4), (5),
possível aplicá-los e demonstrá-los a seguir. (6), (7), (8), (9), (10), (11) e (12), assim para a
tabulação e construção de gráficos foi
utilizado da planilha eletrônica doMicrosoft
3. METODOLOGIA Office Excel 2007.
O método de abordagem utilizado para esta
pesquisa foi o quantitativo-qualitativo, uma
4. ESTUDO DE CASO
vez que se utilizoudas ferramentas da
qualidade: folha de verificação, histograma e 4.1 DESCRIÇÕES DA EMPRESA E DO
cartas de controle X-R e X-S para tratar os PROCESSO PRODUTIVO E COLETA DE
dados coletados. DADOS
Com relação ao tipo de pesquisas, esta foi A coleta de dados ocorreu no período de 01 a
classificada de acordo com Vergara (2007) 31 de maio de 2017por meio de umafolha de
como, quanto aos fins em descritiva e verificação. Assim, foi possível identificar o
exploratória e quanto aos meios como histórico de vendas dos tipos (tamanhos) de
pesquisa de campo e estudo de caso. marmitas e elaborado um histograma para
identificar as frequências do tipo mais
Quanto aos fins, para classificação descritiva
demandado.
e exploratóriase justifica devido característica
de análise da variável, o peso das marmitas.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 9
3
94

Figura 1- Histórico de vendas no exercício dos dois tipos de marmitas.

90 Quantidades Demandas x Dias


80
70
60
50
40 M
30 G
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Dias
M = Média ; G= Grande

Por meio da Figura 1, foi possível determinar controle (inferiores e superiores) para a carta
qual tipo de marmita que será escolhida para X por meio das equações (3) e (4). Partindo
a aplicação das cartas de controle, justificada da mesma lógica realizaram-se os
pelo maior número de demandas/quantidades cálculospara a carta R utilizando as equações
(ocorrências) por dia desta marmita. Assim a (5) e (6).
marmita do tipo M foi escolhida para
Para a carta X-S primeiramente foi utilizada a
aplicação das técnicas.
equação (7) para determinar o desvio padrão
Ainda por meio da Figura 1 foi possível das amostras, em seguida foi utilizada a
observar que dentre os dias 9 até o dia 19, o equação (8) para determinar as médias dos
restaurante possui um número substancial desvios padrões. Posteriormente utilizaram-se
elevado de marmitas quando comparado com as equações (9) e (10) para os limites da
os outros dias, desta forma optou-se por fazer carta X e o mesmo foi feito para a carta S,
um corte temporal nestes dias e utilizar como utilizando as equações (11) e (12).
base de dados para aplicar as cartas de
Com as visitasrealizadas no RESTAURANTEX foi
controle os valores destas amostras nestes
possível observar asetapas do processo
dias. Feito o corte temporal, determinou-se
produtivo, assim então, descrevê-lo por meio
horários aleatórios para pesagem das
da figura 2, que representa o fluxograma do
marmitas, sendo eles: 10h30min; 11h30min;
processo produtivo.
12h30min e por fim 13h30min para os
respectivos dias. Para realização da pesagem
das marmitas nos determinados horários,
utilizou-se como instrumento de medição,
disponibilizada pela empresa, uma balança
do tipo TRIUNFO, modelo DST 15 com
capacidade de até 15 quilogramas ± 5
gramas.
Assim, elaboraram-se os gráficos de controle
utilizandoa equação (1) para determinar as
médias e posteriormente as amplitudes pela
equação (2). Na sequência, determinaram-se
os limites de

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


4
95

Figura 2-Descrição do Processo Produtivo de refeições quentesRESTAURANTE X.

NaFigura 2apresentam-se todas as etapas do acompanhar a etapa de pesagem das


processo produtivo, desde a aquisição da refeições quentes, também conhecidas
matéria prima,após a aquisição, recebimento popularmente como marmitas.
dos alimentos onde a empresa realiza uma
Diante desta premissa, coletaram-seas
inspeção nas matérias primas, buscando
amostras nos respectivos dias
encontrar alguma inconformidade
conformeapresentado na Tabela 1. Assim,
(embalagem ecaracterísticas físicas em
após a coleta de dados foi possível elaborar
gerais); primeiramente destacar as matérias
uma folha de verificação para avaliar os
primas, selecionar, lavar, correções em geral,
dados do processo do restaurante. A Tabela
pesagem das refeições quentes, entrega das
1 a seguir,apresenta os dados dos pesos em
refeições e por fim, a limpeza da cozinha.
gramas que serviram de base nos cálculos
Porém, esta pesquisa tem como o foco
posteriores.

Horário de Coleta das Amostras


Data Amostras 10:30 11:30 12:30 13:30 X R S
09/05/2017 1 785,2 798,7 807 793,61 796,11 21,82 9,11
10/05/2017 2 794,1 778 801,4 792,13 791,4 23,36 7,33
11/05/2017 3 788,6 798 796,3 787,18 792,51 10,82 4,19
12/05/2017 4 793,7 797 797,1 790,99 794,71 6,14 2,33
13/05/2017 5 797,9 795,7 795,6 793,25 795,59 4,6 6,2
14/05/2017 6 797,4 795,7 793,7 778,63 791,35 18,81 7,27
15/05/2017 7 801,2 802,1 797 794,32 798,66 7,81 2,97
16/05/2017 8 798,9 801,5 797,4 795,16 798,25 6,36 3,21
17/05/2017 9 801,6 803,1 795,5 795,19 798,83 7,94 3,44
18/05/2017 10 798,9 800,9 795,8 794,01 797,38 6,87 7
19/05/2017 11 815 795,2 793,4 800,11 800,91 21,67 9,83

Média das médias 795,97

Média das amplitudes 12,39

Média dos desvios padrões 6,21

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


5
96

Como o objetivo é observar o comportamento determinar as medidas de todas as médias


da variável, o peso (gramas), ou seja, X=795,97 com o auxílio da equação (1)
mensurar esta variável de forma estatística somando todas as amostras e dividindo pela
aplicou-se as cartas X-R e X-S. quantidade de subgrupos (11 amostras), e
também a amplitude 𝑋 ̅ = 12,39 calculando a
Seguindo o que foi apresentado na
fundamentação teórica, para qualquer um dos diferença entre o maior valor e menor valor de
dois tipos de modelos de cartas de controle cada amostra (range), posteriormente
apresentado, deve-se selecionar a foirealizadoa média desses valores com o
característica a ser avaliado de uma variável, auxílio da equação (2),dividindo pela
neste caso o peso das marmitas do tipo M quantidade de subgrupos (11 amostras).
(média) e em seguida definir o tamanho da A partirdestes resultados e a utilização dos
amostra e as quantidades ou tamanhos das valores dos coeficientes para cartas de
amostras, como apresentado na Tabela 1. controle por atributos A2, D4 e D3
Com relação aos horários das amostras, estabelecidos de acordo com o número de
escolheram-se estes horários, pois, são subgrupos (n=4), determinado pelo número
horários considerados estratégicos para de amostras foi possível apresentar a Tabela
empresa, devido à alta demanda de pedidos. 2 com os respectivoscálculos dos limites de
controle para a carta X-R.
Os dados apresentados naTabela 1 serviram
de base para que assim fosse possível

Tabela2 - Limites de Controle para carta X-R.


Limite Superior de Controle X Limite Inferior de Controle X
LSC = Fórmula (3) LIF = Fórmula (4)
LSC = 805,00 g LIF=786,95 g

Limite Superior de Controle RLimite Inferior de Controle R


LSC = Fórmula (5) LIC= Fórmula (6)
LSC = 28,26g LIC= 0
inferior (LIF) = 786,95 foi possível determinar
a Figura 3referente àmédia X e posteriormente
Com os resultadosdos limites de controle
a Figura 4 referente àamplitudeR.
superior (LSC) = 805,00 e limites de controle

Figura 3 - Gráfico (𝑋) para o controle do peso das marmitas do tipo M.

Gráfico X
810,00
805,00
800,00
795,00
790,00
785,00
780,00
775,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Amostras LIC LCS LC

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


6
97

Nota-se por meio da Figura 3que o processo na legenda da Figura 3, o Limite Central de
estásob controle, não apresentando qualquer Controle (LC) = 795,07 foi determinado
ponto fora dos limites, conhecidos como utilizando a equação (1). Por meio das
causas especiais, pois as amostras estão Tabelas 3 e 4 foi possível determinar a Figura
entre os limites de controle, inferior e superior 4 referente à R.
(LIC) (LCS), respectivamente. Como não
apresentado no Quadro 1, porém abordado

Figura 4 - Gráfico (̅̅̅


𝑋 ) para o controle do peso das marmitas do tipo M.
Gráfico R
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Amostras LIC LCS LC

Observa-se que da mesma forma como Este modelo que utiliza do desvio padrão
apresentado na Figura 4 para a análise de R segue a mesma sequência de passos da
não foi constatado nem uma causa especial. carta X-R, diferenciado apenas como o
Desta forma, aplicou-se então a outra carta do primeiro passo para iniciar os cálculos, que é
tipo X-S. determinar o desvio padrão para cada
amostra com o auxílio da equação(7)
Devido a confiabilidade da carta X-Spor
posteriormente a média do mesmo, dividindo
utilizaro desvio padrão nas amostrascom o
pela quantidade de subgrupos (11 amostras)
intuito de identificar as diferenças existentes
utilizando equação (8).
entre as mesmas, realizou-se também a
análise por meio da carta X-S, uma vez que Com osresultados e a utilização dos valores
se a variabilidade do processo for grande, as dos coeficientes para cartas de controle por
diferenças entre as unidades serão fáceis de atributos A3, B4 e B3 estabelecidos de acordo
observar, caso a variabilidade do processo com o número de subgrupos (n = 4), que foi
seja pequena, dificultaria a visualização da determinado pelo número de amostras
variabilidade. Porém é recomendado utilizar a coletadas por dia e seus respectivos horários
carta X-S quando se tem um número de (Tabela 3).Assim, realizaram-se os cálculos
subgrupo (n) acima de 10 amostras dos limites decontrole superior (LSC) e limites
(MORETTIN, 1999; KARMEL; POLASEK, de controle inferior (LIF) para a carta X-S,
1972). apresentados na Tabela 5.

Tabela 5- Limites de Controle para carta X-S.


Limite Superior de Controle X Limite Inferior de Controle X
LSC = Fórmula (9) LIF = Fórmula (10)
LSC = 805,6 g LIF=786,35 g

Limite Superior de Controle S Limite Inferior de Controle S

LSC = Fórmula (11) LIC= Fórmula (12)


LSC = 14,06g LIC=0

Gestão pela Qualidade - Volume 2 9


7
98

estar sob controle estatístico, deve-seatender


as necessidades, ou especificações dos
Baseado nos resultados da cartaX-S,
clientes.
identificou-se que o processo estásob
controle, não apresentando nenhuma causa Assim, sugere-seo aprofundamento das
especial, devido à confiabilidade dos dados e cartas de controle para osoutros tipos
utilização das equações,não foi necessário (tamanhos) de marmitas do
apresentar por meio de figuras os gráficos de restauranteestudado, além do monitoramento
controle para esta carta. da temperatura das mesmas, uma vez que
esta variável influencia na segurança do
Assim, o processo analisado para ambas as
produto. Após estabelecido um peso
cartas de controle (XR e XS) está sob controle
considerado padrão, recomenda-seque se
estatístico. Diante dos resultados
realize um estudo dos índices de capacidade
apresentados nota-se que não foi necessário
(Cp, Cpk e Cpm).
revisar o processo por não apresentar causas
especiais em nem uma das duas cartas. Nota-se que além do CEP, outras ferramentas
Desta forma o peso padrão para uma marmita da qualidade,seriam úteis para este
média foi de 795,97 gramas. seguimento econômico, como por exemplo, o
estudo das Técnicas de Previsões de
Demandas para os produtos do restaurante.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma vez que, a partir do conhecimento desta
variável a empresa poderá dimensionar: sua
Com os resultados obtidos, pode-se verificar
capacidade produtiva, necessidades dos
que na etapa de pesagem das refeições
materiais, matérias primas e assim, melhorará
quentes (marmitas) o processo está sob
os resultados da empresa por meio da
controle estatístico.
otimização dos recursos
Assim, foi identificado que esta análise não é
suficiente, haja vista que o processo além de

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Gestão pela Qualidade - Volume 2 9
9
100

Capítulo 10
Lorena Brenda de Oliveira

Resumo: O Setor da Construção, que é uma das maiores economias mundiais, com
cerca de US$ 10 trilhões gastos em bens e serviços relacionados à construção a
cada ano (McKinsey&Company, 2017) vem sofrendo problemas no âmbito da
produtividade. De acordo com a análise Farmer Review (2017), a situação atual é
alarmante: nas últimas duas décadas, a construção foi o setor que menos
apresentou aumento na produtividade, ficando atrás da área industrial, serviços e
de outros setores da economia. O problema não se centraliza apenas no Brasil; no
Reino Unido, por exemplo, 36% dos empreendimentos são entregues com pelo
menos 3 meses de atraso. Dentre os motivos elencados pela revista, o retrabalho é
uma das grandes razões para tal situação, motivado pela ausência de qualidade no
produto final.
Diante disto, o presente trabalho apresenta um método para controle da qualidade
em obras, unindo características de metodologias e ferramentas de gestão de
projetos reconhecidas mundialmente. Para aplicação e validação, respectivamente,
utilizou-se Estudo de Caso com o objetivo de ilustrar as respectivas etapas do
método e a Técnica de Delphi, utilizada para aprovação do mesmo a partir de
opiniões especializadas. Após a execução das etapas acima, foi obtido como
resultado final a conformidade do método proposto com base na concordância dos
especialistas, concluindo a relevância do trabalho e a aplicabilidade do método
para mitigação de problemas inerentes à qualidade em obras.

Palavras chave: Gerenciamento, Qualidade, Obras.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


00
101

1. INTRODUÇÃO quesito qualidade. O conceito desta disciplina


depende do contexto em que é aplicado,
É perceptível a necessidade em controlar a
podendo-se considerar diversas percepções,
qualidade nos produtos e processos os quais
em face da subjetividade e complexidade de
a sociedade está envolvida; especialmente no
seu significado.
que tange à Engenharia Civil, inclui os
segmentos dos projetistas, construtoras, A evolução da qualidade passou por três
consultorias em arquitetura e engenharia, grandes fases, conhecidas como: a Era da
sempre relacionado como uma ferramenta Inspeção, Era do Controle Estatístico e Era da
para evitar prejuízos futuros de diferentes Qualidade Total. No tocante à primeira, o
naturezas e instâncias. produto era verificado (inspecionado) pelo
produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco
No decorrer dos anos com a descentralização
antes da Revolução Industrial. Nesta época, o
das empresas, o mercado vem apresentando
principal foco estava na detecção de
maior interesse sobre a temática qualidade,
eventuais defeitos de fabricação, sem haver
visto que, é identificada como a origem dos
metodologia preestabelecida para executá-la.
maiores problemas ao longo da execução das
No tocante à era do Controle Estatístico,
obras registrados por órgãos de controle
houve um aprimoramento da inspeção com a
(TCU, TCE) e problemas estruturais não
aplicação de técnicas estatísticas, onde certa
preconizados em construções no Brasil,
quantidade de produtos era selecionada
gerando, consequente aumento do número
aleatoriamente para serem inspecionados de
de obras de recomposição/recuperação.
forma que representasse todo o grupo. Com o
Dessa forma, além de consequências não
passar do tempo, esse tipo de controle foi se
palpáveis da ausência de qualidade do
aproximando para o controle de realização do
produto fornecido, custos são acrescidos
processo, possibilitando o surgimento das
motivados pelo retrabalho e prejuízos são
condições necessárias para o início da era da
somados.
Qualidade Total.
Sabe-se que há uma dificuldade em
Na era da Qualidade Total, a principal
transformar o conceito qualidade, baseado
característica é que “toda empresa passa a
em aspectos por vezes subjetivos, em
ser responsável pela garantia da qualidade
aspectos quantitativos tangíveis e possíveis
dos produtos e serviços” – todos os
de aferição. Como forma de mensuração da
funcionários e todos os setores.
qualidade nas abordagens fundamentadas na
elaboração de projetos e, consequentemente
no processo de produção e nos produtos da
2.2. ISO 9001
construção, a utilização de diferentes
metodologias pode servir de auxílio para a A International Organization for
definição de métricas e consequente Standardization é uma entidade não-
quantificação da qualidade. governamental, criada em 1947, cujo objetivo
é promover o desenvolvimento da
Nesta vertente, esse artigo apresenta um
normalização e atividades relacionadas com a
método para controle da qualidade em obras,
intenção de facilitar o intercâmbio
ou seja, um programa de acompanhamento
internacional de bens e de serviços e
sistemático e rastreável que busca a
desenvolver a cooperação nas esferas
avaliação dos diferentes aspectos inerentes à
intelectual, científica, tecnológica e de
construção, buscando controlar que os
atividades econômicas. Os membros que
padrões normativos e de qualidade sejam
compõe a ISO são os representantes das
atendidos. Este método busca integrar
entidades máximas de normalização nos
diferentes metodologias já consagradas
respectivos países associados, como Ansi
mundialmente que visam a melhoria contínua
(American National Standards Institute), nos
na execução dos serviços, reduzindo os
Estados Unidos e o Inmetro (Instituto Nacional
retrabalhos e respectivos custos atrelados.
de Metrologia), no Brasil.
Em um cenário com uma economia cada vez
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA mais globalizada, caracterizada pela acirrada
competitividade e por um ambiente altamente
2.1. QUALIDADE
turbulento, a ISO 9000, normativa que é
Antes de desenvolver mais a fundo o objeto aplicada em todo mundo é tida como a
de estudo, faz-se fundamental pontuar o principal regulamentação que trata de gestão
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
01
102

da qualidade, servindo como importante processo único, consistindo de um grupo de


instrumento de referência para nivelamento atividades coordenadas e controladas com
dos sistemas de gestão da qualidade. Em datas para início e término, empreendido para
2015 foram revisadas as normas da série alcance de um objetivo conforme requisitos
9000, trazendo modificações mais profundas específicos, incluindo limitações de tempo,
em sua estrutura que as apresentadas em sua custo e recursos.” Associado ao projeto, tem-
última publicação, 2008. se a realização de diversas ações que visam
alcançar o sucesso proposto para o mesmo; a
Em seu conteúdo atual, traz os sete princípios
metodologia responsável por relatar essas
da gestão da qualidade (foco no cliente,
ações é o gerenciamento de projetos.
liderança, engajamento de pessoas,
abordagem de processo, melhoria, tomada Fundada em 1969 por um grupo de cinco
de decisão baseada em evidência, gestão de voluntários, na Filadélfia – Pensilvânia - EUA,
relacionamento) que formam a base para as o Project Management Institute (PMI) é a
normas de sistema de gestão da qualidade principal organização mundial no que se
na família ABNT NBR ISO 9000:2015. refere ao gerenciamento de projetos,
contribuindo para o avanço da ciência e a
Especificamente no tocante à ISO 9001:2015
aplicação de modernas técnicas de gestão.
Sistemas da Qualidade – Modelo para
De acordo com DelGrosso, 2012, “o PMI foi
garantia da qualidade em projetos,
estabelecido para criar os padrões, avançar a
desenvolvimento, produção, instalação e
ciência e promover a responsabilidade
assistência técnica, as principais
profissional no gerenciamento de projetos e
características é a especificação dos
estima que 12 trilhões de dólares sejam
requisitos do sistema da qualidade para uso,
gastos anualmente nessa atividade no mundo
destinando-se, primordialmente, à prevenção
todo”, o que equivale a mais de 25% do PIB
de não-conformidades em todos os estágios,
mundial, e que mais de 20 milhões de
desde o projeto até a assistência técnica.
profissionais estejam envolvidos diretamente
Priede (2012) discute o número total de com gerenciamento de projetos
certificados emitidos em países do mundo no mundialmente.
período de 1993 – 2010, conferindo que de
Segundo o Project Management Institute
mais de 46mil certificados em 60 países em
(PMI) (2004), “a gestão de projetos é o
1993 passou para 1,1 milhões em 178 países
processo através do qual se aplicam
no ano de 2010. Surgiu como importante
conhecimentos, capacidades, instrumentos e
documento de referência para nivelamento
técnicas às atividades do projeto de forma a
dos sistemas produtivos e também para
satisfazer as necessidades e expectativas
regular o intercâmbio de mercadorias e
das diversas partes interessas”. Quanto ao
serviços entre blocos econômicos. O
sucesso em projetos, o The Standish Group
fundamento básico que rege a este tema é o
(2011), indica que somente 37% dos projetos
PDCA, que consiste no conjunto de ações
mundiais analisados foram bem sucedidos ao
interligadas entre si e ordenadas de forma a
cumprir o orçamento, cronograma e
obter o contínuo aperfeiçoamento e tornar os
qualidade planejados; entretanto, o mesmo
processos gerenciais mais claros, objetivos e
estudo indicou a taxa de sucesso de 75%
ágeis. É uma ferramenta orientada
para empreendimentos que empregam os
especificamente no planejamento das
conceitos de gerenciamento modernos,
atividades, sua execução, monitoramento e
indicando que há um enorme interesse nas
controle de maneira cíclica na qual, cada
técnicas aqui abordadas.
ação converge para o aprimoramento de sua
ação posterior.
No tocante ao método proposto a ser 2.4. A CONSTRUÇÃO CIVIL
apresentado, serão utilizadas as terminologias
Algumas peculiaridades da construção
e conceitos da família ISO 9000:2015
dificultam a transposição de conceitos e
buscando assegurar que a concepção
ferramentas da qualidade, visto que possui
desenvolvida esteja alinhado com este
características próprias, requerendo
padrão normativo adotado mundialmente.
adaptações específicas das teorias. Dentre as
peculiaridades que influem na aplicação das
metodologias, Otávio J. Oliveira (2004)
2.3. GESTÃO DE PROJETOS
apresenta:
Segundo Xavier, (2005,p.5), um projeto é “um
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
02
103

•A construção é uma indústria de caráter que se contemple: orçamento, prazo,


nômade; resistência mecânica, etc.
•Cria produtos únicos e não em série; Será apresentado a seguir, proposta de
metodologia customizada para a garantia da
•Não é possível aplicar a produção em
qualidade no âmbito da Construção Civil
cadeia, mas sim a produção centralizada;
obtida a partir da junção das ferramentas
•É uma indústria muito tradicional, com apresentadas anteriormente.
grande inércia no que se refere a alterações;
•Utiliza mão-de-obra intensiva e pouco
3. METODOLOGIA
qualificada, cujo emprego tem caráter
eventual e as possibilidades de promoção A concepção do método buscou remodelar
são escassas, gerando baixa motivação pelo os conceitos oriundos de Gestão de Projetos
trabalho; – PMBOK e ISO 9000:2015 para o contexto de
controle de qualidade de obras.
•A construção, de maneira geral, realiza seus
Especialmente no tocante a formulação
trabalhos sob intempéries;
originada do PMBOK, o projeto (obra) será
•O produto é único, ou quase único na vida avaliado ao longo do Ciclo de Vida do Projeto
do usuário; durante as fases de Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e
•São empregadas especificações complexas,
Encerramento através da modelagem para o
quase sempre contraditórias e muitas vezes
âmbito da Construção Civil os processos da
confusas;
área de conhecimento Qualidade.
•As responsabilidades são dispersas e pouco
Na figura abaixo é apresentado fluxo proposto
definidas;
da metodologia para controle de qualidade
•O grau de precisão com que se trabalha na de obras e, a seguir, serão descritos cada
construção é, em geral, muito menor que em etapa de trabalho a ser aplicada.
outras industrias, seja qual for o parâmetro

Figura 1 Fluxo da Metodologia - Garantia da Qualidade na Construção Civil

3.1 INICIAR O CONTROLE DE QUALIDADE - especificidades que estão a ela atreladas.


ETAPAS DE TRABALHO Nesta etapa, é importante estudar os
documentos licitatórios, se caso for obra
3.1.1 ANÁLISE DAS ENTRADAS DISPONÍVEIS
pública (edital, termo de referência, proposta
Para se realizar o posterior planejamento, técnica), documentos básicos para a
execução, monitoramento e controle da Supervisão (contrato da obra, projetos,
qualidade, deve-se conhecer profundamente especificações técnicas) e outros
o escopo do objeto de estudo, ou seja, documentos relevantes, como normas
conhecer o escopo da obra e das técnicas específicas para realização do
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
03
104

empreendimento, literaturas e quaisquer A definição destes está atrelada aos riscos


outros documentos que possam fornecer oferecidos às pessoas envolvidas no
instrução da mesma. empreendimento e à construção propriamente
dita. Itens que oferecem riscos estruturais ao
Esta etapa é de grande relevância visto que
empreendimento, e, consequentemente,
servirá como fundamentação para o
riscos de vida às pessoas envolvidas devem
desenvolvimento das etapas de trabalho
ser considerados prioritários no controle da
subsequentes. Dessa forma, o envolvimento
execução e aplicação, consequentemente no
de toda equipe e o desprendimento de tempo
controle da qualidade. Como exemplos em
para estudo, pesquisa e leitura sobre o
obras verticais, pode-se citar o concreto,
assunto é de grande relevância.
material responsável por fornecer maior parte
da resistência do empreendimento. Itens que
oferecem riscos funcionais também devem
3.2 PLANEJAR O CONTROLE DE
ser tratados com importância, visto que a má
QUALIDADE - ETAPAS DE TRABALHO
execução pode comprometer a
3.2.1 DEFINIÇÃO DOS ITENS CRÍTICOS funcionalidade da construção. Após análise
destes itens, deve-se ainda considerar como
É sabido que em uma obra existem vários e
críticos aqueles que possuem características
vários materiais, serviços e aquisições
estéticas com importância para o produto
relacionadas às diferentes fases de execução
final. Os objetivos, características e tipologias
e que existe grande dificuldade quando se
dos projetos irão ser de extrema importância
busca controlar todos estes. Assim, entende-
para a definição das principais linhas de risco
se que é aconselhável focar no primordial
a serem controladas e evitadas, sendo assim
para garantir que estes não apresentem
fundamentais na definição dos itens críticos
falhas.
do projeto. Neste trabalho não serão
Desta forma, após obter o entendimento da integrados os riscos relacionados à
matéria e análise de toda documentação Segurança do Trabalho e Meio ambiente,
disponível, deve-se definir os itens críticos tratando apenas dos riscos inerentes a
que devem ser controlados com maior qualidade dos serviços realizados.
atenção, podendo ser serviços, materiais ou
aquisições atreladas ao empreendimento.

Figura 1 Categorização dos itens críticos

Estéticos Funcionais Estruturais

(Fonte: Autor)
Tal classificação por vezes não é algo simples no empreendimento. É importante registrar
e muitas vezes é tratado como algo subjetivo, que estes itens devem ser escolhidos a partir
vinculado à experiência da equipe envolvida de um bom embasamento técnico da
tipologia da obra, dos projetos disponíveis e Após a escolha dos itens a serem avaliados
de problemas já conhecidos em obras de forma mais efetiva, deve-se definir os
semelhantes à de estudo. documentos de referência que servirão de
subsídio para elaboração das fichas de
Esta etapa é uma das mais importantes para
controle da qualidade, que podem ser
que o controle da qualidade possua êxito,
normas, especificações técnicas, memoriais
visto que tal escolha deve filtrar exatamente
descritivos, catálogos, dentre outros. Esse
os itens essenciais à controle da qualidade.
material deve oferecer parâmetros que
deverão ajudar a análise da qualidade do
material ou serviço.
3.2.2 DEFINIÇÃO E ESTUDO DA MATRIZ
NORMATIVA
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
04
105

Deve-se buscar nos documentos de Estes parâmetros podem ser reavaliados ao


referência os parâmetros referentes a longo do processo a depender do êxito de tal
aceitação do serviço ou material, grifando os análise; algumas vezes percebe-se que a
pontos que podem ser falhos dentro de um quantidade de amostras avaliadas é inferior
universo de obra. Atenção às especificações às necessárias para representar o universo de
à forma de armazenamento, formação de estudo; outras nota-se que o serviço ou
lotes e amostras e à aplicação ou execução material mostra-se com comportamento linear,
do material ou serviço. comportando lotes maiores e
consequentemente um menor número de
amostras.
3.2.3 DEFINIÇÃO DA SEPARAÇÃO DE LOTES
3.3 EXECUTAR O CONTROLE DE
E DE PLANOS DE AMOSTRAGEM
QUALIDADE - ETAPAS DE TRABALHO
É de conhecimento que, num universo de
3.3.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE
construção, com sequenciamento de serviços
CONTROLE DE QUALIDADE
semelhantes e aplicações de materiais
semelhantes, a amostragem total não é algo Elaboração de um conjunto de processos
prático. Assim, buscando garantir alcançar manuais, procedimentos e formulários que
todos os itens críticos de forma amostral, vão garantir que a qualidade seja
estipulam-se lotes e amostras representativas documentada, analisada e entregue à equipe
do universo de estudo. As dimensões e de fiscalização, e que análises críticas
características dos lotes e amostras possam ser realizadas garantindo assim a
dependerão exclusivamente do serviço e da implementação de ações de melhorias.
respectiva prescrição normativa.
As Instruções de Qualidade é o compacto de
Após o estudo da literatura disponível a cada todas as informações colhidas ao longo das
item crítico, deve-se identificar como serão atividades acima descritas e, como resultado,
realizados a separação dos lotes e, fornecerão as Relatório de Serviços e os
consequentemente os planos de amostragem Cadastros de Serviços, documentos que
de forma a garantir a representatividade do serão aplicados no processo a seguir para
serviço ou material que se deseja conferir. verificação da conformidade dos itens críticos
Alguns materiais e serviços possuem definidos inicialmente e consequente garantia
especificidades técnicas próprias que de qualidade da obra.
apresentam tais divisões; outros, devem
passar por estudo mais detalhado para
definição de tais parâmetros.
Figura 2 Relatório de Qualidade

Plano de
Amostragem e
Separação de
Lotes

Cadastro de Itens a serem


Serviço verificados

Relatório
de
Qualidade

Diretrizes e Compilação e
normativas a armazenamento
serem seguidas de resultados

Fonte: Autor

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


05
106

3.4 EXECUTAR E MONITORAR O CONTROLE Como explanado no Capítulo anterior –


DA QUALIDADE - ETAPAS DE TRABALHO Revisões Bibliográficas, foram vastamente
utilizados para concepção deste método os
3.4.1 VERIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE E
conceitos de gestão do PMBOK e da ISO
ACOMPANHAMENTO DAS MEDIDAS
9000:2015 devido às similaridades entre as
CORRETIVAS E PREVENTIVAS
teorias e o escopo do método a ser
Nessa etapa, serão aplicados os conceitos estruturado. Demais metodologias não foram
adquiridos e materiais produzidos empregadas pela ausência de características
anteriormente à obra. O que se busca é que indiquem a aplicabilidade correta dos
identificar quais os desvios encontrados em conceitos pregados.
relação aos parâmetros estipulados nos
Planos de Controle de Qualidade e,
consequentemente, preveni-los e mitiga-los; 4. VALIDAÇÃO DO MÉTODO
esses desvios são chamados de não-
O método utilizado para validação do método
conformidades e devem ser identificadas e
proposto é o Delphi. Desenvolvido no início
rastreadas. As ações acionadas variam a
dos anos 60 por Dalkey e Helmer, (KAYO E
depender das características da obra e
SECURATO, 1997), a técnica Delphi é
precisam ser adotadas com prontidão para
indicada para situações onde não existem
que maiores problemáticas não se
informações precisas ou dados históricos, ou
desenvolvam.
em situações onde se deseja estimular novas
É um desafio a aplicação e manutenção de ideias.
algumas das ferramentas aqui apresentadas
A escolha das métricas para seleção dos
em um empreendimento da Construção Civil
especialistas foi realizada com base em
visto às singularidades e dinamismo do
outros trabalhos de mesma temática, como
processo, mas, quando atreladas à outras
SCHREIBER (2015) e FRANCO (2009), ambos
ferramentas de gestão principalmente de
listados nas referências bibliográficas e na
monitoramento e controle e fundidas em uma
percepção do autor quanto à expertise
metodologia específica, a aplicação se torna
necessária para a análise proposta.
viável e essencial ao bom andamento da
execução.
Figura 2 Sequência de execução do Método Delphi

Fonte: Padrão Delphi

De acordo com a literatura conhecida, não há embasamento técnico. Todos os participantes


parâmetros para o estabelecimento de um continuam atuando na área de obras civis e
número mínimo ou máximo de especialistas, trabalham com controles de qualidade em
estando a escolha relacionada ao tipo de obras civis.
análise que se deseja obter. Para este
A definição do número de rodadas a serem
trabalho, preferiu-se restringir o grupo com a
realizadas nesse trabalho dependeu
exigência de um maior tempo de experiência
especificamente da obtenção de um nível de
na área de estudo (controles de qualidade)
consenso aceitável para que as correções e
visando adquirir opiniões com maior
sugestões pudessem ser absorvidas. Por se
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
06
107

tratar de um método de garantia de proposto, resolveu-se submeter o mesmo


qualidade, o maior desejo de aplicação desta questionário com a opção de resposta
ferramenta foi obter diferentes concepções acrescida da coluna “concordo
sobre a estrutura do material buscando, por parcialmente”. Com isto, na terceira rodada
fim, obter dados conclusivos. percebeu-se aumento do número de
concordâncias às proposições realizadas
Foram realizadas 3 rodadas e, pelo fácil
corroborando com a suspeita de alguns
acesso aos entrevistados, o tempo de cada
especialistas possivelmente não concordarem
rodada foram 3 dias. O questionário inicial
com as palavras utilizadas, mas em linhas
realizado e enviado apresentou 20 itens que
gerais, concordarem a concepção. Da
buscaram, além de uma revisão da literatura,
mesma forma que realizada anteriormente, o
identificar o posicionamento de cada um com
anonimato foi mantido e o feedback foi
relação às metodologias e premissas
enviado aos participantes.
abordadas no método proposto neste
trabalho. Além das questões, campos de A partir dos comentários registrados foi
comentários também estavam disponíveis analisado e comprovado que algumas das
para os participantes. questões que não apresentaram consenso
total ocorreram devido à diferentes
Na estruturação do primeiro modelo de
interpretações dos especialistas, indicando
questionário, os quesitos foram elaborados
oportunidade de melhoria na realização dos
considerando-se os mesmos cuidados
formulários a serem utilizados na aplicação do
pertinentes à elaboração de qualquer outro
método Delphi. Problemas semânticos
questionário. Diferentes tipos de questões
podem obstruir o avanço das discussões
foram utilizados relacionadas ao tema gestão
entre especialistas.
da qualidade e, mais propriamente, do
método desenvolvido. Foi solicitado que Também geraram alguns ruídos alguns
expressassem sua concordância e componentes relacionados às metodologias
discordância com relação às 20 questões de gestão de projetos aplicados ao método;
apresentadas sobre a temática e requisitada os especialistas mais antigos não conheciam
que, caso houvessem comentários favor a fundo conceitos principalmente do PMI,
registrarem no formulário. base metodológica para concepção do
método, muito menos aplicações
Foi verificado que os especialistas com mais
compreensão do conceito.
tempo de experiência voltaram suas análises
aos temas de forma mais técnica e prática. As Um dos fatores críticos identificados para o
respostas dos mais novos sugeriram que sucesso da aplicação desse método entre os
análises mais utópicas e teóricas. Os especialistas consultados foi a utilização de
resultados ilustraram grandes divergências feedback controlado. Tal procedimento
entre as respostas e considerável falta de reduziu a dispersão do foco por parte deles,
entendimento em alguns pontos, não permitindo que o pesquisador induzisse o
agregando grandes ganhos ao trabalho esta grupo de especialistas a discutir apenas o
primeira rodada. Após análise, foi enviado que se referia aos objetivos e metas do
novo questionário mais objetivo e claro estudo. Vantagens como o baixo custo e a
vislumbrando obter melhores resultados. condução ao pensamento independente e
evolução gradual das opiniões também são
Após verificação dos resultados da segunda
algumas que podem ser citadas ao método
rodada, optou-se por realizar uma nova
Delphi (CUTRIN, 2016).
consulta aos especialistas a partir da
realização da terceira rodada. Foi informado
aos especialistas suas respostas da segunda
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
rodada, bem como as respostas dos demais
especialistas. Nessa etapa continuou-se O presente artigo possuiu como objetivo
mantendo as regras de anonimato e de conceber e apresentar método para controle
feedback. Como percebeu-se a partir da de qualidade de obras, tema escasso em
tabela acima, só foi obtido consenso total em publicações acadêmicas e sem grandes
três dos vinte itens questionados. Com este customizações com relação às metodologias
resultado e alguns comentários registrados já existentes. Inicialmente, o Capitulo 1 traz a
pelos especialistas de que em alguns itens introdução ao trabalho, justificativa e
eles discordavam apenas da estruturação do relevância do tema aqui apresentado,
termo/palavra e não do fundamento/conceito buscando elencar a relevância e
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
07
108

aplicabilidade deste trabalho no contexto da bastante relevante e consolidada no mundo


Engenharia. As referências bibliográficas inteiro, grande parte dos especialistas não
estão presentes no Capítulo 2, tema que possuíam conhecimento da metodologia,
buscou apresentar e relacionar metodologias muito menos de aplicações da mesma.
e conceitos já conhecidos da academia e as
Conclui-se, a partir validação com a utilização
possíveis aplicabilidades na concepção do
da ferramenta Delphi que o tema de estudo é
método que esse trabalho se propõe.
coerente, o método é relevante para a
Após essa etapa de atualização conceitual, o academia e para o mercado de trabalho,
Capítulo 3 buscou apresentar a concepção fornece apoio os profissionais na controle da
do método proposto neste trabalho, expondo qualidade em obras e corrobora para a
as principais etapas e buscando fundamentar mitigação de possíveis problemas motivados
através dos diferentes conceitos das pela ausência de tal. Também deve-se
metodologias anteriormente expostas de registrar que se faz necessário a aplicação
forma simples, prática e customizada para em outras obras de engenharia de diferentes
aplicação na Engenharia Civil. tipologias para que o método ganhe robustez
e se faça cada vez mais útil. Outro time de
A validação do método proposto,
especialistas para rodadas a partir da técnica
apresentada no Capítulo 4, foi realizado
Delphi que possam fornecer críticas e
através da técnica Delphi, fundamentada nas
sugestões para o trabalho também é
revisões bibliográficas. Esta etapa foi de
proveitoso.
extrema importância para analisar os
objetivos geral e específicos deste trabalho. Como sugestão para possíveis pesquisas
De acordo com os resultados obtidos em três sobre o assunto proposto por esse trabalho,
rodadas de questionamentos junto aos grifa-se:
especialistas, itens de concordância total são:
 Detalhamento dos ganhos financeiros
Ausência de controles de qualidade são uma
com a implantação do método
das razões para as problemáticas de
proposto para controle de qualidade;
qualidade; Importância em inserir o conceito
 Estudo sobre controles de qualidade
de gestão na construção civil; necessidade
relacionados a manutenção de obras
de estudo das normativas vigentes para
de infraestrutura;
melhor entendimento dos respectivos itens
 Realizar análise econômico-financeira
críticos; importância de estruturação de
dos custos de reparo e manutenção
“checklists” para conferência dos serviços
em obras semelhantes à apresentada
baseados no estudo das normativas;
no Estudo de Caso;
importância dos “checklists” na controle da
 Estudo e verificação de maiores
qualidade; geração de ganhos para
academia e para o mercado. inferências da metodologia Seis
Sigma e Lean Construction no método
Ainda de acordo com os resultados obtidos, proposto;
alguns aspectos merecem especial atenção.  Estudo de ferramentas
Primeiramente, fica claro a carência de computacionais que posam auxiliar
estudos na linha de gestão da qualidade em no controle de qualidade em obras;
obras civis e que um maior controle pode  Utilização de questionários mais
aumentar substancialmente o nível de objetivos e claros visando evitar
conformidade das construções. Outro ponto diferentes interpretações.
que merece atenção é a necessidade de
disseminação da metodologia de gestão de
projetos do PMI. Conforme pôde ser visto nas
revisões bibliográficas, é considerada

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


08
109

REFERÊNCIAS [16] Barbosa, S.L.F.: Moreira, N. R.: As


dimensões da Escala SERVQUAL na Qualidade
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Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
09
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trabalho: Construção e Validação do Questionário

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


10
111

Capítulo 11

Carolina Rodrigues Ganeo


Leonardo Sturion

Resumo: Este estudo procurou investigar o impacto e as melhorias obtidas através


da implantação da norma International Organization for Standardization (ISO)
9001:2008 na gestão de uma indústria de baterias automotivas na cidade de
Londrina. O objetivo geral deste artigo é apresentar a melhoria obtida em seus
processos e serviços após o processo de certificação da empresa, e o objetivo
específico é identificar as principais melhorias nos processos de gestão e
apresentar os pontos positivos em relação à implantação da norma ISO 9001:2008.
Para tal foi realizado um estudo de caso onde as melhorias em vários setores da
empresa foram analisadas e apresentadas, indicando o grau de evolução da
qualidade após a certificação ISO 9001:2008.

Palavras chave: Certificação. Gestão da Qualidade. ISO 9001:2008.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


11
112

1. INTRODUÇÃO que atendem as necessidades dos clientes,


gerando assim a satisfação em relação ao
A busca pela excelência em qualidade tem
produto, ou seja, adequação ao uso. Ainda
levado algumas empresas a procurar
segundo Deming (1990) a qualidade só pode
ferramentas que tornem possível atender a
ser definida em termos de quem a avalia.
consumidores mais exigentes e específicos.
Segundo Garvin (2002) a qualidade pode ser
A norma ISO 9001, proporciona a essas
classificada em cinco abordagens distintas:
empresas, um padrão de qualidade
organizacional, com possibilidade de  Transcedental: qualidade como
evolução e melhoria contínua do seu modo de excelência, absoluta e mundialmente
gerenciar a qualidade de seus produtos e/ou reconhecível.
serviços e melhorar seus indicadores.  Baseada no produto: a qualidade é
oriunda dos atributos do produto,
Outro benefício da certificação ISO 9001 é
precisa e mensurável.
melhorar a credibilidade e a percepção da
 Baseada no usuário: qualidade como
empresa no mercado, uma vez que ter em
variável subjetiva, quanto maior a
sua marca a certificação ISO 9001 transmite
qualidade melhor as expectativas dos
ao consumidor maior confiança e garantia de
clientes são atendidas.
qualidade do produto adquirido.
 Baseada na produção: está
Após a certificação é preciso controlar todo o relacionada ao grau de conformidade
processo organizacional para garantir que o do produto final com o que foi
produto final seja entregue conforme as planejado.
expectativas do cliente, e quando ocorrer  Baseada no valor: é baseada na
falhas, as mesmas devem ser tratadas de excelência e valor, ou seja, qualidade
forma a sanar o problema e garantir a X preço.
satisfação.
Para Paladini (2012) a qualidade é um
O objetivo do presente artigo é apresentar os conceito muito dinâmico, uma percepção que
benefícios obtidos nos produtos e serviços trabalha com direcionamentos que sofrem
através da implantação da norma ISO mudanças ao longo de períodos diferentes,
9001:2008 e o objetivo específico é identificar às vezes de maneira muito profunda.
as principais melhorias nos processos e
apresentar os pontos positivos nos processos Segundo Queiroz (1995), Garvin divide a
de uma indústria de baterias automotivas na evolução da qualidade em quatro eras: a era
cidade de Londrina. da inspeção, do Controle Estatístico do
Processo, da Garantia da Qualidade e da
Gestão Total da Qualidade. O quadro 1
apresenta as explicações.
2. DESENVOLVIMENTO
Os conceitos de qualidade no decorrer dos
2.1 QUALIDADE
anos, de acordo com Carvalho e Paladini
Com a globalização o mercado tem se (2012), mudaram consideravelmente. Partindo
tornado cada vez mais competitivo e de operações simples em processos de
desafiador para as empresas, é preciso manufatura com direcionadores para produzir
buscar sempre a excelência em seus quantidades determinadas, a qualidade
produtos e/ou serviços para garantir seu lugar passou a ocupar respeitada posição na
no mercado, a gestão da qualidade auxilia gestão das organizações, tornando-se uma
nesse processo. grande fonte de crítica e determinante para
sua sobrevivência num mercado competitivo.
Segundo Juran (1990) a qualidade pode ser
definida como as características do produto

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


12
113

Quadro 1: Eras da Qualidade

Fonte: Adaptado de Garvin, (2002).

2.2 ISO 9001:2008 Para Leite (2005), muitas empresas procuram


a certificação para melhorar sua
A International Organization for
competitividade no mercado, pela pressão de
Standardization – Organização Internacional
seus clientes. Entretanto outras empresas
de Padronização – é uma entidade não
procuram a certificação para conseguir
governamental com sede em Genebra na
vantagens competitivas em curto prazo.
Suíça, fundada em 1946, cujo objetivo é
unificar os padrões industriais. Leite (2005) destaca alguns pontos positivos
da certificação:
A norma ISO 9001 passou por quatro revisões
desde sua primeira publicação até o  Aumenta a confiança da empresa em
momento. Em 1987 surgiu a primeira versão relação à melhoria da conformidade dos
da norma, onde o foco eram organizações produtos e serviços, também aumenta a
voltadas à criação de novos produtos. A partir satisfação dos clientes.
daí a norma foi revisada em 1994, 2000, 2008  Melhora a divulgação da cultura da
e por último em 2015. qualidade em todos os setores da
empresa. Através da padronização e
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo
documentação contribui para a melhoria
(2007) as empresas que buscam um sistema
contínua do sistema.
de gestão da qualidade para atender as
 Utiliza as normas como uma
expectativas dos clientes quanto para
ferramenta para conseguir iniciar a
melhorar seus processos, podem implementar
estruturação de um SQG, facilitando a
o sistema de qualidade da ISO.
atuação da alta direção.
Ainda segundo os autores o sistema de  Reduz as variações nos parâmetros
gestão da qualidade ISO 9000 é genérico o do processo, produto e também reduz os
suficiente para ser implantado em qualquer custos da qualidade.
organização, independente do setor ou porte  Ajuda as empresas a mudarem o foco
da empresa. de produtos e detectar os defeitos para

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


13
114

correção de futuros processos e permanência no mercado (MARSHALL


prevenção de possíveis erros. JÚNIOR, 2010).
 Melhoria do envolvimento e
comportamento dos colaboradores em
relação aos assuntos pertinentes aos 2.3 METODOLOGIA
critérios da qualidade.
Segundo Marconi e Lakatos (2011), a
 Possibilita à organização melhorar
pesquisa científica descreve o
seus procedimentos internos, a
desenvolvimento de um caráter de
comunicação externa e interna, através de
interpretação que se refere aos dados obtidos
deveres e responsabilidades.
e não somente a um relatório ou descrição
 Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007)
dos dados pesquisados de maneira empírica.
informam que o sistema de gestão da
qualidade tem como base os princípios de Vergara (2011), afirma que a utilização e
gestão pela qualidade total, apresentando adoção de normas e métodos são essenciais
oito princípios de gestão fundamentais para garantir a confiabilidade e o rigor
para a implementação dos requisitos de necessários a esse tipo de investigação que é
gestão da qualidade, que são: objeto deste estudo.
 Foco no cliente – as organizações Na pesquisa apresentada foram propostos
devem atender as expectativas e dois critérios metodológicos: um quanto aos
necessidades dos clientes; fins, que se refere a uma pesquisa descritiva
 Liderança – os líderes direcionam os e qualitativa; e outro quanto aos meios, que
colaboradores para o propósito e direção se refere a uma pesquisa de campo, podendo
da organização; incluir questionários, testes, entrevistas,
 Envolvimento de pessoas – pessoas observações participantes entre outros
são as bases da organização e é de (MARCONI; LAKATOS, 2011).
extrema importância que estejam Quanto à metodologia qualitativa, esta se
envolvidas no processo; refere à análise detalhada das investigações,
 Abordagem de processo – as atitudes, tendências de comportamento, entre
atividades e recursos gerenciados através outros. Seu objetivo é analisar e interpretar
de um processo contribuem para que o aspectos mais profundos, fazendo uma
resultado seja obtido de forma eficaz; descrição de comportamento.
 Abordagem sistêmica para a gestão –
a eficiência e eficácia de uma organização
estão inteiramente relacionadas à 2.4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
identificação, entendimento e gestão de
processos inter-relacionados com um A organização objeto de estudo deste artigo é
sistema; uma indústria de baterias automotivas de
 Melhoria contínua – a organização pequeno porte, situada na cidade de
deve melhorar continuamente seu Londrina - Paraná.
desempenho global; Com 10 anos de funcionamento a empresa
 Tomada de decisão baseada em fatos obteve sua certificação ISO 9001:2008 no ano
– tomada de decisões baseadas na de 2013, junto com o atendimento a portaria
analise de informações e dados; 299 do INMETRO que dispõe de requisitos de
 Benefícios mútuos nas relações com avaliações específicos para baterias ou
os fornecedores – geração de valor acumuladores elétricos chumbo-ácido para
através das relações benéficas entre veículos automotores e motocicletas.
organização e seus fornecedores.
 Um engano comum que acontece na No ano de 2013, um pouco antes do início da
certificação ISO 9001:2008 é imaginar que certificação, a empresa concorreu a um
após a conclusão desse processo, as prêmio de competitividade para micro e
falhas cessarão e não ocorrerão mais. A pequenas empresas (MPE Brasil) e sua
busca pela melhoria contínua deve ter avaliação se deu através de um Relatório de
início com o entendimento da necessidade Auto Avaliação que abordou os seguintes
da qualidade para o desenvolvimento critérios:
organizacional, na persistência da  Através do Relatório de Auto
manutenção da competitividade e Avaliação Liderança;
 Estratégias e planos;
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
14
115

 Clientes; poderiam ser alcançados, gerando muitas


 Sociedade; vezes desmotivação para a equipe.
 Informações e conhecimentos;
O comprometimento dos colaboradores com
 Pessoas; a qualidade do produto também foi um pontos
 Processos e resultados. positivos da certificação, pois assumiram
Alguns pontos fracos/falhos foram como responsabilidade que a qualidade
identificados em todos os critérios listados depende deles e que seu processo deve ser
acima, gerando oportunidades de melhoria desempenhado de maneira correta, a fim de
em várias áreas da organização. evitar danos ao cliente.
No mesmo ano a empresa deu início ao O relacionamento com o cliente era de
processo de certificação da norma ISO maneira informal; reclamações, não-
9001:2008, onde foi possível obter grandes conformidades e sugestões não eram
ganhos gerenciais e de processo, como uma documentadas e muitas vezes se perdiam
melhora significativa na qualidade do produto entre os setores e o cliente não recebia
final e na satisfação dos clientes. nenhum retorno de sua solicitação.
Atualmente a empresa dispõe de formulários
Pode-se observar através da certificação que para reclamações e sugestões, onde todas
vários pontos fracos/falhos levantados no são analisadas; assim o cliente é informado
Relatório de Auto Avaliação apresentaram sobre a disposição e solução de sua
uma melhoria significativa, a empresa obteve reclamação e/ou sugestão. Anualmente uma
mudanças gerenciais e de processos, além pesquisa de satisfação é realizada com os
de maior envolvimento e conhecimento dos clientes, medindo o grau de satisfação com o
seus colaboradores na qualidade do produto produto, atendimento, entrega e outros
final. assuntos pertinentes à organização.
No critério liderança observou-se que o Na tabela abaixo são apresentados os
envolvimento dos líderes e gestores nos resultados da Avaliação Anual da Pesquisa
processos trouxe uma melhora significativa, de Satisfação de Clientes:
pois anteriormente os mesmos não tinham
conhecimento dos problemas ocorridos na
produção e cobravam resultados que não

Tabela 1: Resultados da Avaliação Anual da Pesquisa de Satisfação de Clientes


Avaliação da Pesquisa de Satisfação de Clientes
Requisitos 2013 2014 2015 2016
Atendimento De Vendas 90% 89% 92% 91%
Negociação 80% 83% 85% 87%
Prazos de Pagamento 70% 75% 77% 81%
Prazos de Entrega 68% 72% 71% 78%
Qualidade dos Produtos 87% 88% 85% 89%
Qualidade das Embalagens 76% 77% 80% 87%
Qualidade da Entrega 74% 78% 76% 81%
Atendimento do Vendedor 89% 90% 91% 93%
Capacidade de Resolução
85% 82% 83% 88%
dos Problemas
Fonte: Autor (2017)

É possível verificar que em vários requisitos a A padronização das tarefas foi outro ponto de
satisfação dos clientes aumentou melhoria importante para a empresa, pois
consideravelmente com o passar dos anos. todas as atividades eram realizadas com o
No requisito Prazo de Entrega em 2013 a conhecimento e habilidade do colaborador,
satisfação estava em 68% e em 2016 foi para que nem sempre as realizava da maneira
78%, o item Qualidade das Embalagens correta e quando se desligava da empresa
também passou de 76% em 2013 para 87% levava consigo o conhecimento adquirido.
em 2016. Com a padronização e procedimentos foi
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
15
116

possível manter todos os colaboradores no indicadores que mais contribuíram para


mesmo nível de trabalho e as informações melhorar a qualidade do produto final foram:
estão sempre disponíveis e atualizadas. garantia procedente e improcedente e PNC –
Produto Não Conforme.
A mensuração de dados pela organização
não era possível antes da certificação, pois Com a mensuração dos dados de garantia é
não havia registros e informações necessárias possível identificar os defeitos e sua
para tal. Após a certificação os dados obtidos ocorrência durante o mês, sendo possível
são apresentados através dos indicadores estudar as causas e agir diretamente na fonte
mensais, possibilitando atuar nos processos do problema, concertando equipamentos que
que apresentaram baixo desempenho ou estão danificados, alterando processos ou
defeitos que ultrapassam os valores máximos orientando colaboradores a corrigir falhas em
estabelecidos pela empresa. seu modo de desempenhar sua função.
Dentre os indicadores utilizados podemos Abaixo segue gráfico apresentando a média
destacar os de produção mensal, vendas, de defeitos em porcentagem das garantias
reclamações de clientes, horas-extras, falta recebidas de 2013 a 2016:
sem justificativas, defeitos; porém os

Figura 1: Média de defeitos em porcentagem das garantias recebidas de 2013 a 2016

4,0% Garantia 3,8%


Procedente
3,5%
3,0%
2,7% Média
2,5% 2,7% 2,8% dos…
2,0%
1,5%
1,0%
2013 2014 2015 2016

Fonte: Autor (2017)

Ao receber as baterias em garantia, o improcedentes, que são defeitos que não


responsável pelo setor de assistência técnica possuem garantia e serão devolvidas. Na
realiza a análise e informa ao cliente o número tabela abaixo é apresentado os principais
de peças procedentes, que são defeitos de defeitos nos últimos três meses do ano de
fábrica e que serão trocadas; e 2016:

Tabela 2: Principais Defeitos de Garantia

out/16 nov/16 dez/16

Curto Circuito 89 139 110


Interrompida 28 35 35
Vazamento 22 40 29
Não Segura Carga 89 122 114
Fonte: Autor (2017).

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


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117

No indicador de Produto Não Conforme os são avaliados e utilizados como os da


colaboradores apontam em seu processo ou garantia, para melhorar o processo a fim de
produto final as falhas e defeitos ocorridos, garantir a qualidade do produto final, sanando
gerando um indicador mensal onde os dados os problemas identificados.

Tabela 3: Principais Defeitos Produto Não Conforme

out/16 nov/16 dez/16

Falha na selagem 7 1 15
Abaixo do peso 1 1 79
Solda espirrada 8 0 0
Caixa Queimada 14 16 15
Fonte: Autor (2017).
3 CONCLUSÃO A mudança na cultura organizacional também
foi recebida pelos colaboradores com certo
Durante os anos em que a organização
receio, afinal a organização agora teria
possui a certificação ISO 9001:2008 foi visível
padrões de processos e procedimentos a
e muito clara a mudança organizacional.
serem seguidos, e uma política de qualidade
Liderança e colaboradores envolvidos
que deveria ser entendida por todos e vivida
trabalhando em conjunto para garantir a
no dia-a-dia da organização.
qualidade do produto final e atender as
expectativas de seus clientes. Houve também dificuldade no preenchimento
dos relatórios de inspeção. Alguns
Entretanto é preciso ressaltar que o processo
colaboradores a princípio não entendiam o
ainda apresenta falhas, por mais que a
motivo e importância das inspeções de
organização tenha tido sua evolução a
qualidade, acreditando ser só mais um
melhoria contínua deve estar presente em sua
“papel” a ser preenchido. Com os
cultura e enraizada em todos os seus setores,
treinamentos necessários foi possível
pois sem esse pensamento a empresa não
conscientizar os colaboradores sobre a
consegue evoluir em seus processos e
importância das inspeções dentro da gestão
permanecer competitiva no mercado.
da qualidade da empresa.
No presente artigo o objetivo geral e
Aliás, o envolvimento dos colaboradores é um
específico foi apresentar as melhorias obtidas
trabalho que requer paciência e persistência,
no processo produtivo de uma indústria de
a conscientização deve ser constante para
baterias automotivas com a implantação da
que nenhum dos conceitos aprendidos venha
norma ISO 9001:2008. Pode-se ressaltar entre
a ser esquecido, resultando em ônus para a
as principais melhorias: maior envolvimento
qualidade do produto final.
da liderança na gestão, a padronização dos
processos, maior envolvimento dos Nesse ano a organização enfrentará um novo
colaboradores na qualidade do produto, desafio que será a transição para a nova
relacionamento e diálogo com o cliente e versão da norma, a ISO 9001:2015, que
mensuração dos dados para identificar apresenta alguns novos aspectos como maior
defeitos e desvios no processo. abordagem da gestão, conhecimento
organizacional, conceito de partes
Porém no início da implantação da norma ISO
interessadas, mentalidade de risco,
9001:2008 a organização enfrentou algumas
planejamento das mudanças e
dificuldades, principalmente no que diz
relacionamento com outras normas de
respeito às mudanças internas. Alguns
sistema de gestão.
colaboradores apresentaram resistência a
essas mudanças, não desenvolvendo as A transição para a nova versão da norma
atividades necessárias; foi preciso treiná-los propõe alcançar um novo patamar na gestão
para que entendessem porque a mudança da qualidade dos processos, gerando
era necessária e qual o papel de cada um. também a todos os envolvidos maior
conscientização e aprendizado sobre a

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118

organização e seus processos, além de conquistar, mas se buscarmos atender a


melhorar a gestão da qualidade da nossos clientes com qualidade e excelência
organização como um todo. então estamos trilhando o caminho certo, e
desta forma, pode-se dizer que a norma ISO
O caminho a ser percorrido ainda é longo, a
9001 é a bússola para alcançar esse objetivo.
muito que se aprender e muito a se

REFERÊNCIAS [7] Vergara, S.C. Projetos e relatórios de


pesquisa em administração. 13. ed., São Paulo:
[1] Carvalho, M.M.; Paladini, E.P. Gestão da Atlas, 2011.
qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de [8] Carpinetti, Luiz C. R.; Miguel, Paulo A. C.;
Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012. gerolamo, Mateus, C. Gestão da qualidade ISO
[2] Juran, J. M. Juran planejando para a 9001:2000 princípios e requisitos. São Paulo: Atlas,
qualidade. São Paulo: Pioneira,1990. 2007.
[3] Leite, D.C.M. Método para implantação de [9] Marshall, J. Isnard. Gestão da qualidade.
um sistema de gestão da qualidade baseado na 10ª ed. Rio de Janeiro: Editora F.G.V., 2010, 204p.
Norma ISO 9001:2000. 2005. 136 f. Dissertação [10] Queiroz, Evodio Kaltenecker Retto de.
(Mestrado), UFSCar, São Carlos. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume,
[4] Marconi, M.A.; lakatos, E.M. Metodologia 1995.
científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011. [11] Garvin, David A. Gerenciando a
[5] Paladini, E.P. Gestão da qualidade: teoria qualidade. A visão estratégica e competitiva/ David
e prática. 3. ed., São Paulo: Atlas, 2012. a. Garvin; Tradução de João Ferreira Bezerra de
[6] Ritzman, L. P.; Krajewski, L. J. Souza. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
Administração da produção e operações. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


18
119

Capítulo 12

Nicholas Van-Erven Ludolf


Carlos Francisco Simões Gomes

Resumo: Cada organização desenvolve a sua própria cultura, a sua “forma de fazer
as coisas”, sua personalidade, sua alma. Essa cultura a individualiza e diferencia
das demais empresas e pode tornar-se um grande ativo capaz de impulsionar o
seu sucesso, ou um passivo que pode levá-la ao fracasso nos negócios. Este
trabalho tem como objetivo geral realizar um diagnóstico da cultura organizacional
em uma empresa do setor de construção naval e verificar se esta contribui para
sustentabilidade dos seus negócios. Para atingir a meta, foi adotado, como
principal referencial teórico, o modelo dos sete níveis de consciência de Richard
Barrett (2006) que possibilita a verificação do grau de alinhamento entre os valores
organizacionais e pessoais e a alocação destes valores aos sete níveis de
consciência do método. Trata-se de um estudo de caso de natureza quantitativa e
qualitativa. Foi aplicado um questionário estruturado onde os funcionários
identificaram os principais valores organizacionais e pessoais. Foi utilizada ainda a
técnica da análise de documentos. Os resultados demonstraram haver significativo
desalinhamento entre os valores organizacionais e pessoais e uma cultura focada
no interesse próprio com a maioria dos seus valores atuais localizados nos três
primeiros níveis de consciência, apontando para uma cultura que não contribui
para a sustentabilidade organizacional.

Palavras Chave: Cultura Organizacional. Níveis de Consciência. Alinhamento de


Valores

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19
120

1 INTRODUÇÃO importância e orientam a sua maneira de agir.


O conjunto de valores e crenças em grupo
Segundo Barrett (2014) no decorrer do século
são os alicerces formadores da sua cultura.
passado as empresas tornaram-se as
instituições mais poderosas do planeta. Em Para Zago e Retour (2013) a cultura funciona
uma determinada sociedade, para que a tal qual um filtro perceptivo coletivo que
instituição dominante sobreviva e prospere influencia as escolhas e comportamentos de
ela precisa assumir a responsabilidade pelo uma determinada empresa, podendo
todo. Entretanto, isto não tem se verificado. configurar-se como fator determinante das
Em sentido contrário elas vêm perdendo cada competências organizacionais e como um
vez mais a confiança por parte da sociedade. ativo intangível único e inimitável.
Em grande escala, estas organizações ao
Grande fração das organizações apresenta
tomar suas decisões e direções estão muito
procedimentos com uma estrutura organizada
mais preocupadas com o retorno para os
e cargos bem definidos. Entretanto, apesar da
acionistas. Tal fato as leva a pensar muito
existência desta organização formal, existe
mais no curto prazo, deixando de lado valores
uma organização informal com a sua própria
indispensáveis para a sustentabilidade
hierarquia e maneira peculiar de fazer as
organizacional e negligenciando as questões
coisas. Desta forma, a hierarquia e os
ambientais.
procedimentos são adaptados aos indivíduos
Em entrevista concedida a Revista Exame em que os exercem. Assim sendo, a organização
novembro de 2015, Brendan Browne, diretor formal é modificada através destes ajustes,
global de aquisição de talentos da LinkedIn formando a cultura que vai sendo
afirma estar surgindo uma nova relação entre disseminada entre os colaboradores e sendo
recrutadores e candidatos a uma vaga no incorporada a organização. A cultura de uma
mercado de trabalho. As organizações organização está em constante mudança.
buscam profissionais alinhados a sua cultura Para Ghinea (2015) fatores externos e internos
e aos seus valores e as pessoas estão em estão constantemente modificando a cultura.
busca de um ambiente de trabalho que as Um conceito de cultura organizacional muito
proporcionem mais felicidade. Ainda segundo citado em trabalhos acadêmicos é
ele, uma pesquisa realizada pelo LinkeIn apresentado por Schein (2004).
demonstrou que 45% dos profissionais
Cultura Organizacional é um conjunto de
desejam conhecer melhor a cultura e os
pressupostos básicos que um grupo
valores da empresa em sua primeira
inventou, descobriu ou desenvolveu ao
entrevista com o recrutador. Finalizando a
aprender como lidar com os problemas de
entrevista, Brandan Browne argumenta: “O
adaptação externa e integração interna e
que nós percebemos é que, quando um
que funcionam bem o suficiente para
candidato compartilha dos valores do seu
serem considerados válidos e ensinados a
empregador, ele trabalha melhor e fica mais
novos membros como forma de perceber,
tempo no emprego. Por isso, quanto mais se
pensar e sentir em relação a esses
puder verificar a sintonia entre as duas partes,
problemas. (SCHEIN, 2004, p. 17).
melhor será para elas no futuro”.
Ao defender que os valores organizacionais
Indo de encontro ao que foi dito, Freire e
exercem influência não apenas no
Moraes (2014) defendem que a gestão de
desempenho da organização, mas também
pessoas necessita orientar suas ações na
na confiança dos clientes, Guardani et al
busca pelo alinhamento entre os objetivos
(2013), após a realização de um estudo
individuais e organizacionais. O alinhamento
qualitativo e posterior tratamento quantitativo
entre os colaboradores e os valores da
de dados perceberam que os seguintes
organização passa a ser a essência na
valores influenciam positivamente a confiança
vantagem competitiva.
dos clientes sendo eles: respeito aos
No estudo dos valores, pode-se destacar o stakeholders, competência para as tarefas
trabalho de Schwartz (1994) onde o autor realizadas, estímulo a inovação e criatividade,
defende que os valores pessoais são preocupação com o bem-estar dos
constituídos por metas desejáveis adotadas empregados.
que norteiam a vida do indivíduo no que diz
Para Bedani (2013) a cultura organizacional
respeito as suas atitudes e comportamentos.
pode ser utilizada como ferramenta para
São princípios de vida que variam em
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
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121

estimular a inovação no ambiente de trabalho, aspectos da cultura podem levar a melhoria


considerando a manifestação da criatividade dos resultados.
como algo natural e desejável. Este processo
3. OBJETIVOS
poderia ocorrer por dois meios: i) através do
processo de socialização onde valores, Em um nível geral, o intuito do artigo é realizar
crenças e comportamentos seriam um diagnóstico da cultura organizacional em
compartilhados, mostrando aos membros da uma empresa do setor de construção naval
organização que comportamentos criativos e localizada no município de Niterói bem como
inovadores estão entre os esperados; ii) por verificar o alinhamento entre os valores
meio de estruturas, políticas e procedimentos cultivados pela organização em estudo e os
adotados pela organização capazes de valores cultivados por seus funcionários a luz
apoiar a criatividade no trabalho como sua do modelo de sete níveis de consciência de
estratégia, missão e visão. Barrett (2006) que será apresentado na
revisão da literatura. Podemos destacar 3
objetivos específicos:
2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Identificar os principais valores formadores da
Para Barrett (2006) um dos grandes erros que cultura organizacional, sua distribuição ao
leva organizações a falharem no longo prazo longo dos sete níveis de consciência.
é o fato de não monitorarem as suas culturas.
a) Identificar os principais valores
Segundo este, gerenciamento dos valores
cultivados pelos funcionários, sua
pode ser usado para suportar melhorias
distribuição ao longo dos sete níveis
continuas na performance organizacional e
de consciência.
desenvolver a sustentabilidade de longo
b) Confrontar os valores cultivados pelos
prazo. Por gerenciamento de valores pode-se
colaboradores com os valores
entender o processo de mensuração,
organizacionais e verificar o grau de
monitoramento e resposta aos valores e
alinhamento entre ambos.
comportamentos formadores da cultura
organizacional no sentido de que esta cultura 4. O MODELO DE RICHARD BARRETT
seja ajustada para ir ao encontro dos
“O capital cultural tornou-se a nova fronteira
interesses organizacionais, sendo capaz de
da vantagem competitiva e do desempenho.
sustentar a alta performance e levando ao
(BARRETT, 2014, p. 6)”.
cumprimento da missão.
O modelo dos sete níveis de consciência foi
Russo et al. (2012) destacam que o
criado a partir da hierarquia de necessidades
conhecimento e o diagnóstico periódico da
de Maslow. Segundo Barrett (2014) a
cultura organizacional são imprescindíveis
hierarquia das necessidades de Maslow
para a implementação de estratégias que tem
poderia ser transportada para um quadro da
como meta a melhoria do desempenho da
consciência (Quadro 1). Para ele os níveis de
organização. Em meio a cenários cada vez
consciência em que operamos são
mais competitivos e dinâmicos torna-se
influenciados diretamente pelas necessidades
necessário aos gestores conhecer quais os
do ego ou da alma.

Quadro 1 – De Maslow a Barrett


MASLOW BARRETT
Hierarquia das
Níveis de Consciência
Necessidades
7 Serviço
Autorealização 6 Fazer a Diferença
5 Coesão Interna
Conhecer e compreender 4 Transformação
Autoestima 3 Autoestima
Pertencimento 2 Relacionamentos
Segurança
1 Sobrevivência
Fisiológicas
Fonte: Barrett (2014)

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21
122

Para Barrett (2006) pode-se distinguir sete necessidades. Os indivíduos que conseguem
estágios bem definidos no desenvolvimento satisfazer todas as suas necessidades sem
da prejudicar ou ferir os outros operam no que se
chama de consciência de espectro total.
consciência pessoal. Cada estágio está
Estes indivíduos são capazes de responder
diretamente ligado a uma particular
positivamente a todos os desafios da vida. Os
necessidade existencial humana. As sete
sete estágios de desenvolvimento da
necessidades existenciais são as fontes
consciência pessoal são mostrados na figura
geradoras das motivações humanas. Os
1
indivíduos evoluem em matéria de
consciência aprendendo a governar estas
Figura 1 – Os sete níveis de consciência pessoal

Fonte: Barrett (2014)

Os três primeiros níveis têm como foco o operam exclusivamente nos três últimos níveis
interesse pessoal (satisfazer as necessidades de consciência tendem a perder suas
do ego). Os três últimos níveis têm como foco habilidades necessárias para satisfazer suas
o bem comum (satisfazer as necessidades da necessidades físicas, de relacionamento e
alma). O quarto nível representa a autoestima. Pode-se dizer que não criaram as
transformação do interesse próprio para o bases necessárias para atuar no mundo real.
bem comum. Para Barrett (2014) este é o nível Segundo Barrett (2014) o indivíduo que
onde o indivíduo começa a libertar-se dos deseja ser vencedor no mundo deve aprender
seus medos relacionados à sobrevivência, como satisfazer todas as suas necessidades,
necessidade de ser amado e respeitado. Os operando no que ele chama de espectro de
medos relacionados ao ego fazem o indivíduo consciência total, onde a sua consciência
acreditar que ele nunca tem o suficiente. Logo consegue abranger os sete níveis do seu
este sentirá a sensação de nunca possuir o modelo. Pare ele a consciência de espectro
dinheiro, amor e o respeito de que necessita total representa o nível mais elevado da
para ser feliz, mesmo que os possua. evolução humana.
Os indivíduos que operam exclusivamente Os grupos podem ser definidos como
nos três primeiros níveis de consciência não um conjunto de indivíduos que dividem o
conseguem libertar-se dos seus medos mesmo propósito. As organizações estão
relacionados ao ego e vivem uma existência incluídas dentro desta definição. Logo o
baseada em dependência. Dependem dos modelo de sete níveis de consciência também
outros para sentirem-se seguros, amados e pode ser aplicado a elas (figura 2).
respeitados. Por outro lado, os indivíduos que

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123

Figura 2 – Os sete níveis de consciência do grupo

Fonte: Barrett (2014)

Partindo de uma perspectiva evolucionista, os alinhamento das necessidades do ego com


três primeiros estágios do desenvolvimento as necessidades da alma. Os interesses da
da consciência do grupo representam o liderança alinhados aos interesses dos
aparecimento e o desenvolvimento do ego. membros do grupo.
Nestes estágios somente a liderança participa
Após a aplicação do modelo em mais de
da tomada de decisão. Os três últimos
5000 empresas em mais de 60 países
estágios demonstram o aparecimento e o
diferentes, Barrett (2014) defende que os
desdobramento da alma do grupo. Nestes
grupos mais bem-sucedidos são aqueles que
níveis busca-se o interesse coletivo de todos
desenvolvem uma consciência que abarca
os membros do grupo. O quarto estágio pode
todos os níveis do modelo. São as
ser compreendido como uma busca pelo
organizações que conseguem
se sustentar no longo prazo. Cada valor de como os valores/comportamentos podem
identificado pode ser alocado a um nível de ser alocados.
consciência. O quadro 2 mostra um exemplo

Quadro 2 – Alocação de valores/comportamentos aos sete níveis de consciência


Valores Valores
Nível Motivação
Positivos (P) Limitantes (L)
Responsabilidade social, futuras gerações,
7 Serviço -
compaixão
6 Fazer a Diferença Mentoring, trabalho voluntário, consciência ambiental -
Confiança, comprometimento, honestidade,
5 Coesão Interna -
integridade, entusiasmo
Adaptabilidade, aprendizado contínuo,
4 Transformação -
responsabilidade
Burocracia,
arrogância,
3 Autoestima Produtividade, eficiência, crescimento profissional
imagem, retenção
de informação
Culpa, competição
Comunicação aberta, satisfação do cliente, resolução
2 Relacionamento interna, rivalidade,
de conflitos
manipulação
Controle, caos,
1 Sobrevivência Estabilidade financeira, lucro, saúde dos empregados cautela, segurança
no trabalho
Fonte: Barrett (2006)

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23
124

Valores e crenças potencialmente limitantes coisas se relacionam entre si. Uma das
ocorrem quando as crenças baseadas em propostas do estudo é identificar os principais
medos relacionados ao ego dos líderes ou valores pessoais e organizacionais atuais e
empregados conduzem a ações que minam o desejados; classificá-los, estabelecer
bem comum. comparações e relações entre estes. Além do
A alocação de valores pode ser usada para caráter descritivo ela pode ser também
medir a consciência pessoal dos indivíduos classificada como explicativa, pois busca
componentes da empresa; para medir cultura explicar o que foi antes descrito conforme
organizacional atual percebida por estes; e destacado por Gray (2012). Por fim, pretende-
para medir a cultura organizacional desejada se através do conhecimento gerado fornece
pelos seus membros. Os resultados permitem recomendações práticas para a organização,
também verificar o alinhamento dos valores permitindo classificá-la também como
pessoais dos funcionários com os valores pesquisa aplicada.
componentes da cultura atual, bem como o
Yin (2003) defende que o estudo de caso
alinhamento dos valores componentes da
pode ser utilizado como método quantitativo e
cultura atual com os valores componentes da
qualitativo, apesar de os mesmos serem
cultura desejada.
utilizados, na maioria das vezes, como
Outro dado extremamente relevante que pode
estudos qualitativos. A presente pesquisa
ser medido é a entropia cultural. “A entropia
pode ser caracterizada como pesquisa
cultural é definida como a proporção de
quantitativa, pois, por um lado, busca coletar
energia em um sistema humano (organização)
dados por meio de questionários estruturados
que é consumida por atividades não
(visão objetivista) e agrupá-los e estudá-los
produtivas” (BARRETT, 2006, p. 21). Ela pode
baseando-se em modelos estatísticos (dados
ser compreendida como a medição dos
baseados em números). Contudo, ela pode
atritos internos gerados por problemas de
ser caracterizada também como pesquisa
relacionamento, desalinhamentos estruturais e
qualitativa, pois, por outro lado, busca realizar
outros problemas presentes em uma
a análise de documentos que se caracteriza
organização.
por uma posição epistemológica
construtivista.
5. METODOLOGIA
O principal instrumento de pesquisa adotado
A estratégia de pesquisa adotada para atingir foi o questionário com perguntas fechadas,
os objetivos da pesquisa é o estudo de caso, construído a luz do modelo de sete níveis de
pois, em primeiro lugar, conforme afirma Gray consciência de Barrett (2006). Conforme
(2012) é uma estratégia utilizada quando afirma Flick (2013), os questionários são
existem muitas variáveis contextuais como apropriados a um estudo quando: i) é
conjuntura econômica e política, cultura, possível formular um número suficiente de
momento, etc., que são comuns ao ambiente perguntas de forma não ambígua a partir do
organizacional, tornando uma abordagem conhecimento existente a respeito da questão
unicamente experimental inviável. de pesquisa; ii) existe um grande número de
participantes. O questionário apresenta três
Yin (2003) conceitua o estudo de caso
etapas. Na primeira o respondente informará
como uma investigação empírica que aborda
alguns dados importantes para a pesquisa
um fenômeno contemporâneo dentro do seu
como nível de escolaridade, sexo, etc.
contexto real quando a delimitação entre
Tomou-se cuidado em preservar a identidade
contexto e fenômeno não é clara. O fato de o
do respondente com o intuito de não inibi-lo a
pesquisador fazer parte da organização onde
responder de forma sincera. Na segunda
ocorrerá o estudo possibilita uma maior
etapa o participante deve escolher, dentre 70
interação entre o investigador e o objeto e
valores pessoais apresentados, os 10 valores
maior facilidade de acesso aos dados.
com os quais ele mais se identifica marcando
De acordo com os seus objetivos, esta com um “X”. Na terceira e última etapa ele
pesquisa pode ser classificada como deve escolher, dentre 70 valores
pesquisa descritiva. Conforme Gray (2012) a organizacionais apresentados, aqueles que,
finalidade de um trabalho descritivo é a em sua opinião, mais se identificam com a
elaboração de um quadro do fenômeno na sua empresa marcando com um “X”. Um
forma que ele ocorre naturalmente, podendo posterior tratamento de dados permitirá a
ainda incluir a comparação de dados em identificação do grau de alinhamento entre
relação a algum padrão e mostrar como as estas duas dimensões dos valores bem como
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
24
125

a distribuição dos valores organizacionais dificultando o acesso aos trabalhadores. O


entre os sete níveis de consciência. número alcançado foi o de 104 questionários
respondidos, representando uma margem de
Uma outra forma de coleta de dados utilizada
erro de aproximadamente 10% e um nível de
foi a análise de documentos. Este método
confiança de 95%.
serviu para a identificação dos valores
organizacionais desejados pela organização.
Estes valores estão divulgados em sua página
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
na internet.
6. 1. VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS
Após a coleta de dados realizada através dos
questionários, foi realizado um processo de O quadro 3 mostra os dez valores
tabulação de dados onde os valores pessoais organizacionais mais votados de acordo com
e os valores organizacionais foram ordenados a pesquisa de campo realizada através dos
de acordo com o número de votos recebidos. questionários, bem como o número de votos
Desta maneira, foram identificados os dez recebidos e o nível de consciência a que
valores organizacionais e os dez valores pertencem. Dentre os dez valores principais
pessoais mais votados. Por fim, após a seis são potencialmente limitantes. Dois
identificação dos principais valores destes, “há falta de confiança” (o mais votado
organizacionais e pessoais foi realizada a sua com 59 votos) e “valoriza a obediência”,
distribuição pelos níveis de consciência, e revelam uma organização que dá grande
verificado o seu grau de alinhamento. importância aos relacionamentos, gerando
tratamentos diferenciados de acordo com os
Por se tratar de uma população de 3500
laços de amizade, laços de família e outros.
indivíduos, para se obter uma margem de erro
“É hierárquica”, por ser o terceiro valor mais
de 5% e um nível de confiança de 90% seria
votado com 47 votos, evidencia a grande
necessária uma amostra de 252 indivíduos. O
diferenciação no tratamento dado ao
primeiro objetivo era conseguir uma amostra
colaborador devido ao seu nível hierárquico e
mínima de 252 questionários respondidos,
a não participação dos trabalhadores nos
entretanto, este objetivo tornou-se inviável
processos decisórios o que é comum em
devido ao encerramento das atividades do
empresas desta natureza.
estaleiro durante o decorrer da pesquisa,

Quadro 3 – Valores organizacionais atuais coletados através dos questionários

Valores Organizacionais Atuais No. De Votos Nível de Consciência

1. Há falta de confiança (L) 59 2

2. Resultado financeiro 57 1
3. É hierárquica (L) 47 3
4. Produtividade 45 3
5. A empresa tem foco no curto prazo
41 1
(L)

6. Cumpre-se o mínimo da lei 35 1

7. Valoriza a obediência (L) 31 2

8. Vê pessoas como recursos (L) 29 1

9. Trabalha-se em equipe 27 5

10. Apresenta controles excessivos (L) 27 3


Fonte: O autor (2016)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


25
126

A figura 3 mostra a distribuição dos dez 2), estas são organizações que não
valores organizacionais atuais mais votados conseguiram abandonar os seus medos (6
distribuídos pelos sete níveis de consciência. valores limitantes) relacionados à
As “bolinhas cheias” representam valores sobrevivência, relacionamentos e auto-estima.
positivos, as “bolinhas perfuradas” Barrett (2014), baseado em suas pesquisas,
representam valores limitantes. Pode-se afirma que as empresas mais bem sucedidas
verificar uma grande concentração de valores tendem a focalizar nos níveis superiores, a
(9 dentre os 10) nos três níveis inferiores de partir do nível 4, onde passam a ter maior
consciência, demonstrando que a coesão interna, foco em inovação e
organização atua com foco no interesse envolvimento dos empregados.
próprio. Conforme aponta o modelo (capítulo

Figura 3 - Valores organizacionais atuais (questionários) x níveis de consciência

1. Há falta de confiança (L)


2. Resultado financeiro
3. É hierárquica (L)
4. Produtividade
5. A empresa tem foco no curto prazo (L)

6. Cumpre-se o mínimo da lei

7. Valoriza a obediência (L)


8. Vê pessoas como recursos (L)
9. Trabalha-se em equipe
10. Apresenta controles excessivos (L)

Fonte: O autor (2016)


6.2. VALORES PESSOAIS campo realizada através dos questionários,
bem como o número de votos recebidos e o
O quadro 4 mostra os dez valores pessoais
nível de consciência a que pertencem.
mais votados de acordo com a pesquisa de

Quadro 4 – Valores pessoais mais votados


Valores Pessoais No. De Votos Nível de Consciência
1. Gosto de aprender 56 4
2. Busco qualidade de vida 46 4

3. Gosto de trabalhar em equipe 40 5

4. Sou responsável 40 4

5. Me adapto bem as mudanças 34 4

6. Preocupo-me coma minha carreira 34 3

7. Valorizo minhas amizades 30 2


8. Busco sempre a verdade 28 5

9. Estabilidade no trabalho é importante (L) 28 1

10. Saúde e segurança são importantes 28 1


Fonte: O autor (2016)
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
26
127

A figura 4 mostra a distribuição dos dez representam valores positivos, as “bolinhas


valores pessoais mais votados pelos sete perfuradas” representam valores limitantes.
níveis de consciência. As “bolinhas cheias”

Figura 3 - Valores pessoas mais votados x níveis de consciência

1. Gosto de aprender
2. Busco qualidade de vida
3. Gosto de trabalhar em equipe
4. Sou responsável
5. Me adapto bem as mudanças
6. Preocupo-me com a minha carreira
7. Cultivo minhas amizades
8. Busco sempre a verdade
9. Estabilidade no trabalho é importante
(L)
10. Saúde e segurança são importantes

Fonte: O autor (2016)

Os dez valores pessoais mais votados estão ativamente das decisões. Existem dois
distribuídos ao longo de cinco níveis de valores no nível 5, indicando que os
consciência, não havendo dentre estes funcionários buscam encontrar um significado
valores nos níveis seis e sete. Percebe-se para o trabalho realizado e um alinhamento
grande concentração de valores no nível entre os seus valores e os valores
quatro (transformação). Dos cinco valores organizacionais, valorizando a busca da
mais votados quatro pertencem a este nível verdade e o trabalho em equipe.
conforme apresentado no quadro 4, o que
demonstra a disposição dos funcionários para
libertarem-se dos seus medos relacionados 6.3. VALORES ORGANIZACIONAIS
aos níveis inferiores e buscarem mais DESEJADOS
qualidade e equilíbrio em suas vidas. Buscam
O quadro 5 apresenta os valores
auto realização e maior qualidade de vida no
organizacionais desejados pela empresa
trabalho e são receptíveis às mudanças.
Desejam ser ouvidas e participar mais
.

Quadro 5 – Valores organizacionais desejados


Valores Organizacionais Atuais Nível de Consciência
1. Responsabilidade social 7
2. Preocupação com meio ambiente 6
3. Honestidade 5
4. Trabalho em equipe 5
5. Integridade 5
6. Responsabilidade 4
7. Aprendizado 4
8. Preocupa-se com a sua imagem (L) 3
9. Excelência operacional 3
10. Satisfação do cliente 2
11. Saúde dos empregados 1
Fonte: O autor (2016)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


27
128

Os valores constantes deste quadro foram página da empresa na internet e em


obtidos através do método da observação documentos internos sobre a política
participante. Todos estão declarados na organizacional. Foram 11 v
alores observados. A figura 5 mostra a
distribuição destes valores pelos sete níveis
de consciência.

Figura 5 - Valores organizacionais desejados x níveis de consciência

Responsabilidade social
Consciência ambiental
Honestidade
Trabalho em equipe
Integridade
Responsabilidade
Aprendizado
Imagem (L)
Excelência operacional
Satisfação dos clientes
Saúde dos empregados

Fonte: O autor (2016)


entre funcionários e organização, gerando
entusiasmo e comprometimento.
Pode-se atestar a partir da figura 5 que a
“Aprendizado” e “responsabilidade”, são
empresa deseja uma cultura organizacional
valores pertencentes ao nível 4
fundada em valores que estão distribuídos ao
(transformação) e demonstram o interesse na
longo de todos os sete níveis de consciência,
evolução da empresa através do
estando a sua maioria nos níveis superiores,
conhecimento e o desejo de delegar mais
ou seja, do nível 4 (transformação) em diante.
responsabilidade aos funcionários.
Verifica-se também o interesse da empresa
6.4. VERIFICANDO O ALINHAMENTO DE
por questões sociais e ambientais. Valores
VALORES
como “responsabilidade social”, “consciência
ambiental” são desejados pela organização. A figura 6 apresenta, lado a lado, a
A grande concentração de valores no nível 5 distribuição pelos sete níveis de consciência
(coesão interna) demonstra o desejo na para os valores pessoais, organizacionais
construção de uma visão de futuro atuais e organizacionais desejados
compartilhada, com alinhamento de valores respectivamente.

Figura 6 – Comparando as três dimensões de valores


Pessoais Organizacionais Atuais Organizacionais Desejados

Fonte: O autor (2016)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


28
129

Pode-se notar um grande desalinhamento “apresenta controles excessivos” e “é


entre os valores pessoais e os valores hierárquica”. Não está disposta a delegar
organizacionais atuais. Enquanto os quatro poder e responsabilidade. Não está disposta
valores pessoais mais votados (“gosto de a ouvir e envolver os funcionários nos
aprender”, “busco qualidade de vida”, processos decisórios. Demonstram ainda ser
“trabalho em equipe” e “responsabilidade”) uma organização focada exclusivamente no
concentram-se nos níveis quatro e cinco, os resultado para os acionistas. Valores como
quatro valores organizacionais atuais mais “foco no curto prazo”, “foco em
votados (“falta de confiança”, “resultando produtividade”, “vê pessoas como recursos” e
financeiro”, “hierarquia” e “produtividade”) “resultado financeiro” demonstram esta
estão todos distribuídos pelos três níveis realidade. Empresas com este foco têm
inferiores de consciência (interesse próprio) dificuldade em reter talentos e manter seus
sendo dois destes valores potencialmente funcionários satisfeitos, entusiasmados e
limitantes. “Trabalho em equipe” é o único motivados. Geralmente os funcionários
valor comum entre os valores pessoais e encontram-se altamente estressados. A
organizacionais atuais empresa apresentou nos últimos anos altos
índices mensais de absenteísmo (beirando
Entre os valores organizacionais atuais e os
30%) histórico de frequentes greves. Segundo
valores organizacionais desejados pela
Barrett (2006) empresas com este tipo de
companhia também existe grande
atuação correm grande risco de falhar no
desalinhamento. O único valor comum às
longo prazo e as empresas mais bem-
duas categorias é “trabalho em equipe”. A
sucedidas são aquelas que têm o seu maior
maioria dos valores organizacionais atuais (9
foco nos níveis superiores de consciência
dentre 10 valores) está nos três níveis
(bem comum) a partir do nível 4
inferiores de consciência (interesse próprio)
(transformação). Outro dado interessante é o
enquanto a maior parte dos valores
alto percentual de valores potencialmente
organizacionais desejados (7 dentre 11
limitadores que aponta mais uma vez para
valores) está distribuída entre o nível 4
uma empresa que não consegue libertar-se
(transformação) e os três níveis superiores
dos seus medos relacionados à
(bem comum).
sobrevivência, relacionamentos e autoestima
“Aprendizado”, “trabalho em equipe”, para alcançar níveis de consciência mais
“responsabilidade” e “saúde do trabalhador” elevados, buscando o alinhamento entre os
são valores comuns aos valores pessoais e os valores pessoais e organizacionais e
valores organizacionais desejados, promovendo, desta maneira, maior
demonstrando existir alinhamento entre estas comprometimento e auto realização do capital
duas categorias de valores. A maioria dos humano. Criando ainda um ambiente de maior
valores pessoais (6 dentre os 10 valores) está confiança e entusiasmo, incentivando o
concentrada entre os níveis 4 e 5. O mesmo aprendizado e a inovação, permitindo reter
pode ser verificado para os valores talentos e aumentar a produtividade.
organizacionais desejados onde 5 dentre os
Os resultados demonstraram haver um
11 valores estão entre os níveis 4 e 5.
significativo desalinhamento entre os valores
Entretanto, para os valores pessoais não foi
pessoais e os valores organizacionais atuais e
verificado nenhum valor dentre os 10 mais
relativo alinhamento entre os valores pessoais
votados para os níveis 6 e 7, enquanto
e os valores organizacionais desejados, o que
aparecem dois valores para estes níveis nos
sugere a possibilidade de que a organização
valores organizacionais desejados.
possa alcançar a cultura desejada caso tome
as medidas necessárias. Pode-se verificar a
partir da figura 6 que a cultura organizacional
7. CONCLUSÕES
desejada está alicerçada em uma estrutura
Os resultados demonstraram que a empresa de valores que estão distribuídos ao longo de
sustenta uma cultura organizacional baseada todos os sete níveis de consciência, estando
em um conjunto de valores fortemente a maioria deles nos níveis superiores, ou seja,
direcionados para os três níveis inferiores de do nível 4 (transformação) em diante. Por
consciência (interesse próprio), apontando fim, a pesquisa demonstra haver um grande
para uma organização dirigida pelo medo e desalinhamento entre os valores
falta de confiança. O que pode ser organizacionais atuais e os valores
demonstrado por valores como “há falta de organizacionais desejados pela organização
confiança”, “valoriza a obediência”, para suportar as suas estratégias. O que
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
29
130

pode significar uma falta de liderança em casos como este onde a cultura
comprometimento das lideranças em adotar e atual apresenta grande percentual de valores
implementar a cultura desejada pela limitantes (alto nível de entropia cultural).
organização. O modelo prevê atividades
como mudanças estruturais, mudanças
seletivas na liderança, aplicação de
mentoring, coaching e desenvolvimento de
[7] Ghinea, V. M. Organizational culture
dynamics factors that influence the organizational
REFERÊNCIAS culture. Quality – Access to Success, v. 16, n. 146,
[1] Barrett, Richard. Building a values-driven p. 63-70, jun. 2015.
organization: a whole system approach to cultural [8] Gray, D. E. Pesquisa no mundo real. 2. Ed.
transformation. Oxford: Elsevier, 2006. Porto Alegre: Penso, 2012.
[2] Barrett, R. O novo paradigma da [9] Guardani, F.; et al. A relação entre valores,
liderança: lidere a si mesmo, lidere os outros, lidere práticas organizacionais e confiança de clientes no
uma organização, lidere em sociedade. Rio de setor de serviços. The Production Journal, São
Janeiro: Qualitymark, 2014. Paulo, v. 23, n. 4, out./dez. 2013.
[3] BEDANI, M. O impacto dos valores Disponívelem:<http://www.scielo.br/scielo.phpscrip
organizacionais na percepção de estímulos e t=sci_arttext&pid=S010365132013000400011&lang
barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. =pt> Acesso em: 05/07/2015.
Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. [10] Russo, M. G.; et al. Correlacionando tipos
13, n.3, Ed. Especial, p. 150-176, mai./jun. 2012. de cultura organizacional com estratégias de
[4] Browne, B. Diferencial competitivo mudou: remuneração utilizando a tipologia de Charles
depoimento. [26 de novembro, 2015]. São Paulo: Handy. Revista Eletrônica de Administração, Porto
Revista Exame. Entrevista concedida a Cláudia Alegre, v. 73, n. 3, p. 651-680, set./dez. 2012.
Gasparini. [11] Schein, E. H. Organizational culture and
[5] Flick, U. Introdução a metodologia de leadership. San Francisco: Jossy-Bass, 2004.
pesquisa: um guia para iniciantes. Porto Alegre: [12] Schwartz, S. H. A. Are there universal
Penso, 2013. aspects in structure and contents of human values?
[6] Freire, D. A. L.; MORAES, L. F. R. Journal of social issues, v. 50, n. 1, p. 19-45, 1994.
Percepção de valores organizacionais: [13] Yin, R. K. Case study research: design
contribuição para a gestão de pessoas no setor de and methods. 2. Ed. Califórnia: Sage, 2003.
serviços. Revista Dimension Empresarial, [14] Zago, C. C.; RETOUR, D. Cultura
Barranquila – Colômbia, v. 12, n. 2, p. 83-94, Organizacional: Nível coletivo constitutivo da
jul./dez. 2014. gestão por competências. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 20, n. 1, p. 180-191, 2013.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


30
131

Capítulo 13

João Lucas Ferreira


Luiz Eduardo Marques Ferreira
Pedro Donizeti Spedo Junior
Claudilaine Caldas de Oliveira
Rony Peterson da Rocha

Resumo: A qualidade percebida a nível de serviço é fundamental para qualquer


organização. No tocante as universidades públicas, este nível impactará nas
contribuições políticas e sociais que as mesmas estarão trasnferindo para seus
acadêmicos, futuros profissionais nas mais diversas áreas. A presente pesquisa
teve como objetivo avaliar a qualidade percebida de seus serviços prestados aos
acadêmicos do curso de graduação em Engenharia de Produção no Estado do
Paraná. O método de abordagem do estudo é qualitativo e quantitativo, sendo
classificado como descritiva e exploratória quanto aos meios como pesquisa de
campos e estudo de caso. Ao aplicar a escala SERVQUAL para obtenção dos
resultados, notou-se falhas nos aspectos tangíveis dos serviços prestados pela
instituição, principalmente com relação aestrutura física dos laboratórios. Assim,
sugeriu-se a elaboração de um plano de ação a fim de reduzir as lacunas
diagnosticadas.

Palavras-chave: Qualidade Percebida, Escala SERVQUAL, Gap Analysis.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


31
132

1. INTRODUÇÃO introdução. Na segunda seção apresenta-se o


referencial teórico conceitual adotado sobre a
A qualidade do ensino superior presume a
qualidade percebida nos níveis de serviço,
correlação direta com o desenvolvimento de
bem como um método de avaliação
um país, de modo que as universidades
SERVQUAL; e por fim um modelo de análise
formam profissionais, futuros gestores de
para esta avaliação. Em seguida, foram
empresas, que logo, gerenciaram os recursos
descritos a metodologia utilizada. Na quarta
das iniciativas privadas e públicas, resultando
seção, são apresentados os resultados e
em impactos diretos nas gerações futuras,
discussões. E, por fim, as considerações
sobre questões como saúde e educação
finais são expostas.
(OLIVEIRA e FERREIRA, 2008). Assim
considerar a avaliação do nível de qualidade
do ensino superior, é observar qual é a
2. REFERENCIAL TEÓRICO
qualidade do serviço que está sendo
prestado. 2.1. QUALIDADE NO NÍVEL DE SERVIÇO
Desta forma apercepção da qualidade dos Os serviços são basicamente uma atividade
serviços prestados em níveis de serviços é de natureza intangível que se dá pelo
latente e pode ser mensurada de acordo com interesse dos clientes e colaboradores, por
a percepção do cliente no momento da meio do contato de bens e recursos físicos ou
apreciação deste serviço (ALMEIDA et al., ainda sistemas do fornecedor de serviços
2012). (GRONROSS, 2003).
Em instituições de ensino superior, tem-se Para Parasuramanet al., (1985), as diferenças
que ressaltar a qualidade dos serviços entre produtos e serviços poder ser
prestados que implicará em acreditar no resumidas em quatro categorias:
potencial das pessoas nele envolvido, no intangibilidade, inseparabilidade,
tocante que se trata pela busca da melhoria heterogeneidade e a permissibilidade.
contínua no processo de
No que se refere a qualidade em serviços,
ensino/aprendizagem. Esta tarefa envolve a
Albrechet e Bradfrod (1992) consideram a
instituição e os novos padrões que valorizem
como a capacidade de realizar as
as pessoas e possibilitam inovações no
necessidades, ou seja, satisfazê-las,
processo de aprendizagem.
solucionar os problemas e ofertar benefícios
Neste contexto, a relação entre a satisfação aos clientes durante o processo de serviço.
dos alunos, a qualidade do ensino, e o
Zeithmalet al., (1990) afirmam que a
sucesso da instituição quanto ao serviço
qualidade em serviços é definida como a
prestado, demonstram que apesar de não ser
disparidade entre as expectativas dos
garantia de fidelidade, o nível de satisfação
consumidores e suas reais percepções do
influencia diretamente nos acadêmicos em
desempenho nos serviços. Para Gronroos
relação aos serviços. Desta forma, a
(2009) essa disparidade entre as expectativas
desistência ou a perda de alunos,
e experiências do cliente, é uma lacuna, a
normalmente, gera enfraquecimento da
qual pode ser mensurada e avaliada por meio
imagem entre os candidatos potências, o que
da percepção do cliente, com relação a
torna a instituição menos competitiva
qualidade do serviço prestado.
(MOWEN e MINOR, 2003).
Diante desse pressuposto, no âmbito da
A presente pesquisa orientou-se na seguinte
instituição de ensino superior, existe uma
problemática de pesquisa: Qual é a qualidade
necessidade dimensionar a qualidade dos
percebida do curso de Engenharia de
serviços educacionais, haja vista que deve
Produção a respeito do olhar de avaliação
preocupar-se em utilizar de algum
dos acadêmicos.
instrumento de medição e avaliação da
O presente estudo teve o objetivo de avaliar a qualidade sobre seus serviços prestados,
qualidade percebida dos serviços prestados mensurando, identificando e diagnosticando
aos acadêmicos do curso de Engenharia de os pontos positivos e negativos de seus
Produção. Assim, essa pesquisa enquadra-se serviços.
na Área da Engenharia da Qualidade e
A qualidade pode ser nominada como uma
subárea da Gestão da Qualidade (ABEPRO,
variável que sofre influência à medida que as
2008). Dessa forma, o artigo está estruturado
em outras cinco seções principais, além desta
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
32
133

pessoas modificam suas expectativas em a) Pode obter valores numéricos da


relação ao serviço prestado, assim de acordo avaliação feita, relacionando,
com Las Casas (2006) uma forma de qualidade e serviços prestados, que
mensurar a qualidade percebida por meio da contribui diretamente com a
percepção dos clientes é a utilização da manutenção ou melhoria do serviço
Escala SERVQUAL. que é prestado;
b) Demonstrado dentro das dimensões
quais são os pontos fracos e fortes da
2.2. ESCALA SERVICE QUALITY (SERVQUAL)
empresa, com o conhecimento do
A Escala Service Quality é um instrumento de valor base médio obtido em cada uma
escala múltipla, que para Quintella e Silva das variáveis que compõem o
(2012) apresenta o alto nível de confiabilidade questionário;
e validez.
c) Fazendo comparações entre os
Desenvolvida por com Parasuramanet al., diversos serviços prestados pela
(1985) a escala SERVQUAL atribui-se como empresa, assim poderá descobrir se
um instrumento que tem como finalidade fazer há diferenças nas dimensões entre
uma avaliação da qualidade de um serviço elas, podendo tomar alguma medida
correlacionado com as dimensões de específica a fim de nivelar a qualidade
qualidade percebidas pelos clientes. Para dos serviços prestados;
Farias (1998), a finalidade desta metodologia
d) Sabendo um valor geral que
é verificar a extensão das expectativas e
corresponderá a qualidade dos
percepções dos clientes, com relação aos
serviços prestados. Este valor será
serviços prestados.
estabelecido por meio da média das
Desta forma, para compreendê-la melhor as médias dos respectivos itens
expectativas e percepções que os clientes avaliados.
possuem em relação ao serviço prestado,
Destaca-se então, de acordo com a avaliação
ainda de acordo com os autores, pode ser
sobre a metodologia SERVQUAL, a
classificada e em cinco dimensões
importância e o benefício que a metodologia
(QUINTELLA; SILVA, 2012):
contribui a uma empresa permitem identificar
a) Tangibilidade: aparência das as expectativas e percepções que os clientes
instalações físicas, equipamentos, têm de cada serviço prestado.
pessoal e materiais de comunicação;
As dimensões da escala SERVQUAL de
b) Confiabilidade: Habilidade para Parasuraman, et al., 1985 foram adaptadas
realizar os serviços de forma confiável, para o serviço educacional, visando atender
precisa e consistente; às demandas desta área. Com base nestas
pesquisas os autores propuseram um modelo
c) Responsividade: Disposição de
conceitual a partir da identificação de lacunas
prestar o serviço prontamente a
(ou Gaps) que causavam problemas na
auxiliar os clientes;
prestação de serviço.
d) Empatia: Atenção individualizada,
facilidade de contato (acesso) e
comunicação que as empresas aos 2.3. MODELO DE ANÁLISE DE LACUNAS
clientes (GAP ANALYSIS)
e) Segurança: Competência dos Este modelo conhecido como "Cinco Gaps" é
colaboradores e sua capacidade de conhecido por fazer a análise das fontes
habilidade de transmitir confiança, problemáticas da qualidade com o objetivo
segurança e credibilidade. de auxiliar as instituições prestadoras de
serviços, particularmente nas instituições
Para Fitzsimmons e Fitzsimons (2008) a
públicas, auxiliando a compreender como a
função essencial da metodologia SERVQUAL
qualidade pode ser melhorada.
é identificar as tendências da qualidade em
serviços por meio de avaliações periódicas Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) que
com os seus clientes, ainda afirmam que a desenvolveram este modelo de Análise pelas
metodologia SERVQUAL permite a empresa: lacunas, declaram como sendo a forma mais
utilizada para analisar essa
diferença,“[...]Podendo ser uma guia
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
33
134

fundamental para os responsáveis identificar Para o desenvolvimento da pesquisa, aplicou-


onde está realmente à razão ou razões do se um questionário para identificar o perfil dos
problema de qualidade e encontrar entrevistados e da Escala SERVQUAL
mecanismos apropriados de extinguir, desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e
exterminar esta lacuna” (GRONRROS, 2009, Berry (1985) com o intuito de determinar a
p.87), citado neste estudo. qualidade percebida, pelos acadêmicos do
curso.
Neste contexto, de acordo com Zeithamlet al.,
(1990) e Hoffman et al., (2009) os Para a realização do presente estudo, este foi
Gapssãoclassificados em cinco: desenvolvido em três etapas: i) levantamento
da quantidade de acadêmicos matriculados
a) Gap1: Lacuna da Percepção da
no curso; ii) cálculo do tamanho da amostra; e
Administração: Lacuna entre as expectativas
iii) aplicação do questionário SERVQUAL
do consumidor e percepção da gerência;
adaptado.
b) Gap2: Lacuna da Especificação de
Para a análise dos dados foi utilizado a Escala
Qualidade: Lacuna entre a percepção da
de Likertpara a avaliação dos mesmos. Após
organização e as especificações do serviço;
as análises de desempenho e expectativa dos
c) Gap3: Lacuna da Entrega de Serviço: entrevistados, mensurou-se por meio do GAP
Lacuna entre as especificações do serviço e proposto por Parasuramanet al., 1985, a
o serviço oferecido; qualidade do serviço para o Curso de
Graduação. Dentre os cinco Gaps da
d) Gap4: Lacuna de Comunicação de
Qualidade, optou-se por mensurar o Gap5 -
Mercado: Lacuna entre os serviços oferecidos
Lacuna da Qualidade percebida de Serviços,
e as comunicações externas aos
medido pela diferença entre o serviço
consumidores;
esperado e o serviço recebido.
e) Gap5: Lacuna de Qualidade Percebida de
Para determinar o tamanho da amostra
Serviço: Lacuna entre o serviço esperado
estatisticamente significativa, utilizou-se das
(expectativas) e o serviço percebido
equações 1 e 2 extraídas de Santos e Oliveira
(percepções/desempenho).
(2012) com nível de confiança de 90% e com
Desta forma um dos principais objetivos do margem de erro de 5%. Estes valores foram
Gap5 é demonstrar a consistência ou determinados pelo fato do pouco tempo de
inconsistência dos serviços experimentados. aplicação dos questionários. O valor
Podendo resultar em alguns fatores, como por calculado multiplicando-se a média de 134
exemplo, a má ou boa qualidade do serviço acadêmicos matriculados na instituição,
com um todo; problemas ou qualidades obtida por meio do sistema institucional. As
pontuais relacionados ao serviço oferecido; equações 1 e 2 são apresentados a seguir.
má ou boa disseminação da companhia por
parte de seus clientes; crescimento ou
decrescimento da concorrência; perda ou 1 𝑋∗ n0
n0= (1) n= (2)
𝑋^2 𝑋∗ n0
ganho de novos negócios, entre outros
(GRONROOS, 2009).
Onde:
3. METODOLOGIA n = tamanho da amostra;
Os métodos de abordagens utilizados foram o N =tamanho da população;
quantitativo e o qualitativo. Quanto a
E = erro estimado;
classificação da pesquisa, está é classificada
de acordo Vergara (2007), quanto aos fins n0 = Aproximação do tamanho da amostra.
como descritiva e exploratória e quanto aos
meios como pesquisa de campo e estudo de
caso.
A pesquisa foi desenvolvida em uma
Universidade do Estadual do Paraná, na qual
a população pesquisada foram os
acadêmicos do curso de Engenharia de
Produção matriculados em diversos anos.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


34
135

Assim, como resultados dos cálculos pesquisa, que foi respondido pelos
indicaram a necessidade de aplicar 57 acadêmicos entrevistados, foi adaptado de
questionários. Parasuraman et al., (1985), Figura
O modelo de questionário utilizado que
norteou toda a base de dados para esta
1.
Figura 1 – Modelo de questionário SERVQUAL

Como pode ser observado na Figura 1 esta dimensão refere-se aos serviços
existem as dimensões do questionário prestados de forma confiável, precisa e
SERVQUAL que são classificadas em: consistente; acessibilidade contém os itens
tangibilidade que contém 10 itens de de avaliação que dizem respeito aos horários
avaliação (representados pela letra T de funcionamentos das instalações, variando
acompanhado de números que variam de 1 a de 1 a 2, representada pela letra A; clareza,
10) referentes as instalações físicas, esta dimensão trata da página na internet da
equipamentos, pessoal e materiais de instituição bem como as informações
comunicação; confiabilidade que contém 06 públicas, avaliados pelos números que variam
itens de avaliação representado pela letra C, de 1 a 4, e representados pela letra CL; a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
35
136

Competência, para esta dimensão são desejo nos aspectos: Tangibilidade,


avaliadas as questões técnicos dos agentes Confiabilidade, Acessibilidade, Clareza,
além da comunidade docente, variando de 1 Competência e Receptividade. Quanta a
a 4, representada pela letra CP e; perceptividade real desses aspectos, há o
receptividade, na qual os itens ( R1 a R4) critério Desempenho para avaliação.
avaliam o atendimento e cordialidade. Vale
Ao todo, 59 acadêmicos da universidade
destacar que todas as dimensões possuem
responderam ao questionário. Foram
os itens de avaliação, conforme a Figura 1, na
consideradas válidas, para análise, apenas
qual cada item respectivo das dimensões
aqueles com 80% do preenchimento,
representam a primeira letra seguida por
totalizando 57 respostas válidas.
números conforme o número de itens.
Quanto aos dados sociodemográfico dos
entrevistados, a maioria é do sexo feminino
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO representado por 48% posteriormente e42%
do sexo masculino.
4.1 APRESENTAÇÕES DOS DADOS
Na tabela 1 são apresentadas as idades e as
As questões referentes à Expectativa,
porcentagens equivalentes a amostra
apresentadas no questionário utilizando a
avaliada neste estudo.
metodologia SERVQUAL, são fatores nos
quais, antes dos acadêmicos ingressarem na
Universidade, tinham como sinônimos de

Tabela 1- Relação da amostra estudada com as idades entrevistadas.


Idade (%) dos entrevistados
18 6
18 a 20 44
21 a 23 39
24 anos 11

Outra informação questionada foi a do ano de 4.2 ANÁLISES QUANTO À EXPECTATIVA EM


graduação dos entrevistados, de modo que RELAÇÃO AO CURSO DE ENGENHARIA DE
5% dos entrevistados estavam matriculados PRODUÇÃO
no 5ºAno; 30% no 4ºAno; 20% no 3ºAno; 28 %
As médias das respostas, conforme a
no 2ºAno; e por fim, 17% no 1ºAno.
classificação da escala Likertde cinco pontos
para cada item do Questionário, quanto a
Expectativa, encontram-se de forma
estratificada na Figura 2.
Figura 2– Média da Escala Likert para cada item do Questionário, quanto a Expectativa.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


36
137

Quanto à Expectativa em relação ao curso de A partir desses resultados, é possível concluir


graduação, observa-se que o item de que os acadêmicos valorizam todas as
avaliação Tangibilidade é considerado com Dimensões mensuradas como “muito
menor importância para os acadêmicos, visto importante”, entretanto, Competência pode
que obteve o menor valor individual da Escala ser considerada como Extremamente
Likert, porém considerados “muito Importante, tendo em vista que sua média
importante”, por possuírem média superior a total da Escala Likert supera 4,7, aproximando
4. do valor 5.
Os itens com classificação superior a 4,8,
para as médias individuais aproximando do
4.3 ANÁLISES QUANTO AO DESEMPENHO
extremamente importante, são identificados
EM RELAÇÃO AO CURSO DE ENGENHARIA
na dimensão de confiabilidade, porém a
DE PRODUÇÃO
média global desses valores é inferior a este
valor, que estão ligados diretamente às As médias das respostas, conforme a
características para uma boa formação classificação da escala Likertde 5 pontos
acadêmica, como: professores com formação para cada item do Questionário, quanto ao
e metodologia adequada para preparação do Desempenho, encontram-se estratificada na
usuário a vida profissional e/ou acadêmica, Figura 3.
além de professores e departamento presente
durante sua jornada estudantil.

Figura 3 – Média da Escala Likert para cada item do Questionário, quanto ao Desempenho.

Quanto ao desempenho avaliado pela Contudo, quando analisados a média total da


percepção dos acadêmicos, este resultado escala Likert, têm-se tangibilidade e
mostra que os acadêmicos não estão acessibilidade classificadas com o
satisfeitos com os itens mensurados. Nota-se “desempenho regular”, tendo em vista que
que a maioria dos itens com baixa avaliação estão diretamente relacionadas com a
são pertencentes à dimensão tangibilidade, Universidade e não com o curso de
designada pelo desempenho dos serviços graduação. As demais dimensões foram
das instalações físicas e laboratórios. classificadas como “bom”, somente a
dimensão competência, superando a margem
Os itens que apresentaram maior média na
de 3,8 pontos na escala e se aproximando do
Escala Likert, dizem respeito à dimensão de
“muito bom”, assim, considerando o reflexo
Confiabilidade, no qual são considerados
do trabalho do colegiado do curso.
“muito bons” pelo desempenho apresentado
durante a graduação do acadêmico.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


37
138

4.4 ANÁLISES QUANTO AO GAP 5 – Os itens que menos atenderam às


MENSURAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA expectativas dos acadêmicos foram: T4
DO CURSO DE ENGENHARIA DE (Higiene e anseio nas dependências); T6
PRODUÇÃO (Laboratórios de informática equipados com
softwares adequados às disciplinas); e T7
A análise quanto ao Gap 5 levou a
(Laboratórios específicos do curso). O não
mensuração da Qualidade Percebida do
cumprimento de as Expectativas dos itens
curso de Engenharia de Produção.
avaliados estarem relacionados a fatores da
Quando comparadas as Figuras 2 e 3, nota- dimensão tangibilidade, logo se sugere que
se que dos itens avaliados, a média da Escala tais fatores sejam analisados e propostos
Likert de 5 pontos para a expectativa são melhorias, a fim de se reduzir o Gap.
sempre maiores que a do desempenho, ou
As Dimensões da Qualidade Percebida pelo
seja, 100% dos itens não atendem as
curso e as lacunas entre a expectativa e o
expectativas dos acadêmicos do curso.
desempenho, estão ilustrados na Figura 4.

Figura4 – Lacuna entre Expectativa e Desempenho para cada Dimensão da Qualidade Percebida
pelos entrevistados.

Dimensões da Qualidade Percebida


Escala Likert de 5 Pontos

5
4
3
Expectativa
2
Desempenho
1
0

Ao analisar a Figura 2, pode-se identificar que foram clareza e acessibilidade, entretanto


nenhuma Dimensão da Qualidade Percebida quando analisados os Gaps individuais de
é considerada “extremamente importante”, cada item de avaliação, a dimensão
porém todas foram consideradas como “muito tangibilidade apresenta maior quantidade de
importante” pelos acadêmicos em geral. itens.
Nota-se que todas as lacunas observadas na Nesse contexto pode-se notar que os
Figura 1 são negativas, pois a dimensão acadêmicos valorizam e têm sua percepção
expectativa supera o desempenho, de qualidade voltada a aspectos tangíveis
apresentando assim, uma inconsistência entre como, aparência das instalações físicas,
o serviço oferecido pelo curso de graduação equipamentos e higiene do local.
e o experimentado.
O resultado obtido neste trabalho pode ser
utilizado pelo Colegiado do Curso e
Universidade para identificar qual a
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Qualidade Percebida pelos acadêmicos e
A realização deste estudo foi esclarecedora assim tomar futuras decisões, a fim de auxiliar
para que as dimensões avaliadas apresentem no desenvolvimento da instituição, além de
lacuna negativa entre as expectativas dos elaborações estratégicas para aprimoramento
acadêmicos e o desempenho notado pelo do curso.
serviço prestado do curso.
Por fim, sugere-se que toda a comunidade
As dimensões que apresentam maior acadêmica envolvida e juntamente a
diferença entre expectativa e desempenho instituição elabore um plano de ação com o
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
38
139

intuito de reduzir essas lacunas entre a outros cursos de graduação, com a finalidade
expectativa e o desempenho notado. Cabe de melhorar o nível da qualidade percebida
ainda ressaltar que, a metodologia da Universidade por parte da comunidade
empregada no estudo, pode ser aplicada a acadêmica.

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40
141

Capítulo 14

Ana Valéria Vargas Pontes


Carlos Henrique da Mota Couto
Juliana Maioli Laval Bernardo
Luiz Otávio Ribeiro da Silva
Victor Miranda de Oliveira

Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar a relação da cultura organizacional
com a qualidade dos serviços prestados pelos colaboradores da Br Malls no
Independência Shopping, situado em Juiz de Fora, MG. Buscou-se embasamento
em referencial teórico sobre cultura organizacional e sobre serviços, explanando
suas características básicas e essenciais, expondo, ao longo do trabalho, a
associação entre as referidas temáticas. O método utilizado foi de pesquisa
exploratória quantitativa a partir da adaptação de um método já validado de estudo
sobre cultura organizacional. A discussão se deu pela análise de sete fatores
proposta no modelo do Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura
Organizacional (IBACO), dessa forma, facilitando o entendimento da cultura
organizacional. Esta pesquisa expõe, dentre outras coisas, que a cultura
organizacional tem impacto direto sobre o comportamento dos colaboradores
afetando, por conseguinte, a qualidade dos serviços.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Comportamento organizacional. Qualidade


em serviços.

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41
142

1 INTRODUÇÃO
A cultura organizacional tem relação direta 2 CULTURA ORGANIZACIONAL
com o comportamento dos colaboradores.
Cultura e cultura organizacional são assuntos
Entender esta correlação é necessário para
diferentes, apesar de serem semelhantes em
que se estabeleça um ambiente interno
seus processos de formação e em seus
favorável aos valores competitivos que trazem
impactos sobre o comportamento dos
consigo a busca pela inovação e pelo
indivíduos, sejam estes atingidos pela cultura
crescimento contínuo.
organizacional, uma vez que fazem parte de
Atualmente, dadas às mudanças significativas uma determinada empresa, ou pela cultura
nos paradigmas mercadológicos decorridos propriamente dita, seja esta decorrida de um
da globalização, não basta fazer bem feito e contexto nacional, estadual, municipal, tribal,
atender às expectativas dos clientes; é etc.
preciso superá-las. Para isso, não se deve
Sobre o conceito de cultura tem-se: “que é
focar apenas no produto a ser oferecido, é
um sistema comum de significados, que nos
necessário se atentar para o interior da
mostra a que devemos prestar atenção, como
organização e trazer ao planejamento o foco
devemos agir e o que devemos valorizar”
nas pessoas.
(NETO BASTOS et al., 2005, p. 61).
Assim sendo, ao perceber que a cultura
De acordo com Marcondes (2005), por mais
organizacional tem influência nos padrões
forte que seja a cultura organizacional de
comportamentais dos colaboradores, a
determinada empresa na modelagem
questão de investigação deste artigo mantém-
comportamental de seus colaboradores, a
se focada em analisar a pressuposição de
cultura nacional será sempre mais influente. O
que a cultura organizacional influencia,
autor reforça exemplificando: “Os funcionários
também, na qualidade dos serviços prestados
da IBM em Munique, portanto, são mais
pela organização.
influenciados pela cultura alemã do que pela
Este estudo tem como objetivos expor o cultura organizacional da IBM.”
conceito de cultura organizacional, definir a (MARCONDES, 2005, p. 377)
qualidade nos serviços e expor suas
Segundo Carvalho (2008), estudos sobre a
características básicas, bem como analisar a
cultura organizacional estão presentes na
cultura organizacional, a fim de saber se a
literatura acadêmica há muito tempo, no
mesma impacta na qualidade dos serviços
entanto, somente nos anos 1980 esses
prestados, na percepção dos colaboradores
estudos ganharam maior enfoque, não só na
da unidade da BRMalls em Juiz de Fora
literatura acadêmica, mas também gerencial.
localizada no Shopping Independência.
Inúmeros autores trazem um conceito próprio
Como pilar para atingir a proposta deste
do que seja cultura organizacional, como:
artigo, a metodologia decorreu de revisão
bibliográfica de autores como Marcondes Um conjunto de valores e pressupostos
(2005), Schein (1985), Robbins (2004), Keller básicos expresso em elementos
e Kotler (2006), Las Casas (2006), dentre simbólicos que, em sua capacidade de
outros, além de consulta a artigos e trabalhos ordenar, atribuir significados, construir
monográficos, e uma pesquisa de campo na identidades organizacionais, tanto age
qual foi aplicado um questionário como como elemento de comunicação e
instrumento de levantamento de dados consenso, como oculta e instrumentaliza
adaptado do modelo proposto no Instrumento as relações (CARVALHO, 2008, p. 25).
Brasileiro para Avaliação da Cultura
Nessa perspectiva pode-se levantar outros
Organizacional (IBACO)
conceitos que vêm colaborar na construção
Nota-se que a cultura organizacional contribui desse conceito:
para o sucesso ou fracasso da organização,
conjunto de idéias, conhecimentos, formas
sendo assim, o gestor deve trabalhá-la de
de agir, pensar e sentir expressas em
forma a favorecer o alcance dos objetivos
termos materiais ou não, que são
organizacionais e a perpetuidade da
partilhados por um grupo ou uma
organização, ainda que a cultura
organização, com uma certa regularidade
organizacional não decorra somente de seus
no tempo e no espaço (NETO BASTOS et
planos de ação.
al., 2005, p. 56)

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42
143

A fim de que se tenha mais clareza sobre o missão e princípios distribuídos em áreas de
tema observa-se nas pesquisas de Carvalho circulação. Por outro lado está associado,
(2008) que dentre os muitos conceitos acerca também, aos colaboradores: se estes estão
do que venha a ser cultura organizacional, o uniformizados e como se comportam uns com
conceito firmado por Schein (1985) é o mais os outros. Ainda de acordo com o autor, o
amplo. nível de valores declarados são os valores
abertos e sujeitos a debate, uma vez que não
Um conjunto de pressupostos básicos que
se encontram no nível mais profundo da
um grupo inventou, descobriu ou
cultura.
desenvolveu ao aprender como lidar com
problemas de adaptação externa ou Por fim, as certezas tácitas compartilhadas ou
integração interna e que funcionaram bem pressupostos básicos englobam todos
o suficiente para serem considerados aqueles valores que levaram a
válidos e ensinados a novos membros comportamentos que resolveram
como forma correta de perceber, pensar e determinados problemas. Para a autora este é
sentir, em relação a esses problemas. o nível que impacta diretamente no modo de
(SCHEIN, 1985, p. 9; apud CARVALHO, ser, agir, pensar e perceber a organização.
2008, p. 24).

2.2 ELEMENTOS COMPONENTES DA


2.1 OS NÍVEIS DA CULTURA CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Como exposto anteriormente, a cultura
Para Carvalho (2008) a cultura organizacional organizacional é constituída a partir de uma
possui três níveis: os artefatos visíveis, os gama de elementos correlacionados. De
sistemas de valores declarados e as certezas acordo com Carvalho (2008), os elementos de
tácitas compartilhadas. O nível de artefatos é maior influência sobre a cultura
o mais fácil de observar em uma organização. organizacional são: as crenças, as
Está associado aos elementos físico- cerimoniais, os rituais. Conforme o quadro
estruturais da empresa, como por exemplo, um.
sua decoração, se há cartazes contendo

Quadro 1 – Alguns elementos da cultura (CARVALHO, 2008)


Alguns elementos de influência sobre a cultura organizacional
Crenças É o que se compreende como correto e serve de base para o
entendimento das “coisas”.
Cerimônias Encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios
de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes;
Rituais Ocorrem para destacar um determinado evento ou para dramatizar os
valores e crenças que dão identidade e sentido à empresa. São operações
rotineiras executadas para êxito das atividades.
Fonte: elaborado pelos pesquisadores

Pode-se perceber que a cultura é um quando se define que cultura é um sistema


conjunto de valores e crenças compartilhados compartilhado de valores. Portanto, quando
e dessa consistência depende o desempenho se depara com pessoas com históricos,
organizacional. pensamentos e níveis distintos, geralmente
identificam-se abordagens semelhantes da
cultura organizacional.
2.3 AS ORGANIZAÇÕES TÊM CULTURAS
Ainda de acordo com o autor, pode-se
UNIFORMES?
perceber a presença de subculturas na
De acordo com Robbins (2004) a cultura empresa. É comum que existam as culturas
organizacional desperta percepções comuns dominantes, porém elas não conseguem
entre os colaboradores. Isso fica claro descrever todo e qualquer tipo de situação.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
43
144

Quando se fala de fato da cultura de uma 3 SERVIÇOS


organização, está referindo-se a dominante,
De acordo com Keller e Kotler (2006), o setor
ou seja, aquela que sempre prevalece, que se
de serviços é de grande variedade,
tornou a essência dos valores para a grande
abrangendo áreas governamentais,
maioria dos colaboradores. Já as subculturas
organizações não governamentais (ONGs) e
definem certos valores mais específicos,
boa parte da área empresarial.
como por exemplo, de um setor comercial,
onde os indivíduos têm costumes e Assim, como afirma Las Casas (2006), o setor
cerimônias diferenciadas para refletir a dos serviços tende a ser um dos mais
realidade daquela unidade. prósperos da economia. Além de contribuir
exponencialmente na geração do Produto
Vale ressaltar:
Interno Bruto (PIB), é um dos setores que
Se as organizações não tivessem uma mais demanda mão de obra.
cultura dominante e fossem compostas
Ainda segundo o autor, o faturamento do
apenas de diversas subculturas, o valor da
setor de serviços corresponde a 55%
cultura organizacional como variável
(cinquenta e cinco por cento) do PIB
independente seria sensivelmente
brasileiro, ao passo que em países de
reduzido. Por quê? Porque não haveria
primeiro mundo o percentual pode chegar a
uma interpretação uniforme do que
67% (sessenta e sete por cento).
representam os comportamentos
considerados apropriados ou A definição de serviço:
inapropriados. É o 'valor compartilhado' da
é qualquer ato ou desempenho,
cultura organizacional que a torna um
essencialmente intangível, que uma parte
instrumento poderoso de orientar e
pode oferecer a outra e que não resulta na
modelar o comportamento. (ROBBINS,
propriedade de nada. A execução de um
2004, p. 241)
serviço pode estar ou não ligada a um
Dessa forma compreende-se a importância produto concreto (KELLER; KOTLER, 2006,
do 'valor compartilhado' para a cultura p. 397).
organizacional. O autor salienta que o fato da
Para Keller e Kotler (2006) e Las Casas
cultura ser forte, ou seja, com maior aceitação
(2006), os serviços possuem quatro
e impacto sobre a conduta dos indivíduos,
características básicas: Intangibilidade,
consequentemente pode proporcionar
inseparabilidade, perecibilidade e
redução do turnover. Desta maneira, quanto
heterogeneidade ou variabilidade. Las Casas
mais colaboradores aderirem a este perfil,
(2006) afirma que estas características
maior será o grau de compartilhamento e
estabelecem paradigmas diferenciados para
vivacidade, transformando o clima interno.
comercialização dos serviços. Na
Robbins (2004) ainda comenta sobre a intangibilidade, Keller e Kotler (2006)
influência deste tipo de cultura na rotatividade ressaltam que os serviços se diferem dos
da organização, ao afirmar que: produtos físicos pelo fato de não poderem ser
vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou
Um resultado específico desse tipo de
provados antes de adquiridos. Já na
cultura é um índice mais baixo de
inseparabilidade, os serviços, tão logo sejam
rotatividade da força de trabalho. Uma
produzidos devam ser consumidos. O que
cultura forte demonstra elevado grau de
não se aplica aos bens materiais, onde há
concordância dos membros sobre os
possibilidade de serem estocados e
pontos de vista da organização. A
distribuídos ao cliente final.
unanimidade de propósitos gera coesão,
lealdade e comprometimento Sobre a perecibilidade, Las Casas (2006)
organizacional. Essas qualidades, por sua afirma que a prestação do serviço não ocorre
vez, reduzem a propensão dos sem a presença do cliente, portanto, a
funcionários a deixar a organização. capacidade não utilizada é desperdiçada, o
(ROBBINS, 2004, p. 242) que embasa o raciocínio de os serviços não
poderem ser estocados. Já no que tange a
À vista disso, pode-se verificar a intensidade
heterogeneidade Keller e Kotler (2006)
com que a cultura atua em uma organização.
ressaltam que os serviços possuem certa
variabilidade, pois dependem diretamente de
onde e quando são ofertados, bem como por
quem são produzidos. Por exemplo, segundo
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
44
145

Las Casas (2006) o comportamento humano é Outro ponto a ser reforçado que, caso haja
suscetível a fatores tanto internos quanto filas, é de grande importância que estas
externos que afetam diretamente no humor, sejam mantidas curtas. Ainda segundo os
estado mental e disposição do indivíduo. autores sobre as pessoas é necessário um
número suficiente de colaboradores para a
gestão do volume demandado. Já os
4 QUALIDADE EM SERVIÇOS equipamentos usados pelos colaboradores
devem transmitir ao cliente uma imagem de
De acordo com Paladini (2000) para que
modernidade. No que tange ao material de
qualquer empresa possa sobreviver e garantir
comunicação todos os textos e imagens
crescimento, é preciso que seus produtos e
devem transmitir a ideia de eficiência e
serviços sejam comprados e, portanto, a
rapidez. Em relação aos símbolos, os mesmos
necessidade de que os mesmos se
devem transmitir a ideia de um serviço rápido
diferenciem dos demais, isto é, apresentem
e eficiente.
qualidade.
Segundo Las Casas (2006), um ponto
Nesta perspectiva o autor ressalta que:
importante a ser discutido sobre a
Um elemento que altera inteiramente o inseparabilidade dos serviços é a forma com
processo de qualidade no setor de serviço que a qualidade precisa ser trabalhada frente
é o fato de, por estar fisicamente presente a esta característica. Para o autor, diferente
em sua geração, o cliente interfere na dos bens tangíveis, que podem permanecer
produção de serviços. O atendimento em laboratórios de testes por anos até serem
pleno ao cliente, portanto envolve aprimorados e só então serem ofertados ao
expectativas expressadas por ele durante mercado, os serviços dependem da
o próprio processo e requer extrema qualidade implícita decorrente da experiência
flexibilidade, criatividade e capacidade de e treinamento percebida através do
adaptação. (PALADINI, 2000, p.188) desempenho do prestador dos serviços.
“Desenvolver o potencial humano no setor de
Segundo Keller e Kotler (2006), toda vez que
serviços corresponde ao trabalho de
um serviço é prestado, a qualidade da
pesquisa e desenvolvimento de uma
empresa é colocada à prova. Para Las Casas
indústria” (LAS CASAS, 2006, p. 25).
(2006), serviços prestados de forma
satisfatória faz com que os clientes voltem a No que diz respeito à perecibilidade, Las
comprar e/ou indiquem tais serviços a outros Casas (2006) alega que os prestadores de
de seu relacionamento, portanto, “a qualidade serviços têm um breve espaço de tempo para
de serviços está ligada à satisfação” (LAS proporcionar ao cliente a ideia de satisfação.
CASAS, 2006, p. 297). Para o autor o tempo de duração de um
serviço, seja breve ou de longa duração, é o
A qualidade dos serviços prestados por
tempo que a organização tem para gerar uma
determinada empresa está atrelada às quatro
boa impressão.
características básicas do serviço expostas
anteriormente. Para Keller e Kotler (2006), o Segundo Keller e Kotler (2006), um modo de
fato dos serviços serem intangíveis pode controlar a qualidade dos serviços mediante
gerar certa incerteza a respeito da qualidade ao fato de serem variáveis é adotar
dos mesmos. A fim de reduzir esta incerteza, providências como investir em bons
as empresas prestadoras de serviços focam processos de contratação e treinamento,
em expor a qualidade de seus serviços por padronizar a metodologia de execução dos
meio de provas físicas e apresentação. Para serviços e acompanhar a satisfação do
Keller e Kotler (2006), para facilitar a cliente.
percepção da qualidade, as empresas
Ries e Ries (2000) contribuem ao afirmar que
prestadoras de serviços podem aderir às
a percepção da qualidade reside na mente
seguintes ferramentas: Instalações, pessoas,
do cliente, portanto, caso queira construir
equipamentos, material de comunicação e
uma marca forte, tem-se que construir uma
símbolos.
forte percepção da qualidade em sua mente.
Sobre as instalações Keller e Kotler (2006)
afirmam que, para expor uma boa imagem
gerando a percepção da qualidade pelos 5 METODOLOGIA
clientes, os espaços destinados ao fluxo dos
A metodologia adotada no desenvolvimento
clientes devem estar sempre desobstruídos.
deste trabalho partiu, inicialmente, de
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45
146

pesquisa bibliográfica embasada na literatura O instrumento adotado para coleta de dados


acadêmica de autores cuja obra permitiu foi um questionário estruturado a partir de
explorar os temas propostos como Carvalho uma adaptação do instrumento já validado,
(2008), Marcondes (2005), Schein (1985), conhecido como Instrumento Brasileiro para
Robbins (2004), Keller e Kotler (2006), Las Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).
Casas (2006), dentre outros. De acordo como Minho e Patias (2012), o
IBACO tem como objetivo avaliar a cultura
Posteriormente, fora adotada uma pesquisa
organizacional por meio de seus valores e
de cunho quantitativo na empresa Br Malls:
práticas segundo seus membros.
maior empresa integrada de shopping centers
da América Latina, com participação em 48 O instrumento usado neste artigo é composto
shoppings. A pesquisa foi realizada na por 7 fatores, distribuídos em 42 questões,
unidade de Juiz de Fora e seu universo onde a escala de respostas obedece a Escala
compreendeu os seis colaboradores dos de Likert, permitindo ao respondente atribuir a
níveis estratégico e tático do setor comercial e cada questão um valor de 1 a 5, onde 1
auditoria do Independência Shopping. equivale a não se aplica de modo nenhum, 2
pouco se aplica, 3 aplica-se razoavelmente, 4
aplica-se bastante e, por fim, 5 quando
5.1 INSTRUMENTO DE PESQUISA aplica-se totalmente. As questões foram
aplicadas na empresa e visa analisar os
Esta pesquisa se baseou em uma ferramenta
respectivos fatores de acordo com a tabela
já validada com natureza quantitativa, ou seja,
um.
a avaliação será através de coleta de dados
numéricos utilizando-se da estatística
descritiva.
Tabela 1 – Fatores organizacionais abordados no questionário
Fatores quanto a valores e a Característica Questões
práticas organizacionais.
1 Valores de profissionalismo Valorização do profissional, 1; 5; 7; 10; 22; 25; 27; 28;
cooperativo comprometido com a visão da 31; 32
organização.
2 Valores de rigidez na Valores centralizadores e autoritários 9; 15; 21; 23; 37; 38;
estrutura hierárquica de que dificultam o crescimento e
poder reconhecimento do profissional
3 Valores de profissionalismo Valorização do desempenho 33; 35; 40; 42;
competitivo e individualista individual do profissional para alcance
dos objetivos desejados, sem se
preocupar com os colegas que
almejam os mesmos objetivos.
4 Valores associados à Relativo a motivação do profissional e 19; 20; 26; 34; 41;
satisfação e bem-estar dos a um ambiente organizacional mais
servidores humanizado e agradável
5 Práticas de integração Relacionado ao planejamento 4; 6; 8; 12; 13; 18; 24;
externa estratégico, tomada de decisões e
atendimento ao cliente externo,
focado nos escalões superiores da
organização.
6 Práticas de recompensa e Relacionado ao profissional, e aos 3; 11; 17; 30; 36; 39;
treinamento sistemas oferecidos pela organização
de recompensa e treinamento.
7 Práticas de promoção do Referente ao relacionamento dos 2; 14; 16; 29;
relacionamento interpessoal profissionais dentro da organização
favorecendo a coerção interna.
Fonte: Elaborado pelos autores com base no modelo de Ferreira et al. apud Minho e Patias (2012)

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


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147

5.2 ANÁLISE DA PESQUISA o que diz Neto Bastos (2005): a cultura


organizacional traz consigo diversos
Esta pesquisa se baseou em uma ferramenta
significados que mostram aos colaboradores
já validada, Instrumento Brasileiro para
o que se deve valorizar e como se deve agir.
Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO),
Portanto, o gestor deve se atentar à maneira
e a análise de dados se deu de forma
com que a cultura da organização influencia a
quantitativa com o auxílio da metodologia
forma com que o colaborador executa as
aplicada a estatística descritiva.
tarefas que lhe são atribuídas.
Foram 6 respondentes do setor
Este item obteve uma média de 4,18, o que
administrativo, Comercial e Auditoria do
permite a interpretação de que o nível de
Independência Shopping. No início, houve um
reconhecimento por parte da organização,
pouco de resistência devido a grande
bem como dedicação dos funcionários, está
exposição de opiniões. Posteriormente, esta
acima da média. A mediana teve valor central
resistência ganhou ainda mais força devido
de 4. A moda valor de 5, ou seja, esta
ao fato de um dos respondentes participar da
avaliação se repete na maioria das vezes, o
construção deste estudo, caracterizando uma
que segundo a escala utilizada significa
pesquisa ação.
"aplica-se totalmente".
O primeiro fator está atrelado aos valores de
O desvio padrão teve valor de 0,85,
profissionalismo cooperativo, ou seja, a
mostrando assim, um baixo nível de variação
maneira que a organização valoriza e preza
em relação à média. O intervalo apresentou
pelo desempenho do colaborador para que
valor de 3. E o coeficiente de variação é de
este consiga desempenhar de forma
0,2, ou seja, o grau de concordância dentre
satisfatória seu papel mantendo, sobretudo, o
os colaboradores está aquém da média. O
foco no objetivo organizacional. Vale ressaltar
fator 1 é representado pela tabela dois.

Tabela 2 - Variáveis correspondentes ao fator 1: Valores de Profissionalismo cooperativo


Variáveis Valores de profissionalismo cooperativo
Média 4,18
Mediana 4
Moda 5
Desvio Padrão 0,85
Intervalo 3
Coeficiente de Variação 0,2
Fonte: Elaborado pelos autores

O segundo fator expõe os valores de rigidez A mediana teve valor central de 3,5. A moda
na estrutura hierárquica de poder, isto é, a valor de 5, ou seja, esta avaliação se repete
forma em que os valores centralizadores e na maioria das vezes, o que segundo a
autoritários se apresentam e dificultam o escala utilizada significa "aplica-se
crescimento e reconhecimento do totalmente". O desvio padrão teve valor de
profissional. 1,4, mostrando assim, um baixo nível de
variação em relação à média. O intervalo,
A média foi de 3,33, o que significa que, em
obtido através da subtração dos extremos da
determinadas situações, na opinião do
escala, teve valor 4.
colaborador, a empresa trabalha de forma
rígida, não concedendo aos colaboradores O coeficiente de variação teve valor de 0,42,
autonomia para tomada de decisões, o que representa um baixo nível de
portanto, o colaborador deverá cumprir as concordância dos respondentes em relação à
regras e valorizar a hierarquia. média. A tabela três representa o fator 2.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


47
148

Tabela 3 – Variáveis correspondentes ao fator 2: Valores de rigidez na estrutura hierárquica de


poder
Variáveis Valores de rigidez na estrutura hierárquica de poder
Média 3,33
Mediana 3,5
Moda 5
Desvio Padrão 1,4
Intervalo 4
Coeficiente de Variação 0,42
Fonte: Elaborado pelos autores

O terceiro fator trata dos valores de competitividade, podendo gerar desconforto


profissionalismo competitivo e individualista e no ambiente de trabalho e impacto no clima
avalia o modo com que é valorizado o organizacional. A mediana teve valor central
desempenho individual para alcance dos de 3,5. A moda teve valor de 5, sendo este o
objetivos desejados, cada um com suas valor que mais foi assinalado pelos
competências e habilidades, sem se respondentes.
preocupar com os colegas que almejam os
O desvio padrão teve valor de 1,61,
mesmos objetivos. De acordo com os autores
mostrando assim um baixo nível de variação
Siqueira e Mendes apud Minho e Patias
em relação a média. O intervalo apresentou
(2012), a competitividade entre os
valor de 4. E o coeficiente de variação,
colaboradores impacta no objetivo final.
utilizado para avaliação da precisão da
Sendo assim, o gestor deve controlar a
pesquisa, é de 0,5, o que representa que os
competitividade, porém, não extingui-la
respondentes estão divididos em relação à
desfavorecendo aqueles que se destacam
média. Tem-se na tabela quatro os dados
positivamente pelo desempenho individual.
sobre o fator 3.
A média obteve valor de 3,2, ou seja, em
determinadas situações existe excesso de

Tabela 4 – Variáveis referentes ao fator 3: Valores de profissionalismo competitivo e individualista


Variáveis Valores de profissionalismo competitivo e individualista
Média 3,2
Mediana 3,5
Moda 5
Desvio Padrão 1,61
Intervalo 4
Coeficiente de Variação 0,5
Fonte: Elaborado pelos autores

O quarto fator compreende os valores A média obteve valor de 4, portanto, é


associados à satisfação e ao bem-estar dos perceptível a satisfação dos colaboradores
servidores. Para isso, a organização precisa em trabalhar na organização, podendo
manter o ambiente organizacional mais considerar existir um ambiente motivado e
humanizado e agradável, além de entender o favorável às relações interpessoais,
grau de motivação dos profissionais. favorecendo o alcance dos objetivos
organizacionais.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


48
149

A mediana teve valor central de 4. A moda O desvio padrão teve valor de 0,82,
teve valor de 4, o que demonstra a resposta mostrando assim um baixo nível de variação
de maior frequência e com isso garante um em relação à média. O intervalo apresentou
resultado ainda mais positivo, devido ao fato valor de 3. E o coeficiente de variação 0,21, o
da maioria dos respondentes acreditarem que que representa uma baixa concordância entre
estas abordagens aplicam-se bastante no os respondentes em relação à média. A
cotidiano da empresa. tabela cinco expressa os dados do fator 4.

Tabela 5 – Variáveis referentes ao fator 4: Valores associados à satisfação e ao bem-estar dos


servidores
Variáveis Valores associados à satisfação e ao bem-estar dos servidores
Média 4
Mediana 4
Moda 4
Desvio Padrão 0,82
Intervalo 3
Coeficiente de Variação 0,21
Fonte: Elaborado pelos autores.

O quinto fator se refere às práticas de planejamento traçado afim de melhor atender


integração externa, englobando, sobretudo, a o cliente, ainda existe falhas na execução. A
relação entre a organização e o cliente por mediana deste fator teve valor central de 4. A
intermédio dos colaboradores. Segundo moda teve valor 5, sendo esta a resposta que
Minho e Patias (2012), todo o modo de agir da mais se repete. O desvio padrão do quinto
organização deve estar voltado para o cliente, fator obteve valor 1,21. O intervalo, obtido
para isso o gestor deve se atentar às através da subtração dos extremos da escala
necessidades dos clientes estão sendo utilizada obteve valor 4.
satisfeitas, caso contrário a melhoria dos
O coeficiente de variação obteve valor 0,32,
serviços se faz necessária.
expondo que a opinião dentre os
O fator 5 obteve média de 3,8 o que se pode respondentes não estão em concordância. O
interpretar que, ainda que exista um quinto fator está representado na tabela seis.

Tabela 6 – Variáveis referentes ao fator 5: Práticas de integração externa


Variáveis Práticas de integração externa
Média 3,8
Mediana 4
Moda 5
Desvio Padrão 1,21
Intervalo 4
Coeficiente de Variação 0,32
Fonte: Elaborado pelos autores

O sexto fator 6 está atrelado às práticas de organização afim de extrair o ápice do


recompensa e treinamento adotadas pela potencial de cada colaborador. O sexto fator
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49
150

obteve a maior média: 4,23. O que permite a A mediana deste fator obteve valor central 5.
afirmação de que existe na organização A moda obteve valor 5, sendo está a opinião
práticas de treinamento as quais o mais frequente dentre os colaboradores. O
colaborador está submetido desde sua desvio padrão teve valor 1,04, representado a
admissão. Em relação às práticas variação em relação à média. O intervalo,
recompensa, pode-se afirmar que quando o obtido pela subtração dos extremos da tabela
colaborador trabalha motivado obtém melhor adotada teve valor de 4.
desempenho e resultados, agregando valor
Por fim, o coeficiente de variação teve valor
ao serviço prestado e, por conseguinte, à
de 0,25, expondo o baixo grau de
organização.
concordância entre os respondentes. A tabela
sete expõe os dados do fator 6.

Tabela 7 – Variáveis referentes ao fator 6: Práticas de recompensa e treinamento


Variáveis Práticas de recompensa e treinamento
Média 4,23
Mediana 5
Moda 5
Desvio Padrão 1,04
Intervalo 4
Coeficiente de Variação 0,25
Fonte: Elaborado pelos autores.

O fator 7 está relacionado com as práticas de O desvio padrão que representa a


promoção do relacionamento interpessoal. variabilidade em relação à média tem valor
Este fator obteve média de 3,95, expondo que 1,28. O intervalo, obtido a partir da subtração
o relacionamento entre os colaboradores se dos extremos da escala utilizada, obteve valor
mantém saudável e favorece o convívio no 4. O coeficiente de variação obteve valor de
ambiente de trabalho. A mediana 0,32, expondo o baixo grau de concordância
correspondente a este fator obteve valor dentre os respondentes. O fator 7 está
central 4. A moda obteve valor 5, sendo o representado pela tabela oito.
valor que mais vezes foi assinalado pelos
respondentes.

Tabela 8 – Variáveis referentes ao fator 7: Práticas de promoção do relacionamento interpessoal


Variáveis Práticas de promoção do relacionamento interpessoal
Média 3,95
Mediana 4
Moda 5
Desvio Padrão 1,28
Intervalo 4
Coeficiente de Variação 0,32
Fonte: Elaborado pelos autores.

A partir da análise dos dados obtidos por modelo proposto pelo IBACO, percebe-se
meio do questionário adotado adaptado do que, de uma forma geral, a cultura
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
50
151

organizacional da Br Malls tem impacto postura centralizadora; tem-se o controle das


positivo na forma com a qual os ações dos colaboradores subordinados, no
colaboradores percebem e são influenciados entanto, pelas práticas de desenvolvimento e
pelas práticas e políticas adotadas pela pelo treinamento de pessoal salientados pelo fator
nível estratégico. 1 nota-se que a empresa pratica a liderança
participativa, trazendo-os às tomadas de
certas decisões.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O fator 3 inerente a valorização de
Os objetivos pelo qual este trabalho foi profissionalismo competitivo e individualista,
desenvolvido foram: expor o conceito de evidencia, através da média mais baixa com o
cultura organizacional, definir a qualidade nos valor de 3,2, que o colaborador interpreta a
serviços e expor suas características básicas, política da empresa como não sendo
bem como analisar a cultura organizacional, a estimulante ao desenvolvimento e às práticas
fim de saber se a mesma impacta na individualistas. O impacto dessa interpretação
qualidade dos serviços prestados, na sob os colaboradores pode ser positivo,
percepção dos colaboradores da unidade da quando o clima no ambiente de trabalho se
BRMalls em Juiz de Fora localizada no mantém saudável não havendo individualismo
Shopping Independência. Após a coleta e exacerbado, ou negativo, o que pode gerar
análise dos dados, percebe-se que a cultura certa acomodação e pouca proatividade.
da organização objeto de estudo está
A análise do fator 5 permite a afirmação de
relativamente dentro do esperado, no entanto,
que a organização se mantém preocupada
tendo em vista certos aspectos analisados
com a qualidade da prestação dos seus
que obtiveram médias altas como 4,23 e 4,18
serviços aos clientes, bem como exige o
numa escala de variação entre 5 e 1, pode-se
comprometimento dos colaboradores em
interpretar que a cultura organizacional da Br
atendê-los da melhor forma possível,
Malls impacta positivamente nos serviços
agregando valor ao serviço por intermédio de
prestados a seus clientes.
suas ações que, por conseguinte, são
Analisando-se os sete fatores, tem-se no fator capazes de cumprir e possivelmente superar
6, referente as práticas de recompensa e suas expectativas.
treinamento, a maior média, expondo assim, a
O fator 4, ao obter média 4 em uma escala de
partir da opinião de seus colaboradores, que
cujo os valores variam entre 1 e 5, expõe que
a política de recompensas e de treinamento
os colaboradores se sentem satisfeitos e que
profissional da empresa favorece e influencia
o ambiente de trabalho é amigável e tende a
na motivação dos mesmos. O próprio fato de
favorecer o seu bem estar, o que foi
o colaborador desenvolver bem o seu papel
evidenciado também pela interpretação do
faz com se sinta parte vital para o alcance
fator 3. Da mesma forma, o fator 7, referente
dos objetivos organizacionais previamente
às práticas de relacionamento interpessoal,
estipulados pela direção, tornando-o
permite afirmar que o relacionamento
motivado a desempenhar-se de forma eficaz.
interpessoal é valorizado e estimulado pela
Dada a aptidão e motivação do colaborador,
gestão. Pode-se afirmar, ainda, que a
os resultados obtidos pela prestação dos
gerência busca estimular o relacionamento
serviços tendem a refletir este estado de
interpessoal com o intuito de gerar integração
satisfação.
e valorizar o trabalho em equipe, almejando o
Da mesma forma, a análise do fator 1 teve a alcance dos objetivos organizacionais pela
segunda maior média, trazendo a tona que a pluralidade dos colaboradores.
empresa tende a estimular e valorizar o
É possível perceber que os 7 fatores nos
desempenho do colaborador, mostrando a
quais a pesquisa fora decomposta estão
necessidade de que este tenha desempenho
interligados entre si e com o comportamento
satisfatório e favorável à organização.
do colaborador. Nota-se, também, que a
A partir da análise do fator 2, apesar de ter cultura organizacional favorece à prestação
tido segunda menor média com valor de 3,33, dos serviços, uma vez que traços de
a disposição hierárquica da organização comprometimento e motivação podem
favorece os processos e procedimentos de impactar positivamente nos resultados
trabalho, uma vez que os gestores de nível pretendidos.
hierárquico superior não assumem uma

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


51
152

REFERÊNCIAS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos;


OLIVEIRA, Gercina Alves de; SILVEIRA, Aristeu
CARVALHO, Sueli Galego de. Gestão do fator Coelho da; TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão
humano: uma visão baseada em stakeholders. 2 estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora
ed. São Paulo: Saraiva, 2008. FGV, 2005.
KELLER, Kevin Lane; KOTLER, Philip. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade:
Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
Pearson e Prentice Hall, 2006.
RIES, AL; RIES, LAURA. As 22 consagradas leis de
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de marcas. São Paulo: Makron Books, 2000.
marketing: conceitos, planejamento e aplicações à
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006. ROBBINS, STEPHEN PAUL. Fundamentos do
comportamento organizacional. 7 ed. São Paulo:
MARCONDES, Reynaldo Carvalho. Comportamento Prentice Hall, 2004.
organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson e
Prentice Hall, 2005. SCHEIN, E. Organizational culture and leadership.
San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
MINHO, Caren Silvana Vieira; PATIAS, Tiago
Zardim. As influências da cultura organizacional
na prestação de serviços públicos. 2012.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


52
153

Capítulo 15

Maig Hora Montel


Julio Cesar Wasserman
Renan Pinho de Souza

Resumo: Considerando a importância crescente do conhecimento científico e


tecnológico para a sociedade, indústria e economia, as universidades têm um
papel fundamental tanto no desenvolvimento de recursos humanos de alto nível
(atividades de ensino e pesquisa), como também na disponibilização de suas
competências para apoiar a sociedade na assimilação e utilização dos novos
conhecimentos. Os laboratórios universitários são um importante elo entre a
universidade e a indústria, disponibilizando metodologias e tecnologias inovadoras
para a indústria e trazendo a experiência prática desta para a universidade.
(FELIPPESA, A.B.; AGUIARB, G. J; DINIZE, C.G.C., 2011). Neste contexto,
percebe-se a necessidade de gerenciar todos os processos executados nas
atividades de ensino e pesquisa dos laboratórios universitários. Com isso, a
disponibilidade de informações das anomalias ocorridas, desemboca em
oportunidades de melhoria contínua de forma sistemática em todo o processo.
Neste capítulo abordaremos uma alternativa de gerenciamento dos processos
realizados nos laboratórios universitários utilizando o Diagrama de Ishikawa.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


53
154

1. INTRODUÇÃO serviços e, principalmente, com a


capacitação dos recursos humanos. Desta
Na maioria dos países, a produção do
maneira, esses laboratórios são confrontados
conhecimento científico ocorre principalmente
com a necessidade de implantar um sistema
nas universidades devido à concentração de
de gestão da qualidade preservando suas
pesquisadores de alto nível, responsáveis
funções de ensino e pesquisa com liberdade
pela execução de pesquisas científicas e
e rigor acadêmico (FELIPPESA, A.B.;
experimentos. As universidades retêm,
AGUIARB, G. J; DINIZE, C.G.C., 2011).
fundamentalmente, dois princípios: a
Entretanto, considerando a limitação de
pesquisa e o ensino. Segundo Delors (2006),
recursos e a diversidade das atividades
aprender a conhecer e aprender a fazer são,
desenvolvidas, esta conciliação não é simples
em larga medida, indissociáveis.
e exige um sistema de qualidade flexível,
Nesse sentido, a gestão das atividades de cujos procedimentos devem assegurar o nível
pesquisa visa a agregar valor científico, dos trabalhos realizados e a acessibilidade ao
tecnológico e econômico à instituição. Na conhecimento desenvolvido (GOMES et al.,
visão científica, o valor poderá ser expresso 2000).
sob a forma dos novos conhecimentos
Neste contexto, percebe-se a necessidade de
gerados e adquiridos: publicações realizadas
gerenciar todos os processos executados nas
e divulgação do nome da instituição; na
atividades de ensino e pesquisa dos
tecnológica, pela transferência de resultados
laboratórios universitários. Com isso, a
à sociedade; e da econômica, pela captação
disponibilidade de informações das
de recursos para pesquisa e redução dos
anomalias ocorridas, desemboca em
custos operacionais (SCHLATTER et al, 2006).
oportunidades de melhoria contínua de forma
O relatório final da Comissão Internacional sistemática em todo o processo. Neste
sobre Educação para o Século XXI da capítulo abordaremos uma alternativa de
UNESCO destaca que: gerenciamento dos processos realizados nos
laboratórios universitários utilizando o
As universidades são, ao mesmo tempo, as
Diagrama de Ishikawa.
depositárias do conhecimento de uma
sociedade e o motor do desenvolvimento
econômico da mesma. Se as universidades
2. CONCEITO
são o principal instrumento para a
transmissão da experiência cultural e Originalmente proposto pelo engenheiro
científica acumulada pela humanidade, elas químico Kaoru Ishikawa em 1943, da
também são polos de criação do Universidade de Tóquio (ISHIKAWA,1995), o
conhecimento. (Delors, 2006). autor do Diagrama de Ishikawa é considerado
uma das mais destacadas autoridades
Considerando a importância crescente do
mundiais em controle da qualidade
conhecimento científico e tecnológico para a
(FALCONI, 1989). Conhecido como diagrama
sociedade, indústria e economia, as
de causa e efeito ou espinha de peixe, é uma
universidades têm um papel fundamental
ferramenta da qualidade utilizada para o
tanto no desenvolvimento de recursos
gerenciamento do controle de qualidade de
humanos de alto nível (atividades de ensino e
um processo, e sua composição leva em
pesquisa), como também na disponibilização
consideração que a causa do problema pode
de suas competências para apoiar a
ser classificada em 6 tipos diferentes de
sociedade na assimilação e utilização dos
causas principais que afetam os processos.
novos conhecimentos. Os laboratórios
Devido à classificação dessas seis principais
universitários são um importante elo entre a
causas, o diagrama de Ishikawa é também
universidade e a indústria, disponibilizando
chamado de diagrama 6M. Entretanto,
metodologias e tecnologias inovadoras para a
podemos considerar ainda a presença de um
indústria e trazendo a experiência prática
7M que tem sua origem na palavra em Inglês
desta para a universidade. (FELIPPESA, A.B.;
management, relacionado à gestão. É
AGUIARB, G. J; DINIZE, C.G.C., 2011).
importante ressaltar que nem todos os M’s
De forma geral, um laboratório universitário, são utilizados no diagrama, uma vez que eles
cujo sistema de qualidade possui ferramentas nem sempre serão coadunáveis com o estudo
suficientes para propiciar o desenvolvimento de causa e efeito realizado.
socioeconômico de um país, contribui com a
obtenção de melhores equipamentos,
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
54
155

3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE Conforme Lins (1993), há basicamente duas


formas de condução do Brainstorming: a
A ABNT (Associação Brasileira de Normas
condução estruturada e a não estruturada. No
Técnicas) NBR ISO 9000, define qualidade
primeiro caso, todos os integrantes expõem
como: “Grau no qual um conjunto de
suas idéias de forma ordenada, cada membro
características inerentes satisfaz a requisitos”.
apresenta a idéia por vez aguardando a
A qualidade de um produto ou serviço pode próxima rodada para exposição à idéia
ser mensurada, quando atende às seguinte. Os participantes podem usar algum
necessidades de seus clientes, devendo ser material de suporte para anotar idéias
ajustada conforme a especificidade da enquanto aguardam sua vez. No segundo
instituição. Assim, as ferramentas da caso, a exposição das idéias é livre.
qualidade são instrumentos para identificar
oportunidades de melhoria e auxiliar na
mensuração e apresentação de resultados, 5. A EVOLUÇÃO DO DIAGRAMA DE
visando ao apoio à tomada de decisão por ISHIKAWA
parte do gestor do processo.
Um processo é uma combinação de
equipamentos, pessoas, métodos,
ferramentas e matéria-prima, que gera um
4. TÉCNICAS DE BRAINSTORMING
produto ou serviço com determinadas
Brainstorming é a mais conhecida das características. As características do produto
técnicas de geração de idéias. Foi ou serviço resultante dependem do processo
originalmente desenvolvida por Osborn, em adotado. Assim, se desejarmos modificar
1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade algumas dessas características, devemos
cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de alterar o processo. Para que tais alterações
idéias em grupo que envolve a contribuição possam ser estudadas e implementadas,
espontânea de todos os participantes, gerando resultados previsíveis, o processo
empregada na construção do Diagrama de deverá estar sob controle. Para colocar um
Ishikawa. Soluções criativas e inovadoras processo sob controle, é necessário analisar
para os problemas, rompendo com todos os desvios significativos de
paradigmas estabelecidos, são alcançadas comportamento que venham a ocorrer,
com a utilização de Brainstorming. O clima de identificar claramente as suas causas e
envolvimento e motivação gerado por ele resolvê-las sempre que possível. Quando o
assegura melhor qualidade nas decisões processo estiver sob controle, esses
tomadas pelo grupo originando maior problemas terão sido eliminados e ocorrerão
comprometimento e senso de apenas algumas variações eventuais, não
responsabilidade compartilhado por todos. sistemáticas ou aleatórias em seu
comportamento.

Figura 1 – Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Adaptada de TOLEDO (2016).

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


55
156

5.1 UTILIZAÇÃO DO BRAINSTORMING relacionadas com o problema e


Inicialmente, foi definido o problema, o realizadas avaliações de possíveis
qual foi subdividido em várias partes. soluções, assim como a melhor
A seguir, coletadas todas as proposta.
informações que poderiam estar

Tabela 1 – Problemas sugeridos no Brainstorming na Gestão do laboratório


Possíveis Problemas % de Ocorrência

Equipe 30

Ergonomia 10

Medidas 10

Material 02

Máquina 18

Método 30

Total 100

Fonte: Montel, 2017 Os dados estatísticos da tabela 1,refere-se aos estudos


realizados no laboratório de pesquisa do Instituto de Geociências da Universidade
Federal Fluminense.

5.2 MODELOS DO DIAGRAMA NOS realidade interfere de maneira


PROCESSOS LABORATORIAIS significativa no auto-desenvolvimento
A administração dos processos que dos profissionais e,
ocorrem no laboratório de pesquisa e conseqüentemente, da universidade.
a reengenharia dos equipamentos Publicar promove, de forma
devem ser bem gerenciados devido a significativa, o desenvolvimento da
interferência nos resultados das sociedade. O conhecimento é
pesquisas científicas nas necessário, mas para ser bem
universidades. Conforme a figura 2, no utilizado, precisa ser divulgado.
modelo do Diagrama de Ishikawa, Muitos trabalhos são realizados sem o
identificamos os possíveis problemas auxilio de bolsas das agencias de
que podem ocorrer nas atividades fomento, causando efeito deletério
desenvolvidas no laboratório que nas pesquisas científicas.
necessitam de medidas corretivas. Os equipamentos utilizados no
Nas sub-causas dos problemas laboratório que não estiverem
relacionados à equipe destaca-se a calibrados e sem a manutenção
execução das pesquisas e a preventiva apresentará falha na sua
confidencialização dos resultados, utilização e nos resultados dos
causando efeito adverso na trabalhos expostos pelo corpo
contribuição à comunidade discente. O treinamento da equipe
acadêmica e ao público geral. Tal para o manuseio dos maquinários a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
56
157

serem utilizados no laboratório é de elementos que definem o sucesso nos


suma importância para o bom resultados das análises laboratoriais.
funcionamento e prolongamento da Conforme a norma que estabelece os
vida útil destes. princípios das Boas Práticas de
As medidas, os métodos e a Laboratório, NIT/Dicla-035, os
ergonomia envolvem elementos reagentes, soluções e os produtos
visíveis e invisíveis, comporta químicos, devem ser rotulados
mecanismos subjetivos, esforços, indicando identidade, instruções
inteligência, criatividade, invenções, específicas de armazenamento e
estratégias alternativas e uma enorme prazo de validade (INMETRO, 2011).
complexidade de gestos e É importante ressaltar que, se um
comportamentos, aparentemente produto estiver com o prazo de
simples desenvolvidos pelo grupo de validade vencido, será necessário
trabalho com todos os seus estabelecer normas e procedimentos
componentes estruturais e dinâmicos. que evitem os encargos financeiro e
No entanto, para preservar a ambiental de seu descarte de forma
integridade física deles o gestor prematura (INTERTOX, 2018). De
deverá ampliar a capacidade de acordo com a NIT/Dicla-035, o prazo
análise crítica, mediante a utilização de validade do produto pode ser
de processos que direcionam para o acrescido, baseado em uma criteriosa
reconhecimento dos riscos e de avaliação documentada (INMETRO,
situações distintas de vulnerabilidade 2011).
que poderá afetar a saúde da equipe
A prática da qualidade requer um
que trabalha no laboratório.
esforço contínuo de todo o corpo
Todos os materiais utilizados no técnico do laboratório e dos diversos
laboratório de pesquisa deverão sofrer departamentos da universidade. A
procedimentos técnicos de complexidade de trabalhar com
desinfecção ou esterilização conforme recursos humanos e a certeza do
o tipo de pesquisa realizada. O comprometimento e envolvimento de
processo de coleta e armazenamento toda equipe, é um grande desafio do
das amostras, lavagem, gestor. Sem esses parâmetros de
descontaminação e armazenamento qualidade nos processos, não se
das vidrarias de forma correta são produz qualidade.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


57
158

Figura 2 – Modelo do Diagrama de Ishikawa.

Fonte: adaptado de CAMPOS (1998)

5.3 APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE como elemento de integração destes


ISHIKAWA NO LABORATÓRIO DE processos.
PESQUISA, ENSINO E EXTENSÃO
a) Equipe – O corpo técnico deve
Para a implementação do sistema de
ser estimulado a escrever artigos e
qualidade no laboratório de pesquisa,
a publicá-los regularmente em
ensino e extensão se fez necessário a
eventos nacionais e internacionais
realização do mapeamento dos tipos
ou revistas científicas, como forma
de processos e dos experimentos
de contribuir na divulgação de
e/ou ensaios que seriam executados
novos conhecimentos e adequá-los
nestes, possibilitando estabelecer as
às necessidades do laboratório, à
especificidades principais das
instituição como um todo e,
atividades do laboratório e sua
conseqüentemente, para o auto-
relação com o corpo docente e
desenvolvimento.
discente. Estas etapas devem ser
apoiadas por uma infra-estrutura e b) Ergonomia – O processo de
cultura organizacional adequadas. No pesquisa envolve alocar os alunos
que se refere à infra-estrutura nas suas respectivas tarefas a fim
organizacional, um aspecto relevante de desempenhá-la com destreza,
é referente à integração entre as devendo interagir de forma
diversas funções relacionadas aos harmônica neste local conforme
processos de melhorias. Assim, suas habilidades.
equipes dos diversos departamentos c) Máquina – O maquinário deverá
multifuncionais devem estar atuantes seguir requisitos de normas
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
58
159

específicas e preferencialmente, busca de soluções de melhoria


estar sempre em bom estado de continua. Desta forma, foi possível
uso. A manutenção periódica é obter diversas alternativas, as quais
extremamente importante. Devendo foram analisadas para identificação
ter treinamento do pessoal técnico de sua influência em todo processo
junto ao corpo discente para a sua laboratorial.
utilização.
Os resultados alcançados
d) Medidas – O planejamento com demonstraram a viabilidade de
uso de cronograma e implantação de um sistema de gestão
estabelecimento de metas dos da qualidade em laboratórios de
experimentos é vital para o seu pesquisa. Porém é necessário que a
sucesso. direção institucional esteja
e) Método – A metodologia comprometida e envolvida, por isso, é
aplicada nos experimentos e fundamental que vantagens,
ensaios deve ser efetivamente desvantagens, recursos mínimos,
realizada com os princípios de responsabilidades e autoridades do
boas práticas e total segurança. gestor sejam compreendidas pela
direção, para que as expectativas
f) Material – Todo material
com relação à implantação de um
destinado à pesquisa deverá ter
sistema de gestão da qualidade e os
riscos reduzidos e estar cumprindo
benefícios advindos deste processo
requisitos específicos considerando
sejam o mais próximos da realidade
o processo a ser realizado.
institucional. De maneira geral, o
Pode-se verificar, inicialmente, o quão sistema de gestão da qualidade
importante foi a escolha de uma promove impacto positivo nos
ferramenta de qualidade na busca por experimentos analíticos, no
solução de problemas relacionados à desenvolvimento de pesquisas, no
gestão de processos em laboratório publico acadêmico e na sociedade.
de pesquisa, ensino e extensão. O Dessa forma, recomenda-se a
diagrama de Ishikawa, além de utilização do diagrama de ishikawa
proporcionar maior conhecimento aos como incentivo de busca de possíveis
usuários do laboratório sobre os soluções de problemas relacionados
processos analisados, expôs as fontes aos processos ocorridos nas
de possíveis problemas que, em atividades ocorridas do laboratório de
seguida, puderam ser exploradas em pesquisa, extensão e ensino.

REFERÊNCIAS
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Nacional. Campinas, SP; ABIPTI, 2006. V. 1.p. 1- obtenção de título de Mestre em Ciências São
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organization. Prentice-Hall, 1933.
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[2] BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria geral Christiano Ottoni/Escola de Engenharia da
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[3] BORDINI, B. E .M. Implantação de um [5] CORLETT, N., WILSON, J., MANENCIA, F.
sistema de gestão da qualidade em laboratórios de (Org.). Ergonomics of working posture. Taylor and
pesquisa em saúde: planejamento, viabilidade e Francis, 1986.
impacto do processo de implantação sobre
indicadores selecionados Tese apresentada a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
59
160

[6] DELORS, Jacques (Coord.), Educação: NIT/DICLA035. Princípios das boas práticas de
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Químico, Toxicológico e Ambiental.
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[7] EVANS, J. R., LINDSAY, W. M. The de-validade-e-e-revalidação-de-produtos-quimicos
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1993.
[15] ISHIKAWA, K.: Introduction to quality
[8] FALCONI, V. C. Gerência da qualidade control. Tokyo: 3A Corporation, 1990.ISHIKAWA,
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1989. japonesa. Trad. Iliana Torres. Rio de Janeiro:
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[9] FELIPPESA, A.B.; AGUIARB, G. J; DINIZE,
C.G.C. Sistema de Qualidade em laboratório [16] JURAN, J M.; GRYNA, F M. 1991. Controle
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extensão. Revista de Ensino de Engenharia, v. 30,
n. 2, p. 14-23, 2011 – ISSN 0101-5001. [17] LINS, Bernardo F.E. Ferramentas básicas
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[18] OSBORN, F. A. O Poder Criador da
[11] GOMES, G. O.; FROTA, M. N.; MIEKELEY, Mente.Editora Ibrasa, 328 p. 1965.
N.; BODE, P., “Um novo conceito para a introdução
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pesquisa universitário”, Anais do II Congresso
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Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
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1988. 266 p. [21] SEBRAE. Manual de ferramentas da
qualidade. 2005. Acesso em: 02/02/2017.
[13] INMETRO – Instituto Nacional de
Metrologia, Qualidade e Tecnologia. [22] WILD, R. Work organization, Wiley, 1975.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


60
161

Capítulo 16

Ana Cristina Monteiro Carvalho


Oswaldo Quelhas
Fabio Brandão

Resumo: A literatura é vasta sobre a elaboração de Plano Estratégico e Plano


Diretor de TI, contudo, poucos são os métodos inovadores. Este artigo apresenta a
aplicação do método de Technology Roadmapping (TRM) para construção dos
planos de forma a posicionar estrategicamente a TI. A metodologia foi ajustada e
demonstrou ser eficiente e bastante flexível, Phaal et al. (2001a), tornando possível
adaptá-lo aos objetivos da organização. Como uma ferramenta de estrutura de
negócio, os roadmappings serão explicados em detalhes, com objetivo, atividades
desenvolvidas, participantes e material produzido, permitindo visualizar a evolução
do planejamento. Nas fases de elaboração do Canvas e alinhamento estratégico
com board da organização foram conceituais e fundamentaram o planejamento e
nos workshops aconteceram discussões ricas sobre recursos necessários e
tendências tecnológicas, mapeadas com análises de mercado. Foi produzido o
plano de ação denominado pelo conjunto de iniciativas estratégicas para compor o
plano diretor.Na fase final o roadmap foi apresentado e homologado por um grupo
de empresas convidadas, demonstrando aplicabilidade do método para
desenvolvimento de plano estratégico e plano diretor de TI.

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


61
162

1. INTRODUÇÃO de resultados. A partir da formalização


A partir de uma análise conjuntural e do PETI, estas empresas elaboram o
da realidade mercadológica em que PDTI – Plano Diretor de TI, documento
as empresas estão inseridas, utilizado para desdobrar os objetivos
constatamos: uma clara pressão por estratégicos de TI em iniciativas
resultados rápidos e sustentáveis para estratégicas para estabelecer seu
enfrentar os efeitos da economia efetivo acompanhamento. Ocorre que
globalizada; crescentes demandas de os métodos habitualmente utilizados
clientes por produtos e serviços de para o alinhamento estratégico da
maior complexidade e com forte área de TI com os objetivos
tendência a personificação; avanços estratégicos organizacionais nem
tecnológicos acontecendo numa sempre resultam num alinhamento
velocidade sem precedentes; conciso e com uma clara e objetiva
aumento da concorrência cada vez perspectiva de futuro.
mais acirrada culminando na Desta forma, nasce uma necessidade
constante necessidade de atender as de investigar novos métodos para a
rápidas mudanças do mercado. Neste efetividades deste alinhamento
contexto a área de TI - Tecnologia da estratégico.
Informação e Comunicação torna-se
uma importante parceira estratégica Com intuito de aplicar práticas
dentro de qualquer organização e inovadoras, as empresas adotam
deixa de ser exclusivamente uma área ferramentas e metodologias para
com um importante papel para a planejar o futuro e em especial na
sustentação das operações organização estudada a aplicação do
organizacionais e assume um papel método rotas tecnológicas
de grande relevância na efetiva Techonology Roadmapping (TRM) na
contribuição para o aumento da elaboração do PETI/PDTI,
competitividade organizacional evidenciando o detalhamento das
através da obtenção da vantagem atividades por cada etapa e os
competitiva. resultados obtidos.

Diante desta constatação, há que se


refletir sobre como operacionalizar de 2. OBJETIVO
forma efetiva este novo e relevante O objetivo deste trabalho é demostrar
papel da Tecnologia da Informação a introdução de um novo método para
dentro das organizações. prover o alinhamento estratégico entre
As grandes empresas realizam o a área de TI e o negócio a partir do
alinhamento estratégico da área de TI desafio de uma organização para
com os objetivos estratégicos elaborar o PETI e o PDTI de forma
organizacionais a partir da concomitante e inovadora. Para tanto,
formalização e definição da estratégia foi adotado a metodologia de Rotas
de TI no documento denominado Tecnológicas visando traçar o Mapa
Plano Estratégico de TI (PETI) que tem de Rotas Tecnológicas da TI alinhado
como principal objetivo garantir que aos requisitos do negócio. O mapa
as metas e objetivos de TI estejam consiste em uma estrutura que ilustra,
claramente vinculados às metas e de forma clara e objetiva, as
objetivos do negócio, de forma que perspectivas de futuro da área de TI
sirvam como alavanca para o alcance da organização estudada e foi

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62
163

inserido como parte integrante e 2020. Os planos contemplam como


indispensável dos planos. principais aspectos: o alinhamento
das soluções de TI com os objetivos
Este trabalho abordará como foi
estratégicos da organização e suas
elaborada a construção dos planos,
metas do negócio; como serão
detalhando suas etapas e as
tratados os planos de ação de curto,
principais atividades que foram
médio e longo prazos atrelados às
desenvolvidas e resultados
necessidades das áreas de negócio;
esperados. Entendendo como
a identificação das necessidades e
principais resultados esperados o
oportunidades para melhoria da
maior alinhamento estratégico dos
arquitetura tecnológica; as definições
objetivos institucionais com as
sobre os serviços de TI a serem
iniciativas estratégicas da área de TI;
providos e suas estratégias de
o provimento de informações e
contratação, provimento e gestão; e
recursos de tecnologia da informação
por fim, a definição das rotas
para viabilizar a inovação e contínua
tecnológicas a serem implementadas.
evolução institucional; a melhor
gestão de recursos orçamentários, Este método é um instrumento que
humanos e tecnológicos de forma a surgiu na Inglaterra sendo
obter melhor retorno sobre o amplamente utilizado por empresas e
investimento em TI; e o instituições tecnológicas em todo o
direcionamento dos investimentos em mundo e utiliza árvores de decisão
TI alinhado com os objetivos para alinhar, dentro de um intervalo de
institucionais da organização. tempo futuro as iniciativas
estratégicas. Também considera os
Será descrito, além, do conteúdo e
requisitos de competências
aspecto formais das etapas de
tecnológicas e objetivos de produtos,
elaboração dos planos. Também será
processos e serviços.
representado a trajetória de apoio de
outras áreas da organização e de Segundo Phaal, Farrukh e Probert
empresas que apoiaram na realização (2010), o roadmapping é uma
do projeto. O posicionamento da ferramenta de estrutura de negócio
organização e suas intervenções que permite visualizar a evolução de
durante o processo de construção um determinado assunto a ser
serão evidenciadas, bem como o explorado, dando apoio à inovação de
apoio e o modelo de aprovação dos caráter estratégico.
planos. As rotas tecnológicas não têm por
objetivo prever os avançados das
3. MÉTODO tecnologias, mas dar uma direção de
futuro com base nas tecnologias
A luz dos estudos acadêmicos, a existentes e nas emergentes. Ele é
organização pesquisada considera o considerado inovador para
PETI e o PDTI como instrumentos de elaboração dos planos PETI e PDTI,
diagnóstico, planejamento e apoio de foi testado na organização e
gestão dos recursos e processos de demonstra o trabalho dinâmico para
TI, que visam atender às desenvolver um planejamento
necessidades tecnológicas e de tecnológico estruturado e de longo
informação da organização alcance, o qual possibilita ações
pesquisada, para o período 2017 a voltadas para pesquisa e
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
63
164

desenvolvimento colaborativo,
prospecção de oportunidades e 3.1 MACRO ETAPAS
identificação de potenciais domínios
estratégicos capazes de suprir Na Figura 1 estão apresentadas as 6
demandas e antecipar desafios. (seis) macro etapas planejadas e
executadas para a elaboração do
Pode-se dizer que a aplicação do PETI-PDTI de forma concomitante e
método de Rotas tecnológicas para a utilizando a metodologia das rotas
elaboração do PETI / PDTI da tecnológicas.
organização pesquisada, definido
para o período 2017|2020, espelha o
esforço de convergência das ações 3.1.1 – CANVAS
da área de TI com as diretrizes da A primeira etapa consistiu na
organização, visando contribuir para a elaboração do CANVAS para um
efetividade da gestão dos recursos da perfeito entendimento do cenário
TI, em harmonia com as demais áreas onde a área de TI está inserida. Para
de negócio e em perfeito alinhamento isto, a empresa estudada contou com
com a necessidade de oferecer uma a parceira da Diretoria de Inovação
visão claro e concisa da visão de que possui profissionais com
futuro. expertise na aplicação desta
A metodologia aplicada será ferramenta.
explicitada em detalhes para
enriquecer o conteúdo do estudo.

Figura 1: CANVAS

O CANVAS foi realizado com um agregar maior grau de maturidade ao


grupo 30 de profissionais sêniores da processo e a obtenção de um
área de todas as áreas de TI visando resultado consistente.
obter maior representatividade,

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


64
165

3.1.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI em conta os objetivos específicos de


O alinhamento estratégico é um cada nível, de cada área de negócio e
processo que visa relacionar os os interliga aos objetivos gerais da
objetivos estratégicos de TI com os organização.
objetivos estratégicos organizacionais Abaixo apresentamos a figura que
de forma a atender as necessidades e ilustra a cascata de objetivos tomando
expectativas das partes interessadas como base o Cobit®5. Este método é
tendo como alvo a criação e entrega comumente utilizado para traduzir as
de valor para os stakeholders. necessidades das partes interessadas
Esse processo garante o alinhamento em objetivos corporativos específicos,
entre as necessidades da personalizados, exequíveis, objetivos
organização e os serviços/soluções de TI e metas de habilitador.
de TI a serem oferecidos, já que leva

Cascata de objetivos do Cobit®5

3.1.3 WORSHOPS COM AS ÁREAS Visando manter a aderência do


Os workshops com as áreas tiveram trabalho com os objetivos
como objetivo levantar as principais organizacionais, os participantes dos
atividades-chave desenvolvidas pelas workshops tiveram como insumos
áreas e os resultados esperados para principais o Mapa Estratégico
os próximos 3 anos, identificando Organizacional e o Mapa Estratégico
ainda como a área de TI pode da área de TI, garantindo que os
contribuir para que eles sejam levantamentos fossem feitos alinhados
alcançados. Ter conhecimento dos aos direcionamentos estratégicos
interesses e necessidades das áreas estabelecidos na etapa anterior.
permite a agilidade e 3.1.4 WORKSHOPS COM A TI
descentralização do governança de Após os workshops com as áreas de
TI, segundo Tiwana e Kim (2015). negócio, foram realizados 3 (três)
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
65
166

workshops com os profissionais da futuro idealizado com vista a atender


área de TI, denominados também os objetivos estratégicos
como workshop de reflexão. Estes organizacionais. A partir deste
visam validar as iniciativas levantadas agrupamento estabelece-se as Rotas
durante os workshops com as áreas e Tecnológicas elegíveis para compor o
complementar o trabalho identificando PETI/PDTI.
possíveis tecnologias que podem
atender às necessidades e 3.1.6 WORKSHOP COM O MERCADO
expectativas apresentadas pelas Como forma de validar as Rotas
áreas de negócio e no alinhamento Tecnológicas desenvolvidas ao longo
estratégico. do trabalho e trazer novas percepções
Este é uma importante etapa para para a organização, é realizado um
garantir o alinhamento estratégico Workshop com o Mercado. Para este
correlacionando as iniciativas com os workshop foram selecionados e
objetivos estratégicos definidos no convidados importantes players de
Mapa Estratégico de TI que por sua mercado para participarem de um
vez é um desdobramento do Mapa encontro no formato de mesa redonda
Estratégico Organizacional. Os para que possam expor a realidade
objetivos estratégicos da TI e os de suas empresas, desafios e
organizacionais precisarão ser possíveis soluções tecnológicas que
alavancados a partir das iniciativas suportem problemas similares
levantadas e identificadas junto às vivenciados pela empresa estudada
áreas de negócio e a área de TI. ou que alavanquem o alcance dos
Estes workshops de TI também visam objetivos estabelecidos.
identificar as inciativas de sustentação
para a perfeita execução das 4. APLICAÇÃO DO MÉTODO
iniciativas do negócio e que serão
Considerando a estratégia
parte integrante do PETI/PDTI.
organizacional vital para o sucesso e
3.1.5 ROTAS TECNOLÓGICAS perpetuação de qualquer empresa,
um dos temas mais debatidos é o seu
As Rotas Tecnológicas ilustram as processo de formulação, e neste
perspectivas de futuro da área de TI contexto as etapas de aplicação do
traduzindo num planejamento CANVAS, o Alinhamento Estratégico,
tecnológico estruturado, de longo os Workshops com as áreas de
alcance e alinhado com as negócio e com as áreas da TI,
necessidades do negócio conforme devidamente explicitados na seção
demostrado nas etapas para a anterior, geraram informações e
elaboração do PETI/PDTI. documentos para a etapa cerce do
Após levantamento das iniciativas método, onde foram desenhadas as
tecnológicas provindas das áreas de rotas tecnológicas.
negócio e as tecnologias elegíveis
para o seu desenvolvimento, é Considerando o plano estratégico da
indispensável realizado o organização que tem como um dos
agrupamento destas tecnologias. Este objetivos estratégicos, “assegurar a
agrupamento é importante para disponibilidade e a confiabilidade das
construir a visão tecnológica de curto, informações para subsidiar a análise e
médio e longo prazo a alcançar, tomada de decisão”, a Diretoria de
criando condições para se chegar no Inovação e Tecnologia propôs ao
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
66
167

comitê diretivo a realização do PETI e definidos o escopo, realizadas as


PDTI através do roadmapping, para entrevistas e a preparação para fase
estudar tendências e tecnologias de dos workshops. Nesta fase inicial
forma inovadora. Outro fato ocorreram momentos de reflexão das
considerado como desafio foi o prazo principais dimensões que permearam
de aplicação e conclusão do método, a construção dos planos, como: Qual
firmado em 05 meses. O documento a proposta de valor da TI? O que a
resultante deveria atender as boas governança espera da TI? Em que a
práticas do modelo de governança e TI pode contribuir para as áreas de
cumprir às exigências dos órgãos de negócio? Essas reflexões foram
controle, visando alinhando das utilizadas como base da metodologia.
estratégias de TI para apoiar os
objetivos do negócio. Em essência, é uma tarefa difícil
manter o benefício de integrar TI ao
Desde o início das etapas do negócio, com objetivo de assegurar
planejamento o conceito da esse benefício as empresas devem
metodologia de TRM, tomando como cultivar um comportamento de
base o processo de aplicação alinhamento e possuir critérios para
proposto por Phaal et al (2001a), avaliar a maturidade. Segundo
permeou os trabalhos e evidenciou (LUFTMAN, 2000) o foco contínuo na
que todas as etapas antecedentes ao compreensão do alinhamento da
desenho das rotas deveriam ser maturidade e na adoção de medidas
incluídas como parte integrantes da para melhor a integração da TI com o
metodologia. Ao final o mapa negócio é chave para dar certo,
produzido deveria comunicar de assegurando o sucesso do
forma clara e intensa as visões e os desempenho das empresas.
recursos necessários para melhor
performance da TI em perfeita
consonância com os objetivos do
negócio. Assim, o planejamento deveria
considerar todas as ações para atingir
Pode-se dizer que na fase de o objetivo de maior integração da TI
Planejamento, qualificada pela ao negócio, adaptando o método às
construção do CANVAS e realização necessidades da empresa, conforme
do Alinhamento Estratégico, foram demonstra a abaixo:

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


67
168

A relevância das questões que especialistas da TI. Os profissionais


permearam o trabalho foram, o alto envolvidos no trabalho são
nível de investimento em TI, a especialistas com larga experiência e
necessidade de conformidade legal e diferentes competências, o que
compliance com os órgãos de contribui para discussões ricas, com
controle e diretrizes do comitê diretivo grande diversidade e profundidade de
de governança, e não obstante, a análises sobre as tecnologias a serem
necessidade de maior efetividade das implantadas na organização.
soluções e serviços, de aplicações a
operação de TI. Estas questões foram Na etapa Planejamento, inicialmente
centrais para definição das rotas. foi elaborado o CANVAS com
envolvimento de 30 colaboradores da
Desta forma, durante o modelo de área da TI, atingindo o maior número
entrevista semiestruturada aplicada no de participantes em uma etapa,
trabalhado de grupo focal, seguindo o representantes das funções de
conceito de Manzini (2012) as Gerentes, Especialistas de
questões centrais foram tratadas com Infraestrutura, de Telefonia, de Ativos,
flexibilidade na sequência de de Suporte e Operação, de Sistemas,
perguntas ao grupo. de Dados, Especialistas e Analistas
de Negócio, Especialista em
As reuniões de workshop foram Governança de TI e Analista de
conduzidas com alto Informações Gerenciais. A proposta
comprometimento pela equipe de era engajar o maior número de
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
68
169

colaboradores da TI no planejamento elaboração do PETI, em plena


estratégico alcançando uma visão consonância com o Plano Estratégico
multidisciplinar. A ferramenta foi Organizacional - 2020. A partir desta
aplicada por um Técnico de Inovação etapa a consultoria contratada
da Gerência de Processos de participou dos roadmappings.
Inovação da organização e o
resultado obtido foi, além, da Estas entrevistas evidenciaram a
conclusão do CANVAS, foi um mudança substancial do cenário
momento único de alinhamento de mercadológico onde a organização
conceitos e definição de premissas. está inserida desde o último
Planejamento Estratégico
Durante a construção o grupo foi Organizacional.
divido em 05 subgrupos para permitir Logo, identificou-se que em
maior troca entre os participantes. O consonância com a missão adotada
moderador definia o tema a ser pela organização, a área de TI
discutido, os subgrupos elaboração precisará se posicionar de forma a
seu conceito e adotavam uma única impulsionar a produtividade e a
descrição sobre o melhor competitividade da organização.
entendimento daquela temática. Após, Para entender a expectativa de
um participante de cada grupo colava posicionamento da área de TI da
com post-it nos painéis afixados na empresa estudada, houve a
parede. Os temas foram discutidos necessidade de dividir a análise em
em sequência e ao final cada um tinha duas perspectivas: externa que trata
05 resultados e para consolidar, um da relação da organização com o
membro de cada grupo defendia o ambiente externo e a perspectiva
seu e em consenso ou por votação, interna que observa a relação da área
chegava-se a uma única definição. O de TI com as áreas de negócio.
resultado final foi submetido e Em seguida, evidenciou-se que a área
aprovado pelo Diretor imediato, numa de TI é a responsável por prospectar
reunião especifica com os gestores da tecnologias e trazer a realidade para
TI. as áreas de negócio da organização
de forma que estejam sempre
Para fase de Alinhamento Estratégico alinhados às tendências tecnológicas
foram realizadas (03) três entrevistas, de mercado e aos objetivos
com Vice-Presidente Corporativo, estratégicos organizacionais.
Diretor Executivo de Operações e Ficou claro que a área de TI precisava
Diretor de Inovação e Tecnologia. Foi exercer papel estratégico, estando
desenvolvido um questionário para ser presente em discussões de dimensão
utilizado como roteiro, as entrevistas estratégica e não mais somente na
foram conduzidas pela Gerente Geral simples execução. Atualmente, o que
de TI e consultor contratado, e uma se busca é entender qual o valor
das entrevistas pelo Especialista em efetivo das entregas de TI para a
Governança de TI, também com apoio organização, verificando, daqui para
o consultor contratado. As entrevistas frente, se a demanda provinda das
duraram em média (1,5) uma hora e áreas de negócio tem efetivo impacto
meia e tiveram como objetivo para o alcance dos objetivos
identificar junto ao board os estratégicos. Segundo os
princípios, diretrizes e objetivos entrevistados, a área de TI precisa
estratégicos que nortearão a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
69
170

contribuir fortemente para tornar a permitirão entender/prospectar novas


organização mais eficiente e apoiar as demandas de mercado, alavancar a
áreas de negócio revisitando seus eficiência operacional e o alcance de
processos e neles embarcando resultados.
tecnologia. Neste contexto, define-se Todo material obtido das entrevistas
embarcar tecnologia como colocar foi consolidado e o resultado utilizado
inovação nos produtos, entendendo nas próximas etapas do planejamento.
as peculiaridades envolvidas, não Conforme afirma [GIL,2002] “as
mais simplesmente vender a técnicas de interrogação possibilitam
tecnologia; não se trata somente de a obtenção de dados a partir do ponto
inovar nos produtos, mas também de vista dos participantes” e de forma
inovar na forma como ele é oferecido. geral as pesquisas são usadas para
Para o board da organização, a coletar opiniões para a análise de
expectativa é de que a área de TI fatos e conceitos (Gil, 2010).
esteja totalmente inserida em
discussões estratégicas do novo Na fase de execução, composta pelas
modelo de negócio demonstrando sua etapas Fundamento, Negócio,
legitimidade. Além disso, espera-se Mapeamento, Validação e
que TI seja capaz de antecipar as Consolidação foram realizados (08)
demandas das áreas de negócio, não oito workshops para construção das
somente orientando a tecnologia que camadas de mercado, produto e
deve ser implantada, mas também tecnologia.
entendendo o retrato e se dispondo
para indicar transformações digitais Na etapa Negócio foram realizados
que sejam prioritárias e adequadas à (03) três workshops com objetivo
organização. levantar as principais atividades-
Para isto, é necessário que a área de chave desenvolvidas pelas áreas, e os
TI esteja junto no planejamento resultados esperados para os
organizacional para a definição das próximos 3 anos, identificando ainda
Rotas Estratégicas das áreas de como a área de TI pode contribuir
negócio, exercendo um papel para que eles sejam alcançados, além
consultivo de parceria, sendo ainda de ouvir as demandas, projetos e
capaz de provocar o aumento da propostas das áreas. As áreas de
percepção de entrega de valor. É Gente, Financeiro e Suprimentos,
válido ressaltar que, para que essa previamente definidas pela Diretoria
transformação ocorra de forma Executiva, foram chamadas a
integrada e sistêmica em todo a participar com vista a cumprir a
organização, é essencial que as áreas primeira fase do planejamento
de negócio sejam vistas como sócios estratégico e plano diretor de TI.
e não como clientes internos.
Foram convidados para participar do
Além de tornar a organização eficiente
workshop como representantes da
e atrair/fidelizar clientes por meio de
área os gestores e alguns
soluções tecnológicas, é expectativa
Especialistas ou Analistas sênior,
que a área de TI forneça informações
compondo um grupo de no máximo
qualificadas e seguras por meio de
06 pessoas. Pela TI participaram
ferramentas tais como BI e Big Data,
Gerentes, Especialista em
além do emprego de tecnologias
Governança e Especialista de
como inteligência artificial que
Negócio consultor da área. Pela
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
70
171

consultoria participaram 02 pessoas, Sugere-se, dessa forma, para


um consultor sênior e um consultor ações futuras, que o método de
júnior. Ao todo haviam em média10 priorização utilizado tenha critérios
pessoas. mais objetivos e diretos, que não
dependam de interpretações
Visando manter a aderência do subjetivas.
trabalho com os objetivos  As iniciativas das áreas de negócio
organizacionais, os participantes dos foram levantadas durante os
workshops tiveram como insumos workshops a partir do entendimento
principais o Mapa Estratégico das atividades-chave
Organizacional e o Mapa Estratégico desenvolvidas, os resultados
da área de TI, garantindo que os esperados para os próximos anos e
levantamentos fossem feitos alinhados em quais deles a área de TI pode
aos direcionamentos estratégicos ajudar a alcançar.
estabelecidos na etapa anterior.
Esses resultados foram refinados
As dinâmicas se dividiram em posteriormente, de forma que fossem
basicamente 3 macro etapas: levados para um mesmo nível de
profundidade, não ficando no extremo
operacional e nem no extremo
 A primeira, em uma abordagem estratégico, ou seja no nível de Mapa
mais operacional, busca levantar as Estratégico Organizacional.
principais atividades-chave e
entregas da área, de forma que se Vale ressaltar que as dinâmicas
entenda um pouco da rotina, dores aplicadas às áreas de negócio, foram
e peculiaridades; propostas com o objetivo de tentar
abstrair dos colaboradores
necessidades cotidianas ou tarefas
 A segunda, em uma abordagem rotineiras, de forma a pensarem num
mais estratégica, tem como objetivo contexto com viés mais estratégico,
identificar propósitos e valores da de cenário futuro e prospectivo e não
área para, posteriormente, levantar com um viés operacional. Ainda
os resultados esperados para os assim, algumas das informações
próximos 3 anos; coletadas tiveram um grande
detalhamento, sendo necessário um
trabalho interno de elevá-las a um
 A terceira, por fim, tem como
nível não tão operacional.
objetivo priorizar os resultados
esperados conforme entendimento As demais áreas foram contempladas
da própria área de negócio e, para no plano estratégico através de suas
tanto, aplicou-se o Método GUT necessidades e interesses registrados
(Gravidade x Urgência x nas demandas de projetos e serviços,
Tendência). Vale ressaltar que o já incluídos no portfólio de TI.
método foi proposto por ser A etapa Fundamento foi marcada
reconhecido e de fácil pelas reuniões de reflexão da equipe
entendimento, no entanto, destaca- de TI com apoio da consultoria, num
se um ponto de atenção: os número reduzido de 10
critérios, embora categorizados, colaboradores, representantes das
são atribuídos conforme análise funções acima citadas. Neste
subjetiva de cada colaborador. momento foi definida a arquitetura do
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
71
172

roadmap, baseada no modelo família de produtos. Segundo os


proposto por Phaal et al. (2004), autores, se a unidade de análise for
compreendendo os níveis de muito específica, a aplicação pode se
mercado, produto e tecnologia. tornar trivial em termos de conteúdo e
aprendizado, mas, por outro lado, se
Contudo, como citado o modelo foi
for muito ampla, pode ser muito
adaptado a realidade do
complexa e de difícil realização.
planejamento estratégico de TI e
assim, foram consideradas as O material produzido nesta fase foi
dimensões: serviços e soluções denominado Iniciativas Estratégicas.
disponibilizados pela TI, necessidade As iniciativas estratégicas são
e expectativas das áreas de negócio programas, projetos, planos e ações
e melhores práticas do mercado. propostas para serem implementadas
Esses níveis não são isolados e no curto, médio e longo prazo visando
permitiram conexão e visão integrada atingir os objetivos definidos no Mapa
entre as etapas. Estratégico da organização e da
Gerência Geral de Tecnologia da
Foram considerados o portfólio de TI,
Informação, além, de preencher as
a infraestrutura existente, não como
lacunas entre o desempenho atual da
fator de engessamento de novas
TI e a expectativa do board e das
possibilidades, e as linhas de negócio
áreas de negócio. Essas ações foram
da organização, em especial as áreas
defendidas por cada responsável,
ouvidas na etapa Workshop das Áreas
de Negócio. analisadas e homologadas por todos
os envolvidos. Foram aprovadas 43
Essa delimitação respeitou a Iniciativas Estratégicas para compor o
recomendação de Phaal, Farrukh e PDTI, sendo 36 associadas as rotas
Probert (2010) que a área de tecnológicas e 7 às ações
aplicação esteja focada em um estruturantes conforme figura abaixo:
produto ou, no máximo, em uma

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


72
173

Com base neste contexto, foram participantes foram Diretores e


definidas as Plataformas Tecnológicas Gerentes de TI das empresas e pela
a serem aplicadas no plano organização também participaram o
estratégico e plano diretor de TI, fase Diretor, os Gerentes, os Especialista
denominada de Mapeamento, que de Negócio de TI, o Especialista em
contou com os mesmos participantes Governança de TI e como convidados
da fase Fundamento. Foram os Gerentes Gerais das áreas de
realizados (02) dois workshop para Gente, Financeiro e Suprimentos.
alinhamento geral, revisão do material
resultante da fase anterior, definição e Foi apresentado aos participantes os
consolidação das Plataformas. principais materiais produzidos
durante as etapas de Planejamento e
Conforme preconiza o modelo foi Execução, culminando na
definido como horizonte temporal o apresentação das Rotas Tecnológicas
período de 04 anos (2017 + 3) como relacionadas com as principais
prazo mínimo para as ações e tecnologias definidas pelo
investimentos definidos nas Rotas. planejamento. Os participantes
Esse momento foi considerado expunham suas opiniões e a partir dos
importante pelo grupo dos 10 relatos espontâneos foi possível
colaboradores envolvidos, exigindo identificar as melhores práticas e
deles estudo técnico, confrontação tecnologias utilizadas, a fim de
com ambiente externo, riqueza de ratificar as plataformas identificadas
detalhes na defesa de cada Inciativa ou acrescentar novas plataformas.
Estratégica que deveria ser mantida
no PDTI. Os participantes foram Como resultado final as (06) seis
desafiados e suas competências Rotas Tecnológicas geradas a partir
técnicas reveladas perante o grupo. dos roadmappings foram
Registra-se que a colaboração entre homologadas por todos os
os envolvidos foi ainda mais participantes e refletem o
respeitável nesta etapa, afinal, a planejamento de atuação da área de
primeira consolidação estava TI para os próximos 04 anos.
acontecendo.

De acordo com Phaal et al. (2010), o 5. ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS


roadmapping é uma ferramenta de Com base na análise dos
estrutura de negócio que permite roadmappings aplicados neste estudo
visualizar a evolução de um de caso, elaborou-se a abaixo das
determinado assunto a ser explorado Rotas Tecnológicas, que ilustra as
e mapeado, sendo uma ferramenta perspectivas de futuro da área de TI
poderosa e flexível que apoia a da empresa em um planejamento
inovação e a estratégia. tecnológico estruturado, de longo
alcance e relacionando as (06) seis
Na etapa de Validação foi realizado
Plataformas Tecnológicas: Arquitetura,
com um Workshop de Mercado com
Mobilidade, Inteligência Competitiva,
06 grandes empresas selecionadas e
GRC – Gestão, Risco e Compliance,
convidadas com objetivo de ouvir
IoT e Experiência de Uso. As
sobre seus projetos e propostas, a
plataformas tecnológicas foram
partir das Plataformas Tecnológicas
associadas à Transformação Digital,
identificadas no trabalho. Os
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
73
174

pilar central do plano estratégico e a quanto à relevância/importância de


numeração atribuída às plataformas é cada uma delas.
aleatória, não havendo diferenciação

Estas plataformas seguem os


seguintes conceitos: GRC – GOVERNANÇA, RISCO E
COMPLIANCE
ARQUITETURA CORPORATIVA: Governança - faz referência a
Permite visualizar os recursos atuais, políticas, práticas e diretrizes que
as capacidades e tecnologias guiam os colaboradores e os
disponíveis, além de entender o fluxo processos da organização, garantindo
de informação e como cada área de que todos caminhem na direção de
negócio se relaciona com outra. um mesmo objetivo comum;
Risco - antecipa possíveis problemas
MOBILIDADE: e verifica os impactos dentro das
Possibilita o compartilhamento de iniciativas e da organização como um
informações, imagens, vídeos, todo;
Compliance - visa garantir a
arquivos e demais conteúdo
facilitando a comunicação, interação, adequação junto a legislações,
acesso a qualquer tempo e em regulamentos, normas e boas práticas
de mercado, através de
qualquer lugar, com aumento da
disponibilidade e velocidade de monitoramentos contínuos e
resposta, redução de custos e da processos de auditoria.
dependência de instalações físicas.
IOT - INTERNET OF THINGS:

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: Revolução tecnológica na qual


Processo proativo e sistemático para consiste em uma nova realidade de
coleta e análise das informações captura, comunicação e
possibilitando descobrir forças, processamento de dados
provenientes de ativos físicos que
reduzir riscos, antecipar ações e
tendências de mercado por meio do trazem benefícios às pessoas e
também aos negócios que traz
fornecimento de informação
conduzindo à melhor tomada de consigo uma série de oportunidades
decisão.
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
74
175

ao ambiente corporativo criando capacidade total da área de TI de


modelos de negócios inovadores. acordo com os recursos disponíveis e
em todo o trabalho realizado foi
possível identificar as tecnologias
Experiência de Uso: serão priorizadas para a execução
Consiste em conhecer o perfil dos dos objetivos estratégicos
consumidores e oferecer soluções organizacionais. Estas tecnologias
que tenham rápido tempo de foram segmentadas de acordo com as
resposta, entendam o contexto e plataformas tecnológicas para que
simplifiquem a experiência, sem fosse estabelecido a Visão de Futuro
sacrificar a riqueza de conteúdo das da Tecnologia da Informação da
soluções. empresa estudada. Segue abaixo a
Diante da análise e reflexão baseado figura que ilustra esta visão de futuro.
no alinhamento estratégico, na

6. CONCLUSÕES do planejamento, demonstrando a


Este estudo teve como objetivo capacidade de customização do
principal avaliar a capacidade de método.
aplicação do technology roadmapping Foi comprovado na prática ser
(TRM) como método de apoio a fundamental adaptar o processo
elaboração do planejamento originário do roadmapping, desde do
estratégico e plano diretor de TI da início do projeto para se atingir os
organização pesquisada. benefícios desejados e isso tornou a
O método foi baseado nos conceitos experiência da aplicação uma
de Phaal et al. (2001a) e demonstrou oportunidade única de aprendizado e
ser eficiente e bastante flexível. Foi uma nova hipótese de aplicar o
possível adaptá-lo aos objetivos da método.
organização, o que exigiu um Notório, informar que as Rotas
entendimento pleno das necessidades relacionadas geradas a partir dos
e condições da empresa para roadmappings com especialistas de
adequar e extrair o melhor resultado TI, proporcionaram discussões ricas
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
75
176

sobre recursos necessários e Considerando a aprovação sem


tendências tecnológicas mapeadas ressalvas pela alta direção das Rotas
com análises de mercado, neste Tecnológicas e das Iniciativas
contexto a consultoria contratada Estratégicas derivadas delas, como
agregou com a técnica market pull base do PETI e PDTI, e considerando
(puxados pelo mercado), ainda, a oportunidade de ampliar o
proporcionando diferentes visões relacionamento com grandes
como: a necessidade de empresas do mercado convidadas
reorganização do portfólio de TI, a para conhecer o método aplicado e
incorporação de novas tecnologias, a chancelar as rotas propostas e todas
revisão de processos internos dentro unanimemente aprovaram.
da TI, a aderência dos planos de Desta forma, podemos concluir que a
investimentos com base na rotas e por hipótese da pesquisa foi respondida e
fim, a importância de mapear e o estudo de caso é aplicável a outras
cumprir um plano diretor com base empresas que tenham interesse em
nas Iniciativas Estratégicas. elaborar seu plano estratégico e plano
diretor de TI baseado no método TRM.

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Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


76
177

Capítulo 17

Luiz Henrique Sbardelotto


Jairo José de Oliveira Andrade

Resumo: O objetivo do presente trabalho é utilizar a análise de confiabilidade para


o auxílio na tomada de decisão para proposição das atividades de manutenção em
um equipamento, possibilitando o entendimento das causas e efeitos dos seus
modos de falhas. Após a análise dos dados, identificou-se em que fase da curva da
banheira os modos de falha estudados se encontram, além do cálculo de
disponibilidade dos mesmos. O estudo e aplicação das ferramentas permitiram
identificar e comparar falhas da manutenção atual e sugerir ações de melhorias,
bem como definir o tipo de manutenção mais adequado a cada tipo de modo de
falha.

Palavras chave: Análise de confiabilidade, manutenção, modos de falha.

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77
178

1. INTRODUÇÃO citar que, com a análise de falhas, a


A alta demanda e a grande vida útil de equipamentos ou
competitividade gerada pela ferramentas aumenta, pois sua fase
internacionalização dos mercados de desgaste prorroga-se, deixando de
vêm motivando as empresas a buscar gastar recursos indevidamente. Por
a redução dos custos operacionais. consequência, a produtividade eleva
Porém, não basta somente produzir a a qualidade da produção no chão de
um menor custo, deve-se agregar ao fábrica, reduzindo custos em
produto qualidade, preço e prazo de atividades que não agregam valor.
entrega (SLACK et al., 2009). Nesta Segundo a norma NBR 5462 (ABNT,
linha, as organizações buscam 1994), confiabilidade é a
desenvolver produtos que tenham alto probabilidade de um sistema exercer
valor agregado ao menor custo de sem falhas a função pela qual foi
produção, a fim de aumentar a projetado, por um determinado
produtividade. período de tempo e sob um conjunto
Antes de surgir às primeiras de condições pré-estabelecidas.
máquinas, a civilização já observava a Sendo assim, a confiabilidade surgiu
prática de conservação das como uma ferramenta para prever as
ferramentas e instrumentos de falhas de um equipamento e/ou
trabalho (ANDRADE, 2011). Em sistemas, a fim de adequar os níveis
meados do século XIV surgem às de desempenho abaixo do esperado.
primeiras máquinas têxteis a vapor e A análise de confiabilidade tem como
com elas as ocorrências de quebras princípio a mensuração do tempo até
de máquinas tornaram-se frequentes e a ocorrência da falha, sendo um
começaram a influenciar diretamente modelo probabilístico, apontado
na capacidade produtiva, no aumento através de dados levantados de falha
de custos, atrasos de produção e a de outros períodos da observação de
interferir diretamente no resultado das seu funcionamento (ANDRADE, 2011).
empresas. Assim, as corporações Este artigo propõe a análise das
começaram a investir cada vez mais falhas ocorridas em uma máquina
na área da manutenção, pois as gargalo em uma empresa da área de
máquinas também evoluíram e transportes automatizados, tendo
atingiram patamares mais complexos, como produto principal à fabricação
exigindo uma análise mais completa de elevadores, onde não há uma
do comportamento de falhas. metodologia de manutenção definida,
A partir da detecção, registro e assim como elevadas ocorrências de
diagnóstico das ocorrências de falhas falha. O objetivo principal é empregar
há uma maximização da os conceitos de confiabilidade para o
probabilidade de atuar nas causas estabelecimento de atividades de
que realmente impactam manutenção em um equipamento
negativamente nos resultados da industrial.
produção. Na investigação devem Os objetivos específicos deste
constar as ocorrências básicas de trabalho são: (i) coletar os dados
falhas, e a informação deve ser clara históricos de falhas da máquina e
e pertinente para realizar as ações separá-los em modos de falha; (ii)
que impeçam a reincidência do analisar os modos de falhas através
problema (AFONSO, 2006). Pode-se do diagrama de Pareto, com posterior
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
78
179

cálculo da disponibilidade, do MTTR distribuição é definida. O cálculo


(Mean time to repair) e do MTBF desses parâmetros pode ser
(Mean time to failure) do equipamento; executado por três métodos distintos:
e (iii) propor uma estratégia de o Método Gráfico, o Método dos
manutenção com base nos resultados Mínimos Quadrados ou o Método da
da análise de confiabilidade. Vale Máxima Verossimilhança (TEIXEIRA,
salientar que o presente trabalho 2008).
delimita-se a um equipamento Dentre as diversas funções que
industrial, não envolvendo os custos podem se ajustar aos dados de falha
associados às atividades de de um dado equipamento, a
manutenção. distribuição de Weibull é aquela mais
empregada, pois pode modelar
diferentes fases de operação do
2. CONFIABILIDADE APLICADA NA equipamento ao longo do tempo. A
MANUTENÇÃO
função densidade de probabilidade
Para que um trabalho teórico seja para tal distribuição pode ser
implementado na prática, é expressa na forma da Equação 2,
necessária a obtenção e manipulação enquanto que a função de
das informações históricas. Segundo confiabilidade [R(t)] com aderência à
Teixeira (2008), a coleta de dados de distribuição Weibull está representada
falha é uma ferramenta crucial no pela Equação 3.
estudo da confiabilidade. Estes dados
podem ser obtidos sob condições
controladas, através de testes 𝑘 𝑥 𝑘−1 𝑥
𝑓 (𝑥; 𝑘; 𝜆) = (𝜆 ) 𝑒 −(𝜆)𝑘 (2)
realizados em bancos de provas, 𝜆

possibilitando avaliar parâmetros de


confiabilidade relevantes. Contudo
Sendo, para 𝑥 > 0 𝑒 𝑓 (𝑥; 𝑘; 𝜆) =
testes realizados em bancadas são
0 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑥 ≤ 0, 𝑎𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑘 > 0 é o
caros e podem não representar a
parâmetro de forma e 𝜆 > 0 é o
situação de solicitação encontrada em
parâmetro de escala da distribuição.
campo, principalmente quando o
𝑡 𝛾
efeito do usuário influencia na
𝑅(𝑡) = 𝑒 −(𝜃) (3)
solicitação (LEMES, 2006).
Para estudo e análise de
confiabilidade em um sistema de Sendo, γ = parâmetro de forma; θ =
manutenção, é preciso determinar parâmetro de escala e t = tempo
uma distribuição de probabilidade de operação.
que se adeque aos dados de tempo Através da variação de seus três
entre falhas do equipamento. As parâmetros, uma distribuição de
principais distribuições para a Weibull pode tomar a forma das
manutenção são: normal, lognormal, distribuições normal, exponencial,
Weibull, exponencial e Gamma lognormal e variações entre elas.
(ELSAYED, 1996; FOGLIATTO e Tendo se firmado como a distribuição
RIBEIRO, 2009). Uma vez escolhida à mais utilizada em estudos de
distribuição, é necessário determinar confiabilidade.
seus parâmetros. Os parâmetros são
propriedades de uma distribuição de
probabilidade através do qual a
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
79
180

 γ < 1, a função densidade de através de uma distribuição de


probabilidade é decrescente para Weibull tri-paramétrica. Com base
um aumento de t. nesses dados o autor conseguiu
 γ = 1, a Weibull torna-se a própria determinar o ponto ótimo para a
distribuição exponencial. realização de atividades de
 γ > 1, a função densidade de manutenção para algumas máquinas
probabilidade apresenta picos que seriam objeto de intervenções
bem definidos. preventivas.
 γ = 3,44 , a Weibull aproxima-se
muito da distribuição Normal, onde
2.1 CURVA DA BANHEIRA
a mediana é igual a média.
O comportamento dos modos de falha
relaciona-se com a taxa de falha,
Muitos estudos foram empregados em
possibilitando indicar as possíveis
confiabilidade empregando a
causas das falhas. A curva da
distribuição de Weibull para modelar o
banheira, apresentada na Figura 2,
comportamento entre falhas de
representa graficamente esta relação
diversos componentes e/ou sistemas.
para sistemas ou componentes sem
Em uma análise realizada em uma
redundância.
linha de produção metal-mecânica,
Sellitto (2007) verificou que as falhas
no sistema poderiam ser modeladas

Figura 2 – Representação da Curva da Banheira

Fonte: Lafraia, 2001

O primeiro intervalo da curva da ocorrem esporadicamente, muitas


banheira apresenta uma taxa de falha vezes por razões não especificadas.
que decresce a partir do t = 0. Esta Para casos de montagens, é muito
região denomina-se de mortalidade comum a falha estar diretamente
infantil, período no qual os problemas relacionada com erro do operador.
ocorrem principalmente devido à Não sendo somente causada por
defeitos congênitos ou fraquezas. Tal problemas de montagem, mas
fase é também chamada de período também pela material empregado na
das falhas precoces. fabricação de componentes.
Tendenciosamente, as falhas O segundo intervalo da curva é
precoces não são usuais, ou seja, conhecido como fase da maturidade
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
80
181

ou período de falhas aleatórias. Neste esta fase, que na maioria dos casos, é
intervalo, a taxa de falha é constante, decorrente de sistemas mecânicos
cujas falhas normalmente ocorrem (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
devido a carregamentos inesperados, Vários trabalhos já abordaram a
esforços de natureza aleatória, entre importância de se determinar o melhor
outros fatores, não tanto devido a
tipo de manutenção em função do
defeitos inerentes ao equipamento em
posicionamento das falhas do
si.
equipamento em relação às fases da
O último estágio da curva da banheira curva da banheira. Sellitto (2005)
contém a fase de mortalidade senil ou apresentou a correlação mostrada no
período em que a taxa de falha cresce Quadro 1, entre a estratégia de
por envelhecimento. Fenômenos manutenção e as fases do ciclo de
como desgaste e fadiga representam vida de equipamentos.

Quadro 1 – Relação entre as fases do ciclo de vida e estratégias de manutenção de equipamentos


Fase Estratégia Decorrência
Mortalidade Manutenção corretiva Antecipa o fim da mortalidade infantil ao reforçar os
infantil itens que quebraram ou remover as causas das falhas
de origem
Vida útil Manutenção preditiva Informa o início e monitora os processos de falhas
progressivas que resultarão em quebra, podendo
predizer aumentos da probabilidade de quebra
Desgaste Manutenção Previne a emergência antecipando a troca à quebra
preventiva que realmente vai ocorrer

Fonte: Adaptado de Sellitto (2005)

A fim de determinar a confiabilidade ferramenta para dar suporte ao


de pneus radiais, Haviaras (2005) estabelecimento de atividades de
empregou a análise de confiabilidade, manutenção. Há uma grande
verificando que os tempos até a falha quantidade de trabalhos publicados
dos pneus poderiam ser modelados sobre o assunto, onde sugere-se a
através da distribuição de Weibull, leitura de alguns trabalhos de
principalmente considerando o referência (ELSAYED, 1996; LAFRAIA,
desgaste sofrido pelos mesmos ao 2001; FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009)
longo do tempo. Ao avaliar o para um melhor aprofundamento do
comportamento de falhas de moldes conteúdo.
empregados em máquinas injetoras,
Reis e Andrade (2009) verificaram que
os TTF se ajustaram melhor à 3. METODOLOGIA DE PESQUISA
distribuição de Weibull, representando A metodologia deste artigo é divida
satisfatoriamente o comportamento do em duas áreas, composta pelo
sistema. método de pesquisa e o método de
Desta forma, foram apresentados os trabalho. Para primeira área será
principais conceitos referentes à classificada a pesquisa sob os pontos
questão da confiabilidade como de vista de sua natureza, abordagem

Gestão pela Qualidade - Volume 2 1


81
182

do problema, objetivos e seus


procedimentos técnicos. Já na
segunda parte serão definidas as 3.2.1 Definição do posto de trabalho
etapas do trabalho, isto é, as A empresa onde está sendo realizado
atividades realizadas para atingir os o estudo possui uma alta variedade
objetivos traçados. de máquinas de grande porte, sendo
elas dobradeiras, laser,
puncionadeiras, tornos mecânicos e
outras. O trabalho foi desenvolvido em
3.1 MÉTODO DE PESQUISA uma máquina que tem como função
Para o desenvolvimento desta puncionar chapas. Foi definido este
metodologia de pesquisa, definiu-se posto de trabalho pela sua grande
como estratégia a utilização do estudo participação nos processos de
de caso. Pois, o processo de fabricação e por ser considerada uma
manutenção é um conceito amplo e máquina gargalo da fábrica.
pontual, onde suas atividades são
definidas dentro de cada empresa.
Para obtenção de respostas para
3.2.2 DEFINIÇÃO DOS MODOS DE FALHA
questões do tipo “como” e “por que”
funciona algum fenômeno, o estudo A análise de confiabilidade será
de caso se adequa a este conceito e realizada com base nos modos de
ainda agrega conhecimento ao falha e um modo de falha pode ser
pesquisador (YIN, 2010). considerado como as formas
descritivas que levam um
Este estudo classifica-se quanto a sua equipamento ou item a falha funcional.
natureza como pesquisa aplicada, Neste caso, serão evidenciados e
pois para desenvolvê-la, deve-se analisados os principais modos de
entender como lidar com o problema. falha da máquina avaliada.
Sua abordagem se dará através de
modelos estatísticos, onde utilizarão
dados extraídos de bancos de dados
3.2.3 COLETA DOS DADOS HISTÓRICOS DE
históricos da empresa. Porém, FALHA
decisões subjetivas serão tomadas a
partir de conclusões quantitativas, Para efetuar um trabalho visando à
tornando sua abordagem qualitativa e minimização das paradas industriais
quantitativa. Quanto ao objetivo, o de uma fábrica, a necessidade de
estudo será abordado de forma dados históricos é crucial para o
descritiva, pois Vergara (2000) define desenvolvimento do estudo. No caso
pesquisa descritiva como o tipo de desta organização, os dados de
pesquisa que expõe as características parada industrial são registrados em
de um fenômeno. documentos chamados OS (Ordens
de Serviço). Neste documento são
registradas as datas e horários de
inicio e fim da falha, descrevendo o
3.2 MÉTODO DE TRABALHO motivo e a local no equipamento. A
Neste item serão relatadas as etapas fábrica utiliza um software de gestão
do trabalho desde sua atividade inicial industrial criado pela própria TI,
até a conclusão dos objetivos chamado GIS (Gestão Industrial),
traçados. todas as informações são fornecida
Gestão pela Qualidade - Volume 2 1
82
183

por ele. Desta forma, os dados de mercado principal as construtoras do


falha serão obtidos diretamente do Brasil. Sua planta industrial está
software para a realização da análise localizada em Guaíba (RS),
de confiabilidade. responsável pela fabricação de três
tipos de elevadores, sendo eles os
convencionais, panorâmicos e
hidráulicos; elevadores de carga e
3.2.4 ANÁLISE DA CONFIABILIDADE
automóveis e elevadores sem casa de
Foi utilizado o software de modelos máquina.
estatísticos Proconf 98,desenvolvido
Um detalhe importante da fábrica é
na Universidade Federal do Rio
que seu produto é dividido em duas
Grande do Sul (UFRGS), para analisar
grandes áreas, a mecânica e a
os dados de falha e determinar o
eletroeletrônica. A parte mecânica é
modelo estatístico mais adequado
toda manufaturada, tendo como
para realização das análises de
processos de fabricação a
confiabilidade. Através dos tempos
estamparia, o corte, a dobra e a
até falha e do tempo médio entre
pintura. Já a parte eletroeletrônica é
falhas, verificou-se qual a distribuição
montada, não necessitando de
estatística modelava mais
processos complexos.
adequadamente aos comportamentos
dos modos de falha do equipamento. Para este estudo foi utilizado um tipo
Tal distribuição e seu respectivo de equipamento da área mecânica, a
resultado irão subsidiar a elaboração puncionadeira. A máquina
da estratégia de manutenção mais puncionadeira é a primeira etapa do
adequada para cada caso. nosso processo produtivo, recebendo
chapas de até 1270 x 2530 mm e
produzindo 20 t de força total no
3.2.5 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE golpe de puncionamento. O
MANUTENÇÃO
equipamento é dotado de um software
Com os dados fornecidos pela análise de operação chamado NC Express
da confiabilidade, será possível que possibilita comunicar-se com o
elaborar uma estratégia de banco de dados do desenho CAD.
manutenção adequando o processo Seu objetivo é transformar, a parir do
de fabricação atual. puncionamento, uma chapa bruta em
um produto intermediário, dando
sequência ao processo produtivo. Por
tratar-se de uma máquina
4. APLICAÇÃO PRÁTICA
indispensável para o processo, seu
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA MTTR deve ser extremamente curto,
O presente trabalho foi realizado em pois não há alternativa para suprir a
uma empresa fabricante de produção. Além disso, deve-se
elevadores, atuante em todo território considerar que tal equipamento é
nacional. Seus produtos também são responsável pela participação de
exportados para diversos países da quase 80% do processo produtivo,
América Latina e outros continentes. sendo considerada uma máquina
Atualmente seu quadro de gargalo.
funcionários possui mais de 500
colaboradores, tendo como seu

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83
184

4.2 DEFINIÇÃO DOS MODOS DE FALHA de falha em função das falhas


A partir do software de gestão funcionais, além dos impactos
industrial utilizado na empresa foram produtivos gerados pelo tempo de
coletados os modos de falha reparo necessário para tornar o
decorrentes do equipamento. No equipamento operante.
Quadro 1 estão descritos os modos

Modo de Falha Descrição Impacto produtivo

Falha por incapacidade de É necessário desmontar o


Falha nas Garras funcionamento no dispositivo de conjunto, intervenção com alto
fixação das chapas tempo de parada.

É necessário desmontar o
Falha por incapacidade de
Falha na Esteira conjunto, intervenção com alto
movimentação da esteira
tempo de parada.

Normalmente causada por mau


Falha por incapacidade de
Falha no Carregador uso do magazine, intervenção
movimentação do magazine
média.

Requer troca ou ajuste do


Falha no Sensor Falha no sistema eletroeletrônico conjunto, intervenção
relativamente rápida.

Falha por incapacidade de Requer regulagem do conjunto,


Falha no Eixo X
movimentação do eixo horizontal intervenção relativamente rápida.

Requer troca do conjunto,


Falha na Iluminação Falha no sistema elétrico
intervenção rápida.

Quadro 1 - Modos de falha, descrição e impactos produtivos

4.3 COLETA DOS DADOS HISTÓRICOS DE Para elaboração de uma estratégia de


FALHA manutenção foram tomados os dados
Os dados foram coletados através do de manutenção referentes à
software de gestão industrial da quantidade de parada e o somatório
empresa chamado GIS (Gestão de tempo de reparo de cada modo de
Industrial), onde os operadores falha. A frequência de cada modo de
registram os dados de falha em OS falha, conforme apresentado na
(Ordens de Serviço). O GIS trata-se Figura 3, é importante para apresentar
do sistema de ERP (Enterprise os problemas que devem ser
Resource Planning) desenvolvido e priorizados para a realização das
utilizado pela empresa para o análises de confiabilidade. Desta
gerenciamento dos processos forma, a Figura 1 apresenta a
produtivos. Através das OS foram quantidade de parada de cada
coletados os registros dos dados de conjunto, apresentando a falha das
falha, viabilizando a análise de garras como o problema mais
confiabilidade referente ao período de frequente.
janeiro de 2008 a julho de 2012 da
puncionadeira.
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185

60 100% 100%
90% 90%
50 81% 80%
71% 70%
Número de falhas

40
60%
30 52% 50% Acumulado
51 40%
20 31% 35 30%
31
20%
10
16 16 16 10%
0 0%
Falha nas Falha na Falha no Falha na Falha no Eixo Falha no
Garras Esteira Carregador Iluminação X Sensor

Modo de falha

Figura 1 – Pareto da Quantidade de Falhas por Modo de Falha

Porém, não só a falha nas garras consideração, mesmo tendo as


merece uma análise profunda, pois ocorrências de falhas controladas.
todos os outros modos de falha Em alguns estudos convencionais
influenciam no desempenho do para análise de confiabilidade
equipamento. Deve-se considerar que emprega-se apenas a frequência dos
uma falha funcional pode também modos de falha como indicador dos
gerar um longo tempo de reparo. problemas prioritários. Entretanto,
Algumas dessas variáveis podem aqueles modos de falha que
acarretar o comprometimento da apresentam elevada severidade e que
produção: falta de treinamento do proporcionam elevados tempos de
colaborador, mão de obra não reparo são cruciais no quesito perda
qualificada, escassez de de produtividade. Levando em
componentes para reposição, entre
consideração tal aspecto, buscou-se
tantos. A fim de diminuir perdas de identificar o modo de falha que
produtividade, o tempo de reparo acarreta um maior tempo de parada,
também deve ser levado em conforme apresentado na Figura 2.
Somatório do tempo de parada (h)

216:00:00 98% 100%100%


192:00:00 92% 90%
84%
168:00:00 80%
144:00:00 70%
65%
60%
120:00:00
203:26:00 50% Acumulado
96:00:00
40%
72:00:00 38% 145:06:00 30%
48:00:00 102:36:00
20%
24:00:00 41:02:00 10%
32:09:00
0:00:00 13:05:00 0%
Falha na Falha nas Falha no Falha no Falha no Falha na
Esteira Garras Carregador Sensor Eixo X Iluminação

Modo de falha

Figura 2 – Somatório do Tempo de Parada

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186

Exemplificando a importância do conjuntos dos tempos até a falha.


tempo de parada, observa-se que o Com a ajuda do software ProConf 98,
somatório do tempo de parada da foi realizado o teste de aderência e a
falha na esteira supera o tempo de distribuição de probabilidade que se
parada da falha na garra, sendo esta ajustou adequadamente aos tempos
a falha mais recorrente durante o de falha para os dois modos foi a
período estudado (Figura 2). O valor Weibull. Os dados do resultado da
acumulado de cada modo de falha simulação do ProConf 98 estão
pode representar intervenções de apresentados na Tabela 1, na qual
manutenção mais complexas, estão apresentados os valores de
viabilizando o estudo mais detalhado MTBF, os parâmetros de forma (γ) e
da confiabilidade destes conjuntos. os parâmetros de escala (θ) para
Com o número de ocorrências e o cada modo de falha.
tempo de reparo de cada modo de Através do teste analítico do qui-
falha, em horas, é proposta a análise quadrado (ᵪ²), observou-se que os
das falhas com o percentual mais modos de falha, problema na garra e
acumulado. Sendo elas, a falha na esteira parada, com os valores de ᵪ²
esteira e a falha na garra. igual a 5,06 (com 5 graus de
liberdade); 6,29 (com 3 graus de
liberdade) e nível de significância de
4.3 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE 0,40; 0,098, respectivamente, se
Definidos os modos de falha adequaram a hipótese de que a
subsidiados pelos dados coletados, população segue o modelo de
realizou-se o teste de aderência para distribuição de Weibull, não sendo
verificar qual das distribuições de rejeitada.
probabilidade se ajustaria aos

Tabela 1 – Parâmetros da Distribuição de Weibull

γ θ
Modo de Falha Dados (n) MTBF (horas)

Falha nas Garras 50 0,8485 491,4116 537

Falha na Esteira 34 0,6715 553,5836 743

Houve concordância dos resultados informações informais a respeito da


obtidos pelo software com a realidade tipologia e ocorrência das falhas.
vivida na fábrica. Pode-se dizer que, Considerando os modos de falha mais
em média, a cada 23 dias de trabalho evidentes em relação ao tempo de
da puncionadeira ocorre uma falha parada e a ocorrência de falha, foram
nas garras e a cada 30 dias de realizadas as análises utilizando o
trabalho uma falha na esteira. Essa papel da probabilidade, ajustada a
concordância foi verificada junto com distribuição de Weibull. Na Figura 3
os colaboradores que operam a está apresentado o ajuste gráfico dos
máquina, através da coleta de dados, enquanto que na Figura 4

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187

pode-se visualizar o comportamento para o equipamento.


da taxa de falhas ao longo do tempo

Figura 3 – Papel da Probabilidade Ajustada Figura 4 – Taxa de Falha em Função do Tempo


Weibull para a falha das garras para a falha das garras

Com MTBF de 537 horas e parâmetro modo de falha manifesta-se na fase


de forma igual a 0,85 tem-se uma taxa de mortalidade infantil da
de falhas decrescente e defeitos puncionadeira.
relacionados a matérias-primas e Nas Figuras 5 e 6 estão apresentados
operações de manufatura que não os gráficos referentes ao modo de
atendem as normas de especificação, falha esteira parada para o
chamadas causas especiais, ilustrada equipamento analisado.
na Figura 6. Pode-se inferir que tal

Figura 5 – Papel da Probabilidade ajustado por Figura 6 – Taxa de Falha em Função do Tempo
Weibull para o modo de falha esteira parada para o modo de falha esteira parada

Observa-se a adequação da amostra horas e parâmetros de forma igual a


a distribuição de Weibull e a taxa de 0,67 pode-se considerar que o modo
falha emfunção do tempo para o de falha encontra-se na fase de
modo de falha na esteira, mortalidade infantil da curva da
respectivamente. Com MTBF de 743 banheira, com uma taxa de falha

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188

decrescente e com origens de causas colaboradores, qual o motivo da


especiais. causa da falha. E a causa
evidenciada é que as garras não
fixam corretamente a chapa enviada
4.5 DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS pelo magazino. O motivo pelo qual as
Com o valor do MTBF e a média do garras não estavam fixando, é um erro
MTTR de cada modo de falha, pode- de emissão de dados de ajustes de
se medir a disponibilidade de cada especificação. Esses dados são
componente do equipamento enviados pelo software e devem ser
estudado. Para o modo de falha das digitados antes do início da operação
garras, o MTBF e MTTR calculado são da máquina pelo colaborador
iguais a 537 e 1035 horas, responsável do equipamento.
respectivamente. Assim, sua Porém, as pessoas que tem como
disponibilidade calculada é igual a incumbência de ensinar a operar o
0,34 ou 34%. Já para o modo de falha software, ou são colaboradores
esteira parada, os valores 74 e 1509 antigos da empresa, ou não fazem
representam o MTBF e MTTR, mais parte do quadro de funcionários.
respectivamente. Com estes valores Os funcionários antigos passaram por
obtidos, o cálculo da disponibilidade um treinamento quando a máquina foi
do componente esteira resulta em comprada. Hoje, podemos citar
33%, praticamente o mesmo valor da apenas uma pessoa que sabe o
disponibilidade da falha das garras. básico do software. Ou seja,
Tendo o parâmetro de forma dos profissionais capacitados para dar
modos de falha, foram verificadas as treinamento não existem na fábrica.
atividades de manutenção mais Assim sendo, a empresa deve tomar
adequadas para cada caso, como ação o investimento em
condizente com as suas causas profissionais qualificados para realizar
funcionais, conforme será o treinamento do software e,
apresentado no item a seguir. consequentemente, traçar um plano
de ensino para que no futuro não volte
4.6 PROPOSIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE a ocorrer o mesmo erro.
MANUTENÇÃO
4.6.1 FALHA DAS GARRAS
4.6.2 FALHA DA ESTEIRA
Para as atividades de manutenção Neste caso, a atividade de
deste modo de falha, recomenda-se a manutenção recomendada seria a
manutenção corretiva planejada, ou manutenção corretiva, cujas
seja, quando o equipamento sofre atividades a serem realizadas
uma manutenção corretiva, deve ser minimizem os tempos de reparo (TTR -
inspecionado para identificar a causa Time to repair), pois suas ocorrências
da falha e para permitir que uma ação de falha são relativamente
seja tomada a fim de eliminar ou demoradas, contudo, quando inativa,
reduzir a ocorrência de falhas futuras. seu tempo de reparo é longo. Foi
As inspeções devem ser incluídas na verificado com os funcionários que
rotina do trabalho. atuam na manutenção deste
Por ser um modo de falha recorrente, componente que, no caso da esteira,
foi verificado, junto com os o tempo de reparo efetivo é

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189

relativamente rápido. O empecilho disponibilidade do equipamento e por


que leva este modo de falha a ter o fim a possibilidade de uma
tempo de reparo alto é a dificuldade sustentação para a elaboração das
de preparação do conjunto, isso se da ações.
por ser um aparelho grande e pesado. Os resultados obtidos pelo cálculo da
Um procedimento para subsidiar a confiabilidade, sustentados pela
atividade de manutenção seria a coleta dos dados históricos e cujos
filmagem dos colaboradores dados de falha ajustaram-se à
desmontando o conjunto. Essa distribuição de Weibull, indicam que o
ferramenta facilitaria o mapeamento equipamento apresenta uma taxa de
do tempo desperdiçado na falha decrescente, ou seja, ainda não
desmontagem, comprovando ações atingiu sua fase de maturidade.
para a melhoria do tempo de reparo. Assim sendo, foi definida uma
Essas ações podem ser a aplicação estratégia de manutenção para cada
de uma logística de peças para modo de falha, unificando a parte
reposição, ou o desenvolvimento de qualitativa vivenciada pelos
um ferramental para facilitar o colaboradores da empresa e a parte
manuseio do componente. quantitativa obtida através dos dados
históricos de falha.
Para um futuro trabalho, há
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS possibilidade de analisar outros
equipamentos, a fim de propor uma
Este trabalho visou à aplicação dos estratégia de manutenção para todos.
conceitos de confiabilidade para Assim abrindo caminho para
subsidiar a elaboração de uma implementação de uma gestão de
estratégia de manutenção em um manutenção. Por fim, recomenda-se a
equipamento industrial, salientando avaliação do verdadeiro ganho da
que atualmente na empresa não há o implementação da estratégia de
estabelecimento de um programa de manutenção, monitorando os
atividades de manutenção. Definidos resultados obtidos a partir da
os modos de falha do equipamento, o aplicação. Esta reavaliação poderá
presente estudo posicionou-os nas trazer reduções de custos associadas
fases da curva da banheira, avaliou a à gestão da manutenção.

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AFONSO, L. O. A. Equipamentos mecânicos:
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Dissertação (Mestrado em Engenharia). USP,
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- terminologia NBR 5462. Rio de Janeiro, 37p.
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Mantentabilidade e Disponibilidade. Editora v. 15, n. 1, p. 44-59, 2005.
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e
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métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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191

Capítulo 18

Lindary da Silva Carvalho


Danubia da Silva Correia
Ana Paula Lima Marques Fernandes

Resumo: O objetivo de toda empresa que visa o lucro, como também a qualidade
de seus produtos ao fim do processo de fabricação é fazê-lo com menor dispêndio
possível, visto que durante o processo de fabricação até a chegada do produto ao
cliente há um longo processo. Durante este processo podem ocorrer falhas, estas
por sua vez geram custos em vários segmentos da empresa; a estatística surge
como um meio de evitar-se tal desperdício, buscando melhores processos. Neste
sentido surgem as cartas controle estatístico como forma de se identificar estas
ocorrências durante a produção, dando subsídio para a prevenção de erros. De um
conceito revolucionário à ferramenta de trabalho, o controle estatístico é hoje
realidade das empresas que objetivam serem competitivas no mercado
globalizado. Tendo em vista tais princípios, o presente trabalho tem como objetivo a
comprovação e reafirmação da utilização de controle estatístico de processo (CEP)
como mecanismo viável de equabilidade de custo e beneficio pelo uso da inspeção
por amostragem, na redução de rejeito e método eficaz na disponibilização de
informações importantes para o gerenciamento da qualidade.

Palavras-chave: Estatística; controle estatístico do processo (CEP); gerenciamento


da qualidade.

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91
192

1 INTRODUÇÃO 2.1. GESTÃO DE QUALIDADE


De acordo com a definição de Taguchi Paladini (2005) alega que a partir da década
(1986), cada produto possui parâmetros e de 90, com o advento da globalização, o
atinge um nível de qualidade quando atende mercado teve que lidar com uma maior
todas às especificações, com uma menor concorrência de produtos advindos de
variabilidade das características do produto mercados externos, uma participação
final em relação ao seu objetivo inicial. Com o criteriosa do consumidor que passou a
aumento da competitividade no setor selecionar mais detalhadamente os produtos,
produtivo, a melhoria contínua do processo só pois, concomitantemente o país passou por
pode ser alcançada a partir do instante em uma crise, as empresas tendo que se adaptar
que se tenta implantar novos procedimentos, as novas regras do mercado.
novas metodologias. (POZZOBON, 2001).
O mesmo autor ainda afirma que com a
Diante do exposto o presente projeto busca queda do poder aquisitivo, o consumidor se
questionar: Qual estratégia possibilita o tornou mais exigente, tornando cada
controle do processo e potencializa as ações aquisição um investimento, graças á internet
de qualidade, aumentando a satisfação do que proporcionou acesso fácil á informação, o
cliente, diminuindo o número e porcentagem consumidor começou a comparar item a item,
de produtos defeituosos, e portanto, reduzir produto a produto, característica a
os custos? Propor o usar o método do característica.
controle estatístico do processo (CEP) para
Como resposta ao consumidor as empresas
garantir a estabilidade e a melhoria contínua
passaram a investir em qualidade de produto
de um processo de produção, que parte do
como diferencial, priorizando determinada
princípio de que processos de produção com
faixa de consumidores, assim como
menor variabilidade propiciam melhores
intensificando o investimento em propaganda,
níveis de qualidade nos resultados da
a década de 90 sendo conhecida pelo alto
produção.
conceito que as empresas tinham do
O CEP é uma técnica estatística capaz de marketing. (PALADINI, 2005)
encontrar a menor variabilidade das
Segundo Coral, Strobel e Selig (2004, pág. 3),
características preestabelecidas da
“a empresa deve conhecer as forças que
produção, porque tendo um processo em
atuam sobre a sua competitividade para
análise, este ocorre em condições comuns
poder atuar sobre as mesmas e ‘elaborar’
que definem limites de suas características e
estratégias que permitam ocupar uma
distorções, assim por meio de um
posição no mercado que a diferencie de seus
monitoramento é possível prever todas as
concorrentes [...]”.
ocorrências que prejudicam a qualidade do
produto. Sendo possível atuar sobre esses 2.2. Controle Estatístico do Processo (CEP)
agentes responsáveis pelas variações,
O controle da qualidade iniciou na década de
proporcionando para as empresas subsídios
20, nos Estados Unidos, com a aplicação das
para reduzir custos da má qualidade e
Cartas de Controle nas indústrias,
fornecer melhores produtos, aumentando os
desenvolvidas Shewhart. Segundo Canassa
resultados financeiros das empresas, se
(2003) “com a utilização das Cartas de
possível no curto prazo, mas principalmente
Controle, foi possível separar as causas de
no longo prazo. (PINTON, 1997).
variação em termos de causas comuns e
Diante do exposto temos como objetivo geral causas aleatórias, a fim de se definir ações de
da pesquisa apresentar a aplicabilidade do correção e trazer o processo para um estado
controle estatístico de processo na gestão de de Controle Estatístico.”
qualidade. E como objetivos específicos
A autora ainda afirma que a ideia de
apresentar as cartas de controle estatístico da
Shewhart se apresentou revolucionária para
produção de uma indústria alimentícia de
as indústrias, pelo objetivo de agir de forma
Maceió-AL para fins de controle do processo
preventiva e manter o processo “Sob Controle
produtivo que reflitam a média e o desvio
Estatístico”, mudando o pensamento da
padrão das amostras para definir possíveis
época que ao invés de identificar produtos
soluções para a administração no âmbito da
defeituosos e eliminá-los em uma inspeção
gestão de qualidade.
final, o objetivo passou a ser evitar que os
2. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS defeitos ocorressem, atuando fortemente na
prevenção. Segundo Carvalho e Paladini
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(2005, pág. 274) não é apenas nas indústrias 2.3. CARTAS DE CONTROLE
que tem sido utilizado esse método, “hoje a
Segundo Michel e Fogliatto (2002)
ferramenta já se espalhou para processos
cartas de controle estatístico são ferramentas
administrativos e de serviços, e para dados
que utilizam como informações as medições
classificados como seções cruzadas (por
de variáveis, realizadas em certos períodos,
exemplo, os setores na empresa no mesmo
que influenciam na qualidade dos itens
ponto no tempo)”.
manufaturados, monitoramento o
O CEP pode ser definido como um método desempenho dos processos de produção.
preventivo de se comparar continuamente os
Segundo Machado (2010), conforme
resultados de um processo com um padrão,
a Figura 1, toda carta de controle possui três
identificando a partir de dados estatísticos, as
componentes fundamentais, e quando
tendências para variações significativas
conveniente ainda possui linhas de
eliminando ou controlando estas variações
identificação e linhas de especificação, sendo
com o objetivo de reduzi-las cada vez mais.
os componentes principais: 1) uma linha
(BONDUELLE, 2015).
central, geralmente a média aritmética das
O CEP fornece uma radiografia do processo amostras; 2) os limites de controle estatístico,
por meio das cartas de controle, identificando superior e inferior, para causas comuns de
sua variabilidade e possibilitando o controle variação do processo; 3) a linha de resultados
dessa variabilidade ao longo do tempo das amostras. Quando dados são registrados
através da coleta de dados continuada, e comparados com os limites de controle,
análise e bloqueio de possíveis causas podemos identificar no controle estatístico
especiais que estejam tornando o sistema pontos fora e dentro de controle. Depois que
instável (RIBEIRO E CATEN, 2012). ações locais são tomadas, mais observações
são coletadas e, se necessário, os limites são
recalculados para estudar a presença de
outras eventuais causas especiais de
variação. (SILVEIRA, 2013)
Figura 1: Carta de controle (MACHADO, 2010, PÁG. 117)

A cada medição periódica, deve ser realizada da qualidade a ser controlada. Segundo
uma comparação do resultado obtido com Silveira (2013) as cartas de controle podem
limites de controle: se forem observados conter dois tipos de dados: dados variáveis
pontos fora dos limites indicam a presença de ou dados tipo atributos. Nos dados por
causas especiais de variabilidade que variáveis é necessário adotar medidas em
prejudicam a qualidade do produto unidades, tais como comprimento,
manufaturado. Após esta análise deve-se temperatura, etc. Por outro lado, os dados do
atuar sobre estas causas com fins de tipo atributos exigem uma decisão:
melhoria contínua. (MICHEL & FOGLIATTO, “aceitável/não aceitável”, e ainda decidir se
2002). os dados são defeitos ou defeituosos.
Segundo o Portal Action primeiro, para Podemos utilizar o fluxograma, da Figura 2,
elaborar uma carta de controle determina-se para definir a carta de controle mais
primeiro o que será controlado, o tipo gráfico adequada para cada situação.
a ser selecionado depende da característica

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93
194

Figura 2: Fluxograma para decisão sobre a utilização do tipo de carta de controle

Fonte:SILVEIRA, disponível em: <http://www.citisystems.com.br/cartas-de-controle/>. Acesso em março, 2015

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Uma carta de controle não apresenta conta com uma sofisticada estrutura de
diretamente as causas es