Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.2. TÉCNICAS CONVENCIONALES DE DIAGNÓSTICO
Existen una serie de técnicas de uso frecuente en las ciencias humanas y del comportamiento
relativamente convencionales para obtener información de una organización tales como la
aplicación de cuestionarios o técnicas de encuestas. Se suman a ellas técnicas de entrevistas
individuales o colectivas, reuniones o procedimientos de carácter documental, como por
ejemplo analizar el organigrama o las definiciones de misión y de objetivos de la organización.
También se encuentra en este grupo de técnicas las encuestas de retroalimentación de una
intervención ya efectuada.
(Ver Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista, 2000) y Darío Rodríguez, 1999 y 2001. Para
abordajes cualitativos: Juan Manuel Delgado y Juan Gutiérrez, 1995)
4.3. FODA
2 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.4. DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Es relativamente frecuente que los ejecutivos de una empresa quieran saber de manera
precisa acerca del clima organizacional, cómo es y qué factores originan su estado y calidad,
ya que suponen que a partir del conocimiento científico empírico y cuantificable será posible
definir líneas prácticas de acción. El diagnóstico sirve de orientación básica para la acción o la
intervención. Quieren saber, por ejemplo a qué se debe el estrés laboral o un posible grado de
insatisfacción con las condiciones de trabajo que puedan generar conductas perjudiciales
para la organización. Todo ello opera en un sentido preventivo de eventuales conflictos que
surjan de un estado de cosas percibido por los miembros de la organización como de
displacer o molestia.
En otros casos, los ejecutivos de la organización han llevado cabo un proceso de planificación
estratégica con la participación de los equipos de gestión y los técnicos profesionales que
ocupan puestos de responsabilidad, sin que la información generada en tales talleres haya
“bajado” a los otros niveles y/o estamentos de la organización. Aquí el tema del clima es
considerado como una consecuencia o variable interviniente de la falta de información,
orientación y hasta de identificación de los miembros con la misión y objetivos superiores o,
eventualmente, con el mismo estratégico de la organización. Esta situación se da en el campo
de la educación, por ejemplo, en que las directrices el Ministerio respecto de que cada
establecimiento debe contar con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) son seguidas por el
staff de los colegios o liceos, pero su implementación exige incorporar a los profesores y otros
estamentos no académicos para que se produzcan los efectos deseados de la Reforma
Educacional.
Una secuencia típica de fases en un estudio de clima comienza con un primer contacto y un
intercambio e información y expectativas entre consultores y ejecutivos de la organización.
Interesa a continuación hacer un pre-diagnóstico cualitativo, por lo común centrado en
entrevistas selectivas, el que se complementa con uno cuantitativo. Una vez procesados los
resultados de ambos pre-diagnósticos se procede retroalimentar a los ejecutivos o equipos de
gestión con los resultados. De allí se puede obtener confirmación cualitativa por medio de
entrevistas o dinámicas grupales. Culminada esta fase se organiza un taller con los ejecutivos,
de lo que resulta un plan de acción para intervenir en el clima organizacional.
3 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
Conociendo la complejidad que configura el concepto de clima organizacional, el proceso de
diagnóstico deberá considerar una mirada globalizante al diseñar los instrumentos de
medición.
Por lo común se utilizan largos cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto de todas o algunas de las
variables que componen el concepto. Estos cuestionarios se aplican de manera anónima.
El uso de cuestionarios llama la atención acerca del tema de los informantes: ¿A quién se le
debe administrar el cuestionario? La pregunta nos remite por lo tanto, al universo bajo
observación y/o la muestra. Aquí hay varias alternativas, siendo la principal el uso de muestras
o tomar el universo en su totalidad. Las muestras suelen ser adecuadas cuando los estamentos
son demasiado numerosos. En estos casos se pueden tomar muestras por niveles o por áreas
funcionales de la organización.
Los temas acerca de los que se pregunta en general apuntan a determinar la situación
presente de clima de la organización o su estado ideal (o estado futuro, en una concepción
estratégica). También es importante detectar la importancia o ponderación que los
entrevistados le dan a cada uno de los factores de clima acerca de los cuáles se les ha
solicitado que verbalicen sus percepciones. Esto equivale a saber qué factores pesan (más o
menos) en los miembros de la organización para poder sentirse bien en ella.
Estilo de autoridad
4 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
El instrumento elaborado por Litwin y Stringer contempla:
Remuneraciones
Responsabilidad y autonomía
Finalmente, hay que indicar que conviene combinar la aplicación de cuestionarios con otras
técnicas cualitativas, como por ejemplo: entrevistas individuales y grupales; seminarios o
talleres de diagnóstico y grupos focales.
5 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.5. GRUPOS DE DISCUSIÓN
6 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.6. TÉCNICA DE GRUPOS NOMINALES (TGN)
Permite y fomenta la creatividad al dar cabida a los aportes individuales en el proceso de toma
de decisiones, por ejemplo
Impide que personas autoritarias o de fuerte personalidad dominen la escena,
“democratizando” de manera equitativa las oportunidades de intervención
7 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.7. TÉCNICAS DELFOS O DELPHI
Es una técnica que se usa para grupos de muy diferente tamaño. Por ejemplo, desde grupos
de 20 hasta cientos de personas. Se supone que estas personas asisten a un evento (congreso,
conferencia, u otro motivo para la convocatoria que tenga como característica un propósito
general común) y que tengan inquietudes individuales por discutir algún tema en especial.
Cada persona puede colocar un aviso (letrero) en una pared o pizarra grande acondicionada
para tales efectos, convocando a posibles interesados a discutir estos temas en un lugar
determinado del mismo local en que se realiza el evento. Se forman así varias “mesas de
discusión” (algunas más concurridas que otras).
Esto significa que así como alguien es libre para acercarse a un grupo de discusión a escuchar
lo que se discute, así mismo, si no le interesa, es igualmente libre para irse y escuchar lo que se
conversa en otro grupo.
Cada grupo o los integrantes de cada mesa se autorregulan y organizan el producto de la
discusión, asimismo, si la circunstancia lo requiere los mecanismos propios de tomas de
decisiones o de acordar determinados consensos, sin que ello signifique necesariamente
compromisos superiores.
8 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
El método opera por medio del ciclo siguiente:
Se trata aquí de una serie de actividades diseñadas para ayudar a los miembros de la
organización que trabajan en grupos a desarrollar el sentido del trabajo en equipo. El
facilitador fomenta actividades para desarrollar habilidades comunicativas y técnicas para
resolver problemas propios de equipos efectivos y funcionales.
La formación de equipos requiere como insumo tener conocimientos acerca de la naturaleza y
características de los grupos y sus diferentes manifestaciones o tipos de ellos. Sabemos que
un grupo consiste en personas (empleados) que interactúan de tal manera que el
comportamiento o el rendimiento de un miembro es influido por el comportamiento o
rendimiento de otros miembros del grupo. Por lo común, los directivos de las organizaciones
desean formar equipos cohesionados de trabajo para aumentar la productividad. Sin
embargo, existen otras razones, como por ejemplo la necesidad de simplificar las
organizaciones, o la necesidad de flexibilidad o de acelerar la toma de decisiones. También
puede tratarse de aumentar la calidad del servicio (como podría ser el caso de las
organizaciones de educación) o, finalmente, aumentar la satisfacción del usuario o
beneficiario de dicho servicio.
9 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
Los equipos eficaces se caracterizan por:
Para Peter Senge (1998) la formación de equipos es uno de los pilares del cambio
organizacional. Este autor indica que es fundamental lograr un “alineamiento” para que el
grupo de personas funcione efectivamente como una totalidad. Solo así se garantiza que la
energía se canalice y se eviten pérdidas innecesarias. El “alineamiento” sincroniza la potencia
del individuo con la del grupo. El “alineamiento” se logra básicamente por medio del
aprendizaje en equipo. Ello es posible cuando existe una visión compartida entre los
miembros, a lo que se le suma el dominio personal, es decir los talentos de cada uno. Es
necesario distinguir entre el aprendizaje individual del aprendizaje organizacional. Si los
equipos aprenden nuevos conceptos, estos últimos se pueden llevar a la práctica.
10 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
¿Qué se requiere para aprender en equipo?
El papel activo de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta a otros equipos que están en procesos similares. Así se logra un efecto
sinérgico. En el diálogo, las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
William G. Dyer (1995) agrega algunos elementos a los ya mencionados. Sostiene que las
principales dimensiones de los equipos son:
Plantea que los ejecutivos de las empresas y organizaciones han comenzado a reconocer de
mejor grado la formación de equipos al intentar aplicar programas de Administración de la
Calidad Total, dado que en este enfoque se requiere que el propio tejido de la organización
este diseñado en parte importante por equipos de trabajo. Este autor señala además que el rol
del líder varía de acuerdo al grado de formación de los equipo. Este rol varía desde educador a
coach y finalmente a facilitador. Cuando los equipos están constituidos el líder es un
facilitador y no un iniciador de conductas, a la manera convencional. Por otra parte los
equipos en su fase de constitución van de ser poco efectivos a efectivos. Cuando son poco
efectivos, en las etapas iniciales, requieren de un liderazgo más dirigido, pero al alcanzar su
madurez el líder pasa a ser solamente un referente para consultas puntuales. Finalmente, Dyer
le asigna una alta valoración a la confianza en la constitución de los equipos. Para él es el
factor crítico de éxito y de su efectividad.
(Véase Richard Beckhard, 1973. También William G. Dyer, 1995 y Apuntes del Magister en
Desarrollo y Comportamiento Organizacional, UDP. Acceder por consulta a
eduardo.lawrence@udp.cl)
11 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.12. DESARROLLO DE LIDERAZGO
Todos estos rasgos pueden ser aprendidos y entrenados para producir un efecto positivo
sobre el clima organizacional y la misma efectividad de la empresa. El entrenamiento se hace
por medio de talleres en los que el juego de roles es un mecanismo útil de ejercitación y
corrección.
(Véase Tom Kent, 2001 y James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H.Donelly,2001)
“La consultoría de procesos es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente
a percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente”.
Se parte de la base que no siempre el cliente sabe acerca del origen de sus problemas o cómo
resolverlos y que el consultor o facilitador es quien puede ayudarlo en obtener conocimiento
y en actuar consecuentemente a los resultados del diagnóstico. Es conocido que el directivo
de la organización, como en general todas las personas en su respectiva situación, tenemos
puntos “ciegos” y que el observador externo puede contribuir a detectarlos. Gracias a ello, el
consultor logra que su cliente se transforme en un observador más competente de lo que está
ocurriendo en su propia organización.
12 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
(Véase Edgar Schein,1990)
4.14. COACHING
4.15. EMPODERAMIENTO
(Ver Ramon Aldag y Timothy Stearns, 1987. Consúltese también Eduardo Soto, 2001. También
búsqueda por manuales de Administración o Planificación Estratégica)
Las organizaciones buscan cargarse de energías positivas provenientes del entorno cuando
solicitan actividades de capacitación a agentes externos o facilitadores. Las técnicas de
transferencia de las habilidades y destrezas son muy diferentes, de acuerdo al giro del negocio
de que se trate. A veces lo que se busca es mejorar el dominio de una determinada tecnología
(por ejemplo en programas computacionales), pero en otros casos la idea es desarrollar
habilidades sociales, directivas o comunicacionales. Estas diferencias de objetivos hacen
aconsejable responder a cada necesidad con el medio adecuado. Un principio general muy en
boga es el de “aprender haciendo”. Esto quiere decir que el significado de aprender es “saber
hacer”, en un sentido práctico. Otro principio general muy importante es orientarse por el
receptor del curso o programa de capacitación, por sus verdaderas necesidades, expectativas
y sus códigos lingüísticos.
13 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
Finalmente, se valora positivamente que los programas o cursos sean participativos, dejando
de lado la educación formal frontal y de impronta autoritaria. Por estas razones, los talleres y
seminarios son más demandados que los cursos convencionales.
En el campo del D.O. se habla de grupos informales y formales. Entre estos últimos se
distinguen los grupos de mando o funcionales. Estos grupos se ajustan entre sí para
conformar la jerarquía y sirven como nexos para coordinar y comunicar entre los diferentes
niveles. Los grupos de tareas o comités se forman para un propósito específico. Existen
algunos que son permanentes y otros que se forman ad hoc.
Los grupos informales pueden ser de interés o de amigos. Los primeros se forman cuando los
individuos se unen para alcanzar algún propósito común y los segundos porque comparten
algunos valores, rasgos comunes o edades.
Las dinámicas grupales que se aplican en unos y otros en la organización apuntan diferentes
aspectos del comportamiento organizacional como son, entre otros:
Simulaciones de liderazgo
Espejo organizacional
Las diferencias de opinión y los conflictos son hechos naturales entre los seres humanos. Es
posible que frente a ellos las partes en contradicción decidan acudir a personas que cuentan
con credibilidad y confianza para que puedan actuar como jueces, conciliadores o
simplemente facilitadores de una solución satisfactoria. El consultor desempeña aquí el papel
de “tercera parte” en el que debe tener la habilidad para encontrar los puntos de acuerdo que
permitan construir el consenso y se alcance una fórmula de ganar-ganar. Para cumplir con
este fin, el
facilitador debe poner en juego su capacidad de negociación y de construcción de un
escenario aceptable para las partes. Importa mucho en este desempeño, que el facilitador
muestre permanentemente una postura ética a toda prueba que le garantice a las partes la
necesario transparencia para salvaguardar sus derechos.
14 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.19. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS
Algunos criterios básicos para lograr enriquecer las tareas de los miembros de la organización
son:
Combinar tareas, lo que significa “juntar” varios trabajos simplificados para crear un trabajo
mayor
Formar unidades de trabajo ordenando los items de trabajo realizados por los empleados en
grupos lógicos y significativos. Por ejemplo ordenarlos por tipo de negocio, clientes o factores
geográficos
Establecer relaciones con los clientes, lo que implica colocar a los empleados en contacto
directo con los clientes o con los beneficiarios del trabajo y darles la responsabilidad de
atender los clientes
Enriquecer verticalmente el trabajo por medio de “bajar la autoridad” a empleados, autoridad
que antes era ejercida por niveles superiores
Abrir canales de retroalimentación, lo que supone crear condiciones para que los empleados
sepan directamente como están realizando su trabajo desde su puesto mismo
El enriquecimiento de tareas tiene notables efectos en la auto-estima de los trabajadores y en
el grado de satisfacción con los aspectos “sociales” del trabajo.
4.20. REINGENIERÍA
Hammer, citado por (Eduardo Soto, 2001), caracteriza este proceso resaltando lo siguientes
rasgos comunes a varias definiciones:
15 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
4.21. COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICATIVAS
Los expertos en D.O. enfatizan el hecho que un consultor o facilitador que pretenda alcanzar
efectividad en las intervenciones que realice, debería presentar un conjunto especial de
características personales. Estas características personales pueden ser aprendidas y desarrolladas.
Por ejemplo, se destacan entre ellas: Habilidades comunicativas, empatía, credibilidad, capacidad
persuasiva, destrezas en arbitraje y resolución de conflictos, flexibilidad mental, tolerancia a la
diversidad, asertividad, manejo grupal y del liderazgo, etc. Es necesario, entonces, que en la
formación de consultores se puedan enseñar y practicar estas habilidades, para lo que el consultor
debería contar con un carácter equilibrado, ecuánime, abierto y receptivo a las opiniones y
comportamientos de los miembros de los grupos con que trabaja. Para esto se requiere que el
facilitador tenga algún grado de dominio acerca de temas de comportamiento social y el necesario
conocimiento de sí mismo y de sus limitaciones. Finalmente, el facilitador o consultor debe mostrar
respeto a la diversidad de opiniones e ideas y mantener una rigurosa posición ética frente a los
“clientes” y las personas con las que trabaja en las intervenciones organizacionales.
16 DESARROLLO ORGNIZACIONAL
FUENTES DE INFORMACIÓN:
17 DESARROLLO ORGNIZACIONAL