Tema 3 – Ferramentas Lean

Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Administração e Qualidade
Disciplina Ambientes Lean Manufacturing
Tema Cadeia de Abastecimento Lean
Professor Janaina Padilha

Introdução
A implementação lean na cadeia de abastecimento exige que se repense
a sistematização do trabalho, a gestão do fluxo de recebimento das matérias-
primas dos fornecedores e o fluxo de entrega dos produtos aos clientes. Tudo
isso tem como objetivo final o aumento da eficiência do sistema como um todo.
Esse será o tema dos nossos estudos. Antes de iniciar, assista ao vídeo
de introdução disponível no seu material online.

Problematização
Imagine a seguinte situação: você faz parte da equipe lean em uma
grande empresa que fornece para montadores o tecido usado nos bancos dos
veículos. O seu principal fornecedor de fio é uma empresa de médio porte que
tem como premissa o investimento em tecnologia, mas tem problemas na gestão
dos processos.
Os seus clientes têm reclamado de problemas apresentados nos tecidos
e devolvidos rolos de tecidos inteiros. Esses se tornam refugo, o que faz com
que seus custos operacionais aumentem, conforme mostra os indicadores.
Dentro da sua linha de produção já foram realizadas diversas ações para
tentar detectar o problema antes que chegue ao cliente: os operadores, sempre
atentos, param a linha quando evidenciam algum tipo de não conformidade no
fio, porém, quando o problema se apresenta no meio do rolo fica mais difícil de
visualizar.

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 Esse problema já foi sinalizado ao fornecedor que disse não conseguir
solucioná-lo, pois já fez um alto investimento em tecnologia e treinamento e nada
adiantou. Outro fator agravante é o fato de que a empresa é o único fornecedor
desse tipo de fio no Brasil. A alternativa seria comprar com o fornecedor mais
próximo que fica na Argentina, no entanto, o levantamento de custos mostrou
que esta possibilidade seria inviável.
O que fazer nessa situação?
Não responda agora, vamos estudar o material e voltaremos a falar
sobre isso no final.

Lean na cadeia de abastecimento

A fim de iniciar seus estudos, acesse o material online e assista ao vídeo
da professora Janaína.
Para Fleury et al (2000), uma cadeia de suprimentos é um sistema que
envolve desde os fornecedores de matéria-prima até os processadores, os
serviços de distribuição e comercialização, bem como os clientes - todos ligados
através da aquisição de produtos e fluxo de recursos e informações.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se centrado na redução
de custos globais. Assim, o fluxo de valor global, desde os fornecedores de
matérias-primas até o cliente final, precisa ser lean, em vez de simplesmente
possuir elos (empresas) como membros da cadeia de suprimentos. A integração
dos fornecedores com base nas reais necessidades da empresa cliente fornece
mais valor para a cadeia de suprimentos (WINCEL, 2004).
O que move o lean é a redução de custos, que se dá através da eliminação
de desperdícios, atentando também à velocidade de entrega e qualidade dos
produtos e serviços prestados. Isso revela uma relação direta do lean com o
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento).
Branch (2008) define o sistema lean, neste contexto, como o processo
estratégico de desenvolvimento e gestão de uma cadeia de suprimentos de custo
efetivo e eficiente, e que seja competitiva no mercado global, tendo forte empatia

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com o consumidor final, através da capacidade de identificar desperdícios na
cadeia de suprimentos.
Para Trent (2008), o lean constitui-se da seleção e desenvolvimento de
fornecedores, da criação de uma rede física de abastecimento caracterizada por
poucos fornecedores com entregas mais frequentes de pequenas quantidades,
e de uma organização que elimine a redundância e desperdícios do seu
processo de fornecimento.
A definição de Figueiredo (2006) é a de que o sistema lean envolve
iniciativas que visam a criação de valor para os clientes, mediante um serviço
logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de
suprimentos.
A partir destas definições fica evidenciado que o objetivo comum é a
redução de custos e foco no cliente.
De acordo com Basu e Wright (2008) para que a Cadeia de Abastecimento
se torne lean, necessita cumprir quatro objetivos chaves: eliminação de
desperdícios, fluxo suave de operações, alto nível de eficiência e garantia de
qualidade.
No site a seguir, você poderá obter informações de como a filosofia lean
foi implantada em uma cadeia de suprimentos hospitalares. Clique e confira:
http://www.medlinksaude.com.br/noticias/filosofia-lean-na-cadeia-de-
suprimentos-hospitalares

Princípios da Cadeia de Abastecimento Lean

Os objetivos e princípios da Cadeia de Abastecimento Lean devem estar
focados em: entregar os materiais necessários quando necessários, sem
atrasos, na exata quantidade necessária para atender tanto a logística interna
quanto a externa, sem atrasos, buscando a eliminação de desperdícios nos
processos logísticos (BAUDIN, 2004).

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 As características e os princípios deste tipo de gestão, são derivados dos
cinco princípios do Lean Manufacturing, que de acordo com Womack et al
(1992), são fundamentais e base para a cadeia lean:
1. Valor: embutir valor aos produtos segundo a perspectiva do cliente
evitando que seja fornecido o que ele não está disposto a pagar;
2. Fluxo de Valor: mapear o caminho que o produto percorre no fluxo
de valor, identificando as atividades que não agregam valor e
eliminando as atividades desnecessárias;
3. Fluxo: deixar que as ações necessárias para agregação de valor
possam fluir suave e continuamente, sem interrupções,
estabelecendo fluxo contínuo;
4. Produção Puxada: produzir somente quando o cliente sinalizar sua
necessidade, visando eliminar a produção em excesso;
5. Perfeição: buscar a perfeição através da melhoria contínua
alcançando o fornecimento de valor conforme a ótica do cliente.
A partir desses cinco princípios oportuniza-se melhorias em toda a cadeia.
Mais recentemente Womack e Jones (2005) lançaram os princípios do
consumo enxuto, que visam a eliminação de ineficiências por toda a cadeia de
suprimentos, bem como elevar a relação de custo-benefício. São eles:
1. Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que
todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos;
2. Não desperdiçar o tempo do cliente;
3. Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer;
4. Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer;
5. Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando
ele quer;
6. Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e
aborrecimentos do cliente.
Para saber mais sobre os princípios enxutos e as cadeias de
abastecimento, leia o artigo que está disponível no site a seguir.

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 http://www.ldl.ufsc.br/index.php?option=com_content&view=article&id=9
1:principios-enxutos-e-ageis-na-cadeia-de-suprimentos&catid=8:artigos-em-
revistas&Itemid=14
Assista ao vídeo que está disponível no seu material online. Nele, a
professora Janaína falará um pouco mais sobre as cadeias de abastecimento
lean.

Principais técnicas aplicadas ao fornecedor lean

Antes de começar esta parte dos estudos, acesse o material online e
assista à videoaula da professora Janaína.

First In, First Out (FIFO)

Também conhecido como PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que
sai), o First In, First Out é um método que prioriza o consumo dos itens mais
antigos, muito utilizado com itens que possuem prazo de validade. Fisicamente
o primeiro que entrar deve ser o primeiro a ser consumido. Quando este princípio
é respeitado, o material produzido é usado na mesma ordem pelo processo
seguinte.

Gestão Visual
A gestão visual é uma técnica utilizada para melhor expor as condições
no ambiente de trabalho. De acordo com essa ferramenta, qualquer dispositivo
de comunicação pode ser usado para transmitir rapidamente como as operações
devem ser executadas e se existe algum desvio. O controle visual está
diretamente ligado à disposição de informações Just in Time para assegurar a
execução breve e adequada de operações e de processos. A ideia principal
dessa técnica é usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto
(Liker, 2005).

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Plano para cada peça - PPCP
O plano para cada peça (PPCP) é um banco de dados que contém
informações completas sobre cada peça sob o ponto de vista logístico,
descrevendo detalhadamente como ela é tratada desde o fornecedor até seu
ponto de uso.
As informações dispostas no PPCP de maneira comum são: o código ou
número da peça, tamanho da peça, local de uso e de estocagem, frequência de
pedidos, embalagem na qual é recebida no estabelecimento, frequência de
recebimento e de retirada, embalagem que será entregue no ponto de uso,
tamanho e peso da embalagem utilizada (Marchwinski e Shook, 2003).

Kaizen e Kaikaku
Basicamente dois tipos de melhorias nos processos afetam o foco das
iniciativas lean perseguidos por uma organização: Kaizen (mudança tradicional,
caracterizada por movimentos contínuos de aperfeiçoamento) e Kaikaku
(mudança radical, caracterizado por saltos de melhoria) (OHNO, 1997).
Kaizen é definido como melhoria incremental contínua e gradual que
envolve todos os funcionários de uma organização e não implica em grandes
investimentos para sua execução. As melhorias ocorrem através de pequenas
mudanças, utilizando a criatividade das pessoas. Wincel (2004) afirma que
provavelmente a maioria dos integrantes da cadeia de suprimentos não têm
conhecimento da filosofia Kaizen, ou não a utilizam no planejamento de suas
estratégias. Kanban
Segundo Shingo (1991), Kanban é uma ferramenta que controla a
produção através do uso de cartões. Essa ferramenta determina a fabricação do
lote de peças em um centro trabalho e o consumo das peças realizado pelo
centro trabalho seguinte.
A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como:
cartão, símbolo ou painel. O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do

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material em processo, produzindo pequenos lotes, ou seja, somente o
necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo, dizia Shingo (1996).
Quanto ao posicionamento dos supermercados, é prática localizá-los
próximo à saída do processo fornecedor. Os processos clientes devem puxar o
que necessitam e o processo fornecedor repor o que foi retirado (SMALLEY,
2004).

Rotas de abastecimento internas

A rota de abastecimento é uma ferramenta Lean aplicada à logística de
abastecimento interno e tem como principal objetivo fazer fluir a matéria-prima
através do Just in Time, com o auxílio do sistema Kanban. Os carrinhos utilizados
para a rota de abastecimento são projetados com dispositivos padrões para as
peças, o que facilita tanto o armazenamento do item durante o transporte quanto
o abastecimento do posto que utilize o material.

Entregas programadas (Milk Run)

O Milk Run é um sistema lean de coleta programada de materiais entre
cliente e fornecedores. É considerado lean, pois geralmente é adotado em
ambientes onde são mantidos baixos níveis de estoques. Esse sistema
caracteriza-se por coletar pequenas quantidades de peças e componentes nos
fornecedores externos e entregá-las ao cliente por meio de rotas e períodos
predeterminados. Assim a entrega de quantidades menores mais
frequentemente leva à redução de estoques (SLACK et al, 2009). Nesse sistema
são reduzidos custos de transporte (os veículos utilizados maximizam sua
capacidade de carregamento) e custos de estoques (são entregue materiais que
normalmente são consumidos diariamente), o que aumenta o desempenho da
cadeia de suprimentos (BAUDIN, 2004).

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Mapa de Fluxo de Valor (MFV)
Rother e Shook (1999), consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma
ferramenta necessária para auxiliar no processo de “enxergar” o fluxo. Essa
ferramenta possibilita a identificação das fontes de desperdício, ajudando na
percepção do que realmente agrega valor, desde o fornecedor até ao
consumidor. O que se busca pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um
fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria-
prima até o produto final.
Nessa técnica, inicialmente desenha-se o mapa do estado atual e logo em
seguida o mapa do estado futuro com as melhorias desejadas. Phelps et al.
(2003) define o mapa do estado futuro como um olhar de alto nível que fornece
uma compreensão conceitual da estrutura da cadeia de suprimentos e as
interações fundamentais entre todos os elos.
Leia este artigo sobre a logística enxuta. Para acessar, basta clicar no link
a seguir:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_741_14977.pdf

Revendo a problematização
Muito bem! Acredito que você já teve tempo o suficiente para estudar os
conteúdos desse tema. Agora você precisa decidir qual é a melhor solução para
o problema apresentado no início. Escolha uma das alternativas a seguir:
a. Propor uma parceria para desenvolvimento do fornecedor.
b. Fazer parceria com o fornecedor da Argentina.
c. Desenvolver o fornecedor atual, buscar no mercado local outros
fornecedores com potencial para desenvolvimento e fazer parceria
com o fornecedor argentino.

Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line.

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Síntese
A administração do fornecimento de materiais é um dos grandes esforços
estratégicos da cadeia de suprimentos que pode levar à redução de custos
significativos na cadeia como um todo. A implementação do lean vêm ao
encontro desse objetivo, corroborando o que muitos autores afirmam: o lean não
se restringe à manufatura.
Assista ao vídeo disponível no material online para retomar os conteúdos
abordados neste tema.

Referências
FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F. & WANKE, P. Logística Empresarial
- A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Editora Atlas,
São Paulo, 2000.
LIKER, K. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior
fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre :
Bookman, 2005.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo
de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. The Lean Institute Brasil,
São Paulo,1999.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman,
1996.
WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:
Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOMACK, J. P., JONES, D. T. & ROSS, D. A máquina que mudou o
mundo. 10a ed., Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for
Strategic Procurement. Nova York: Productivity Press, 2007.
ZAFENATE, DESIDÉRIO. Os Beneficios do Poka Yoke.
http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_beneficios_do_poka_yoke
Acessado em 16/08/2014.

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Atividades
1. O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se centrado na
redução de custos globais. Assim, o fluxo de valor global desde os
fornecedores de matérias-primas até o cliente final precisa ser lean.
Essa afirmação significa que:

a. A integração dos fornecedores com base nas reais necessidades

da empresa cliente fornece mais valor para a cadeia de
suprimentos.
b. Os fornecedores que não são lean devem ser desomologados da
cadeia de abastecimento.
c. Se o fornecedor possuir velocidade de entrega e qualidade dos
produtos e serviços prestados, ele é lean.
d. Quando o fornecedor utiliza Kanban, ele consegue reduzir o nível
de estoque, sendo assim, ele é lean.

2. De acordo com os autores Basu e Wright, para que a cadeia de

abastecimento se torne lean, ela deve cumprir com 4 objetivos chaves:

a. Valor, fluxo de valor, fluxo e produção puxada.

b. Eliminação de desperdícios, fluxo suave de operações, alto nível
de eficiência e garantia de qualidade.
c. Utilizar as técnicas de MFV, Kanban, Kaizen e Milk Run.
d. Reduzir estoques, minimizar custos com transportes, ter produção
puxada e construir o MFV. Comentado [ACRC1]: Resposta incorreta
Essas são ferramentas que darão apoio para que se atinja os
quatro objetivos chaves.
3. O sistema lean de coleta programada de materiais entre cliente e
fornecedores, caracterizados pela coleta de pequenas quantidades de
peças e componentes nos fornecedores externos e entrega ao cliente
por meio de rotas e períodos predeterminados, é denominado:

a. Milk Run.
b. FIFO.

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 c. Rotas de abastecimentos internas.
d. Kaizen.

4. São considerados dois tipos de mudanças que afetam o foco das

iniciativas lean, perseguidos por uma organização:

a. O mapa de fluxo de valor e o Kanban.

b. Rotas de abastecimento interno e Milk Run.
c. Kaizen e Kaikaku.
d. Valor e fluxo de valor.
5. São muitas as vantagens do processo de desenvolvimento de
fornecedores, dentre as quais podemos citar, EXCETO:
Comentado [ACRC2]: Resposta incorreta
A gestão visual é uma técnica utilizada para melhor expor as
condições no ambiente de trabalho e o plano para cada peça
(PPCP) é um banco de dados que contém informações
completas sobre cada peça sob o ponto de vista logístico. Não
são mudanças e sim ferramentas.

a. A empresa cliente conhecer melhor seus fornecedores, ou seja,

aprimorar as práticas executadas pelos fornecedores,
apresentando resultados tanto para o fornecedor quanto para sua
empresa.
b. A designação da responsabilidade dos custos para o fornecedor
já que ele deve entregar produtos de qualidade no tempo certo.
c. Especialização da empresa cliente no quesito desenvolvimento
de fornecedores, trazendo experiências que podem ser aplicadas
até mesmo dentro de suas instalações e ampliadas a outros
fornecedores, estreitando as relações e compartilhando
informações.
d. Através das informações obtidas por meio da cadeia de
suprimentos, é possível elaborar estratégias que tragam
vantagem competitiva.

Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line.

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