34 Harvard Deusto Business Review

Nuevas perspectivas
sobre el KAM
Qué podemos esperar de esta
estrategia y cómo hacer que funcione
Con estas iniciativas se busca mejorar la relación con los clientes más importantes
de la empresa, los denominados 'key accounts'. Pero ¿qué es un cliente 'key'
y cómo conseguir que el KAM sea efectivo?

Jaime Castelló Molina

Profesor asociado en el Departamento de Dirección de Márketing de ESADE Business School

E l key account management (KAM) es una de
las estrategias comerciales “avanzadas” con
más arraigo entre las empresas. Cuando una
organización comercial alcanza cierto gra-
do de madurez, es habitual que nombre un key accou-
nt manager entre sus vendedores y “cuentas clave”
entre sus clientes. Sin embargo, esta simple voluntad
no es garantía de éxito. A menudo, los esfuerzos orga-
nizativos realizados para desarrollar una iniciativa
de KAM no acaban dando sus frutos, y las empresas
los abandonan o les restan importancia. Este artícu-
lo propone una nueva mirada a la estrategia de key
account management, primero definiendo su verda-
dera esencia y después explicando cuáles son las cla-
ves para hacer que funcione.
Es difícil encontrar una buena definición del key
account manager, no solo en el mundo académico,
sino también entre las empresas. Existen algunos
con responsabilidad sobre 50 clientes y con un enfo-
que meramente transaccional en su relación con los
mismos, y otros que son casi “directores generales”
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Esta estrategia comercial tiene como finalidad
desarrollar las relaciones con los clientes más
importantes de una compañía. Se trata de una
herramienta para generar crecimiento en la empresa
de un cliente, con responsabilidad sobre el negocio
en todo el mundo y bajo la tutela directa del Conse-
jo de Administración de la empresa…
Para poner orden en estos términos, se podría defi-
nir el KAM como “una estrategia comercial cuyo ob-
jetivo es desarrollar las relaciones con los clientes más
importantes de una empresa”. Esta definición preten-
de situar el KAM en el lugar que se merece, como es-
trategia de generación de crecimiento para las em-
presas a través del desarrollo de la relación ➤ ➤ ➤
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para todos los clientes, debe ser solo para los más re-
Gráfico 1. Google Books NGram levantes. Pero ¿cuáles son estos clientes? Tal vez esta
de los términos KAM, sea la pregunta esencial a la hora de desarrollar una
SAM, NAM y GAM estrategia de KAM (ver cuadro 1).

➤ ➤ ➤ con sus clientes, y, a la vez, permite alinear
las expectativas sobre lo que se puede conseguir con
estrategias de este tipo.
Aspectos fundamentales
Después de casi tres décadas de estudio del fenómeno
del KAM (en todas sus variables y siglas) por parte de
la comunidad académica, hay dos aspectos que apa-
recen claramente y que permiten alinear expectativas
sobre esta estrategia:
Tipos de clientes
A la falta de concreción sobre lo que es el KAM, se
añade una cierta confusión de siglas y términos. El
primer término que apareció para marcar la diferen-
cia entre gestión de clientes “normales” y gestión de
clientes “especiales” fue el de national accounts (cuen-
tas nacionales) en EE. UU. a mediados de los 60. Las
grandes empresas de tecnología de la época, lideradas
por Xerox, se dieron cuenta de que había clientes que,
por su presencia en todo el país, merecían un trata-
miento distinto.
En paralelo, cuando la única motivación ya no era
la presencia “nacional” del cliente, aparecieron los
conceptos de major accounts y key accounts para re-
ferirse al mismo fenómeno.
Más adelante, en los años 90, apareció el término
global accounts, referido a clientes con presencia en
varios países, y el concepto de strategic accounts para
tratar con los clientes estratégicos.
El término que mejor recoge todas las casuísticas,
y que, además, es el más popular en la bibliografía
académica y empresarial (ver gráfico 1), es el de key
accounts. De ahí que en el artículo se utilice el acró-
nimo KAM. Aun así, en algunas organizaciones mul-
tinacionales encontramos los CAM (corporate accou-

•relación
El KAM tiene como objetivo hacer progresar nuestra
con un cliente. La empresa tiene que asumir (y
esta es una sunción importante) que, al desarrollar su
relación con el cliente, conseguirá incrementar las ven-
tas, en un enfoque de fidelización y de venta cruzada.
La mecánica virtuosa del KAM trabaja de la siguiente
manera: al hacer KAM, la empresa desarrolla la rela-
ción con el cliente, lo que a su vez incrementa la con-
fianza y el compromiso de este con la empresa, y esto,
a medio plazo, genera un incremento de ventas.
Hay que tener en cuenta que los objetivos del KAM
no son a corto plazo, sino, esencialmente, a medio y
largo término. Si vale la pena invertir en el KAM con
un cliente es porque pensamos recoger los frutos de
esa inversión más adelante. De lo contrario, hay otras
maneras de gastarse el dinero con un cliente que pue-
den proporcionar resultados a corto plazo, pero no se
trataría de estrategias de KAM.

•definición
El segundo aspecto fundamental, y que aparece en la
propuesta, hace referencia a “los clientes
más importantes de la empresa”. El KAM no puede ser

nt managers), que coordinan RAM (regional account
managers) y GAM (global account managers)… Todos
ellos haciendo KAM.
¿Qué es un cliente 'key'?
La respuesta a esta pregunta ha ido evolucionando
con los años, a medida que las empresas han “afina-
do” sus estrategias de KAM y las han ido haciendo
más estratégicas. En sus inicios, un cliente “key” era
un cliente “grande”, ya fuera en facturación o en ex-
tensión territorial. El riesgo que representaba su vo-
lumen y la complejidad de gestión que planteaba su
extensión y diversidad eran lo que motivaba su trato
diferencial. Esto creaba un key account management
“reactivo”, en el que la selección de los clientes con
los que desarrollar esta estrategia se dejaba en manos
de los propios clientes y de sus dinámicas de expan-
sión o de crecimiento.
En los años 90, y con el desarrollo del concepto de
márketing relacional, algunas empresas empezaron
a ser proactivas en su definición de clientes “key”, yen-
do más allá del volumen y la complejidad e introdu-
ciendo variables más complejas, como el potencial de
crecimiento, la importancia estratégica para la em-
presa y el “encaje” entre ambas organizaciones, algo
así como la voluntad del cliente de contribuir a la re-
lación. Para implementar estos procesos de selección
de cuentas clave más complejas y construir un porta-
folio de clientes KAM se utilizan habitualmente ma-
trices de doble entrada.
Nuevas perspectivas sobre el KAM 37
Figura 1. Matriz de selección
de cuentas
+
Clientes "estrella" Clientes
crecimiento, rentabilidad…)
estratégicos
estratégico, estructura de
Atractivo del cliente
toma de decisiones…)
Factores hard (ventas,
+ factores soft (encaje
Clientes Clientes "estatus"
operativos
_
_ Fortaleza relativa como +
proveedor de los clientes
Capacidad de responder a las necesidades
únicas de los clientes frente al mejor competidor
En la figura 1 (basada en el trabajo de Ryals y Mc-
Donald) se trazan dos ejes. En el primero, la empre-
sa se pregunta por el “atractivo del cliente” para la
misma, considerando no solamente los factores
cuantitativos más habituales (facturación, creci-
miento, rentabilidad…), sino también otros más
cualitativos, o soft (como el potencial de desarrollo,
la estructura de toma de decisiones o el encaje es-
tratégico). En el segundo eje se hace una reflexión
inversa a la del primer eje, considerando esta vez los
factores por los que los clientes consideran la em-
presa un proveedor clave (concepto de “fortaleza
relativa como proveedor”), utilizando para ello tam-
bién factores tanto cuantitativos, o hard, como más
cualitativos, o soft.
Estos dos ejes definen cuatro cuadrantes, que indi-
can opciones de gestión del portafolio de ➤ ➤ ➤
¿Cuántos clientes clave?
No hay un consenso claro sobre cuántos clientes “key” puede tener una
empresa. Los únicos académicos que se han pronunciado al respecto han sido
Woodburn y McDonald, que recomiendan un rango óptimo (independientemente
del tamaño de la empresa) de entre 12 y 50, con extremos de hasta 5 por debajo y
75 por arriba.
Aunque estos números no han recibido todavía validación empírica por parte de
la comunidad académica, no están muy lejos de las mejores prácticas de algunas
empresas multinacionales (como los 40 “Global Partners” de Avaya o los 30
“Group Accounts” de ABB), aunque sí se alejan de las de otras compañías, como
los 90 “Top Accounts” de Siemens).
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Figura 2. Modelo de efectividad del KAM

Proceso de
selección de
cuentas

Implicación Acceso a
de Dirección recursos
de fuera de Confianza
márketing /
ventas

Acceso a Compromiso
recursos de
márketing /
ventas

Intensidad Proactividad Efectividad

en actividades en actividades en KAM

OPERATIVO/PROCESOS

Cultura de
Formalización Incremento de
trabajo
del KAM ventas a L/P
en equipo

Trabajo en
equipos multi-
disciplinares

CORPORATIVO ORGANIZATIVO RESULTADOS

➤ ➤ ➤ cuentas clave de una empresa. En primer
lugar tendríamos a los clientes estratégicos, con los
que desarrollar todo el potencial del KAM y en los que
invertir sin restricciones. En un segundo lugar esta-
rían los clientes “estrella”, en los que invertir con cau-
tela para desarrollar futuras opciones de crecimien-
to. En tercer lugar tendríamos a los clientes “estatus”,
con los que mantener la relación y optimizar la inver-
sión, y finalmente a los clientes operativos, con los
que simplemente manejar el flujo de actividades de
la manera más eficiente posible.
tipo, las preguntas que surgen son: ¿cómo hacemos que
funcione el KAM? ¿Cuáles son las variables que nos
permiten conseguir los resultados esperados? Para
contestar a estas cuestiones hemos creado el modelo
de efectividad del KAM (ver figura 2), que combina los
hallazgos de la investigación académica con nuestras
percepciones y observaciones al trabajar con empresas
excelentes en la implementación del KAM.
Este modelo está dividido en cuatro partes:

Cómo hacer funcionar el KAM

Una vez definido lo que consideramos que es (y lo que
no es) el KAM, y con las expectativas claras sobre lo que
podemos conseguir desarrollando estrategias de este
1 La primera es la reflexión sobre los resultados,
que ya hemos comentado anteriormente. La efecti-
vidad en el KAM se expresa en mayor confianza y com-
promiso por parte del cliente, lo que nos permitirá
conseguir incrementos de ventas a medio y largo plazo.
 Nuevas perspectivas sobre el KAM 39

2 La segunda parte del modelo es la de proce-

sos; es decir, lo que tenemos que hacer en la em-
presa para generar confianza y compromiso con el
cliente. Para ello, la empresa y el equipo de KAM tie-
nen que ser “proactivos en actividades”. Esto quiere
decir hacer más “cosas” que la competencia (más de-
sarrollo de producto, más logística dedicada, más
ofertas, más promociones, más entrada en nuevos
mercados… La lista es infinita, y dependerá de cada
sector y de cada cliente) y hacerlas antes de que lo
pida el cliente. Esta demostración de implicación en
el negocio del cliente, ayudándole a generar más valor,
es lo que permitirá que el cliente vaya desarrollando
las actitudes que nos llevarán al éxito en las iniciativas
de KAM (confianza y compromiso).
Pero, para ser proactivo, para lanzar propuestas
al cliente, es necesario disponer primero de propues-
tas de actividades, que se recogen en un plan de
cuenta, o account plan. Este engloba todas aquellas
actividades que se van a proponer a un cliente en un
determinado plazo de tiempo (normalmente, un año,
aunque los hay más largos) y el impacto que van a
tener en el desarrollo del negocio del cliente. El plan
de cuenta agrupa y coordina la manera en la que tar un account plan para nuestro cliente. Las variables
nuestra empresa va a ayudar a nuestro cliente a me- aquí implican cambios organizativos, sin los cuales
jorar en su negocio (es el vehículo para demostrarle no es que no se pueda hacer KAM, sino que este es
que le aportamos valor). mucho más difícil y menos efectivo.
Las empresas excelentes en la elaboración de planes
de cuentas desarrollan lo que se ha denominado co- w La primera variable del ámbito organizativo es dis-
llaborative business planning. Y es que los planes no poner de un proceso de selección de clientes. Por

La empresa y el equipo del KAM tienen que ser “proactivos en actividades”. Esto quiere decir hacer
más “cosas” que la competencia y hacerlas antes de que lo pida el cliente. Esta demostración de
implicación es lo que permitirá que el cliente vaya desarrollando confianza y compromiso, las dos
actitudes que nos llevarán al éxito en las iniciativas del KAM

solo son compartidos con toda la empresa, sino tam-
bién con los clientes –como en el caso de Microsoft,
que invita a sus clientes a las sesiones de planifica-
ción–, para asegurarse de que las prioridades de estos
están adecuadamente reflejadas.
la intensidad de actividades que vamos a lanzar con
los clientes clave, no todos los clientes pueden serlo
(solo unos 50, como estimábamos antes), y por ello
necesitamos, para ser efectivos, un proceso y un
modelo para definir qué clientes son “key”. Esta ta-
rea organizativa es esencial para enfocar el esfuer-

3 Una vez definida la parte operativa o de pro-

cesos, el modelo entra en la parte organizativa;
es decir, qué recursos hacen falta para ser intensivos
y proactivos en actividades, para diseñar e implemen-
zo de las estrategias de KAM, que sin este foco aca-
ban agotándose (un ejemplo es la empresa Avaya,
que pasó de 400 clientes clave a tan solo 40 para
enfocar mejor sus esfuerzos). ➤➤➤
40 Harvard Deusto Business Review

w  Junto con la determinación de qué clientes son “key”
y cuáles no, la siguiente variable organizativa que
nos permite desarrollar toda la potencia del plan de
cuenta es el acceso a recursos de otros departa-
mentos, ya sean del área comercial (organizaciones
de ventas regionales o divisionales, departamentos
de Márketing o de Trade Marketing) o de otras áreas
Poder contar con recursos de otros departamentos es esencial para que el tipo de actividades que
proponemos a nuestro cliente no se limiten al ámbito de ventas, sino que puedan ampliarse a todo
lo que podemos aportar al cliente como empresa para desarrollar su negocio
de la empresa (Finanzas, Operaciones, I+D+i, Pro-
ducción…). Poder contar con recursos de estos de-
partamentos es esencial para que el tipo de activi-
dades que proponemos a nuestro cliente (y que
recogerá el account plan) no se limiten al ámbito de
ventas (precios, descuentos…), sino que puedan
ampliarse a todo lo que podemos aportar al cliente
como empresa para desarrollar su negocio.
Una herramienta clave para implementar esta
variable es la implicación de otros departamentos
de la empresa en la definición del plan del cliente,
que, además de una herramienta de planificación,
lo es también de comunicación e intercambio con
las partes de la compañía cuya participación es
esencial para su éxito.
Para apoyar estas dos variables clave del ámbito
organizativo del modelo es necesario contar con otras
dos, también importantes, pero no tan esenciales.
lo que permite a la persona o al departamento
▶ La primera es la formalización del rol del KAM,
encargado de esta función tener una carta de
presentación ante los otros departamentos de
la empresa y que estos entiendan el porqué de
las peticiones del KAM, para que así faciliten su
acceso a los recursos que se les piden.
la capacidad de proponer actividades y de coor-
▶ Y la segunda es el trabajo en equipos, sin el cual
dinar acciones de KAM se ve limitada a las ca-
pacidades de la persona que desempeña esta
labor, entrando así en un círculo vicioso en el
que, cuanto mejor se trabaja con el cliente, más
problemas tiene para hacer su trabajo la perso-
na encargada del mismo.
4 Este modelo ha resultado innovador porque
incluye un ámbito “corporativo”, esencial para
la efectividad de las estrategias de KAM. Tradicional-
mente, estas se han visto como iniciativas de ventas,
en las que la Dirección de la empresa no tenía por qué
intervenir, pero al desarrollar la capacidad de propo-
ner y realizar acciones con los clientes, el KAM des-
borda el área de Ventas e implica a otras, convirtién-
dose entonces en una iniciativa que requiere atención
por parte de la Dirección de la empresa.
La implicación de la Dirección de la empresa es cla-
ve para la efectividad del KAM de tres maneras:

w  La primera, en el proceso de selección de clientes,
porque, en un contexto de selección “estratégica”
de cuentas “key”, la información de la Dirección Ge-
neral sobre las líneas estratégicas de la empresa es
esencial para que este proceso esté alineado con la
misma. Una decisión tan importante como la de qué
clientes van a recibir un trato especial, y cuáles no,
no debería ser tomada a espaldas de la Dirección
 Nuevas perspectivas sobre el KAM 41

General, sino con la participación activa de la mis- dentro de la empresa para dar soluciones y generar
ma, ya que afecta al futuro de la empresa. las actividades con el cliente).


w  La segunda, en la formalización del rol del KAM y
en la presentación del mismo al resto de la empresa.
El KAM, en su labor de “disrupción” del funciona-
miento normal de la empresa, necesita el apoyo de
las más altas instancias de poder en la empresa para
respaldarlas en iniciativas que, a veces, van en contra
de los objetivos de los departamentos (producciones
especiales en operaciones, que afectan a la produc-
tividad de los equipos; desarrollos de I+D específicos
para los clientes, que absorben recursos de los pro-
yectos del departamento, etc.).

w  Y, por último, la Dirección General puede impactar
en la efectividad de las iniciativas de KAM propi-
ciando una cultura de trabajo en equipo y de ob-
jetivos compartidos, lo que permite a la función del
KAM no estar limitada a una persona, sino aprove-
charse de la potencia de todo un equipo.
Para fomentar la implicación de la Dirección Gene-
ral en la gestión de los clientes clave, que, como hemos
visto en el modelo, es fundamental para desarrollar
un KAM eficiente, una de las prácticas más innova-
doras es el executive sponsoring, que consiste en que
cada cliente “key” es “apadrinado”, o esponsorizado,
por un miembro de la más alta instancia directiva de
la empresa (Consejo de Dirección, Comité de Admi-
nistración…). Esto no quiere decir que el alto directi-
vo gestione al cliente, sino que es informado regular-
mente (por ejemplo, cada dos meses en Xerox) de las
iniciativas que se están poniendo en marcha con el
cliente, lo que puede servir de ayuda para desbloquear
problemas que haya en las mismas con otras divisio-
nes o unidades en la empresa.
El perfil del 'Key Account Manager'
• L“hacedor”,
a segunda dimensión recoge la tensión entre ser un
que desarrolla e implementa acciones, y
un “pensador”, que es capaz de reflexionar sobre la
importancia estratégica de la relación con el cliente.
Estas dos dimensiones, al cruzarse, configuran
cuatro grandes áreas de competencias, en las que el
KAS debe ser excelente. La primera es la que está en
la intersección entre lo operativo y lo externo. En es-
ta área, el KAS tiene que centrarse en las actividades
de venta más clásicas, destacando, sobre todo, la re-
solución de conflictos y las habilidades de negocia-
ción con el cliente. Para ser efectivo en el área adya-
cente, la que combina lo operativo con el trabajo
interno en la empresa, el KAS deberá contar, además,
con habilidades de influencia, ya que su principal
labor es la de conseguir recursos internamente, a
menudo en entornos en los que se mueve fuera de las
estructuras jerárquicas de la organización. Final-
mente, para poder desempeñar con éxito sus respon-
sabilidades en su rol de “pensador”, el KAS deberá ser
capaz de, por un lado, entender perfectamente las
grandes líneas estratégicas de la empresa y su visión
de futuro (para entender dónde encaja la relación con
el cliente en esta), y, por otro, entender el sector o la
industria donde opera el cliente, sus tenden- ➤ ➤ ➤
Figura 3. El Perfil del KAS
Interno
Conseguir recursos Entender la estrategia
para desarrollar corporativa de
acciones con el la empresa y la
cliente (influencia) importancia de la
misma para el cliente
“Un portavoz del cliente

Una vez definido el modelo de efectividad del KAM, la (visión corporativa)

cuestión que se suelen plantear las empresas es: ¿a
y un vendedor”

quién reclutar como key account manager (o KAS, key

account salesperson, para diferenciarlo del KAM como
Resolver conflictos Descubrir las
función)? La reflexión sobre el perfil de esta persona es con el cliente necesidades del cliente,
muy relevante, ya que, muchas veces, el éxito o el fra- (negociación) entendiendo el sector/
industria en el que
caso de las iniciativas del KAM recae en ella. Para en- opera y su estrategia
tender su rol podemos pensar en dos dimensiones: corporativa (entender al
cliente)

• Lestar
a primera es la que recoge la tensión del KAS entre
de cara al cliente y trabajar dentro de la em- Externo
presa, entre ser un vendedor (proponiendo e imple- Operativo “Un hacedor y Estratégico
mentando acciones en el cliente) y un “portavoz” un pensador”
del cliente en la empresa (coordinando equipos
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¿”Superman” o “profesor Charles Xavier”?
Contemplando la extensión de las actividades y de las competencias requeridas
para desempeñar el rol del KAS en una empresa, uno no puede evitar pensar que
la persona capaz de ser excelente en todas ellas es lo más parecido a “Super-
man” o a “Superwoman” que uno se puede encontrar en una empresa. No en
vano, en algunas organizaciones, el paso por el rol del KAS es una de las mejores
escuelas para llegar a puestos de vicepresidencia o de responsable de unidad
de negocio. El problema con esta aproximación es que las personas con estas
características son muy escasas, y siempre estarán en el punto de mira de los
reclutadores de las grandes empresas o de la competencia. Por ello, pensando en
una estrategia del KAM sostenible, que no esté condicionada por el poder contar
con “Super-KAS”, algunas empresas están pensando en definir el KAS como un
rol de equipo. Por seguir en el mundo de los superhéroes, definiríamos el KAS
como un “profesor Charles Xavier” de la saga de los X-Men, capaz de construir
a su alrededor y de liderar un equipo de mutantes, cada uno con unos poderes
particulares que, combinados, pueden ser muy poderosos. Para acabar de trazar
el paralelismo, el KAS, que tal vez es experto en una de las cuatro áreas descritas
en el modelo, se rodearía de un equipo que le permitiera ser efectivo en las áreas
en las que no es tan efectivo. Esta dinámica de equipo haría que la estrategia del
KAM, que tantos recursos absorbe y tantas disrupciones genera, no dependiera
de una sola persona, sino de un equipo, en el que los miembros son menos indis-
pensables y pueden compensarse entre ellos.
➤ ➤ ➤ cias y la estrategia de futuro del cliente en la
misma (para poder proponerle acciones de valor que
le permitan competir mejor en su contexto).
Perspectivas de futuro:
'Alliance Management' y
'Customer Centric Organizations'
Para cerrar el artículo, nos centraremos en las pers-
pectivas de futuro del KAM; es decir, hacia dónde nos
llevan estas estrategias. Por su doble incidencia, in-
terna y externa, las estrategias del KAM tienen un
potencial transformador en la empresa que también
se mueve en estas dos direcciones.
•tienen
En el ámbito externo, las estrategias del KAM, que
como objetivo desarrollar la relación con los
clientes, acaban por transformar la manera en la que
las empresas se relacionan y trabajan con estos últi-
mos. Un cliente con el que el KAM ha llegado a su
Referencias
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O. "A Configurational Perspective on Institute, 2011.
Key Account Management". Journal
of Marketing, 66, 2002. - Piercy, N. y Lane, N. “The hidden risks
in strategic account management
- Kelly, J. P., Kaplan, J. A. y Larson, C. strategy”. The Journal of Business
M. How the Best Get Better: Seven Strategy, 27/1, 2006.
Transformative Questions for Stra-
máxima expresión deja de serlo para convertirse en
un socio. El desarrollo de actividades de cocreación
de valor con el cliente puede desembocar en que las
fronteras entre la empresa y el cliente se desdibujen,
primero solo para proyectos específicos y más delan-
te de una manera más generalizada. La gestión del
cliente en estos casos no se estudia ya como una ges-
tión comercial, sino como una gestión de alianzas
(alliance management) que reúne características muy
distintas y requiere también talento y actitudes dife-
rentes. La gestión de alianzas no solo es un desafío
para las empresas que implementan el KAM, tal y
como lo hemos descrito en este artículo, sino también
para aquellas que “disfrutan” del KAM, es decir, para
los clientes. La disciplina emergente de la gestión de
alianzas cuestiona y transforma las prácticas comer-
ciales, así como las de los departamentos de Compras
de los clientes.
• En el ámbito interno, las estrategias del KAM llevan
en su seno el germen de las customer centric organi-
zations (organizaciones centradas en el cliente). La
acción del KAS de coordinar equipos, poner en con-
tacto a departamentos y liderar equipos multidisci-
plinares, con el objetivo de crear mayor valor para un
cliente, tiene el efecto secundario beneficioso de em-
pezar a romper las barreras funcionales y divisionales
que existen en muchas empresas, ayudando a toda la
organización a entender mejor las necesidades del
cliente. Este es un estupendo primer paso para lanzar
iniciativas de customer centricity, que tan populares
se han vuelto últimamente.
En un contexto como el actual, en el que las em-
presas empiezan a salir del “modo supervivencia” y
a replantearse estrategias de crecimiento, el key ac-
count management es una muy buena opción para
desarrollar su negocio con los clientes más impor-
tantes y garantizar incrementos de ventas a medio
y largo plazo. ■
“Nuevas perspectivas sobre el KAM.
Qué podemos esperar de esta estrategia y cómo hacer que funcione”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
- Ryals, L. y McDonald, M. Key Account - Woodburn, D. y McDonald, M. Key
Plans. Butterworth-Heinemann, 2008. Account Management: The definitive
guide. Wiley, 2011.
- Shapiro, B. P. y Wyman, J. “New ways
to reach your customers”. Harvard
Business Review, julio-agosto de 1981.