Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Eu, Orlando Castaldelli Neto, declaro ser o autor do texto apresentado como
Trabalho de Conclusão de Curso no programa de pós-graduação lato sensu em
comércio exterior e negócios internacionais com o título "O desenvolvimento e a
aplicação do planejamento estratégico na internacionalização de empresas
familiares brasileiras".
Afirmo, também, ter seguido as normas da ABNT referentes às citações
textuais que utilizei e das quais não sou autor, dessa forma, creditando a autoria a
seus verdadeiros autores.
Através dessa declaração, dou ciência de minha responsabilidade sobre o
texto apresentado, e assumo qualquer responsabilidade por eventuais problemas
legais, no tocante aos direitos autorais e originalidade do texto.
_________________________________
Assinatura do autor
ORLANDO CASTALDELLI NETO
This paper aims at the importance of strategic planning development and application
in the internationalization of family businesses. The research methodology which has
been defined uses literature search to build the foundation of the development of this
project, carried out through study of the main authors' publications in the comprised
fields, scientific articles found in articles, thesis and dissertations data bases, and
journals. The relevance of this work is given with the saturation of similar researches
aimed at medium and large businesses, and, consequently, with the lack of focus at
Brazilian family businesses. Currently, in Brazil, approximately 90% of businesses
are family-run, and, despite the remarkable absence of an internationally participating
culture among such businesses, the constant need for market expansion has led
them to gradually search for new market opportunities abroad. The main motivational
factors to internationalization are created from both market and negotiation
environment conditions and governmental policies in both local and target market.
Brazilian family businesses generally tend to opt to enter an international market
through exportations to countries which have certain similarities to the local market,
such as geographical and cultural proximity. These businesses adopt conservative
behaviors and manifest initially low involvement with the external market.
Nevertheless, as the expected results are achieved, more interest is manifested and
the level of involvement rises gradually, clearly characterizing the Uppsala Model.
Overall, every step in the internationalization process must be closely studied,
planned and therefore followed so that the expected results may be achieved,
accentuating the relevance of strategic planning in such process.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12
INTRODUÇÃO
1
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
13
Conforme citado em sua dissertação, a autora Leite (2007, p. 98) explana que
"em um mercado globalizado em que os negócios têm dimensão internacional, a
conquista de mercados estrangeiros passa a ser uma estratégia que pode assegurar
a sobrevivência do negócio."
Porém, grande parte dessas empresas esbarra em obstáculos que as impede
da obtenção dos resultados almejados no longo prazo. A falta de planejamento
estratégico é responsável por grande parte de tais obstáculos. Sobre o exposto,
Koelle (2004) apresenta que a falta de planejamento, independentemente de sua
natureza, é característica de gestores de empresas de pequeno e médio porte, e
ainda, que mudanças no ambiente de trabalho são tidas como gerador de aversão.
Caseiro (2013, p. 169) afirma em sua dissertação que o processo de
internacionalização de empresas:
2
Scientific Electronic Library Online. Biblioteca Eletrônica Científica Online em tradução livre.
3
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia.
4
Periódico Internacional de Administração de Empresas em tradução livre.
15
1.1.1 Planejamento
• abrangência;
• horizonte temporal;
• especificidade; e
• permanência.
1.1.2 Estratégia
Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos
para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do
inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia
respeito à sua disposição para lutar. Assim, Clausewicz enfatizava os
fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter
situacional das estratégias (FERNANDES e BERTON, 2005, p. 5).
5
Disponível em: <http://www.dicionariodoaurelio.com>. Acesso em 08 de abr. de 2015.
22
simples desejo e uma boa disposição para a concretização do que é almejado não
são suficientes. A elaboração de planos, a definição dos caminhos que devem ser
perseguidos e das políticas que serão adotadas, e o cumprimento de ações que
viabilizem o que se deseja são fatores essenciais.
Na ilustração, pode-se
pode notar que a administração
nistração estratégica é dividida em
três etapas genéricas: etapa de análise, de formulação e de implantação.
A etapa de análise cuida da investigação, da exploração e do diagnóstico do
negócio, tão bem quanto o ambiente interno e externo. Ela visa identificar
identifi os pontos
fortes e pontos fracos da organização e as ameaças e oportunidades do ambiente
externo, findando em um diagnóstico da situação atual em que atua a organização,
auxiliando para um melhor entendimento do próprio negócio em questão dos
produtos e serviços oferecidos, clientes e fornecedores, ambientes interno e externo
e o posicionamento estratégico, delimitando a área de atuação da organização.
A partir do momento que se tem um bom entendimento sobre a organização e
sobre o ambiente em que ela se
s encontra, tem-se
se todos os componentes
necessários para o início da formulação das estratégias a serem seguidas, tão bem
quanto aos sistemas de controle para as mesmas. Isso acontece na etapa de
formulação. O passo inicial acontece no desenvolvimento da missão
m e da visão
organizacional, que servirão como base para a formulação dos objetivos e
estratégias gerais da organização dentro dos mais diversos setores da organização,
convertendo-os,
os, posteriormente, em ações específicas funcionais. Em seguida, é
24
necessário que todas essas ações sejam integradas de modo coerente, eficiente e
eficaz.
Já na etapa de implantação, as ações são implementadas na organização, o
que não é um processo simples, pois, por mais coerente e bem planejadas, as
ações dependem de uma série de fatores para serem colocadas em prática, como a
cultura organizacional, programas de motivação, grupos de poder, sistemas de
liderança, e outros. Em seguida, com a devida análise dos resultados das ações,
faz-se necessário convertê-los em aprendizagem organizacional. É de grande
importância que a organização esteja aberta para o novo e para mudanças, e que o
feedback adequado seja provido a todos os envolvidos na organização, a fim de que
se possa aperfeiçoar cada vez mais os planos de estratégias.
A etapa de implantação não marca necessariamente o fim do planejamento
estratégico, pois o ambiente externo está sempre em constante movimento, e novas
estratégias devem ser traçadas com o passar do tempo a fim de garantir seu lugar
no mercado e de alcançar os resultados desejados.
6
Conferência das Nações Unidas sobre o comércio e desenvolvimento (United Nations Conference
on Trade and Development).
28
a empresa a buscar participação no mercado exterior. Por sua vez, os pull factors
apresentam os fatores encontrados no país de origem que atraem tal empresa.
Normalmente, os pull factors se referem às condições do mercado internacional que
supram possíveis deficiências referentes às condições do mercado local.
Tabela 2.1 - Comparação dos principais fatores motivadores da internacionalização entre o país de
origem e de destino.
Push factors Pull factors
Principais fatores Fatores inerentes Fatores inerentes
motivadores identificados ao país de origem ao país de destino
Condições de mercado Possui um ambiente Oferece melhores
competitivo. condições de
participação no
mercado.
Custos de produção Possui elevados Oferece custos
custos de produção. reduzidos de
produção.
Condições do ambiente de Possui condições Oferece condições
negócios adversas do mais favoráveis.
ambiente de
negócios.
Políticas governamentais Possui políticas Oferece políticas
governamentais governamentais mais
pouco atrativas. atrativas.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Unctad (2006, p.155);
• proximidade ao cliente;
• antecipar-se às praticas dos concorrentes;
• mão de obra barata;
• tecnologia;
• matéria-prima barata; entre outros.
Proposta por Vernon (1966), a teoria do ciclo de vida dos produtos sugere que
após atingir a fase de maturidade do ciclo de vida de seus produtos no mercado
interno, uma empresa passa a oferecê-los, ou até mesmo produzi-los, no mercado
internacional, gozando das melhores condições disponíveis, como baixos custos de
produção, com a finalidade de maximização de resultados.
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 479), o ciclo de vida dos produtos "[...]
descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em cinco
etapas [...]". A primeira etapa, denominada de concepção, se refere à fase de
desenvolvimento do produto, momento que antecede o lançamento do produto no
mercado. Portanto, nessa fase, a empresa apenas despende de recursos para o
desenvolvimento do produto. A etapa seguinte, denominada introdução, se refere à
introdução, propriamente dita, do produto no mercado. As vendas são relativamente
baixas nessa etapa, resultando na baixa obtenção de lucros, uma vez que há grande
dispêndio de recursos para a efetiva introdução do produto no mercado. Em
seguida, entra a fase de crescimento que é caracterizada pela aceitação do produto
pelo mercado e pelo aumento das vendas. Apenas após passar pela fase de
33
Existem diversos meios que uma empresa pode optar para entrar no mercado
internacional. Tais meios podem ser divididos em três grupos: exportação, alianças
estratégicas e Investimento Direto Estrangeiro.
A tabela abaixo (Tabela 2.2) apresenta as principais vantagens e
desvantagens identificadas em cada grupo de meios de entrada.
Figura 2.3 - Relação de meios de entrada no mercado internacional de acordo com nível de
investimento.
Fonte: Elaborado pelo autor adaptado de Pipkin (2003, apud HEMING, 2006, p. 35).
2.3.1 Exportação
Brasil (2011, p. 15) define a exportação direta como a "[...] operação em que o
produto exportado é faturado pelo próprio produtor ao importador". Para Hisrich,
Peters e Shepherd (2014, p. 119), a exportação direta ocorre por meio do "[...] uso
de distribuidores independentes ou de escritório comercial próprio da empresa no
exterior na condução da negociação internacional".
Essa modalidade demanda grande nível de conhecimento dos processos
integrantes da exportação por parte da empresa exportadora, e é indicada quando
os produtos comercializados demandam de maior engenharia de vendas (BRASIL,
2011 e MINERVINI, 2001).
Alguns exemplos da atuação da exportação direta são dados através de: a)
vendedores diretos; b) filial de vendas; c) venda por correio; d) consórcio
39
com altos custos, que, de certa forma, inviabilizariam a entrada por meio de
Investimentos Diretos Estrangeiros.
2.3.2.4 Franquias
não optar por esse meio de entrada no mercado internacional seja por falta de
capacidade gerencial, ou por falta de recursos financeiros. Existem quatro fatores
motivadores identificados para o Investimento Direto Estrangeiro:
A busca contínua por negócios rentáveis apresentada nos estudos por Orsi e
Goes (2006) e Laydner (2003), tão bem como a de implantação de conceitos globais
na administração geral com a finalidade de se tornar gradativamente mais
competitiva no mercado interno, fortalecendo sua marca tanto como modo que
viabilize instrumentos de disputa e diversifique o mercado, quanto maneira de
agregar valor ao produto serviu como um dos principais fatores determinantes na
decisão de internacionalização. Outro fator preponderante para a decisão de
internacionalização foi a saturação do mercado local, ocasionando na necessidade
de criação de novos nichos de mercado para o escoamento do resultante do
processo produtivo. Tais ações levaram à descoberta de possibilidades de atuação
em mercados externos ao doméstico.
Conforme apontado por Arruda, Goulart e Brasil (1996), o desenvolvimento de
vantagens competitivas no mercado interno cria fatores favoráveis para a
internacionalização, pois a empresa transforma tais vantagens competitivas em
capital que podem ser utilizados para o devido financiamento do início das
operações internacionais.
Os principais fatores motivacionais observados englobam as condições de
mercado e do ambiente de negociação e de políticas governamentais (ORSI e
GOES, 2006; LAYDNER, 2003), indicando conformidade com o que é proposto por
Unctad (2006).
Há clara exposição do que é proposto por Hymer (1976) com a teoria do
poder de mercado que indica a busca de participação no mercado externo após
conquista do mercado interno visando a maximização de lucros. Ainda congruente à
teoria proposta, a participação no mercado externo dada por meio de investimentos
diretos estrangeiros confirma o disposto de que este é o tipo de investimento mais
adequado para a formalização da participação internacional.
Outra teoria visivelmente exposta, proposta por Vernon (1966), implica que
consequente à chegada ao estágio de maturidade do ciclo de vida dos produtos no
mercado interno, a empresa passa a demonstrar interesse da participação no
mercado externo a fim de poder gozar de melhores condições disponíveis.
45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Perante ao que foi exposto pelo presente trabalho, é possível ser observado
que a internacionalização de empresas se trata de um processo complexo que
demanda reforçada atenção e habilidades para traçar um planejamento estratégico
que abranja os diversos setores envolvidos da empresa em questão e que leve em
consideração fatores externos como a legislação e a economia tanto do mercado
local quanto dos mercados-alvo.
Ainda pode-se observar a ausência de uma cultura internacionalmente
participativa entre as empresas brasileiras, principalmente as familiares, que pode
ser ocasionada devido à falta de competitividade, de incentivos por parte do governo
local e até mesmo por desinteresse.
As empresas familiares brasileiras tendem a adotar um comportamento
conservador e protetor que as impede de adentrar ao mercado internacional por
conta dos riscos implicados ao processo.
Outro ponto importante a ser ressaltado é que as empresas familiares
brasileiras enxergam o processo de internacionalização sob uma ótica que o aponta
como algo incerto.
Alguns dos fatores que resultam em tais obstáculos que podem ser apontados
compreendem a falta de informação tanto sobre o processo de internacionalização
quanto sobre mercado externo, e até a falta de habilidades gerenciais para
administrar desde o período antecessor até o sucessor ao processo.
É importante destacar que a universalização do processo de
internacionalização é inexequível, diante de que cada caso demanda atenção e
planejamento estratégico focados e alinhados com as necessidades e expectativas
individuais de cada empresa.
Outro ponto de destaque importante é o que se refere ao desenvolvimento,
formalização e aplicação do planejamento estratégico com a finalidade de que seja
possível analisar a viabilidade da entrada da empresa no mercado internacional e
traçar os caminhos a ser percorridos por ela antes, durante e depois da efetiva
entrada no mercado-alvo de modo que os principais riscos possam ser previstos e
os resultados almejados sejam mais factíveis de serem alcançados. Para tanto, o
modelo proposto de planejamento estratégico exposto ao longo do presente trabalho
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS