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Pós Graduação em Gestão Empresarial

FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL

GESTÃO EMPRESARIAL

ANDRÉ LUÍS VEIGA DE OLIVEIRA


POLÍTICA COMERCIAL

Trabalho de conclusão do Curso de


Pós Graduação em Gestão
Empresarial, da EPEC – AVM – A
Vez do Mestre, sob a orientação do
Prof. Marcelo Saldanha.

Rio de Janeiro, Maio de 2008.

2
Índice

1. Sumário Executivo ................................................................................. 07

2. Visão e Missão da Empresa .................................................................... 08


2.1. Visão ............................................................................................... 08
2.2. Missão ............................................................................................ 08

3. Objetivos e Direcionadores .................................................................... 09


3.1. Objetivo .......................................................................................... 09
3.2. Direcionadores ................................................................................ 09
3.2.1. Modelo de Negócio ........................................................... 09
3.2.1.1. Objetivos Corporativos ........................................ 09
3.2.1.2. Meios ................................................................... 09
3.2.2. Expansão ........................................................................... 09
3.2.3. Eficiência Operacional ...................................................... 09
3.2.4. Marca Aché ....................................................................... 10
3.2.5. Estrutura Organizacional .................................................. 10
3.2.6. Modelo Industrial ............................................................. 10
3.2.7. Escopo do Negócio ........................................................... 10
3.2.7.1. Sintéticos de Prescrição ....................................... 10
3.2.7.2. OTC ..................................................................... 10
3.2.7.3. Fitomedicamentos ................................................ 10
3.2.7.4. Diversificação ...................................................... 10

4. Estratégia Corporativa de Diferenciação ................................................ 11


4.1. Portifólio ......................................................................................... 11
4.1.1. Parcerias Internacionais ..................................................... 11
4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais ....................................... 11
4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas ............................ 11
4.3. Força de Vendas ............................................................................. 11

5. Características do Mercado Farmacêutico ............................................. 13


5.1. Venda Indireta ............................................................................... 13
5.1.1. Descrições das Atividades dos Representantes de Vendas 13
5.2. Venda Direta .................................................................................. 14
5.2.1. Administração de Vendas ................................................. 15
5.2.2. Ação no Ponto de Venda (PDV)....................................... 15
5.3. Cadeia de Comercialização ........................................................... 16

3
6. Plano de Marketing ................................................................................ 17
6.1. Análise do Macroambiente ............................................................ 17
6.1.1. Matriz de Análise do Cenário ........................................... 17
6.1.2. Análise de Mercado ........................................................... 18
6.1.2.1. Vendas em milhares ............................................. 18
6.1.2.2. Vendas em unidades ............................................ 19
6.1.2.3. Receituário ........................................................... 20
6.2. Análise do Microambiente ............................................................. 21
6.2.1. Performance de Demanda ................................................. 21
6.2.2. Matriz BCG ....................................................................... 22
6.2.3. Performance de Lançamentos ........................................... 23
6.2.3.1. Performance por Produto Lançado ...................... 24
6.2.4. Identificação de Oportunidades ........................................ 28
6.2.5. Matriz SWOT ................................................................... 28

7. Política de Relacionamento com o Cliente (CRM) ................................ 30


7.1. Marketing 1 to 1 ............................................................................. 30
7.1.1. Programa de Identificação dos Clientes – Pesquisa TS .... 31
7.1.2. Fatores Críticos de Sucesso .............................................. 31
7.1.3. Criação da Ficha Médica .................................................. 31
7.1.4. Informatização da Força de Vendas ................................. 33
7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Médico ..... 33
7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de TS ............................... 33
7.1.5.2. Cruzando as Informações com o CFM ............... 33

8. Política para Estruturação da Força de Vendas ..................................... 35


8.1. Definição dos Objetivos ................................................................ 35
8.1.1. Atividade da Gerência de Vendas .................................... 35
8.2. Setorização .................................................................................... 36
8.2.1. Refinamento das Regiões ................................................. 36
8.2.2. Organização por Regiões ................................................. 36

9. Definição dos Objetivos Corporativos .................................................. 37


9.1. Objetivos de Vendas ..................................................................... 37
9.1.1. Objetivos por Setor .......................................................... 37
9.1.2. Gerenciamento por Objetivos .......................................... 38
9.2. Controle e Avaliação dos Resultados ............................................ 38

4
10. Política de Remuneração ..................................................................... 39
10.1. Remuneração dos Vendedores .................................................... 39
10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado .............................. 39
10.2. Política para Avaliação de Desempenho ..................................... 40

11. Política de Treinamento ....................................................................... 42


11.1. Objetivo ........................................................................................ 42
11.1.1. Módulos de Treinamento ................................................ 43
11.1.1.1. Coaching e Liderança ........................................ 43
11.1.1.2. Recrutamento e Seleção da FV ......................... 44
11.1.1.3. Programa de Potenciais e Plano de Carreira ..... 44
11.1.1.4. Avaliação de Desempenho ................................ 44
11.1.1.5. Habilidade de Vendas ....................................... 44
11.1.1.6. Negociação para a Força de Vendas ................. 45
11.1.1.7. Curso de Novos Propagandistas, GD`s e GR`s . 45

12. Endomarketing ..................................................................................... 46

13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores .......................... 48


13.1. Passos para o Processo de Recrutamento e Seleção ..................... 48
13.2. Competências Básicas para o Cargo de Representante ................ 49
13.2.1. Motivação Adequada ...................................................... 49
13.2.2. Capacidade de Adaptação ............................................... 50
13.2.3. Energia ............................................................................ 50
13.2.4. Flexibilidade ................................................................... 50
13.2.5. Capacidade de Negociação ............................................. 50
13.2.6. Discernimento ................................................................ 50
13.2.7. Planejamento e Organização .......................................... 50
13.2.8. Trabalho em Equipe ....................................................... 51
13.2.9. Comunicação .................................................................. 51
13.2.10. Impacto ......................................................................... 51
13.2.11. Domínio e Técnicas de Vendas .................................... 51
13.2.12. Escolaridade ................................................................. 51
13.2.13. Experiência no Setor Farmacêutico .............................. 51
13.3. Resumo ........................................................................................ 51
13.4. Relatório de Entrevista ................................................................ 53
13.5. Avaliação Geral do Candidato .................................................... 53
13.6. Utilizando o Formulário .............................................................. 54
13.6.1. Instruções p/ Ponderação das 15 Competências Básicas. 54
13.6.2. Finalizando o Processo ................................................... 55

5
14. E-commerce ......................................................................................... 56
14.1. Modelo Atual ............................................................................... 56
14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização .............................. 56
14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização ............................. 56
14.2. Modelo Futuro ............................................................................. 56
14.2.1. Vantagens para o Aché ................................................... 56
14.2.2. Vantagens para os Clientes .................................... ......... 57

15. Logística .............................................................................................. 58


15.1. Conceito de Gestão de Estoque ................................................... 58
15.2. Visão Financeira dos Estoques .................................................... 58
15.3. Função do Estoque ....................................................................... 60
15.4. Processo da Gestão de Estoque .................................................... 60
15.4.1. Planejamento Tático de Suprimentos ............................. 60
15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimentos .................... 61
15.4.3. Gestão de Demanda ........................................................ 61
15.4.4. Controle de Estoques ...................................................... 61
15.4.5. Avaliação de Desempenho ............................................. 61
15.4.6. Quanto ao tipo de Demanda ........................................... 61
15.5. Controle Geral de Estoques ................................................ ........ 62
15.5.1. Atividades Principais ..................................................... 62
15.6. Revisão de Estoques ........................................................... ........ 63
15.6.1. Operacionalização .......................................................... 63

16. Orçamento ............................................................................................ 66

17. Considerações Finais ............................................................................ 67

18. Referências Bibliográficas .................................................................... 68

19. Anexo

6
1. Sumário Executivo

A política comercial aqui apresentada discorre sobre a transformação


ocorrida no Laboratório Aché, que teve início em 2001 com a profissionalização
de sua administração.

Com 35 anos de existência nessa época, o Aché tinha o status de maior


laboratório nacional, com a maior força de vendas e um grande dilema, já que
vinha de três anos consecutivos de prejuízos e brigas entre os sócios.

Desde a sua fundação até essa época, o Aché era o principal concorrente dos
laboratórios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares
com menor preço.

Sua estratégia principal era da liderança de custos, com foco na economia de


escala, de forma a diminuir os custos totais.

A força de vendas atuava de maneira massificada, sem identificar a


necessidade do cliente, conquistando expressivos resultados de venda, porém,
com cada vez mais baixa rentabilidade.

Com a entrada do genérico, o mercado farmacêutico nacional passou por


uma transformação profunda. Os concorrentes do Aché passaram a ser os
laboratórios nacionais, que vendiam produtos similares a preços ainda mais
baixos.

A mudança de enfoque era necessária para a sobrevivência da companhia. A


estratégia a partir daí seria o enfoque na diferenciação, com uma transformação
profunda e gradativa.

No decorrer do trabalho, apresentamos uma ampla visão do mercado de


atuação, e a identificação das mudanças primordiais, especialmente em relação à
área comercial da empresa.

Relatamos mudanças já ocorridas, mas seguem também sugestões


identificadas pelo aluno para a melhoria contínua dos resultados de
produtividade, baseado principalmente no conteúdo dos módulos apresentados no
curso.

7
2. Visão e Missão

2.1. Visão

O Aché será a maior e mais rentável empresa farmacêutica


do Brasil, preferida pelos profissionais de saúde, com destacada atuação em
responsabilidade social e focada nas pessoas.

2.2. Missão

Disponibilizar formulações para saúde humana para profissionais de saúde e


consumidores, de forma diferenciada, com destacada atuação em
responsabilidade social e desenvolvimento das pessoas.

8
3. Objetivos e Direcionadores

3.1. Objetivos

Obter lucro para o desenvolvimento da empresa, gerar trabalho e renda para


a sociedade, oferecer oportunidades para as pessoas por meio da política de
responsabilidade social e garantir um meio ambiente cada vez mais saudável.

3.2. Direcionadores

3.2.1. Modelo de Negócio

Atingir excelência no relacionamento com prescritores, dispensadores e


consumidores. O foco para garantir o crescimento continuará sendo o médico
(geração de receituário);

3.2.1.1. Objetivos Corporativos

• Ser o número 1 em todos os indicadores (venda unitária, venda em reais e


geração de receituário) até o final de 2006;
• Manter a liderança prescritiva;
• Aumentar o fator de conversão venda / prescrição;
• Fidelizar o consumidor e estimular a recorrência de compra.

3.2.1.2. Meios

• Segmentando, focalizando e aperfeiçoando os esforços de promoção


médica;
• Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da
conversão de receituário em venda no ponto de venda (PDV);
• Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas.

3.2.2. Expansão

Capturar o valor do potencial de consolidação do mercado de atuação;

3.2.3. Eficiência Operacional

Atender os padrões de qualidade de produtos, de processos e de serviços,


com custos e despesas competitivos;

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3.2.4. Marca Aché

Fortalecer a marca Aché para proteger e sustentar a estratégia;

3.2.5. Estrutura Organizacional

Atrair, reter, desenvolver e recompensar pessoas que garantam a


sustentabilidade e crescimento do negócio;

3.2.6. Modelo Industrial

Operar um modelo industrial que permita atender as necessidades de custo,


de qualidade e de nível de serviço;

3.2.7. Escopo do Negócio

Atuar no setor de formulações químico-farmacêuticas para saúde humana;

3.2.7.1. Sintético de Prescrição

Manter-se entre os primeiros competidores deste mercado, com


rentabilidade;

3.2.7.2. OTC (Over the Counter)

Posicionar-se entre os dez maiores competidores deste mercado;

3.2.7.3. Fitomedicamentos

Liderar e ser reconhecido como referência no mercado de medicamentos


fitoterápicos de prescrição no Brasil, e buscar oportunidades no mercado externo
para esse segmento;

3.2.7.4. Diversificação

Atuar em segmentos com alto potencial e com sinergia com os negócios


principais.

10
4. Estratégia Corporativa de Diferenciação

4.1. Portifólio

Renovar o portifólio com substâncias inéditas ou com tempo para a quebra


de patente, para não correr o risco de ter produtos similares no curto prazo.

4.1.1. Parcerias Internacionais

Trabalhar fortemente a renovação do portifólio através de parcerias


internacionais criadas pela Diretoria de Novos Negócios, com oportunidades
identificadas pelo departamento de marketing, buscando a transição da liderança
de custos para a estratégia de diferenciação.

4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais

Desenvolver novas moléculas, especialmente fitomedicamentos, em parceria


com universidades nacionais, explorando a diversidade da flora brasileira.

4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas

É essencial que o marketing e vendas estejam perfeitamente integrados para


a implementação da estratégia de diferenciação, devido a vários fatores, tais
como:
- A força de vendas é uma valiosa fonte de informações para a estratégia do
marketing;
- O marketing tem a responsabilidade de fornecer à força de vendas as
ferramentas de que ela precisa para vender com maior eficiência.

Podemos concluir que a principal responsabilidade da área de vendas é


implementar as estratégias de marketing. Por isso, é recomendado à criação de
uma única Diretoria de Marketing e Vendas, para que a sinergia entre esses
departamentos seja aproveitada da melhor forma possível.

4.3. Força de Vendas

A força de vendas deve ser estruturada e treinada de modo a servir como


elemento de diferenciação das ofertas da empresa, que devem ser percebidas
como únicas pelos clientes (médicos).

11
O principal objetivo da atuação conjunta de marketing e vendas deve ser a
retenção dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos.

O novo profissional de vendas do Aché tem como desafio adequar a


estratégia de vendas corretamente para cada tipo de cliente, através da
identificação de necessidades, utilizando as técnicas de vendas, e levando o
produto certo para o médico certo, através da prática da segmentação de mercado.

Na prática, o profissional de vendas do Aché deve atuar de maneira


criteriosa na administração dos recursos, investindo maior tempo e esforço para a
conquista dos clientes de relação, agindo como gerente de sua unidade de
negócios. Deve atuar como administrador de relacionamento, sendo o principal
elo entre a empresa e o cliente, garantindo suas promessas e buscar ao máximo a
satisfação do cliente.

Finalmente, podemos listar as qualidades esperadas para o novo profissional


de vendas do Aché, baseado nas qualidades dos vendedores bem sucedidos
citados por Soldow e Thomaz:

● Trocam informações em vez de produtos;


● Sabem quando fechar uma venda;
● Tratar as pessoas como indivíduos;
● Mostram-se genuinamente interessados nas necessidades de seus clientes;
● São uma fonte de conhecimento;
● Dedicam tempo à obtenção da confiança de seus pares e gerentes;
● Olham mais de frente, têm mais entusiasmo, fazem mais perguntas, repetem
com maior exatidão as afirmações do cliente e lidam melhor com objeções do
que vendedores comuns.

O gerente de vendas possui papel primordial para ao sucesso da força de


vendas. Ele deve tomar uma série de decisões, dirigir a atuação da equipe,
coordenar a interação com as outras áreas da empresa, etc.

12
5. Características do Mercado Farmacêutico

O mercado farmacêutico no Brasil fatura em torno de US$ 25 bilhões ao


ano, entre produtos de venda com prescrição médica, genéricos e venda livre
(OTC).

O consumidor tem acesso aos produtos farmacêuticos, principalmente


através de farmácias (cerca de 52.000 no Brasil), farmácias do governo, deliverys
e hospitais.

Com a entrada do medicamento genérico no País, esse mercado sofreu uma


forte alteração, com a farmácia assumindo uma maior importância na cadeia
produtiva, já que o farmacêutico pode através dessa lei, trocar o produto de marca
prescrito, referência da classe terapêutica, pelo genérico, se assim for à vontade
do consumidor.

Além disso, existem os laboratórios éticos (Aché, por exemplo), que


divulgam suas marcas para os médicos, e buscam gerar demanda através de suas
prescrições, e laboratórios não éticos, nem sempre com qualidade comprovada,
que premiam os balconistas das farmácias pela venda de seus medicamentos,
forçando a troca em detrimento aos produtos de marca prescritos.

Portanto, a entrada do medicamento genérico no Brasil, facilitou e


intensificou a troca das receitas, o que obrigou as indústrias éticas a buscarem
uma aproximação maior com o varejo farmacêutico.

O consumidor passa a ter também uma maior importância, já que pode


solicitar a prescrição do medicamento genérico no momento da consulta, ou
buscar produtos similares com menor preço no ponto de venda.

5.1. Venda Indireta

É utilizada força de vendas própria para a divulgação dos produtos a classe


médica (face a face), com o objetivo de divulgar as estratégias do marketing, e
convencer o médico a prescrever as marcas promovidas.

5.1.1. Descrição das Atividades do Representante de Vendas

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Esse trabalho de convencimento começa na pré visita, quando é traçada uma
estratégia individualizada para aquele médico, baseado nas informações das
auditorias, na segmentação de mercado e no histórico das visitas anteriores.

O representante de vendas do Aché deve identificar as necessidades


específicas de cada médico, e tratar com as características, vantagens e benefícios
que os seus produtos oferecem. Durante a visita deve ser executado o que foi
planejado através da utilização das habilidades em vendas.

Após a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo
de dar seqüência à visita realizada, conquistar a confiança e receituário do
médico paulatinamente.

Para maximizar os resultados, é importante um profundo conhecimento dos


produtos promovidos, assim como de seus principais concorrentes, um bom
conhecimento da área geográfica de atuação para otimizar os roteiros, e uma boa
relação nos principais pontos de venda dessa área, objetivando uma maior
fidelização do receituário médico.

Além disso, a boa utilização das auditorias disponibilizadas para a


preparação das estratégias é fundamental.

As auditorias são adquiridas através de empresas terceirizadas, e compiladas


internamente de acordo com a necessidade da empresa. Mensuram a demanda
dos produtos e concorrentes em determinada área geográfica, através da
informação de vendas do distribuidor para a farmácia. Outra auditoria é a
captação do receituário médico, com microfilmagem das receitas em algumas
farmácias das principais regiões do País, gerando o perfil prescritivo de cada
médico.

Representante Médico Ponto de Venda (PDV)

Drogaria

5.2. Venda Direta

14
Tem como objetivo tornar os produtos acessíveis aos consumidores.

Pela extensão geográfica e pelo grande número de pontos de venda, o Aché


utiliza distribuidores para abastecer o mercado, optando por um canal longo, o
que garante o atendimento a todas as regiões, com agilidade e menor custo.

5.2.1. Administração de Vendas

O gerente comercial tem como responsabilidade primária a negociação do


volume mensal de faturamento da companhia (R$), pré-estabelecido de acordo
com o orçamento corporativo, realizado com seus principais parceiros
comerciais, dentre eles: distribuidores atacadistas, redes de drogarias e deliverys.

O objetivo de vendas do gerente comercial é composto através do percentual


de participação de sua regional e dividido por um grupo de produtos denominado
RX (receituário médico) que representam 88%, e um outro grupo de produtos
denominado OTC (Over The Counter), que compõem 12% do faturamento total.

Como descrito acima, o gerente é responsável pela comercialização de todas


as marcas (RX e OTC). Entretanto, a demanda das marcas OTC é gerada por
oportunidades detectadas pelo gerente comercial, demandando maior presença e
tempo no PDV, ao contrário da geração de demanda da RX, que são geradas pela
equipe de vendas. Por isso, objetivando melhorias, sugerimos que a área
comercial tenha um gerente comercial para OTC e um para RX.

5.2.2. Ação no Ponto de Venda

Paralelo a essa função de negociação o gerente comercial deve disponibilizar


da melhor maneira possível à presença das marcas Aché no PDV, através de uma
perfeita horizontalização e uma agressiva verticalização, assegurando dessa
forma a efetivação da venda, que teve sua origem no receituário gerado pelo
representante. A inserção de novas marcas no segmento de distribuição e no
varejo também é de responsabilidade do mesmo.

Os produtos de OTC têm sua demanda gerada no PDV a partir de técnicas


de exposição aplicadas nas farmácias, denominada merchandising, que tem como
objetivo gerar propensão ao consumo. Na maioria das vezes as marcas não
realizam esforços promocionais com a classe médica, portanto, seus esforços
ficam direcionados ao consumidor final.

15
Para realizar esse trabalho no PDV o Aché conta com uma equipe de 80
consultores de vendas em todo Brasil, com visitas periódicas que objetiva
identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portifólio e prestar o
melhor serviço ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe é terceirizada,
o que dificulta a sinergia com a equipe de geração de demanda, as tomadas de
decisão e o aproveitamento das oportunidades comerciais.

Essa atividade contribui para um perfeito relacionamento com o varejo


farmacêutico, e por isso é fundamental para o nosso negócio, pois minimiza a
troca do receituário. Por isso, como melhoria, sugerimos que essa equipe seja
própria para realizar um trabalho mais efetivo e de melhor controle.

5.3. Cadeia de Comercialização

Portanto, a completa cadeia de comercialização contempla a venda direta e


indireta, e está descrita abaixo:

Cadeia Completa

•304
•368 Distribuidores, •52.200
Laboratórios Atacadistas, Farmácias
Deliveries e Redes

•Produtividade do Médico
•Perfil Prescritivo
– Pop. 180 milhões
•163.000
– Pop. com acesso
Médicos
40 milhões

16
6. Plano de Marketing

6.1. Análise do Macroambiente

6.1.1. Matriz de Análise do Cenário

Elemento Características e Tendências e projeções Possíveis conseqüências


ambiental eventos relevantes
Economia Forte queda do dólar Dólar estável em R$ 2,80 Bom momento para a
importação de matérias-primas
Inflação em ligeira Inflação estável
queda Preço ótimo para lançamento
Redução de juros
Juros altos Aumento do poder de compra
Salário Mínimo a da população
Aumento do Salário R$ 300,00
Mínimo

Legislação Resolução - RDC Aqueles produtos que Retirada de produtos similares


134/04 não tiverem comprovado concorrentes do Mercado
a bioequivalência, após
análise dos resultados Possibilidade de aumento de
pela Anvisa, terão o MKT Share de nossos
registro cancelado e produtos
serão recolhidos

Sociocultural Campanha de Medicamentos com Possibilidade de diminuir o


divulgação dos preços mais acessíveis MKT Share de nossos
Político benefícios dos para a população produtos
ideológico medicamentos
Genéricos

Expansão do programa
de farmácias populares

Tributos Reforma tributária Isonomia da alíquota de Informações de venda mais


ICMS precisas com o fim dos
paraísos fiscais

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6.1.2. Analise do Mercado

6.1.2.1. Vendas em milhares -R$ (Ano Base 2003)


1.000

900 872
822
800 753 744
700

600
535
512
500
431 431 430 423
400

300

200

100

0
Pfizer Ache Aventis Novartis Roche Sigma Shering BR Schering P. Merck Boehringer

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

O Preço Médio do Laboratório Pfizer é o maior da Indústria Farmacêutica,


puxado principalmente pelo sucesso de vendas do Viagra®, o que lhe garante o
maior faturamento do Mercado Brasileiro.

Para atingirmos a liderança em faturamento em Reais, precisamos


aumentar o Preço Médio. Por isso, a importância da renovação do portifólio, já
que a maior parte de nossos produtos estão decadentes, com preços e
rentabilidade baixos.

18
6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)

80,0
75,7
69,5
70,0

60,0
53,5 52,8
51,3
50,0 48,7

44,5

40,0 38,2

33,5
32,2

30,0

20,0

10,0

0,0
Ache Aventis Sigma Novartis Boehringer Roche Pfizer Shering P. Sanofi Medley

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Já temos a liderança no faturamento unitário, ao contrário do Laboratório


Pfizer, que apresenta a 7ª colocação nessa análise, e tem a liderança no
faturamento em Reais (R$). Fica comprovada a importância de aumentarmos o
Preço Médio com a renovação do portifólio, para melhorarmos nossa
performance em todas as Auditorias.

19
6.1.2.3. Receituário (Ano Base 2003)

8,00
7,33
7,00

6,00

4,90
5,00
4,42
4,30
4,17
4,00 3,80

3,09
2,88
3,00
2,48 2,44

2,00

1,00

0,00
Ache Aventis Novartis Roche Schering P. Pfizer Boehringer Jansen Sanofi Merck S D

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos


Genéricos, que interferiu diretamente no Receituário dos Médicos, em especial
daqueles que trabalham nos Serviços Públicos, nessa análise fica evidente a
importância do trabalho da Força de Vendas junto a seu principal cliente
(Médico) na geração do Receituário, que esta diretamente ligado ao faturamento
da Indústria Farmacêutica.

20
6.2. Análise do Microambiente

6.2.1. Performance de Demanda

DDD (Demanda Gerada) vs SIMV (Venda aos Distribuidores) – 2003


em 000 unidades

80.000

70.000

60.000

50.000
D
D 40.000
D
30.000

20.000

10.000

0
Jan..22 Fev..20 Mar..20 Abr..20 Mai..21 Jun..20 Jul..23 Ago..21 Set..22 Out..23 Nov..20 Dez..12

SIMV 32.274 70.737 28.218 44.624 54.933 54.894 61.245 51.239 57.175 53.269 45.087 56.948
OBJ 56.455 35.132 62.507 66.991 69.190 72.003 73.506 70.943 61.208 61.375 61.367 61.333

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Esse gráfico demonstra que a Demanda gerada pela Força de Vendas através
da geração do receituário médico, esta similar à venda realizada para os
Distribuidores, que são aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmácias e
Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes estão
regularizados, e que nossa venda tem sido saudável, sem a necessidade de
maiores condições comerciais para que a venda seja realizada.

Os objetivos para a Força de Vendas tem sido similares a demanda, e pelo


que foi visto acima, são atingíveis, possibilitando a todos a remuneração variável.

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6.2.2. Matriz BCG

Estrela = Premium Em questionamento = Lançamento

Gerador de caixa = Classic Abacaxi = Stand By

LINHA 1 LINHA 2 LINHA 3


ALLESTRA Lançamento ACHEFLAN Lançamento AIRCLIN Lançamento
ARTROLIVE Lançamento MIRTAX Lançamento DIOSMIN Lançamento
ROSACLEAN Lançamento CANDICORT Premium OMEPRAMIX Lançamento
BRONDILAT Premium FEMINA Premium SOYFEMME Lançamento
COMBIRON Premium NISULID Premium DECADRON Premium
DECONGEX Premium NOVACORT Premium DESOBESI Premium
FLAGASS Premium PRELONE Premium FENTIZOL Premium
FLOGORAL Premium SOMALIUM Premium ACCUVIT Classic
MAXICALC Premium SORINE Premium DIGEPLUS Classic
NOTUSS Premium VERTIX Premium DINATON Classic
TANDRILAX Premium CEFALIUM Classic DORILAX Classic
TRANSPULMIN Premium CEFALIV Classic DUALID Classic
BIOFENAC Classic CAPEL Classic FAMOX Classic
COLPISTATIN Classic FLOGOROSA Classic FEMME Classic
DUODECA Classic ISKEMIL Classic GERIATON Classic
ANTUX StandBy KATADOLON Classic KAMILLOSAN Classic
FLOGENE StandBy MENOPAX Classic LABEL Classic
FREENAL StandBy POSTINOR-2 Classic LEUCOGEN Classic
MIONEVRIX StandBy VERTIZINE Classic NOVAMOX Classic
TEOREMIN StandBy VITA-E Classic NOVOCILIN Classic
TIMASEN StandBy ARTROSIL StandBy PARASIN Classic
TENOTEC StandBy AURAM StandBy CANDIDERM StandBy
BENFLOGIN StandBy CANDIZOL StandBy
CARNABOL StandBy CANDORAL StandBy
DAYVIT StandBy CAUTEREX StandBy
DEPROZOL StandBy DECADRONAL StandBy
ENERGIVIT StandBy GASTRIUM StandBy
ERITREX StandBy HIDROCIN StandBy
FLUNARIN StandBy LANZOL StandBy
ISKETAM StandBy MERACILINA StandBy
REBONE StandBy NECAMIN StandBy

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A Matriz BCG comprova a necessidade da renovação do portifólio,
investindo em lançamentos, para que em médio prazo tenhamos um maior
número de produtos estrela (premium), que são aqueles com maior rentabilidade.

Um grande problema está nos produtos geradores de caixa (classic), que são
aqueles que mais sofrem com a concorrência de similares e genéricos, e tendem a
se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espaço de tempo.

Além disso, fica clara a necessidade de reduzirmos os produtos abacaxi


(stand by), pois aumentam em demasia o custo operacional da Empresa. A
sugestão é descontinuarmos as marcas com menor margem de contribuição,
seguindo as normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).

6.2.3. Performance de Lançamentos (Ano Base 2003)

É de extrema importância à renovação do portifólio para a saúde financeira


do Laboratório Aché. Veremos a seguir, como foi a performance dos
Lançamentos em 2003.

23
6.2.3.1. Performance por Produto Lançado (Close up–2003)

CONTRACEPTIVOS HORMONAIS ORAIS (ALLESTRA)


17,1
16,5
Close Up –
% de Captação de 15,0
15,0 16,6 14,6 14,7
Receitas Médicas
13,5

14,0
YASMIN

12,3 11,0

MINIMA
10,5 10,1 8,2 7,9
9,9 9,2 9,2 9,3 7,6 7,6
7,3
6,3 6,9 TAMISA
6,5
6,2
5,7 7,2 7,0 7,1 6,5
4,9 6,8 6,6 6,6 6,0
6,5 6,6
4,1 4,3 DIMINUT
3,4
4,8 2,2 3,9 3,0
2,1 ALLESTRA 20

2,0 0,7

dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porém, é também um


dos mais concorridos. Só em 2003, entraram mais de 10 marcas novas, com 82
marcas fazendo parte desse Mercado.

Esse Mercado sofre diretamente a influência da tecnologia, com novas


marcas entrantes trazendo novos métodos de contracepção, e que respondem
rapidamente a essas novas opções, o que pode ser visto com o sucesso do
Yasmin®. No segmento dos contraceptivos orais, as marcas com micro dosagem
hormonal tem tido maior sucesso.

Como Allestra® é um similar com baixa dosagem, que não trouxe nenhum
diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance até aqui como
satisfatória, apesar da tendência de queda no último mês.

24
Close Up –
% de Captação de SINTOMAS DO CLIMATÉRIO (SOYFEMME)
Receitas Médicas

7,5 7,5
7,2
7,9
6,7 7,5 6,6 7,3 7,4
6,3 7,0
6,2 6,3
6,2 6,0
6,6 6,0
5,8 5,7 5,8 5,8
5,5 6,0 6,1 5,4 5,4 6,4 5,6
6,1 6,0 5,9
5,1 SOYFEMME
5,1 5,1
5,6 5,7 5,2 5,5
5,4 5,3 5,3 5,3 5,4 5,4
5,1
4,0 4,8 5,0 5,0
LIBIAM
3,9 4,3 4,6 4,1
3,5
4,1
CLIMADIL
3,1

2,9 PREMARIN

EVISTA

0,1

dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudança após o


trabalho publicado nos EUA com mais de um milhão de mulheres acima de 60
anos, e veiculado em toda a mídia mundial, quando foi observado um aumento
nos casos de câncer de mama no grupo que utilizava reposição hormonal
estrogênica, abrindo espaço para os tratamentos naturais.

Aproveitando essa oportunidade identificada no Mercado, o Laboratório


Aché lançou Soyfemme®, que foi o primeiro fito medicamento desenvolvido
pela Empresa, e que em cinco meses já alcançou a liderança do Mercado.

25
ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX)
Close Up –
% de Captação de
Receitas Médicas
47,1 46,8
44,3
42,8 42,9 43,2 43,1
41,2 41,3 42,2 42,1
39,1 39,12

PYLORIPAC IBP
MD7
PYLORIPAC MD7

ERRADIC UG LIB

20,7 HELICOPAC SGP


18,8 20,0 19,7 19,2 19,8 19,5
19,0 18,4 18,2 18,68
17,9
16,9 ERRADIC LIB
15,6 15,8
18,1 16,9 17,3 14,1 14,2
15,5 12,6 10,7 12,6 ANZOPAC UCI
11,0 11,65
14,2 14,1 14,1 14,5 10,5 10,4
13,2 12,4 9,0 9,5
11,4 8,5 8,64 OMEPRAMIX ACH
6,8 6,3 7,2 7,62
6,1 4,91
6,9 6,4 8,0
5,8 5,6 5,7 6,0 5,4 6,1
5,1 5,0 1,5 6,7
1,78 4,25
0,1 2,92
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Este Mercado tem como característica um Preço Médio elevado, e os


produtos similares com preço mais baixo, tendem a ter uma melhor performance.

Pelo curto espaço de tempo, podemos considerar positiva a tendência de


Omepramix®, com 4,25 % de MKT Share em apenas três meses de lançamento.

26
TERAPIA VARICOSA SISTÊMICA (DIOSMIN)

Close Up –
% de Captação de
Receitas Médicas

28,7 29,0
27,4 26,9 27,6 27,1
25,2 24,8 DAFLON 500
24,0 23,8
23,8 23,5 23,4 23,0
22,6
21,4
20,4 20,2 20,53 VENALOT
22,7 22,9
22,0 19,1 18,7 19,6
21,9
20,9 VENOCUR TRIPLEX
20,1 19,9 19,6
19,5 19,19
17,7 18,2 18,6 17,9
16,7 16,5 15,41 DIOSMIN
12,9 13,0
11,7 14,4 14,7 14,06
10,6
VECASTEN
9,0 9,0 8,7 8,5
7,9 7,5 8,0 7,4 7,5 7,6
7,3 7,1 10,08
9,0 CAPILAREMA
3,9 7,56
6,7
1,6 4,8
3,9 4,4 4,3
3,3
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.

Este é um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma


grande representatividade. Essa foi a oportunidade identificada, e o motivo do
sucesso de Diosmin®, já que em nove meses de lançamento, apresenta 14,6 % de
MKT Share, e com tendência de crescimento.

27
6.2.4. Identificação de Oportunidades

- Aumentar a rentabilidade;

- Renovar o portifólio de produtos, buscando parcerias para o


desenvolvimento de fitos medicamentos, dermocosméticos e produtos com
sazonalidade no verão;

- Conduzir fusões, aquisições, alianças e/ou parcerias, com o objetivo de


renovar o portifólio.

6.2.5. Matriz Swot

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Otimização de recursos através da - Dificuldade na retenção de talentos;


implementação de Targeting e
Segmentação, e Reestruturação - Ambiente de insegurança e
Geográfica dos Setores; desconfiança devido a recentes
processos de reestruturação;
- Redução de custos e despesas através da
revisão de processos e da captura de - Resistência a mudanças;
sinergias da integração
(Aché x Asta Medica); - Fluxo de comunicação entre os
Departamentos (Endomarketing);
- Melhoria na eficiência através de
desenvolvimento de Lideranças - Informatização da Força de Vendas;
(Treinamento) e alinhamento de
objetivos; - Alto custo operacional;

- Plano de Carreira baseado no processo - Qualificação dos Representantes da


de Avaliação de Desempenho; Força de Vendas;

- Coordenar Marketing e Vendas para que - Análise de auditorias pela Força de


juntos estabeleçam e executem as Vendas.
estratégias da Cia.

28
Oportunidades Ameaças

- Aquisição de novas empresas ou linha - Similares (Bonificados) com preços


de produtos; mais baixos;

- Renovação do portifólio através de - Concorrência mais agressiva e sem


parcerias internacionais e ética;
desenvolvimento de pesquisa em fitos
medicamentos; - Marcas tradicionais em decadência;

- Diminuição da troca de receitas e da - Política do Governo com


falta de produtos através de aproximação Medicamentos (congelamento de
com canal “Farmácia”; preços), genéricos, variação cambial,
política tributária, repressão no
- Aumento do volume de vendas, através consumo;
de uma nova política comercial na Linha
OTC. - Aumento no custo de Distribuição
(percentual de desconto médio no
Mercado).

29
7. Política de Relacionamento com Clientes (CRM)

7.1. Marketing 1 to 1

A proposta de atuação direcionada ao cliente, visa identificar os principais


médicos prescritores para os produtos premium e lançamentos, e direcionar a
maior parte dos recursos promocionais, buscando a fidelização desses clientes, e
em conseqüência um aumento no MKT Share de suas prescrições.

A diferenciação dos médicos de todo o cadastro, será feita pelo número de


atendimentos para a patologia que esta relacionada ao medicamento em questão,
levantados na pesquisa de targeting e segmentação.

Além disso, iremos cruzar essas informações com a da auditoria externa


“Audit Pharma”, que através da microfilmagem de receitas captadas em alguns
pontos de venda das principais cidades do país, classifica os médicos pelo
número de prescrições. Essa auditoria já é comprada pela empresa, portanto, não
irá onerar o orçamento já existente.

7.1.1. Programa de Identificação dos Clientes – Pesquisa de Targeting e


Segmentação (TS)

Como um dos principais problemas identificados é a rentabilidade, deve ser


implementado o sistema de targeting e segmentação (TS), para sermos mais
efetivos na alocação de recursos e obtenção dos resultados.

Esse programa tem como objetivo conhecer o potencial dos médicos


visitados pelo Aché, identificar oportunidades de crescimento, adaptar as
estratégias promocionais, para obviamente aumentar as vendas com maior
lucratividade.

A pesquisa de TS deve ser feita todos os médicos do cadastro durante as


visitas dos representantes, que devem formular de um a cinco perguntas ao
médico por contato, dependendo da disponibilidade desse profissional. Essa
pesquisa tem como principal finalidade, qualificar o painel médico, e dar
direcionamento para a alocação de recursos, para que os resultados sejam cada
vez mais produtivos.

Essa pesquisa será realizada em formulário próprio, e as informações devem


ser lançadas na Intranet, no momento do lançamento das visitas.

30
A pesquisa deve ser concluída em seis meses. Portanto, o representante de
vendas terá pelo menos seis contatos com o médico para realizar a pesquisa
paulatinamente. Sugerimos que seja feito dessa forma, para não tornar o processo
cansativo para o médico, o que possibilita maior veracidade nas informações.

7.1.2. Fatores Críticos de Sucesso

- Entendimento do significado e importância do processo;


- Qualidade da informação coletada junto aos médicos;
- Atualização constante dos dados;
- Sistemas de informação com análises gerenciais.

7.1.3. Criação da Ficha Médica (FCM)

A cada visita, o representante deve analisar a ficha médica (pré-visita),


observando as seguintes questões:

- Observar se o médico foi pesquisado (classificação diferente de Ø);


- Observar se o médico tem audit pharma;
- Analisar as informações da pesquisa.

Caso alguma dessas informações esteja distorcida, a pesquisa deve ser


atualizada. Reforço que o processo de TS é dinâmico, até mesmo porque o perfil
de nossos clientes muda frequentemente.

As informações particulares, como a data de aniversário, devem ser


utilizadas com a finalidade de fidelizar nosso cliente. Por isso, essa nova
ferramenta (FCM) deve ser utilizada no planejamento mensal do representante.

Algumas perguntas podem ser respondidas pela secretária, o que deve


agilizar o processo:

- Nome completo, CRM e especialidade do médico;


- Data de aniversário, tratamento (nome pelo qual ele gosta de ser chamado);
- Se é professor, tem outros cargos, etc;
- Se atende em outros locais (quais);
- Número de consultas semanais (caso o médico só atenda nesse local).

31
CLG F .O . PPA N º Pac C la s s . Sem ana P ro g r. CRM SETOR
GOB S 5 350 A 3 QUI 52761 0 1 1 0 3 7 0 6 -1

J o s é A r c h i m e d e s P . M e lo n e T r a t : D r M e lo n e A n iv : 0 5 / A b r S exo: M
1 ) A v . J a b a q u a ra , 1 3 2 5 - 1 2 º a n d a r J a b a q u a ra S ã o P a u lo SP C E P : 0 3 3 4 4 -0 4 0
F o n e : (0 1 9 ) 3 2 3 2 -0 9 7 7 R a m a l: 1 2 4 C o m p u ta d o r: S A s s .R e v .M e d : S
Fac: U F R G S A n o F o rm : 1 9 9 6 A s s .R e v .C o n s : N
e - m a il: ja r c m e l@ s u p e r ig . c o m . b r T im e : G r e m io L a z e r: P e s c a
L o c a l: A m b u la t ó r io
Seg: 08 às 11 T e r: 1 3 à s 1 7 Q ua: 08 às 11 Q u i: 0 9 à s 1 1 S ex: 13 às 17
2 ) R u a J a ir o G o e s , 3 5 A c lim a ç ã o S ã o P a u lo SP C E P : 0 9 0 4 5 -0 0 4
S e c r : M a r ia d a C o n c e iç ã o A n iv : 2 9 / J u n

C l a s s e T e r a p ê u t ic a QT C la s . A U D IT P H A R M A 1 2 /2 0 0 3
M e rc a d o C a t. P ro d 1 % P ro d 2 % P ro d 3 % P ro d 4 %
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
DADO S DO S CO NTATOS
V is ita R e a liz a d a GD GR GP MNV C IC L O S R e v is it a GD GR GP
/ / 1 / /
/ / 2 / /
/ / 3 / /
/ / 4 / /
/ / 5 / /
/ / 6 / /
/ / 7 / /
/ / 8 / /
/ / 9 / /
/ / 10 / /
/ / 11 / /
M O T IV O S D A N Ã O V I S I T A / R E V IS I T A
D A T A D E E M IS S Ã O
A - AUSENTE L - L IC E N Ç A T - FALTO U TEM PO
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ N - NÃO ATENDEU F - F É R IA S C - CONGRESSO

32
7.1.4. Informatização da Força de Vendas

Com o objetivo de agilizar a troca de informações, toda a força de vendas


deve ser informatizada com palm top, diminuindo a quantidade de formulários a
serem consultados no planejamento do trabalho. Com a informatização, a ficha
médica deve ser abolida.

Além disso, essa informatização também tem como objetivo melhorar a


qualidade de vida do profissional de vendas do Aché, já que ele fará as
observações sobre cada visita no campo, tendo o trabalho de fazer apenas a
conexão em sua casa ou hotel.

7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Médico

7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de Targeting e Segmentação

Um dos problemas crônicos é a qualidade do painel médico. Os objetivos de


visitação cobrados (18 Médicos/dia) estavam obrigando os representantes a
manterem no cadastro, Médicos com baixo potencial prescritivo, seja pelo
pequeno volume de pacientes, ou principalmente, pelo baixo poder aquisitivo dos
clientes, em especial nos ambulatórios do SUS.

Com as informações colhidas na pesquisa de TS, o departamento de


produtividade utilizará um sistema que classifica automaticamente os médicos de
cada setor, pelo potencial prescritivo para a linha, distribuindo 20 % para cada
categoria, que serão denominadas de “A” até “E”. As revisitas só podem ser
realizadas aos médicos “A” e “B”, e o objetivo de visitação para essa categoria é
de 92 %.

Como o principal cliente desse departamento é a força de vendas, deve ser


criado um comitê composto por gestores e representantes, para avaliar
periodicamente a implementação desse processo e corrigir possíveis desvios.

7.1.5.2. Cruzando as Informações com o Conselho Federal de Medicina

O cadastro médico do Aché deve ser validado, cruzando com as informações


obtidas no conselho regional de medicina.

33
As informações cruzadas devem ser o registro do médico no Conselho
Regional de Medicina (CRM), e o nome do médico. Um estudo preliminar feito
pelo departamento de produtividade, sugere que cerca de 5.000 médicos devem
ser automaticamente excluídos da base de dados. Atualmente, essa base de dados
é composta por 187.000 Médicos.

Outra situação a ser resolvida, é a duplicidade de cadastros na mesma região


e setores diferentes, porém com outra especialidade. Esse artifício foi criado para
que o número do painel médico fosse atingido, atendendo aos antigos objetivos
de visitação. Nessa situação, devem ser excluídos mais 6.000 médicos da base de
dados.

34
8. Política para Estruturação da Força de Vendas

8.1. Definição dos Objetivos

A visitação médica é o principal canal de comunicação com o médico, e é


através dela que as estratégias de marketing (MKT) são implementadas.

Para realizar um trabalho mais qualificado, com foco no resultado, deverá


ser traçado um objetivo de 15 visitas dia por representante, com 10 % do painel
médico tendo que ser revisitado. Esses objetivos são para as filiais, que devem
distribuir pelas equipes e setores, de acordo com as características de cada região.

8.1.1 Atividades da Gerência de Vendas

Os produtos devem ser divididos por três linhas, tendo um gerente regional
de vendas em cada uma das linhas, e em cada filial. Cada uma das linhas deve ter
uma importância similar para a empresa, preservando como produtos prioritários
aqueles que têm maior margem de contribuição. Como os portifólios de cada
linha são distintos, as especialidades visitadas são diferentes. Por isso, o tamanho
e estrutura da força de vendas, são de responsabilidade de cada gerente regional
de vendas.

Cada gerente distrital deve ter entre sete e nove representantes, visando o
"coaching" que deve ser intenso, para qualificar a força de vendas nos novos
padrões de trabalho. Para isso, deve ser utilizado o princípio da liderança
situacional, com a identificação da necessidade de treinamento individual de cada
membro de sua equipe de representantes.

O "coaching to coaching" deve ser uma das principais atividades de


treinamento para o gerente distrital, dado pelo gerente regional, que é o seu
superior imediato.

O painel médico de cada setor deve ter entre 300 e 330 médicos, definido
pelo gerente distrital baseado no objetivo/dia determinado.

8.2. Setorização

8.2.1. Refinamento das Regiões

35
Baseado na Lei de Pareto, que 80 % dos resultados advém de 20 % dos
clientes, devem ser excluídos cerca de 4.500 médicos e 900 municípios que
representam 10 % das vendas, porém, representam também altas despesas com
deslocamento, pernoites, jantar, etc.

Assim, o foco a partir de agora deverão ser os maiores centros, que tem os
maiores mercados a serem conquistados, e que proporcionam maior rentabilidade
pela diminuição dos custos.

8.2.2. Organização por Regiões

Após o refinamento das regiões e a depuração do cadastro médico, há a


necessidade de uma reestruturação na força de vendas, que provocará um corte de
20 % de toda a equipe.

É importante buscar nesse projeto, um equilíbrio entre os setores formados,


tanto em relação ao número de médicos potenciais a serem visitados, como em
relação ao potencial de mercado da região.

As vantagens dessa organização também deve ser a racionalização de custos,


o que proporcionará a redução nos custos da visita médica, e aumento de
produtividade dos representantes. Além disso, cada representante será
responsável por tudo o que acontece com sua linha de produtos em sua região,
possibilitando a análise individual do desempenho.

36
9. Definição dos Objetivos Corporativos

Os objetivos organizacionais devem ter base na missão da organização e em


seu planejamento. A partir daí, devem ser definidos os objetivos para cada
departamento.

9.1. Objetivos de vendas

Com base no objetivo corporativo, o Departamento de Marketing determina


a meta unitária mensal para cada produto, utilizando o modelo SMART, com os
objetivos sendo específicos, mensuráveis, ambiciosos, realistas e definidos no
tempo.

9.1.1. Objetivos por setor

Na primeira fase da mudança organizacional, houve a necessidade de uma


alteração gradativa, para não haver um choque cultural que interferisse
negativamente no desempenho da força de vendas.

Até então, os objetivos eram gerais, impossibilitando uma avaliação


individual do desempenho de vendas.

O sistema criado define o % de cota unitária de cada produto por setor


mensalmente, tomando como base o histórico da demanda e mercado desse setor
no período de seis meses do ano anterior, com recálculo a cada três meses
alterando o período.

Por exemplo:
- % cota de Janeiro/Fevereiro/Março de 2005. Base demanda e mercado de
Janeiro à Junho de 2004.

- % cota de Abril/Maio/Junho de 2005. Base demanda e mercado de Abril à


Setembro de 2004.

Para equilibrar os objetivos entre aqueles que têm historicamente um maior


MKT Share com aqueles que têm menor performance, foi dado pesos diferentes
para mercado e demanda. Em um primeiro momento o índice de valor de produto
(IVP) teve um peso de 90%, contra 10 % do índice de valor de mercado (IVM).

37
A proposta é ir diminuindo essa proporção a cada ano, até que haja
equilíbrio de desempenho de vendas entre os setores.

9.1.2. Gerenciamento por objetivos

Em um futuro próximo, a proposta é que cada representante de vendas junto


com o seu superior imediato defina suas metas individuais, que devem ser
alcançadas durante um período especificado. Eles também decidirão sobre os
critérios de desempenho que determinarão se as metas foram atingidas.

9.2. Controle e avaliação de resultados

Semestralmente os principais parâmetros de desempenho são avaliados em


uma reunião gerencial, para definição das estratégias para o semestre seguinte e
para as tomadas de decisão necessárias visando à correção do rumo dos negócios
para o atingimento das metas no ano.

Os parâmetros referidos são:


- Visitação Médica;
- Conhecimento;
- Demanda;
- Geração de receituário;
- Orçamento;
- Ranking de desenvolvimento.

38
10. Política de Remuneração

10.1. Remuneração dos Vendedores

Para dar a força de vendas certa segurança, e ao mesmo tempo, o desafio da


cobertura de cotas que todo vendedor deve ter, será instituído um plano
combinado, sendo 60 % do salário fixo e 40 % variável.

Em um primeiro momento, o salário nominal de todos deve ser


aumentado, instituído o plano de carreira com diferenciação de três níveis
salariais, e as regras para a parte variável amplamente divulgada.

A principal premissa a ser seguida na definição da remuneração da força


de vendas é a equivalência com as principais indústrias farmacêuticas, com o
objetivo de reter nossos talentos e trazer profissionais de outras empresas.

Na parte variável, os produtos promovidos de cada linha devem ter um peso


de 70 %, ficando os 30 % restantes para os produtos mais conhecidos e pouco
propagados, que são exatamente aqueles que mais sofrem com a troca do
receituário. A premiação será por apresentação do produto em unidades, e
começa a ser paga a partir de 90 % até o máximo de 120 % de cobertura. Os
valores variam de 70 % a 150 % do prêmio estipulado por categoria.

10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado

Para estabelecer os objetivos de demanda, que são a base da parte variável


da remuneração, deve ser tomado como base a média da soma entre a venda atual
(média unitária dos últimos 12 meses) e o potencial de mercado da região
envolvida. Assim, naquela região que tem um resultado inferior, o desafio será de
crescer paulatinamente, não sendo exigido de imediato o potencial do mercado.
Ao contrário, naquela região que esta acima do potencial do mercado, o objetivo
será inferior à venda atual, não sacrificando aqueles que vêm apresentando bom
desempenho.

Historicamente, os melhores resultados do Aché estão no interior do País, e


para equilibrar esse ganho, assim como minimizar o efeito histórico, deve ser
definido que o mercado terá um peso de 10 %, e a venda de 90 % para a
formação dos objetivos.

39
Então, a partir daí, o pagamento começa a ser feito por setor, e cada um fará
o seu salário variável, dependendo de seu esforço, controle, e principalmente
direcionamento dos recursos disponibilizados para a conquista do receituário.

A finalidade a partir daí é o gerenciamento por objetivos, com base na


missão da Empresa e em seu planejamento, quando cada Colaborador terá, a
partir dos objetivos organizacionais, metas individuais a serem alcançadas
durante determinado período.

Essas metas deverão servir de base para a Avaliação de Desempenho.

10.2. Política para Avaliação de Desempenho

Deve ser estabelecido uma cultura de resultados, e mensurar o desempenho


deve tornar-se rotina obrigatória.

Como principal ferramenta para reconhecer o bom desempenho, assim como


identificar áreas de necessidade específicas para treinamento, será instituída um
novo modelo de avaliação de desempenho, que terá periodicidade semestral, e
servirá de base para a promoção de níveis, após a instituição do plano de carreira.

Essa avaliação será realizada diretamente pelo superior imediato, que


enviará uma pré-avaliação para o Departamento de Recursos Humanos. Esse
mesmo setor receberá também a auto-avaliação do colaborador, e disponibilizará
uma que deverá ser a base para o consenso, sendo passível de mudanças durante
a reunião final para essa discussão.

O novo modelo de avaliação de desempenho leva em consideração aspectos


quantitativos, com 90 % de peso, como demanda gerada, cobertura de visitação
médica, cobertura de visitação aos médicos target, revisitas, e nível de
conhecimento, este último baseado nos medidores aplicados a cada reunião
trimestral de treinamento.

Os aspectos qualitativos, com 10 % de peso, têm como base os cinco


comportamentos instituídos pela Diretoria, como fundamentais para o
atingimento de todos os objetivos propostos para os próximos anos, baseados
principalmente na Missão e Visão da Empresa. São eles: Comunicação Ativa,
Disciplina Organizacional, Espírito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e
Senso de Propriedade.

40
Os indicadores de performance devem ser mensuráveis, objetivos,
periódicos e compreensíveis, possibilitando comparativos e indicando correções,
seguindo as informações do quadro abaixo:

QUADRO RESUMO PPA


Direcionador INDICADORES DE PERFORMANCE
Frequencia de visitas Mensagem adaptada Receituário por
Targeting e Segmentação
% de visitas por potencial por potencial por segmento potencial
Resultado de demanda dos
Produtividade do Rep produtos promovidos Evolução de vendas Receituário produtos
( objetivo x resultado ) por representante promovidos

Visitação Médica Aplicação das


Número de visitas por dia % de revisitas técnicas de vendas
Porcentual do pagamento x Comparativo com o Campanhas
Plano de Incentivo e Motivação
objetivo mercado motivacionais
Resultado de demanda dos
produtos promovidos da Tempo para
Produtividade Gerencial
equipe % Acompanhamento Resultados Visitação preenchimento
( objetivo x resultado ) dos Representantes equipe de setores vagos
Atividades de fixação Processo de
Treinamento Avaliação de de aprendizado e Exercícios de desenvovlviment
conhecimentos auto estudo aprendizado o contínuo

41
11. Política de Treinamento

O Departamento de Treinamento deve ser reestruturado, e ter como principal


missão auxiliar a mudança de cultura, instituindo uma nova forma de trabalho
para o profissional de vendas, sendo mais negociador do que simplesmente
divulgador, e com foco nos resultados, utilizando corretamente as auditorias
disponíveis.

Como se trata de uma força de vendas numerosa, o primeiro foco de


treinamento deve ser o grupo de gestores (gerentes regionais e distritais), com o
desenvolvimento de habilidades técnicas e gerenciais. Serão preparados para
atuarem como multiplicadores, através da técnica de coaching nos
acompanhamentos de campo, como também nas reuniões trimestrais, para o
desenvolvimento das habilidades de vendas junto ao grupo de representantes.

11.1. Objetivos

O principal objetivo do departamento de treinamento é desenvolver em


nossa força de vendas o “Ciclo de excelência do Profissional de Vendas da
Indústria Farmacêutica”.

Os atributos a serem desenvolvidos são:

Conhecimento
Produto/Patologia
Concorrentes
Estratégia/Mercado
Auditorias/Mensuração
Cliente/Target
Ambiente
Geral/Global
Organização/Política da Empresa
Tecnologia/Informação
E:learning

42
Habilidades
Comunicação
Técnicas de Vendas
Ouvir/Postura/Voz
Negociação
Segmentação/Target
Relacionamento Interpessoal
Maturidade Emocional
Auto-aprendizado
Reciclagem/Hábito
Perfil Pessoal, etc.

Atitude
Iniciativa
Pró-ativo/Ganha-ganha
Agente de Mudanças
Trab. em Equipe/Rel. Interpessoal
Foco/Corre Riscos/Toma decisões
Investe em si mesmo
Entusiasmo/Automotivado
Ter Objetivos e Metas
Criatividade

11.1.1. Módulos de Treinamento

11.1.1.1. Coaching e Liderança

Módulo destinado a todos os gerentes regionais e distritais, que serão os


multiplicadores do treinamento no trabalho de acompanhamento de campo junto
a força de vendas.

A principal atividade do gerente deve ser identificar áreas específicas que


precisam ser desenvolvidas no profissional que esta sob sua supervisão, e
trabalhar esse aspecto prioritariamente, sempre com foco no aumento de
produtividade.

Cada representante deverá saber exatamente o objetivo do gestor no


acompanhamento, assim como, receber um feedback positivo e a desenvolver no
final do período.

43
A presença do gestor no acompanhamento de campo será fundamental nesse
momento de mudança cultural. A força de vendas deve se sentir a vontade
quando da presença de seu gerente, inclusive solicitando o “coaching” quando
sentir necessidade.

11.1.1.2. Recrutamento e Seleção da Força de Vendas

Módulo desenvolvido para os gestores da empresa, que tem como uma das
atribuições o recrutamento e seleção para a força de vendas.

O principal objetivo será padronizar os procedimentos por toda a empresa, e


desenvolver nos gestores a capacidade de reconhecer no candidato, os atributos
esperados para o profissional de vendas do Aché.

Esse é um fundamento extremamente importante, pois uma admissão mal


feita, traz sérios prejuízos para a empresa, tanto de produtividade como
financeiros.

11.1.1.3. Programa de Potenciais, Banco de Talentos e Plano de


Carreira

Esse módulo também tem como público alvo os gestores, que devem buscar
no quadro de funcionários da empresa, os futuros representantes e gestores.
Como será implantado um plano de carreira, é fundamental que sejam bem
definidos os critérios para ascensão profissional dentro da empresa, para que
todos tenham as mesmas chances, desde que estejam em condições parecidas.

11.1.1.4. Avaliação de Desempenho

O plano de carreira a ser implementado, tem como princípio básico a


avaliação de desempenho, que também é uma novidade para os gestores da
empresa. Para que os critérios a serem avaliados tenham uma uniformidade entre
a gerência, é necessária a definição dos critérios e parâmetros de avaliação, para
minimizar as possíveis distorções.

11.1.1.5. Habilidades em Vendas

44
Dividido nos módulos 1, 2 e 3, esse curso será dividido em cada uma das
três reuniões de treinamento durante o ano, e será ministrado pelos gestores, que
terão ainda a incumbência de dar continuidade a introdução do programa no
trabalho do representante, avaliando a implementação no acompanhamento de
campo.

Um dos principais focos desse curso deve ser a negociação, para que o nosso
representante tenha uma postura diferente na frente do médico, utilizando o bom
relacionamento que tem em favor dos resultados da empresa.

A metodologia a ser utilizada deve ser da Escola de Harvard, com foco nas
etapas e no estímulo a percepção dos estilos de negociação. Deve ser feito um
mapeamento para toda a força de vendas descobrir qual o seu estilo de
negociação, e um programa de treinamento separado por grupos tendo em
comum exatamente esse estilo. Cada grupo deve treinar a negociação com os
vários estilos, para ter atitudes diferentes dependendo do perfil do médico.

11.1.1.6. Negociação para a Força de Vendas

Com a mudança de enfoque no trabalho do representante de vendas Aché


para a estratégia de diferenciação, e a necessidade cada vez maior da retenção dos
principais clientes, é necessário desenvolver um programa de negociação que
prepare o profissional a valorizar e administrar os recursos disponíveis na busca
de resultados cada vez mais produtivos.

Espera-se desse profissional de vendas que toda visita médica se transforme


em uma negociação, levando em consideração os diversos perfis dos clientes, e
que a conquista seja uma realidade dentro da freqüência e seqüência das visitas.

11.1.1.7. Curso Novos Propagandistas, GD´s e Programa para GR´s

Módulo destinado para novos representantes na companhia, e gerente recém


promovidos, explorando a cultura empresarial, normas e procedimentos, e
conhecimentos necessários para o exercício na função.

45
12. Endomarketing

Como estamos passando por um processo de mudança cultural, o


endomarketing irá integrar a noção de “cliente” nos processos internos da
estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e
serviços com produtividade pessoal e de processos.

As metas do endomarketing devem ser permitir que todos os colaboradores


compreendam e aceitem a missão, as estratégias e as táticas do negócio, assim
como os produtos a serem lançados e suas campanhas de marketing.

O primeiro passo será a implantação do código de conduta, mapeando os


valores que devem refletir a identidade cultural da empresa e devem nortear as
ações de todos os colaboradores. Esses valores serão: integridade, respeito às
pessoas, respeito ao meio ambiente, espírito empreendedor, foco em resultado e
inovação.

O segundo passo será o desenvolvimento constante de ações de


comunicação com o objetivo de difundir informações importantes da empresa a
todos os seus colaboradores. A primeira dessas ações se concretizará no
lançamento do ‘’ Aché pra Você ‘’, um informativo elaborado especialmente para
manter todos informados sobre as últimas realizações e acontecimentos da
empresa. A cada edição do ‘’Aché pra Você’’ serão tratados assuntos
interessantes e importantes. Sua distribuição ocorrerá de duas formas:
eletronicamente, via e-mail e impressa, onde poderá ser adquirido nas
dependências da empresa, para que todos tenham acesso ao conteúdo do material
em sua plenitude.

O informativo abordará algumas ações do Aché em seminários como, por


exemplo ‘’ Alfabetização Solidária ‘’, a execução do plano estratégico, assim
como, diversos projetos sociais desenvolvidos pela empresa. Ainda no conceito
de endomarketing, o Aché estará criando ainda ferramentas que estimulem um
melhor relacionamento entre os diversos departamentos da empresa, objetivando
identificar necessidades dos mesmos.

O passo seguinte é a implantação da pesquisa de clima organizacional, para


que as ações sejam planejadas voltadas para o reconhecimento de seus
colaboradores como uma das melhores empresas para trabalhar.

46
É importante também estabelecer um “Concursos de Vendas” com
premiações diferenciadas, como viagens, por exemplo, para promover uma maior
aproximação do marketing com vendas, em especial, para aqueles produtos que
tem objetivos mais desafiadores. Essa premiação deve acontecer nas reuniões de
treinamento, para que o reconhecimento seja um estímulo a participação de
todos.

47
13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores

Definidos as descrições do cargo de gerente regional, gerente distrital,


representantes e estagiários, e o perfil de competências esperado, o processo
seletivo deverá seguir com o envolvimento do superior imediato, e aprovação do
superior mediato.

Para os cargos de gestão, será realizado sempre um processo de


recrutamento e seleção interno, visando estimular o crescimento profissional, e
reconhecer àqueles com boa performance e perfil de liderança.

Para o cargo de representante de vendas, será feito um processo interno junto


ao grupo de estagiários, que já está há um tempo na empresa, dando segurança
aos gestores, já que diminui a possibilidade de erro.

No caso do estagiário, o recrutamento é externo, e as principais fontes


devem ser outros laboratórios, já que assim podemos contratar profissionais com
alguma experiência, com um retorno mais rápido. No entanto, não está descartada
a hipótese de admissão de neófitos para o cargo.

Temos que procurar nas entrevistas com os candidatos, além do perfil do


vendedor moderno, comportamentos similares que estão sendo difundidos no
Aché para a conquista de todos os objetivos. São eles: Comunicação Ativa,
Disciplina Organizacional, Espírito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e
Senso de Propriedade.

O começo através do estágio é estratégico, já que podemos avaliar o


profissional durante determinado tempo, e se por acaso errarmos no recrutamento
e seleção, temos maior agilidade em trocar o representante.

Também não está descartada a admissão de profissionais experientes como


representantes, dependendo da importância do setor a ser trabalhado. A
preocupação deve ser com o grupo de estagiários, já que trazer um profissional de
fora pode desmotivar esse grupo.

13.1. Passos para o processo de Recrutamento e Seleção

a) Ter disponível a descrição do cargo de representantes e uma lista de


competências requeridas para a função. Isto deverá auxiliar na avaliação dos
candidatos durante todo o processo;

48
b) Recrutar um número significativo de candidatos qualificados para o cargo
(5-6 candidatos), utilizando o banco de candidatos ou indicações circunstanciais;

c) Desenvolver um critério de seleção inicial a partir da análise do


Curriculum Vítae ou fichas-proposta, eliminando possíveis candidatos não
qualificados;

d) Planejar as entrevistas.

e) Conduzir as entrevistas com os candidatos para determinar quem possui


as qualificações desejadas e que atendem ao perfil ou descrição de cargo;

f) Selecionar os melhores candidatos para o cargo (reduza a lista para


prováveis 3 - 4 candidatos) em um primeiro turno de entrevistas de seleção;

g) Confirmar as referências e conduzir uma segunda entrevista, estando


acompanhado de outra pessoa (seu chefe, outro gerente distrital, uma pessoa
qualificada da área de recursos humanos, etc.) para a etapa decisiva de entrevista.
Esta entrevista realizada com mais níveis gerenciais é conhecida como painel
final de entrevistas;

h) Depois de realizadas todas as entrevistas do painel, discutir sobre as


impressões e estabeleçer um ranking na ordem de preferência de candidatos;

i) Selecionar o candidato mais qualificado;

j) Confirmar as referências para verificar informações obtidas durante as


entrevistas.

13.2. Competências Básicas para o Cargo de Representante

Utiliza os estilos interpessoais ou comportamentais adequados em conjunto


com as técnicas de comunicação, para obter a aceitação de uma idéia, atividade,
plano ou produto a partir das perspectivas ou objetivos dos clientes (médico ou
comprador).

13.2.1. Motivação Adequada

49
Até que ponto as atividades da função, responsabilidades pessoais ou
profissionais, modelo operacional da organização e os seus valores são
coincidentes com o tipo de ambiente que propicia a satisfação pessoal do
candidato; o grau em que o trabalho em si constitui satisfação pessoal. Dá prazer
e satisfação realizar as tarefas a ele conferidas.

13.2.2. Capacidade de Adaptação

Manutenção da eficiência profissional em ambientes variados, com tarefas,


responsabilidades e pessoas diferentes. Facilidade em adaptar-se a novos modelos
de trabalho, mudanças de gerência ou de filosofia de trabalho.

13.2.3. Energia

Manter de forma consistente niveis elevados de atividade ou produtividade


capaz de suportar horas de trabalho prolongado sem perder a motivação ou
disposição para continuar realizando as tarefas.

13.2.4. Flexibilidade

Enfrentar a rejeição, as derrotas e o desapontamento, mantendo, apesar


disso, a eficiência e motivação para o trabalho.

13.2.5. Capacidade de Negociação

Com eficiência, proceder à exploração de alternativas e de posições que


conduzam à obtenção de resultados que mereçam apoio e aceitação.

13.2.6. Discernimento

Tomar uma ação, após o desenvolvimento e seleção de alternativas, com


base em previsões lógicas e em fatos, tendo em consideração a disponibilidade de
recursos, restrições e a realidade.

13.2.7. Planejamento e Organização

Estabelecer um plano de ação para cumprimento de objetivos específicos,


distribuindo o tempo e os recursos de forma razoável. Manter estruturado um
sistema lógico de realização de tarefas e/ou recursos materiais necessários para o
desempenho de sua função.

50
13.2.8. Trabalho em Equipe

Trabalhar de forma eficiente com os colegas de equipe e outros grupos de


trabalho relacionados com a obtenção de resultados. Tomar ações que respeitem
as necessidades e a contribuição de outros. Contribuir para o consenso e pelo
resultado global.

13.2.9. Comunicação

Expressar idéias de modo eficiente, quer em situações individuais ou em


grupo, quer seja ou não sob a forma verbal. Adaptar a linguagem ou a
terminologia aos requisitos das audiências.

13.2.10. Impacto

Criar à outra parte uma boa impressão, dominar a atenção e o respeito,


demonstrar confiança e domínio dos temas discutidos.

13.2.11. Domínio de Técnicas de Vendas

Domínio de técnicas de abordagem junto a médicos, hospitais. clínicas e


clientes. Utilização de forma adequada o material científico de apoio e
promocional, recursos audiovisuais, etc.

13.2.12. Escolaridade

Formação em nível superior nas áreas de saúde, administração, marketing ou


comunicação (completo ou em curso).

13.2.13. Experiência no Setor Farmacêutico

Mínimo de 6 meses de experiência como representante de vendas no setor


farmacêutico, conhecimento da rede hospitalar, médica e clínica, meios de
distribuição (farmácias, distribuidores), produtos da concorrência.

13.3. Resumo

Após ter lido e entendido estes conceitos ou competências, ao fazer uma


avaliação de candidatos para uma vaga de representante, faça uma análise
criteriosa de cada um dos atributos sugeridos. Esta etapa de formalização das

51
avaliações deverá ocorrer depois de finalizada a etapa de entrevistas.

Recrutar, admitir e treinar novos representantes é um processo demorado e


de custo bastante elevado. O cenário atual exige que o gerente distrital seja
criterioso e que admita o melhor representante que possa atrair para sua empresa.
Deve considerar também que novos representantes devem permanecer na
companhia por pelo menos 3 anos, para que os investimentos feitos, em prol de
seu treinamento e desenvolvimento, possam retornar. Estima-se que o custo de
publicar anúncios, recrutar, selecionar e treinar um novo representante pode
variar entre R$ 25,000 e R$ 90,000.

Quatro momentos são cruciais para o sucesso do processo de recrutamento e


seleção:

1 - Recrutamento: deve ser um ato continuo na vida do gerente distrital. Recrutar


é estar observando e avaliando a todo instante, os representantes da concorrência,
comparando-os ao perfil corporativo, ao perfil de representantes já existentes na
equipe e antevendo suas competências a favor dos planos futuros.

2 - Planejamento: desde a análise de curriculos recebidos até a análise cuidadosa


das fichas arquivadas em um banco de candidatos. O planejamento também inclui
todo o cuidado que cerca o momento da entrevista com os candidatos
previamente selecionados: local, tempo destinado para cada candidato, confecção
de um banco de perguntas, etc.

3 - Entrevistas: momento mais importante de avaliação do candidato. Utilizar


uma técnica estruturada para explorar os temas a serem questionados pode tomar
este processo, muitas das vezes considerados estressantes, em um processo
natural, como uma conversação informal. A técnica recomenda a avaliação em
blocos de assuntos:
• Familia;
• Atividades sociais;
• Educação/Cultural;
• Trabalho.

Ao explorar estes 4 temas, buscar uma avaliação sistemática das 15


competências profissionais.

4 - Confirmação das Referências: etapa definitiva para a indicação do candidato à


admissão na empresa.

52
13.4. Relatório de Entrevista

Nome do Candidato:
Função Atual:
Nome do Entrevistador:

Pontuação

1. Capacidade para Vendas/Persuasão


2. Motivação Adequada
3. Capacidade de Adaptação
4. Capacidade Energética
5. Flexibilidade
6. Capacidade de Negociação
7. Discernimento (Julgamento)
8. Tenacidade
9. Planejamento e Organização
10. Trabalho em Equipe/Cooperação
11. Comunicação Oral
12. Impacto
13. Dominio de Técnicas de Propaganda
14. Escolaridade
15. Experiência no Setor Farmacêutico
Comentários:

Ação Seguinte:

Fazer novo teste;

Enviar carta comunicando para ‘futura oportunidade’ (Banco de Candidatos);

Marcar a próxima entrevista;

Enviar carta de rejeição;

Aprovado.

53
13.5. Avaliação Geral do Candidato

> 70 pontos: Candidato EXCELENTE (significativamente superior aos critérios


requeridos para o desempenrio bem sucedido da posição);

70 pontos: candidato MUITO BOM (excede, de um modo geral os cnténos


relativos à qualidade e quantidade do comportamento exigido);

45 pontos: candidato BOM (satisfaz os critérios relativos à qualidade e


quantidade do comportamento exigido);

30 pontos: candidato REGULAR (de uma forma geral, não satisfaz os critérios de
qualidade e quantidade do comportamento exigido);

20 pontos: candidato IMPRÓPRIO (significatívamente inferior aos critérios


requeridos para o desempenho bem sucedido da posição).

Data: / / Visto:

13.6. Utilizando o Formulário

13.6.1. Instruções para Ponderação das 15 Competências Básícas

Utilize a seguinte classificação de pontuação:

5 = Excelente (signifieativamente superior aos critérios requeridos para o


desempenho bem sucedido da posição);

4 = Muito bom (excede, de um modo geral, os critérios relativos à qualidade e


quantidade do comportamento exigido);

3 = Bom (satisfaz os critérios relativos à qualidade e quantidade do


comportamento exigido);

2= Regular (de uma forma geral, não satisfaz os critérios de qualidade e


quantidade do comportamento exigido);

1 = Impróprio (significativamente inferior aos critérios requeridos para o


desempenho bem sucedido da posição).

54
13.6.2. Finalizando o processo

Leia e avalie as respostas (informação comportamental) anotadas após as


perguntas planejadas sob cada uma das competências básicas.

Determine a pontuação para a respectiva competência básica e anote-a no


canto inferior direito da página.

Transporte a pontuação de cada competência básica para o relatório da


entrevista e some a pontuação total para as competências básicas.

55
14. E-Commerce

14.1. Modelo atual

A maior parte da venda de nossas marcas são pra distribuidores que atendem
todos os pontos de venda ( PDV ) espalhados pelo Brasil, e grandes redes de
farmácias que tem logística de distribuição própria.

Esses pedidos chegam até o Aché através de uma empresa terceirizada, que
compila os dados e formata de acordo com os padrões necessários.

14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização

- O processo comercial é otimizado;

- Existe uma redução de custos com erros nos pedidos.

14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização

- Custo da terceirização;

- Acompanhamento das vendas pelos gerentes de contas;

- Feedback aos clientes.

14.2. Modelo Futuro

A proposta é integrar esses distribuidores e redes diretamente ao Aché, que


receberia e processaria os pedidos, validaria os dados, totalizaria as vendas e
faturaria imediatamente.

14.2.1. Vantagens para o Aché

- Minimizar custos;

- Agilizar informações, inclusive para os departamentos internos


interessados;

- Fornecer feedback imediato dos produtos faltantes;

56
- Aumentar a fidelização do cliente;

- Maximizar as vendas, sem perda de tempo com reposição de estoques.

14.2.2. Vantagens para os Clientes

- Melhoria da previsão e do fluxo de caixa;

- Controle de estoques por centro de distribuição;

- Prazo de entrega reduzido.

57
15. Logística

15.1. Conceito de Gestão de Estoques

O atendimento das necessidades de material aos clientes do suprimento é


realizado de duas formas:
- obtenção do material (compra, transferências, produção etc.) a cada solicitação;
- uso dos estoques existentes.

O ideal é que pudéssemos dispor de condições para não formar estoques, que
representam imobilização de capital. Entretanto, como o mercado não pode nos
atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindível mantermos em
estoque os materiais necessários ao atendimento das demandas de forma a
evitarmos paralisações das atividades que gerem prejuízos ou comprometam a
segurança de pessoas e do meio-ambiente.

Função responsável pelo planejamento e controle da formação, manutenção


e desmobilização de estoques, de acordo com os níveis de investimento e de
serviço estabelecidos na política de suprimento.

O desafio é, portanto, conseguir o equilíbrio entre a necessidade de investir o


menos possível em estoques, e, ao mesmo tempo, garantir satisfação ao cliente,
atendendo suas necessidades de forma adequada.

15.2. Visão Financeira dos Estoques

Estoques constituem uma conta importante do ativo circulante no balanço


das empresas, influindo diretamente na liquidez, o que determina a manutenção
de seus valores em níveis adequados e compatíveis com as disponibilidades
financeiras.

A gestão de estoques é a função do sistema logístico de suprimentos que


detém a responsabilidade direta pelo dimensionamento e aplicação dos recursos
financeiros a serem utilizados na formação dos estoques.

Considerando-se que, em empresas industriais, o custo dos materiais


representa em média mais do que 50% do custo total dos produtos. É fácil
perceber a importância de utilizar tais recursos da forma mais racional possível.
Em empresas comerciais o custo dos materiais é ainda mais relevante, e o giro
dos estoques fundamental para sua competitividade.

58
$$$
COBRAN
COBRAN
ÇA
ÇA MATERIAL
MATERIAL

CRÉDITO
CRÉDITO
AC TRANS
TRANS
FORMA
FORMA
ÇÃO
ÇÃO

VENDA
VENDA PRODUTO
PRODUTO

Podemos concluir, portanto, que as decisões tomadas pela gerência de


estoques, refletem diretamente nos resultados das empresas. O quadro 1
exemplifica a influência do aumento do giro dos estoques no lucro da empresa.

Quadro 1

VISÃO FINANCEIRA
( CONT RIBUIÇÃ O PARA A UM ENT O D O LUCRO )

ä VENDAS 2.000.000
ä MATERIAL 900.000
ä MÃO-DE-OBRA 200.000
ä DESP. ADMINISTRATIVAS 400.000
ä LUCRO BRUTO 500.000

AÇÃO AUMENTO LUCRO

ä REDUÇÃO 10% NOS CUSTOS DOS MATERIAIS + 18%


ä AUMENTO DO GIRO (3 PARA 5) + 6%

GIRO = 3 GIRO = 5

MATERIAL 900.000 900.000


ESTOQUE MÉDIO 300.000 180.000
CUSTO ESTOQUE 75.000 45.000

UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%

59
15.3. Função do Estoque

Trabalharemos com estoque cuja existência visa garantir segurança no


atendimento ao cliente, bem como proteção às pessoas e instalações.

15.4. Processo da Gestão de Estoques

A Gestão de Estoques é parte integrante do processo de suprimento, como


observamos no quadro 2 a seguir:

PEDIDO CUSTO, VELOCIDADE, QUALIDADE ATENDIMENTO

GESTÃO
GESTÃO GEST ÃO GESTÃO GEST ÃO
DA
DOS DA DO DA DISTRI
ARMAZE
ESTOQUES COMPRA TRANSPOR BUIÇÃO
NAGEM
TE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

GESTÃO DE ESTOQUES

PLANEJA- GESTÃO CONTROLE AVALIAÇÃO


MENTO DA DOS DE
ESTOQUES DEMANDA ESTOQUES DESEMPENHO

Quadro 2

15.4.1. Planejamento Tático de Suprimento

Planejamento da área de suprimento de forma a atingir os resultados


esperados definidos no planejamento estratégico da empresa. É muito importante
para empresa estar consciente do seu planejamento.

60
15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimento

Detalhamento do planejamento tático para o gerenciamento de dia-a-dia.

15.4.3. Gestão da Demanda

Análise conjunta das informações prestadas pelo cliente, matriz gerencial,


custos logísticos, política de estoques e mercado do item, determinando seu
modelo logístico de suprimento.

15.4.4. Controle de Estoques

Suprimento inicial, registro, controle e análise da movimentação dos


estoques formados, seu ressuprimento e saneamento dos estoques inativos.

15.4.5. Avaliação de Desempenho

Avaliação do processo de suprimento e dos resultados alcançados, em


comparação com as metas de desempenho estabelecidas.

15.4.6. Quanto o Tipo de Demanda

Hoje a demanda que temos que trabalhar é a demanda de probabilística


(independente), porque são as demandas não vinculadas a programas específicos,
com distribuição de probabilidades conhecidas, previsíveis de modelos
estatísticos.

Um passo importante no gerenciamento do estoque é na classificação de


cada item, quanto ao seu valor atualizado ou corrigido de cada item da pela curva
ABC.
A curva ABC pode ser elaborada a partir:

- Valor do estoque físico de cada item em uma determinada data, comum a todos
os itens.

- Valor de consumo anual de cada item calculado em data comum a todos.

61
Como fazer:

a) Calcular o valor do estoque físico ou valor do consumo anual de cada item,


conforme alternativa escolhida;
b) Listar todos os itens em ordem decrescente de valor;
c) Calcular o percentual do valor de cada item em relação ao valor total do
estoque físico ou valor total do consumo anual, conforme alternativa;
d) Acumular os percentuais do valor de cada item;
e) Separar os itens nas categorias A, B, C;
f) Calcular o percentual de cada item em relação ao total de itens.

15.5. Controle Geral de Estoque

Conjunto de atividades de registro, controle e análise da movimentação de


materiais, visando à determinação de quantidades a serem adquiridas (quanto) e o
período adequado para as compras (quando), a fim de permitir a continuidade
operacional da empresa, em conformidade com os objetivos e diretrizes
determinadas para a gestão de estoques.

15.5.1. Atividades Principais

Podemos destacar, entre as atividades principais do controle de estoques:

• Implantação dos itens nos métodos de controle de estoques;


• Operacionalização dos métodos;
• Suprimento inicial;
• Acompanhamento e análise das movimentações;
• Análise dos consumos e dos tempos de ressuprimento;
• Ressuprimento de estoques;
• Acompanhamento dos índices de avaliação;
• Elaboração de relatórios gerenciais;
• Disponibilização de informações sobre estoques;
• Acionamento das demais funções do suprimento;
• Saneamento e destinação de materiais.

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15.6. Revisão do estoque

Controle de estoques, apropriado para demanda probabilística, em que é


preestabelecido um ponto de pedido, que determina o momento de executar uma
compra, na quantidade definida na política de suprimento.

15.6.1. Operacionalização

- Parâmetros de controle:

• Estoque Físico;
• Estoque Pendente em Compras;
• Estoque Potencial.

- Variáveis Independentes:

• Consumo;
• Tempo de Compra.

- Parâmetros de Política de Estoques:

• Diretriz para Estoque de Segurança;


• Diretriz para Lote de Compra.

- Variáveis Operacionais:

• Consumo Médio;
• Tempo de Compra Calculado;
• Estoque de Segurança;
• Ponto de Pedido;
• Nível Potencial;
• Lote de Compra;
• Estoque Máximo.

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- Parâmetros de Avaliação:

• Estoque Médio;
• Cobertura Média;
• Rotatividade Média.

Não basta fazer uma economia na compra de material, se dentro da fábrica


perdermos tempo na produção. Temos que ter atenção nos seguintes pontos:

- Tempo de Antecipação de Estoque (TAE)

Intervalo de tempo entre a data em que o material é colocado à disposição do


usuário e sua data prevista de utilização.

DATA
COMPRA CHEGADA
PREVISTA
MATERIAL MATERIAL
USO

TAE

Obs: Deve ser apurado o custo de manutenção dos estoques do TAE

- Tempo de Permanência sem Utilização (TPU)

Intervalo de tempo em que o item adquirido é mantido em estoque após a


sua data prevista de utilização.

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DATA
DATA
PREVISTA
REAL USO
USO

DATA DATA
PREVISTA USO REAL USO

TAE
TPU

TPU

Obs: Deve ser apurado o custo de manutenção dos estoques do TPU

O ponto forte para uma política de excelência de controle de estoque é o


endomarketing com o setor comercial e o marketing.

65
16. Orçamento

O Forecast (orçamento de vendas) será realizado anualmente em conjunto


pela área comercial e de marketing, com revisões trimestrais, quando deverão ser
consideradas as tendências do mercado.

Com base nesse orçamento, deve ser estabelecido o limite de despesas


possíveis a serem realizados, e divididos entre os departamentos e centro de
custos respectivos.

Todos os departamentos devem ser envolvidos no orçamento de despesas,


realizado no final de cada ano, e com revisões trimestrais.

A margem de erro do orçamento é considerada na avaliação do gestor, sendo


tolerado um desvio de 10 % para cima ou para baixo.

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17. Considerações Finais

As mudanças ocorridas dentro do laboratório Aché tiveram como principal


referência às mudanças que estavam ocorrendo no mercado farmacêutico.

A empresa teve que mudar seu modelo de Administração Familiar para uma
Administração Profissional, pois sua política comercial não estava mais
atendendo as necessidades do mercado o qual ela estava inserida.

A mudança ocorrida dentro do mercado farmacêutico, onde foram


implementadas as leis de Genéricos e de Patentes, fizeram que o laboratório Aché
mudasse totalmente suas estratégias de vendas, antes voltadas para custo e com o
foco na economia de escala.

Com um novo foco na diferenciação dos seus produtos e da sua força de


vendas, além de uma transformação total na sua política comercial, a empresa
vem conseguindo se readaptar as novas tendências do mercado farmacêutico.

Mudanças profundas e gradativas ocorreram e continuam ocorrendo dentro


das estruturas da empresa e os resultados estão sendo colhidos anos após ano. A
empresa voltou a crescer, apresentando resultados sustentáveis dando ao
Conselho inúmeras opções de compra de novas empresas no mercado
farmacêutico.

Depois da aquisição da Asta Médica, o Aché também comprou o laboratório


Biossintética Farmacêutica aumento seu portifólio de produtos nas franquias de
Cardiologia e Sistema Nervoso Central, pontos identificados como vulneráveis
dentro do portifólio de produtos do Aché Laboratórios.

Mudanças feitas em empresas, como a que foi feita no laboratório Aché, na


grande maioria são criticadas pelos funcionários e sindicatos, pois mexem com
toda a estrutura funcional da corporação. Porém quando vimos os resultados,
como por exemplo, os do Aché Laboratório Farmacêuticos S/A, chegamos à
conclusão que são estritamente necessárias.

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18. Referências Bibliográficas

Relatório Anual da Administração – Annual Report - Laboratório Aché -


2003

Relatório Anual da Administração – Annual Report - Laboratório Aché -


2004

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de


pessoal: como agregar talentos à empresa. Editora Atlas. São Paulo, 1999.

CROM, J. Oliver e CROM Michael. Alta Performance em Vendas. Editora


Best Seller. Rio de Janeiro, 2005.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,


implementação e controle. Editora Atlas. 2ª Edição. São Paulo, 1991.

MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de


Relacionamento e CRM. Editora Atlas. São Paulo, 2004.

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller. São Paulo, 1992.

SOLDOW, Gary F. e THOMAS, Gloria P. Vendas: Profissionalização para


a década de 1990. Editora Makron Books. São Paulo, 1993.

WELCH, Jack. Paixão por Vencer. Editora Campus. Brasil, 2005.

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