COMO DESARROLLAR UNA

ESTRATEGIA DE
FIDELIZACION EFICAZ (Y II)
La satisfacción del cliente es una condición necesaria para fidelizarle, pero no suficiente.
Para conseguirlo, la compañía debe desarrollar una política integral de gestión de equi-
pos que esté en consonancia con su cultura, valores y objetivos.
Víctor Kuppers. Gerente, Barna Consulting Group.

El
factor que más
incide en la satisfac-
ción de un cliente es el
“valor” que una empre-

L
a satisfacción del cliente es el fac-
tor clave para lograr fidelizarle, pero
no debe ser el objetivo, sino una
condición necesaria. De hecho,
según demuestran diversas encuestas reali-
zadas en el sector del automóvil, algunas
marcas que tienen del 80 al 90 por 100 de
clientes satisfechos, no superan un índice
de repetición del 50 por 100.
Y es que el factor que más incide en la
satisfacción de un cliente es el “valor” que
una empresa le ofrece en comparación con
otras. Entre las variables que integran este
valor están el producto o servicio, el trato,
la marca, el servicio posventa, el precio, las
facilidades de financiación, la localización,
las incomodidades, las inseguridades, la
confianza, los detalles, etc,
Es un concepto muy subjetivo,
sa le ofrece en com-
diferente para cada persona, paración con
producto y para cada circunstan-
cia, ya que incluye elementos tangi- otras
bles e intangibles.
Este “valor” se ve influido directamente
por dos factores:
Las personas que representan a la empre-
sa, que están en contacto directo o indirecto
con los clientes y que crean “valor”. Su satis-
facción y fidelización redundará en un mejor
servicio al cliente, un compromiso mayor con
la empresa, un rendimiento y aportaciones al
desarrollo de la empresa más altos, etc. Y en
este sentido una condición absolutamente
necesaria -y previa- para ganar la lealtad

RESUMEN
Ganar la lealtad del cliente implica satisfacer y
fidelizar al personal de la compañía para que de-
sarrolle todo su potencial. Y aquí es donde fallan
muchos de los programas de fidelización de
nuestros días, en que se “deja en sus manos”
este objetivo, cuando son sólo una pieza del
engranaje de la política de fidelización. En este
artículo se explica un modelo eficaz para retener
a los clientes por medio de crear, desarrollar y
gestionar una proposición de “valor” que sea
competitiva y a partir de ella desarrollar acciones
de relación que vinculen activa y emocionalmen-
te al cliente con la empresa. Y es que como queda
patente en estas páginas, el factor que más inci-
de directamente en la satisfacción de un cliente
es el “valor” que una empresa le ofrece en com-
paración con el que le dan sus competidores. Y
este valor depende de las políticas y metodologí-
as con las que trabaja la compañía y, fundamen-
talmente, de las personas que trabajan en ella.

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 del cliente, es satisfacer y fidelizar al per-
Según sonal de la compañía para que desa-
rrolle todo su potencial.
Reichheld, del Las políticas y metodologías
de trabajo y la orientación ha-
65 al 80 por 100 de cia el cliente (incluyendo me-
clientes que abandona todologías comerciales y polí-
ticas de marketing -producto,
precio, distribución, etc.). Es
una empresa se decla- muy difícil que personas moti-
ra “satisfecho” o vadas por ofrecer el mejor ser-
vicio del mundo puedan hacer-
“muy satisfecho” estrictos
lo con unos procedimientos
y mal diseñados, unas
con ella estrategias comerciales agresivas,
unas políticas de marketing inadecua-
das y unas metodologías ineficaces para
actuar en el caso de incidencias. Todas estas
políticas y metodologías, y sobre todo la satis-
facción de las personas, se ven sustentadas
por la cultura de la empresa y por el liderazgo
ejercido por los cargos directivos, unos aspec-
tos mucho más difíciles de cambiar y que son
la raíz de muchas de las dificultades con las
que se encuentra una empresa cuando quie-
re aplicar enfoques de satisfacción de clien-
tes y procesos de cambio eficaces.
Partiendo de la hazaña de tener una base
de clientes satisfechos, hay que considerar
que muchos de ellos pueden “desertar”,
pues Satisfacción no equivale a Fidelización.
Según un estudio de Reichheld, del 65 al 80
por 100 de clientes que abandona una
empresa se declara “satisfecho” o “muy
satisfecho” con ella.
Pero con una base de clientes satisfe-
chos se está en condiciones de fidelizarlos
mediante lo que se denomina Marketing
Relacional, una serie de acciones para
crear, desarrollar y mantener relaciones
duraderas y rentables con los clientes y que
hacen que éstos tengan menos motivos
para elegir otra opción y más incentivos
para repetir la compra de un producto con el
que están contentos.
Entre estas acciones de relación
La están los Programas de
satisfacción de Fidelización, que premian y
fomentan la repetición, pero
cliente se consigue lo no son los únicos y, además,
son el último escalón en el
grando que sus percep- proceso de fidelización de
clientes. De hecho, previa-
ciones superen sus mente hay que diseñar una
ecuación de valor competitiva
expectativas a través del desarrollo de políti-
cas y metodologías de trabajo
orientadas al cliente y una gestión ade-
XIV •
cuada del personal para lograr su satisfac-
ción. Sólo entonces se puede intentar fideli-
zar al cliente mediante este tipo de progra-
mas. No es lógico suponer que un cliente
será fiel por concederle unos puntos si el
personal le atiende de manera grosera, los
productos son de mala calidad, caros y el
establecimiento está muy mal comunicado.
Además, supone una inversión en tiempo y
esfuerzo que difícilmente es recuperada, tal
y como estamos siendo testigos con más
de un programa de este tipo.
Cultura de
Empresa y Liderazgo
Una política orientada hacia el cliente
implica una revisión profunda y permanente
de la cultura y estrategia de la empresa, de
su marketing, de su organización y estruc-
tura, de sus políticas y procesos, etc., para
que todas las personas de la compañía
estén enfocadas a satisfacer las necesida-
des del cliente.
La cultura de una organización se com-
pone de una serie de valores compartidos
(objetivos e intereses de un grupo de per-
sonas que tienden a condicionar su com-
portamiento y que, con frecuencia, persis-
ten durante mucho tiempo), y de unas nor-
mas de actuación que se encuentran en un
grupo y persisten en el tiempo. Y permite
que todas las personas sigan el mismo
camino y dirección, compartan objetivos y
formas de actuación idénticos. Asimismo,
ejerce un fuerte efecto motivador que guía
las acciones de todas ellas. La posibilidad
de establecer mecanismos y enfoques de
gestión en una organización que aseguren,
de forma consistente y estable, altos nive-
les de calidad en la prestación de sus ser-
vicios depende, sobre todo, de los valores,
creencias y principios que conforman su cul-
tura. En una empresa, para bien o para mal,
todo cuanto acontece en ella depende de la
cultura que posee. Y es que ésta condicio-
na, determina y caracteriza todos los siste-
mas en los que se fundamenta su gestión
(sistema de planificación, de dirección,
organización y de control).
Una de las claves para lograr un servicio
excelente reside en un auténtico liderazgo
en todos los niveles de la empresa, que
estimule el afán de realización y que fomen-
te esta cultura de servicio al cliente.
“Dirigir a los trabajadores” no suele lle-
var consigo un servicio magnífico. Las ten-
siones del trabajo son demasiado
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Satisfacer y fidelizar al cliente es responsabilidad y función
de todo el personal de la compañía y no sólo de la dirección.
fuertes. Las personas necesitan tener una
visión de su trabajo en la que merezca la
pena creer, que les plantee un reto y les pro-
porcione energía psíquica. Necesitan tener
espíritu de equipo y conciencia de pertene-
cer a una empresa que les apoyará en los
momentos difíciles. Necesitan experimentar
el estímulo de avanzar, de progresar, de
tener éxito tanto personal como profesional.
La mayoría de los puestos de servicio
tiene un elevado contenido discrecional. La
máxima cantidad de energía y atención que
una persona puede aportar, y la cantidad
mínima exigida para evitar una reprimenda,
son dos cosas totalmente diferentes. Por eso,
el nivel de energía y atención quedan a dis-
creción de las personas. Las empresas que
ofrecen un servicio magnífico tienen personas
que trabajan casi al máximo; la mayoría
La de las empresas no las tienen. La
diferencia la marca el liderazgo.
actitud de las Sin liderazgo, la mayoría de las
personas realizarán su trabajo,
personas de la com- sin más; en cambio, ir más
pañía es esencial y allá de lo ordinario por un
cliente, intentar una segunda
constituye el principal solución cuando la primera
no da resultado, aportar
factor diferencial con inventiva a la tarea que se
tiene entre manos, son todos
respecto a otras ellos actos voluntarios.
empresas Satisfacción y
Fidelización de Personas
La imagen de una organización no la
da el consejo de administración o la direc-
XVI •
ción general, sino los vendedores, las
secretarias y el vigilante jurado que ayuda
a abrir la puerta al cliente y que debe ser
amable y sonreír, porque es el primer con-
tacto que, muchas veces, un visitante
tiene con la empresa.
Para conseguir niveles de excelencia en
la prestación de los servicios es necesaria
una implicación voluntaria y espontánea de
todas las personas en la mejora constante
del servicio ofrecido y en los esfuerzos que
se realicen para elevar los niveles de exce-
lencia. Debido a la elevada intervención
del factor humano en la prestación de los
servicios, sin su participación activa y
decidida, todo esfuerzo será inútil. La
excelencia en el servicio y el objetivo de
satisfacer y fidelizar a los clientes es res-
ponsabilidad y función, no sólo de la direc-
ción, sino de todo el personal.
Como bien se ha dicho, la satisfacción
de los clientes se consigue logrando que
sus percepciones superen sus expectati-
vas, y un cliente crea sus propias percep-
ciones a partir del producto y, sobre todo,
del servicio ofrecido. Por otra parte, quien
ofrece este servicio y quien más influye por
tanto en la satisfacción o no de los clientes
es el personal en contacto con ellos. Ellos
son los que deben de actuar para sobrepa-
sar las expectativas de los clientes, otor-
garles el mejor trato posible, escucharles y
tratar de satisfacer sus necesidades, ayu-
darles, demostrarles confianza, sorprender-
les, y para desarrollar su trabajo sin errores
y con un alto nivel de calidad, y, en definiti-
va, “para mimarles”.
Por otro lado, es muy difícil que una
compañía pueda ofrecer un servicio exce-
lente a sus clientes si, independientemen-
te de la calidad del producto, las personas
que les atienden no tienen una elevada cali-
dad personal, lo que ahora se denomina
inteligencia emocional. En este sentido, la
actitud de las personas es esencial y cons-
tituye el principal factor diferencial con res-
pecto a los competidores. Los conocimien-
tos se pueden adquirir, las habilidades se
pueden aprender y perfeccionar, los pro-
ductos se pueden copiar.
Si todas las personas de una organiza-
ción se esforzaran cada día un poco más,
los resultados de la empresa aumentarían
de forma espectacular. Sin embargo, la
mayoría de las personas no hace siempre
las cosas lo mejor que puede y ni es todo
lo eficaz que podría ser porque no
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 está motivada para ello y ésta es la fun-
ción más importante de la Dirección de
una compañía.
Para lograr la satisfacción y fidelización
de los empleados de una empresa es ne-
cesario gestionar adecuadamente las si-
guientes políticas de la empresa: Selec-
ción, Formación, Definición de Funciones y
Objetivos, Supervisión, Evaluación, Comu-
nicación, Remuneración, Planes de Carre-
ra, Motivación, Medidas Correctivas y Dis-
ciplinarias.
Asimismo, sería recomendable que las
empresas reflexionen sobre la necesidad de
confiar en las personas, fidelizar a aquellas
de valor para la organización, seleccionarlas
en función de sus actitudes por encima de
sus conocimientos y experiencia, conceder-
las libertad de actuación para que sean cre-
ativas, motivarlas y animarlas a asumir res-
ponsabilidades, participando así en el
correcto desarrollo de la organización.
En esencia, una compañía que desee
implantar un discurso de Fidelización de
Clientes debe desarrollar una política inte-
gral de gestión de equipos que esté en
consonancia con su cultura, valores y obje-
tivos y que facilite la promoción, integra-
ción, desarrollo, satisfacción y fidelización
de las personas, como paso previo e
imprescindible para la consecución final de
la satisfacción y fidelización de los clientes
externos.
Políticas y metodologías
de trabajo
La Bajo un enfoque de calidad de ser-
vicio resulta necesario diseñar los
fidelización del diferentes procesos y procedi-
mientos, no en función de cri-
cliente no puede terios internos, sino de las
necesidades de los clientes.
plantearse una vez se Los procesos deberían de
configurarse para que permi-
ha cerrado la venta, tan atender mejor, con
mayor eficacia y rapidez, las
cuando es posible que necesidades y requerimien-
tos de los clientes.
los errores cometi- Es importante que todos
dos lo impidan enlosloselementos que intervienen
procesos se estructuren y
planifiquen cuidadosamente con
este objetivo. De lo contrario, se corre el
peligro de que los inputs utilizados no
sean los adecuados, que los procesos no
se realicen de acuerdo a lo establecido
porque las personas no poseen la sufi-
XVIII •
ciente formación o información, las tareas
estén mal definidas, el proceso requiera
más tiempo del previsto, el personal no
disponga de los materiales e instrumentos
necesarios, el sistema esté mal integrado
y carezca de la necesaria coordinación y
coherencia, los objetivos e instrucciones
sean confusos, etc.
La satisfacción de los clientes depende,
en gran medida, del producto o servicio que
se les ofrece y de los procesos seguidos
para ello. Por lo tanto, es necesario que:
• Las personas aporten “valor” y actúen
orientadas al cliente y no a satisfacer a
sus superiores.
• Las tareas se diseñen pensando en el cli-
ente y no sólo en los costes.
• El tiempo empleado en la realización de
una tarea responda a las expectativas
del cliente y no a la conveniencia de la
empresa o del personal.
• Los procedimientos se redacten pensan-
do en el mejor interés del cliente y no en
de controles, normas o prohibiciones.
• Los instrumentos que se utilicen proyec-
ten una imagen de calidad a los ojos del
cliente, no ahorrar en su reposición o
mantenimiento, etc.
En este punto se enmarcarían también
las políticas comerciales, ya que la fideli-
zación del cliente no puede plantearse una
vez se ha cerrado la venta, cuando es
posible que los errores ya cometidos
imposibiliten este objetivo. La fidelización
del cliente empieza en la primera fase de
la venta. ¿O es posible fidelizar a un clien-
te al cual hemos maltratado o engañado
durante el proceso de venta? Obviamente,
también se incluyen en este punto las
principales políticas y estrategias de mar-
keting (producto, precio, distribución,
comunicación, innovación,...) como aspec-
to básico de la ecuación de “valor”.
En la definición de políticas y metodolo-
gías de trabajo es necesario destacar lo que
la literatura de servicios ha venido llamando
como “los momentos de verdad”. En la rela-
ción con un cliente y en los contactos que
éste tiene con la empresa, es evidente que
algunos momentos son más importantes
que otros, como por ejemplo el inicio de la
relación, la despedida, la resolución de
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Fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar
y gestionar una proposición de valor competitiva.
una incidencia, etc. A la hora de definir
metodologías de trabajo es importante pla-
nificar y gestionar muy eficazmente estos
“momentos”, ya que las percepciones del
cliente en los mismos no suman a su satis-
facción sino que multiplican. Aprovecharlos
para sorprender al cliente, para diferenciar a
la empresa y para demostrarle que somos
la mejor opción puede ser fruto de la casua-
lidad o de una actuación individual sobresa-
liente, o lo habitual. Todo depende de la pla-
nificación y definición de metodologías con-
cretas de actuación en cada uno de estos
“momentos”.
El “Valor
ofrecido al Cliente”
El corazón del modelo está constitui-
Es do por el “Valor ofrecido al Cliente”
o “Valor por esfuerzo”. Cuando
necesario ser una empresa logra que un
creativos para mejo- cliente se sienta satisfecho,
tiene la opción de intentar
rar el “valor” y diferen- fidelizarlo, y un cliente esta-
rá contento en función de lo
ciarse de la competen- que sele ofrezca –ya sea
producto, servicio, trato,
cia por algo más que los esfuerzos
detalles, etc.– por el precio y
que entrega.
un descuento o una concepto muy simple. Unesclien-un
El “valor ofrecido”
promoción te estará satisfecho con cualquier
producto o servicio en función de
XX •
una ecuación que realiza en su cabeza ana-
lizando, en el numerador, “lo que me dan” y,
en el denominador, “lo que me cuesta”, y
comparando ambos factores con los de los
competidores. Si el resultado es positivo y
supera a la ecuación de la competencia, el
cliente estará satisfecho.
En la parte superior de la ecuación, en
el “¿Qué me dan?”, hay elementos tangi-
bles e intangibles, como el producto, el
servicio, el trato, el proceso de creación o
entrega del producto o servicio, los deta-
lles que la empresa pueda tener, las facili-
dades de financiación, la marca (muchos
clientes son fieles a una empresa sólo por
este concepto), la confianza o fiabilidad
que percibe, etc., etc. En la parte inferior -
lo que me cuesta-, también hay elementos
tangibles e intangibles: el precio, las inco-
modidades (como desplazamientos, tiem-
po, etc.) y las inseguridades (como la que
experimenta una persona que no tiene
conocimientos de mecánica cuando lleva
su vehículo a reparar o el miedo de una
persona antes de ser operada).
Esta ecuación es muy subjetiva, y es dife-
rente para cada persona, incluso, para una
misma persona en momentos o circunstan-
cias distintas. Todo ello hace que gestionar-
la eficazmente sea muy complejo.
En muchos sectores, el precio es el
aspecto más importante de la ecuación y el
que más incide tiene en la decisión de los
clientes. Es erróneo pensar que un buen
servicio es la clave para fidelizar clientes y
que el precio es algo secundario, como tam-
bién lo es pensar que el precio es el único
factor importante. Hay mercados mucho
más sensibles al precio, como los produc-
tos de gran consumo o los créditos hipote-
carios, pero el precio nunca puede ser la
única variable que se debe manejar para ser
competitivos. Cuando es así es porque la
ecuación de “valor” de todos los competi-
dores de un mercado es muy similar, que-
dando únicamente el precio como factor
variable. Es necesario ser creativos para
mejorar este “valor” y diferenciarse de la
competencia por algo más que un descuen-
to o una promoción.
Si se analizan con detalle los diferentes
elementos que configuran esta ecuación,
su resultado depende, de las políticas y
metodologías con las que trabaja una com-
pañía y, fundamentalmente, de las perso-
nas que trabajan en la misma, que son las
que piensan, crean, entregan los pro-
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Muchos de los esfuerzos realizados para fidelizar
clientes están fracasando porque el enfoque es inadecuado.
ductos o servicios, atienden a los clientes
y, en definitiva, aportan un valor.
Acciones de
Marketing Relacional
¿De qué nos sirve el esfuerzo que hace-
mos para lograr la satisfacción de un clien-
te si no vuelve a comprarnos?
Dadas las enormes opciones que tienen
los clientes, es lógico que algunos de ellos,
aun estando satisfechos, no repitan la com-
pra en la misma empresa.
El Marketing Relacional es un instrumento
muy efectivo para lograr el objetivo de fi-
Una delizar a aquellos clientes que ya
están satisfechos. Muchas em-
compañía que presas, de forma probablemen-
te inconsciente, centran su
desee fidelizar a sus atención en la venta inmedia-
ta y en los resultados a corto
clientes debe desarro- plazo. Incluso aquellas que
llar una política integral dependen muy directamente
de la capacidad de mantener
de gestión de equipos vínculos estables y duraderos
con sus clientes -como es el
que esté en consonan- caso de las que venden a
mayoristas o a pocos clientes
cia con su cultura, muy grandes-.
A pesar de que la mayoría
valores y obje- de directivos reconocen la
importancia que tiene el Marketing
tivos de Relación, son pocas todavía las
empresas que destinan parte de sus
recursos a este fin, centrándose más en la
búsqueda de nuevos clientes y, por ende, en
las relaciones a corto plazo. Y, si profundiza-
mos un poco más en algunas de las que sí lo
hacen, veremos que en muchos casos se
XXII •
trata de promociones o de acciones ocasio-
nales que no se integran en una estrategia
global de fidelización.
Podemos definir el Marketing Relacional
como “un sistema de Gestión Comercial
que, identificando a nuestros clientes, esta-
blece y cultiva relaciones duraderas con los
mismos, creando vínculos con beneficios
para ambas partes.”
Podríamos definir cinco áreas clave que
permiten crear una relación a largo plazo
entre la empresa y sus clientes:
• Base de Datos. Crear, mantener y ges-
tionar una buena Base de Datos de
Clientes que permita un conocimiento
profundo de sus necesidades actuales y
futuras, de sus hábitos de consumo, de
sus ciclos de compra, etc.
• Comunicación. Diseñar y coordinar una
correcta comunicación con los clientes que
permita, por un lado, informarles acerca de
la empresa, novedades, políticas, nuevos
lanzamientos, ofertas, etc. y, por otro, “es-
cuchar su voz” y conocer mejor sus necesi-
dades, percepciones, expectativas y pro-
blemas con el objetivo de utilizar esta infor-
mación para lograr su satisfacción.
• Política de Recuperación. Desarrollar
acciones para detectar y recuperar clien-
tes insatisfechos.
• Acciones especiales. Organizar eventos
o programas especiales que permitan
fidelizar y rentabilizar a los clientes, cre-
ando y manteniendo vínculos con ellos.
• Programas específicos. Crear Programas
de Fidelización específicos que fomenten
y premien la repetición y que, sobre todo,
vinculen activa y emocionalmente al
Cliente con la empresa, como un Club de
Clientes, una Tarjeta de Fidelización, etc.
Como conclusión, podríamos decir que es
prematuro anunciar la muerte de las estrate-
gias de fidelización de Clientes. Muchos de
los esfuerzos realizados en este sentido han
fracasado o lo están haciendo porque el enfo-
que es inadecuado y se pierde de vista que la
clave para satisfacer y fidelizar clientes con-
siste en crear, desarrollar y gestionar una pro-
posición de “valor” que sea competitiva sobre
la que desarrollar acciones de relación que
vinculen activa y emocionalmente al cliente
con la empresa.
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