LA DIFERENCIA ENTRE JEFE Y GERENTE

19 Enero, 2011 Centro de desarrollo personal y profesional 29 comentarios

En los organigramas o estructuras de las empresas, se puede encontrar por ejemplo, que
existen puestos como gerente de Operaciones y también jefe de Operaciones, o en otros
casos, sólo existe gerente de Marketing y no jefe de Marketing o viceversa, lo que nos
lleva a preguntarnos: ¿qué tan relevante es el título de gerente o jefe?, ¿es diferente
funcionalmente o sólo se diferencia en el salario?
A veces a un puesto lo llaman “Jefe de” o “Gerente de”, basándose en el salario que
tienen presupuestado pagar o también por el posicionamiento que le quieren dar al puesto
como imagen hacia afuera de la compañía, como una estrategia de ventas o
posicionamiento. Pero no sólo es eso, hay razones funcionales muy fuertes que
diferencian el accionar de un jefe del de un gerente.
¿Qué hace un jefe? Su principal rol es la coordinación del trabajo de su personal,
normalizando las labores para llegar a los resultados esperados, es decir su actividad
principal se enfoca en un 80% en el hoy y 20% en el futuro, sus decisiones son de
mediana envergadura, toman decisiones que no pueden ser resueltas en la parte
operativa (cuidado con esto, pues hay jefes que hacen que todo pase por ellos y se
convierten en cuellos de botella, generando ineficiencia en la organización).
¿Qué hace un gerente? Su rol es estratégico, cazando oportunidades, construyendo para
impulsar o sostener el crecimiento, alineando a todo su personal hacia los objetivos,
empapándolos y haciéndolos participes de la visión, es el responsable de la estrategia es
decir, su trabajo se enfoca un 20 % en el hoy y 80% en el futuro dando énfasis a la
sostenibilidad y crecimiento de la empresa, su toma decisiones está abocada a aquellas
de alto impacto para la organización.
Desde la perspectiva de la empresa para definir si el título de un puesto es de jefe o
gerente, es necesario preguntarse, ¿qué requiere la empresa de ese puesto? y si se tiene
el presupuesto para ello. Si la respuesta a esta última pregunta es no, entonces la
persona que contrate tendrá que pasar por un plan de desarrollo personal y profesional
para alcanzar el perfil requerido y cubrir los roles que se necesite.
Desde la perspectiva de las personas, si soy jefe y quiero convertirme en gerente es
importante que no cambie mi esencia como persona y profesional, lo que deberá cambiar
es el rol que se cumplirá y el foco de cómo se miran las cosas.
Finalmente, la responsabilidad de generación de ganancias para la empresa recae en
ambos, con ligeras diferencias, mientras el jefe debe preguntarse ¿cuánto dinero le hago
ganar a la empresa ahora?, el gerente debe preguntarse ¿cuánto dinero le haré ganar a la
empresa durante los próximos cinco años?

Ahora te toca a ti, dime que te pareció este articulo, o haz me una consulta o pregunta o
da tus aportes. Puedes poner tus comentarios al final de esta página.

Por Franklin Ríos Ramos, Director de Perfil (www.eperfil.org | www.perfil.com.pe), Coach

profesional, Ingeniero Industrial, Especialización en organización, métodos y sistemas,
MBA, estudios de Maestría e Doctorado en Psicología. Autor del libro: “Metodologías
para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa”.

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personal

Descripciones de las funciones de un supervisor, gerente, director y vicepresidente

Escrito por Sarah S. Terry | Traducido por Maria Della Cella Figueredo

Existen diferentes juegos de responsabilidades para cada tipo de rol administrativo en el

lugar de trabajo.(Thinkstock Images/Comstock/Getty Images)
La mayoría de los puestos administrativos son muy similares en un sentido amplio, ya que
son todos roles que supervisan a personas en una organización con un tipo de capacidad
autorizada. Existen varios tipos de roles administrativos en el lugar de trabajo y los
diferentes títulos llevan consigo diferentes juegos de responsabilidades. Los supervisores,
gerentes, directores y vicepresidentes tienen roles muy similares, pero aumentan con
éxito en su nivel de responsabilidad.
Otras personas están leyendo
 Las mejores características para un supervisor en un negocio
 ¿Cuáles son los logros de un supervisor?
Supervisor
Un supervisor tiene diferentes papeles en una compañía. Primero, trabaja en la planta, el
supervisor a menudo esta a la par de los empleados, actuando como un mentor
liderándolos en el rendimiento apropiado de sus tareas diarias. Además, un supervisor
debe planificar y escribir los cronogramas de trabajo para los empleados, al igual que
manejar cualquier solicitud a destiempo u otras cuestiones.
Gerente
El gerente es un intermediario entre los trabajadores y la gerencia superior. El gerente
debe tener una política de puertas abiertas y ser un buen oyente. Tomando en
consideración la información de los supervisores y el feedback de los empleados, los
gerentes deben tomar decisiones de política de bajo nivel y actuar como líderes para los
empleados y supervisores para que vean en ellos ayuda y consejos a diario.
Director
El director de una compañía es responsable de la gerencia de la compañía. Los diferentes
directores comprenden al directorio de la compañía. El director debe tomar decisiones con
el mejor interés de los accionistas de la empresa en mente. En tanto que los supervisores
y los gerentes cuiden a sus empleados, a la compañía y al balance. Es por esta razón que
es tan importante que los gerentes actúen como intermediarios entre los directores y los
trabajadores.
Vicepresidente
El vicepresidente de una compañía a menudo se posiciona segundo en la estructura
jerárquica de la compañía. El único empleado que por lo general tiene un puesto superior
al del vicepresidente es el presidente de la empresa. El vicepresidente toma las
decisiones de las políticas junto con el presidente y lo aconseja y le da su opinión
también. La persona en este puesto tiene la responsabilidad de asumir la presidencia si
algo le ocurre al presidente de la compañía.

DIRECTOR, JEFE, COORDINADOR Y RESPONSABLE SON PUESTOS DISTINTOS?

16 AGO 2015
23 COMENTARIOS
HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN

Hace ya varios años, mientras desarrollaba

un proyecto en una empresa en el oeste de Madrid, me ocurrió lo siguiente: el director
general me pidió que le recomendara una empresa para seleccionar a un trabajador para
un puesto bastante operativo. Necesitaba alguien que realizara las tareas administrativas
y contables porque quien se ocupaba se iba porque había conseguido otro empleo. El
trabajador que se iba parecía estar bastante quemado aunque la cúpula de la empresa no
hablaba del tema. Había cierto malestar a su alrededor pero no indagué porque no
parecía un problema muy importante.
Hice mi recomendación y la consultora en cuestión buscó un perfil administrativo-
contable, con una personalidad más bien autónoma y responsable. El director general
eligió la candidata que le pareció mejor y una semana después de contratarla la convirtió
en directora financiera. Y eso fue como abrir la caja de Pandora: es decir, allí comenzaron
los problemas. Poco tiempo después, el director general me contaba la historia de su
desgracia: “esta mujer no deja de sorprenderme, no sólo no quiere llevar la contabilidad
de la empresa sino que quiere decirnos como debemos trabajar y que cosas que no
hemos hecho hasta ahora deberíamos comenzar a hacer. Yo creo que se ha vuelto loca.
Habla de equilibrio en la financiación y de cancelar las tarjetas de empresa. Yo sólo
quería un contable”.

Aunque parezca imposible, este tipo de situaciones son más corrientes de lo que
deberían. Lo primero que pudo haber sucedido aquí es que el análisis del puesto de
trabajo no se hiciera bien. Lo segundo que seguramente ocurrió es que este director
general desconocía la diferencia entre los puestos de director, jefe, responsable y
contable.
¿Qué los puestos de gerente, jefe, coordinador y trabajador de base son distintos y
no puedo otorgarlos sin pensar?
Exactamente. Cada uno de estos puestos habla de tareas, responsabilidades y
decisiones distintas. En base a esto, las aptitudes y la personalidad que deben tener las
personas que los cubren son diferentes. Es este el motivo de que se debata tanto acerca
de si conviene cubrir un puesto directivo ascendiendo a un trabajador o contratando a
alguien externo. Porque la distribución de responsabilidades es algo que hay que realizar
a conciencia y sin confundir ni confundirse.
¿Qué puede suceder si cometemos errores en la jerarquía de los puestos a
asignar?
La verdad es que depende de cual sea el caso.

En general, si le das a un trabajador una jerarquía equivocada lo confundes y, antes o

después la frustración de nunca estar a la altura de las expectativas lo quemará.
También puede suceder que la dirección de la empresa se resienta si necesita un
contable y obtiene un director financiero ya que quizás no esté dispuesta a distribuir
poder.
Entonces ¿Cuál es la función del director o gerente de departamento?

El director tiene un rol estratégico. Debe alinear a su equipo con los objetivos de la
empresa, que es lo mismo que velar por el cumplimiento de esos objetivos.
Debe planificar, a grandes rasgos, que se hará y como para cumplir con los objetivos
generales de su área. Participará en la toma de decisiones generales y será
el nexo entre su departamento y la dirección general.
El director de departamento depende del director general y es el máximo responsable de
su sector.
¡Ah...! Ya entiendo! ¿Entonces el responsable que hace exactamente?
El responsable de un área o departamento es un puesto que está a medio camino entre el
director y el trabajador de base. En general se espera que el responsable responda por
los resultados de su sector, pero sin tener la posibilidad de tomar decisiones. Es un
puesto sin poder de decisión. Suele incluir mucho trabajo operativo que podría estar
repartido con la tarea de coordinación si tiene personal a cargo.
¿Y el jefe y el coordinador? ¿No hacen lo mismo que el responsable?
El puesto de jefe es similar pero pone énfasis en la dirección de personas. Suele
buscarse un jefe cuando hay que dirigir y coordinar un equipo de trabajo más o menos
grande. Según el diccionario el jefe es quien tiene autoridad para dar órdenes. Del
coordinador se espera que coordine un equipo interdisciplinar o interdepartamental,
aunque muchas veces no es más que un sinónimo de jefe. Estos puestos pueden tener
más o menos responsabilidad sobre los resultados pero no suelen tener poder de
decisión.
¿Y a que le llamamos entonces trabajador de base?
El trabajador de base es quien finalmente realiza la mayor parte del trabajo operativo.
Puede ser un experto en su materia, y dependiendo del tipo de empresa puede cobrar
especial importancia. ¿Qué debería hacer este trabajador? En general, debería
simplemente realizar su trabajo. Es decir, su superior jerárquico (llámese jefe,
responsable, coordinador o director) debería proveerle los recursos necesarios para poder
dedicarse a su tarea.
Y la última pregunta ¿debo tener todos estos puestos en mi empresa?
No, claro que no. Esto depende en gran medida del tamaño de la empresa y de las
necesidades que tenga. Cuanto más grande sea la empresa (en cantidad de trabajadores)
más posibilidades tiene de tener un director en cada departamento y por lo menos un
mando medio en cada área o sub-departamento. El mando medio será un responsable o
coordinador o jefe. El que sea coordinador o jefe dependerá de la cualificación de los
trabajadores y del tamaño de los equipos a dirigir. En las empresas más pequeñas, un
director general suele cubrir la función de coordinar al personal.

Si te ha gustado este post, no dejes de leer la Parte II!

ANTES DE TERMINAR, ALGUNOS CONSEJOS UTILES…

PIDE AYUDA PARA HACER EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO – Esta
herramienta es muy útil para aclarar casi cualquier duda en relación con la persona que
debe cubrir una posición, su formación, experiencia y aptitudes. Si no sabes cómo
hacerlo, ¡pide ayuda! Hoy en día internet ofrece muchas oportunidades a bajo coste y al
alcance de la pyme.
“Si quieres que algo sea hecho nombra un responsable. Si quieres que algo se
demore eternamente, nombra una comisión” (Napoleón)
Si te ha gustado este post, ¡compártelo con tu red!! ¡Y cuéntame tu propia experiencia con
la distribución de cargos mal hecha!!
EL ROL DEL SUPERVISOR, CAPATAZ o JEFE DE GRUPO

 Publicado el 16 de agosto de 2015

Eduardo L. Garcia
Seguir Eduardo L. Garcia
Excellence System Developer

El Maestro y Consultor Empresarial Internacional Koichi Kimura dice:

Para la gestión de fábrica, la posición y el rol del capataz es muy importante. Por lo tanto
la compañía Japonesa da la importancia a la educación y capacitación del capataz

También insiste mucho en que según su extensa experiencia, que el capataz japonés es
el mejor del mundo y su rol no es común en el resto de culturas industriales.

Mr. Kimura nos enseña, entre otras muchas cosas, que el capataz debe tener el rol de
entrenador, instructor y liderar la sucesión de conocimientos técnicos, supervisar la
primera línea de producción y además debe "oler" las irregularidades antes de convertirse
en problemas. También debe dominar todas las habilidades técnicas y organizativas con
el fin de enseñarlas a sus nuevos trabajadores OJT: https://en.wikipedia.org/wiki/On-the-
job_training

Estudiando sus enseñanzas, sentía una punzante herida en mi "orgullo hispano" y creía
que era una simple exageración... ¿Un Japonés mejor que yo?... No entendía porque
ellos eran mejores que nosotros, porque yo mismo he realizado todas esas funciones
cuando he tenido la oportunidad de ejercer de responsable de taller o fábrica, e incluso he
tenido la oportunidad de desarrollar a mis trabajadores en las labores que yo mismo
desempeñaba porque siempre he tratado de no hacerme imprescindible. También esa
actitud es la que he tratado de enseñar a mis subordinados. Aunque he de reconocer que
he tenido la suerte de trabajar en empresas excelentes, si bien no en el tamaño, sí en la
actitud y liderazgo.

Y ahora... estrellado contra la realidad...

Recientemente he tenido la oportunidad de cambiar impresiones con varios operarios y

jefes de sección en primera línea de Gemba de empresas multinacionales que suponía
"excelentes". Incluso trabajar para algunas de ellas a un nivel muy precario en líneas de
producción. Es un ejercicio que recomiendo a todos los directivos medios y altos. Pero el
resultado me ha decepcionado y tengo que dar la razón al Sr. Kimura.

El supervisor típico en la mayor parte de las empresas, incluido el sector automoción,

tiende a sentarse frente al ordenador porque nunca ha tenido la oportunidad de realizar el
trabajo que desempeñan sus subordinados. No se preocupa ni entiende porqué las
máquinas tienen a desajustarse. Así, concluye su jornada con este lacónico aviso al
departamento de mantenimiento: -"Esta máquina nos da problemas... hay que mirarla".
De esta manera traspasa su problema al siguiente eslabón de la cadena.

El operario que maneja esta máquina bajo el control del supervisor, sabe que preocuparse
en exceso no servirá de nada porque nadie se lo reconocerá, ni tendrá la oportunidad de
promocionarse dentro de empresa porque su perfil "no encaja" en el puesto de supervisor.

Un exceso de ingenieros sin formación en el gemba

A diferencia del capataz occidental, el japonés surge de la misma fuerza laboral que luego
tendrá a cargo. Esta persona es considerada el eslabón más importante de la cadena. Sin
embargo, al menos en España, el perfil que busca la empresa para el puesto de
supervisor o capataz, suele ser un Ingeniero joven, con poca experiencia, que poco
pueden aportar al trabajo que realizan sus subordinados. Incluso he presenciado, como
los trabajadores mostraban su desprecio a los capataces de estas empresas
multinacionales que suponía "excelentes" debido a este alejamiento entre las aptitudes y
experiencia entre el supervisor y sus operarios.

La sobre-valoración del título universitario, unido al menosprecio de la promoción interna

en base a la valía profesional, motivación y formación continua, promueve la desafección
de la plantilla
El desafío de integrar la cultura KAIZEN, que es la base de la metodología LEAN
MANUFACTURING, no se logrará sin involucrar a todos los trabajadores. Hay que
motivarles hacia una cultura empresarial de valores compartidos, pero también hay que
darles herramientas para su desarrollo personal y profesional.

Cuando, por ejemplo, un electromecánico de línea pueda llegar a formar a sus

trabajadores en todas las técnicas LEAN de mejora continua, y también, dirigir a sus
trabajadores en primera línea de Gemba, entonces, la mayor parte de los problemas
endémicos que arrastran las empresas y que buscan con desesperación alguna mejora
dentro de la metodología LEAN MANUFACTURING, podrán considerarse, al menos,
encaminados hacia la solución.