Stratégie

d’entreprise

CHAPITRE 2 :
DIAGNOSTIC EXTERNE

Kristen CADIOU – MCF kristen.cadiou@univ-brest.fr

 Rappel programme
CHAPITRE

CORPORATE
STRATEGIE
1 Gouvernement d’entreprise
Direction

Segmentation

Portefeuille d’activités

STRATEGIE
2

BUSINESS
DAS 1 DAS 2 DAS 3
Diagnostic
Externe
4 Stratégie
concurrentielle
Diagnostic
3 Interne

Gestion de

CORPORATE
STRATEGIE
5 portefeuille

6 Mode de développement:
Croissance interne – externe – conjointe
 3. La démarche d’analyse stratégique
CHAPITRE PROBLEMATIQUES SUCEPTIBLES D’ETRE RENCONTREES ANALYSES A MENER
- Segmentation stratégique
1 Qui est l'entreprise et que fait-elle ?
- Gouvernance d’entreprise
Quelles sont les grandes tendances du
- Modèle PESTEL
macro-environnement ?
2 - Cinq forces de Porter
Quels sont les facteurs externes qui conditionnent la rentabilité
- Groupes stratégiques
de chaque métier ?
- Chaine de valeur
Quelle est la capacité stratégique dans chaque métier ? Sa position
3 - Modèle Ressources et
concurrentielle est-elle forte?
Compétences
- Sources d’avantage concurrentiel :
coût et différentiation
4 L'entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel dans chaque métier?
- Business Model et rupture
stratégique
- Création de Valeur
Quel est le potentiel de création de valeur du portefeuille d'activités de
5 - Matrice de portefeuille et
l'entreprise ?
synergies

Quelles recommandations faire sur : Voies : Innovation

/Internationalisation / Diversification
- Les voies de développement ?
6 Modes : Croissance interne /
- Les modes de développement
Croissance externe / Croissance
conjointe
 Stratégie Business

Diagnostic Capacités
Interne Stratégiques
Stratégie
concurrentielle
Diagnostic Facteurs Clés
Externe de Succès

DIAGNOSTIC EXTERNE : Le macro-environnement, l’industrie, les

concurrents et les marchés, les menaces et opportunités.
DIAGNOSTIC INTERNE: Capacité stratégique ( les ressources et
compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.)
 Préambule

• Les strates de l’environnement

1. Modèle PESTEL
2. 5(+1) Forces de Porter
3. Groupes stratégiques

5
I. Analyse du macro-environnement
• Le modèle
 PESTEL

Caractériser le Comprendre Déduire les

Anticipation
contexte le contexte actions à réaliser

Facteurs environnementaux Nature des Criticité Conséquences

impacts stratégiques
potentielles
Économiques  Investissement dans la
- Baisse du pouvoir d'achat : impact sur les achats de fleurs -Menace Influence forte fonction
coupées considérées comme produits « superflus » pouvant s’inverser « Approvisionnement » dans
-Menace suivant les des sources de substitution
-Essor des pays en développement dans la production de
fleurs, ce qui permet d'approvisionner, directement, à
conditions macro-
coûts plus faibles économiques
-Opportunité

Technologiques  Investissement dans la

- Développement de transmissions rapides d'informations Influence forte technologie (SI, Big Data,
via Internet, ce qui permet d'acheter des fleurs à distance -Opportunités Distribution online)
(e-commerce, mais aussi approvisionnement) Tendance lourde
- Développement de bases de données et de logiciels de
prévision permettant de mieux contrôler les achats/ventes
et de mieux suivre les clients
 II. Analyse de l’industrie

1. Modèle PESTEL
2. 5(+1) Forces de Porter
3. Groupes stratégiques

Les strates de l’environnement

8
 II. Analyse de l’industrie

 Industrie : « groupe d’entreprises proposant des offres

étroitement substituables »

 Marché : « groupe de clients homogènes pour une offre

spécifique »

 Objectif du modèle : évaluer l’attractivité d’une industrie

en termes d’intensité concurrentielle.
 Postulat : objectif fondamental > obtention d’un avantage
concurrentiel
 Concurrent : sera considéré comme concurrent tout ce qui peut
réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit et plus
largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté
stratégique.
 II. Analyse de l’industrie

• Modèle des 5 (+1) Forces de Porter : Présentation

Objectif :
Identifier la nature et le
poids de chacune des 5
forces
 II. Analyse de l’industrie

• Modèle des 5 (+1) Forces de Porter : Mise en oeuvre

Etape 1:
Identifier les acteurs pertinents dans l’industrie considérée

NOUVEAUX ENTRANTS ?

FOURNISSEURS ? CONCURRENTS ? CLIENTS ?

SUBSTITUTS ?
 II. Analyse de l’industrie

• Modèle des 5 (+1) Forces de Porter : Mise en oeuvre

Etape 2:
Evaluez le poids de chacune des forces

MENACE DE NOUVEAUX
ENTRANTS ?

5 4 3 2 1
Elevée Modérée Faible

POUVOIR DE RIVALITE POUVOIR DE NEGOCIATION

NEGOCIATION DES INTRASECTORIELLE ? DES CLIENTS ?
FOURNISSEURS ?
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Elevée Modérée Faible Elevé Modéré Faible
Elevé Modéré Faible

MENACE DES SUBSTITUTS

?
5 4 3 2 1
Elevée Modéré Faible
 Pouvoir de négociation des clients

Eléments à considérer Pouvoir de négociation

Elevé
Clients réduits et concentrés, achetant en
Nombre et concentration des clients volume
Offre standard et homogène au sein des
Caractéristique de l'offre fournisseurs
Faible
Clients nombreux et dispersés
Offre unique et différencée

Coûts de transfert (prix, qualité)

supporté par l'acheteur en cas de
changement de fournisseur Faible Fort
Existences de sources
d'approvisionnement de
substitution Nombreuses Limitées ou nulles

Capacité des acheteurs à assurer

leur propre approvisionnement
(intégration amont) Forte Limitée ou impossible

Pouvoir de
négociation
5 1
CLIENT
 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Eléments à considérer Pouvoir de négociation

Elevé Faible

Nombre et concentration des fourn Fourn réduits et concentrés Fournisseurs nombreux et dispersés

Caractéristique de l'offre Offre différenciées Offre standardisée

Coûts de transfert (prix, qualité)

supporté par l'acheteur en cas de
changement de fournisseur Fort Faible

Existences de sources
d'approvisionnement de
substitution pour les clients Limitées Nombreuses

Capacité des fournisseurs à intégrer

le jeu concurrentiel Elevée Faible
 Menace substituts / Nouveaux entrants

Forces de la concurrence Eléments permettant de l’évaluer

Menace des substituts - Cout de transfert des acheteurs

- Capacité d’innovation de rupture
- Capacité de riposte des concurrents

Menace des nouveaux Taux de croissance du secteur

entrants •Barrières à l’entrée :
- Financières et économiques
- Marketing et Commerciales
- Liées aux ressources et compétences
- Règlementaires et juridiques

16

16
 Rivalité intra-sectorielle
Rivalité intra-sectorielle
Eléments à considérer
Forte
Taux de croissance du Faible, voire stagnant: la prise de
secteur marché ne peut se faire qu'au
détriment des concurrents
Degré de différenciation -uniquement
Faible: la concurrence se porte
sur les prix
des offres concurrentes - Offres standardisées
Nombre et homogénéité -Concurrents nombreux et de taille
similaire cherchant à s'imposer les uns
des concurrents par rapport aux autres
-Multiplication des fusions acquisitions
- Importants
- Nécessité de générer des volumes de
Coûts fixes une vente élevés en jouant sur des prix
bas (logique d'économies d'échelle et
d'effet d’expérience)
- Existence d'actifs spécialisés ou de
Barrières à la sortie pressions publiques empêchant le
désengagement et créant des
surcapacités-
Faible
Élevé: la croissance est partagée entre
les différents concurrents
- Forte: faible concurrence frontale sur
les mêmes variables stratégiques
- Secteur dominé par des entreprises
grande taille à côté desquelles coexistent
des entreprises de plus petite taille
- Stabilisation concurrentielle
- Phénomènes d’entente et partage du
marché entre les concurrents dominants
-Faibles
- La taille n'est pas nécessairement
condition fondamentale de performance
et de compétitivité (stratégie de niche
possible)
- Faibles
- Reconversion facile des actifs et
investissements
- Fortes possibilités de désengagement
 II. Analyse de l’industrie

• Modèle des 5 (+1) Forces de Porter : Mise en oeuvre

Etape 3: Synthèse de l’analyse
Rivalité
Concurentielle
MENACE DE NOUVEAUX 10
ENTRANTS ? 8
5 4 3 2 1
6
Elevée Modérée Faible
4
M. Substitution PN Clients
POUVOIR DE NEGOCIATION 2
DES FOURNISSEURS ?
5 4 3 2 1 0
Elevé Modéré Faible

RIVALITE INTRASECTORIELLE ?

5 4 3 2 1
Elevée Modérée Faible M. Entrants PN Fourn

MENACE DES SUBSTITUTS ?

5 4 3 2 1 1.Attrait du secteur ?
Elevée Modéré Faible • 50 > Ic > 35 , secteur non attractif car très intense sur le plan concurrentiel
• 35> Ic > 25 , secteur non attractif sauf si on maîtrise les principales forces
POUVOIR DE NEGOCIATION DES • 25> Ic > 15 , secteur attractif en tirant son épingle du jeu dans les forces concurrentielles
CLIENTS ? • Ic < 15, secteur attractif à travers une faiblesse de l’intensité concurrentielle
5 4 3 2 1
Elevé Modéré Faible
2. Hiérarchisation des menaces ?
 Manœuvres de réduction des forces
concurrentielles

• Modèle des 5 (+1) Forces de Porter : Mise en oeuvre

Etape 4: Identification des FCS et des manœuvres de réaction

Stratégie d'intégration amont , ou aval par acquisition ou croissance interne

Accroissement de la taille relative et des volumes d'achat ou de vente
Clients /
Passation de contrats de long terme
fournisseurs
Création d'une marque valorisée par le client final et manœuvres de fidélisation
•Diversification des sources d'approvisionnement et des débouchés

• Développement de barrières à l'entrée : : innovation technologique, brevets,

développement de la notoriété, contrôle des réseaux d'approvisionnement,
rachats... Nouveaux
•Ripostes en termes de forte baisse des prix ou de différenciation accrue entrants
•Acquisitions
•Actions marketing de fidélisation des clients
•Amélioration de l'offre
•Adoption du substitut Produit de
•Fidélisation de la clientèle substitution
•Innovations technologiques

•Actions de développement ou de renforcement d'un avantage concurrentiel : coût ou différenciation

Concurrents
• Coopération, alliance stratégique
directs
•Acquisition
 III. Analyse des concurrents

1. Modèle PESTEL
2. 5(+1) Forces de Porter
3. Groupes stratégiques

Un groupe stratégique
Les strates derassemble des entreprises concurrentes partageant les
l’environnement
mêmes caractéristiques, et positionnement stratégiques au sein d’une industrie
donnée
21
 III. Analyse des concurrents

• Modèle des Groupes Stratégiques : présentation

Les variables qui permettent de répartir les organisations d'une même industrie en
groupes stratégiques sont multiples. Se limiter à deux grandes catégories !
a) Périmètre d'activité:
Étendue de la gamme de produits ou services
Niveau de prix ou niveau de gamme
Extension géographique
Nombre de segments couverts
Niveau d'intégration au sein de la filière

b) Allocation de ressources :
Nombre de marques détenues
Effort marketing / R&D
Qualité des produits ou services
Leadership technologique
Taille de l'organisation

22
 III. Analyse des concurrents

• Modèle des Groupes Stratégiques : Elaboration

NB: Connaissance de l’industrie indispensable. La construction de la matrice nécessite
une identification préalable des FCS

23
Les groupes stratégiques : exemple du secteur de l’industrie pharmaceutique
 Conclusion
CONSEQUENCES DE L’INNOVATION STRATEGIQUE

• Les conséquences de l’innovation stratégique

LOW
COST
Long
Moyen
Courrier

LOW
COST
Court /
Moyen
courrier

C2:
C1:
Création OCEAN Domination /
Nouveau OCEAN ROUGE
BLEU partage
Marché marché
24
Les groupes stratégiques : exemple du secteur du transport aérien existant
 Conclusion
CONSEQUENCES DE L’INNOVATION STRATEGIQUE
• Création d’un Océan Bleu: Prolongement
 Groupes stratégiques : comprendre les concurrents actuels ou potentiels
 Segment de marché : introduction des besoins des clients
« Groupe de clients dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients sur le marché »

Les besoins des clients

Type de Marché de grande
critère consommation Marchés industriels
Age , sexe, origine ethnique Secteur industriel
Caractéristiques des Revenu Localisation
clients Nombre de personnes dans la foyer Taille
Style de vie Technologies utilisées
Sensibilité à la nouveauté Rentabilité La spécialisation sur
Volume d'achat Type d'utilisation un segment de
Fidélité à la marque Volume d'achat
Achat , utilisation Type d'utilisation Fréquence d'achat marché peut être une
Comportement d'achat Canal de distribution stratégie intéressante
Critères de choix Critères de choix
!
Préférence de prix Exigences de performance
Besoins des Préférence de marques Besoin de service
utilisateurs,
caractéristiques Caractéristiques souhaitées Préférence de marques
recherchées Qualité Caractérisitques souhaitées
 Conclusion
CONSEQUENCES DE L’INNOVATION STRATEGIQUE
• Modèle des Groupes Stratégiques : Prolongement
 Identifier un Océan Bleu: espace stratégique où la concurrence est minime
 Canevas stratégique: compare les concurrents /capacité à répondre aux besoins clients
Canevas stratégique des Fabricants d’équipements industriels
 Stratégie
d’entreprise

PROBLÉMATIQUE : 2
ELEMENTS DE CORRECTION
ILLUSTRATION GMS

Kristen CADIOU – MCF kristen.cadiou@univ-brest.fr