TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

PRÁCTICA No.1: SIMULACIÓN LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE

AVIONES DE PAPEL

EQUIPO: SHINGO’S
No. Lista Apellido paterno, materno y nombre
9 González García Pedro Gabriel
12 Hernández Herrera Gamaliel
14 Hernández Linares Mauro
18 Macuil Juárez José Manuel
19 Molina Félix Sahid Constantino

M.C. MARÍA LIBIA E. SALGADO GARCÍA

18/SEPTIEMBRE/ 2018
INTRODUCCIÓN
Uno de los objetivos principales del Lean manufacturing es el de permitir a una empresa la
capacidad de identificar todos aquellos desperdicios en los cuales incurre e implementar
una serie de acciones para poder eliminarlos y así tener procesos eficaces y altamente
eficientes.

El proceso para poder eliminar tales desperdicios, se lleva acabo realizando una
serie de actividades los cuales tienen el objetivo de documentar, analizar y evaluar las
acciones del proceso para así identificar los tipos de desperdicios e implementar propuestas
de mejora para optimizar el proceso de producción, siendo estas las siguientes: cuadro de
valor, diagrama de flujo, diagrama de flujo de spaghetti, clasificación de desperdicios y
formato Kaizen.

OBJETIVO

Identificar los tipos de desperdicios e implementar una propuesta de mejora para optimizar
la producción de aviones de papel.

MATERIAL Y EQUIPO

 Cinta de aislar para delimitación del layout y señalización.

 Procedimiento estandarizado para elaborar aviones de papel (impreso).
 Hojas de re-uso.
 Regla (para marcado de doblez).
 Cronómetro.
 Estaciones de trabajo, mesas y sillas.
 Herramientas de mejora (Poka Yoke para trazado de dobleces).
  Formatos de apoyo para medir 1ª y 2ª corrida (Diagrama de flujo, layout, ficha
Kaizen).

DESARROLLO

La práctica consistió en las siguientes partes: corrida piloto, 1° corrida y análisis, 2°

corrida y análisis y por último la prueba de calidad. Además de estas actividades, y como
parte de un ejercicio complementario pero de suma importancia, se agregó el planteamiento
que por cada avión aceptado en la prueba de calidad, se “pagarían” $50, además de
considerar que la materia prima tendría un costo de $20 por hoja de papel, esto con el fin
de ver el impacto que tiene el manejo de todo un sistema de manufactura en el resultado
de las utilidades de una empresa.

Los problemas de diseño y distribución de planta son fundamentales para cada tipo
de empresa. La distribución de la planta que se observa en la Figura 1, fue empleada para
la corrida de la línea de producción de aviones de papel.

Figura 1. Distribución de la planta.

A continuación se muestran las actividades realizadas en cada una.

Corrida piloto
Esta consistió en la realización de una corrida de producción en la cual, con previos
datos de una realizada antes de la práctica, se comprobó las condiciones de lo planteado
previamente por los equipos para así identificar aspectos a mejorar para las ejecuciones de
producción principales. Particularmente hablando, en nuestro equipo se habían identificado
con antelación las actividades a realizar y su respectivo flujo de valor, el cual se ve reflejado
en el siguiente cuadro de valor (Fig. 1)

Fig. 1 Cuadro de valor realizado previo a la realización de la práctica.

En el anterior, se identificaron aquellas actividades las cuales dependiendo su grado

de necesidad y valor aportado al proceso son realizadas. En nuestro caso fueron
planteadas seis de las cuales las de mayor valor crítico era la elaboración de los aviones
empleando el procedimiento previamente estandarizado, el cual cabe mencionar que
aportamos un valor agregado al anexarle ciertas medidas que debe de tener el doblez,
siendo específicamente los del paso tres y siete del procedimiento de elaboración de
aviones (anexo 1), además de incorporar una plantilla de doblado en la cual se indican los
patrones de medida mencionados para así facilitar al trabajador la elaboración del avión,
con las cuales garantizamos un mejor avión en comparación con lo que mostraba el
procedimiento estándar establecido. Cabe mencionar que la anterior plantilla patrón se
considera como una implementación de Poka Yoke para evitar errores en el proceso.
Complementando lo anterior, en el anexo 2 se muestra el diagrama de flujo de proceso,
documento en el que se da un orden secuencial con tiempos y distancias de las actividades
realizadas.

Un diagrama de espagueti es la representación de cómo es el movimiento de los

operarios dentro de su puesto de trabajo en base a un Layout. Para nuestro diagrama de
espagueti figura c, cada una de las áreas, excepto el área de embarque, se encuentran
empalmadas entre sí. Cuentan con una anchura de 0.5 m y una longitud de 1 m. La
distancia que hay desde el área del producto terminado hasta la caja para transporte es de
0.50 m. Las dimensiones de la caja son de 0.30 x 0.30 m.

Figura 2. Distribución de la planta.

Por otra parte, el tiempo promedio que se registró durante las 2 corridas (de 3
minutos cada una) se puede ver en la siguiente figura:
 Figura 3. Tiempo promedio de fabricación por avión.

De acuerdo con la figura anterior. El tiempo que se empleó para elaborar 1 avión fue
de 1:26 minutos. Aunado a eso, para fabricar 2 aviones se emplearon alrededor de 2:52
minutos. El tiempo sobrante, que corresponden a 0:08 segundos no era empleado en
alguna actividad que agregara valor al producto. Simplemente era un tiempo que no era
aprovechado después de la fabricación. Como sabemos que, “lo que no se mide, no se
puede mejorar” este plan, disposición, no fue la excepción.

Con información de la corrida de producción anterior a la práctica, el tiempo

previamente estimado para la realización de un solo avión era de 1:30 minutos. Luego de
realizado este proceso de producción piloto en el cual se estableció un estándar de tiempo
de 5 minutos, se tuvo el siguiente resultado:

Cantidad de aviones realizados

14
Primera corrida
Luego de los resultados obtenidos en la prueba piloto de producción, entre el líder
del equipo y los trabajadores, se determinó la cantidad a fabricar para la primera corrida de
producción, en la cual el tiempo se estandarizó en tres minutos. Para ello la estimación
calculada arrojó que nuestra línea de producción tendría capacidad para elaborar 8 aviones.

Los resultados de éste proceso para el tiempo asignado son los siguientes:

Cantidad de aviones realizados

El resultado anterior demuestra que la preparación tenida antes de la práctica

regularizó la estructura y comportamiento, con el cual se puede determinar que nuestro
sistema de producción se encuentra en cierta forma controlado.

Fig. 4 Área de trabajo dividido en 2 células de trabajo, obsérvese que en medio de la

mesa se encuentra el área de embarque.

Segunda corrida
Luego de los datos que se obtuvieron en la primera corrida, se consensó en el
equipo si el proceso daba la capacidad para poder brindar mayor capacidad y producir más
aviones, pero se llegó a la conclusión que si se sobrecargaba de trabajo o sobreesfuerzo a
los operadores se podían tener problemas de fabricación, lo cual repercutiría en la calidad
de los aviones y no cumplirían con el tiempo de verificación adecuado para determinar si
cumplen con las especificaciones requeridas.

Es por ello, que se determinó seguir con una producción de 8 aviones en 3 minutos,
para poder cumplir con los tiempos de fabricación y verificaciones correspondientes a cada
avión.

Los resultados de éste proceso para el tiempo asignado son los siguientes:

Cantidad de aviones realizados

Uno de los aspectos más importantes, es el de tener claro cuál es el objetivo o fin
de nuestras acciones, tener definida la meta a la que queremos llegar y conocer qué
esperan de nosotros, es clave para ser realmente productivos.

De esta manera podemos asegurar que hay menos riego de tener defectos de
calidad, que el operador estará en un ambiente laboral adecuado y que se ha nivelado y
entregado el producto satisfaciendo eficientemente la demanda del cliente.

Prueba de calidad
En esta parte los aviones producidos en la segunda corrida fueron puestos a prueba por
parte de los líderes de cada equipo. Para ello éste procedimiento consistió en hacerlos volar
y aquellos que lograran llegar a cierta distancia se les daban el sello de aprobación.

Fig. 5 Realización de prueba de calidad

Para nuestro equipo, los resultados fueron los siguientes:

Aviones puestos a prueba Aprobados

8 5

RESULTADOS

Desperdicios identificados

Luego de haber realizado la práctica, en cuanto al análisis de los desperdicios

identificados encontramos las siguientes:

Muda: Tiempo de espera

En el proceso de producción se observó que al finalizar el tiempo de 3 minutos que

era el tiempo estándar para una corrida, algunos operarios terminan antes por lo que
llegaban a quedarse con un tiempo de 10 a 3 segundos sin realizar ninguna labor, además
de que un operador esperaba a que otro acabara para poder transportar el producto hacia
la zona de embarque. Este desperdicio nos indica que al proceso le falta balanceo para de
esta forma no tener cuellos de botella.

Algunas acciones Lean que podemos aplicar para evitar este desperdicio son:

Se puede utilizar nivelación de la producción o Heijunka, equilibrando el trabajo de

cada operador para que realicen los aviones en un tiempo estandarizado como el de los
demás trabajadores y al mismo tiempo hacer un adiestramiento polivalente en los
trabajadores para que todos estén bien capacitados y puedan realizar todas las partes del
avión en el menor tiempo posible.

Para hacer los traslados más rápidos y no tener tiempos de espera podemos utilizar
el sistema de fabricación en células en U para que los traslados sean más eficientes no
perdiendo el tiempo en hacer traslados del avión extras.
Muda: Defectos

Uno de los desperdicios que más nos afectaron en la práctica, debido a que
perdimos utilidades debido al rechazo por mala calidad de los aviones, esto se logró
observar al producir 8 aviones y solo poder vender 5, algunas causas que se plantean
pueden ser: Procesos no capaces por estar mal diseñado el layout, técnicas inapropiadas
por parte de operadores y errores de operación pudiendo ser por mala capacitación o falta
de inspección en el proceso.

Algunas acciones Lean planteadas son:

Estandarización de los pasos por medio de una capacitación extra a los operarios,
proponer una mejora a nuestros mecanismos anti error, como lo son bloque que no permitan
el movimiento de la hoja, adición de pestaña para facilitar el doblado y aseguramiento de
calidad en puesto por cada uno de los operarios.

Mura

Debido a la irregularidad de nuestro proceso, se observaron tiempos muertos por la

falta de estandarización de los procesos, lo que nos llevó a no aumentar la producción de
aviones de la primera a la segunda corrida por el hecho de que algún operario si podía pero
en conjunto debido a la variabilidad no se contaba con el tiempo para fabricar más.

Estado de resultados
A continuación se presenta el estado de resultados del ejercicio complementario de
la práctica del cual se obtuvieron datos sobre la afectación que tienen las utilidades debido
a aquellos defectos en el producto, y consecuentemente los desperdicios que presenta el
proceso de fabricación. Los datos se muestran en la tabla 1.
 Estado de resultados

Ideal: 8 aviones producidos; 0 defectuosos.

Ventas 8 aviones $ 400.00

Utilidad bruta $ 400.00 100%

Mano de obra - $ 20.00 - 5%

Gastos de
operación
Materia prima - $160.00 - 40%

Utilidad en operación $220.00 55%

Otros gastos - $ 40.00 - 10%

Utilidad neta $180.00 45%

Real: 8 aviones producidos; 3 defectuosos.

Ventas 5 aviones $ 250.00

Utilidad bruta $ 250.00 62.5%

Mano de obra - $ 20.00 - 5%

Gastos de
operación
Materia prima - $160.00 - 40%

Utilidad en operación $ 70.00 17.5%

Otros gastos - $ 40.00 - 10%

Utilidad neta $ 30.00 7.5%

Pérdida por defectos - $150.00 - 37.5%

Tabla 1. Estado de resultados ideal vs. Real del proceso.

Esta tabla muestra el Edo. De resultados teniendo en cuenta dos casos, el primero el ideal
el cual contempla que se fueron aprobados por su calidad los 8 aviones producidos, y que
además considera todos los gastos del proceso así como la utilidad esperada, siendo del
45% sobre las ventas; el segundo muestra la situación real en la que por defectos solo se
vendieron 5 aviones de 8, con lo cual se ve reducida la utilidad al bajar a un 7.5%,
considerando invariables los gastos mismos que conlleva el proceso.
Ficha Kaizen
Otro resultado importante es que de acuerdo con la identificación de desperdicios,
y del resultado de ventas totales luego de la inspección de calidad y el gran impacto que
tiene esto en las utilidades de la empresa, podemos establecer acciones para obtener una
mejora continua que nos permitan superar los anteriores problemas identificados. Para ello
se hizo uso de la ficha Kaizen (remítase al anexo 3) en la cual se muestra el análisis
realizado y las propuestas para así superar tales dificultades detectadas. Dentro de las
mejoras propuestas tenemos las siguientes:

 Nivelación de tiempos de fabricación entre operarios.

 Aplicación de mejoras al instrumento Poka Yoke de fabricación.
 Identificación de procedencia de avión (Se identificará quién elaboró el avión).
 Modificación de layout que permita una reducción de tiempos de embarque.
 Adición de marca o distintivo de la empresa, así como del operador que fabricó.
 Capacitación para tener personal polivalente.

En la figura 6, se pude observar la modificación del layout con mejoras en la distribución de

la planta. Cuya finalidad es reducir movimientos innecesarios y la reducción de tiempos.
Estos pueden ser durante la fabricación, o, a la postre de la misma. Para verificar lo anterior,
es necesario llevar a cabo una nueva corrida y registro de los datos.

Figura 6. Diagrama de espagueti mejorado.

CONCLUSIÓN
Un indicador fundamental que nos permite analizar la situación e identificar los fallos
es el estado de resultados, dado a que con el identificamos las deficiencias de nuestro
proceso y el costo económico que producen.

De acuerdo a los datos obtenidos por el estado de resultados, se tiene una utilidad
neta de $30.00 lo que representa un 7.5% de la utilidad bruta ideal ($400.00), debido a los
3 aviones defectuosos que representan una pérdida de $150.00 (35.7%), la cual repercute
en la utilidad de la empresa, ya que los gastos de operación y otros gastos son constantes
y se cubren en su totalidad.

En los gastos de operación se muestran por materia prima; 8 hojas con un precio
unitario de $50.00 y por mano de obra que incluye el salario de los operadores y el líder.

Es de gran importancia hacer las correcciones en el proceso, las cuales se han

identificado en la ficha Kaizen agregada al proyecto, para poder cubrir con la demanda del
cliente y lograr la utilidad neta ideal ($180.00 – 45%) que se ha fijado como objetivo.

Si no se aplican las correcciones, el estado de resultados nos permite ver que los errores
afectan gravemente a los intereses económicos de la empresa e incluso pueden llevarla a
una situación crítica.

CUESTIONARIO

1.- ¿Cuál es la importancia de desarrollar un modo de producción sin errores en la

práctica de aviones de papel?

Es muy importante debido a que el tener errores y que estos sean rechazados por mala
calidad tiene un impacto muy significativo en la utilidad de nuestra producción ya que
al no tener errores la utilidad sería de 45% pero por 3 errores en nuestra producción la
utilidad solo es de 7.5%.

2.- ¿Cómo se determina el porcentaje de pérdidas por rechazos en un estado de

resultados?
Se toma como referencia base al total de dinero por ventas esperadas (ideal) en un
proceso de producción ya que se ha invertido diferentes recursos para producir todos
los productos (aviones), en nuestro caso de 8 aviones de a $ 50, la base sería de $400,
y el porcentaje de pérdidas se toma la cantidad de cuánto dinero he perdido no sólo por
perdidas por material sino también por las ganancias que no logre obtener, en nuestro
caso no es sólo $20 que gaste en material sino es $50 que incluye el costo del material,
mano de obra, tiempo, instalaciones, etc. por lo que al tener 3 rechazos nos da una
pérdida de $150 que en porcentaje corresponde al 37.5% de mi total de $400.

3.- ¿Qué método se puede utilizar para encontrar errores en nuestro proceso de
producción?

Podemos utilizar un diagrama de Ishikawa o causa-efecto que nos permite visualizar

las causas de un problema que en nuestro cado es el de no cumplir con calidad
requerida por el cliente, para utilizarlo debemos identificar el problema y enumerar
causas posibles para detallarlo en subcausas y de esta forma encontrar la raíz del
problema para proponer soluciones.

4.-¿Cómo determinar cuál de los operadores no está cumpliendo con estándares de

calidad en nuestro proceso de producción?

Se puede poner un número de lote en los aviones para identificar quien los realiza para
de esta forma poder establecer acciones correctivas y así evitar las perdidas
relacionadas a los defectos.
5.-¿ Para qué sirve el estado de resultados y que nos indica?

Es un estado financiero que muestra de manera detallada todos los ingresos, gastos,
así como el beneficio o pérdida que se genera en una empresa durante un período de
tiempo determinado (por ejemplo, un trimestre o un año). Esto es con el objetivo de
tener una mejor visión de la situación financiera y nos indica la rentabilidad de la
empresa.

6.-¿ Cuáles son los gastos que debemos tomar en cuenta para realizar un estado de
resultados?

Gastos generales, de venta y administrativos. Son aquellos que la empresa require

para su normal funcionamiento, como el pago de luz, agua, teléfono, alquiler,
impuestos.

Gastos financieros: Son aquellos gastos relacionados con servicios de financiamiento.

7.- ¿Qué se debe tomar en cuenta para implementar un sistema pull en el sistema de
producción?

El sistema pull está basado en la idea de que la demanda determina la producción de

y gracias a esto se se generan bajos costes por inventarios, y un riesgo bajo por
obsolescencia del producto. Se toma en cuenta:

1. Determinación de los artículos que se fabrican para stock y los que se fabrican
bajo pedido.
2. Cálculo de la cantidad en almacén de los productos que se fabrican para stock.
3. Organización y control del almacén de productos terminados.
4. Elección del proceso regulador ( pacemaker process ) de la cadena de valor para
llevar a cabo la programación y elección del sistema pull.
5. Nivelación de producción en el proce so regulador.
6. Transmisión de la demanda y tipo de kanban a utilizar.
7. Control de la producción entre procesos y departamentos.

8.-¿Qué se debe tomar en cuenta para nivelar la producción?

 1. Takt time: El tiempo que se tarda en terminar un producto para satisfacer la
demanda del cliente
2. Nivelación de producción por volumen: Producir en un día o un lapso de tiempo
una cierta cantidad de pieza y hacerlo al otro día igual.
3. Nivelación de producción por tipo: Esencialmente, hacer cada producto cada día
y tener en cuenta en la capacidad de producción los tiempos de cambio.
4. Caja de Heijunka: Un diagrama de trabajo de nivelación según el tipo y el
volumen de producción.
5. Trabajar lenta y consistentemente: Taiichi Ohno, fundador del Sistema de
Producción Toyota, lo dice mejor: “La tortuga más lenta pero constante causa
menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que corre
adelante y de vez en cuando se para a dormir. El Sistema de Producción Toyota
sólo se puede realizar cuando todos los trabajadores se convierten en tortugas”.
6. Tiempo de cambio: La reducción de los tiempos de cambio ayuda a estrechar el
flujo de valor entre la oferta y la demanda.
7. Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar al principio de cada
proceso de producción es esencial para nivelar la producción y nivelar la
demanda a velocidades y calidad constantes, de manera que los desperdicios
de recursos se reduzcan al mínimo en las líneas de producción.
8. Estandarización.
9. Utilización de células de trabajo: máquinas e instalaciones deben disponerse en
función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo
10. Flujo pieza por pieza

9.- ¿Qué Kpi´s podemos utilizar para verificar el rendimiento de acciones tomadas para
mejorar el proceso?

Podemos utilizar el porcentaje de materiales que se compran con relación a las que se
venden y también el porcentaje de utilidad ideal en relación a la utilidad real.

10.- ¿Cuáles son los métodos de producción, y cuál es el recomendable para nuestro
proceso?
Producción por trabajo o pedido: fabricación de un producto individual de principio a
fin y cumple con requerimientos específicos del cliente

Producción por lotes: producción de un número limitado de productos idénticos

(conocido como lote).

Producción en línea o flujo: diferentes operaciones continuas y progresivas llevadas

en secuencia.

Producción en masa o gran escala: productos estandarizados fabricados en grandes,

cantidades usualmente por líneas de ensamblaje.

La recomendada para el proceso es la de producción por lotes o producción en línea

debido a que tenemos menos tiempo de producción para realizarlos lo que nos genera
más beneficios.

FUENTES CONSULTADAS
 Smalley, A. (2004). Creating level pull. The Lean Enterprise Institute. E.U.
Consultado en:
https://www.lean.org/Bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=104
 Heijunka: Cómo nivelar la producción con lean manufacturing. (s.f.). Recuperado de:
https://leanmanufacturing10.com/heijunka-como-nivelar-la-produccion-con-lean-
manufacturing
 Hernández, J & Vizán, A. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e
implantación. España. Escuela de Organización Industrial.
Anexo 1

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE AVIONES TIPO “PLANEADOR”.

Dobla por la mitad y a lo
largo una hoja de papel
carta o A4. Marca bien el Ahora dobla la punta
pliegue y después amarilla hacia arriba
desplegarlo. siguiendo el pliegue
A continuación, dobla las hecho en el paso 3.
esquinas siguiendo las
líneas de puntos, tratando
de ser muy preciso en este
paso.

Dobla la punta hacia

Dobla el avión al
atrás siguiendo la línea
medio, dejando a
de puntos. Otra vez,
la vista todos los
con la mayor precisión
pliegues hechos
posible.
en los pasos
anteriores.

Marca dos puntos de

referencia a 2cm y
2.5cm. Haz un
pequeño pliegue a la
punta (2cm), trázalo
bien y volverla a
desplegar.

Dobla las esquinas

superiores por las
líneas de puntos Este último pliegue es el más importante de todos. En
hasta la marca de ambos lados, dobla hacia abajo por la línea punteada
2.5cm. para formar las alas. La referencia de la punta es a
1.3cm y de la parte trasera del avión a 5cm, hacerlo con
la mayor exactitud posible. ¡Felicitaciones, terminaste!
 Anexo 2

Diagrama de flujo de proceso

Diagrama Num: 1 Hoja Núm 1 de 1 Resumen
Actividad Actual Propuesta Economía
Objeto: Aviones de papel modelo "Planeador"
Operación 1.17 min 1.17 min
Actividad: Fabricación de aviones tipo "Planeador" Transporte
Método: Actual/Propuesto Espera 6s 3s
Lugar: Lab. de Manufactura ITP Inspección 3s 10 s
Operario (s): Pedro Gabriel; Sahid; Ficha núm: 1 Almacenamiento
Gamaliel; Manuel; Mauro. Distancia (m) 3m 3m
Tiempo (min-hombre) 1.26 min 1.30 min
Aprobado por: M.C. Ma. Libia Fecha:
Elena Salgado García 13/09/18

Total 1.48 min 1.30 min

Simbolo
Descripción Cantidad Tiempo Distancia Observaciones
Recepción de hojas de papel 5s 2m Lider
Contabilización de material 15 s Lider
Transporte de materia prima hacia la celula 10 s 2m Lider
Recepción de material 10 s
Fabricación de aviones 1.17 min
Verificación de aviones fabricados 3 seg Realizado por operarios
Colocación de producto terminado en área de embarque 6 seg 0.5m Realizado por operarios
Embarque de aviones a contenedores 0.5m Realizado por operarios

Total 1.26 m in 3m
 Anexo 3

FICHA KAIZEN No. 1

Área: Equipo: Shingo’s Impacto numérico: Impulsor: Pedro Gabriel

Manufactura KPI de calidad González García
Título del Kaizen: Mejora continua de Evento Kaizen
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 8
proceso de fabricación de aviones de = = 62.5% A1 A2
𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 5
papel modelo “Planeador”
PDCA-A Otros
Se tiene pérdida del 37.5 %
VSM
Antes de Kaizen (Describir problema) Después de Kaizen (Describir mejora)
La mejora está enfocada a conseguir el 100% de calidad
en el producto, además de la efectividad del proceso,
para ello se implementarán las siguientes mejoras:
El principal problema identificado en la línea de
 Nivelación de tiempos de fabricación entre
producción, se ve reflejado en la cantidad de aviones operarios.
aceptados por el cliente, debido a la revisión de
 Aplicación de mejoras al instrumento Poka
calidad. Esto ocasiona que se tengan pérdidas
Yoke de fabricación.
considerables en la utilidad de la empresa. Este
 Identificación de procedencia de avión (Se
problema tiene que ver con la existencia de
identificará quién elaboró el avión).
variabilidad en el proceso por un diseño ineficiente del
 Adición de marca o distintivo de la empresa,
Poka Yoke usado en la fabricación de los aviones, ya
así como del operador que fabricó.
que un doblez crítico en la elaboración no se puede
realizar de forma precisa y uniforme.  Capacitación para tener personal polivalente.
 Modificación de layout que permita una
reducción de tiempos de embarque.

Evidencia (Colocar evidencia grafica o imagen que describa el problema)

Mejora del Poka Yoke agregando una pestaña para

doblez.
Poka Yoke antes de la mejora, con solo las marcas de
doblado.

Realizó Revisó

Pedro Gabriel González García M.C. Ma. Libia Elena Salgado García

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