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Do original: Good Strategy/Bad Strategy
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por United States by Crown Business
Copyright © 2011, by Richard P. Rumelt

© 2011, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.


Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou
transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou
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Copidesque: Shirley Lima da Silva Braz


Revisão: Edna Cavalcanti e Roberta Borges
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani

Elsevier Editora Ltda.


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ISBN 978-85-352-5050-3
Edição original: ISBN: 978-0-307-88625-5

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação,
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

R889e Rumelt, Richard P.


Estratégia boa, estratégia ruim [recurso eletrônico] :
descubra suas diferenças e importância / Richard P. Rumelt ;
tradução de Leonardo Abramowicz. – Rio de Janeiro : Elsevier,
2011.
recurso digital

Tradução de: Good strategy, bad strategy


Formato: PDF
Requisitos de sistema:
Modo de acesso:
ISBN 978-85-352-5050-3 (recurso eletrônico)

1. Planejamento estratégico. 2. Livros eletrônicos. I. Título.

11-3932. CDD: 658.4012


CDU: 658.012.2
Para Ruthjane
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AGRADECIMENTOS
X

Estou em débito com todos aqueles que me ensinaram e trabalharam comigo


por todos esses anos. Eles são, literalmente, muito numerosos para mencio-
nar e me limitarei a agradecer mais especificamente àqueles que leram e
comentaram porções deste manuscrito.
Dan Vivoli, vice-presidente sênior da Nvidia, ajudou-me abrindo as portas
da companhia. Ele leu meu capítulo sobre a Nvidia pelo menos duas vezes,
fornecendo comentários úteis em cada uma das vezes. Stewart Resnick (pre-
sidente da Roll International) foi generoso com seu tempo e ideias.
Allen Webb, da McKinsey & Company, leu alguns dos capítulos e ofereceu
muitas ideias úteis, assim como Lang Davison, quando ainda estava na McKin-
sey. Sid Barteau, ex-vice-presidente de vendas da American Can Company, aju-
dou-me a entender as mais recentes dinâmicas do setor de latas e fez comentá-
rios sobre o tratamento que fiz no caso da Crown Cork & Seal. Francesco de Leo,
atualmente chairman da Green Comm Challenge, atuou como uma paciente
caixa de ressonância. Andy Marshall, diretor de avaliação de rede na DOD, leu
e comentou vários desses capítulos. Barry Watts, pesquisador sênior no Center
for Strategic and Budgetary Assessments, tem sido um leitor cuidadoso de meu
trabalho e ofereceu-me feedback incrivelmente perspicaz.
Dan Lovallo, da University of Sydney, leu vários de meus capítulos e de-
dicou longas tardes de discussões sobre esses tópicos. Estou profundamente
agradecido por seu entusiasmo e interesse neste projeto. Charles O’Reilly,
da Stanford University, ajudou-me a organizar minhas opiniões sobre visão e
liderança. Dentre meus colegas da UCLA, Steve Lippman, John de Figueire-
do, Steve Postrel, Craig Fox e John Mamer leram vários capítulos e fizeram
comentários incrivelmente úteis.
Quero agradecer à família Kunin, pela doação para a cadeira que ocupo na
universidade – a Cadeira Harry e Elsa Kunin em Negócios & Sociedade. Os
ganhos com sua doação me liberam do ritual de pedir apoio para pesquisas e
me deixam seguir meus interesses. Também quero agradecer pelo apoio do
reitor da UCLA Anderson, Judy Olian, que incentivou meu trabalho neste
livro.
Meu agente literário, Michael Carlisle (InkWell Management), habilmen-
te convenceu-me a efetuar a cirurgia em meu manuscrito que era necessária
para torná-lo vendável. Meu editor, John Mahaney, pacientemente conduziu
as operações adicionais necessárias para torná-lo legível. Meus agradecimen-
tos a ambos.
Eu não teria escrito este livro sem o amor e o apoio de minha esposa, Kate.
Ex-professora e pesquisadora em estratégia, Kate leu e releu esses capítulos,
sempre com paciência e sempre oferecendo críticas em determinados pontos
e, ao mesmo tempo, assinalando as passagens que mais gostou com o dese-
nho de carinhas felizes.

Richard Rumelt
UCLA Anderson
richard.rumelt@anderson.ucla.edu
O AUTOR
X

RICHARD P. RUMELT é um dos mais influentes pensadores sobre es-


tratégia e administração de empresas. A The Economist o coloca na lista das
25 pessoas vivas com maior influência na conceituação de administração e
prática empresarial. O McKinsey Quarterly descreveu-o como um “estrate-
gista da estratégia”, “um gigante no campo da estratégia”. Ao longo de sua
carreira, vem definindo as tendências da estratégia, tendo iniciado um estudo
econômico sistemático a respeito; desenvolveu as ideias de que as compa-
nhias que focam em suas competências centrais têm o melhor desempenho,
e que o desempenho superior não é uma questão de pertencer ao setor de
atividade correto, mas de a empresa apresentar excelência individual. É um
dos fundadores da análise da estratégia com base em pesquisa dentro de uma
perspectiva que rompe com a tradição do poder do mercado, explicando o
desempenho em função de recursos específicos únicos. Recebeu o douto-
rado pela Harvard Business School, detém a Cadeira Harry e Elsa Kunin na
UCLA Anderson School of Management e é consultor de pequenas empre-
sas como a Samuel Goldwyn Company e de gigantes como a Shell Interna-
tional, e de organizações das áreas de educação e do setor de empresas sem
fins lucrativos.
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SUMÁRIO
X

INTRODUÇÃO  OBSTÁCULOS OPRESSIVOS 1

PARTE I   ESTRATÉGIA BOA E ESTRATÉGIA RUIM


CAPÍTULO 1  A BOA ESTRATÉGIA É INESPERADA 11
Como Steve Jobs salvou a Apple • A Introdução à Administração é surpreendente
• A estratégia do General Schwarzkopf na Tempestade no Deserto • Por que o
“Plano A” ainda é uma surpresa

CAPÍTULO 2  DESCOBRINDO O PODER 21


Davi e Golias é basicamente uma história sobre estratégia • Descobrindo o
segredo do Wal-Mart • A estratégia de Marshall e Roche para competir com a
União Soviética

CAPÍTULO 3  ESTRATÉGIA RUIM 31


A estratégia de segurança dos Estados Unidos se resume a palavras de ordem?
• Como reconhecer um floreio • Por que o fato de não encarar o problema gera
uma estratégia ruim • O plano 20/20 de Chad Logan confunde objetivos com
estratégia • O que há de errado em fazer uma verdadeira bagunça de objetivos? •
Como os objetivos de valor duvidoso não atingem o ponto

CAPÍTULO 4  POR QUE TANTA ESTRATÉGIA RUIM? 55


A estratégia envolve escolha e os gestores da DEC não conseguem escolher •
O caminho desde o carisma até a liderança transformadora dentro do estilo de
estratégia do modelo de preencher os espaços em branco • O Novo Pensamento
desde Emerson até hoje e como ele faz a estratégia parecer supérflua
CAPÍTULO 5  O CERNE DA BOA ESTRATÉGIA 73
A mistura de argumento e ação que está por trás de uma boa estratégia •
Diagnosticando o Starbucks, as escolas K-12, o desafio soviético e a IBM
• Políticas orientadoras no mercado da Wells Fargo, IBM e Stephanie • O
presidente do European Business Group hesita em agir • Ação incoerente na
Ford • Centralização, descentralização e a estratégia de Roosevelt na Segunda
Guerra Mundial

PARTE II   FONTES DE PODER


CAPÍTULO 6  USANDO A ALAVANCAGEM 93
A previsão da Toyota e os insurgentes no Iraque • Como Pierre Wack antecipou
a crise do petróleo e os preços do petróleo • Pontos centrais no 7-Eleven e no
Portão de Brandenburgo • Harold Williams utiliza a concentração de esforços
para tornar o Getty uma presença mundial nas artes

CAPÍTULO 7  OBJETIVOS IMEDIATOS 101


Por que a intenção de Kennedy de pousar na Lua foi um objetivo imediato e
estratégico • Phyllis Buwalda resolve a ambiguidade sobre a superfície da Lua
• Uma escola de negócios regional gera objetivos imediatos • Um piloto de
helicóptero explica a hierarquia de habilidades • Por que aquilo que é imediato
para uma organização é distante para outra?

CAPÍTULO 8  SISTEMAS DE ELOS EM CADEIA 110


O anel de obstrução da Challenger e os sistemas de elos em cadeia • Sistemas
amarrados na GM e nos países subdesenvolvidos • Marco Tinelli explica como
liberar um sistema de elos em cadeia • A IKEA mostra como a excelência
representa o outro lado de se ficar amarrado

CAPÍTULO 9  UTILIZANDO PROJETO 118


Aníbal derrota o exército romano em 216 a.C. utilizando a antecipação e o
planejamento coordenado da ação no tempo e no espaço • Como uma estratégia
planejada é parecida com um BMW • Planejando a espaçonave Voyager na JPL
• A escolha entre recursos e configuração rígida • Como o sucesso leva a recursos
poderosos que, por sua vez, induzem à frouxidão e ao declínio • O planejamento
se apresenta como a ordem imposta sobre o caos – o exemplo do negócio de
caminhões pesados da Paccar
CAPÍTULO 10  FOCO 135
Os alunos de uma sala de aula lutam para identificar a estratégia da Crown Cork
& Seal • Trabalhando de trás para a frente vindo das políticas para a estratégia
• O padrão específico de política e segmentação chamado “foco” • Por que a
estratégia funcionou?

CAPÍTULO 11  CRESCIMENTO 143


A busca de crescimento a todo custo quase afunda a Crown • Um consultor
pernicioso na Telecom Italia • Crescimento saudável

CAPÍTULO 12  UTILIZANDO A VANTAGEM 151


Vantagem no Afeganistão e nos negócios • O empreendedorismo em série de
Stewart e Lynda Resnick • O que torna um negócio “interessante” • O enigma da
máquina de prata • Por que você não consegue ficar rico possuindo uma vantagem
competitiva • O que o assentamento de tijolos nos ensina sobre aprofundar uma
vantagem • Ampliando a marca Disney • A maré vermelha do suco de romã
• Campos de petróleo, mecanismos isolados e ser um alvo em movimento

CAPÍTULO 13  UTILIZANDO A DINÂMICA 168


Alcançando níveis mais elevados cavalgando uma onda de mudança • Jean-
Bernard Lévy abre meus olhos para mudanças tectônicas • O microprocessador
muda tudo • Por que o software é fundamental e a ascensão da Cisco Systems
• Como a Cisco cavalgou três ondas de mudança interligadas • Balizamentos
para a estratégia em transições • Estados de atração e o futuro do The New York
Times

CAPÍTULO 14  INÉRCIA E ENTROPIA 191


O efeito asfixiante da rotina obsoleta na Continental Airlines • Inércia na AT&T
e o processo de renovação • Inércia por procuração na PSFS e o negócio do DSL
• Aplicando gráficos em corcova para revelar a entropia na Denton’s • Entropia
na GM

CAPÍTULO 15  JUNTANDO TUDO 212


Nvidia salta do nada para a posição dominante montada em uma onda
de mudança com a utilização de uma estratégia planejada • Como um jogo
chamado Quake descarrilou a marcha prevista para os gráficos 3-D • O primeiro
produto da Nvidia fracassa, e ela concebe uma nova estratégia • Como um ciclo
de lançamento mais rápido fez a diferença • Por que um comprador poderoso
como a Dell pode às vezes ser uma vantagem • A Intel fracassa duas vezes em
gráficos 3-D e a SGI pede concordata
PARTE III   PENSANDO COMO UM ESTRATEGISTA
CAPÍTULO 16  A CIÊNCIA DA ESTRATÉGIA 229
Os engenheiros da Hughes começam a palpitar estratégias • A dedução é suficiente
apenas se você já souber tudo o que vale a pena conhecer • O julgamento da
heresia de Galileu desencadeia o Renascimento • Hipóteses, anomalias e os bares
de café expresso italiano • Por que os americanos bebiam café fraco • Howard
Schultz como cientista • Aprendizado e integração vertical

CAPÍTULO 17  UTILIZANDO A CABEÇA 244


Um comentário desconcertante é resolvido quinze anos depois • Frederick Taylor
fala para Andrew Carnegie preparar uma lista • Ser “estratégico” significa
principalmente ser menos míope do que o seu lado não ponderado • TiVo e
solução rápida • Refletindo sobre a reflexão • Utilizando ferramentas mentais: o
cerne, solução de problemas, criar-destruir e o grupo de especialistas

CAPÍTULO 18  MANTENDO A CABEÇA 262


É possível ser independente sem ser excêntrico, duvidar sem ser rabugento? •
A Global Crossing constrói um cabo transatlântico • Construindo por $1,5 e
vendendo por $8 • A pior estrutura industrial imaginável • Kurt Gödel e os
preços das ações • Por que era quase certa a ocorrência da crise financeira de
2008? • Os paralelos entre 2008, a Inundação de Johnstown, o Hindenburg, as
consequências do Furacão Katrina e o vazamento de petróleo no Golfo • Como a
visão interna e os rebanhos sociais cegaram as pessoas para a vinda da tempestade
financeira • A causa comum dos pânicos e depressões de 1819, 1837, 1873,
1893 e 2008

NOTAS 285

ÍNDICE 293
INTRODUÇÃO
X

OBSTÁCULOS OPRESSIVOS

Em 1805, a Inglaterra estava com um problema. Napoleão havia conquistado


grande parte da Europa e planejava a invasão da ilha. No entanto, para cruzar
o Canal, ele precisava tomar dos ingleses o controle dos mares. Na costa su-
doeste da Espanha, a frota conjunta de franceses e espanhóis, composta por
33 navios, foi ao encontro de uma frota britânica menor, com 27 navios. As
táticas mais bem desenvolvidas da época recomendavam que as duas frotas
inimigas ficassem em linha atirando pelos costados uma na outra. Porém, o
almirante britânico Lord Nelson teve um insight estratégico. Ele dividiu a
frota britânica em duas colunas e conduziu-as em direção à frota franco-es-
panhola, atingindo-a perpendicularmente. O líder dos navios britânicos assu-
miu um grande risco, mas Nelson julgou que os artilheiros franco-espanhóis
menos treinados não conseguiriam compensar a ondulação pesada daquele
dia. No final da Batalha de Trafalgar, os espanhóis e franceses haviam per-
dido 22 navios, correspondendo a dois terços de sua frota. Os britânicos não
perderam nenhum navio. Nelson foi ferido mortalmente, tornando-se, ao fa-
lecer, o maior herói naval da Grã-Bretanha. O domínio naval britânico foi
assegurado e permaneceu inigualável por um século e meio.
O desafio de Nelson era o de estar em desvantagem numérica. Sua es-
tratégia foi colocar em risco seus navios líderes para quebrar a coerência
da frota inimiga. Com a coerência perdida, ele refletiu, os capitães ingleses
mais experientes iriam prevalecer no meio da confusão que se seguiria. A
boa estratégia quase sempre parece assim simples e óbvia e não precisa de
uma grossa pilha de slides de PowerPoint para ser explicada. Ela não surge
de alguma ferramenta, matriz, gráfico, triângulo ou esquema de “completar
os espaços em branco” de “gestão estratégica”. Na verdade, o líder talentoso
2     RICHARD P. RUMELT

identifica uma ou duas questões fundamentais em uma dada situação (os


pontos centrais que podem multiplicar a eficácia do esforço) e depois con-
centra as ações e os recursos nelas.
Apesar do fragor de vozes querendo equiparar a estratégia com ambição,
liderança, “visão”, planejamento ou a lógica econômica da concorrência, na
verdade a estratégia não é nada disso. O núcleo do trabalho de estratégia é
sempre o mesmo: descobrir os fatores críticos em uma dada situação e con-
ceber um meio de coordenar e focar as ações para lidar com esses fatores.
A responsabilidade mais importante de um líder é identificar os maiores
desafios para o avanço e desenvolver uma abordagem coerente para supe-
rá-los. A estratégia é importante em contextos que variam desde a gestão
empresarial até questões de segurança nacional. No entanto, estamos tão
acostumados com a estratégia como uma exortação que dificilmente pisca-
mos um olho quando um líder declama palavras de ordem e anuncia metas
altissonantes, dando o nome a essa mistura de “estratégia”. Eis quatro exem-
plos dessa síndrome:

•• O evento era um “retiro para montagem de estratégia”. O CEO havia


usado como modelo um evento semelhante da British Airways do qual
participara vários anos atrás. Cerca de duas centenas de gestores mais
graduados vindos do mundo todo se reuniu no salão de um hotel, onde
a alta administração apresentava sua visão de futuro: ser a companhia
mais respeitada e bem-sucedida em sua área de atividade. Havia um
filme especialmente produzido mostrando os produtos e serviços da
empresa utilizados em cenários coloridos em todo o mundo. O CEO
fez um discurso acompanhado por uma música dramática para desta-
car as metas “estratégicas” da companhia: liderança global, crescimen-
to e alto retorno para os acionistas. Foram montados grupos menores
para permitir a discussão e a adesão. Houve o lançamento de balões
coloridos. Houve de tudo, menos estratégia. Como um dos convida-
dos, fiquei desapontado, não surpreso.
•• Especializada em bônus de empresas, a Lehman Brothers havia sido pio-
neira na nova onda de títulos garantidos por hipotecas que impulsionou
Wall Street no período de 2002-2006. Em 2006, foram aparecendo sinais
de tensão: as vendas de imóveis nos Estados Unidos atingiram um pico
em meados de 2005 e a valorização dos preços imobiliários estava inter-
rompida. Um pequeno aumento nas taxas de juros pelo Fed desencadeou
o aumento nas execuções hipotecárias. A resposta do CEO da Lehman,
Estratégia boa/Estratégia ruim     3

Richard Fuld, formalizada em 2006, foi uma “estratégia” de continuar a


conquistar participação de mercado, crescendo mais rápido do que o res-
tante do setor. Na linguagem de Wall Street, a Lehman alcançaria esse
objetivo aumentando seu “apetite ao risco”. Ou seja, ela assumiria os con-
tratos que seus concorrentes estavam recusando. Operando com apenas
3% de capital próprio e com grande parte de sua dívida fornecida em uma
base de curto prazo, essa política deveria ter sido acompanhada por formas
mais inteligentes de atenuar o risco ampliado. Uma boa estratégia é aque-
la que reconhece a natureza do desafio e oferece um meio de superá-lo.
Apenas ser ambicioso não é uma estratégia. Em 2008, a Lehman Brothers
encerrou seus 158 anos de banco de investimento com uma quebra que
colocou o sistema financeiro global em parafuso. Nesse caso, as conse­
quências de uma estratégia ruim foram desastrosas para a Lehman, para
os Estados Unidos e para o mundo.
•• Em 2003, o presidente George W. Bush autorizou os militares dos
Estados Unidos a invadirem e conquistarem o Iraque. A invasão foi
rápida. Com o término da luta entre os exércitos, os dirigentes da ad-
ministração do governo esperavam supervisionar uma rápida transição
para uma sociedade civil democrática no Iraque. Em vez disso, quando
uma violenta insurgência ganhou impulso, as unidades militares indi-
viduais dos Estados Unidos passaram a executar missões de “busca e
destruição” a partir de bases seguras – a mesma abordagem que havia
fracassado tão gravemente no Vietnã. Houve inúmeros objetivos altis-
sonantes (liberdade, democracia, segurança), mas nenhuma estratégia
coerente para lidar com a insurgência.
   A mudança veio em 2007. Tendo acabado de escrever o Manual
de campo da contrainsurgência para os corpos do Exército/Marinha, o
General David Petraeus foi enviado para o Iraque, com cinco brigadas
de tropas. Mais do que com soldados adicionais, Petraeus foi armado
com uma estratégia real. Sua ideia era que só seria possível combater
uma insurgência se uma grande preponderância de civis apoiasse um
governo legítimo. O truque foi alterar o foco militar, passando a pro-
teger a população, em vez de fazer patrulhas. Uma população que não
tivesse medo da retaliação dos insurgentes forneceria as informações
necessárias para isolar e combater a minoria insurgente. Essa mudan-
ça, substituindo objetivos amorfos por uma estratégia de verdadeira-
mente resolver o problema, representou enorme diferença em termos
de resultados alcançados.
4     RICHARD P. RUMELT

•• Em novembro de 2006, participei de uma curta conferência sobre ne-


gócios na Web 2.0. A expressão “Web 2.0” supostamente se referia
a uma nova abordagem para os serviços na Web, mas nenhuma das
tecnologias envolvidas era realmente nova. A expressão foi, na verdade,
uma designação dada para o Google, MySpace, YouTube, Facebook e
vários outros novos negócios baseados na Web que, repentinamente,
se tornaram muito valiosos. Na hora do almoço, sentei-me junto com
outros sete participantes em uma mesa-redonda. Alguém me pergun-
tou o que faço. Expliquei brevemente que era professor na UCLA,
onde dava aulas e fazia pesquisas sobre estratégia (e que era consultor
sobre o assunto em várias organizações).
   O CEO de uma empresa de serviços na Web estava sentado di-
retamente à minha frente. Ele pousou o garfo e disse: “A estratégia
é nunca desistir até que você ganhe.” Eu discordava completamente,
mas não estava lá para discutir ou fazer uma palestra. “Vencer é melhor
do que perder”, respondi, e a conversa seguiu para outros assuntos.

A ideia-chave condutora deste livro é a lição duramente aprendida em


uma vida inteira de experiências com estratégia trabalhando como consul-
tor de organizações, conselheiro pessoal, professor e pesquisador. Uma boa
estratégia faz mais do que nos impelir para a frente em direção a uma meta
ou visão. Uma boa estratégia reconhece honestamente os desafios e fornece
uma abordagem para superá-los. Quanto maior o desafio, mais a boa estraté-
gia se concentra e coordena esforços para alcançar o efeito de um poderoso
avanço em termos de concorrência ou de solução para o problema.
Infelizmente, a boa estratégia é uma exceção, e não a regra. Além do mais,
o problema está crescendo. É cada vez maior o número de líderes de organiza-
ções que dizem possuir uma estratégia, mas que não a possuem. Na verdade,
eles adotam o que chamo de estratégia ruim. A estratégia ruim tende a pular
os detalhes incômodos (como os problemas). Ela ignora o poder da escolha
e do foco, tentando, em vez disso, acomodar uma infinidade de demandas e
interesses conflitantes. Agindo da mesma forma que um zagueiro de futebol
americano cujo único conselho aos colegas da equipe é “Vamos vencer!”, a
estratégia ruim cobre seu fracasso em orientar, abraçando uma linguagem de
objetivos amplos, ambição, visão e valores. Naturalmente, cada um desses
elementos é parte importante da vida humana. No entanto, por si sós, eles
não são substitutos para o trabalho árduo da estratégia.
Estratégia boa/Estratégia ruim     5

X
A distância entre a boa estratégia e o amontoado de coisas que as pessoas
rotulam de “estratégia” tem crescido ao longo dos anos. Em 1966, quando co-
mecei a estudar estratégia empresarial, havia apenas três livros sobre o assun-
to e nenhum artigo publicado. Atualmente, as prateleiras de minha biblioteca
pessoal estão repletas de livros sobre estratégia. Empresas de consultoria se
especializam em estratégia, são oferecidos cursos para PhDs em estratégia e
há inúmeros artigos sobre o assunto. No entanto, essa enorme quantidade
não trouxe clareza. Na verdade, o conceito tem sido esticado a ponto de ficar
com uma magreza transparente, na medida em que os especialistas procuram
atribuí-lo a tudo, desde visões utópicas até regras para combinar sua gravata
com a camisa. Para piorar a situação, para muitas pessoas nas empresas, na
área de educação e no governo, a palavra “estratégia” tornou-se um tique ver­
bal. O discurso empresarial transformou o marketing em “estratégia de marke-
ting”, o processamento de dados em “estratégia de TI” e a busca de aquisições
em “estratégia de crescimento”. Se você cortar alguns preços, um analista dirá
que sua empresa tem uma “estratégia de preços baixos”.
Criou-se uma confusão ainda maior ao se equiparar estratégia com su-
cesso ou ambição. Este foi o problema com o CEO de uma empresa de
serviços na Web que afirmou: “A estratégia é nunca desistir até que você
ganhe.” Infelizmente, esse tipo de mistura de cultura pop, palavras de ordem
motivacionais e chavões em negócios está se tornando cada vez mais comum.
Ele provoca um curto-circuito na verdadeira inventividade e não consegue
distinguir entre as diferentes tarefas e virtudes da gestão em nível executivo.
A estratégia não pode ser um conceito útil se for considerada sinônimo de
sucesso. Nem pode ser uma ferramenta útil se for confundida com ambição,
determinação, liderança inspiradora e inovação. A ambição é a soma de ini-
ciativa e zelo pela excelência. A determinação é a soma de compromisso com
garra. A inovação representa a descoberta e a construção de novas formas
de pensar. A liderança inspiradora motiva as pessoas a se sacrificarem pelo
próprio bem e pelo bem comum.1 A estratégia, por sua vez, em resposta à
inovação e à ambição, seleciona o caminho e identifica como, por que e onde
a liderança e a determinação devem ser aplicadas.
Uma palavra que não quer dizer nada perde seu valor. Para dar conteú­do
a um conceito, devem ser traçados limites, estabelecendo aquilo que ele sig-
nifica ou não. Para iniciar a jornada rumo a uma maior clareza, seria útil reco-
nhecer que as palavras “estratégia” e “estratégica” são muitas vezes utilizadas
6     RICHARD P. RUMELT

de forma descuidada para caracterizar decisões tomadas por funcionários do


mais alto nível. Nas empresas, por exemplo, muitas fusões e aquisições, in-
vestimentos onerosos em novas instalações, negociações com fornecedores
e clientes importantes e projetos organizacionais em geral são considerados
atos “estratégicos”. Entretanto, ao falar de “estratégia”, você não deve apenas
querer marcar o grau de autoridade do tomador de decisão. Na verdade, o
termo “estratégia” deve significar uma resposta coesa a um desafio impor-
tante. Diferentemente de uma meta ou decisão isolada, a estratégia é um
conjunto coerente de análises, conceitos, políticas, argumentos e ações que
respondem a grandes desafios.
Muitas pessoas assumem que a estratégia é um direcionamento geral pa-
norâmico, divorciado de qualquer ação específica. Porém, definir a estratégia
com conceitos amplos e, assim, deixar de fora a ação gera um abismo entre
“estratégia” e “execução”. Se você aceita esse abismo, boa parte do trabalho
de estratégia se torna perda de tempo. De fato, esta é a reclamação mais
comum a respeito de “estratégia”. Ecoando muitos outros, um alto executivo
me disse em certa ocasião: “Possuímos um processo sofisticado de estratégia,
mas há um problema enorme de execução. Quase sempre ficamos aquém
das metas que estabelecemos para nós mesmos.” Se você seguiu minha linha
de raciocínio, então consegue enxergar o motivo desta reclamação. Uma boa
estratégia inclui um conjunto coerente de ações. Elas não são detalhes de
“execução”; elas representam o avanço da estratégia. Uma estratégia que não
defina uma variedade de ações imediatas plausíveis e viáveis está deixando de
fornecer um componente crítico.
Os executivos que reclamam dos problemas de “execução” costumam
confundir estratégia com estabelecimento de metas. Quando o processo de
“estratégia” representa basicamente um jogo de fixação de metas de desem-
penho (o tamanho da participação de mercado e do lucro, a quantidade de
estudantes se graduando no colégio, o número de visitantes do museu), então
continua a haver uma distância enorme entre essas ambições e a ação. A es-
tratégia refere-se a como uma organização avançará. Fazer a estratégia é con-
ceber como levar adiante os interesses da organização. Certamente, um líder
pode estabelecer metas e delegar para outros a concepção de como fazer.
Porém, isso não é estratégia. Se a organização funciona dessa forma, vamos
parar de rodeios e sejamos honestos: o nome disso é fixação de metas.

X
Estratégia boa/Estratégia ruim     7

O propósito deste livro é despertá-lo para as imensas diferenças entre ter estraté-
gias boas e ruins e lhe dar uma ajuda para a elaboração de boas estratégias.
Uma boa estratégia possui uma estrutura lógica fundamental que eu chamo
de cerne. O cerne de uma estratégia contém três elementos: um diagnóstico,
uma diretriz política e ações coerentes. A diretriz política especifica a abordagem
para lidar com os obstáculos identificados no diagnóstico. Assemelha-se às pla-
cas de sinalização, marcando a direção a seguir, mas não definindo os detalhes da
viagem. As ações coerentes são políticas viáveis coordenadas, comprometimento
de recursos e ações concebidas para conduzir a diretriz política.
Depois de obter mais facilidade com a estrutura e os fundamentos de uma
boa estratégia, você desenvolverá a capacidade paralela de identificar a pre-
sença de uma estratégia ruim. Da mesma forma que não precisa ser um dire-
tor para detectar um filme ruim, você não precisa de economia, finanças ou
qualquer outro conhecimento hermético especial para distinguir entre a boa
e a má estratégia. Olhando, por exemplo, para a “estratégia” do governo dos
Estados Unidos para lidar com a crise financeira de 2008, você notará que
faltaram elementos essenciais. Especificamente, não havia nenhum diagnós-
tico oficial sobre a moléstia subjacente. Houve apenas uma transferência
de recursos do setor público para os bancos. Você não precisa ser PhD em
macroeconomia para fazer esta avaliação; ela demanda compreensão sobre a
natureza de uma boa estratégia em si mesma.
A estratégia ruim é mais do que apenas a falta de uma boa estratégia. A má
estratégia tem vida e lógica próprias: um edifício falso construído sobre bases
erradas. A estratégia ruim pode ativamente evitar a análise dos obstáculos
porque determinado líder acredita que os pensamentos negativos atrapalham
o caminho. Os líderes podem gerar estratégias ruins por, equivocadamente,
tratar o trabalho de estratégia como um exercício de estabelecimento de me-
tas, e não como solução de problemas. Ou podem evitar escolhas difíceis por
não querer ofender ninguém, gerando uma estratégia ruim que tenta cobrir
todas as áreas, em vez de concentrar recursos e ações.
A insidiosa disseminação da estratégia ruim afeta a todos nós. Atuando
pesadamente com metas e palavras de ordem, o governo americano ficou
cada vez menos capaz de resolver os problemas. Os conselhos de diretoria
aprovam planos estratégicos que são pouco mais do que manifestações de
vontade. O sistema educacional é rico no estabelecimento de metas e pa-
drões, mas pobre em compreender e combater as fontes do baixo desempe-
nho. O único remédio é exigirmos mais de quem lidera. Mais do que carisma
e visão, devemos exigir uma boa estratégia.
Página deixada intencionalmente em branco
X

PARTE I
ESTRATÉGIA BOA
E ESTRATÉGIA RUIM
A ideia básica da estratégia é a aplicação dos pontos fortes contra os
pontos fracos. Ou, se você preferir, aplicar os pontos fortes sobre as
oportunidades mais promissoras. O tratamento moderno padrão da es-
tratégia expandiu essa ideia para uma discussão rica sobre pontos fortes
em potencial, atualmente chamados de “vantagens”. Há vantagens por
ser o pioneiro: escala, escopo, rede, efeitos, reputação, patentes, marcas
e centenas mais. Nenhuma está errada em termos lógicos, e cada uma
delas pode ser importante. No entanto, todo esse arcabouço de nível
intermediário não trata de duas grandes fontes naturais incrivelmente
importantes de pontos positivos para as organizações:

1. Ter uma estratégia coerente, coordenando políticas e ações. Uma


boa estratégia não se baseia apenas nos pontos fortes existentes;
ela gera força pela coerência de sua concepção. Muitas organiza-
ções, qualquer que seja seu porte, não fazem isso. Na verdade,
elas perseguem múltiplos objetivos que não estão interligados e
que entram em conflito entre si.
2. Criar novos pontos fortes através de mudanças sutis de ponto de vis-
ta. A reformulação perspicaz de uma situação competitiva pode
gerar todo um novo padrão de vantagens e fraquezas. As estraté-
gias mais poderosas surgem dos insights dessa mudança de jogo.
Esses dois aspectos fundamentais da boa estratégia são explorados
no Capítulo 1 e no Capítulo 2.
10     RICHARD P. RUMELT

O líder de uma organização em que falta uma boa estratégia pode


acreditar que a estratégia é desnecessária. Porém, com muita frequên­
cia, a falta se deve à presença de uma estratégia ruim. Como ervas da-
ninhas que ocupam o lugar da grama, a estratégia ruim substitui a boa
estratégia. Os líderes que utilizam estratégias ruins não escolheram ape-
nas os objetivos equivocados ou cometeram erros de execução. Na ver-
dade, eles confundiram a visão sobre o que seria uma estratégia e como
ela funciona. O Capítulo 3 apresenta as evidências sobre a existência de
uma má estratégia e explica suas características distintivas.
Tendo sido estabelecida a natureza da boa e da má estratégia, o Ca-
pítulo 4 responde a questão óbvia: “Por que tanta estratégia ruim?”. O
Capítulo 5, por sua vez, fornece uma análise da estrutura lógica de uma
boa estratégia; uma estrutura que atua como guia para o raciocínio e
uma verificação contra o desenvolvimento de uma estratégia ruim.

X
CAPÍTULO 1
X

A BOA ESTRATÉGIA
É INESPERADA

A primeira vantagem natural da boa estratégia surge porque as outras orga-


nizações geralmente não possuem uma. E porque elas esperam que você
também não o possua. Uma boa estratégia tem coerência, ações coordena-
das, políticas e recursos de forma a realizar um fim importante. Muitas orga-
nizações, na maior parte do tempo, não têm nada disso. Em seu lugar, elas
possuem diversas metas e iniciativas que simbolizam o avanço, mas nenhuma
abordagem coerente para realizar esse progresso, a não ser “gastar mais e se
esforçar mais”.

APPLE
Após o lançamento em 1995 do sistema operacional multimídia Windows 95
da Microsoft, a Apple Inc. entrou em uma espiral fatal. Em 5 de fevereiro
de 1996, a BusinessWeek colocou o famoso logo da Apple em sua capa para
ilustrar a principal reportagem: “A Queda de um Ícone Americano”.
O CEO Gil Amelio lutou para manter a Apple viva em um mundo rapida-
mente dominado pelos PCs baseados no Windows-Intel. Ele cortou a equipe.
Reorganizou os muitos produtos da companhia em quatro grupos: Macintosh,
dispositivos de informações, impressoras e periféricos, além de “plataformas
alternativas”. Um novo Grupo de Serviços na Internet foi acrescentado ao
Grupo de Sistemas Operacionais e ao Grupo de Tecnologia Avançada.
A revista Wired trouxe um artigo intitulado “101 Maneiras de Salvar a
Apple”. Ele incluía sugestões como “Venda a si mesma para a IBM ou Moto-
rola”, “Invista pesadamente na tecnologia Newton” e “Explore sua vantagem
12     RICHARD P. RUMELT

no mercado de educação K-12.”* Os analistas de Wall Street esperavam e


exortavam um acordo com a Sony ou a Hewlett-Packard.
Em setembro de 1997, a Apple estava a dois meses da falência. Steve
Jobs, que havia sido um dos fundadores da companhia em 1976, concordou
em retornar para participar de um conselho de diretoria da reconstrução e
para ser o CEO interino. Os fãs incondicionais do Macintosh original ficaram
radiantes, mas o mundo empresarial em geral não estava esperando muito.
No período de um ano, as coisas mudaram radicalmente na Apple. Em-
bora muitos observadores esperassem que Jobs acelerasse o desenvolvimento
de produtos avançados ou construísse um acordo com a Sun, ele não fez ne-
nhuma dessas coisas. O que ele fez foi, ao mesmo tempo, óbvio e inesperado.
Ele encolheu a Apple para uma escala e um escopo adequados à realidade
de ser um fabricante para um nicho de mercado dentro do negócio altamente
competitivo de computadores pessoais. Ele cortou e levou a Apple de volta
para um núcleo em que poderia sobreviver.
Steve Jobs conversou com a Microsoft sobre a possibilidade de investir
$150 milhões na Apple, explorando as preocupações de Bill Gates sobre o
que uma Apple falida poderia significar para a luta da Microsoft com o Depar-
tamento de Justiça. Jobs cortou todos os modelos de computadores de mesa
para apenas um (havia 15). Ele cortou todos os modelos portáteis para apenas
um laptop. Eliminou por completo todas as impressoras e outros periféricos.
Demitiu engenheiros de desenvolvimento. Cortou o desenvolvimento de sof-
tware. Cortou distribuidores e eliminou cinco dos seis varejistas nacionais
da empresa. Ele cortou praticamente toda a fabricação, transferindo-a para o
exterior, para Taiwan. Com uma linha de produtos mais simples fabricados
na Ásia, cortou os estoques em mais de 80%. Uma nova loja na Web passou
a vender os produtos da Apple diretamente aos consumidores, eliminando
distribuidores e representantes.
O notável sobre a estratégia de Jobs para a recuperação da Apple é o
quanto não passava de “Gestão Básica” e, mesmo assim, como boa parte
foi inesperada. Certamente você precisa reduzir e simplificar sua atividade
principal, no intuito de sair de uma queda livre financeira. Naturalmente, ele
precisava de versões atualizadas do software Office da Microsoft para rodar
nos computadores Apple. Sem dúvida, o modelo da Dell de fabricação, com

*Nota do Tradutor: Designação utilizada nos Estados Unidos e no Canadá para se referir à
soma da educação básica com o ensino médio, compreendendo todo o período de educação
gratuita nesses países.
Estratégia boa/Estratégia ruim     13

a cadeia de suprimento na Ásia, ciclos curtos de produção e capital de giro


negativo, era o estado da arte no setor e merecia ser imitado. Claro que ele
interrompeu o desenvolvimento de novos sistemas operacionais; trouxe con-
sigo da NeXT o melhor sistema operacional do setor.
O poder da estratégia de Jobs veio de seu ataque direto aos problemas
fundamentais com um conjunto de ações coordenadas e focadas. Ele não
anunciou metas ambiciosas de receitas e lucros; não cedeu a visões messiâni-
cas sobre o futuro. Além disso, não cortou em um cego frenesi aleatório – ele
redesenhou toda a lógica do negócio em torno de uma linha simplificada de
produtos vendidos através de um conjunto limitado de pontos de venda.
Em maio de 1998, quando eu tentava ajudar a chegar a um acordo entre
a Apple e a Telecom Italia, tive a oportunidade de conversar com Jobs sobre
sua abordagem para a recuperação da Apple. Ele explicou o conteúdo e a
coerência de suas ideias utilizando poucas frases:

A linha de produtos era muito complicada e a companhia estava perden-


do dinheiro. Uma amiga da família me perguntou qual computador da
Apple deveria comprar. Ela não conseguia entender a diferença entre os
diversos modelos e eu também não consegui lhe dar uma orientação clara.
Fiquei horrorizado por não haver nenhum computador Apple para o con-
sumidor com preço abaixo de $2 mil. Estamos substituindo todos aque-
les computadores de mesa por apenas um: o Power Mac G3. Estamos
eliminando cinco dos seis varejistas nacionais – atender à sua demanda
significava modelos demais em muitos pontos de venda e com margem
muito elevada.

Esse tipo de ação focada está longe de ser a norma no setor. Passados 18
meses, fui envolvido em um estudo de grande escala, patrocinado pela An-
dersen Consulting, sobre estratégias da indústria eletrônica em todo o mun-
do. Trabalhando na Europa, conduzi entrevistas com 26 executivos, todos
eles gerentes de divisão ou CEOs do setor eletrônico e de telecomunicações.
Meu plano de entrevista era simples: eu pedia para cada executivo identificar
o concorrente líder em seu negócio. Eu perguntava como essa companhia se
tornara líder – evocando as próprias teorias sobre aquilo que achavam que
funcionava. No fim, perguntava qual era a atual estratégia da empresa deles.
Esses executivos, em geral, não tiveram dificuldade em descrever a estra-
tégia do líder em seus setores. A história-padrão era que havia aparecido al-
guma mudança na demanda ou na tecnologia (uma “janela de oportunidade”
14     RICHARD P. RUMELT

se abrira) e o líder atual fora o primeiro a pular nesta janela tirando vantagem
disso. Não necessariamente o pioneiro, mas o primeiro a acertar.
No entanto, quando perguntei sobre a estratégia da empresa deles, houve
um tipo bastante diferente de resposta. Em vez de apontar para a próxima
janela de oportunidade, ou mesmo mencionar essa possibilidade, ouvi um
monte de histórias explicando por que estavam ocupados. A empresa estava
fazendo alianças, no momento realizava avaliações de 360 graus, passou a
buscar mercados no exterior, estava estabelecendo metas estratégicas desa-
fiadoras, transformava software para programas proprietários, permitia atua­
lizações do programa proprietário pela internet, e assim por diante. Cada
um deles me disse a fórmula de sucesso da indústria eletrônica nos anos
1990 (assuma rapidamente uma boa posição quando abrir uma nova janela
de oportunidade), mas nenhum deles disse que esse era seu foco ou chegou
a mencionar isso como parte de sua estratégia.
Dado esse pano de fundo, interessei-me em saber o que Steve Jobs diria
sobre o futuro da Apple. Sua estratégia de sobrevivência para a Apple, com
toda a capacidade e drama da empresa, não impulsionaria a companhia para
o futuro. Naquele momento, a Apple possuía menos de 4% do mercado de
computadores pessoais. O padrão de fato era do Windows-Intel e parecia não
haver um meio de a Apple fazer mais do que apenas se agarrar a um nicho
pequeno.
No verão de 1998, tive uma nova oportunidade de conversar com Jobs. Eu
disse: “Steve, esta reviravolta na Apple tem sido impressionante. Porém, tudo
que sabemos sobre o mercado de PCs nos indica que a Apple não conseguirá
realmente avançar para além de uma posição de pequeno nicho. Os efeitos
de rede são muito fortes para chegar a perturbar o padrão Wintel. Assim, o
que você tentará fazer em longo prazo? Qual é a estratégia?”
Ele não atacou minha argumentação. Mas também não concordou. Ape-
nas sorriu e disse: “Vou aguardar pela próxima grande oportunidade.”
Jobs não enunciou um crescimento simplista ou uma meta de participação
no mercado. Ele não fingiu que, ao empurrar várias alavancas, de alguma forma
restauraria magicamente a liderança de mercado da Apple em computadores
pessoais. Em vez disso, estava verdadeiramente focado nas fontes e barreiras
para o sucesso em seu setor: reconhecer a próxima janela de oportunidade, o
próximo conjunto de forças que poderia aproveitar em seu benefício e depois
ter a agilidade e a inteligência para atacar isso rapidamente, como um perfeito
predador. Não havia a pretensão de que tais janelas se abririam todo ano ou que
seria possível forçar sua abertura com incentivos ou truques administrativos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     15

Ele sabia como isso funcionava. Já havia ocorrido antes com o Apple II, o Ma-
cintosh e a Pixar. Ele tentou forçar com a NeXT e não deu certo. Passariam
mais dois anos antes que ele desse aquele salto novamente com o iPod e depois
com a música on-line. E, depois, com o iPhone.
A resposta de Steve Jobs naquele dia – “aguardar pela próxima grande
oportunidade” – não é uma fórmula geral para o sucesso. No entanto, foi uma
sábia abordagem para a situação da Apple naquele momento, naquele setor,
com tantas novas tecnologias aparentemente logo ali na esquina.

TEMPESTADE NO DESERTO
Outro exemplo de surpresa em relação à existência de uma estratégia ocorreu
ao final da primeira Guerra do Golfo, em 1991. As pessoas ficaram surpresas ao
descobrir que os comandantes dos Estados Unidos realmente possuíam uma
estratégia focada para derrotar os invasores iraquianos entrincheirados.
Em 2 de agosto de 1990, o Iraque invadiu o Kuwait. Liderados pela tro-
pa de elite fazendo desembarques aéreos e marítimos, e quatro divisões da
Guarda Republicana, 150 mil soldados iraquianos entraram e ocuparam o
Kuwait. É provável que o principal motivo de Saddam Hussein para a invasão
fosse financeiro. Os oito anos de guerra que ele havia iniciado invadindo o Irã
em 1980 tinham deixado seu regime com uma dívida enorme junto ao Kuwait
e outros países do Golfo. Tomando o Kuwait e declarando-o a 19a província
do Iraque, Saddam conseguiria cancelar sua dívida com esse país e utilizar a
enorme receita com petróleo para pagar suas dívidas com outras nações.
Passados cinco meses, uma coalizão de 33 países organizada pelo Presi-
dente George H. W. Bush, dos Estados Unidos, estava realizando ataques
aéreos contra as forças iraquianas e rapidamente organizando suas forças em
terra. O Iraque, por sua vez, aumentou suas tropas no Kuwait para mais
de 500 mil homens. Esperava-se que a força aérea, isoladamente, pudesse
provocar a resolução do conflito, mas, se isso não ocorresse, seria necessário
haver uma ofensiva em terra para reverter a invasão e a ocupação do Kuwait
pelo Iraque.
Não havia dúvida de que a coalizão teria capacidade para fazer os ira-
quianos recuarem. Mas a que custo? Em outubro de 1990, o jornal francês
L’Express estimou que a retomada do Kuwait levaria cerca de uma semana
e provocaria 20 mil baixas entre os americanos. À medida que as forças ira-
quianas cresciam e construíam posições defensivas, discussões públicas na
16     RICHARD P. RUMELT

imprensa, na televisão e nos corredores do Congresso começaram a evocar


imagens dos combates de trincheiras da Primeira Guerra Mundial. No Con-
gresso, o Senador Bob Graham (Democratas-Flórida) observou que “o Iraque
já teve cinco meses para cavar e fortificar e o fez de forma decisiva. O Kuwait
possui fortificações que lembram a Primeira Guerra Mundial”. Na mesma
linha, o The New York Times descreveu um batalhão da 16a Infantaria como
“os homens que esperam ter o trabalho de lutar nas trincheiras do Kuwait
com seus rifles M-16 e metralhadoras M-60 cuspindo fogo”. A revista Time
descreveu as defesas do Iraque desta maneira:

Em uma área do tamanho aproximado de West Virginia, os iraquianos


dispuseram 540 mil homens de seu exército de um milhão de soldados e
4 mil de seus 6 mil tanques, junto com milhares de outros veículos blin-
dados e peças de artilharia... As unidades iraquianas estão entrincheiradas
nas suas já tradicionais fortalezas triangulares, formadas por sacos de areia
e companhias de infantaria equipadas com metralhadoras pesadas cobrin-
do cada um dos cantos. Os soldados estão protegidos por abrigos portáteis
de concreto ou abrigos de metal e areia. Os tanques estão encravados
no terreno e reforçados por sacos de areia. As peças de artilharia estão
colocadas no vértice de cada triângulo, apontadas para “zonas de morte”
criadas por trincheiras em chamas e minas terrestres.1

Na véspera do ataque terrestre, o Los Angeles Times lembrou seus leitores


de que “as tropas iraquianas ao longo da linha de frente estão bem entrinchei-
radas e atacar posições tão fortificadas é sempre um negócio arriscado. As
grandes derrocadas de Cold Harbor, do Somme e de Galípoli são lembranças
sombrias do preço do fracasso. Até mesmo o sucesso, como em Tarawa, Oki-
nawa ou Hamburguer Hill pode vir a um preço terrível”.2
O que esses comentaristas não previram é que o General Norman Schwar-
zkopf, comandante em chefe do Comando Central dos Estados Unidos, tinha
uma estratégia para a guerra terrestre; uma estratégia que ele havia desenvol-
vido no início de outubro.
O plano original gerado por sua equipe, um ataque direto ao Kuwait, foi
estimado ao custo de 2 mil mortos e 8 mil feridos. Schwarzkopf rejeitou essa
abordagem em favor de um plano em duas frentes. Seriam utilizados ataques
aéreos para reduzir os recursos iraquianos em 50%. Em seguida, ele planejou
um enorme “gancho de esquerda”. Enquanto a atenção do mundo estava con-
centrada na cobertura de 24 horas da CNN sobre as tropas ao sul do Kuwait,
Estratégia boa/Estratégia ruim     17

a coalizão, secretamente, transferiria uma força de 250 mil soldados bem a


oeste do Kuwait e depois iria fazê-los se mover ao norte para posições vazias
no deserto do sul do Iraque. Quando a guerra terrestre começasse, essa força
continuaria avançando para o norte e depois viraria para o leste, completan-
do o “gancho de esquerda” e atingindo o flanco da Guarda Republicana do
Iraque. Os ataques dirigidos ao norte avançando dentro do próprio Kuwait
seriam menores. As forças terrestres da Marinha dos Estados Unidos recebe-
ram ordens de se mover lentamente para o norte dentro do Kuwait, um estra-
tagema para atrair os iraquianos para o sul e para fora de suas fortificações,
onde seriam atingidos lateralmente por parte do enorme gancho de esquerda.
Os fuzileiros navais no mar não desembarcariam, com sua presença servindo
como manobra para desviar a atenção.
A estratégia de gancho de esquerda das forças combinadas de Schwar-
zkopf foi tão bem-sucedida que a luta intensa em solo durou apenas 100
horas. Um mês inteiro de bombardeio aéreo condicionou as tropas iraquianas
a dispersar e esconder seus tanques e artilharia, permanecer fora dos veículos
e manter os motores desligados. A rapidez e a violência do assalto terrestre
da coalizão, combinando tanques, infantaria, helicópteros de ataque e bom-
bardeios, foram decisivas. As unidades da Guarda Republicana lutaram bra-
vamente, mas foram incapazes de manobrar ou pedir reforços com a rapidez
necessária para responder à velocidade e à ferocidade do ataque. Finalmen-
te, e talvez mais importante, Saddam Hussein ordenou que suas tropas não
utilizassem armas químicas. Essas bombas de artilharia, usadas para deter
os ataques iranianos durante a Guerra Irã-Iraque, teriam causado milhares
de vítimas da coalizão. Os comandantes da Marinha estimaram uma perda
possível de 20% a 30% de suas forças se as armas químicas tivessem sido
utilizadas contra eles.3 Saddam foi dissuadido: informações no pós-guerra
colhidas com os russos revelaram que ele temia uma retaliação nuclear dos
Estados Unidos em resposta ao eventual uso dessas armas.
O Iraque fugiu do Kuwait com boa parte de seu exército invasor destruí-
do. As baixas da coalizão foram leves – no primeiro dia, houve 8 mortos e 27
4

feridos. O êxito da coalizão com sua estratégia de gancho de esquerda com


forças combinadas foi tão gritante que os especialistas, que, em fevereiro,
estavam preocupados com a guerra de trincheiras, opinavam em março que
a coalizão havia reunido mais forças do que o necessário e que o desfecho foi
um resultado esperado.
Schwarzkopf revelou para o público a estratégia de guerra terrestre em
uma coletiva de imprensa com ampla audiência. A maioria das pessoas que
18     RICHARD P. RUMELT

viram essa coletiva e o mapa do gancho de esquerda ficou surpresa e impres-


sionada. Os comentaristas da imprensa descreveram o plano como “brilhante”
e “secreto”. Poucos haviam antecipado a manobra de envolvimento. Por que
não previram? O Ministério do Exército dos Estados Unidos publica manuais
de campo completos descrevendo suas doutrinas e métodos básicos. O FM
100-5, publicado em 1986, foi intitulado Operações e foi descrito como “o
manual de combate fundamental do Exército”. A Parte 2 do FM 100-5 é de-
dicada a “Operações Ofensivas” e, na página 101, descreve o “envolvimento”
como a forma mais importante de manobra ofensiva (o “Plano A” do Exército
dos Estados Unidos). O manual diz:

O envolvimento evita a frente do inimigo onde suas forças estão mais


protegidas e seus disparos se concentram mais facilmente. Em vez disso,
enquanto fixa a preocupação do defensor com a frente através de ataques
de apoio ou de desvio da atenção, as forças de ataque manobram seu prin-
cipal esforço em torno ou sobre as defesas do inimigo para atingir seus
flancos e retaguarda.

Para ilustrar essa manobra, o FM 100-5 Operações apresenta um diagrama


reproduzido na próxima página.
Dado o retrato vívido de um ataque simulado pelo meio combinado com
um poderoso “gancho de esquerda”, pode-se perguntar: “Como o uso da prin-
cipal doutrina do Exército dos EUA por Schwarzkopf foi uma surpresa para
todos?”
Uma parte da resposta está na simulação bem-sucedida. Schwarzkopf
quis fazer parecer que o principal ataque seria lançado contra o Kuwait a
partir do mar e depois por terra diretamente contra as defesas iraquianas. Isso
foi apoiado por uma visível incursão anfíbia sobre a costa do Kuwait e pelas
ações para destruir a Marinha do Iraque. A imprensa, involuntariamente, aju-
dou nessa manobra de distração das tropas iraquianas ao relatar o fotogênico
treinamento de desembarque anfíbio, o aumento das forças ao sul do Kuwait
e, em seguida, a angústia com a perspectiva de uma guerra de trincheiras
semelhante às da Primeira Guerra Mundial.
Porém, o elemento fundamental do “Plano A” do Exército dos Estados
Unidos (envolvimento) é a ilusão de um ataque direto combinado com o con-
torno do inimigo com um volume de tropas muito maior. Considerando que o
“Plano A” estava disponível a qualquer pessoa que tivesse $25 para enviar ao
U.S. Government Printing Office,5 continua intrigante o motivo de o “Plano
Estratégia boa/Estratégia ruim     19

A” ser uma surpresa – surpresa não apenas para o Iraque, mas também para
os comentaristas sobre assuntos militares em programas de televisão e para a
maioria do Congresso dos Estados Unidos.
A melhor resposta para esse enigma é que a verdadeira surpresa foi o
fato de que uma manobra tão pura e focada tenha sido efetivamente execu-
tada. As organizações mais complexas espalham, ao invés de concentrarem
recursos, agindo para aplacar e dar retorno aos interesses externos e internos.
Assim, ficamos surpresos quando organizações complexas (como a Apple e
o Exército dos Estados Unidos) realmente concentram suas ações. Não por
causa do segredo, mas porque a boa estratégia é em si mesma inesperada.

ENVOLVIMENTO

No caso da Tempestade no Deserto, o foco foi muito mais do que uma


etapa intelectual. Schwarzkopf precisou reprimir as ambições e os desejos da
força aérea, da Marinha, de várias unidades do Exército, de cada parceiro da
coalizão e da liderança política em Washington. A melhor tropa de infantaria
leve do Exército dos Estados Unidos (a 82a Divisão de Aerotransporte), por
exemplo, recebeu a tarefa de fornecer apoio para blindados e infantaria fran-
ceses, uma atribuição contra a qual sua liderança protestou. Cerca de 8 mil
fuzileiros navais dos Estados Unidos esperaram nos navios para desembarcar
nas praias de Kuwait City, mas não o fizeram. Foi uma manobra para desviar
20     RICHARD P. RUMELT

a atenção. Os comandantes da força aérea queriam demonstrar o valor do


bombardeio estratégico (eles acreditavam que a guerra poderia ser vencida
através de ataques aéreos sobre Bagdá) e precisaram ser forçados sob rigo-
roso protesto a desviar seus recursos no sentido de dar apoio total à ofensiva
por terra. O Secretário da Defesa, Dick Cheney, queria que a missão fosse
realizada com uma força menor e detalhou um plano de ataque alternativo.
O Príncipe Khalid, comandante das forças sauditas na coalizão, insistiu que
o Rei Fahd fosse envolvido no planejamento, mas Schwarzkopf convenceu o
Presidente Bush a assegurar que o Comando Central americano detivesse o
controle sobre a estratégia e o planejamento.

X
Ter metas conflitantes, destinar recursos a objetivos desconectados e aco-
modar interesses incompatíveis são luxos aos quais se podem dar os ricos e
poderosos, mas isso contribui para uma estratégia ruim. No entanto, muitas
organizações não desenvolvem estratégias focadas. Em vez disso, geram listas
enormes de resultados desejados e, ao mesmo tempo, ignoram a necessidade
de uma competência genuína para coordenar e focar seus recursos. A boa
estratégia requer líderes dispostos e capazes de dizer não a uma ampla varie-
dade de ações e interesses. A estratégia trata, no mínimo, tanto do que uma
organização não deve fazer quanto do que deve fazer.
CAPÍTULO 2
X

DESCOBRINDO
O PODER

A segunda vantagem natural de muitas boas estratégias vem da percepção de


novas fontes de pontos fortes e fracos. O fato de olhar para as coisas a partir
de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domínios de vanta-
gens e oportunidades, assim como de fraquezas e ameaças.

UMA PEDRA ARREMESSADA


Em cerca de 1030 a.C., o menino pastor de ovelhas Davi derrotou o guerreiro
Golias. Quando Golias deu um passo à frente das fileiras dos filisteus e gritou
seu desafio, o Exército do Rei Saul tremeu de pavor. Golias tinha quase 3
metros de altura e empunhava uma lança do tamanho de um eixo de tecelão.
Seu escudo de bronze e sua armadura brilhavam sob a luz do sol. Davi ainda
não tinha idade suficiente para ser soldado como seus irmãos, mas ninguém
queria enfrentar o gigante. Saul advertiu Davi de que ele era muito jovem e
que o gigante era um veterano experiente, mas acabou cedendo e lhe deu
sua armadura. A armadura era muito pesada e Davi a descartou, dirigindo-se
para o combate em trajes de pastor. Caminhando na direção de Golias, ele
pegou uma pedra e arremessou-a com sua funda. Atingido na testa, Golias
caiu morto no local. Davi avançou e cortou a cabeça do campeão tombado.
Os filisteus fugiram.
Diz-se que a estratégia traz a força relativa para se contrapor à fraqueza
relativa. Vamos seguir o conselho de inúmeros artigos e livros e fazer uma
lista dos pontos fortes e fracos aparentes de Davi e Golias:
22     RICHARD P. RUMELT

Pontos Fortes Pontos Fracos


Davi Muito corajoso Pequeno, inexperiente
Golias Enorme, forte, experiente e ?
corajoso

Esse descompasso entre eles deve ter sido o motivo da preocupação de


Saul quando tentou dissuadir Davi de lutar, tendo cedido depois e entregue
sua armadura. Na história, somente após a pedra ser arremessada é que o
ponto de vista do ouvinte muda e se percebe que a experiência do menino
com uma funda de pastor de ovelhas seria um ponto forte, assim como sua
agilidade juvenil. Depois, o ouvinte percebe que Davi descartou a armadura
porque ela apenas o tornaria mais lento; se tivesse chegado perto o suficiente
para receber um golpe do gigante, a armadura de bronze não o teria salvado.
Finalmente, quando a pedra atinge a testa de Golias, o ouvinte de repente
descobre uma fraqueza fundamental: a armadura de Golias não protege essa
área vital. A arma de Davi reunia vigor e precisão a distância, neutralizando
as supostas vantagens de Golias em função de seu tamanho e força. A histó-
ria nos ensina que nossas ideias preconcebidas sobre pontos fortes e fracos
podem ser inadequadas.
A vitória da fraqueza aparente contra a força aparente é que dá a esse con-
to seu ponto de destaque. Mais do que o hábil uso do poder, o ouvinte viven-
cia a real descoberta do poder em uma situação: a criação ou revelação de uma
assimetria decisiva. O fato de conceber como alguém consiga ver aquilo que
os outros não conseguem, ou aquilo que eles têm ignorado, e assim descobrir
um objetivo fundamental e criar uma vantagem, fica no limite de nossa com-
preensão, algo que só se vislumbra no recôndito de nossa mente. Nem toda
boa estratégia se baseia nesse tipo de percepção, mas aqueles que o fazem
geram um impulso extra que separa a “excelência normal” da extraordinária.

WAL-MART
Boa parte de meu trabalho com empresas e estudantes de MBA envolve
ajudá-los a descobrir o poder oculto em diversas situações. Como parte desse
processo, geralmente dou uma aula sobre um caso desde a fundação e ascen-
são do Wal-Mart até 1986, quando Sam Walton se torna a pessoa mais rica
dos Estados Unidos.1 Na aula seguinte, retomo discutindo o Wal-Mart mo-
derno, entrando em áreas urbanas, estendendo-se para a Europa e tornando-
Estratégia boa/Estratégia ruim     23

se a maior empresa do planeta em termos de receita. Porém, o caso mais an-


tigo retrata um Wal-Mart mais simples e mais enxuto: um jovem desafiante,
e não o gigante em que se transformou. Ainda que seja difícil acreditar hoje
em dia, o Wal-Mart antigamente era o Davi, e não o Golias.
Antes de começar a discussão, copio uma frase do caso na lousa e dese-
nho um quadro em torno dela:

SABEDORIA CONVENCIONAL
Uma loja de descontos em toda a linha necessita de uma base populacional de pelo menos 100 mil habitantes.

A pergunta para o grupo é simples: Por que o Wal-Mart tem tanto sucesso? Para
começar, apelo ao Bill, que teve alguma experiência em vendas durante a primei-
ra parte da carreira. Ele inicia com a invocação ritual da liderança do fundador
Sam Walton. Sem concordar ou discordar, escrevo “Sam Walton” na lousa e o
pressiono um pouco mais: “O que Walton fez que representou a diferença?”.
Bill olha para o quadro que desenhei na lousa e responde: “Walton rom-
peu com a sabedoria convencional. Ele colocou grandes lojas em cidades pe-
quenas. O Wal-Mart tinha diariamente preços baixos. Montou um armazém
informatizado e um sistema de transporte para gerenciar a movimentação
de estoque nas lojas. Não abriu espaço para os sindicatos de trabalhadores.
Apresentava um valor baixo de despesas administrativas.”
Leva cerca de 30 minutos para seis outros participantes completarem essa
lista. Eles estão dispostos a chutar qualquer tipo de contribuição e eu não os
interrompo. Presssiono para obter detalhes e esclarecer o contexto, pergun-
tando: “Qual era o tamanho das lojas?”, “As cidades eram muito pequenas?”,
“Como funcionava o sistema de logística computadorizada?” e “O que fez o
Wal-Mart para manter suas despesas administrativas tão baixas?”.
À medida que as respostas fluíam, três diagramas foram tomando forma
na lousa. Aparece um círculo representando uma pequena cidade com 10 mil
habitantes. Um grande retângulo desenhado no círculo representa uma loja
do Wal-Mart com 4 mil metros quadrados. Surge um segundo diagrama com
o sistema logístico. Um quadrado representa o centro de distribuição regio-
nal. A partir do quadrado, desce uma linha demarcando o caminho seguido
por um caminhão para passar por cerca de 150 lojas atendidas pelo centro
de distribuição. No caminho de volta, a linha passa pelos fornecedores, reco-
lhendo caixas de mercadorias. A linha retorna até o quadrado em que um “X”
indica a troca de mercadorias para despacho por outro caminhão. Linhas de
cores diferentes descrevem o fluxo de dados da loja para o computador central
24     RICHARD P. RUMELT

e, depois, para os fornecedores e para o centro de distribuição. Finalmente,


como discutimos o sistema administrativo, desenho os percursos dos geren-
tes regionais, pois eles seguem um circuito semanal. Partem de Bentonville,
Arkansas, na segunda-feira, visitam lojas, pegam e distribuem informações, e
retornam para Bentonville na quinta-feira para reuniões em grupo às sextas
e aos sábados. Os últimos dois diagramas são assustadoramente semelhantes:
ambos revelando a estrutura de um centro de distribuição eficiente.
A discussão diminui. Conseguimos extrair a maior parte dos fatos. Olho
em torno da sala tentando incluir todos e digo: “Se as políticas que vocês lis-
taram são os motivos para o sucesso do Wal-Mart e se esse caso foi publica-
do, vejamos, em 1986, então como a companhia conseguiu crescer tanto em
relação à Kmart na década seguinte? A fórmula não era óbvia? Onde estava
a concorrência?”
Silêncio. Essa pergunta quebra a agradável troca de ideias de apenas re-
citar fatos do caso. Na verdade, o caso relata quase nada sobre a concorrên-
cia, referindo-se amplamente ao setor de comércio com desconto. Porém, os
executivos e os estudantes de MBA deveriam ter pensado a esse respeito na
preparação para essa discussão. Mesmo assim, é totalmente previsível que
não o tenham feito. Porque o caso não coloca o foco na concorrência, nem
eles. Eu sei que vai ocorrer desta forma – sempre acontece assim em todos os
cursos. Metade do que os participantes atentos aprendem em um exercício
sobre estratégia é pensar sobre a concorrência, mesmo quando ninguém lhes
diz previamente para fazê-lo.
Olhando apenas para as ações de uma empresa vencedora, você só vê uma
parte do quadro. Sempre que uma empresa é extremamente bem-sucedida,
existe também, ao mesmo tempo, um bloqueio ou ausência de concorrência.
Às vezes, a concorrência é bloqueada porque um inovador tem uma patente
ou algum outro instrumento legal para conseguir um monopólio temporário.
Mas também pode haver uma razão natural pelo fato de a imitação ser difícil
ou muito onerosa. A vantagem do Wal-Mart deve decorrer de algo que os
concorrentes não conseguem copiar facilmente ou pelo fato de não copiar
por inércia e incompetência. No caso do Wal-Mart, o principal fracasso da
concorrência era o da Kmart. Originalmente denominada S.S. Kresge Corpo-
ration, a Kmart havia sido a líder do varejo de produtos diversos com preço
baixo. A empresa gastou muito nas décadas de 1970 e 1980 expandindo-se
internacionalmente e ignorando as inovações do Wal-Mart em logística e
sua crescente predominância em lojas de desconto de pequenas cidades. Ela
acabou entrando com pedido de concordata em 2002.
Estratégia boa/Estratégia ruim     25

Depois de alguns instantes, faço uma pergunta mais contundente: “Tanto


o Wal-Mart quanto a Kmart começaram a instalar as leitoras de código de
barras nas caixas registradoras no início dos anos 1980. Por que parece que o
Wal-Mart se beneficiou mais com isso do que a Kmart?”
Inicialmente utilizados em supermercados, os leitores de código de bar-
ras nas estações de saída de lojas do varejo agora são universais. Os grandes
comerciantes começaram a utilizá-los no início dos anos 1980. Muitos vare-
jistas viam o leitor de código de barras como um modo de eliminar o custo
de mudar constantemente as etiquetas de preços dos itens. No entanto, o
Wal-Mart foi mais além, desenvolvendo os próprios sistemas de informações
por satélite. Depois utilizou esses dados para gerir seus sistemas logísticos
de transmissão de dados e negociou-os com os fornecedores em troca de
descontos.
Susan, executiva de recursos humanos, de repente fica animada. O isola-
mento de uma política desencadeou um pensamento. Eu dei uma palestra no
dia anterior sobre políticas “complementares” e ela percebe a conexão. “Por si
mesmo”, ela diz, “isso não ajuda muito. A Kmart teria de transferir os dados
para centros de distribuição e fornecedores. Ela teria de operar um sistema
integrado de logística de transmissão de dados”.
“Muito bom”, digo e destaco para todos que as políticas do Wal-Mart se
encaixam (o código de barras, a logística integrada, as entregas com frequên-
cia programada, as grandes lojas com estoques baixos), sendo complementa-
res entre si e se constituindo em um projeto integrado. Esse projeto conjunto
(composto por estrutura, políticas e ações) é coerente. Cada parte do projeto
é moldada e especializada para as outras. As peças não são partes intercam-
biáveis. Muitos concorrentes não possuem o que seria um projeto completo,
moldando cada um de seus elementos em torno do que seria uma forma
imaginada de “melhor prática”. Outros têm mais coerência, mas destinam
seus projetos com propósitos diferentes. Em ambos os casos, os concorrentes
terão dificuldade para lidar com o Wal-Mart. Não é muito vantajoso copiar
pouco a pouco os elementos de sua estratégia. O concorrente precisaria ado-
tar o projeto todo, e não apenas parte dele.
Há muito mais a ser discutido: as vantagens de ser o pioneiro, quantificar
a vantagem de custo, a questão da competência e do aprendizado desenvolvi-
dos com o tempo, a função da liderança e se esse projeto pode funcionar em
cidades. Nós prosseguimos.
Faltando 15 minutos para terminar, deixo a discussão arrefecer. Eles fi-
zeram um bom trabalho analisando o negócio do Wal-Mart e eu reforço isso.
26     RICHARD P. RUMELT

Porém, digo a eles que há mais uma coisa. Algo que não entendo muito, mas
que parece ser importante. Tem a ver com a “sabedoria convencional” – a
frase do caso que coloquei na lousa logo no início da aula: “Uma loja de des-
contos em toda a linha necessita de uma base populacional de pelo menos
100 mil habitantes.”
Viro-me para Bill e digo: “Você começou argumentando que Walton rompeu
com a sabedoria convencional. Mas a sabedoria convencional estava baseada em
uma lógica simples e direta de custos fixos e variáveis. São necessários muitos
clientes para ratear as despesas gerais e manter os custos e os preços baixos. Exa-
tamente como Walton rompeu com a lógica de ferro dos custos?”
Avanço mais, colocando Bill em um papel: “Quero que você imagine ser
um gerente de loja do Wal-Mart. É 1985 e você está feliz com a empresa
como um todo. Você sente que eles não compreendem sua cidade. Você re-
clama com seu pai e diz: ‘Por que não compramos a empresa? Podemos nós
mesmos dirigir a loja.’ Assumindo que papai tenha os recursos, o que você
acha desta proposta?”
Bill pisca, surpreso por ser colocado em evidência uma segunda vez. Ele pen-
sa um pouco e responde: “Não; não é uma boa ideia. Não poderíamos dar a parti-
da somente com ela. A loja Wal-Mart precisaria fazer parte de uma rede.”
Retorno para a lousa e paro ao lado do princípio dentro de um quadro:
“Uma loja de descontos em toda a linha necessita de uma base populacional
de pelo menos 100 mil habitantes.” Eu repito a frase dele: “A loja Wal-Mart
precisaria fazer parte de uma rede”, e desenho um círculo em torno da pala-
vra “loja”. Depois espero.
Com sorte, alguém consegue. Quando um aluno tenta articular sua des-
coberta, outros também captam o conceito e eu percebo uma avalanche de
“ahas”, como uma panela de pipoca com os grãos de milho começando a
estourar. Não é a loja: é a rede de 150 lojas. Assim, os dados fluem e a ad-
ministração flui e um centro de distribuição faz sentido. A rede substituiu
a loja. Uma rede regional de 150 lojas atende a uma população de milhões!
Walton não rompeu com a sabedoria convencional; ele rompeu com a antiga
definição de loja. Se ninguém percebe isso logo, eu vou dando pistas até que
eles consigam entender.
Quando você percebe que Walton redefiniu a noção de “loja”, sua visão
de como as políticas do Wal-Mart se encaixam passa por uma mudança sutil.
Você começa a ver a interdependência entre as decisões de localização. Os
locais das lojas expressam a economia da rede, e não apenas a força da de-
manda. Você vê também o equilíbrio de poder no Wal-Mart. A loja individual
Estratégia boa/Estratégia ruim     27

tem pouco poder de negociação e suas opções são limitadas. Muito mais
importante é perceber que a rede, e não a loja, acabou se tornando a unidade
básica de gestão do Wal-Mart.
Ao transformar a rede integrada na unidade operacional da companhia,
e não em loja individual, Walton rompeu com uma sabedoria convencio-
nal ainda mais profunda de sua época: a doutrina da descentralização, a de
que cada macaco deve ficar em seu galho. Há muito a Kmart aderira a essa
doutrina, dando a cada gerente de loja autoridade para escolher as linhas de
produtos, os fornecedores, e estabelecer os preços. Afinal, todos nos dizem
que a descentralização é uma coisa boa. Mas o custo geralmente esquecido
da descentralização é a perda de coordenação entre as unidades. As lojas que
não escolhem os mesmos fornecedores ou negociam os mesmos termos não
podem se beneficiar de uma rede integrada de dados e de transporte. As lojas
que não compartilham informações detalhadas sobre o que funciona ou não
deixam de se beneficiar com o aprendizado das demais.
Se seus concorrentes também operam esse tipo de sistema descentraliza-
do, pouco pode ser perdido. Mas quando as ideias de Walton transformaram
a estrutura descentralizada em desvantagem, a Kmart teve um grave proble-
ma. Uma grande organização pode relutar em adotar uma nova técnica, mas
tal mudança é administrável. No entanto, quebrar com a doutrina (com sua
própria filosofia básica) é raro, a não ser no caso de uma quase-morte.
O poder oculto da estratégia do Wal-Mart vinha de uma mudança na pers-
pectiva. Sem essa perspectiva, a Kmart viu o Wal-Mart da mesma forma que
Golias viu Davi: menor e menos experiente nas grandes lides. No entanto, as
vantagens do Wal-Mart não eram inerentes a sua história ou tamanho. Elas
surgiram de uma mudança sutil na forma de pensar uma varejista de descon-
tos. A tradição via a loja de descontos ligada às densidades urbanas, enquanto
Sam Walton viu uma maneira de construir a eficiência incorporando cada
loja em uma rede de computação e logística. Atualmente isso se chama ges-
tão da cadeia de suprimento, mas, em 1984, foi uma mudança inesperada de
ponto de vista. E teve o impacto da pedra arremessada por Davi.

ANDY MARSHALL
Encontrei Andy Marshall pela primeira vez em meados de 1990. Ele é o
diretor de uma rede de avaliação para o Departamento de Defesa e seu há-
bitat normal é um pequeno conjunto de escritórios no Pentágono no fim do
28     RICHARD P. RUMELT

corredor que dá acesso ao secretário de defesa. Desde que o Gabinete da


Rede de Avaliação foi criado em 1973, houve apenas um diretor: Andrew
Marshall. Seu trabalho desafiador é pensar de forma ampla sobre questões
de segurança dos Estados Unidos.
Andy Marshall e eu estávamos interessados em como o processo de pla-
nejamento molda os resultados estratégicos. Ele me explicou como durante
a Guerra Fria o ciclo tradicional de orçamento das Forças Armadas e o Con-
gresso criaram uma mentalidade reativa.
“Nosso planejamento de defesa”, ele disse, “passou a ser conduzido pelo pro-
cesso orçamentário anual”. Ele explicou que a cada ano o Estado Maior desen-
volvia uma avaliação da ameaça soviética, que era essencialmente uma estimati-
va de seu estoque de armas atual e planejado. O Pentágono desenvolvia, então,
uma resposta à ameaça que se resumia a uma lista de compras. O Congresso
apropriava uma fração do que era requerido e o ciclo começava de novo.
“Este processo de justificar os gastos em contrapartida aos gastos sovié-
ticos condicionou as ações dos Estados Unidos aos pontos fortes soviéticos,
expressos como ameaças, e não nas fraquezas e limitações dos soviéticos.
Nós tínhamos uma estratégia de guerra – um espasmo catastrófico –, mas ne-
nhum plano sobre como competir com a União Soviética em longo prazo.”
De fala mansa, Marshall olhou diretamente para mim, verificando se eu
havia compreendido as implicações de suas afirmações. Ele tirou um docu-
mento, um fino maço de papel, e começou a explicar seu significado: “Este
documento faz reflexões sobre como realmente utilizar os pontos fortes dos
Estados Unidos para explorar as fraquezas soviéticas; uma abordagem bas-
tante diferente.”
Intitulado “Estratégia para Competir com os Soviéticos no Setor Militar
da Contínua Disputa Militar e Política”,2 ele foi escrito em 1976, perto do
final da administração Ford, e possui anotações nas margens efetuadas pelo
secretário de defesa do Presidente Carter, Harold Brown. Evidentemente,
ele recebera atenção (seus autores foram Andy Marshall e James Roche, que,
na época, era seu diretor assistente).*
Essa análise fascinante serviu para definir a “defesa” em novos termos –
uma mudança sutil no ponto de vista. Ela argumentava que, “para lidar de
forma eficaz com o outro lado, uma nação busca oportunidades para utili-
zar uma ou mais competências distintivas de tal maneira a desenvolver uma

*James Roche passou a ocupar cargos de direção na Northrop Grumman e serviu como secre-
tário da força aérea (2001-5).
Estratégia boa/Estratégia ruim     29

vantagem competitiva – tanto em áreas específicas quanto em geral”. Passou


depois a explicar que a área crucial de competição seria a tecnologia, pois os
Estados Unidos dispunham de mais recursos e maior capacitação nesta área.
Mais importante ainda: o documento argumentava que ter uma verdadeira
estratégia competitiva significa engajar-se em ações que impusessem custos
exorbitantes para o outro lado. Em especial, ele recomendava investir em
tecnologias que seriam caras para contrapor e onde a reação não representas-
se um acréscimo na capacidade ofensiva soviética. Por exemplo, aumentar a
precisão dos mísseis ou o silêncio de submarinos forçava a União Soviética
a gastar recursos escassos em defesas que não aumentavam a ameaça aos
Estados Unidos. Os investimentos em sistemas que tornassem obsoletos os
sistemas soviéticos também os forçariam a gastar, da mesma forma que a
publicidade seletiva sobre novas tecnologias fantásticas.
A ideia de Marshall e Roche foi uma ruptura com a lógica de 1976 sobre
o equilíbrio de forças conduzido pelo orçamento. Era simples. Os Estados
Unidos deveriam realmente competir com a União Soviética utilizando seus
pontos fortes para ter um bom efeito e explorando as fraquezas dos sovié-
ticos. Não havia tabelas ou gráficos complexos, fórmulas obscuras ou falas
com modismos cheios de acrônimos: apenas uma ideia e alguns indicadores
de como ela poderia ser utilizada – a incrível simplicidade da descoberta do
poder oculto em uma situação.
Quando eu conversava com Andy Marshall sobre este documento de 14
anos de idade em 1990, a União Soviética estava instável. Um ano antes, ha-
via caído o Muro de Berlim. Levaria ainda mais 16 meses para que a URSS se
dissolvesse. Porém, em 1990, quando discutíamos processos políticos, antes
de os revisionistas de todos os matizes começarem a reescrever a história,
estava claro que a União Soviética se desestabilizara porque tinha ido além
do limite. Ela estava quebrando econômica, política e militarmente. Os mís-
seis mais precisos dos Estados Unidos, o surgimento dos circuitos integrados
e o grande atraso tecnológico, o avanço no posicionamento de mísseis na
Europa, a Iniciativa de Defesa Estratégica de Ronald Reagan e os investi-
mentos na vigilância submarina representaram uma pressão de investimento
insuportável para a União Soviética. Ao mesmo tempo, seus recursos eram
limitados: a Arábia Saudita e o Reino Unido (com sua nova produção no Mar
do Norte) trabalharam para manter baixos os preços do petróleo, negando
à União Soviética uma margem extra em moeda estrangeira e tornando os
europeus menos ansiosos pela compra de gás russo. O status e o sistema fe-
chado da URSS impediram o fácil acesso à tecnologia ocidental. A guerra dos
30     RICHARD P. RUMELT

soviéticos no Afeganistão enfraqueceu as finanças e o apoio político interno.


Por trás de quase todas essas forças e eventos, estava a lógica da competição
indireta que Marshall e Roche haviam escrito em 1976: utilize suas vantagens
relativas para impor custos fora de proporção para se contrapor e complicar o
problema deles em competir com você.
Durante toda a minha vida, a União Soviética havia dominado as discussões
sobre política, guerra e paz. Eu havia crescido tendo de correr para debaixo de
minha carteira da terceira série até ouvir o toque de fim do ataque aéreo e me
preocupar com o Sputnik. Durante meus anos de faculdade na University of
California em Berkeley, os professores me fizeram ler Karl Marx, Lênin, o vívido
relato da Revolução Soviética de John Reed (Os dez dias que abalaram o mundo) e
artigos sobre a autoadministração operário-camponesa durante a revolução. Hoje
sabemos que, durante os cinco anos em que ouvi palestras em Berkeley sobre as
maravilhas da revolução (1960-65), cerca de 1,5 milhão de pessoas foram mortas
no gulag soviético. Durante todo o período posterior à Segunda Guerra Mundial,
a União Soviética assassinou mais de 20 milhões de pessoas (seus próprios cida-
dãos e outros sob seu controle), uma macabra melhora em relação aos 40 milhões
de executados, propositadamente famintos ou que trabalharam até a morte no
período de 1917-48. Quando esse império estranho e mortal entrou em colapso,
quanto dessa implosão se deveu às contradições internas e quanto aos custos
impostos sobre ele pela política dos Estados Unidos? De forma semelhante a
qualquer evento complexo, houve muitas causas. Se a estratégia de Marshall e
Roche foi uma delas, e acredito que tenha sido, então ela merece nossa atenção.
O insight deles foi formulado na linguagem da estratégia de negócios: identifique
seus pontos fortes e fracos, avalie as oportunidades e os riscos (os pontos fortes e
fracos de seu oponente) e avance utilizando seus pontos fortes. Porém, o poder
dessa estratégia derivava da descoberta de uma maneira diferente de ver a vanta-
gem competitiva: uma mudança de pensar sobre a pura capacidade militar para a
de buscar maneiras de impor custos assimétricos sobre um oponente.

X
A análise de Marshall e Roche incluiu uma lista de pontos fortes e fracos dos
Estados Unidos e da União Soviética. Essas listas não eram novas e a resposta
tradicional para elas teria sido investir mais para pender a “balança” em seu favor.
Porém, Marshall e Roche, da mesma forma que Sam Walton, tiveram um insight
que, ao se agir em conformidade com ele, fornecia um modo muito mais eficaz
de competir: a descoberta do poder oculto em uma situação.
CAPÍTULO 3
X

ESTRATÉGIA RUIM

Estratégia ruim não é a falta de uma boa estratégia. Ela surge de equívo-
cos específicos e de deficiências da liderança. Quando você desenvolver a
capacidade de detectar a estratégia ruim, aumentará substancialmente sua
eficácia em julgar, influenciar e desenvolver estratégias. Para detectar a má
estratégia, procure por uma ou mais destas quatro características principais:
•• Floreio. Floreio é uma forma de tagarelice disfarçada de conceitos
estratégicos ou argumentos. Ele usa palavras “pomposas” (palavras
infladas e desnecessariamente obscuras) e conceitos aparentemente
esotéricos para criar a ilusão de uma reflexão de alto nível.
•• Não enfrentar o desafio. A estratégia ruim não reconhece ou define
o desafio. Quando não pode definir o desafio, você não consegue ava-
liar uma estratégia ou melhorá-la.
•• Confundir metas com estratégia. Muitas estratégias ruins são ape-
nas afirmações de desejo, e não planos para superar obstáculos.
•• Objetivos estratégicos ruins. O objetivo estratégico é estabelecido
por um líder como meio para atingir um fim. Os objetivos estratégi-
cos são “ruins” quando deixam de abordar questões fundamentais ou
quando se mostram impraticáveis.

A ORIGEM DO CONCEITO DE “ESTRATÉGIA RUIM”


Cunhei o termo “estratégia ruim” em 2007, em um curto seminário em Wa-
shington D.C. sobre estratégia de segurança nacional. Para entender o con-
ceito, seria útil compreender a natureza da desordem que ele descreve.
32     RICHARD P. RUMELT

Organizado pelo Center for Strategic and Budgetary Assessments (CSBA),


o seminário de 2007 contou com nove participantes, incluindo figuras im-
portantes como James R. Schlesinger, ex-secretário de Defesa, secretário de
Energia e diretor da CIA, e Fred C. Iklé, membro do Conselho de Relações
Exteriores, ex-subsecretário de Defesa para política, diretor do U.S. Arms
Control and Disarmament Agency e presidente da comissão bipartidária de
Estratégia Integrada de Longo Prazo.1 Não nos reunimos para discutir uma
estratégia específica, mas para entender quais seriam os motivos para a que-
da de qualidade da formulação de estratégias em termos nacionais.
Não houve discordância a respeito dos fatos. Durante e após a Segunda
Guerra Mundial, especialmente com o advento das armas nucleares, a lide-
rança nacional nos Estados Unidos assumiu com bastante seriedade a estra-
tégia de segurança nacional. Porém, após 1989, quando diminuiu a ameaça
de um ataque ofensivo por outra grande potência, a necessidade de uma
revisão estratégica integrada para a estratégia de segurança nacional dos Es-
tados Unidos se tornou evidente. Seria necessária uma nova estratégia para o
período posterior à Guerra Fria que pudesse lidar com assuntos como proli-
feração nuclear, proteção da infraestrutura, uso do espaço, suprimento e uso
de energia, mercados financeiros globais, revolução da informática, avanços
em biotecnologia, futuro da OTAN, conflitos étnicos e Estados falidos, além
de dificuldades com a Rússia e a China.
Essa necessidade de uma reconfiguração drástica das estruturas e dos pro-
cessos institucionais voltados para a segurança dos Estados Unidos tornou-se
ainda mais importante após os ataques de 11 de setembro de 2001. Uma aná­-
lise (Princeton Project on National Security) descreveu sucintamente a situa­
ção: “Embora a Estratégia de Segurança Nacional de 2002 da administração
Bush tivesse articulado um conjunto de metas e objetivos nacionais para os
EUA, não resultou de uma tentativa séria de planejamento estratégico... A ar-
ticulação de uma visão nacional que descreva o propósito dos Estados Unidos
no mundo após o 11 de setembro é útil (na verdade, é vital), mas descrever o
destino não substitui o desenvolvimento de um mapa abrangente de como o
país atingirá as metas estabelecidas.”2
Apesar da necessidade óbvia, muito pouco tem sido feito. A questão cen-
tral sobre a mesa era: “Por que não?” Seria um problema de liderança, es-
trutura institucional ou horizontes de tempo muito curtos? O seminário foi
conduzido por um estudo fascinante argumentando que teria havido uma
redução geral na competência para se compreenderem e formularem estraté-
gias.3 Ele alegava que “boa parte do que era apresentado como estratégia não
Estratégia boa/Estratégia ruim     33

o era. O problema básico é a confusão entre estratégia e metas estratégicas”.


No que diz respeito às recentes edições da estratégia de segurança nacional,
ele disse: “Quando você analisa de perto os documentos de 2002 e 2006,
tudo que encontra são listas de metas e objetivos, não estratégias.”
Lendo os documentos referidos, sou obrigado a concordar.4 Eles apre-
sentam uma coleção de objetivos amplos e confirmações de valores como
democracia e bem-estar econômico. Porém, há pouca orientação sobre como
realmente lidar com a situação de segurança nacional.
No centro desses documentos, está a drástica nova doutrina do Presiden-
te George W. Bush de responder à ameaça de armas de destruição em massa
com a guerra preventiva, se necessário. No entanto, não havia indicações de
que essa doutrina tivesse sido transformada em uma estratégia coerente. Ou
seja, as condições para seu uso real no sentido de dissuadir, deter e intervir
não foram exploradas. Além disso, os problemas gerados por essa política e as
possíveis reações a ela não foram pensados. Por exemplo, para evitar fracas-
sos como o que aconteceu em 2003 no Iraque, durante a caça por armas de
destruição em massa, uma política de prevenção deve ser apoiada por uma
área de inteligência muito mais forte.
Para iniciar uma guerra preventiva, seria razoável esperar que se fosse
bem além de utilizar a inteligência em segunda mão e que se demandasse
a participação ativa das forças dos Estados Unidos na obtenção de provas
concretas. Um objetivo fundamental teria sido o de preparar a capacitação
para uma operação de produção de provas importantes antes do ataque, mas
isso não foi feito. Nem houve evidência alguma de que os formuladores da
política tivessem pensado no problema de os Estados Unidos terem sido ali-
mentados por informações falsas ou exageradas de inteligência para induzir
a ação militar em benefício de um eleitorado externo (o que ficou claro nas
intervenções na Bósnia e no Iraque). Finalmente, uma política de prevenção
incentiva os adversários a fazer uso de extremo sigilo, encobrimentos e omis-
sões e de utilizar as armas, em vez de acumular. Estão faltando políticas que
antecipem esses padrões previsíveis no comportamento dos outros.
Analisando outra seção da estratégia de segurança nacional, encontrei
que os Estados Unidos irão “trabalhar com outros para desarmar conflitos
regionais”. Isso é uma palavra de ordem política incrivelmente superficial.
Afinal, existiria qualquer outra possibilidade de se lidar com conflitos re-
gionais? Parece improvável que os Estados Unidos pudessem agir sozinhos
em todo o mundo para desarmar conflitos regionais, e parece igualmente
improvável que fosse possível ignorar os conflitos regionais. Estabelecer esta
34     RICHARD P. RUMELT

palavra de ordem não oferece uma orientação útil para ninguém. Pior ainda:
relega ao status de detalhe incômodo o fato de essa abordagem ser cada vez
menos eficaz. A OTAN não forneceu boa parte do apoio militar e do desen-
volvimento prometido para o Afeganistão, e parece que a Organização das
Nações Unidas foi incapaz de resolver os problemas no Sudão, Uganda e
Nepal, promovendo, na verdade, o conflito palestino-israelense.
Alguém poderia supor que a palavra de ordem seria um código para “De-
sistimos das Nações Unidas e trabalharemos com qualquer que possa ajudar
a resolver os conflitos regionais”. No entanto, a disposição geral de traba-
lhar com outros interessados dificilmente poderia ser elevada ao status de
“estratégia”. Uma estratégia teria de explicar por que os conflitos regionais,
que, por milênios, têm sido uma constante na atividade humana, passam
de repente a ser um grande problema de segurança. Teria de explicar quais
instrumentos de poder e de influência dos Estados Unidos deveriam ser uti-
lizados para convencer outros a trabalharem em conjunto em tais cruzadas.
Teria também de abordar os critérios para trabalhar com nações que violam
os outros objetivos da estratégia de segurança nacional de “dignidade huma-
na”, “livre comércio”, “democracia” e “liberdade”.
Como outro exemplo de palavras de ordem que são tomadas por estraté-
gia, considere esta meta fundamental da estratégia de segurança nacional:
“Evitar que nossos inimigos ameacem a nós, nossos aliados e nossos amigos
com armas de destruição em massa.” De forma importante, o documento de
2006 explica da seguinte forma o objetivo: “Pretendemos convencer nossos
adversários de que não conseguirão atingir suas metas com armas de destrui-
ção em massa e, assim, detê-los ou dissuadi-los de tentar usar ou até mesmo
de chegar a adquirir estas armas.”
Fica difícil entender o que o autor dessa passagem tinha em mente. O
que “convenceria” os inimigos dos Estados Unidos de que ameaças baseadas
em armas de destruição em massa não contribuiriam para seus objetivos? A
própria estratégia dos Estados Unidos na Guerra Fria se baseou em ameaças
de utilizar armas de destruição em massa, o que deve ser uma prova convin-
cente de que tais ameaças funcionam muito bem. É claro que, por exemplo,
se Saddam Hussein possuísse armas nucleares e a disposição em utilizá-las
contra forças militares aliadas acampadas na Arábia Saudita em 1991, ou
no Kuwait em 2003, seu país não teria sido invadido. Sua ameaça de matar
nossos soldados teria sido verossímil, enquanto a ameaça recíproca de assas-
sinar em massa os civis iraquianos teria sido menos convincente. Os agentes
de inteligência russos mostraram ter entendido muito bem essa lógica em
Estratégia boa/Estratégia ruim     35

1991 e ficaram frustrados com o fato de seu projeto nuclear secreto na época
não ter seguido adiante. Considerando que a Estratégia de Segurança Nacio-
nal de 2006 não explica como a eficácia mortal da ameaça nuclear deva ser
atenuada, esse “objetivo” específico parece ser apenas uma manifestação de
desejo.
Uma reação lógica aos pontos fracos desses documentos poderia ser a de
que eles são públicos – que as estratégias reais estariam escondidas. Tenho
de rejeitar essa explicação. Outros analistas com acesso a informações privi-
legiadas também destacaram a falta de substância e coerência na Estratégia
de Segurança Nacional dos Estados Unidos. Além disso, os participantes da
conferência do CSBA eram pessoas envolvidas diretamente e que haviam
participado da formulação de políticas nacionais nos mais altos níveis e, entre
eles, não havia discordância em relação à avaliação de que tentativas recentes
de estabelecimento da Estratégia de Segurança Nacional haviam produzido
um conjunto de aspirações vagas e novos financiamentos para instituições
existentes. Não havia nenhuma política ou programa que pudesse vir a repre-
sentar a diferença.
Meu papel no seminário era o de fornecer uma perspectiva de estratégia
corporativa e empresarial sobre essas questões. Minha impressão era que os
participantes imaginavam que eu diria que a estratégia corporativa e empre-
sarial era feita com seriedade e com crescente competência.
Utilizando palavras e slides, contei ao grupo que muitas empresas real-
mente contavam com estratégias eficazes e poderosas. No entanto, em mi-
nha experiência com a prática empresarial, como consultor e pesquisador de
campo, vi uma crescente profusão daquilo que chamei de “estratégia ruim”.
Expliquei que a estratégia ruim não é a mesma coisa que não ter estratégia
ou ter uma estratégia que fracassa, em vez de ser bem-sucedida. Trata-se,
na verdade, de um modo identificável de pensar e de escrever sobre estra-
tégia que, infelizmente, tem ganhado terreno. A estratégia ruim é cheia de
objetivos, mas tem poucas políticas ou ações. Ela assume que os objetivos
representam tudo que você precisa. Ela apresenta objetivos estratégicos in-
coerentes e, às vezes, totalmente impraticáveis. Ela utiliza palavras e frases
grandiloquentes para esconder suas falhas.
Nos vários anos desde esse seminário, tive a oportunidade de discutir o
conceito de estratégia ruim com inúmeros executivos de alto escalão. Duran-
te o processo, condensei minha lista de características fundamentais chegan-
do às quatro listadas no início deste capítulo: floreio, não enfrentar o desafio,
confundir metas com estratégia e objetivos estratégicos ruins.
36     RICHARD P. RUMELT

FLOREIO
O floreio é uma reafirmação superficial do óbvio combinada com uma pitada
generosa de chavões. O floreio vem disfarçado de especialização, reflexão e
análise. A título de exemplo simples de floreio no trabalho de estratégia, segue
a citação de um memorando interno sobre estratégia de um grande banco do
varejo: “Nossa estratégia fundamental é a de intermediação centrada no clien-
te.” A palavra pomposa “intermediação” significa que a instituição aceita depó-
sitos e depois os empresta a outros. Em outras palavras, trata-se de um banco.
A frase-chavão “centrada no cliente” poderia significar que o banco concorre no
mercado oferecendo aos depositantes e aos tomadores condições melhores ou
um serviço melhor. Porém, um exame de suas políticas e produtos não revela
qualquer diferença nesse aspecto. A frase “intermediação centrada no cliente”
é puro floreio. Tirando essa camada de floreio, você fica com a afirmação su-
perficial: “A estratégia fundamental de nosso banco é ser um banco.”
O floreio tem suas origens no mundo acadêmico e, mais recentemente,
no setor de tecnologia da informação. Nessa área, por exemplo, um relatório
recente da União Europeia define “computação em nuvem” como “um am-
biente de execução elástica de recursos que envolvem várias partes interessa-
das e fornecem um serviço medido em múltiplas granulações para um nível
específico de qualidade de serviço”.5 Uma explicação menos floreada é que,
quando você faz uma busca no Google, ou envia dados para um serviço de
backup na internet, não sabe ou não se incomoda em saber qual computador
físico, servidor de dados, ou sistema de software utilizado – existe uma “nu-
vem” de máquinas e redes, e cabe ao prestador de serviço externo descobrir
como o trabalho deve ser realizado e como você será cobrado.
No verão de 2000, vi um exemplo nobre de floreio em uma apresentação
feita pela agora defunta Arthur Andersen. Naquele momento, a Enron era a
queridinha de Wall Street e a Arthur Andersen, sua auditora, estava ocupada
tentando atrair novos clientes com base em seu conhecimento sobre a estra-
tégia de negócios da Enron (essa foi uma apresentação feita por uma unidade
da empresa de contabilidade Arthur Andersen, e não pelo verdadeiro braço
de consultoria da empresa, a Andersen Consulting). A sessão foi intitulada
“Estratégias dos que Fazem Acontecer”.6
O apresentador esclareceu que a empresa que “faz acontecer” era a Enron,
e a excitação era por causa de seu recente anúncio de que criaria um mercado
para negociar banda larga. Nas palavras do orador: “Há nove meses, quando a
Enron anunciou pela primeira vez sua estratégia de negociação de banda larga,
Estratégia boa/Estratégia ruim     37

seu valor de mercado deu um salto de $9 bilhões. Hoje, o mercado avalia o


negócio de comercialização de banda larga em cerca de $30 bilhões.”
A falta de regulamentação em gás e eletricidade havia criado volatilidade
de preços nestes mercados. Entretanto, os serviços públicos preferiam preços
estáveis em seus insumos. A estratégia da Enron nos negócios de gás e ele-
tricidade fora a de possuir alguns bens físicos e se envolver em “negociação
de bases de preço”. Isto é, ela venderia para um serviço público um contrato
de entrega futura de gás ou eletricidade a um preço fixo e depois tentaria
cobrir o compromisso com uma mistura de seus próprios suprimentos e con-
tratos futuros. Ela utilizou uma barragem de contratos com especuladores e
outros negociadores para fazer hedge para clima, preço e outros riscos. Por
ter o predomínio na comercialização tanto do gás quanto da eletricidade, ela
conseguiu obter informações sobre oferta, demanda e gargalos que lhe deram
vantagem em suas atividades comerciais.
A questão que deveria estar na mente de todos era se a Enron conseguiria
realmente reproduzir essa maneira de fazer negócios no comércio de banda larga.
Não havia preço de referência na banda larga para utilizar como base de negocia-
ção. Não havia padrão de qualidade para ajudar a definir o resultado final. Não
havia uma forma de mandar a banda larga por aí para equilibrar a oferta com
a demanda pelos locais geográficos. A Enron queria que todo negociador lidas-
se diretamente com ela (a companhia não seria uma intermediária), embora seu
próprio nó da rede na cidade de Nova York estivesse a alguma distância do nó
utilizado por quase todos os demais. Além disso, diferentemente do que ocorria
com gás e eletricidade, o custo marginal de uma unidade de banda larga era zero.
Isso significava que, uma vez que a capacidade superasse a demanda, o preço para
entrega imediata em tal mercado seria perto de zero. Ademais, no verão de 2000
estava ficando claro que a capacidade em fibra ótica instalada superava em muito
a demanda. Finalmente, em gás e eletricidade, a Enron negociava o produto final,
e não a capacidade. Porém, a banda larga era a capacidade, e não o conteúdo en-
tregue. A Enron não participava do fornecimento de conteúdo: os filmes on-line e
outros conteúdos intensivos em banda larga dificilmente seriam commodities.
O argumento dado na apresentação foi o de que os mercados de commodi-
ties “evoluem” da mesma maneira, portanto as mesmas estratégias de negócio
se aplicam a todos. Essa teoria foi resumida pelo diagrama a seguir (uma página
tirada do folheto do PowerPoint dessa apresentação). O diagrama parece estar
descrevendo algum tipo de “evolução” nesses mercados, desde entrega física até
“espaço de conhecimento” e “exóticos”. Havia a implicação que os títulos deriva-
tivos (apostas em preços) eram um meio de “extração sofisticada de valor”.
38     RICHARD P. RUMELT

NOS MERCADOS DE BANDA LARGA DE HOJE, A CONECTIVIDADE É FUNDAMENTAL

Informação
Exóticos
Controle sobre
Opções

SOFISTICAÇÃO NA EXTRAÇÃO DO VALOR


elementos constituintes
comercializáveis Swing

Carteira flexível Swaps

BANDA LARGA
EMISSÕES Ativos, acesso & Índice
ELETRICIDADE conectividade
GÁS
PETRÓLEO
Futuro
Bens A termo
Produtos
físicos Espaço Espaço da Espaço da Espaço do
agrupados &
(subjacentes) de acesso carteira capacidade conhecimento
mercados cativos
Padrão Complexo
DESENVOLVIMENTO DO MERCADO

Em vez de abordar os desafios reais para estabelecer um mercado de ban-


da larga, esse diagrama e a apresentação verbal que o acompanhava repre-
sentavam puro floreio. Havia, na superfície, a aparência de ser analítico e
de resumir um grande volume de informações. No entanto, um exame mais
acurado revelava que se tratava de um ensopado de meias-verdades, dese-
nhos complexos e chavões.
Os mercados não evoluem necessariamente de “simples” para “comple-
xos” – eles, muitas vezes, seguem o caminho oposto. Sem dúvida, você preci-
sa de uma base para gerar futuros e opções, mas uma base não precisa ser um
commodity ou mesmo um preço. Os operadores no mercado de ações, por
exemplo, compram contratos futuros do Chicago Board Options Exchange
Volatility Index (VIX), que é uma medida criada para a volatilidade de preço.
A comercialização de gás e eletricidade da Enron foi desenvolvida a partir da
propriedade de bens físicos, mas isso poderia ser um fenômeno temporário.
Os setores de petróleo e agricultura de há muito servem de base para contra-
tos futuros e opções sem uma pesada participação de produtores.
Esperando por respostas para minhas questões, fiquei desapontado. O
“filé” da apresentação era o diagrama floreado e uma lista das novas “estraté-
gias dos estimuladores do mercado”. As “estratégias” mencionadas se cons-
tituíam em ter uma plataforma de negociação eletrônica, ser um corretor de
balcão e ser um fornecedor de informações. Elas não eram estratégias – eram
apenas nomes, como açougueiro, padeiro e fabricante de castiçal. Se aceita
Estratégia boa/Estratégia ruim     39

que a expressão “fornecedor de informações” descreva uma estratégia de ne-


gócios, então você é um cliente preferencial para esse tipo de floreio.
Passados 14 meses, ficou evidente que a Enron estava falindo. Com a mon-
tanha de endividamento da companhia, as margens de lucro decrescentes, o fra-
casso de importantes projetos no Reino Unido e no Brasil, além de enormes per-
das na comercialização de banda larga, os analistas começaram a duvidar de sua
capacidade de honrar seu lado nos contratos. Ninguém quer assinar contratos
futuros com uma empresa que pode falir – o que assegura que a empresa vai falir.
Quando entrou com pedido de falência em dezembro de 2001, acumularam-se
evidências sobre práticas contábeis fraudulentas. O escândalo também carregou
junto seu auditor, Arthur Andersen (o braço de consultoria do grupo, Andersen
Consulting, mudou o nome para Accenture). Um mercado sistemático para co-
mercialização de banda larga ainda precisaria ser desenvolvido.
Uma característica da verdadeira competência e insight é tornar com-
preensível um objeto complexo. Uma característica da mediocridade e da
estratégia ruim é a complexidade desnecessária – uma enxurrada de floreios
encobrindo a falta de substância.

NÃO ENFRENTAR O DESAFIO


A estratégia é um caminho através da dificuldade, uma abordagem para supe-
rar um obstáculo, uma resposta a um desafio. Se o desafio não for definido,
fica difícil ou até mesmo impossível avaliar a qualidade da estratégia. Se você
não consegue avaliar a qualidade da estratégia, não conseguirá rejeitar a es-
tratégia ruim ou melhorar uma que seja boa.
A International Harvester foi outrora a quarta maior corporação nos Esta-
dos Unidos. Suas raízes estão na ceifeira Cyrus McCormick, uma máquina
que, junto com a ferrovia, desenvolveu as planícies americanas. Em 1977, o
Conselho de Diretoria da Harvester trouxe um novo CEO, Archie McCar-
dell, que havia sido presidente da Xerox. O conselho lhe deu um mandato
para reverter uma empresa sonolenta.
A gestão de McCardell foi a culminação de uma década de modernização.
A empresa de consultoria Booz Allen Hamilton redesenhou a organização; a
Hay Associates implantou modernas descrições de cargos gerenciais e incen-
tivos. McCardell trouxe consigo um novo quadro de planejadores financeiros
e estratégicos. Em julho de 1979, eles produziram um grosso maço de papel
intitulado “Plano Estratégico Corporativo”. Era a clássica estratégia ruim.
40     RICHARD P. RUMELT

O plano estratégico corporativo da Harvester foi uma combinação de cin-


co planos estratégicos distintos, cada qual criado por uma das divisões ope-
racionais: equipamentos agrícolas ($3 bilhões), fabricação de caminhões ($4
bilhões), equipamentos industriais ($1 bilhão), turbinas de gás ($0,3 bilhões)
e componentes ($1 bilhão). A “estratégia” geral consistia em aumentar a par-
ticipação da companhia em cada mercado, cortar custos em cada negócio e,
assim, aumentar a receita e o lucro. Veja a seguir uma página do sumário des-
se plano confidencial. O gráfico mostrando o lucro passado e previsto forma
um quase perfeito “bastão de hóquei”, com recuperação imediata da queda,
seguida de contínuo crescimento.
Não faltaram textura e detalhes para o plano estratégico. Olhando dentro do
grupo de equipamentos agrícolas, por exemplo, existem informações e discus-
sões sobre cada segmento. A intenção geral foi fortalecer a rede de representan-
tes/distribuidores e reduzir os custos de fabricação. A participação de mercado
em equipamentos agrícolas foi projetada para aumentar de 16% para 20% em
relação aos concorrentes John Deere, Ford, Massey Ferguson e J.I. Case.
O problema com tudo isso era ignorar o elefante no elevador. Você não
conseguia discernir o elefante ao estudar o plano porque o plano não o mencio-
nava. O elefante era a organização de trabalho manifestamente ineficiente da
Harvester; um problema que não seria resolvido com investimento em novos

VENDAS, ATIVOS E LUCROS ANTES DOS IMPOSTOS DA IH CORPORATE DE 1977 A 1984

25.600
14.244 16.109
12.472
12.800 10.203 9.420
8.252 8.894 7.549 8.412
6.664 6.649
5.975
6.400 4.850 5.495
3.341 4.316
3.200 2.510
2.027
$ EM MILHÕES

1.600 1.546

1.067

800 742
654

400 382
339

200
1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984
CRESCIMENTO COMPOSTO 1979-1984
Vendas = 14,3% Ativos = 14,2% Lucro Antes do Imposto de Renda = 31%
Estratégia boa/Estratégia ruim     41

equipamentos ou pressão sobre os gerentes para aumentar a participação de


mercado. As regras de trabalho nas fábricas da Harvester, por exemplo, per-
mitiam que aqueles com antiguidade na casa transferissem trabalhos a vonta-
de, com cada transferência colocando em movimento uma cascata de outras
transferências. Em função disso, a margem de lucro da Harvester vinha sendo
há muito tempo cerca de metade da de seus concorrentes. Além disso, a Har-
vester tinha as piores relações trabalhistas da indústria americana. Ela havia
sido o eixo de algumas das primeiras disputas trabalhistas nos Estados Unidos,
especialmente nos distúrbios de 1886 da Haymarket em Chicago, quando uma
bomba dos anarquistas matou policiais e trabalhadores em um comício.
Se você não identifica ou analisa os obstáculos, não tem uma estratégia. Em
vez disso, tem uma meta ampliada, um orçamento ou uma lista de coisas que
deseja que aconteçam.
McCardell realmente aumentou os lucros registrados da Harvester por um
ano ou dois cortando as despesas administrativas. Mas depois ele forçou a em-
presa a enfrentar seis meses de greve, em uma tentativa de obter um contrato
melhor com o sindicato. Ele não conseguiu obter qualquer concessão signifi-
cativa e, após o final da greve, a companhia rapidamente entrou em colapso.
Durante todo o período 1979-85, a empresa perdeu mais de $3 bilhões, fechou
35 de suas 42 fábricas e demitiu 85 mil trabalhadores, deixando apenas 15 mil
empregados. A companhia vendeu seus vários negócios, com os equipamentos
agrícolas indo para a Tenneco, para se fundir com sua divisão da J.I. Case. A
divisão de caminhões foi renomeada Navistar e sobreviveu. Hoje é um dos
líderes na fabricação de caminhões pesados e motores.
Atualmente, o planejamento estratégico no estilo do de 1979 da Harvester
está fora de moda. Em vez de longas tabelas de números e gráficos de bolhas,
existe um tipo diferente de formalismo ritual para produzir “planos estratégi-
cos”. O atual modelo de preencher os espaços em branco começa com uma de-
claração de “visão”, depois passa para uma “declaração de missão” ou uma lis­-
ta de “valores essenciais”, em seguida prepara uma lista de “objetivos estratégi-
cos”, depois uma lista de “estratégias” para cada objetivo e então, finalmente,
uma lista de “iniciativas” (o estilo de estratégia do modelo de preencher os
espaços em branco é analisado com mais profundidade no Capítulo 4).
Apesar de eles serem enfeitados com frases modernas e palavras de or-
dem, muitos desses planos estratégicos são tão ruins quanto os da Harvester
International. Da mesma forma que o da Harvester, eles não identificam nem
enfrentam os obstáculos e problemas fundamentais que estão no caminho
da organização. Analisando a maior parte desses produtos, ou ouvindo os
42     RICHARD P. RUMELT

gestores que os produziram, você encontra uma quase total falta de pensa-
mento estratégico. Em vez disso, encontrará sentimentos dissonantes junto
com planos para gastar mais e, de alguma forma, “ficar melhor”.

X
A Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) trabalha para
alcançar uma inovação tecnológica radical em apoio à segurança nacional.
Como contraponto da Harvester, a estratégia da DARPA se baseia em um
lúcido reconhecimento da natureza do desafio. Eis uma afirmação da própria
DARPA sobre um problema fundamental abordado por sua estratégia:

Um desafio básico para qualquer organização de pesquisa militar é compa-


tibilizar os problemas militares com as oportunidades tecnológicas, incluin-
do os novos conceitos operacionais que essas tecnologias tornam possíveis.
Partes desse desafio são extremamente difíceis porque: (1) alguns proble-
mas militares não possuem soluções técnicas fáceis ou óbvias; e (2) algumas
tecnologias novas podem ter consequências militares de longo alcance que
ainda não estão claras. A DARPA concentra seus investimentos nesse ni-
cho “DARPA-bruto” – um conjunto de desafios técnicos que, se resolvidos,
representarão enorme vantagem em termos de segurança nacional dos Es-
tados Unidos, mesmo que o risco de fracasso tecnológico seja elevado.7

Para atacar esse desafio, a DARPA foca em projetos que os órgãos mi-
litares veem como muito arriscados ou muito fora de suas missões atuais.
Ela tenta imaginar o que os comandantes irão querer no futuro, e não o que
estão pedindo para hoje, mas restringe seu trabalho para aquele conduzido
por pessoas bastante talentosas com ideias muito boas. Alguns dos sucessos
da DARPA incluem mísseis balísticos de defesa, a tecnologia para aeronaves
não detectadas por radar, GPS, reconhecimento de voz, internet, veículos
terrestres e aéreos não tripulados e nanotecnologia.
A estratégia da DARPA é mais do que uma diretriz geral. Ela inclui polí-
ticas específicas que orientam suas ações cotidianas. Por exemplo, ela retém
gerentes de programa por apenas quatro a seis anos para limitar a construção
de feudos e para trazer talentos novos. A expectativa é que um novo gerente de
programa estará disposto a desafiar as ideias e o trabalho de seus predecesso-
res. Além disso, a DARPA faz um investimento bastante limitado em despe-
sas gerais e instalações físicas para evitar que interesses arraigados frustrem o
Estratégia boa/Estratégia ruim     43

progresso em novas direções. Essas políticas se baseiam em uma avaliação rea­


lista dos obstáculos para a inovação. Elas vão muito além de aspirações vagas
como “reter os melhores talentos” e “manter a cultura de inovação”.
A surpreendente estratégia da DARPA possui forma e estrutura comuns
a toda boa estratégia. Ela parte de uma cuidadosa definição do desafio, an-
tecipa as dificuldades a serem superadas no mundo real, evita floreios e cria
políticas que concentram recursos e ações na superação destas dificuldades.

CONFUNDIR METAS COM ESTRATÉGIA


Chad Logan, CEO de uma empresa de artes gráficas, se apresentou para mim
após uma palestra que dei sobre autocontrole e compromisso. Ele me pediu
para trabalhar com sua equipe administrativa sobre “pensamento estratégico”.
Com escritórios em um edifício comercial no centro da cidade, a empresa
de Logan fornecia serviços gráficos customizados para revistas, editoras de
livros, publicitários e corporações. Logan foi um herói dos esportes na facul-
dade que acabou se transformando em artista gráfico, mudando, depois, para
vendas. Ele também foi o sobrinho do fundador; quando o fundador morreu
há dois anos, Logan se tornou o principal proprietário da empresa.
Os escritórios no centro da cidade e os espaços de trabalho eram utilitá-
rios; a sala de reuniões do CEO é revestida de madeira. Exemplos fortemente
iluminados do trabalho da empresa estão pendurados na parede e refletem na
superfície polida da mesa de reuniões.
A empresa estava organizada em um grande grupo de projeto e três depar-
tamentos de vendas. O de Mídia vendia para revistas e jornais, o Corporativo
vendia catálogos e folhetos para corporações, e o Digital vendia principal-
mente para clientes na Web.
Logan explicou que sua meta geral era simples: ele chamava de plano
“20/20”. As receitas tinham de crescer 20% ao ano e as margens de lucro ser
de 20% ou mais. “Nossa estratégia geral está estabelecida”, ele disse. “Nós va-
mos crescer, e vamos aumentar a lucratividade. Meu problema é fazer todos
se alinharem para este salto. Preciso de alguma orientação profissional para
meu pessoal mais graduado. Quero que eles estejam totalmente prontos para
acelerar com o pensamento estratégico. Quero habilidades que eles possam
utilizar amanhã em uma reunião com um cliente.”
Perguntei a Logan se ele havia elaborado quaisquer outros elementos de
sua estratégia além dos objetivos de crescimento e margem de lucro. Ele
44     RICHARD P. RUMELT

deslizou um documento por cima da mesa. Estava intitulado “Plano Estraté-


gico 2005”. Em sua maior parte, era um conjunto de projeções: receitas, cus-
tos, lucro bruto e assim por diante. As projeções avançavam quatro anos. Nos
últimos quatro ou cinco anos, a empresa manteve sua participação de mer­-
cado, e sua margem de lucro após o imposto de renda vinha sendo de aproxi-
madamente 12%, o que está dentro da média para esse setor de atividade. As
projeções foram baseadas em uma margem de lucro de 20% e em um cres-
cimento da receita em 20% ao ano. A primeira página do documento trazia o
título “Nossas Estratégias Principais”:

NOSSAS ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS

•• Seremos a empresa de artes gráficas escolhida pelos clientes.


•• Deleitaremos nossos clientes com soluções criativas e exclusivas para
seus problemas.
•• Aumentaremos as vendas em pelo menos 20% a cada ano.
•• Manteremos uma margem de lucro de pelo menos 20%.
•• Teremos uma cultura de compromisso. Os objetivos da empresa são
compromissos que todos nós nos esforçaremos em manter.
•• Incentivaremos um ambiente de trabalho aberto e honesto.
•• Vamos trabalhar para apoiar a comunidade em que vivemos.

“Gastamos cerca de três semanas falando com todo mundo para desenvol-
ver essas estratégias fundamentais”, disse Logan. “Eu acredito nelas. Acredi-
to que possamos construir uma empresa em que cada um tenha orgulho de
fazer sua parte e que valha a pena o esforço necessário para vencer. Houve
uma boa adesão a essas estratégias fundamentais.”
“Este plano 20/20 representa um objetivo financeiro bastante agressivo”,
eu disse. “O que precisa acontecer para isso se realizar?”
Logan bateu contundentemente no plano com seu dedo indicador. “A
coisa que aprendi como jogador de futebol americano é que, para vencer, são
necessários força e habilidade, porém, mais do que tudo, é preciso ter vonta-
de de vencer – a ambição de ter sucesso. Os gerentes e a equipe dessa empre-
sa têm trabalhado arduamente, e a transição para as tecnologias digitais foi
bem administrada. Porém, existe uma diferença entre trabalhar arduamente
e ter seu olho no prêmio e a vontade de vencer. Certamente, 20/20 é uma
boa esticada, mas o segredo do sucesso é definir metas elevadas. Vamos nos
mexer e ficar pressionando até chegar lá.”
Estratégia boa/Estratégia ruim     45

Quando perguntei a Logan, “O que precisa acontecer?”, eu estava pro-


curando por algum ponto de alavancagem, algum motivo para acreditar que
essa empresa bastante calma pudesse explodir em crescimento e lucros. A
estratégia é como uma alavanca que amplia a força. Certamente, você pode
mover um bloco de pedra gigante pelo terreno utilizando músculos, cordas e
motivação. Porém, é mais sábio construir alavancas e roldanas e depois movi-
mentar a pedra. Tentei novamente: “Chad, quando uma empresa dá o tipo de
salto de desempenho que seu plano prevê, normalmente há um ponto forte
específico sobre o qual você pretende se desenvolver ou uma mudança no
setor que abre novas oportunidades. Você poderia esclarecer qual é o ponto
de alavancagem que existirá aqui em sua empresa?”
Logan franziu a testa e apertou os lábios, expressando sua frustração por
eu não ter entendido o que ele tentara dizer. Ele puxou uma folha de papel
de sua pasta e apontou com o dedo para um trecho grifado. “Isto é o que Jack
Welch diz”, ele me responde. No texto se lê: “Descobrimos que, alcançando
o que parece impossível, muitas vezes fazemos realmente o impossível.”
“Isso é o que faremos aqui”, disse Logan.
Eu não acreditava que o conceito de Logan de seu objetivo 20/20 fosse
um modo útil de proceder. Os objetivos estratégicos devem abordar uma rea­
lização ou processo específico, como diminuir pela metade o tempo de res-
posta para um cliente, ou conseguir trabalhos de várias corporações listadas
na revista Fortune 500. Entretanto, não seria produtivo argumentar com ele
naquele momento. O cliente precisa, em primeiro lugar, concordar em se en-
volver em um diálogo antes que um duro questionamento do tipo perguntas
e respostas possa ser produtivo. “Está bem”, eu disse. “Percebo de onde você
está vindo. Dê-me algum tempo para analisar esses números.”
Na verdade, eu não precisava realmente estudar os números. Precisava de
algum tempo para pensar em minha própria abordagem para conversar com Lo-
gan e ajudá-lo. Embora ele estivesse bem-intencionado, para mim seu plano era
apenas de resultados, e não de ações. Pessoalmente, ele acreditava em coragem,
arrojo, motivação e ambição. Sua referência a “ficar pressionando até chegar lá”
desencadeou em minha mente uma associação com os grandes ataques de 1915-
17 durante a Primeira Guerra Mundial, especialmente em Passchendaele.

X
Quando a guerra irrompeu em 1914, multidões eufóricas lotaram as ruas das
cidades e rapazes atiraram seus chapéus para o ar enquanto marchavam para
46     RICHARD P. RUMELT

provar sua coragem. A filosofia da época, adotada com mais fervor entre os
franceses, era de que a força de vontade, espírito, moral, élan e agressividade
eram as chaves para o sucesso. Por três anos, os generais lançaram homens
altamente motivados contra posições fortificadas por metralhadoras, somente
para ver dezenas de milhares (e depois centenas de milhares) estraçalhados
como carne moída para conquistar um quilômetro de terreno inútil.
Em 1917, perto da vila de Passchendaele, em Flandres, o general britâ-
nico Douglas Haig planejou um ataque. Ele queria atravessar pelas linhas
fortificadas dos alemães e abrir um caminho para o mar, dividindo o exército
alemão. Ele havia sido alertado para o fato de que o bombardeio das posições
fortificadas alemãs poderia destruir os diques e inundar os campos abaixo do
nível do mar. Mesmo assim bombardeou as fortificações alemãs. As bombas
destruíram os diques e transformaram o solo em uma argila amarela pegajosa,
um atoleiro onde os homens afundavam até os joelhos e cintura. Os tanques,
os cavalos e os feridos se afogaram.
Haig, atormentado pela morte de 100 mil soldados das tropas britânicas
no Somme no ano anterior, prometeu interromper o avanço se ele não cami-
nhasse bem. Não estava caminhando bem, mas mesmo assim a doutrina da
motivação e de “uma última tentativa” continuou por três meses, apesar das
perdas terríveis. Ao final de um ataque de 10 dias, tropas canadenses pressio-
naram diretamente contra o fogo das metralhadoras, afundando na lama e em
pedaços de corpos de seus camaradas; eles sofreram 16 mil baixas para tomar
uma pequena colina. Ao longo de três meses de batalha, foram conquistados
8 quilômetros de terreno e mais de 70 mil soldados aliados morreram na
lama. Outros 250 mil foram feridos. Winston Churchill descreveu Passchen-
daele como “um desperdício sem igual em vidas e valor por futilidade”.
No Somme e em Passchendaele, Haig levou uma geração inteira de jo-
vens britânicos e aliados para a morte – como Joffre fizera com os franceses
no Somme e Erich von Falkenhayn, com os alemães em Verdun.
Na Europa, os oradores motivacionais não representam a base do circuito
de palestras sobre gestão, como ocorre nos Estados Unidos, onde a doutrina
de liderança como motivação está viva e atuante. Eis, por exemplo, H. Ross
Perot: “Muitas pessoas abandonam quando estão prestes a alcançar o suces-
so. Recuam na linha de uma jarda. Elas desistem no último minuto do jogo,
a um passo do touchdown* vencedor.”

*Nota do Tradutor: O lance descrito no futebol americano seria aproximadamente o corres-


pondente, no nosso futebol, a ter uma penalidade máxima a favor no último minuto do jogo.
Estratégia boa/Estratégia ruim     47

Ouvindo isso, muitos americanos concordam. Muitos europeus, por sua


vez, ouvem o eco de “uma última tentativa” em Passchendaele. Lá, as tropas
massacradas não sofreram por falta de motivação. Elas sofreram por falta de
uma liderança estratégica competente. A motivação é uma parte essencial
da vida e do sucesso, e um líder pode, de forma justa, pedir por “uma última
tentativa”, mas o trabalho do líder é mais do que isso. O trabalho do líder é
também o de criar as condições que tornem essa tentativa eficaz, de ter uma
estratégia que valha o esforço solicitado.

X
Encontrei-me com Chad Logan alguns dias depois de nossa primeira reu-
nião. Disse-lhe que explicaria meu ponto de vista e que depois deixaria que
ele decidisse se queria trabalhar comigo na estratégia. Eu falei:

Acho que você tem bastante ambição, mas não possui uma estratégia.
Não acredito que seria produtivo, neste momento, trabalhar com seus
gerentes em estratégias para atingir a meta 20/20.
O que eu aconselharia é você buscar primeiramente as oportunidades
mais promissoras para a empresa. Essas oportunidades podem ser inter-
nas, corrigindo gargalos e limitações na forma como as pessoas trabalham,
ou externas. Para tanto, você provavelmente precisará reunir uma peque-
na equipe de pessoas e levar um mês para fazer uma avaliação sobre quem
são seus clientes, quem são seus concorrentes e quais são as oportunida-
des existentes. Em geral, uma boa ideia seria analisar bem de perto o que
está mudando em seu negócio e onde seria possível dar um salto à frente
dos concorrentes. Vocês devem abrir as coisas para que haja o máximo
de informações úteis sobre a mesa. Se você quiser, posso ajudar a estru-
turar parte deste processo e, talvez, ajudar a fazer algumas das perguntas
corretas. O resultado final será uma estratégia voltada para a canalização
de energia naquilo que parecer ser uma ou duas das oportunidades mais
atraen­tes, em que provavelmente vocês conseguirão fazer grandes pro-
gressos ou inovações.
Não consigo dizer antecipadamente o tamanho destas oportunidades ou
onde elas estarão. Não consigo dizer antecipadamente de quanto crescerão as
receitas. Talvez você venha a querer acrescentar novos serviços, ou cortar al-
gumas coisas que não geram lucro. Talvez venha a considerar mais promissor
focar em pegar trabalhos gráficos que atualmente chegam diretamente aqui,
48     RICHARD P. RUMELT

e não nos concorrentes. Mas, no final, você deve ter uma lista bem curta das
coisas mais importantes para a empresa fazer. Então, terá uma base para se-
guir adiante. Isso é o que eu faria se estivesse em seu lugar.
Se você continuar pelo caminho em que está, provavelmente contará com
a motivação para fazer a empresa avançar. Não posso, honestamente, reco-
mendar isso como um caminho a seguir porque a concorrência nos negócios
não é apenas uma batalha de força e vontade; também é uma concorrência de
ideias e competências. Minha opinião é que a motivação, por si só, não dará
para essa empresa vantagem suficiente para atingir suas metas.
Chad Logan agradeceu-me e, uma semana depois, chamou outra pessoa
para ajudá-lo. O novo consultor realizou com Logan e seus gerentes de depar-
tamento um exercício que chamou de “Imaginando o Futuro”. A essência do
exercício era a seguinte pergunta: “Qual o tamanho que você acha que pode
ter a sua empresa?” De manhã, eles ampliaram suas aspirações de “maior”
para “muito maior”. Depois, à tarde, o facilitador os desafiou a ter uma visão
ainda maior: “Pensem o dobro disso”, ele pressionou. Logan ficou satisfeito.
Eu fiquei satisfeito por estar envolvido em outros projetos.

X
As “estratégias principais” de Chad Logan têm pouco a ver com estratégia.
Elas são metas de desempenho. Esse mesmo problema afeta muitos “planos
estratégicos” de corporações.
Os gestores de empresas sabem que suas organizações devem ter uma es-
tratégia. Mesmo assim, muitos demonstram frustração com todo o processo
de planejamento estratégico. O motivo para essa insatisfação é que a maior
parte desses planos estratégicos de empresas são orçamentos contínuos para
três ou cinco anos combinados com projeções de participação de mercado.
Chamar os orçamentos contínuos desse tipo de “plano estratégico” dá uma
falsa expectativa para as pessoas de que o exercício venha, de alguma forma,
resultar em uma estratégia coerente.
Não há nada de errado com o planejamento. Ele é parte essencial da admi-
nistração. Pegue, por exemplo, uma cadeia de varejo em rápida expansão. Ela
precisa de um plano para orientar a aquisição de propriedades, a construção,
o treinamento e assim por diante. É isso que um planejamento de recursos
faz: ele assegura que os recursos cheguem quando são necessários e ajudam
a administração a detectar surpresas. De forma semelhante, uma compa-
nhia multinacional de engenharia precisa de um planejamento para orientar
Estratégia boa/Estratégia ruim     49

e organizar suas atividades de recursos humanos, a abertura e expansão de


escritórios em várias regiões, bem como suas políticas de financiamento.
Você pode chamar esses exercícios anuais de “planejamento estratégico”
se preferir, mas eles não correspondem a uma estratégia. Eles não conse-
guem fornecer o que os gestores graduados querem: o caminho para um de-
sempenho substancialmente maior. Para obter maior desempenho, os líderes
precisam identificar os principais obstáculos ao progresso adiante e, então,
desenvolver uma abordagem coerente para superá-los. Isso poderá exigir ino-
vação em produtos, ou novas abordagens de distribuição, ou uma mudança
na estrutura organizacional. Ou poderá explorar insights nas implicações das
mudanças no ambiente: em tecnologia, gostos dos consumidores, leis, pre-
ços dos insumos ou comportamento da concorrência. A responsabilidade do
líder é decidir quais destes caminhos serão mais frutíferos e conceber uma
maneira de organizar o conhecimento, recursos e energia da companhia para
este fim. É importante destacar que oportunidades, desafios e mudanças não
costumam vir junto em belos pacotes anuais. A necessidade de se fazer um
verdadeiro trabalho de estratégia é episódica, e não necessariamente anual.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RUINS


Se você for um gerente de nível intermediário, seu chefe estabelece suas metas.
Ou se trabalhar em uma empresa esclarecida, você negociará com seu chefe
sobre suas metas. Em ambas as situações, é natural pensar as estratégias como
as ações concebidas para se realizarem objetivos específicos. Porém, levar essa
maneira de pensar para uma posição mais graduada é um erro.
Ser um gerente geral, CEO, presidente ou outro gestor mais graduado signifi-
ca ter mais poder e ser menos limitado. Os líderes graduados eficazes não buscam
metas arbitrárias. Na verdade, eles decidem quais objetivos gerais devem ser per-
seguidos. E concebem quais metas intermediárias as várias partes da organização
devem trabalhar para alcançar. De fato, a linha de frente de qualquer estratégia
é o conjunto de objetivos estratégicos (metas intermediárias) que ela estabelece.
Um dos desafios para ser o líder é dominar esta mudança de ter outros definindo
suas metas para ser o arquiteto dos propósitos e objetivos da organização.
Para ajudar a esclarecer essa distinção, é aconselhável utilizar a palavra
“meta” para expressar valores e desejos gerais e a palavra “objetivo” para de-
signar alvos operacionais específicos. Assim, os Estados Unidos podem ter
“metas” de liberdade, justiça, paz, segurança e felicidade. A estratégia é que
transforma essas metas gerais vagas em um conjunto coerente de objetivos
50     RICHARD P. RUMELT

realizáveis: derrotar o Taleban e reconstruir uma infraestrutura em decadên-


cia. O trabalho mais importante do líder é criar e, constantemente, ajustar
essa ponte estratégica entre metas e objetivos.
A Chen Brothers, por exemplo, foi um distribuidor regional de alimentos
especiais em rápido crescimento. Suas metas gerais incluíam lucro crescente,
ser um bom lugar para se trabalhar e ser visto como o distribuidor a ser pro-
curado para alimentos orgânicos. Todas elas eram metas dignas. Nenhuma
delas, porém, implicava uma estratégia ou ação específica, embora possam
ser vistas como delimitadoras (isto é, esses tipos de “metas” gerais funcionam
como as regras do futebol que descrevem muitas ações sem especificar o que
cada time deve realmente fazer).
A estratégia da Chen Brothers era de focar em varejistas locais de produtos
especiais que pagariam um preço maior para expor mercadorias diferenciadas
não disponíveis nas grandes cadeias de lojas. A alta administração dividiu
seus clientes e clientes em potencial em três grupos e estabeleceu objetivos
estratégicos para cada um deles. Os objetivos mais importantes eram de do-
minar o espaço das prateleiras no primeiro grupo, igualdade de promoção ou
maior no grupo intermediário, e crescente penetração no último grupo.
O recente crescimento elevado da Whole Foods estava aumentando a pres-
são nas lojas locais de produtos especiais que vinham sendo o mercado-alvo da
Chen Brothers. Em função disso, a administração estava formulando uma no­-
va estratégia de ligar os pequenos produtores locais de alimentos sob uma mar­-
ca comum que pudesse ser vendida pela Whole Foods. Essa mudança de es-
tratégia não teve impacto nas metas gerais da companhia, mas claramente sig-
nificou uma reestruturação radical de seus atuais objetivos estratégicos. Em
vez de objetivos de penetração para os diferentes grupos de varejistas, a Chen
Brothers reuniu uma equipe “Whole Foods” que combinasse produção, comer-
cialização, publicidade, distribuição e conhecimento financeiro. A equipe es-
tava inteiramente focada no objetivo de transformar o novo produto mais dife-
renciado da Chen Brothers em um contrato nacional na Whole Foods. Quando
isso fosse realizado, aí então novos objetivos relativos a outros produtos, espa-
ços de prateleira e participação de mercado poderiam ser estabelecidos.
A Chen Brothers não caiu na armadilha de acreditar que a estratégia é
uma grande visão ou um conjunto de metas financeiras. Em vez disso, a ad-
ministração concebeu habilmente um modo de “avançar” que concentrasse
a atenção da empresa em um ou dois objetivos mais importantes. Uma vez
realizados, novas oportunidades se abririam e objetivos mais ambiciosos po-
deriam ser estabelecidos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     51

Uma bagunça de objetivos


A boa estratégia funciona concentrando recursos e energia em um (ou muito
poucos) objetivo principal cuja realização gere uma cascata de resultados favo-
ráveis. Uma forma de objetivos estratégicos ruins ocorre quando existe uma mis-
tura de coisas a serem realizadas – uma “bagunça” de objetivos estratégicos.
Uma longa lista de “coisas a fazer”, geralmente rotulada erroneamente como
“estratégias” ou “objetivos”, não é uma estratégia. É apenas uma lista de coisas
a fazer. Tais listas normalmente surgem de reuniões de planejamento em que
uma ampla variedade de partes interessadas faz sugestões de coisas que gos-
tariam que fossem feitas. Em vez de se concentrar em alguns poucos itens, o
grupo reúne a coleção de propostas do dia todo sob o nome “plano estratégico”.
Depois, em reconhecimento de que se trata de uma bagunça, o rótulo “de lon-
go prazo” é acrescentado para que nenhum deles precise ser feito hoje.
Como exemplo bastante eloquente, recentemente tive a oportunidade de
discutir estratégia com o prefeito de uma pequena cidade no noroeste do
Pacífico. Seu plano estratégico do comitê de planejamento continha 47 “es-
tratégias” e 178 itens de ações. A ação de número 122 consistia em “criar um
plano estratégico”. Em outro exemplo, o plano estratégico do Los Angeles
Unified School District para “escolas de alta prioridade” (discutido adiante)
continha 7 “estratégias”, 26 “táticas” e 234 “etapas de ação”, uma verdadeira
bagunça de coisas a fazer. Esse padrão é bastante comum no trabalho de es-
tratégia de cidades, distritos escolares e entidades sem fins lucrativos, assim
como em algumas empresas de negócios.

Objetivos de valor duvidoso


A segunda forma de objetivos estratégicos ruins é aquela de “valor duvidoso”.
Uma boa estratégia define um desafio fundamental. Além disso, constrói
uma ponte entre esse desafio e a ação, entre o desejo e os objetivos imediatos
que estão ao alcance. Assim, os objetivos estabelecidos por uma boa estraté-
gia devem ter uma boa chance de se realizarem, dados os recursos e as com-
petências existentes (ver a discussão sobre objetivos imediatos no Capítulo
7). Um objetivo de valor duvidoso, por sua vez, normalmente é uma simples
reafirmação do estado de coisas desejado ou do desafio. Ele passa por cima
do fato inoportuno de que ninguém tem uma pista de como chegar lá.
Um líder pode identificar com sucesso o desafio principal e propor uma
abordagem geral para lidar com esse desafio. Porém, se os consequentes ob-
jetivos estratégicos forem de valor duvidoso, não se terá obtido muita coisa.
52     RICHARD P. RUMELT

O propósito de uma boa estratégia é oferecer uma maneira com possibilidade


de execução para superar um desafio fundamental. Se os objetivos estratégi-
cos de um líder forem tão difíceis de realizar como o desafio original, houve
pouco valor adicionado pela estratégia.
X
Em 2006, David Brewer, ex-almirante da Marinha dos Estados Unidos, as-
sumiu a função de superintendente do enorme Los Angeles Unified School
District (LAUSD). Sua tarefa assustadora consistia em fazer algo diferente
no maior distrito escolar da nação.
Na Califórnia, as escolas são medidas em termos de pontuação em um
teste estadual unificado – o Academic Performance Index (Índice de Desem-
penho Acadêmico), ou API. Das 991 escolas de Los Angeles, muitas foram
bem nesses testes. Ainda assim, 309 não atingiram as metas do “No Child
Left Behind” (Nenhuma Criança Deixada para Trás) do Ministério de Edu-
cação dos Estados Unidos. Logo após analisar a situação, Brewer definiu o
desafio de melhorar significativamente a pontuação no teste de desempenho
das 34 escolas mais fracas do distrito: 17 escolas de ensino básico e 17 esco-
las de ensino médio, que ele chamou de “alta prioridade”. Sua ideia era tra-
balhar primeiramente para melhorar essas 34 escolas mais fracas para depois
construir sobre o sucesso expandindo os esforços para o restante do sistema.
Brewer merece o crédito por criar uma estratégia com um foco: as 34 es-
colas de alta prioridade que, consistentemente, vinham tendo o pior desem-
penho nos testes API. Concentrando-se nos 34 piores desempenhos das 991
escolas, havia a oportunidade de romper com o passado e com o sistema de
muitas camadas de regulamentação, controle sindical e administração central
excessivamente grande. De fato, foi razoável decidir que esse desafio, por si
só, merecia se constituir na única pedra angular da estratégia. Concentrando-
se nesta questão crítica, algo poderia ser realizado.
No entanto, vale a pena observar que essa definição de “desempenho” era,
em si mesma, “estratégica” de uma forma desagradável. O uso das pontua-
ções no teste API contornava a horrenda taxa de evasão escolar do LAUSD,
principalmente entre estudantes negros e hispânicos que juntos formavam
a imensa maioria de alunos em Los Angeles (13% e 70%, respectivamente).
Dos estudantes negros que entravam nas escolas secundárias do LAUSD,
33% abandonavam. Dos hispânicos, 28% abandonavam. A verdade terrível
era que uma das maneiras de aumentar a pontuação API das escolas era in-
centivar os estudantes mais fracos a abandonarem os estudos (o API media
apenas os estudantes frequentando as aulas).
Estratégia boa/Estratégia ruim     53

Quando um líder caracteriza o desafio como um baixo desempenho, ele esta-


belece o cenário para uma má estratégia. O baixo desempenho é um resultado. Os
verdadeiros desafios são os motivos para o baixo desempenho. A menos que a lide-
rança ofereça uma teoria sobre o motivo de as coisas não terem funcionado no
passado ou de por que o desafio é difícil, será difícil gerar uma boa estratégia.
Por exemplo, uma das sete estratégias principais de Brewer era de “cons-
truir equipes de lideranças distritais e escolares que compartilhassem cren-
ças, valores e elevadas expectativas em comum e que apoiassem um ciclo de
contínua melhoria para assegurar um ensino de alta qualidade nestas esco-
las”. Isso seria alcançado desenvolvendo a “capacitação dos gestores e outros
líderes escolares... Os líderes transformadores precisam de um programa for-
temente focado para definir, aperfeiçoar e aplicar os conjuntos de habilida-
des essenciais para seu trabalho cotidiano”.
Essa estratégia/objetivo é ruim em vários aspectos. Em primeiro lugar, não há
diagnóstico dos motivos para essa liderança ser fraca e de as expectativas serem
baixas. Uma análise séria dessa questão revelaria que as escolas de alta priorida-
de vinham caindo há décadas. Um sistema que gasta $25 mil por estudante ao
ano8 e que não consegue garantir que alunos da oitava série leiam, escrevam e
façam soma e subtração está falido. Embora muitos professores e diretores sejam
dedicados, muitos também são incompetentes. Além disso, o sistema altamente
burocratizado de sua gestão teve décadas para corrigir o sistema, mas não o fez.
Em segundo lugar, o objetivo de pedir por “líderes transformadores” é
absurdamente de valor duvidoso quando (1) o texto do plano explica que
muitos administradores e líderes têm capacidade limitada para resolver seus
problemas cotidianos; (2) ninguém sabe como criar líderes “transformado-
res”, mesmo nas melhores das condições; e (3) essas escolas permanecem
incrustadas em um gigantesco sistema sindical e burocrático que controla
tudo. Os chamados líderes transformadores não conseguem mudar a cor do
papel que utilizam sem permissão superior, e é praticamente impossível des-
tituir um diretor, mesmo que ele não consiga ser transformador. As soluções
propostas (muita coordenação para cima e para baixo na hierarquia, licenças
e treinamento no local) se mostram, lamentavelmente, inadequadas e ilus-
tram a esclerose esbanjadora do sistema que se retroalimenta.
Um aspecto interessante desta linguagem é a ideia de que as equipes de
liderança precisam compartilhar crenças e valores comuns. Isso agora é uma
exigência frequente em círculos educacionais. Espera-se que a experiência
da Coreia do Norte tenha curado as pessoas da ideia de que forçar que to-
dos acreditem e valorizem as mesmas coisas seja o caminho para o elevado
54     RICHARD P. RUMELT

desempenho. Ainda assim, dentro da linguagem da educação politicamente


correta, esse impossível estado de coisas é constantemente buscado como o
caminho para a “mudança transformadora”.
Outra “estratégia” consistiu em “desenvolver em cada escola uma comu-
nidade de pais, professores, equipes e parceiros da comunidade informados
e com atribuição de responsabilidades que trabalhem em colaboração para
apoiar o ensino e o aprendizado de elevada qualidade”. Em especial, o plano
determinava a criação de uma posição de “ligação com a comunidade”, a obri-
gatoriedade de reuniões mensais, reuniões com os pais duas vezes por ano e
um programa de pais voluntários.
Um elevado grau de envolvimento da comunidade pode ser um estado
de coisas bastante desejável, mas, dificilmente, é uma estratégia. Trata-se
de um objetivo de valor duvidoso. Boa parte do baixo desempenho dessas 34
escolas aparece no jardim de infância e se aprofunda à medida que os alunos
crescem. A principal causa desse baixo desempenho está nas caóticas comu-
nidades atingidas pela pobreza que essas escolas atendem. No LAUSD, mui-
tos estudantes são imigrantes ilegais ou filhos de imigrantes ilegais. Nomes e
endereços são, muitas vezes, fictícios, e os pais podem não estar dispostos a
se inscrever em programas da escola. Muitos estudantes são filhos de mães
adolescentes que nunca concluíram sua própria educação, não leem livros e
dispõem de pouco tempo livre ou energia, gastando muitas horas por dia indo
e voltando de empregos com baixos salários. Estes são os verdadeiros tipos de
desafios que a boa estratégia deveria identificar.

X
Conforme vimos com os exemplos da estratégia de segurança dos Estados
Unidos, da apresentação da Arthur Andersen, da International Harvester, de
Chad Logan e da LAUSD, a estratégia ruim é vazia e superficial, apresenta
contradições internas e não define nem aborda o problema. A estratégia ruim
desperta a sensação de um aborrecimento incômodo quando você precisa ou-
vi-la ou lê-la. O próximo capítulo analisa por que existe tanta estratégia ruim.
CAPÍTULO 4
X

POR QUE TANTA


ESTRATÉGIA RUIM?

Dado o reconhecimento quase universal sobre a importância da estratégia, é


natural perguntar: “Por que a estratégia ruim é tão comum?” Para início de
conversa, a estratégia ruim não é um erro de cálculo. Estou intimamente fa-
miliarizado com uma infinidade de erros e enganos que podem ser cometidos
ao avaliar a concorrência, seus próprios recursos, as lições do passado e as
oportunidades e problemas apresentados pela mudança e inovação.
Entretanto, após anos trabalhando com empresas e ensinando estratégia para
executivos e estudantes de MBA, descobri que um treinamento maior nessas
áreas fundamentais mal causa um arranhão na propensão a se desenvolver uma
estratégia ruim. A má estratégia prolifera porque flutua acima da análise, da ló-
gica e da escolha, mantida no ar pela esperança de que se possa evitar lidar com
estes fundamentos complicados e com as dificuldades em dominá-los.
Como não se trata de um erro de cálculo, a estratégia ruim é a fuga ativa do
trabalho árduo de se planejar uma boa estratégia. Um motivo comum para es-
colher a fuga é o sofrimento ou a dificuldade da escolha. Quando os líderes não
têm a disposição ou são incapazes de fazer escolhas entre valores e lados opostos,
a consequência é a estratégia ruim. Uma segunda vertente para a má estratégia é
o canto de sereia da estratégia no estilo de preencher os espaços em branco em
um modelo: preencher os espaços com visão, missão, valores e estratégias. Este
caminho oferece um substituto tamanho único para o trabalho árduo da análise
e da ação coordenada. Uma terceira vertente para a estratégia ruim é o Novo
Pensamento: a crença de que tudo de que se precisa para ter sucesso é uma ati-
tude mental positiva. Existem outras vertentes para a estratégia ruim, mas estas
três são as mais comuns. A compreensão de como e por que estes caminhos são
tomados deve ajudar a guiar seus passos para outros lugares.
56     RICHARD P. RUMELT

A FALTA DE DISPOSIÇÃO OU A INCAPACIDADE DE ESCOLHER


A estratégia envolve foco e, portanto, escolha. A escolha significa colocar de
lado algumas metas em favor de outras. Quando esse trabalho árduo não é
feito, o resultado é uma estratégia fraca e amorfa.
No início de 1992, participei de uma discussão sobre estratégia com altos
executivos da Digital Equipment Corporation (DEC) que dizia respeito ao
futuro direcionamento da empresa. Uma das empresas-líder na revolução
dos minicomputadores dos anos 1960 e 1970 e uma inovadora dos sistemas
operacionais de fácil manejo pelo usuário, a DEC foi rapidamente perdendo
terreno para os novos computadores pessoais de 32 bits. Havia dúvidas sérias
sobre se a companhia conseguiria sobreviver sem mudanças drásticas.
Embora houvesse várias pessoas importantes nessa reunião, simplificarei
a questão resumindo as posições dos participantes através das opiniões de
apenas três executivos: “Alec”, “Beverly” e “Craig”, cada um deles argumen-
tando a favor de um direcionamento diferente para a empresa.
Alec sustentou que a DEC era e sempre havia sido uma empresa de com-
putadores, integrando hardware e software em sistemas de fácil utilização.
Beverly, ironicamente, denominou a preferência de Alec como estratégia
das “Caixas-Pretas”. Ela sentia que as “Caixas-Pretas” haviam se tornado uma
commodity e que o único recurso real sobre o qual a DEC poderia desen-
volver-se era o do relacionamento com os clientes. Assim, ela argumentou a
favor de uma estratégia que resolvesse os problemas dos clientes, uma estra-
tégia que os outros chamaram de “Soluções”.
Craig discordou de ambos sustentando que o coração da indústria de in-
formática era a tecnologia de semicondutores e que a empresa deveria con-
centrar seus recursos no projeto e desenvolvimento de “Chips” melhores.
Craig argumentou que a DEC não possuía uma competência especial para
encontrar soluções para os problemas dos clientes. “Temos trabalho suficien-
te para resolver nossos próprios problemas”, ele disse. Alec e Beverly discor-
daram da estratégia Chips, acreditando que a DEC não conseguiria alcançar
companhias como a IBM e Intel no negócio de chips.
Por que não abrir mão dos argumentos e fazer todas três? Havia dois moti-
vos. Primeiro, se fosse estabelecida a política no sentido de resolver o conflito
adotando todas as opções, não haveria incentivo para ninguém desenvolver
e aprofundar seus argumentos. Somente a perspectiva da escolha é que ins-
pira os melhores argumentos das pessoas sobre os aspectos positivos de suas
propostas e os negativos das outras. Da mesma forma que na área jurídica, o
Estratégia boa/Estratégia ruim     57

conflito disciplinado clama por provas e raciocínios mais fortes. Em segundo


lugar, as estratégias Chips e Soluções representavam transformações drásti-
cas na empresa e cada uma delas exigiria o desenvolvimento de capacitações
a práticas de trabalho totalmente novas. Ninguém escolheria qualquer uma
das alternativas mais arriscadas, a menos que a estratégia Caixas-Pretas do
status quo estivesse fracassando. E ninguém escolheria as estratégias Chips
e Soluções ao mesmo tempo, porque havia pouco espaço comum entre elas.
Não é viável fazer duas transformações profundas diferentes da atividade
principal de uma empresa de uma única vez.

X
Eis as preferências por ordem de classificação de Alec, Beverly e Craig para
as três alternativas colocadas diante da DEC:

Alec Beverly Craig


Caixas-Pretas 1 2 3
Chips 2 3 1
Soluções 3 1 2

Suas classificações criaram o que, em geral, é chamado de paradoxo de


Condorcet.1 O paradoxo surge quando os três votam nas estratégias em com-
parações duas a duas. Em uma primeira disputa entre Caixas-Pretas e Chips,
tanto Alec quanto Beverly preferiram Caixas-Pretas; logo, Caixas-Pretas ven-
ce. Agora, compare o vencedor desse voto (Caixas-Pretas) com Soluções.
Nessa segunda votação, tanto Beverly quanto Craig preferiram Soluções; as-
sim, Soluções vence. Portanto, Soluções venceu Caixas-Pretas, que, por sua
vez, venceu Chips. Dados estes resultados, seria possível pensar que o grupo
preferiria a vencedora de duas rodadas (Soluções) em relação à perdedora em
uma rodada (Chips). Infelizmente, no entanto, na disputa entre Soluções e
Chips, Alec e Craig preferiram Chips; assim, Chips venceu Soluções. Esse
resultado cíclico, sem ponto final, é o paradoxo de Condorcet.
Você poderia imaginar resolver esse problema com um esquema de votação
mais inteligente. Talvez os três pudessem dar um peso para suas preferências e
fosse possível, de alguma forma, comparar esses pesos. O economista Kenneth
Arrow recebeu um Prêmio Nobel em 1972 por provar que essas tentativas se
mostraram infrutíferas.2 Esse tipo de irracionalidade de grupo é a propriedade
central do voto democrático, um fato não ensinado em aulas de moral e cívica.
58     RICHARD P. RUMELT

O grupo DEC não realizou um voto formal nessas reuniões. Entretanto,


o efeito do paradoxo de Condorcet foi sentido na incapacidade de o grupo
formar uma coalizão com maioria estável. Mantendo a simplificação de três
pessoas, quando quaisquer dois tentassem concordar com um resultado, for-
mando uma maioria, um deles ficaria tentado a desertar e juntar forças com
o terceiro, formando uma maioria diferente mais próxima de seu desejo. Su-
ponha, por exemplo, que Beverly e Craig formassem uma coalizão para apoiar
Soluções. Pelo fato de essa política ser a segunda escolha de Craig, ele po-
deria ficar tentado a desistir e se juntar com Alec em uma maioria apoiando
Chips. No entanto, essa coalizão também seria instável, na medida em que
Alec também ficaria tentado a desertar e se agrupar com Beverly para apoiar
Caixas-Pretas, e assim por diante.

X
Com executivos de igual poder discutindo três estratégias conflitantes, a reu-
nião foi movimentada. As opiniões expressas não estavam fundamentadas
em motivos pessoais; na verdade, elas expressavam crenças diferentes sobre
o que seria bom para a empresa.
O CEO da DEC, Ken Olsen, cometeu o erro de pedir para o grupo chegar
a um consenso. O grupo era incapaz de fazer isso, porque não havia base na
lógica ou na hierarquia para se rejeitarem posições mantidas apaixonadamente
por subgrupos. Em vez disso, o grupo chegou a um compromisso em torno de
uma declaração como esta: “A DEC está comprometida em fornecer produtos
e serviços de alta qualidade e de ser líder no processamento de dados.”
Essa declaração floreada e amorfa não era, evidentemente, uma estra-
tégia. Era um resultado político alcançado por indivíduos que, forçados a
chegar a um consenso, não puderam concordar sobre quais interesses e con-
ceitos deveriam abrir mão. Assim, eles evitaram o trabalho árduo da escolha,
não colocando nada de lado e não ferindo nenhum grupo de interesse ou egos
individuais, mas debilitando o todo.
O CEO Ken Olsen foi substituído em junho de 1992 por Robert Palmer,
que havia chefiado a engenharia de semicondutores. Em resumo, Palmer
tornou claro que a estratégia seria Chips. Ele interrompeu as perdas por um
tempo, mas não conseguiu deter a maré de computadores pessoais cada vez
mais potentes que estava deixando a empresa para trás. A DEC foi adquiri-
da pela Compaq em 1998, e esta, por sua vez, foi adquirida pela Hewlett-
Packard três anos depois.
Estratégia boa/Estratégia ruim     59

O trabalho sério de estratégia em uma organização que já é bem-sucedida


pode não ocorrer até que o lobo esteja na porta (ou até mesmo quando as garras
do lobo realmente comecem a se arrastar pelo chão) porque a boa estratégia é
um trabalho bastante árduo. Na DEC, o lobo estava na porta em 1988, mas,
ainda assim, o trabalho árduo de combinar o conhecimento e as opiniões de
pessoas com currículo e talentos diferentes foi evitado. Quando, finalmente, o
lobo adentrou pela casa, um ponto de vista venceu e colocou os outros de lado.
No entanto, já estava com cinco anos de atraso para fazer alguma diferença.

X
Já se gastou bastante tinta sobre a lógica interna da estratégia competitiva e
sobre a mecânica da vantagem. No entanto, a dificuldade essencial na cria-
ção de uma estratégia não é de lógica; a dificuldade é a própria escolha. A es-
tratégia não elimina a escassez e sua consequência, a necessidade de escolha.
A estratégia é filha da escassez, e ter uma estratégia (e não aspirações vagas)
implica escolher um caminho e evitar outros. Existe um trabalho difícil em
termos psicológicos, políticos e organizacionais para dizer “não” a todo um
mundo de esperanças, sonhos e aspirações.
Quando uma estratégia funciona, tendemos a nos lembrar do que foi rea-
lizado, e não das possibilidades que, dolorosamente, foram deixadas de lado.
Por exemplo, uma das promessas de campanha feitas pelo Presidente Eise-
nhower durante a eleição presidencial de 1952 consistia em forçar a União
Soviética para fora do leste da Europa. Ele venceu facilmente as eleições. No
entanto, passadas as eleições, ele deu início a um estudo (Projeto Solarium)
sobre a política nacional em relação à União Soviética; trata-se de um projeto
que permanece como um padrão de referência de como fazer uma estratégia
de segurança. Tendo estudado o problema e as alternativas, o presidente pre-
cisou fazer uma escolha difícil: colocou de lado suas promessas de campanha
e escolheu não desafiar as conquistas da União Soviética no leste da Europa.3
Nós impediríamos os ataques militares da União Soviética contra a Europa
Ocidental, mas não haveria retirada. Haveria a Rádio Europa Livre e espiões,
mas os países dominados pela União Soviética ao final da Segunda Guerra
Mundial permaneceriam sob seu controle.
Qualquer estratégia coerente aplica recursos para determinados fins e re-
tira de outros. Isso é uma consequência inevitável da escassez e da mudança.
No entanto, essa canalização de recursos para fora dos usos tradicionais é
carregada de sofrimento e dificuldades. O CEO Andy Grove, da Intel, relata,
60     RICHARD P. RUMELT

de modo vívido, as dificuldades políticas, emocionais e intelectuais de modi-


ficar a produção da empresa deixando de fabricar memória de acesso aleató-
rio dinâmico (DRAM) e passando a fabricar microprocessadores.
A Intel era conhecida como uma companhia focada em memórias de com-
putadores e havia desenvolvido boa parte da complexa tecnologia necessária
para projetar e fabricar chips. Em 1984, porém, ficou claro que a Intel não
poderia acompanhar os preços de seus rivais japoneses em DRAM. Perdendo
dinheiro, Grove lembra, “Nós perseveramos porque tínhamos recursos para
isso.” Perdendo cada vez mais dinheiro, a alta administração se envolveu em
intensos debates sobre o que fazer. Grove lembra-se do momento da virada
em 1985, quando, cheio de tristeza, perguntou ao presidente da Intel, Gor-
don Moore: “Se nós fossemos demitidos e a Intel trouxesse um novo CEO,
o que você acha que ele faria?” Moore imediatamente respondeu: “Ele nos
tiraria do mercado de memórias.” Grove lembra que ficou pensativo e, então,
finalmente disse: “Por que não saímos nós dois por aquela porta e voltamos
para nós mesmos fazer isto?”4
Mesmo após chegar a essa convicção, levou mais de um ano para fazer a
mudança. O negócio de memória havia sido o motor que impulsionara a pes-
quisa, a produção, as carreiras e o orgulho na Intel. O pessoal de vendas se
preocupava com a resposta do cliente, e os pesquisadores resistiam em cance-
lar os projetos baseados em memórias. Grove pressionou pela saída do negócio
de memórias e reorientou a empresa para os microprocessadores. O sucesso
dos novos chips 386 de 32 bits impulsionou a Intel para ser, em 1992, a maior
empresa do mundo em semicondutores (o interessante é que essa geração de
chips foi o que provocou a ruína da DEC, discutida anteriormente).
As estratégias concentram recursos, energia e atenção em alguns objetivos
em detrimento de outros. A menos que a ruína coletiva seja iminente, a mudan-
ça de estratégia faz algumas pessoas ficarem em posição pior. Assim, existirão
forças poderosas se opondo a praticamente qualquer mudança de estratégia.
Esse é o destino de muitas iniciativas de estratégias em grandes organizações.
Haverá conversas sobre concentrar o foco nisso ou pressionar por aquilo, mas
no final ninguém quer mudar muito o que está fazendo. Quando as organiza-
ções não conseguem fazer novas estratégias (quando as pessoas se esquivam do
trabalho de escolher entre diversos caminhos para o futuro), então você chega
a metas simplórias e idealistas com as quais todos concordam. Essas metas são
evidências diretas do insuficiente poder político ou da vontade das lideranças
em executar ou fazer cumprir escolhas difíceis. Dito de forma diferente, a ade-
são universal geralmente sinaliza ausência de escolha.
Estratégia boa/Estratégia ruim     61

Nas organizações e na política, quanto mais tempo um padrão de ativi-


dade é mantido, mais ele fica entrincheirado e a alocação de recursos que
lhe dá suporte é cada vez mais tida como um direito adquirido. Compare,
por exemplo, a inércia do aparato de segurança nacional atual com aquela
vivida sob os Presidentes Truman e Eisenhower. Durante a administração de
Eisenhower, haviam sido recentemente criados o Departamento de Defesa,
uma força aérea independente, a CIA, o Conselho de Segurança Nacional e
a OTAN. Pelo fato de as novas estruturas serem mais maleáveis, o Presidente
Eisenhower teve poder suficiente para reformular suas missões e induzir al-
guma coordenação com o Departamento de Estado. Atualmente, porém, pas-
sado mais de meio século, o poder necessário para reformular e forçar a co-
ordenação entre essas organizações é muitas vezes maior do que Eisenhower
algum dia chegou a precisar usar. Seria necessária enorme vontade política
e o exercício de um poder bastante centralizado para se superarem os atuais
níveis de resistência institucional à mudança. Certamente, esse poder seria
possível, mas exigiria uma crise de proporções épicas para ser engendrado.

A ESTRATÉGIA DE PREENCHER OS ESPAÇOS EM BRANCO EM UM MODELO


Estranhamente, o estudo do carisma levou a um tipo comum de estratégia
ruim. O caminho começa com o reconhecimento de que os líderes verdadei-
ramente inspiradores (passando por Moisés, Churchill, Gandhi, Martin Lu-
ther King Jr.) ocupam um espaço diferente daqueles que extraem autoridade
do nascimento ou da hierarquia organizacional. O caminho passa, então, pela
moldagem de barro da sociologia acadêmica antes de chegar às dunas de
areia em permanente movimento da consultoria de gestão.
A ideia de liderança carismática retroage a Max Weber (1864-1920), pai
da Sociologia. Ao descrever os líderes, ele julgou necessário distinguir entre
líderes formais e aqueles que lideram por carisma pessoal. Estes últimos, ele
escreveu, pareciam “dotados de poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-
humanas, ou pelo menos especialmente excepcionais... fora do alcance de
pessoas comuns”.5
Tradicionalmente, o carisma estava associado a líderes políticos e religio-
sos, e não aos CEOs ou diretores de escolas. Isso começou a mudar em mea­
dos dos anos 1980. O ponto de virada foi a aparição de dois livros em 1985:
Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança, de Warren Bennis e
Bert Nanus, e o influente Transformational leadership: industrial, military and
62     RICHARD P. RUMELT

educational impact, de Bernard Bass. Esses autores quebraram com a tradição


e argumentaram que a liderança carismática (agora “transformadora”) pode-
ria ser ensinada e praticada em cenários que variam de escolas a corporações,
passando por museus de arte. Eles argumentaram que o líder transformador
libera a energia humana criando a visão de uma realidade diferente e conec-
tando esta visão com os valores e necessidades das pessoas. Estes trabalhos
foram seguidos por uma série de livros e artigos com uma linha semelhante:
The leadership challenge: how to get extraordinary things done in organizations
(1987), The transformational leader: the key to global competitiveness (1990) e
Carisma executivo: seis passos para dominar a arte da liderança (2004).
Nem todos foram atraídos por essa formulação. Peter Drucker, um dos
principais pensadores sobre gestão, disse: “A liderança eficaz não depende do
carisma. Dwight Eisenhower, George Marshall e Harry Truman foram líderes
singularmente eficazes, embora nenhum deles possuísse mais carisma do que
um peixe morto... O carisma, por si só, não garante a eficácia como líder.”
A principal inovação nesse veio crescente foi a redução da liderança caris-
mática a uma fórmula. As linhas gerais são as seguintes: o líder transformador
(1) desenvolve ou tem uma visão, (2) inspira as pessoas a se sacrificarem
(mudarem) pelo bem da organização e (3) transfere responsabilidade para
as pessoas realizarem a visão. Alguns especialistas colocam mais ênfase nas
qualidades morais do líder, outros no compromisso e outros sobre o líder ser
intelectualmente estimulante.
Esse esquema conceitual tem sido enormemente popular entre pessoas for-
madas em faculdades que precisam administrar outras pessoas formadas em
faculdades. Isso satisfaz sua noção de que as organizações devam, de alguma
forma, mudar e se aperfeiçoar, ao mesmo tempo que também satisfaz seu senti-
mento contraditório de que é embaraçoso dizer às outras pessoas o que fazer.
Seja o que for que você pensar sobre essa definição de liderança, surge
um problema quando isso é confundido com estratégia. A liderança e a estra-
tégia podem estar reunidas na mesma pessoa, mas não são a mesma coisa. A
liderança inspira e motiva o autossacrifício. A mudança, por exemplo, requer
ajustes dolorosos e a boa liderança ajuda as pessoas a se sentirem de for­-
ma mais positiva em relação a fazer esses ajustes. A estratégia é a arte de
formular quais os propósitos que valem a pena ser buscados e que, ao mesmo
tempo, são passíveis de realização.

X
Estratégia boa/Estratégia ruim     63

Como exemplo de liderança carismática sem desenhar uma estratégia, con-


sidere a famosa Cruzada dos Inocentes. Ela começou em 1212, quando o
jovem Stephen, um menino francês pastor de ovelhas, teve a visão de um gru-
po de crianças viajando até Jerusalém para expulsar os muçulmanos. Em sua
visão, o mar se partia diante deles como ocorreu com Moisés. Aqueles que
o ouviram falando sobre esta visão e propósito ficaram impressionados com
sua paixão e eloquência. A história sobre essa visão de Stephen viajou até a
Alemanha, onde um rapaz, Nicolau, organizou a própria cruzada, com a visão
de converter os muçulmanos, em vez de conquistá-los. Os dois jovens líderes
carismáticos reuniram seguidores e deram início às suas árduas jornadas.
O grupo maior de Stephen caminhou por meses, chegando finalmente
em Marselha, na costa do Mediterrâneo. Lá, eles conseguiram embarcar em
sete navios. Dois afundaram, matando todos a bordo. Os outros cinco foram
capturados pelos invasores muçulmanos e vendidos como escravos.
Nicolau, iniciando sua jornada para o sul com 20 mil crianças alemãs,
alcançou Roma com um número bem menor. Lá, muitos foram convencidos
a voltar para casa. Apenas alguns poucos conseguiram. Os pais das crianças
mortas enforcaram o pai de Nicolau.
Não há que se negar o poder da visão carismática para mover as pessoas.
É um meio poderoso de superar a inércia e motivar pela ação e pelo autos-
sacrifício. No entanto, em 1212, como em muitas outras vezes, milhares se
sacrificaram por nada.
Para atingir grandes objetivos, o carisma e a liderança visionária precisam,
com frequência, se juntar a uma cuidadosa atenção aos obstáculos e à ação,
como Gandhi conseguiu fazer na Índia. Naquele país, suas demonstrações,
marchas e publicidade cuidadosamente organizadas e os períodos na prisão
construíram sua base e erodiram a autoimagem de justiça e moralidade dos
governantes britânicos. Seu carisma e visão, acompanhados por uma boa es-
tratégia, deram à Índia a independência e uma orgulhosa herança.

X
No início da década de 2000, a justaposição de liderança conduzida por uma
visão e o trabalho de estratégia produziu um sistema de “planejamento estra-
tégico” no estilo de preencher os espaços em branco em um modelo (entre
no Google com “visão missão estratégia” para encontrar milhares de exemplos
deste modelo à venda e em uso). Este modelo geralmente se parece com o
seguinte:
64     RICHARD P. RUMELT

A Visão: Preencha com sua visão exclusiva de como será a escola/


empresa/nação no futuro. As visões exclusivas atualmen-
te populares são a de ser “a melhor” ou “a líder” ou “a mais
conhecida”. Por exemplo, a visão da Dow Chemical é a
de “ser a mais lucrativa e respeitada companhia química
focada em ciência do mundo”.6 A visão da Enron era de
se “tornar a companhia de energia líder no mundo”.

A Missão: Preencha com declarações altissonantes politicamente


corretas o propósito da escola/empresa/nação. A missão
da Dow é “inovar com paixão o que é essencial ao progres-
so humano, oferecendo soluções sustentáveis para nossos
clientes”.

Os Valores: Preencha com uma afirmação descrevendo os valores da


companhia. Certifique-se de que eles não despertem con-
trovérsias. Os valores da Dow são “Integridade, Respeito
pelas pessoas, Proteção de nosso planeta”. Os da Enron
eram “Respeito, Integridade, Informação e Excelência”.

As Estratégias: Preencha com algumas aspirações/metas, mas chame-as


de estratégias. Por exemplo, as estratégias corporativas da
Dow são “investir preferencialmente em uma carteira de
negócios de tecnologia integrada com desempenho volta-
do para o mercado que criem valor para nossos acionistas
e crescimento para nossos clientes. Administrar uma car-
teira de negócios constituintes de ativos integrados para
gerar valor para nossa carteira de distribuição e venda”.

Esse planejamento seguindo um modelo tem sido entusiasticamente


adotado por corporações, diretorias de escolas, reitores de universidades e
agências governamentais. Analise cuidadosamente esses documentos e você
encontrará afirmações devotas sobre o óbvio apresentadas como se fossem
insights decisivos.
Há um enorme setor de consultores e autores de livros dispostos a forne-
cer orientações sobre as delicadas diferenças entre missões, visões, estraté-
gias, iniciativas e prioridades. Desde os pequenos escritórios de consultoria
até as grandes empresas de TI que tentam entrar no segmento de estratégia,
os consultores descobriram que a execução da estratégia seguindo o estilo
Estratégia boa/Estratégia ruim     65

de preencher um modelo os libera do trabalho oneroso de analisar os verda-


deiros desafios e oportunidades diante do cliente. Além disso, orientando a
estratégia em termos de aspectos positivos (visão, missão e valores), nenhum
sentimento é ferido.
Para se ter uma ideia desse gênero, é útil examinar algumas visões e mis-
sões específicas:

•• A missão do departamento de Defesa é “dissuadir o conflito – mas, se


a dissuasão falhar, combater e vencer as guerras do país”. Será bastante
difícil encontrar alguém que não concorde, mas também será igual-
mente difícil encontrar alguém que se sinta mais bem informado após
lê-la. Um desperdício de tinta e papel.
•• A missão da Cornell University é ser “uma comunidade de ensino que
busque servir a sociedade educando os líderes de amanhã e ampliando
as fronteiras do conhecimento”. Em outras palavras, a Cornell é uma
universidade. Isso não é surpresa alguma e, certamente, não é infor-
mativo. A declaração não fornece nenhuma orientação para um plane-
jamento posterior ou para a formulação de políticas. É constrangedor
para um adulto inteligente estar associado a esse tipo de obviedade.
•• A California State University em Sacramento (CSUS) anuncia que sua
visão é “ser conhecida em toda a Região de Sacramento, e cada vez
mais além dela, por seus excelentes e completos programas acadêmicos
e extracurriculares. Seremos um dos principais parceiros no desenvol-
vimento dessa ‘Nova Califórnia’ com ampla diversidade”.7 Seguindo o
que ocorre em muitas outras visões oficiais, o padrão de excelência es-
tabelecido é a medida de sucesso da revista People: “ser conhecido”.
   O plano da CSUS segue estabelecendo várias “prioridades estraté-
gicas”. A primeira é “um esforço focado em todo o campus para melho-
rar os índices de recrutamento, retenção e graduação”. Em letra miú-
da, informa ao leitor atento que esta é uma prioridade-chave porque
o financiamento estadual está vinculado à quantidade de matrículas.
Em outras palavras, em caso de desistência ou reprovação dos alunos,
a escola perde receita. Uma das “estratégias” para melhorar a retenção
é ter uma “cultura em que a retenção, a conclusão e o sucesso dos
alunos em todas as suas formas sejam abraçados e incentivados”. Fica
difícil ver qualquer elemento que possa ser transformado em ação nes-
sa exortação floreada. Em comparação, a “estratégia” mais específica
de (de alguma maneira) aumentar o índice de conclusão dos cursos de
66     RICHARD P. RUMELT

57% para 62% é claramente realizável. Entretanto, não há discussão


quanto ao conflito óbvio entre a visão de excelência educacional e o
objetivo de aumentar o financiamento estatal com a redução do índice
de evasão.
   O último parágrafo é que as verbas maiores obtidas com a redução
do índice de evasão serão utilizadas para aumentar o salário dos profes-
sores e construir uma nova biblioteca.
•• A visão da Agência Central de Inteligência (CIA) é “Uma Agência. Uma
Comunidade. Uma Agência inigualável em sua capacitação essencial,
funcionando como uma só equipe, totalmente integrada na Comunida-
de de Inteligência”.8 Aprofundando um pouco mais, todas as prioridades
estabelecidas publicamente pela CIA têm a ver com um melhor trabalho
em equipe e com mais investimento em capacitação. Em nenhum lugar
se diz que poderia ser importante encontrar Osama bin Laden. Natural-
mente, ninguém espera ver as estratégias da CIA em um site público na
internet. Mas, se este é o caso, por que publicar tal floreio?
•• Recentemente, compareci à apresentação de uma estratégia em Tó-
quio feita por um executivo sênior da NEC Corporation. A visão da
NEC para a próxima década é a de “ser uma companhia líder global
maximizando o poder da inovação para realizar uma sociedade da in-
formação amigável aos seres humanos e ao planeta”. Durante a hora
seguinte, fiquei sabendo também que a companhia visa ajudar a de-
senvolver uma “sociedade em rede universal sustentável que utiliza
uma megaplataforma ICT [tecnologia de informação e comunicação]
baseada em conhecimento”. A NEC é uma fabricante de computado-
res e equipamentos de telecomunicações com razoável participação
nos negócios locais japoneses, mas que não tem tido tanto sucesso no
exterior. Esse mercado de equipamentos é cada vez mais competitivo,
com margens baixas para a maioria dos participantes. A NEC está ga-
nhando menos de 2% sobre o capital próprio, e seu lucro operacional
é o valor surpreendentemente baixo de 1,5% sobre o faturamento. Ela,
certamente, não consegue financiar a P&D. Ela precisa de uma estra-
tégia, e não de um conjunto de palavras de ordem.

Esse tipo de verborragia é uma cria mutante do conceito de liderança


carismática e, depois, transformadora. Na realidade, estas são as surpreen-
dentes tentativas dos homens das organizações de transformar a mágica do
carisma pessoal em um produto burocrático: “carisma em lata”.
Estratégia boa/Estratégia ruim     67

Seria possível concluir que, se o público para esta verborragia fica feliz,
por que se importar? O enorme problema que isso gera é que alguém com a
real intenção de conceber e implementar uma estratégia eficaz fica cercado
por uma retórica vazia e por exemplos ruins. Além disso, o público em geral
ou é enganado ou coloca todos esses pronunciamentos no mesmo escaninho
mental da propaganda noturna da televisão.

NOVO PENSAMENTO
Anteriormente, descrevi como Chad Logan queria dirigir sua empresa de
artes gráficas copiando Jack Welch, destacando que Welch havia recomen-
dado “alcançar o impossível”. O desejo de Logan de copiar Welch era com-
preensível. Naquele momento, Jack Welch era visto como um dos gestores
mais bem-sucedidos da história. Ele havia escrito, falado e sido amplamente
entrevistado sobre liderança, estratégia e administração. Entretanto, seme-
lhante a se aprofundar na Bíblia, você poderia encontrar o que quisesse no
conteúdo de seu trabalho. É verdade que o pensamento de Welch sobre
planejamento estratégico formal era uma perda de tempo, mas ele também
disse: “O primeiro passo para tornar real uma estratégia é descobrir o grande
‘aha’ para obter uma vantagem competitiva sustentável – em outras palavras,
um insight significativo e importante sobre como vencer.” É verdade que
Welch acreditava no esforço, mas ele também disse que, “se você não possui
vantagem competitiva, não entre na concorrência”. Welch não pediu para seu
pessoal se “esforçar” em eletrodomésticos, ou carvão, ou semicondutores. Ele
abandonou completamente esses negócios, concentrando o foco da GE em
negócios nos quais acreditava ser possível fazer a diferença. Ele não pediu
para aquelas divisões aderirem à visão de serem descartadas. Se você quiser
administrar como Jack Welch, preste atenção ao que ele fez, e não ao que
ele, ou aqueles que escreviam em seu nome, disseram que ele fez.
A citação de Jack Welch sobre “alcançar o que parece ser impossível” é um
bordão motivacional bastante padrão, encontrado, literalmente, em centenas
de oradores motivacionais, livros, agendas, blocos de memorandos e sites na
Web. Essa fascinação pelo pensamento positivo e por suas profundas conexões
com o pensamento inspirador e espiritual foi inventada há 150 anos, na Nova
Inglaterra, como uma mutação do individualismo do protestantismo cristão.
A Reforma Protestante foi fundada sobre o princípio de que as pessoas
não precisavam da Igreja Católica entre elas e a deidade. Nos anos 1800,
68     RICHARD P. RUMELT

iniciando com o “transcendentalismo” de Ralph Waldo Emerson, a teologia


americana começou a desenvolver a ideia de que cada comunicação indivi­
dual de uma pessoa com Deus era possível porque todos tinham uma cente-
lha do divino dentro de si, vivenciada como certos estados de espírito.
O próximo estágio do desenvolvimento dessa ideia foi a Ciência Cristã de
Mary Baker Eddy, que afirmava que uma mente com crenças e pensamentos
corretos poderia recorrer ao poder divino para eliminar doenças. Em 1890,
essa cadeia de filosofia religiosa se transformou em um conjunto de crenças
místicas sobre o poder do pensamento para afetar o mundo material fora
da pessoa. Denominado movimento do Novo Pensamento, ele combinava o
sentimento religioso com recomendações para o sucesso mundano. A teoria
consistia em que pensar no sucesso levava ao sucesso. E pensar no fracasso
levava ao fracasso.
Prentice Mulford foi humorista e minerador de ouro na Califórnia antes
de se voltar para os escritos inspiradores. Seu livro Thoughts are things, publi-
cado em 1889, foi uma carta de fundação do movimento Novo Pensamento.
Eis a sua temática:

Quando formamos um plano para qualquer negócio, qualquer invenção,


qualquer empreitada, estamos fazendo algo real (embora invisível) a partir
desse elemento invisível, o pensamento, como qualquer máquina de ferro
ou de madeira. Esse plano ou pensamento começa, assim que foi feito, a
atrair para si mesmo, em mais elementos invisíveis, o poder de transportar-
se para fora, o poder de se materializar em substância física ou visível.
Quando tememos uma desgraça, ou vivemos com medo de qualquer doen­
ça, ou esperamos a má sorte, fazemos também uma construção do elemen-
to invisível, o pensamento, que, pela mesma lei da atração, atrai para si as
forças ou os elementos destrutivos que, para você, são prejudiciais.9

Nas primeiras duas décadas do século XX, foram publicadas centenas de


livros e artigos sobre a mente e o sucesso. Talvez o mais influente tivesse
sido A ciência de ficar rico (1910), de Wallace Wattles. Sua temática era que
cada pessoa tem poderes divinos, mas ele retirava qualquer referência direta
à religião, criando uma série de feitiços quase religiosos:

Há uma matéria pensante a partir da qual todas as coisas são feitas e que,
em seu estado original, permeia, penetra e preenche os interstícios do uni-
verso. Um pensamento, nesta substância, produz a coisa que é imaginada
Estratégia boa/Estratégia ruim     69

pelo pensamento. O homem pode formar coisas em seu pensamento e, im-


primindo esse pensamento na substância amorfa, pode fazer a coisa que ele
está pensando ser criada. Pensar em saúde quando cercado pela aparição da
doença, ou pensar em riquezas em meio à pobreza, requer poder; mas aque-
le que adquire este poder se torna uma MENTE SUPERIOR. Essa pessoa
consegue conquistar o destino; consegue ter aquilo que quiser.10

Ernest Holmes foi o fundador do movimento Ciência Religiosa. Influen-


ciado pela Ciência Cristã, ele ficou limitado por seu foco estreito na saúde.
Seu livro Creative mind and success, publicado em 1919, levou as ideias do
Novo Pensamento para um público mais amplo e ajudou a estabelecer a igre-
ja que permanece ativa até hoje. Observe que Holmes insiste que a pessoa
bem-sucedida deve banir qualquer pensamento de fracasso:

Pensamento não é apenas poder; é também o molde para todas as coisas.


As condições que atrairmos corresponderão exatamente a nossos quadros
mentais. Portanto, é absolutamente necessário que o homem de negócios
bem-sucedido mantenha a mente em pensamentos de felicidade, que pro-
duzirão alegrias, em vez de depressão; ele deve irradiar prazer e se encher
de fé, esperança e expectativa... Coloque cada pensamento negativo para
fora de sua mente de uma vez por todas. Decrete sua liberdade. Saiba que
não importa o que os outros digam, pensem ou façam, você é um sucesso
e nada pode impedi-lo de alcançar seu objetivo.11

Como movimento religioso e social, o Novo Pensamento alcançou o auge


no início da década de 1920, quando novamente se transformou, deixando
para trás as sociedades locais, os curandeiros da fé e as igrejas. Na década de
1930, ele se havia metamorfoseado em um fluxo de livros e palestrantes moti-
vacionais e sobre pensamento positivo. Nessa linha, estão os ainda populares
Pense e enriqueça (Napoleon Hill, 1937), O poder do pensamento positivo
(Norman Vincent Peale, 1952), Success through a positive mental attitude
(Clement Stone, 1960), The dynamic laws of prosperity: forces that bring ri-
ches to you (Catherine Ponder, 1962), Desperte seu gigante interior (Anthony
Robbins, 1991) e As sete leis espirituais do sucesso (Deepak Chopra, 1995). A
mais recente grande escritora dentro dessa linha é Rhonda Byrne, grande ad-
miradora de Wattles. Seu livro de 2007, O segredo, foi um grande best-seller
transformado em filme e elogiado por Oprah. O “segredo” de Byrne é idêntico
ao princípio original de Mulford, de que você consegue aquilo em que pensar
70     RICHARD P. RUMELT

a respeito. Atualmente, essas ideias são chamadas de “Nova Era”, apesar do


fato de serem repetições quase textuais de livros publicados há um século.
Recentemente, elementos do Novo Pensamento infiltraram-se no pensa-
mento estratégico através da literatura sobre liderança e visão. Boa parte do
trabalho nessa área fornece um saudável contrapeso às visões burocráticas
e de ações racionais sobre gestão e organização. Porém, recentemente ela
assumiu um sabor que lembra o Thoughts are things, de Mulford, publicado
em 1889. A analogia promovida por essa colocação é entre um pensamento
individual e a visão compartilhada dentro de uma organização.
Para perceber essa colocação, pense no livro de Peter Senge que fez enor-
me sucesso, A quinta disciplina, publicado em 1990. Uma das ideias mais
influentes de Senge foi a vital importância da “visão compartilhada”: “É im-
possível imaginar as realizações da construção da AT&T, Ford ou Apple na
falta de uma visão compartilhada... O mais importante é que essas visões
individuais se tornaram genuinamente compartilhadas entre as pessoas de
todos os níveis de suas empresas – ao concentrar a energia de milhares e criar
uma identidade comum entre pessoas extremamente diferentes.”12
Essa afirmação é bastante atraente para muitas pessoas e, ao mesmo tem-
po, é evidentemente falsa. Atribuir o sucesso da Ford ou da Apple a uma
visão compartilhada em todos os níveis, em vez de atribuí-lo a bolsões de extre-
ma competência misturados com sorte, é uma distorção radical da história.
A Apple não inventou o computador pessoal – a tecnologia estava no ar e
centenas de empreendedores buscavam projetar e construir “computadores
para todos”. O sucesso da Apple derivou, em grande medida, da capacidade
de Steve Wozniak de habilmente usar o artifício de fazer o microprocessa-
dor Motorola no centro do Apple II dirigir diretamente o vídeo e o disquete
(utilizando saídas diretas da CPU) ao invés de construir controladores one-
rosos. Outra razão foi o advento do VisiCalc, que deu a outras pessoas além
daquelas que mexiam com computadores por passatempo, um motivo para
comprar um Apple II.13
De forma semelhante, a visão de Ford do “automóvel para todos” dificilmen-
te foi original e não necessariamente era compartilhada pelos empregados nas
linhas de montagem com salários de $5 por dia. Detroit era o Vale do Silício de
1907 e havia centenas, talvez milhares, de engenheiros e inventores trabalhan-
do em maneiras de construir e vender automóveis. A genialidade especial de
Ford residia nos materiais, na engenharia industrial e na promoção.
Curiosamente, Senge insta os líderes a terem um “domínio pessoal”, que
é uma jornada espiritual interior. A esse respeito, ele cita a crença mística de
Estratégia boa/Estratégia ruim     71

Ford: “A menor realidade indivisível é, em minha opinião, inteligente e está


lá esperando para ser utilizada por espíritos humanos se a alcançarmos e a
trouxermos.” Ford foi, de fato, um místico; ele acreditava em reencarnação
e atribuía boa parte de seu sucesso à leitura de In tune with the infinite, do
escritor Ralph Waldo Trine, do Novo Pensamento, um livro contendo o con-
selho padrão de evitar pensamentos negativos e formar um quadro claro em
sua mente daquilo que você quer. Naturalmente, o respeito de Senge pelas
reflexões filosóficas de Ford não se estendia ao ponto de instar os leitores a
também estudar os delírios fanáticos antijudaicos de Ford.14
Da mesma forma que os escritores do Novo Pensamento aconselhavam as
pessoas a nunca deixarem que os pensamentos negativos entrassem em sua
mente, a escola da visão compartilhada coloca um prêmio para o compromis-
so – a crença inabalável de que a visão é correta. No livro Guiding growth:
how vision keeps companies on course, Mark Lipton escreve:

Ainda outro fator desorientador no processo é a exigência de que aque-


les envolvidos no desenvolvimento da visão de crescimento suspendam a
descrença. Afinal, os executivos passaram anos de formação e experiência
aprendendo a ser realistas e pragmáticos. No entanto, a suspensão da
descrença é necessária para permitir que os executivos pensem, desde
o início, que aquilo que imaginaram pode ser e será alcançado. Embora
represente a antítese da praticidade, não deixa de ser uma competência
necessária para a liderança executiva. Deve haver não apenas uma crença
no sonho, mas também uma crença em sua capacidade de tornar esse
sonho uma realidade.15

No trabalho mais recente de Senge, Presença (em coautoria com C. Otto


Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers), ele cita com admiração
Srikumar S. Rao, um editor colaborador da Forbes e chefe do departamento
de marketing na University of Long Island. Rao diz:

Se você formar e mantiver sua intenção por tempo suficiente, ela se torna
verdade... Fica extremamente claro aquilo que você quer fazer... Esse pro-
cesso de refinamento – pensar muitas e muitas vezes sobre sua intenção
– é, em certo sentido, uma difusão da intenção. Quando você difunde tal
intenção, há muito pouca coisa a mais para fazer. A difusão da intenção
se espalha e faz acontecer. Seu papel é permanecer completamente cons-
ciente, pacientemente expectante e aberto a todas as possibilidades.16
72     RICHARD P. RUMELT

O aspecto surpreendente sobre o Novo Pensamento é o fato de ele ser


sempre apresentado como se fosse algo novo! Não importa quantas vezes
as mesmas ideias são repetidas, elas são recebidas por muitos ouvintes com
novos sinais de assentimento. Essas recitações rituais obviamente tocam em
uma profunda capacidade humana de acreditar que o desejo intensamente
focado acaba magicamente recompensado.
Eu não sei se a meditação e outras jornadas interiores aperfeiçoam a alma
humana. Porém, sei que acreditar em raios que saem de sua cabeça e mudam
o mundo material e que, pensando somente no sucesso, você pode se tornar
um sucesso, são formas de psicoses e não devem ser recomendadas como
abordagens para a gestão ou a estratégia. Toda análise começa pensando-se
no que pode acontecer, incluindo os eventos indesejados. Eu não gostaria de
voar em um avião concebido por pessoas que focassem apenas na imagem
de um avião voando e nunca considerassem as possibilidades de falhas. No
entanto, a doutrina de que alguém possa impor visões e desejos sobre o mun-
do apenas pela força do pensamento conserva um forte apelo para muitas
pessoas. Sua aceitação desaloja o pensamento crítico e a boa estratégia.
CAPÍTULO 5
X

O CERNE DA BOA ESTRATÉGIA

A boa estratégia é uma ação coerente apoiada por um argumento, uma mis-
tura eficaz de pensamento e ação com uma estrutura básica subjacente que
chamo de cerne. Uma boa estratégia pode consistir de mais do que o cerne,
mas se ele estiver ausente ou desfigurado então há um problema sério. Quan-
do você apreende esse cerne, é muito mais fácil criar, descrever e avaliar uma
estratégia. O cerne não se baseia em nenhum conceito de vantagem. Não é
necessário um cerne para classificar, entre os jargões legalistas, sobre as di-
ferenças entre visões, missões, metas, estratégias, objetivos e táticas. Ele não
separa as estratégias em termos corporativos, de negócios e de produtos. Ele
é bastante simples e direto.
O cerne de uma estratégia contém três elementos:

1. Um diagnóstico que define ou explica a natureza do desafio. Um bom


diagnóstico simplifica a natureza muitas vezes opressiva da realidade
ao identificar certos aspectos da situação como fundamentais.
2. Uma diretriz política para lidar com o desafio. Ela é uma abordagem
geral escolhida para enfrentar ou superar os obstáculos identificados
no diagnóstico.
3. Um conjunto de ações coerentes que são concebidas para conduzir a
diretriz política. Eles são passos coordenados entre si para trabalhar
em conjunto no cumprimento da diretriz política.

Alguns exemplos:

•• Para um médico, o desafio surge na forma de um conjunto de sinais


e sintomas junto com uma história. O médico faz um diagnóstico
74     RICHARD P. RUMELT

clínico, identificando uma doença ou patologia. A abordagem terapêu-


tica escolhida é a diretriz política do médico. As prescrições médicas
específicas em termos de dieta, terapia e medicação representam um
conjunto de ações coerentes a serem adotadas.
•• Em política externa, as situações desafiadoras são normalmente diag-
nosticadas em termos de analogias com situações do passado. A dire-
triz política adotada é geralmente uma abordagem considerada bem-
sucedida em alguma situação no passado. Assim, se o diagnóstico for
que o presidente do Irã, Mahmoud Ahmadinejad, seria “outro Hitler”,
a guerra poderia ser uma implicação lógica. No entanto, se ele for
“outro Muammar Kadhafi”, então uma forte pressão acompanhada de
negociação nos bastidores poderia ser a diretriz política. Em política
externa, o conjunto de ações coerentes é normalmente composto por
manobras econômicas, diplomáticas e militares.
•• Nas empresas, o desafio costuma ser lidar com mudanças e com a
concorrência. O primeiro passo na direção de uma estratégia eficaz é
diagnosticar a estrutura específica do desafio, em vez de apenas listar
metas de desempenho. O segundo passo é escolher uma diretriz po-
lítica geral para lidar com a situação que se estabelece ou criar algum
tipo de alavancagem ou vantagem. O terceiro passo é a concepção de
uma configuração de ações e alocação de recursos que implementem
a diretriz política.
•• Em muitas grandes organizações, o desafio é muitas vezes diagnostica-
do como interno. Em outras palavras, os problemas de concorrência da
organização podem ser muito mais leves do que os obstáculos impostos
por suas próprias rotinas desatualizadas, burocracia, grupos de interes-
ses entrincheirados, falta de cooperação entre as unidades, ou a má
gestão. Assim, a diretriz política se encontra no domínio da reorganiza-
ção e renovação. O conjunto de ações coerentes seria o de mudanças
de pessoas, poder e procedimentos. Em outros casos, o desafio pode
ser o de construir ou aprofundar a vantagem competitiva forçando os
limites da capacidade organizacional.

Eu chamo a combinação desses três elementos de cerne, para enfatizar


que se trata do esqueleto central de uma estratégia – a questão mais difícil
no núcleo do conceito. Ele deixa de fora visões, hierarquias de metas e ob-
jetivos, referências a intervalos de tempo ou escopo, bem como ideias sobre
adaptação e mudança. Tudo isso são definições de apoio. Elas representam
Estratégia boa/Estratégia ruim     75

maneiras de pensar sobre a estratégia, estimulando a criação de estratégias,


incentivando grupos de pessoas, apontando fontes específicas de vantagem,
comunicando, resumindo e analisando estratégias, e assim por diante. O con-
teúdo central de uma estratégia é um diagnóstico da situação em questão, a
criação ou identificação de uma diretriz política para lidar com as dificulda-
des principais e um conjunto de ações coerentes. Analisarei cada um desses
três elementos do cerne.

O DIAGNÓSTICO
Após meu colega John Mamer deixar o cargo de diretor da UCLA Anderson
School of Management, ele queria fazer uma tentativa de ensinar estratégia.
Para se familiarizar com o assunto, participou de 10 de minhas aulas. Em torno
da aula de número sete, estávamos conversando sobre pedagogia e eu percebi
que muitas das lições aprendidas em um curso de estratégia vêm na forma
de perguntas feitas como atribuições de estudo e formuladas em sala de aula.
Essas perguntas incorporam décadas de experiência sobre aspectos úteis para
se pensar na exploração de situações complexas. John me lançou um olhar de
soslaio e disse: “Parece-me que, na verdade, há somente uma pergunta que
você faz em todos os casos. Esta pergunta é ‘O que está acontecendo aqui?’”
O comentário de John era algo que eu nunca havia ouvido alguém dizer
de forma explícita, mas que, obviamente, estava correto. Grande parte do
trabalho de estratégia consiste em tentar entender o que está acontecendo.
Não apenas decidir o que fazer, mas enfrentar o problema mais fundamental
de compreender a situação.
No mínimo, um diagnóstico dá o nome ou classifica a situação, ligando os
fatos a padrões e sugerindo que se dê mais atenção a determinados assuntos
e menos a outros. Um diagnóstico especialmente inteligente consegue trans-
formar a visão sobre a situação, trazendo uma perspectiva completamente
diferente em apoio. Quando um diagnóstico classifica a situação em certo
tipo, ele abre acesso ao conhecimento sobre como situações análogas foram
enfrentadas no passado. Um diagnóstico explícito permite avaliar o restante
da estratégia. Além disso, tornar o diagnóstico um elemento explícito da es-
tratégia permite que o restante da estratégia seja revisto e modificado quando
as circunstâncias mudam.
Considere a Starbucks, que evoluiu de um simples restaurante para um
ícone americano. Em 2008, a Starbucks estava passando por uma estabilização
76     RICHARD P. RUMELT

ou queda nas vendas de suas lojas existentes e uma menor rentabilidade, com
o retorno sobre ativos tendo caído de generosos 14% para aproximadamente
5,5%. Surgiu uma questão imediata: Qual era a gravidade dessa situação?
Qualquer companhia em rápido crescimento deve, cedo ou tarde, saturar seu
mercado e diminuir seu ritmo de expansão. A desaceleração do crescimento
é um problema para Wall Street, mas é um estágio natural no desenvolvi-
mento de qualquer entidade não cancerígena. Embora o mercado americano
pudesse estar saturado, haveria ainda oportunidades de expansão no exterior?
O Deutsche Bank opinou que a Starbucks enfrentava grande concorrência
no exterior, observando, especificamente, que seus 23 restaurantes na Aus-
trália competiam com 746 estabelecimentos do McDonald’s vendendo café,
café com leite, capuccinos e leite batido com frutas com a marca McCafe.1
Em comparação, a Oppenheimer opinou: “Nós temos a expectativa de que
estes mercados [Europa] ainda não tenham sido completamente ocupados,
permitindo o crescimento.”2 O mercado externo estava saturado?
Ou haveria problemas mais graves? O excesso de estabelecimentos seria
um sinal de má gestão? Os gostos dos consumidores estariam mudando mais
uma vez? Na medida em que a concorrência aumentava sua oferta de café,
estaria desaparecendo a diferenciação da Starbucks? De fato, qual seria a
importância da configuração de loja oferecida pela Starbucks em comparação
com o próprio café? A Starbucks era uma loja que vendia café ou era um oásis
urbano? Sua marca poderia ser ampliada para outros tipos de produtos ou
mesmo outros tipos de restaurantes?
Na Starbucks, um executivo poderia diagnosticar essa situação desafia-
dora como “um problema no gerenciamento de expectativas”. Outro poderia
diagnosticar como “uma busca de novas plataformas para crescimento”. Um
terceiro poderia diagnosticar como “uma erosão de vantagem competitiva”.
Em si mesmo, nenhum desses pontos de vista são ações, mas cada um deles
sugere uma gama de coisas que podem ser feitas e coloca de lado outras
classes de ações como menos relevantes para o desafio. O importante é que
não se pode provar que qualquer desses diagnósticos esteja correto – cada
um deles é uma avaliação sobre qual questão seria proeminente. Portanto, o
diagnóstico é um julgamento sobre o significado dos fatos.
O desafio enfrentado pela Starbucks estava mal estruturado. Com isso,
quero dizer que ninguém poderia ter certeza sobre como definir o proble-
ma, não havia uma lista óbvia de boas abordagens ou ações, e as conexões
entre muitas ações e resultados não estavam claras. Tendo em vista que o
desafio estava mal estruturado, não seria possível deduzir, de forma lógica, a
Estratégia boa/Estratégia ruim     77

estratégia no mundo real a partir dos fatos observados. Em vez disso, o diag-
nóstico precisaria ser um palpite provável sobre o que estava ocorrendo na
situação, especialmente sobre o que seria fundamentalmente importante.
O diagnóstico da situação deve substituir a complexidade opressiva da
rea­lidade por uma história mais simples, que chame a atenção para seus
aspectos cruciais. Esse modelo simplificado da realidade permite que se en-
tenda a situação e que se envolva mais na solução do problema.
Além disso, um bom diagnóstico estratégico faz mais do que explicar uma
situação; ele também define um domínio de ação. Enquanto o cientista so-
cial busca um diagnóstico que preveja melhor os resultados, a boa estratégia
tende a se basear no diagnóstico prometendo alavancagem sobre resultados.
Por exemplo, sabemos, a partir de pesquisas, que o desempenho de um alu-
no é mais bem explicado pela classe social e cultura do que pelos gastos por
estudante ou tamanho da classe, mas esse conhecimento não gera muitas
prescrições úteis de políticas. Um diagnóstico estratégico bastante diferente
foi fornecido por meu colega Bill Ouchi, da UCLA. Seu livro Making schools
work diagnostica o desafio do desempenho escolar como o da organização,
em vez do da classe, cultura, financiamento ou projeto curricular.3 Ele ar-
gumenta que escolas descentralizadas apresentam um desempenho melhor.
Agora, o fato de a organização do sistema escolar explicar ou não a maioria
das variações de desempenho nas escolas não é realmente fundamental. O
fundamental – e o que torna seu diagnóstico útil para as autoridades – é que
a organização explica uma parte do desempenho escolar e que, diferente-
mente da cultura ou classe social, a organização é algo que pode ser tratado
através de políticas.
Um diagnóstico é geralmente apresentado através de metáforas, analogias
ou referências a diagnósticos ou estruturas que já obtiveram aceitação. Por
exemplo, todo estudante de estratégia nacional dos Estados Unidos sabe so-
bre o diagnóstico associado à diretriz política de contenção da Guerra Fria.
Esse conceito teve origem no famoso “longo telegrama” de George Kennan de
1946. Tendo servido como diplomata dos Estados Unidos na URSS por mais
de uma década, e tendo visto de perto o terror e a política soviética, ele ana-
lisou cuidadosamente a natureza da ideologia e do poder soviéticos. Kennan
iniciou com a observação de que a União Soviética não era uma nação-estado
comum. Seus líderes definiam sua missão em oposição ao capitalismo e de
espalhar o evangelho do comunismo revolucionário por todos os meios ne-
cessários. Ele ressaltou que o antagonismo entre as sociedades capitalistas e
comunistas era o fundamento central do regime político de Stalin, impedindo
78     RICHARD P. RUMELT

qualquer acomodação sincera ou acordos internacionais honestos. Porém,


ele também destacou que os líderes soviéticos eram realistas em relação ao
poder. Assim, recomendou uma diretriz política de contraposição vigilante:

Sob a luz do exposto, fica bastante claro que a pressão soviética contra as
instituições livres do mundo ocidental é algo que pode ser contido pela
aplicação ágil e vigilante de uma força em contrário em uma série de
pontos políticos e geográficos em constante alteração, correspondendo às
manobras e alterações da política soviética, mas pelas quais não se pode
deixar seduzir ou ser convencido de sua inexistência. Os russos alme-
jam um duelo de duração infinita, e percebem que já obtiveram grandes
sucessos.4

O diagnóstico de Kennan para a situação (uma luta em longo prazo sem


a possibilidade de uma solução negociada) foi amplamente adotado pelos
círculos formuladores de políticas nos Estados Unidos. Sua diretriz política
de contenção foi especialmente atraente, pois especificava um amplo do-
mínio para a ação – metaforicamente falando, a URSS foi infectada por um
vírus. Os Estados Unidos precisariam impedir que o vírus se espalhasse até
que, finalmente, desaparecesse. A política de Kennan é às vezes chamada de
estratégia, mas nela falta o elemento de ação. Todos os presidentes, desde
Truman até George H. W. Bush, lutaram com o problema de transformar
essa diretriz política em objetivos em relação aos quais se pudesse agir. Com
o tempo, essa diretriz política de contenção conduziu à OTAN e ao SEATO
(The Southeast Asia Treaty Organization – Organização do Tratado do Su-
deste Asiático), à Ponte Aérea para Berlim, à Guerra da Coreia, à colocação
de mísseis na Europa, à Guerra do Vietnã e a outras ações da Guerra Fria.
O poder do diagnóstico de Kennan pode ser visto considerando como a
história poderia ter sido diferente se a situação tivesse sido enquadrada de
outra maneira em 1947. Talvez a União Soviética pudesse ter sido atraída para
a comunidade mundial através de uma política de envolvimento pela inclusão
dela no Plano Marshall. Ou talvez não tivesse sido um problema americano, e
sim um assunto para as Nações Unidas. Ou talvez a União Soviética fosse uma
tirania rivalizando com a Alemanha nazista, e os Estados Unidos devesse ter
buscado se opor ativamente a ela, minando-a e libertando sua população.
Nos negócios, muitas mudanças estratégicas profundas são provocadas por
mudanças de diagnóstico – uma mudança na definição da situação da com-
panhia. Por exemplo, quando Lou Gerstner assumiu o comando da IBM em
Estratégia boa/Estratégia ruim     79

1993, a empresa estava em grave declínio. Sua histórica estratégia bem-suce-


dida foi organizada em torno de oferecer soluções de informática completas,
integradas, globais para corporações e agências governamentais. Entretanto, o
advento do microprocessador mudou tudo isso. A indústria de informática co-
meçou a se fragmentar, com empresas diferentes oferecendo chips, memórias,
discos rígidos, teclados, software, monitores, sistemas operacionais e assim por
diante (a desintegração vertical da indústria de informática é analisada no Ca-
pítulo 13). À medida que o setor se movia para o computador de mesa e que
o computador de mesa da IBM se tornou uma commodity copiada por muitos
concorrentes dentro do padrão Windows-Intel, o que a companhia deveria fa-
zer? A visão majoritária na empresa e entre os analistas de Wall Street era que
a IBM estava muito integrada. A nova estrutura do setor era fragmentada e
argumentava-se que a IBM deveria ser dividida e fragmentada para se igualar.
Quando Gerstner chegou, estavam sendo feitos preparativos para as ofertas em
separado de ações dos diferentes pedaços da IBM.
Após estudar a situação, Gerstner modificou o diagnóstico. Ele acreditava
que, em um setor cada vez mais fragmentado, a IBM era a única empresa com
conhecimento em todas as áreas. O problema não era o fato de ser integrada, e
sim que ela estava deixando de utilizar a capacidade integrada que possuía. Ele
declarou que a IBM precisava tornar-se mais integrada, só que dessa vez em
torno de soluções para o cliente, e não em torno de plataformas de hardware.
O principal obstáculo foi a falta de coordenação interna e agilidade. Dado esse
novo diagnóstico, a diretriz política passou a ser a de explorar o fato de que a
IBM era diferente (de fato, única). A IBM ofereceria soluções personalizadas
aos clientes, ajustadas a seus problemas de processamento de informações,
alavancando sua marca e seu amplo conhecimento, mas disposta a utilizar har-
dware e software de fora na medida do exigido. Resumindo, sua principal ati-
vidade de valor agregado mudaria de engenharia de sistemas para consultoria
em TI, de hardware para software. Nem o ponto de vista de que a “integração
é obsoleta” nem o de que “conhecer todos os aspectos de TI é nossa habilidade
única” são, por si, estratégias. No entanto, esses diagnósticos levam o líder, e
todos que o seguem, para direções bastante diferentes.

A DIRETRIZ POLÍTICA
A diretriz política descreve uma abordagem geral para superar os obstáculos
apontados pelo diagnóstico. Ela é “diretriz” porque canaliza a ação em certas
80     RICHARD P. RUMELT

direções sem definir exatamente o que deve ser feito. A contenção de Kennan
e a abordagem de Gerstner no sentido de utilizar todos os recursos da IBM
para resolver os problemas dos clientes são exemplos de diretrizes políticas.
Da mesma forma que as grades metálicas em uma estrada, a diretriz política
direciona e limita a ação sem definir integralmente seu conteúdo.
As boas diretrizes políticas não são metas ou visões ou imagens do estado
final desejado. Na verdade, elas definem um método de lidar com a situação e
de excluir uma ampla gama de ações possíveis. Por exemplo, a visão corpora-
tiva da Wells Fargo é a seguinte: “Queremos satisfazer todas as necessidades
financeiras de nossos clientes, ajudá-los a ter sucesso financeiramente, ser o
primeiro provedor de serviços financeiros em cada um de nossos mercados de
ser conhecida como uma das grandes companhias americanas.”5
Essa “visão” comunica uma ambição, mas não é uma estratégia ou uma
diretriz política porque não há informação a respeito de como essa ambição
será atendida. O presidente emérito e ex-CEO da Wells Fargo, Richard Ko-
vacevich, sabia disso e estabeleceu a distinção entre essa visão e a diretriz
política de sua companhia, no sentido de utilizar os efeitos de rede de venda
cruzada. Isto é, Kovacevich acreditava que, quanto mais produtos financeiros
diferentes a Wells Fargo pudesse vender para um cliente, mais a empresa
conheceria sobre aquele cliente e sobre toda a sua rede de clientes. Essa
informação, por sua vez, ajudaria a desenvolver e vender mais produtos finan-
ceiros. Essa diretriz política, diferentemente da visão da Wells Fargo, define
uma maneira de competir – uma maneira de tentar utilizar a grande escala da
companhia como vantagem.
Você poderia, corretamente, observar que muitas outras pessoas utilizam
o termo “estratégia” para aquilo que estou chamando de “diretriz política”.
Descobri que é um erro definir a estratégia apenas como uma ampla diretriz
política. Sem um diagnóstico, não se consegue avaliar diretrizes políticas al-
ternativas. Sem trabalhar através de pelo menos uma rodada de ações, não
se consegue ter certeza de que a diretriz política possa ser implementada. A
boa estratégia não é apenas “o que” você está tentando fazer. É também “por
que” e “como” está fazendo.
Uma boa diretriz política ataca os obstáculos identificados no diagnóstico
criando ou se apoiando em fontes de vantagem. De fato, o cerne da questão
em estratégia é geralmente a vantagem. Da mesma forma que uma alavanca
utiliza a vantagem mecânica para multiplicar a força, a vantagem estratégi-
ca multiplica a eficácia dos recursos e/ou ações. É importante destacar que
nem toda vantagem é competitiva. Em situações de políticas públicas e de
Estratégia boa/Estratégia ruim     81

entidades sem fins lucrativos, a boa estratégia gera vantagem ao ampliar os


efeitos dos recursos e ações.
Em muitos tratamentos modernos sobre estratégia competitiva, é comum
agora lançar-se imediatamente em descrições detalhadas sobre fontes espe-
cíficas de vantagens competitivas. Podem representar fontes de vantagem
o fato de ter custos menores, uma marca melhor, um ciclo mais rápido de
desenvolvimento de produto, mais experiência, mais informações sobre os
clientes, e assim por diante. Tudo isso é verdade, mas seria importante assu-
mir uma perspectiva mais ampla. Uma boa diretriz política pode ser, em si
mesma, uma fonte de vantagem.
Uma diretriz política gera vantagem ao antecipar as ações e reações dos
outros, reduzir a complexidade e ambiguidade da situação, explorar a alavanca-
gem inerente em concentrar esforços em um aspecto essencial ou decisivo da
situação e criar políticas e ações que sejam coerentes, cada uma construindo
sobre a outra, ao invés de se anularem umas às outras (estas fontes de vanta-
gem são discutidas em detalhes no Capítulo 6).
Por exemplo, a política de Gerstner de “fornecer soluções aos clientes”
certamente aproveitou as vantagens implícitas na profundidade e no conhe-
cimento tecnológico de classe mundial da IBM em quase todas as áreas de
processamento de dados. Mas a política em si mesma também gerou vanta-
gem ao resolver a incerteza acerca do que fazer, sobre como competir e sobre
como se organizar. Também iniciou o processo de coordenação e concentra-
ção dos amplos recursos da IBM em um conjunto específico de desafios.
Para analisar mais de perto como funciona a diretriz política, siga o pen-
samento de Stephanie, uma amiga que é dona de uma mercearia de esquina.
Ela faz a contabilidade, administra o pessoal, às vezes trabalha na caixa re-
gistradora e toma todas as decisões. Vários anos atrás, Stephanie contou-me
sobre alguns dos problemas que enfrentava. Minha amiga tinha dúvida se
deveria manter os preços baixos ou oferecer produtos orgânicos mais frescos
e caros. Ela deveria estocar mais mercadorias da Ásia para os estudantes asiá­
ticos que moravam na região? A loja deveria permanecer aberta por mais ho-
ras? Qual a importância de se contar com uma equipe prestativa e amistosa
que passa a conhecer os frequentadores? Vale a pena acrescentar mais uma
caixa registradora? Que tal fazer um estacionamento no beco? Ela deveria co-
locar um anúncio no jornal da faculdade local? Deveria pintar o teto de verde
ou branco? Deveria colocar alguns itens em oferta toda semana? Quais?
Um economista lhe diria que ela deveria promover ações que maximi-
zassem o lucro, um conselho tecnicamente correto, mas de pouca serventia.
82     RICHARD P. RUMELT

Nos livros de economia, isso é simples: escolha o índice de giro de produto


que gere a maior distância entre receita e custo. No mundo real, porém, “ma-
ximizar o lucro” não é uma prescrição útil porque o desafio de fazer, ou ma-
ximizar, o lucro é um problema mal estruturado. Mesmo em uma mercearia
de esquina, existem centenas ou milhares de ajustes possíveis que se podem
fazer, e milhões em uma empresa de qualquer tamanho – a complexidade da
situação pode ser opressiva.
Pensando em sua loja, Stephanie diagnosticou seu desafio como a concor-
rência com o supermercado local. Ela precisava tirar os clientes de uma loja
que ficava aberta 24 horas por dia e que tinha preços mais baixos. Procuran-
do um caminho para seguir, ela refletiu que a maioria de seus clientes era de
pessoas que passavam pela frente da loja todos os dias. Eles trabalhavam ou
moravam nas proximidades. Ao verificar sua lista de perguntas e alternativas,
ela concluiu que existia uma escolha entre atender os estudantes mais cons-
cientes em relação aos preços ou os profissionais mais sensíveis ao tempo.
Transcendendo milhares de escolhas individuais e, em vez disso, enquadran-
do o problema em termos de escolher entre poucos grupos de clientes, ela
conseguiu reduzir significativamente a complexidade.
Certamente se ambos os segmentos de clientes pudessem ser atendidos
com as mesmas políticas e ações, então a dicotomia teria sido inútil e coloca-
da de lado. No caso de Stephanie, a diferença parecia significativa. A maior
parte de seus clientes era de estudantes, mas os profissionais que entravam
faziam compras de valores muito maiores. Indo ainda mais longe, Stephanie
começou a explorar a diretriz política de “atender o profissional ocupado”.
Após mais alguns retoques, Stephanie aprofundou um pouco mais a diretriz
política decidindo focar-se “no profissional ocupado que tem pouco tempo
para cozinhar”.
Não havia como estabelecer se essa diretriz política específica era apenas
uma boa alternativa ou a melhor. No entanto, sem uma boa diretriz política,
não haveria nenhum princípio de ação a seguir. Sem uma diretriz política, as
ações de Stephanie e as alocações de recursos provavelmente seriam incon-
sistentes e incoerentes, lutando entre si e anulando umas às outras. Sobretu-
do, a adoção dessa diretriz política ajudou a revelar e organizar as interações
entre as muitas ações possíveis. Pensando nas necessidades dos profissionais
ocupados com pouco tempo para cozinhar, ela pôde ver que uma segunda
caixa registradora ajudaria a dar conta da concentração de clientes às 17 ho-
ras. O mesmo valeria para o estacionamento no beco. Além disso, ela perce-
beu que poderia pegar o espaço atualmente utilizado para vender petiscos aos
Estratégia boa/Estratégia ruim     83

estudantes e oferecer, em seu lugar, comidas prontas de alta qualidade para


levar para casa. Os profissionais, diferentemente dos estudantes, não viriam
fazer compras à meia-noite, logo não haveria necessidade de ficar aberto até
tarde. Os profissionais ocupados gostariam que houvesse um quadro de pes-
soal adequado após o trabalho e, talvez, na hora do almoço. O fato de haver
uma diretriz política ajudou a criar ações que fossem coordenadas e concen-
tradas, focando seus esforços.

AÇÃO COERENTE
Muitas pessoas chamam a diretriz política de “estratégia” e param por aí. Isso
é um erro. A estratégia refere-se à ação, a fazer algo. O cerne de uma estra-
tégia precisa conter ação. Ela não precisa indicar todas as ações que serão
adotadas à medida que os eventos forem se desenrolando, mas deve haver
clareza suficiente sobre as ações para trazer os conceitos para a Terra. Para
ter eficácia, as ações devem estar coordenadas e se desenvolver umas sobre
as outras, focando a energia organizacional.

Passando para a ação


A INSEAD, uma escola global de negócios localizada na França, foi ideia do
professor de Harvard, General Georges F. Doriot. Na biblioteca da INSEAD,
fica uma estátua de bronze de Doriot, onde está inscrita sua observação:
“Sem ação, o mundo ainda seria uma ideia.”
Em muitas situações, o principal impedimento para a ação é a esperança
vã de que certas escolhas ou ações dolorosas possam ser evitadas – que toda
a longa lista de “prioridades” pretendidas possa ser integralmente alcançada.
O duro ofício da estratégia é exatamente decidir qual prioridade terá prece-
dência. Somente depois é que a ação poderá ser tomada. Curiosamente, não
há melhor ferramenta para aguçar as ideias estratégicas do que a necessidade
de agir.

X
O presidente do European Business Group tinha um discreto escritório pri-
vado em uma clássica casa londrina, a oeste do Parque St. James. Eu estava
lá para discutir o progresso da iniciativa “Pan-Europeia” da companhia.
84     RICHARD P. RUMELT

Fabricante de bens de consumo, a companhia tinha uma organização in-


ternacional caracteristicamente complexa. Havia organizações de marketing
sediadas nos países; operações de fabricação dirigidas globalmente; e quatro
centros de desenvolvimento de produtos: um na América do Norte, um no
Japão, um na Alemanha e um no Reino Unido. Os gerentes de produto eram
responsáveis por coordenar as atividades, mas não tinham autoridade direta.
Os produtos tendiam a se adequar ao país ou às diferenças regionais, em
parte como resultado de algumas aquisições locais e, em parte, devido à per-
cepção de diferenças locais em termos de gostos.
A alta administração acreditava que os negócios europeus da companhia
eram muito fragmentados. Ela queria que a maior parte dos produtos ofertados
na Europa fosse pan-europeia, explorando maiores economias de escala tanto na
produção quanto no marketing. A administração aplicou tempo e esforço para
comunicar a mensagem sobre a linha de produtos pan-europeus e criou alguns
mecanismos para que isso fosse possível. Os chefes das organizações sediadas
nos países foram colocados em um Comitê Executivo Pan-Europeu que se reu-
nia uma vez por trimestre. Os desenvolvedores de produtos da Alemanha e do
Reino Unido foram alternados entre os dois locais. Foi criado um grupo de No-
vos Produtos que deveria consultar todos os departamentos sobre oportunidades
para conceitos e marcas pan-europeias. Parte da avaliação de promoção de cada
executivo se baseou em sua contribuição para a iniciativa Pan-Europeia. Apesar
dessas medidas, nada mais aconteceu. Os desenvolvedores alemães e britânicos
reclamavam que suas iniciativas não eram apoiadas pelos outros. Uma iniciativa
conjunta britânico-alemã não foi adotada pelo restante da organização.
À medida que íamos discutindo a situação, a frustração de meu cliente se
tornava cada vez mais evidente. Eu parei de tomar notas e nós nos levanta-
mos, caminhamos até a janela e ficamos olhando para as casas nas proximida-
des. “Suponha”, eu disse, “que isso fosse realmente importante, algo crítico,
de elevada prioridade. Suponha que você efetivamente precise desenvolver e
comercializar alguns produtos pan-europeus nos próximos 18 meses ou tudo
entrará em colapso. O que você faria então?”.
“Uma coisa, eu faria”, ele disse jogando seus braços para cima e simu-
lando uma rendição. “Eu fecharia um dos grupos de desenvolvimento. Eles
passam mais tempo brigando do que desenvolvendo.”
Depois ele pensou por um tempo e disse: “Eu fecharia ambas as unidades
e abriria uma nova na Holanda. Existe um escritório de teste de mercado na-
quele país que poderíamos utilizar para iniciar os trabalhos. Poderíamos pe-
gar alguns dos melhores quadros da Alemanha e do Reino Unido e começar
Estratégia boa/Estratégia ruim     85

do zero. Ainda assim, isso não resolveria o problema de incorporar os gerentes


dos países.”
“E a falta de entusiasmo destes gerentes seria pelo fato de...”, perguntei.
“Bem, cada gerente passou anos entendendo as condições especiais de
um país, adaptando produtos e programas de marketing para as condições
locais. Eles não confiam na ideia Pan-Europeia. Os franceses não querem
desperdiçar esforço de marketing em produtos que veem como ‘muito bri-
tânicos’ ou ‘muito germânicos’. Na verdade, não houve ainda um produto
pan-europeu atraente que todos pudessem apoiar. Se já fôssemos um sucesso
em três ou quatro países, o restante viria atrás. Porém, todos têm sua atual
carteira de produtos para se preocupar.”
“Certo”, eu disse. “Em seus empregos eles estão conduzindo o atual siste-
ma baseado nos países, e você quer iniciativas pan-europeias. Você pode usar
um sapato para martelar um prego, mas levará um longo tempo. Será que não
precisaria de uma ferramenta diferente para concluir essa tarefa? Se fosse
realmente importante realizá-la, acho que você sabe como fazer.”
“Sem dúvida”, ele disse. “Poderíamos ter um único grupo desenvolvendo,
implantando e comercializando produtos pan-europeus, e assumindo a res-
ponsabilidade total pelos lucros.”
“Ao mesmo tempo”, acrescentei, “você precisaria intervir no sistema com
base em países, aplicando acréscimos orçamentários especiais para essa ini-
ciativa, dando promoções para as pessoas que ajudarem no processo e trazen-
do problemas para a carreira daqueles que não ajudarem”.
Voltamos para o centro do escritório e ele sentou à sua mesa de trabalho,
uma posição de autoridade. Olhou para mim e disse: “Este será um caminho
bem doloroso. Mexerá com a vida de muita gente. Seria melhor convencer as
pessoas sobre este ponto de vista do que forçá-las a aceitar.”
“Certo”, eu disse. “Você só deve assumir todos esses passos dolorosos se
for realmente importante agir conforme este conceito. Somente se for real-
mente importante.”
Passaram-se mais nove meses para que ele decidisse que a iniciativa pan-
europeia era, de fato, importante e começasse a reorganizar as operações
europeias. Não havia solução mágica para seu problema de querer um marke-
ting forte sediado nos países, iniciativas pan-europeias e não mexer com as
pessoas, tudo ao mesmo tempo. Na medida em que a estratégia permanecia
em nível de intenções e conceitos, os conflitos em termos de valores e entre
a organização e a iniciativa manteve-se tolerável. O imperativo da ação é que
forçou a decisão sobre qual aspecto seria realmente o mais importante.
86     RICHARD P. RUMELT

Este problema executivo foi principalmente organizacional e não um pro-


blema de concorrência de produtos e mercados. O entanto, o cerne da es-
tratégia (diagnóstico, diretriz política e ação coerente) se aplica a qualquer
situação complexa. Neste exemplo, como em muitos casos, as ações necessá-
rias não são misteriosas. O impedimento foi a esperança de que o sofrimento
com essas ações pudessem, de alguma forma, ser evitado. De fato, sempre
esperamos que uma ideia brilhante ou uma concepção bastante inteligente
nos permita realizar vários objetivos aparentemente conflitantes de um único
golpe, e às vezes nos é concedido esse tipo de libertação. Porém, a estratégia
refere-se principalmente à decisão sobre o que é verdadeiramente importante
e concentrar recursos e ações visando esse objetivo. Trata-se de uma questão
difícil, pois a concentração em um objetivo significa desprezar outro.

Coerência
As ações dentro do cerne da estratégia devem ser coerentes. Isto é, a dis-
tribuição de recursos, as políticas e as manobras que são adotadas devem
mostrar-se consistentes e coordenadas. A coordenação da ação propicia a
fonte básica de alavancagem ou vantagem disponível na estratégia.
Em uma luta, a estratégia mais simples é uma finta para a esquerda e um
soco de direita; uma coordenação de movimentos no tempo e no espaço. A
estratégia mais simples nos negócios é utilizar o conhecimento adquirido pelas
vendas e pelos especialistas de marketing para afetar a capacidade de expansão
e as decisões de projeto dos produtos – coordenação pelas funções e pelas ba-
ses de conhecimento. Mesmo quando uma organização tem uma fonte básica
e, aparentemente, simples de vantagem, como a de ter baixo custo de fabrica-
ção, um exame detalhado sempre revelará um conjunto de políticas de apoio
mutuamente relacionadas que, nesse caso, mantém os custos baixos. Além
disso, descobriremos que esses custos são menores somente para certos tipos
de produtos entregues em certas condições. A utilização eficaz dessa vantagem
de custo exige o alinhamento de muitas ações e políticas.
As ações estratégicas que não se mostram coerentes estão em conflito
entre si ou são adotadas na busca de desafios não relacionados. Considere a
Ford Motor Company. Quando Jacques Nasser era o CEO da Ford Europe
e vice-presidente do desenvolvimento de produto da Ford, ele me disse: “A
marca é o fundamental para se lucrar na indústria automobilística.”6 Promo-
vido para o posto de CEO corporativo em 1999, Nasser rapidamente agiu
no sentido de adquirir a Volvo, a Jaguar, a Land Rover e a Aston Martin.
Estratégia boa/Estratégia ruim     87

Entretanto, ao mesmo tempo, a diretriz política original da companhia de


“economias de escala” estava em plena atividade e vigor. Um executivo sênior
da Ford me contou em 2000: “Você não consegue ser competitivo na indús-
tria automobilística a menos que produza no mínimo um milhão de unidades
por ano em uma plataforma.” Assim, as ações de comprar as fábricas da Volvo
e do Jaguar estavam conjugadas com ações concebidas para colocar ambas as
marcas sob uma plataforma comum. Colocar a Volvo e o Jaguar sob a mesma
plataforma dilui o valor de marca de ambos e irrita as concessionárias, ofici-
nas mecânicas e clientes mais apaixonados. Os compradores de automóveis
da Volvo não querem um “Jaguar seguro”. E os compradores do Jaguar que-
rem algo mais especial do que um “Volvo esportivo”. Esses dois conjuntos de
conceitos e ações eram mais conflitantes do que coerentes.
E o que dizer de uma lista de ações não conflitantes, porém não coorde-
nadas? Em 2003, trabalhei com uma companhia cuja estratégia inicial era (1)
fechar uma fábrica em Akron e abrir uma nova planta no México, (2) gastar
mais em publicidade e (3) iniciar um programa de avaliação de 360 graus.
Todas essas ações podem ter sido boas ideias, mas não se complementavam
entre si. Elas eram “estratégicas” apenas no sentido de que provavelmente
cada uma delas requeria a aprovação da alta administração. Minha opinião
é que fazer essas coisas pode soar como uma gestão operacional, mas não
se constitui em uma estratégia. A estratégia coordena ações para atacar um
desafio específico. Ela não é definida pelo grau hierárquico da pessoa que
autoriza a ação.
A ideia de que a coordenação, em si mesma, possa ser uma fonte de vanta-
gem é um princípio bastante profundo. Ela é, muitas vezes, pouco valorizada,
porque as pessoas tendem a pensar na coordenação em termos de ajustes
mútuos contínuos entre agentes. A coordenação estratégica, ou coerência,
não é a execução de ajustes mútuos específicos; é a coerência imposta sobre
um sistema através de política e projeto. Mais especificamente, o projeto
é a engenharia do ajuste entre as partes, especificando como as ações e os
recursos serão combinados (essa abordagem sobre coerência é o assunto do
Capítulo 9).
Outra maneira eficaz de coordenar ações é pela especificação de um ob-
jetivo imediato. Por “imediato”, quero dizer um estado de coisas próximo o
bastante do alcance das mãos para ser exequível. Se um objetivo for claro e
exequível, ele pode ajudar a coordenar tanto a solução do problema quanto
a ação direta (você encontrará mais a respeito desta ferramenta importante
no Capítulo 7).
88     RICHARD P. RUMELT

A estratégia é visível como ação coordenada imposta sobre um sistema.


Quando digo que a estratégia é “imposta”, quero dizer exatamente isso. Ela
é um exercício de poder centralizado utilizado para superar o funcionamento
normal de um sistema. Essa coordenação não é natural, no sentido de que
não ocorreria sem a mão da estratégia.
A ideia de direcionamento centralizado pode desencadear um sinal de
alerta em uma pessoa com educação moderna. Por que faria sentido exerci-
tar o poder centralizado quando sabemos que muitas decisões são tomadas
de maneira eficiente em uma base descentralizada? Uma das grandes lições
do século XX (o mais drástico experimento controlado da história da huma-
nidade) foi que as economias centralizadas são extremamente ineficientes.
Mais pessoas morreram de fome sob os regimes centralmente planejados de
Stalin e Mao Tse-tung do que foram mortas na Segunda Guerra Mundial.
As pessoas continuam a morrer de fome na Coréia do Norte de hoje. Nas
economias modernas, trilhões de escolhas descentralizadas são feitas a cada
ano e este processo consegue realizar um trabalho muito bom em termos de
alocar certos tipos de recursos escassos. Assim, quando o preço da gasolina
sobe, as pessoas começam a comprar carros com consumo mais eficiente
sem qualquer planejamento central. Após um furacão, quando há muito para
reconstruir, os salários aumentam, atraindo mais trabalhadores para as áreas
atingidas.
No entanto, a tomada de decisão descentralizada não consegue fazer
tudo. Em especial, ela pode não funcionar quando os custos ou benefícios
das ações não estão diretamente ligados aos atores descentralizados. A divi-
são entre custos e benefícios pode ocorrer por unidades organizacionais ou
entre o presente e o futuro. Além disso, a coordenação descentralizada tam-
bém é difícil quando os benefícios somente se acumulam e as decisões são
apropriadamente coordenadas. Certamente, as políticas concebidas de forma
centralizada também podem não funcionar se os tomadores de decisão forem
tolos, estiverem a serviço de grupos de interesses especiais ou se escolherem
incorretamente.
A título de exemplo simples, os vendedores adoram agradar os clientes
com pedidos urgentes, enquanto o pessoal de fábrica prefere longos ciclos
ininterruptos de produção. Porém, você não pode ter longos ciclos de produ-
ção e, ao mesmo tempo, lidar com pedidos urgentes inesperados. É necessá-
rio contar com políticas que beneficiem a todos para resolver esse conflito.
Visto de um panorama mais amplo, na Segunda Guerra Mundial o Pre-
sidente Franklin D. Roosevelt coordenou a política, a economia e o poder
Estratégia boa/Estratégia ruim     89

militar para derrotar a Alemanha nazista, utilizando a capacidade produtiva


dos Estados Unidos para apoiar a União Soviética, permitindo, assim, que ela
sobrevivesse e solapasse a máquina de guerra nazista antes de os americanos
desembarcarem na Normandia. Outro elemento de sua estratégia, com gran-
des consequências, foi concentrar o grosso dos recursos americanos para pri-
meiro vencer na Europa antes de atacar plenamente no Japão, representando
uma complexa coordenação de forças ao longo do tempo. Nenhuma dessas
estratégias cruciais teria surgido de uma tomada de decisão descentralizada
entre os Departamentos de Estado e da Guerra, os vários conselhos de pro-
dução em tempos de guerra e os múltiplos comandos militares.
Por outro lado, os ganhos possíveis com a coordenação não significam
que a coordenação direcionada de forma mais centralizada seja sempre uma
boa coisa. A coordenação é onerosa porque luta contra os ganhos com a es-
pecialização, que representa a economia básica em atividades organizadas.
Grosso modo, especializar-se em algo implica ser deixado em paz para fazer
aquela coisa específica e não ser incomodado por outras tarefas, interrupções
e agendas de outros agentes. Como deve ser claro para qualquer pessoa que
já pertenceu a um comitê coordenador, a coordenação interrompe e promove
a não especialização das pessoas.
Assim, devemos buscar políticas coordenadas apenas quando os ganhos
são muito grandes. Haverá custos na exigência de coordenação porque ela
passará por cima de economias advindas da especialização e de respostas
locais mais matizadas. O brilhantismo da boa organização não é o de garantir
que tudo esteja conectado entre si. Na sequência, será possível chegar a um
estado congelado e desajustado. A boa estratégia e a boa organização estão na
especialização das atividades corretas e na imposição de apenas uma quanti-
dade essencial de coordenação.
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X

PARTE II
FONTES DE PODER
Em termos bastante gerais, uma boa estratégia funciona mobilizando
o poder e aplicando-o onde ele terá maior efeito. Em curto prazo, isso
pode significar atacar um problema ou um rival com uma hábil combi-
nação de políticas, ações e recursos. Em longo prazo, pode envolver a
utilização inteligente de políticas e comprometimento de recursos para
desenvolver capacitações que serão valiosas em disputas futuras. Em
ambos os casos, a “boa estratégia” é uma abordagem que amplia a eficá-
cia das ações, encontrando e utilizando as fontes de poder.
Esta parte do livro analisa algumas fontes fundamentais de poder
utilizadas em boas estratégias: alavancagem, objetivos imediatos, siste-
mas de elos em cadeia, projeto, foco, crescimento, vantagem, dinâmica,
inércia e entropia. Obviamente, esse conjunto não é exaustivo. Existe
muito mais para se conhecer sobre estratégia do que um único volume
poderia tratar. As fontes de poder (e problemas) destacadas aqui foram
escolhidas tanto por sua generalidade quanto por seu vigor. Boa parte
delas se estende para além do contexto de negócios e se aplica também
a situações de governo, segurança e entidades sem fins lucrativos. Além
do mais, elas exploram situações específicas que acredito serem funda-
mentais, mas que não têm recebido a devida atenção que merecem.
A última parte desta seção, o Capítulo 15, utiliza o exemplo da es-
tratégia da Nvidia no mercado de gráficos em 3-D para ilustrar quase
todas as fontes de poder tratadas aqui. Alguns leitores poderão preferir
começar por ele e depois retornar para os Capítulos 6 a 14, para uma
análise mais profunda de cada assunto.

X
Página deixada intencionalmente em branco
CAPÍTULO 6
X

USANDO A ALAVANCAGEM

A boa estratégia extrai poder de mentes, energia e ações focadas. Este foco,
canalizado no momento correto para objetivos centrais, consegue produ-
zir uma cascata de resultados favoráveis. Eu chamo essa fonte de poder de
alavancagem.*
Arquimedes, uma das pessoas mais inteligentes que já existiram, disse:
“Dê-me uma alavanca suficientemente grande, um ponto de apoio forte o
bastante e eu moverei o mundo.” O que ele, sem dúvida, sabia, mas não
disse, é que, para mover a Terra, sua alavanca precisaria ter bilhões de quilô-
metros de comprimento.1 Com essa alavanca enorme, um impulso do braço
de Arquimedes poderia mover a Terra pelo diâmetro de um átomo. Dada a
quantidade de trabalho envolvida, ele teria sido sábio em aplicar sua alavanca
em um ponto no qual esse minúsculo movimento faria a maior diferença. En-
contrar esses pontos centrais cruciais e concentrar a força neles é o segredo
da alavancagem estratégica.
Bata em uma pedra angular solta e um arco gigantesco cairá. Aproveite
o momento, como fez James Madison em 1787, transformando as ideias do
colega Edmund Randolph sobre três poderes do governo com uma legislatu-
ra bicameral no primeiro esboço da Constituição e você poderá fundar uma
grande nação. Quando a maior companhia de computador do mundo vier
bater à sua porta perguntando se você pode fornecer um sistema operacional
para um novo computador pessoal, diga: “Sim, nós podemos!” E certifique-se
de insistir, como Bill Gates fez em 1980, que, após lhe pagar pelo software, o

*De forma mais técnica, a alavancagem é um tipo de vantagem livre de contexto, não estando
enraizada na mecânica específica de um negócio, setor de atividade ou situação.
94     RICHARD P. RUMELT

contrato ainda lhe permita vendê-lo a terceiros. Você pode se tornar a pessoa
mais rica do mundo.
Em geral, a alavancagem estratégica surge de uma mistura de antecipa-
ção, insight sobre o que é mais crítico ou central em uma situação e fazer uma
aplicação concentrada de esforço.

ANTECIPAÇÃO
O estrategista precisa ter ideia sobre os aspectos previsíveis do comportamento
dos outros que podem ser transformados em vantagem. Em termos mais simples,
uma estratégia de se investir em um imóvel em Manhattan se baseia na anteci-
pação de que a demanda futura de outras pessoas por esse imóvel aumentará seu
valor. Na estratégia de concorrência, as antecipações fundamentais são geral-
mente sobre a demanda dos compradores e as reações dos concorrentes.
Como exemplo de antecipação, enquanto crescia a mania dos carros SUV
nos Estados Unidos, a Toyota investiu mais de $1 bilhão no desenvolvimento
de tecnologia de carro híbrido movido a gasolina-eletricidade: uma transmissão
de velocidade continuamente variável controlada eletronicamente e seus chips
e software para controlar o sistema. Existiram duas antecipações orientando
esse investimento. Primeiro, a gestão da empresa acreditava que as pressões
para a economia de combustível fariam com que, ao longo do tempo, os veícu-
los híbridos se tornassem uma das principais categorias de produtos. Segundo,
a gestão acreditava que, quando se vissem diante da possibilidade de utilizar
sob licença a tecnologia da Toyota, os outros fabricantes de veículos o fariam e
não investiriam no desenvolvimento de sistemas possivelmente superiores. Até
agora, ambas as previsões se mostraram razoavelmente precisas.
As antecipações mais fundamentais dizem respeito ao comportamento dos
outros, principalmente os rivais. Agora está claro que os planos militares dos
Estados Unidos para a invasão do Iraque na primavera de 2003 não anteci-
param o surgimento de uma vigorosa insurgência. Conforme afirma a própria
avaliação do Exército: “A dificuldade no Iraque em abril e maio de 2003 para
o Exército e outros serviços foi que a transição para uma nova campanha não
foi bem pensada, planejada e preparada antes que começasse. Além disso, os
pressupostos sobre a natureza do Iraque pós-Saddam em que a transição foi
planejada se mostraram em grande parte incorretos.”2
Ao mesmo tempo, a insurgência iraquiana foi iniciada, pelo menos em
parte, por ex-oficiais militares do Iraque que anteciparam o fato de que a
Estratégia boa/Estratégia ruim     95

cobertura da mídia sobre as baixas dos Estados Unidos inclinaria a opinião


pública americana a favor da retirada, como ocorreu no Vietnã e, mais re-
centemente, em Mogadíscio. De fato, de acordo com Bob Woodward,
“Saddam encomendou uma tradução em árabe do livro Falcão negro em pe-
rigo e imprimiu cópias para seus oficiais graduados”.3 Assim, em um sentido
mais profundo, os planejadores dos Estados Unidos não anteciparam as pre-
visões iraquianas.
Boa parte da antecipação estratégica baseia-se na “consequência” previ-
sível de resultados de eventos, de tendências em andamento, de dinâmicas
econômicas e sociais previsíveis ou de rotinas seguidas por outros agentes
que tornam previsíveis alguns aspectos de seu comportamento.
Algumas das previsões mais notáveis já feitas nas empresas modernas fo-
ram desenvolvidas por Pierre Wack e Ted Newland, do Grupo de Planejamen-
to da Shell International. Eu conheci Pierre Wack em 1980. Ele me contou
que “certos aspectos dos eventos futuros são predeterminados: se ocorre uma
tempestade nos Himalaias, você pode prever de forma confiável que amanhã,
ou no dia seguinte, haverá inundações na planície do Ganges”. A inundação
que Wack e Newland previram nos idos de 1970 foi o surgimento da OPEP e
a crise energética que se seguiu. A tempestade que gerou essa inundação foi
detectada no padrão de renda e de população dos principais países produto-
res de petróleo. Especificamente, Irã, Iraque e Venezuela possuíam elevadas
reservas de petróleo, grandes populações em crescimento e metas ambiciosas
de desenvolvimento. Wack e Newland previram que esses países estariam
fortemente motivados a buscar aumentos de preços. Eles anteciparam que os
aumentos de preços, por sua vez, despertariam os países como Arábia Saudita
e Kuwait para o fato de que o petróleo no chão valorizaria mais rápido do que
os dólares comprados quando ele fosse bombeado e vendido.4
Em 1981, tive a felicidade de passar uma semana com Pierre Wack, em
um retiro para planejamento do Shell Group, em Runnymede, na Inglaterra.
Falando sobre cenários, ele me disse:

Ao prever “cenários” padrões, você acaba com um gráfico de três linhas


marcadas “alto”, “médio” e “baixo”. Todo mundo olha para o gráfico e acre-
dita que prestou a devida atenção às incertezas. Então, naturalmente, eles
planejam com base no “médio”! Porém, estão esquecendo o risco. O risco
não é que o preço do petróleo possa estar alto ou possa estar baixo. O ris-
co é que ele venha a subir, forçando-o a fazer um grande investimento, e
depois vire e mergulhe para baixo, deixando-o com bens inúteis.
96     RICHARD P. RUMELT

A situação com a qual Pierre Wack se preocupava em 1981 ocorreria


ao longo da próxima década, quando o preço do petróleo interrompeu sua
tendência ascendente em aproximadamente $36 por barril e depois virou e
afundou para $20 o barril. Conforme ele previu, a forte alta dos preços do pe-
tróleo no final da década de 1970 estimulou novas perfurações e exploração.
Porém, quando as novas descobertas no Mar do Norte e no Alasca vieram à
tona, o suprimento maior forçou o preço do petróleo para baixo. As pessoas
sem o insight de Wack (como o magnata americano do petróleo, George W.
Bush) que investiram pesadamente na perfuração marítima viram seus negó-
cios entrarem em colapso.

X
A antecipação não requer poderes psíquicos. Em muitas circunstâncias, a
antecipação significa apenas pensar nos hábitos, preferências e políticas dos
outros, assim como nas várias inércias e restrições às mudanças. Assim, não
espero que a Califórnia venha a equilibrar seu orçamento em breve, mas eu
antecipo que continuará a haver um êxodo de talentos do estado. Tenho a
expectativa de que haverá um novo ataque terrorista nos Estados Unidos,
mas não antecipo que a estúpida cortina de ferro entre a CIA e o FBI venha a
ser removida antes de uma guerra total. Tenho a expectativa de que o Google
continuará a desenvolver aplicativos voltados aos escritórios que possam ser
utilizados on-line através de um navegador, mas não antecipo respostas efi-
cazes da Microsoft, que será contrária a agir como canibal em seu negócio do
Microsoft Office baseado em PCs. Antecipo o rápido crescimento da utili-
zação de smartphones, mas também antecipo que isso venha a sobrecarregar
a infraestrutura dos telefones celulares, levando a alguma consolidação no
setor e a uma estrutura de cobrança baseada no uso.

PONTOS CENTRAIS
Para conseguir alavancar, o estrategista precisa ter insight sobre um ponto
central que amplie os efeitos da energia e dos recursos concentrados. A tí-
tulo de exemplo de objetivo central, em 2008 eu estava em Tóquio discutin-
do estratégia competitiva com Noritoshi Murata, presidente e COO (Chief
Operating Officer) da Seven & i Holdings. Essa companhia é proprietária de
todas as lojas de conveniência da 7-Eleven nos Estados Unidos e na Ásia,
Estratégia boa/Estratégia ruim     97

assim como de supermercados e lojas de departamento no Japão e outros


empreendimentos. Tendo como foco o Japão, Murata explicou que a com-
panhia chegou à conclusão de que os clientes japoneses eram extremamente
sensíveis a variações de gostos locais e que apreciavam variedade e novidade.
“No Japão”, ele me disse, “os consumidores ficam facilmente entediados.
Nos refrigerantes, por exemplo, existem mais de 200 marcas e muitos novos
a cada semana! A 7-Eleven oferece 50 variedades, com rotatividade de 70% a
cada ano. O mesmo vale para muitas categorias de alimentos”.
Para gerar alavancagem em torno desse padrão, a 7-Eleven do Japão de-
senvolveu um método para reunir informações dos gerentes de loja e empre-
gados sobre os gostos locais e para formar equipes de comercialização com
resposta rápida para desenvolver ofertas de novos produtos. Para alavancar
ainda mais essas informações e as habilidades das equipes, a companhia de-
senvolveu relações com alguns fabricantes de alimentos de segundo e tercei-
ro escalões e descobriu maneiras de rapidamente trazer novas ofertas para
comercializar sob sua própria marca (com preços baixos) utilizando o excesso
de capacidade dos fabricantes de alimentos.
Ao mesmo tempo, a 7-Eleven estava expandindo suas operações para a
China. Naquele país, Murata explicou, sua grande vantagem era o serviço e
a limpeza. Os consumidores chineses estavam acostumados a suplicar nos
estabelecimentos de varejo, e a tradição do 7-Eleven do Japão, no sentido de
apresentar o interior da loja impecável e de ter um pessoal atencioso e edu-
cado que cumprimentava os fregueses com mesuras e sorrisos, além de suas
refeições saborosas, estava levando ao dobro de vendas por metro quadrado
do que o obtido por qualquer concorrente.
A estratégia de Murata concentrou a energia organizacional em aspectos
decisivos da situação. Não era um plano de lucros ou um conjunto de metas
financeiras. Foi o insight empreendedor dentro da situação que teve o poten-
cial de realmente criar e ampliar a vantagem.

X
Um ponto central amplia o efeito do esforço. Trata-se de um desequilíbrio
natural ou criado em uma situação; um lugar no qual um ajuste relativamente
pequeno consegue desencadear forças reprimidas muito maiores. O estrategis-
ta de negócios sente esses desequilíbrios de demanda reprimida que ainda pre-
cisa ser atendida ou em uma competência robusta que foi desenvolvida dentro
de um contexto e que pode ser aplicada com bons resultados em outro.
98     RICHARD P. RUMELT

Na concorrência direta, o ponto central pode ser o desequilíbrio entre a


posição ou disposição de forças de um concorrente e sua capacidade subja-
cente, ou entre a pretensão e a realidade. Em 12 de junho de 1987, o Pre-
sidente Reagan esteve no Portão de Brandemburgo, em Berlim Ocidental,
e disse: “General-Secretário Gorbachev, se o senhor busca paz, se o senhor
busca prosperidade para a União Soviética e para a Europa Oriental, se o
senhor busca a liberalização: venha aqui até este portão! Senhor Gorbachev,
abra este portão! Senhor Gorbachev, derrube este muro!”
Certamente, Reagan não esperava que Gorbachev fizesse tal coisa. O
discurso foi dirigido para os europeus ocidentais e seu propósito era o de
destacar, e depois explorar, o desequilíbrio entre um sistema que permitia a
livre movimentação de pessoas com outro que restringia seus cidadãos com
concreto e arame farpado. Esse desequilíbrio havia existido por décadas. Se
Reagan tivesse lançado semelhante desafio para Yuri Andropov em 1983,
teria obtido um efeito pequeno. Isso se tornou um ponto central por causa
do desequilíbrio adicional entre a afirmação de Mikhail Gorbachev de que a
União Soviética estaria liberalizando e os fatos concretos.

CONCENTRAÇÃO
Os retornos da concentração surgem quando o foco dos recursos em objetivos
menores ou mais limitados gera recompensas maiores. Esses ganhos fluem
pela combinação de restrições e efeitos-limite. Se os recursos não fossem
limitados, não haveria necessidade de selecionar um objetivo sobre outro.
Se os inimigos pudessem facilmente ver nossos movimentos e rapidamente
mobilizar respostas, ganharíamos pouco em concentrar sobre fraquezas tem-
porárias. Se a liderança graduada não possuísse cognição limitada, eles não
ganhariam nada em concentrar a atenção em poucas prioridades.
O “efeito-limite” existe quando há um nível crítico do esforço necessário
para afetar o sistema. Os níveis de esforço abaixo desse limite geram re-
compensas pequenas. Quando há efeitos-limite, é prudente concentrar os
objetivos naqueles que possam ser afetados pelos recursos à disposição do
estrategista.
Por exemplo, parece haver um efeito limite na publicidade. Em outras
palavras, uma quantidade muito pequena de publicidade não produz resulta-
do algum. É preciso superar esse obstáculo, ou limite, para começar a obter
resposta aos esforços de publicidade.5 Isso significa que pode valer a pena
Estratégia boa/Estratégia ruim     99

que as companhias avaliem sua publicidade, concentrando-a em períodos de


tempo relativamente curtos, e não distribuindo-a de modo uniforme. Pode
também fazer sentido que uma companhia lance um novo produto região
por região, concentrando sua publicidade onde o produto é novo, de modo a
estimular a adoção.
Devido a forças semelhantes, o estrategista de negócios muitas vezes pre-
ferirá dominar um pequeno segmento de mercado a ter um número igual
de clientes que representem apenas uma pequena parcela de um mercado
maior. Os políticos geralmente preferem um plano que gere um claro be-
nefício para um grupo determinado a outro que forneça benefícios maiores
espalhados de forma delegada pela população.
Dentro de organizações, alguns dos fatores que dão origem à concentração
são os substanciais efeitos-limite ao se efetuarem mudanças e os limites cog-
nitivos e de atenção do grupo da alta administração. Da mesma forma que um
indivíduo não consegue resolver cinco problemas de uma só vez, muitas organi-
zações se concentram em umas poucas questões críticas a cada momento.
Do ponto de vista psicológico, pode haver retorno em focar ou se concen-
trar quando as pessoas ignoram sinais abaixo de certo limite (chamado de
“efeito relevância” em psicologia) ou quando acreditam no impulso – de que
o sucesso leva ao sucesso. Em ambos os casos, o estrategista pode aumentar
a percepção da eficácia da ação concentrando o esforço em alvos atentos
e formadores de opinião. Pode haver mais impacto na opinião pública, por
exemplo, reformulando por completo duas escolas, em vez de fazer 2% de
melhorias em 200 escolas. Por sua vez, a percepção que as pessoas têm da
eficácia afeta sua disposição em apoiar e tomar parte em mais ações.
Um exemplo de concentração em um objetivo eficaz foi a estratégia de
Harold Williams para o Getty Trust. Quando o bilionário do petróleo J. Paul
Getty morreu em 1976, deixou $700 milhões em custódia para o museu que
havia construído e dirigido em Malibu, na Califórnia. Williams, que fora di-
retor da escola de administração da UCLA, tinha ido para a presidência da
Comissão de Valores Mobiliários. Depois, em 1983, ele conseguiu o melhor
emprego do mundo: a presidência da Getty Trust. Na época, os investimen-
tos haviam crescido para $1,4 bilhão e havia previsão legal de se gastarem
4,5% de seu principal a cada ano (cerca de $65 milhões).
Durante o mandato de Williams, a Fundação Getty cresceu, evoluindo
de uma pequena coleção de elite para uma grande força no mundo das artes.
Em uma conversa que tive com ele em 2000, três anos após sua aposentado-
ria, Williams explicou sua estratégia:
100     RICHARD P. RUMELT

O Getty Trust era uma grande soma de dinheiro e precisávamos gastar


uma quantia considerável a cada ano. Nossa área de atividade era a arte,
mas eu é que decidia como realmente gastar os fundos. Poderíamos ter
construído uma grande coleção, o que teria sido a coisa óbvia a fazer.
Comprar arte. Porém, eu não me sentia confortável com esse direciona-
mento. Tudo que conseguiríamos realizar dessa forma seria elevar o preço
da arte e transferir parte dela de Nova York e Paris para Los Angeles.
Levou algum tempo, mas comecei a desenvolver a ideia de que a arte
poderia ser (de fato, deveria ser) um assunto mais sério do que vinha
sendo. A arte não se refere apenas a objetos bonitos; ela é parte vital
da atividade humana. Em uma universidade, as pessoas despendem um
grande esforço estudando idiomas e histórias. Sabemos tudo sobre contra-
tos de casamento em tribos remotas e histórias de muitos povos. A arte,
porém, tem sido tratada como algo de importância secundária. Decidi que
a Getty poderia mudar isso. Em vez de gastar nosso rendimento comprando
arte, poderíamos transformar o assunto. A Getty começaria a construir um
catálogo digital completo de toda a arte, incluindo dança, música e têxteis.
Ela desenvolveria programas para formar professores de arte e acolher
uma pesquisa avançada sobre arte e sociedade. A Getty acolheria os me-
lhores talentos do mundo em conservação e desenvolveria novos métodos
de conservação e restauração. Dessa maneira, decidi que teríamos um
impacto bem maior do que apenas fazer exposições de arte.

Com $65 milhões para gastar a cada ano, Williams poderia ter comprado
arte ou dado dinheiro para escolas e universidades, para seus programas de
arte. No entanto, visando transformar o estudo da arte, Williams concebeu
um objetivo que era novo e bem dimensionado para os recursos à sua disposi-
ção. Resumindo: ele investiu onde seus recursos teriam maior impacto e seria
mais visível. Este é o poder da concentração: escolher um objetivo que possa
ser decisivamente afetado pelos recursos em mãos. Não há maneira de saber
se a estratégia de Williams gerou um bem maior do que uma estratégia mais
simples de distribuir dinheiro, mas teve maior impacto e, assim, atraiu mais
energia e apoio de empregados e organizações externas.
CAPÍTULO 7
X

OBJETIVOS IMEDIATOS

A loucura é a busca direta da felicidade e da beleza.


George Bernard Shaw

Uma das ferramentas mais poderosas de um líder é a criação de um bom


objetivo imediato – algo que esteja próximo o suficiente em mãos para ser
viável. O objetivo imediato indica um alvo que seja razoável esperar que a
organização atinja, ou até mesmo supere.
Por exemplo, a convocação do presidente Kennedy para que os Estados
Unidos colocassem um homem na Lua no final dos anos 1960 é, muitas
vezes, apresentada como um impulso ousado rumo ao desconhecido. Junto
com o discurso de Martin Luther King Jr., “Eu Tenho um Sonho”, ele tem
se tornado quase referência obrigatória em qualquer manual atual de “como
se tornar um líder carismático”, exaltando as virtudes mágicas da visão e das
metas audaciosas. Na verdade, porém, a descida na Lua foi um objetivo ime-
diato estratégico, escolhido cuidadosamente.
O discurso de Kennedy de 1961 sobre esse assunto continua a ser um
modelo de clareza. Procure-o na internet e faça uma leitura breve. Você fi-
cará espantado em constatar como o discurso político mudou desde então.
Kennedy falou como uma autoridade conversando com adultos, e não como
um pregador dirigindo-se a crianças.
Em seu discurso, Kennedy diagnosticou a opinião pública mundial como
o problema. Ele disse: “As incríveis realizações no espaço ocorridas nas se-
manas recentes devem ter tornado claro para todos nós, como o fez o Sput­
nik em 1957, o impacto dessa aventura na mente dos homens em todos os
lugares.” Ele argumentou que a estratégia da União Soviética, no sentido
de focar seus recursos tecnológicos muito mais pobres no espaço, era o de
alavancar, em seu proveito, o interesse natural mundial nessas realizações
102     RICHARD P. RUMELT

fora deste mundo. Ele argumentou que ser o primeiro a levar o homem até
a Lua seria uma forte afirmação da liderança americana. Os Estados Unidos
tinham, em última análise, muito mais recursos; era uma questão de alocar
e coordená-los.
É importante destacar que a missão na Lua havia sido considerada viá-
vel. Kennedy fez muito mais do que apontar para o objetivo: ele estabeleceu
as etapas para atingi-lo – a exploração não tripulada, foguetes propulsores
maiores, desenvolvimento em paralelo de foguetes de combustível sólido ou
líquido e a construção de um veículo para o pouso.
Esse objetivo era viável porque os engenheiros sabiam como projetar e cons-
truir foguetes e naves espaciais. Boa parte da tecnologia já havia sido desenvol-
vida como parte do programa de mísseis balísticos. Além disso, esse objetivo
era intensamente estratégico. Ele surgiu diretamente da pergunta de Kennedy:
“Como podemos derrotar os russos no espaço?” Em resposta a essa pergunta, o
cientista de foguetes Werner von Braun observou que a União Soviética tinha
grande vantagem em foguetes pesados. Isso significava que poderiam vencer
em uma corrida para colocar um laboratório tripulado em órbita ou colocar um
veículo não tripulado na Lua. Porém, argumentou von Braun:

Temos uma boa probabilidade de enviar uma tripulação de três homens


em volta da Lua antes dos soviéticos (1965-66)... [e] temos uma chance
excelente de vencer os soviéticos no primeiro pouso de uma tripulação na
Lua (incluindo a capacidade de retorno, claro). O motivo é a necessidade
de um salto de desempenho por um fator de 10 sobre seus foguetes atuais
para cumprir esta tarefa.1

Embora o lançamento de grandes veículos pela União Soviética tivesse


colocado os Estados Unidos em desvantagem para realizar alguns espetácu-
los espaciais em médio prazo, o pouso na Lua exigiria foguetes muito maiores
do que as duas nações possuíam, dando aos Estados Unidos uma vantagem
por sua maior base de recursos. Assim, von Braun recomendou o anúncio
preventivo do objetivo mais audacioso porque os Estados Unidos tinham uma
boa chance de vencer os russos em sua realização. O discurso de Kennedy foi
feito um mês após a chegada do memorando de von Braun.
O objetivo estabelecido por Kennedy, aparentemente audacioso para o lei-
go, era bastante imediato. Era uma questão de manobrar os recursos e a von-
tade política. Atualmente, por exemplo, colocar um americano em Marte até
2020 é um objetivo difícil, embora imediato – haverá problemas por resolver,
Estratégia boa/Estratégia ruim     103

mas nenhum motivo para não esperar sua resolução. Infelizmente, desde os
tempos de Kennedy, tem havido uma tendência crescente de se definirem me-
tas que ninguém sabe realmente como atingir, fingindo que são viáveis. Pegue,
por exemplo, a Guerra às Drogas. Não importa o quão desejável seja parar
com o uso de drogas ilegais, isso não é um objetivo imediato, por não ser viável
dentro do atual quadro jurídico e de aplicação da lei. De fato, os enormes es-
forços direcionados a esse objetivo só conseguem expulsar os traficantes mais
insignificantes, aumentar os preços nas ruas e tornar ainda mais lucrativa a
atividade para os sofisticados cartéis de drogas. Outro exemplo é o contínuo
chamado pela independência energética, um objetivo que permanece inviável
na falta de uma política corajosa no sentido de aumentar os preços da gasolina
e se comprometer com o desenvolvimento da energia nuclear.

SOLUÇÃO DA AMBIGUIDADE
Dois anos após Kennedy haver estabelecido o compromisso dos Estados Uni-
dos de levar o homem para pousar na Lua, eu estava trabalhando como enge-
nheiro no Laboratório de Propulsão a Jato (JPL) da NASA. Lá, aprendi que a
viabilidade de um bom objetivo imediato faz maravilhas em termos de energia
e foco organizacional.
Um dos principais projetos no JPL era o Surveyor, uma máquina não tri-
pulada que pousaria na Lua, faria medições, tiraria fotografias e, nas últimas
missões, levaria um pequeno veículo para locomoção. O problema mais in-
cômodo para a equipe de projeto Surveyor era que ninguém sabia como seria
a superfície lunar.2 Os cientistas trabalharam com três ou quatro teorias de
como a Lua havia se formado. A superfície lunar poderia ser macia, consis-
tindo o pó a eras de bombardeamento de meteoros. Poderia ser um ninho de
agulhas pontiagudas de cristais. Poderia ser um amontoado de pedras gran-
des, como uma geleira glacial. O veículo afundaria no pó? Seria perfurado por
cristais pontiagudos? Ficaria preso entre pedras gigantescas? Em face dessa
ambiguidade sobre a superfície lunar, os engenheiros tinham dificuldade de
desenvolver projetos para o Surveyor. Não se tratava de não conseguir proje-
tar um veículo; é que você não conseguia defender qualquer projeto contra
a história que alguém formulasse sobre os possíveis horrores da superfície
lunar.
Naquela época, eu trabalhava para Phyllis Buwalda, que dirigia os Estu-
dos de Futuras Missões no JPL. Tendo sido educada em casa, em um rancho
104     RICHARD P. RUMELT

no Colorado, Phyllis tinha um intelecto prático e teimoso que conseguia ver


a raiz de um problema. Ela ficou mais conhecida por seu trabalho em um
modelo da superfície lunar.3 Com essa especificação, os engenheiros e sub-
contratados do JPL puderam parar de adivinhar e colocar mãos à obra.
A superfície lunar que Phyllis descreveu era dura e granulosa, com en-
costas de não mais do que cerca de 15 graus, pequenas pedras espalhadas
e pedregulhos não maiores do que cerca de 60 centímetros de diâmetro,
espaçados aqui e acolá. Olhando pela primeira vez para essa especificação,
fiquei impressionado. “Phyllis”, eu disse, “isto parece muito com o deserto
do sudoeste”.
“Parece, não é mesmo?”, ela respondeu com um sorriso.
“Mas”, reclamei, “você realmente não sabe como é a Lua. Por que escre-
ver uma especificação dizendo que é parecido com um deserto aqui perto?”.
“As partes mais suaves da Terra são dessa forma, portanto provavelmente
esse é um bom palpite sobre o que encontraremos na Lua se ficarmos longe
das montanhas.”
“Mas você realmente não tem ideia de como seria a superfície da Lua!
Pode ser em pó ou de agulhas irregulares...”
“Olhe”, ela disse, “os engenheiros não conseguem trabalhar sem uma es-
pecificação. Se acabar se mostrando muito mais difícil do que isso, de qual-
quer forma não pretendemos mesmo passar muito tempo lá na Lua”.
Sua especificação sobre a Lua não representava a verdade – a verdade
era que não sabíamos. Tratava-se de um objetivo imediato estrategicamente
escolhido – um que os engenheiros sabiam como enfrentar, logo, ajudou a
acelerar o projeto. Ele também era sensato e inteligente ao mesmo tempo.
Você poderia escrever uma tese de doutorado sobre as opções de análise
implícitas no insight dela de que se a superfície lunar não pudesse suportar
um pouso direto, nós teríamos muito mais do que um problema de projeto –
todo o programa dos Estados Unidos de levar o homem para a Lua estaria em
apuros. Escrevendo a história do Surveyor, Oran W. Nicks disse: “O modelo
de engenharia da superfície lunar realmente utilizado para o projeto do Sur-
veyor foi desenvolvido após estudar todas as teorias e informações disponí-
veis. Felizmente, este modelo foi preparado por engenheiros que não estavam
emocionalmente envolvidos na geração de teorias científicas, e os requisitos
resultantes para o sistema de pouso foram notavelmente precisos.”4
Essa especificação da superfície lunar absorveu boa parte da ambiguidade
da situação, passando para os projetistas um problema mais simples. Não um
problema facilmente resolvido, ou para o qual já existisse solução, mas um
Estratégia boa/Estratégia ruim     105

problema que era solucionável. Demandaria tempo e esforço, mas nós sabía-
mos que poderíamos construir uma máquina para pousar na Lua de Phyllis.
Os Surveyors foram construídos pela Hughes Aircraft Company e cinco
fizeram pousos bem-sucedidos na Lua em 1966 e 1967. O Surveyor 3 pou-
sou no Oceano das Tormentas em 1967. Um pouco mais do que dois anos
depois, a Apollo 12 pousou a 200 metros de distância e o comandante Pete
Conrad caminhou até a máquina e tirou esta foto.

O insight de Phyllis, no sentido de que “os engenheiros não conseguem


trabalhar sem uma especificação” aplica-se na maioria dos casos de esforço
humano organizado. Da mesma forma que as equipes de projeto do Sur-
veyor, toda organização enfrenta uma situação em que sua complexidade e
total ambiguidade são assustadoras. Uma obrigação importante de qualquer
líder é absorver grande parte dessa complexidade e ambiguidade, passando
um problema mais simples para a organização – que seja solucionável. Mui-
tos líderes apresentam graves problemas em relação a essa responsabilidade,
anunciando metas ambiciosas sem resolver um bom pedaço da ambiguidade
sobre os obstáculos específicos a serem superados. Assumir a responsabili-
dade implica mais do que mostrar disposição em aceitar a culpa; significa
estabelecer objetivos imediatos e entregar para a organização um problema
que realmente possa ser resolvido.
106     RICHARD P. RUMELT

ASSUMIR POSIÇÃO FORTE E CRIAR OPÇÕES


Muitos autores sobre estratégia parecem sugerir que, quanto mais dinâmica
for a situação, mais o líder deve analisar com maior antecipação. Isso é iló-
gico. Quanto mais dinâmica for uma situação, pior será sua capacidade de
previsão. Assim, quanto mais incerta e dinâmica uma situação for, mais ime-
diato deverá ser o objetivo estratégico. O objetivo imediato é orientado pelas
previsões sobre o futuro, mas, quanto mais incerto for o futuro, mais sua
lógica essencial é a de “assumir uma posição forte e criar opções”, e não de
analisar bem distante à frente. A descrição de Herbert Goldhamer sobre um
jogo entre dois mestres de xadrez descreve, com vivacidade, essa dinâmica de
assumir posições, criar opções e construir uma vantagem:

Dois mestres tentando derrotar um ao outro em um jogo de xadrez execu-


tam, durante boa parte do jogo, movimentos sem outro fim imediato que
não o de “melhorar minha posição”. Não se ganha um jogo de xadrez sem-
pre selecionando movimentos visando diretamente aplicar o mate sobre o
oponente, ou até mesmo tentando ganhar uma peça específica. Na maior
parte do tempo, o objetivo do movimento é encontrar posições para as pe-
ças que (a) aumentem sua mobilidade, isto é, ampliem as opções abertas
para eles e diminuam a mobilidade de operação das peças do oponente;
e (b) imponham padrões relativamente estáveis sobre o tabuleiro que in-
duzam uma força permanente para si mesmo e uma fraqueza persistente
para o oponente. Se e quando for acumulada uma suficiente vantagem
posicional, ela pode ser trocada com maior ou menor facilidade através de
manobras táticas (combinações) contra alvos específicos que não são mais
defensáveis ou o são somente a um custo terrível.5

X
Em 2005, fui convidado a ajudar uma pequena escola de negócios com seu
plano estratégico. As escolas de negócio ensinam estratégia, mas raramente
aplicam o conceito para si mesmas. Nesta escola, a ambição geral do diretor e
dos professores era romper com o fato de ser uma escola local e ser classifica-
da entre as melhores da região. O esboço do plano estratégico era típico para
o setor: tratava-se de uma lista de áreas em que a escola anunciaria iniciati-
vas e se esforçaria mais. Ele propunha uma maior visibilidade da pesquisa,
mais doações de ex-alunos, criação de um programa de estudos de negócios
Estratégia boa/Estratégia ruim     107

globais, o aperfeiçoamento de seu programa de estudos empresariais e uma


iniciativa de sustentabilidade. Olhando mais de perto a situação, podia-se ver
que a maior parte dos estudantes conseguia empregos em empresas de con-
tabilidade e em prestadoras de serviço locais de pequeno a médio porte.
O planejamento estratégico era de responsabilidade do diretor e do conse-
lho executivo da faculdade. Reuni-me com esse grupo e expliquei os concei-
tos de questões centrais e objetivo imediato. Depois pedi ao grupo para ima-
ginar que eles só poderiam ter um único objetivo. E que o objetivo precisaria
ser exequível. Qual seria esse objetivo único exequível que, quando realizado,
alcançaria maior impacto?
Após uma manhã de discussões, eles chegaram a dois objetivos. Eles não
eram tão viáveis quanto eu gostaria, mas representaram um grande passo adian-
te em relação à ambição vaga de ser uma das melhores escolas da região. Cerca
de metade do grupo chegou a um objetivo óbvio, porém possivelmente crucial:
“Fazer os alunos conseguirem empregos melhores.” Argumentou-se que, se os
alunos conseguissem empregos melhores, eles seriam mais felizes, os profes-
sores ficariam satisfeitos ensinando a alunos mais felizes, os ex-alunos doariam
mais dinheiro, alunos melhores seriam atraídos para a faculdade e mais recur-
sos fluiriam para financiar pesquisas e contratações. A outra metade do grupo
foi favorável a um objetivo de relações públicas. Eles acreditavam que, ao focar
na obtenção de mais cobertura sobre a escola em revistas e jornais de negócios,
conseguiriam melhorar seu perfil e gerar alguns resultados favoráveis.
O mais importante é que ambos os objetivos representavam um forte po-
sicionamento dentro do campo de ação e traziam opções para futuras estra-
tégias e ações.
Elogiei os dois objetivos e pedi para o grupo fazer um deles, ou ambos, se-
rem mais imediatos – mais parecido com tarefas e menos parecido com metas.
Ao final do dia, o grupo havia reunido as duas ideias. Eles decidiram que o
principal objetivo da escola consistiria em fazer os alunos conseguirem empre-
gos melhores. Eles selecionariam 10 empresas que pudessem contratar seus
formandos, mas que atualmente não o estavam fazendo. Seriam criados comi-
tês de professores para estudar as práticas de recrutamento dessas empresas e
criar programas para atender a suas necessidades e padrões. Em segundo lugar,
em vez de estudos globais e sustentabilidade, a escola se comprometeria com
um novo curso de estudos sobre gestão da mídia. A ideia é que tal programa
atrairia pessoas da mídia para visitar a escola e, se os estudantes conseguissem
empregos na mídia, isso, naturalmente, ajudaria a melhorar o perfil da faculda-
de. Duas das 10 empresas visadas seriam companhias de mídia.
108     RICHARD P. RUMELT

HIERARQUIAS DE OBJETIVOS
Em organizações de qualquer porte, objetivos imediatos de alto nível criam
metas para unidades de graus inferiores que, por sua vez, criam seus próprios
objetivos imediatos, e assim por diante, em uma cascata de solução de proble-
mas com cada vez maior refinamento de detalhes.6 Os objetivos imediatos não
apenas descem em cascata pelos níveis hierárquicos; eles geram uma cascata
no tempo. Por exemplo, quando a Nestlé comprou a companhia de chocolate
britânica Rowntree, a alta administração julgou que a capacitação da Nestlé
em comercializar alimentos internacionalmente conseguiria pegar as marcas da
Rowntree centralizadas na Grã-Bretanha e levá-las para muitos outros países.
Os primeiros passos nessa direção foram muito bem-sucedidos e, depois, as
gestões integradas desenvolveram objetivos mais sutis e diferenciados. Toda
vez que uma companhia entra em um novo negócio ou mercado, existe neces-
sariamente essa cascata de ajustes e de elaboração de objetivos imediatos.
Aquilo que é imediato para uma nação, uma organização, ou mesmo para
uma pessoa pode estar fora de alcance para outra. Os motivos óbvios são
as diferenças em habilidades e recursos acumulados. Minha compreensão a
esse respeito foi aguçada durante uma tarde discutindo sobre helicópteros.
Um homem que conheço apenas por PJ vive no Cabo Oriental de Baja
California, cerca de 50 quilômetros ao norte de San Jose del Cabo, no Mar
de Cortez. Atualmente surfista e pescador, PJ já foi piloto de helicóptero,
primeiro no Vietnã e, depois, no trabalho de resgate e salvamento. A terra em
Baja California não foi invadida por shoppings centers, indústrias, rodovias
pavimentadas ou cercas. Sentados no topo de uma colina no quente inverno,
conseguíamos ver as baleias cinzentas saltando e ouvir seus rabos batendo
na água. Iniciando uma conversa, eu disse que “os helicópteros deveriam ser
mais seguros do que os aviões. Se o motor falha, você consegue girar automa-
ticamente até o solo. É como ter paraquedas”.
PJ bufou. “Se seu motor falha, você precisa puxar o coletivo todo para
baixo, aliviar o pedal esquerdo e pisar fundo no direito para conseguir algum
torque. Você tem cerca de um segundo para fazer isso antes de cair muito rá-
pido.” Ele fez uma pausa e acrescentou: “Você consegue fazer, mas é melhor
não ter de pensar sobre isso.”
“Então, tudo precisa ser automático?”, perguntei.
“Não tudo”, ele respondeu. “Quando um motor falha, você tem muito tra-
balho para fazer. Você precisa se concentrar em onde irá pousar e em manter
um caminho suave de descida. Essa atividade requer muita concentração.
Estratégia boa/Estratégia ruim     109

Porém, a ação básica de controlar o helicóptero precisa ser automática. Você


não consegue se concentrar na crise se a pilotagem não for automática.”
PJ expandiu seu ponto de vista. “Para pilotar um helicóptero, você precisa
continuamente coordenar os controles: o coletivo, o cíclico e os pedais, sem
falar no manete. Não é fácil de aprender, mas você precisa dominar tudo.
Para tornar automático, precisa fazer mais do que apenas decolar e pousar.
Após conseguir voar, então você pode aprender a voar à noite – mas não
antes! Após conseguir voar à noite com facilidade, então talvez esteja pronto
para aprender a voar em formação e depois em combate.”
Enquanto falava, PJ esticou os dedos e, com os polegares sobrepostos,
mergulhou essa formação em miniatura para ilustrar seu argumento.
“Domine tudo isso – torne-o automático – e você pode começar a pensar
em pousar em uma montanha sob ventos fortes no final da noite, ou pousar
no convés de um navio em movimento no mar.”
Enquanto PJ falava, eu conseguia visualizá-lo pousando sobre um navio
no mar, analisando as ondas e o movimento do convés. Já tendo dominado há
muito tempo a coordenação do cíclico, dos pedais e do coletivo, ele conse-
guia se concentrar na coordenação entre sua aeronave e o navio.
Para se concentrar em um objetivo – para torná-lo sua prioridade –, neces-
sariamente se assume que muitas outras atividades importantes serão cuidadas.
PJ conseguia concentrar-se na coordenação entre seu helicóptero e a embar-
cação de salvamento porque já possuía muitas camadas de competências de
voo que já havia se tornado uma rotina.
Após essa discussão, passei a ver as habilidades de coordenação como se fos-
sem degraus de uma escada, com os degraus mais altos ao alcance quando os
mais baixos já tivessem sido galgados. De fato, o conceito de PJ de camadas
de habilidades explica por que algumas organizações conseguem se concentrar
em questões que outras não conseguem. Essa compreensão ajudou a moldar o
conselho que ofereço aos clientes. Por exemplo, quando trabalho com pequenas
empresas iniciantes, seus problemas normalmente giram em torno de coordenar
engenharia, marketing e distribuição. Pedir para o CEO dessa empresa se con-
centrar em abrir escritórios na Europa pode ser inútil, porque a companhia não
dominou ainda o básico da “pilotagem” de seu negócio. Quando a empresa se as-
senta firmemente neste degrau, pode mover-se para o exterior e desenvolver ope-
rações internacionais. Pedir, por sua vez, que uma empresa que recentemente
se internacionalizou transfira conhecimentos e habilidades para todo o mundo,
como fazem veteranas globais como a Procter & Gamble, também pode ser inú-
til. Ela precisa, em primeiro lugar, dominar a complexidade de operar em vários
idiomas e culturas antes que possa habilmente arbitrar informações globais.
CAPÍTULO 8
X

SISTEMAS DE ELOS
EM CADEIA

Um sistema tem uma lógica de elos em cadeia quando seu desempenho é


limitado por sua subunidade ou “elo” mais fraco. Quando existe um elo fraco,
a cadeia não fica mais forte ao fortalecer os outros elos.
Para o ônibus espacial Challenger, o elo mais fraco foi o anel de obstrução
de borracha sólida. Em 28 de janeiro de 1986, o anel de obstrução do motor
de ignição do Challenger falhou. O gás quente cortou a estrutura e o foguete
explodiu. O Challenger e sua tripulação (o “orgulho de nossa nação”, como o
Presidente Reagan os chamou) caíram do claro céu azul e se espatifaram no
oceano a 20 mil quilômetros abaixo.
Se uma cadeia não deve falhar, não tem sentido fortalecer apenas alguns
dos elos. De forma semelhante, não poderia haver ganho em tornar os moto-
res de ignição mais fortes se o anel de obstrução era fraco. Não havia muito
sentido em melhorar a dirigibilidade, ou as comunicações, ou ainda aumen-
tar a qualidade do treinamento da tripulação se o anel de obstrução era fraco.
A lógica da cadeia ocorre em situações que variam do alpinismo ao ônibus
espacial, passando pelo julgamento estético – situações em que é importante
a qualidade dos componentes ou das partes.
A qualidade é importante quando a quantidade é um substituto inade-
quado. Se um empreiteiro de construção descobre que seu caminhão de 2
toneladas está ocupado fazendo outro trabalho, pode facilmente substituí-lo
por dois caminhões de 1 tonelada para transportar o aterro. Por outro lado,
se um chefe de cozinha três estrelas fica doente, nenhuma quantidade de
cozinheiros menos graduados consegue substituí-lo adequadamente. Uma
centena de cantores medíocres não se equipara a um cantor de primeira li-
nha. Manter as crianças por mais horas ou semanas em escolas ruins (escolas
Estratégia boa/Estratégia ruim     111

que não conseguem nem educar nem controlar o comportamento) não ajuda
e provavelmente aumenta o ressentimento e a desconfiança.
Conversando com especialistas em imóveis e empreiteiros sobre reforma
de casas, aprendi que, na avaliação do potencial de uma propriedade, devem
ser identificados os fatores limitantes. Se uma casa está perto de uma rodovia
barulhenta, isso é um fator limitante. Não importa quanto mármore se colo-
que nos banheiros ou quão luxuosos sejam os armários da cozinha, o barulho
limitará o valor da casa. De forma semelhante, se um dormitório tem um piso
de madeira com excelente acabamento e uma arquitetura clássica, um traba-
lho de pintura abaixo do excelente limitará seus atrativos. Como investidor,
é preferível encontrar fatores limitantes que possam ser corrigidos, tais como
a pintura, a fatores que não podem ser consertados, tais como o barulho de
estradas. Se você possuir uma habilidade especial ou ideias de como remover
fatores limitantes, então poderá ter muito sucesso.

FICANDO AMARRADO
Existem partes de organizações, e até mesmo de economias, que são elos em
cadeia. Quando cada elo é, de certa forma, administrado isoladamente, o sis-
tema pode ficar amarrado em um estado de baixa eficácia. O problema surge
por causa do nivelamento da qualidade.1 Isto é, se você estiver a cargo de um
elo da cadeia, não há motivo em investir recursos para melhorar seu elo se
outros gerentes de elos não estiverem fazendo o mesmo.
Para complicar ainda mais, lutar por uma qualidade melhor em apenas
uma das unidades ligadas pode tornar as coisas piores! A maior qualidade em
uma unidade requer investimentos em recursos melhores e insumos mais
caros, incluindo pessoas. Considerando que esses esforços para melhorar
apenas uma unidade não melhorarão o desempenho geral do sistema de elos
em cadeia, o lucro geral do sistema na verdade diminuirá. Assim, o incentivo
para melhorar cada unidade fica enfraquecido.
Por exemplo, os vários problemas na General Motors de 1980 a 2008
apresentam fortes características de elos em cadeia. Aumentar a qualida-
de da transmissão de um automóvel de nada adianta se os botões caem do
painel frontal e se as placas da porta continuam a chacoalhar. Melhorar o
ajuste e o acabamento, junto com o sistema de transmissão, pode oferecer
pouca melhoria geral, na medida em que os projetistas continuem a produzir
modelos sem imaginação. Melhorar a aparência dos automóveis pode apenas
112     RICHARD P. RUMELT

aumentar os custos, a menos que seja dominada a complexa tecnologia de se


projetar para a fabricação. E assim por diante.
A título de mais um exemplo, muitos dos problemas espinhosos do desen-
volvimento econômico surgem de questões de elos em cadeia:

•• É de pouca utilidade fornecer equipamento avançado para trabalhado-


res não qualificados, mas também é inútil educar pessoas para empre-
gos que não existem.
•• A burocracia do governo pode ser um peso terrível, mas a melhoria em sua
eficácia só pode ser conquistada se existir um setor privado eficiente.
•• Sem corrupção, seria impossível contornar a burocracia asfixiante, mas
a burocracia é necessária para se contrapor ao nepotismo e à cultura
da corrupção.
•• Melhorar as estradas estabelece uma pressão sobre instalações portuá-
rias ruins – e portos melhores sem boas estradas têm pouco valor. Me-
lhore as estradas e os portos, e funcionários corruptos e os sindicatos
exigirão pagamentos para permitir os embarques.

Problemas políticos com lógica de elo em cadeia não estão restritos aos
países em desenvolvimento. Nos Estados Unidos, cidades ineficientes do
interior, escolas decadentes e sistemas prisionais que institucionalizam gan-
gues, violência e ataques sexuais baseados em raça podem ser, cada um
deles, objeto de análise de elos em cadeia. O Departamento de Segurança
Interna tem fortalecido as inspeções de passaportes nos aeroportos, uma prá-
tica ostensiva que pode gerar pouco retorno total na medida em que 6.500
quilômetros de fronteiras e outro tanto de costa permanecem praticamente
sem controle. Não basta impedir dois de três ataques radioativos.

LIBERTANDO-SE
O conhecimento especializado não é distribuído igualmente no mundo. Se
você busca os fabricantes de automóveis mais eficientes, precisa viajar para
a planície de Kanto no Japão, onde eles estão agrupados. Os núcleos espe-
cializados no setor químico na Europa estão na Alemanha, França e Suíça.
Viaje para o vale de Santa Clara para encontrar especialização em micropro-
cessadores e, para a região central da Inglaterra, para máquinas de corrida
da Fórmula 1. Na planície lombarda italiana, onde estão Itália e Suíça, você
Estratégia boa/Estratégia ruim     113

encontrará uma especialização de primeira classe em sistemas mecânicos –


desde carros velozes a equipamentos industriais especializados.
Marco Tinelli é o gerente-geral de uma companhia de máquinas da Lom-
bardia que funciona na periferia de Milão. Um dia, em 1997, visitei a compa-
nhia de Marco e almocei com ele no Savini, o clássico restaurante localizado
na Galleria Vittorio Emanuelle II, próximo ao Duomo, em Milão. Degustando
um risoto perfeito, Marco explicou a reviravolta na empresa de sua família:

Quando meu tio faleceu, a responsabilidade pela empresa passou para


mim. As coisas não estavam bem. A qualidade das máquinas havia caído,
especialmente quando comparadas com nossos melhores concorrentes.
Os custos estavam muito elevados e o pessoal de vendas não era tecnica-
mente sofisticado. Para vender uma máquina sofisticada com controles de
microprocessador, é preciso um vendedor preparado. Se não tivéssemos
mudado, lentamente acabaríamos saindo dos negócios. Porém, parecia
que tudo precisava ser mudado. Por onde começar?

Enquanto ele falava, percebi que o diagnóstico de Marco Tinelli era o de


que sua empresa de equipamentos tinha uma lógica de elos em cadeia e que
ela estava amarrada. Qualquer retorno advindo de máquinas de melhor qua-
lidade ficava diluído porque a equipe de vendas não conseguia demonstrar
com precisão suas qualidades e desempenho. Uma equipe de vendas melhor,
por si só, teria acrescentado pouco valor sem que as máquinas fossem me-
lhores. E as melhorias na qualidade e nas vendas não salvariam a empresa, a
menos que os custos fossem reduzidos.
“Por onde você começou?”, perguntei ecoando sua própria dúvida. Marco
explicou:

Conduzi três campanhas, uma após a outra. Na primeira campanha, pas-


samos 12 meses trabalhando apenas com a qualidade. Disse aos empre-
gados que tudo que faríamos naquele ano seria tornar nossas máquinas as
melhores do setor, as mais confiáveis e as mais rápidas.
Quando atingimos a fabricação de máquinas com boa qualidade, passei o
foco completamente para a área de vendas. Os vendedores foram envolvidos
na campanha de qualidade e, agora, os engenheiros, junto com o pessoal de
fábrica, trabalhavam com o departamento comercial para desenvolver habili-
dades, ferramentas de vendas e linhas de comunicação com a fábrica. Os re-
sultados em termos de mercado foram lentos, mas eu sabia que precisávamos
fazer esses investimentos primeiro, para colher os benefícios depois.
114     RICHARD P. RUMELT

Se alguém não internalizou o conceito de nivelamento de qualidade e os


problemas de mudança em sistemas de elos em cadeia, então as explicações
de Marco sobre suas ações parecerão banais: ele identificou os três proble-
mas e trabalhou neles em sequência. Mas se a pessoa tiver esses conceitos
em mente, então a afirmação de Marco é densa em significado.
O primeiro problema lógico em situações de elos em cadeia é identificar os
gargalos, e Marco fez isto: qualidade, competência técnica do pessoal de vendas
e custo. O segundo (e maior) problema é que a mudança incremental pode não
dar retorno e até piorar as coisas. Por isso os sistemas ficam amarrados. A solução
de Marco para esse problema foi assumir pessoalmente a responsabilidade pelo
resultado final e direcionar a atenção dos demais para os três gargalos, um após
o outro. Não houve retorno imediato para a primeira campanha, mas ele não in-
terrompeu o processo nem operou um sistema que lançasse a culpa em seus ge-
rentes de departamento. Na verdade, ele os cumprimentou por atingir o objetivo
imediato da primeira campanha e partiu para a segunda. Há pouco ou nenhum
retorno para melhorias incrementais em sistemas de elos em cadeia, mas Marco
evitou esse problema desligando o sistema normal de medição e recompensa
local e recolocando o foco na mudança em si mesma como o objetivo.
Uma das tarefas do entrevistador é ouvir aquilo que não é dito. Marco não
disse: “Nós revertemos a situação aumentando a pressão por lucros.” Ele não dis­-
se: “Nós desenvolvemos novas medidas de qualidade e exigimos melhorias.”
Ele não disse: “Eu trouxe gerentes novos mais experientes.” Em vez disso, Mar-
co descreveu uma reviravolta em que forneceu a definição geral do que pre-
cisava ser feito e na qual ele antecipou e absorveu os custos da mudança. Em
qualquer organização, há sempre uma tensão administrada entre a necessidade
de ação autônoma descentralizada e a necessidade de direcionamento e coor-
denação centralizados. Para produzir uma reviravolta em um sistema de elos
em cadeia, Marco Tinelli pendeu fortemente a balança (pelo menos por algum
tempo) no sentido de um direcionamento e uma coordenação centralizados.
A explicação de Marco para sua terceira campanha também foi interes-
sante. Em especial, Marco viu conexões lógicas e temporais que determina-
vam que a campanha de redução de custo viesse por último:

Finalmente, passamos nove meses trabalhando apenas com os custos.


Não havia outra meta no curso dessa terceira campanha. Deixei o cor-
te de custos para o final porque queria que a campanha de redução de
custos funcionasse com o tipo de máquinas que construímos (e não que
definisse a máquina a ser construída). Para reduzir custos, revisamos cada
Estratégia boa/Estratégia ruim     115

componente e cada etapa do processo de fabricação. As grandes melho-


rias vieram da retirada de linha de dois produtos e de realizar internamen-
te algumas ferramentas e matrizes que vínhamos comprando de outras
empresas. Ao fazer nossas próprias matrizes, aumentamos a velocidade
das máquinas e, assim, aumentamos seu valor para os clientes. O preço
da máquina não caiu, mas o custo para o usuário diminuiu. Foi preciso
contar com uma sofisticada equipe de vendas e engenharia para mostrar
esse ponto aos clientes, outro motivo, portanto, para se deixar esse tipo de
redução de custo como última etapa.

Os esforços de Marco valeram a pena e a empresa familiar passou a ser


um negócio lucrativo e em crescimento com excelente reputação no setor. Os
sistemas de elos em cadeia podem ser alterados e ficar excelentes. É preciso
refletir sobre os gargalos fundamentais. Além disso, é preciso haver liderança
e disposição para absorver perdas de curto prazo na busca de ganhos futuros.
Na empresa de Marco Tinelli, ele, pessoalmente, assumiu a responsabilidade
pelos custos da mudança e seguiu adiante, guiado pelo eventual estado final
a ser alcançado do que pelo lucro mensal ou trimestral.

EXCELÊNCIA
Conforme aprendemos com Marco Tinelli, para promover uma reviravolta
em um sistema de elos em cadeia é preciso haver liderança direta e um pro-
jeto. Inversamente, é difícil reproduzir a excelência alcançada por um sistema
de elos em cadeia bem administrado.
Considere a IKEA. Fundada na Suíça, em 1943, a companhia projeta móveis
prontos para montar e os vende através de lojas especiais da IKEA anunciados
em seus próprios catálogos. Gigantescas lojas situadas nos subúrbios permitem
uma ampla escolha e facilidade de estacionamento para os clientes. Nas lojas,
os catálogos essencialmente substituem os vendedores. Seus projetos de móveis
em embalagens práticas não apenas reduzem os custos de transporte e armaze-
namento, como também ajudam a manter estoques nas lojas e permitem que os
clientes levem diretamente suas compras para casa, eliminando a longa espera
pela entrega. A companhia projeta boa parte dos móveis que vende, contratando
fora a fabricação, mas administrando seu próprio sistema de logística mundial.
A estratégia da IKEA é um meio eficaz de coordenar políticas, mas dificil-
mente se trata de um segredo. Outras empresas não veem como ela funciona
116     RICHARD P. RUMELT

e tentam copiá-la, talvez até melhorando o processo? A explicação para sua


contínua excelência e falta de qualquer concorrência eficaz é que sua estra-
tégia se baseia na lógica de elos em cadeia.
A hábil coordenação de políticas da IKEA é um projeto mais integrado
do que o de qualquer outra empresa no setor de móveis. Os varejistas tradi-
cionais de móveis não mantêm grandes estoques; os fabricantes tradicionais
não possuem suas próprias lojas; os varejistas normais não especificam seus
próprios projetos nem utilizam catálogos no lugar de vendedores; e assim por
diante. Pelo fato de as muitas políticas da IKEA serem diferentes do normal
e pelo fato de se ajustarem em um projeto coerente, o sistema da IKEA dis-
põe de uma lógica de elos em cadeia. Isso significa que não adianta adotar
apenas uma dessas políticas – isso só acrescentaria despesas para a empresa
concorrente, sem representar uma concorrência real para a IKEA. Pequenos
ajustes não funcionariam: para concorrer efetivamente com a IKEA, um rival
existente precisaria praticamente começar do zero e, na verdade, concorrer
com seu próprio negócio existente. Ninguém fez isso. Atualmente, mais de
50 anos após a IKEA ter sido pioneira em sua nova estratégia no setor de
móveis, ninguém efetivamente reproduziu o processo.
Para que o conjunto de políticas da IKEA seja uma fonte sustentável de
excelência competitiva, três condições precisam ser mantidas:

•• A IKEA precisa realizar cada uma de suas atividades essenciais com


notáveis eficiência e eficácia.
•• Essas atividades essenciais precisam estar suficientemente encadea-
das para que um rival não consiga tirar o negócio da IKEA adotando
somente uma delas e realizando-a bem. Ou seja, um fabricante tra-
dicional de móveis que acrescente uma linha de móveis prontos para
montar não representa uma ameaça real para a IKEA, nem o fabricante
tradicional que adicione um catálogo.
•• As atividades encadeadas devem constituir-se em um agrupamento
incomum, de forma que o conhecimento e a experiência em uma de-
las não se convertam facilmente em conhecimento e experiência nas
outras. Assim, um varejista de móveis tradicional que adicione um ca-
tálogo ainda precisará dominar o projeto e a logística e construir lojas
muito maiores para começar a concorrer com a IKEA. Além disso,
olhando para além das companhias tradicionais de móveis, não exis-
tem concorrentes em potencial que possuam essa combinação de re-
cursos e competências.
Estratégia boa/Estratégia ruim     117

A IKEA nos ensina que, ao construírem vantagens estratégicas sustentá-


veis, os líderes talentosos buscam criar constelações de atividades que sejam
encadeadas. Isso adiciona maior eficácia para a estratégia e torna difícil a imi-
tação pela concorrência. O fascinante nesta questão é que tanto a excelência
quanto o fato de ficar amarrado são reflexos da lógica de elos em cadeia.
No caso da excelência, como na IKEA, um conjunto de atividades en-
cadeadas é mantido com alto nível de qualidade, cada uma delas se benefi-
ciando da qualidade da outra e o todo mostrando-se resistente a uma fácil
imitação. Por outro lado, quando um conjunto de atividades encadeadas tem
baixa qualidade, como no caso da General Motors em 2007, o sistema pode
ficar amarrado, porque há pouco ganho em se melhorar somente uma par-
te das atividades. O sucesso de Marco Tinelli demonstra que, para libertar
um sistema amarrado de elos em cadeia, um líder forte deve possuir a visão
e a coragem para realizar os investimentos necessários em cada elo dessa
cadeia.
CAPÍTULO 9
X

UTILIZANDO PROJETO

A palavra “estratégia” chegou a nós através dos assuntos militares. Infeliz-


mente, os homens têm aplicado mais esforço, junto com mais tempo, para
pensar sobre a guerra do que sobre qualquer outra questão. Boa parte desse
conhecimento nos acrescenta muito pouco sobre a estratégia em situações
que não sejam militares. Em especial, a principal maneira de as empresas
de negócios concorrerem é colocando suas ofertas diante dos compradores,
cada qual tentando oferecer o acordo mais atraente. Esse é um processo
mais parecido com um concurso de dança do que com uma batalha militar.
As empresas não bombardeiam as fábricas nem matam os empregados entre
si. Enquanto os empregados podem demitir-se a qualquer momento, os sol-
dados são vinculados através de contratos. Não se espera que os empregados
mantenham-se firmes e deem sua vida para proteger a empresa. Além disso,
o impacto do porte é radicalmente diferente. Considerando que os outros as-
pectos sejam iguais, o exército maior possui uma vantagem, enquanto a em-
presa vencedora tende a ser aquela cujas ofertas são preferidas pelos clientes,
com seu porte sendo mais a consequência do que a causa de seu sucesso.
Apesar de todas essas precauções, acredito que, se for cuidadoso em relação
ao nível de abstração, você pode pegar certas lições fundamentais da história
militar e ser mais sábio ao fazê-lo.

O PAI DA ESTRATÉGIA
Para começar do início, os exércitos, junto com as estruturas de autorida-
de que lhe dão sustentação, surgiram inicialmente na Idade do Bronze, em
Estratégia boa/Estratégia ruim     119

paralelo às complexas sociedades urbanas. Da mesma forma que os homens


descobriram que a agricultura organizada gera grandes dividendos, eles tam-
bém descobriram que os lutadores aumentavam em muito seu efeito quando
organizavam e coordenavam suas ações. Organizados e liderados de forma
apropriada, homens comuns conseguiriam vencer guerreiros habilidosos que
lutavam individualmente ou em grupos pequenos.
O exemplo clássico do projeto de uma estratégia de batalha, e que ainda
é estudado atualmente, é a vitória de Aníbal sobre o Exército romano em
Canas, em 216 a.C. Naquela época, a república romana controlava uma série
de territórios e cidades-estado na Itália. Cartago era uma cidade-estado dos
fenícios localizada no que hoje é a Tunísia. Cinquenta anos antes, Cartago
havia perdido uma guerra contra Roma pelo controle do sul do Mediterrâneo.
Buscando restaurar o poder e a honra de Cartago, Aníbal pegou em armas
contra a Espanha, depois contra a Gália (França) e cruzou os Alpes em di-
reção à Itália. Lá, ele invadiu cidades acima e abaixo da península italiana,
buscando condições favoráveis de Roma.
Cansado da política de evitar lançar-se em batalhas, o Senado romano
escolheu os cônsules Varrão e Paulo e lhes deu um exército sem preceden-
tes, com oito legiões, para derrotar Aníbal.1 O local da batalha foi um campo
aberto perto das ruínas de uma fortaleza chamada Canas, no Mar Adriático.
Para encontrar o ponto em um mapa moderno, procure pelo Monte de Ca-
nas, situado na parte de trás do tornozelo da bota da Itália.
Ao alvorecer de 2 de agosto, 85 mil ou mais soldados romanos enfrentaram
cerca de 55 mil soldados da tropa de Aníbal. A linha de frente de cada exército
tinha aproximadamente 1,5 quilômetro de comprimento, e os dois exércitos es-
tavam a cerca de 700 metros de distância. Aníbal organizou suas tropas em um
amplo arco, formando a inclinação no centro em direção aos romanos. Nessa
saliência central, Aníbal colocou tropas da Espanha e de Gales, formadas por
soldados libertados do domínio romano ou contratados durante sua marcha da
Espanha para a Itália e ao longo do Rio Pó. Nos flancos, ou lados, dessa saliên-
cia central, ele colocou sua infantaria pesada de cartagineses.
Quando a tropa avançada dos romanos alcançou o Exército de Aníbal,
o arco exterior central da linha de frente de Aníbal foi o primeiro ponto de
contato. Nele, os gauleses e os espanhóis lentamente recuaram, não manten-
do a linha, exatamente como Aníbal havia ordenado. Encorajado, o Exército
romano moveu-se adiante com gritos de vitória, correndo para explorar essa
aparente fraqueza. Simultaneamente, a cavalaria de Aníbal, colocada nas la-
terais de seu Exército de 1,5 quilômetro, começou seu galope planejado em
120     RICHARD P. RUMELT

um amplo arco de 3 quilômetros em torno dos flancos do Exército romano,


enfrentando e derrotando a menor cavalaria romana.
Enquanto as legiões romanas forçavam o centro cartaginês, o arco externo
original foi invertido, e ele começou a se inclinar para dentro, sob pressão.
Com a linha central se curvando para dentro, as unidades de infantaria pesa-
da de Aníbal posicionadas nas extremidades do arco central mantiveram suas
posições, mas não se envolveram na luta inicial. Então, a um sinal de Aníbal,
reforços se moveram para fortalecer o centro cartaginês inclinado para den-
tro. As tropas do centro pararam de recuar e firmaram posição. Seu aspecto
havia mudado de bárbaros em pânico para aquele de tropas disciplinadas e
firmes. Os flancos de infantaria pesada de Aníbal se movimentaram, então,
para enfrentar as laterais do Exército romano, que agora estava cercado por
três lados. Em seguida, a cavalaria de Aníbal cavalgou por trás e fechou tam-
bém a retaguarda dos romanos.
A genialidade impiedosa da estratégia de Aníbal foi então revelada. Além
de o Exército romano ficar cercado, à medida que o número superior de tro-
pas ia pressionando cada vez mais o centro em arco de Aníbal para dentro,
as fileiras de romanos ficaram espremidas. Eles ficaram tão apertados que
muitos soldados romanos não conseguiram se mover para erguer suas armas.
Os romanos perderam coerência e mobilidade. Cercados e comprimidos, sua
superioridade numérica fora anulada.
Os homens no centro da massa comprimida esperaram, impotentes, pela
morte, incapazes de se mover. Os romanos não se renderam nem pediram por
misericórdia. Pelo menos 50 mil soldados romanos morreram naquele dia, mais
soldados mortos em um único dia de batalha, antes ou depois, do que em Get-
tysburg ou no Somme. Um décimo desse número das tropas de Aníbal morreu.
Dentre os mortos romanos, estavam Paulo, vários ex-cônsules, 48 tribunos e
80 senadores. Em poucas horas, um quarto da liderança eleita da República foi
massacrada em Canas. A derrota de Roma foi tão grande que muitas cidades-
estado do sul da Itália declararam lealdade a Aníbal. As cidades gregas na Sicí-
lia passaram para o lado de Aníbal, assim como a Macedônia a leste.
Para entender a magnitude da derrota, imagine que o Exército alemão em
1944, comandado pelo General Erwin Rommel, tivesse destruído totalmente
as Forças Aliadas na Europa, que um quarto do Congresso dos Estados Uni-
dos tivesse sido morto e que a Rússia, o Norte da Europa e o Leste Europeu
tivessem se aliado aos alemães.
Roma e Aníbal lutaram na Itália por 10 longos anos após Canas, e Aní-
bal obteve mais vitórias importantes, nunca perdendo uma batalha sequer.2
Estratégia boa/Estratégia ruim     121

O biógrafo Theodore Dodge chamou Aníbal de “pai da estratégia” porque,


durante esse longo conflito, Roma aprendeu e, gradualmente, passou a domi-
nar a estratégia, através dos dolorosos ensinamentos de Aníbal.3 A sociedade
romana se endureceu e se militarizou por meio desse prolongado conflito, e
Roma surgiu para conquistar e dominar o mundo conhecido por 500 anos. Por
sua vez, o resto do mundo ocidental aprendeu estratégia com os romanos.

X
O conceito de estratégia tem muitas faces e existem algumas que não vemos na
história de Canas. A história dessa batalha nos diz pouco sobre considerações
de mais longo alcance e pouco sobre como a estratégia foi criada. O projeto
completo dessa batalha, pelo menos nas histórias disponíveis, parece ter sido
desenvolvido por Aníbal, e a execução ocorreu através de seu comando pes­
soal. Pelos historiadores romanos, ficamos sabendo que Aníbal era considerado
nobre e que foi admirado por todos os homens que o conheceram, até mesmo
pelos romanos. Fora isso, sabemos muito pouco de suas habilidades ou méto-
dos nas relações pessoais. Em especial, perguntamo-nos como ele persuadiu os
gauleses e os espanhóis em seu arco central a encenarem um recuo simulado,
uma ação que esses homens provavelmente teriam visto como onerosa tanto
em termos de sangue quanto em termos de honra. Não sabemos.
No entanto, aquilo que efetivamente vemos na história de Canas são três
aspectos da estratégia em claro relevo, apresentados em suas formas mais
puras e essenciais: premeditação, antecipação do comportamento dos outros
e o projeto intencional de ações coordenadas.

Premeditação
Canas não foi uma improvisação; ela foi concebida e planejada antecipada-
mente. Aníbal executou essa coreografia de estratégias não apenas uma vez,
mas muitas vezes em seus anos de guerra contra Roma. Há furiosos debates
sobre o melhor equilíbrio, em estratégias, entre a orientação prévia e a adap-
tação e a improvisação na hora; mas há sempre alguma forma de orientação
prévia. Por definição, a improvisação não é uma estratégia.

Antecipação
Um ingrediente fundamental em uma estratégia é a análise ou antecipação
em relação aos pensamentos e/ou comportamento alheios. A maneira mais
122     RICHARD P. RUMELT

simples de analisar Canas é que Aníbal cercou, ou envolveu, os romanos.


Porém, isso está incompleto, pois as legiões romanas representavam a infan-
taria com maior mobilidade naquele campo. Na verdade, as legiões foram
induzidas a ficar envolvidas, atraídas para uma armadilha, com sua própria
mobilidade, coragem e até mesmo iniciativa se virando contra elas. A própria
essência de Canas foi que as barras da armadilha, a compressão das fileiras
das legiões, foram forjadas, em parte, pela vigorosa resposta dos próprios ro-
manos aos engodos de Aníbal.
Na teoria de jogos, a pessoa presume que o oponente seja tão racional
quanto ela mesma. É claro que Aníbal não fez essa presunção. Embora, in-
dividualmente, os romanos pudessem ser considerados racionais, Aníbal viu
o Exército romano como uma organização com história, tradições, doutrina
e treinamento padronizado. Além disso, os líderes dessa organização tinham
motivações e tendências identificáveis. O Cônsul Varrão, por exemplo, era
conhecido por ser orgulhoso e impetuoso.
Aníbal sabia dessas coisas porque Cartago havia lutado contra Roma 10
anos antes e acabou compreendendo seu sistema militar. Filho de uma fa-
mília de militares, Aníbal foi altamente educado e escreveu vários livros em
grego e cartaginês. Além disso, parte do comportamento romano em Canas
foi previsível porque Aníbal havia agido para moldá-lo, atacando o campo
de Varrão na noite anterior, irritando e envergonhando o cônsul diante de
suas tropas, atiçando-o a buscar pela batalha imediata. Por fim, elementos
do comportamento romano eram previsíveis porque a batalha se desenvolveu
rapidamente, dando pouco tempo para os romanos estudarem a situação e
nenhum tempo para aprenderem novas lições e alterarem seus métodos.

Projeto de ações coordenadas


A estratégia de Aníbal em Canas foi uma construção incrivelmente hábil de
ações coordenadas orquestradas no tempo e no espaço. Em 216 a.C. a fór-
mula fundamental para o sucesso militar era extremamente básica: manter
a formação, manter a disciplina e evitar que as tropas entrassem em pânico
e corressem. Assim, quando os romanos perceberam o recuo do inimigo,
entenderam como se fosse a vitória. A ideia de que um comandante pudes-
se convencer os guerreiros gauleses e espanhóis a simularem um recuo era
quase impensável. Além disso, o padrão normal nas batalhas antigas era que
a cavalaria, após derrotar a cavalaria inimiga, caçaria cavaleiros e soldados de-
sorganizados em fuga. Não se esperava que voltassem a entrar em formação
Estratégia boa/Estratégia ruim     123

e atacassem o corpo principal da infantaria. A competência e a disciplina do


Exército cartaginês em conduzir um conjunto complexo de movimentos por
diferentes unidades (unidades fisicamente separadas, mas que agiam com
uma coesão planejada previamente em torno de um projeto central) foram
uma surpresa. Nenhum exército antes de Aníbal havia executado essa coreo-
grafia de múltiplos movimentos no tempo e no espaço.4
Muitas vezes, diz-se que a estratégia é uma escolha ou decisão. As pala-
vras “escolha” e “decisão” evocam a imagem de alguém analisando uma lista
de alternativas e, em seguida, selecionando uma delas. Existe, de fato, uma
teoria formal de decisões que especifica exatamente como fazer uma escolha
identificando ações alternativas, avaliando resultados e calculando a probabi-
lidade de eventos. O problema com essa visão, e o motivo de quase não aliviar
a carga de um líder, é que você raramente tem em mãos um conjunto claro
de alternativas. No caso em questão, Aníbal certamente não recebeu infor-
mações em uma reunião de equipe apresentando quatro opções organizadas
em slides do PowerPoint. Na verdade, ele encarou o desafio e concebeu uma
resposta nova. Atualmente, como naquela época, muitas estratégias eficazes
resultam mais de projeto do que de decisões – são mais construídas do que
escolhidas. Nesses casos, montar uma estratégia é mais parecido com proje-
tar uma aeronave de elevado desempenho do que decidir qual empilhadeira
comprar ou o tamanho da nova fábrica. Quando alguém diz que os “gestores
são tomadores de decisões”, não está falando sobre mestres em estratégia,
pois um mestre estrategista é um projetista.

AS PARTES DE UM TODO
A estratégia empresarial e corporativa lida com problemas do tipo estratégia
em larga escala. Quanto maior for o desafio, ou quanto maior o desempenho
buscado, mais interações precisam ser consideradas. Pense, por exemplo, no
que é preciso para dar ao carro BMW 3 Series aquela sensação de “máquina
de dirigir”. Chassi, direção, suspensão, motor e os controles hidráulicos e
elétricos: todos esses componentes têm de ser ajustados uns aos outros. Você
pode fazer um carro a partir de peças de prateleira de alta qualidade, mas ele
não será uma “máquina de dirigir”. Em um caso como esse, há um ganho
acentuado em se coordenarem, cuidadosamente, as partes em um todo.5
Forme uma imagem em sua mente do motorista de um BMW; imagine-o
fazendo as curvas na sinuosa rodovia Angeles Crest. Olhe para seu rosto e
124     RICHARD P. RUMELT

imagine-o sentindo prazer ou desagrado com o automóvel. Agora comece a va-


riar o projeto. Faça o carro maior, mais silencioso, com reação um pouco mais
lenta, porém mais potente e mais pesado. Agora mais leve, mais rápido e com
menor tempo de resposta. Para tanto, você precisa mudar o chassi, o peso do
motor e o torque, a suspensão, o conjunto de direção, e assim por diante. Ele
balançará menos e agarrará na estrada; o volante dará uma resposta tátil maior.
Agora ajuste o chassis; torne-o mais rígido para atenuar a torção longitudinal e
alivie apenas um pouco a suspensão dianteira para reduzir o choque na estrada.
Variando 40 ou 50 parâmetros, você acabará encontrando um ponto ideal, em
que tudo funciona junto. O motorista sorrirá e gostará do carro.
Porém, há mais coisas. Seu prazer de dirigir depende do preço pago; então,
começamos a incluir o custo em nosso projeto. Passamos a nos concentrar
em seu sorriso por dólar gasto. Muitas outras interações precisam ser levadas
em conta para que se encontre o ponto ideal, que gere o maior sorriso por
dólar. Você não pode pesquisar em todo o espectro de possibilidades; seria
complexo demais. Mas provavelmente conseguirá, com algum esforço, pro-
duzir uma boa configuração. Para ficar mais sofisticado, você deve também
incluir o prazer obtido pelo motorista em comprar uma marca diferenciada,
apoiada pela publicidade da imagem e pelo aparato das concessionárias. Você
também deve considerar a experiência da compra, a confiabilidade esperada
e o valor de revenda do carro. Mais elementos do projeto para se ajustar, mais
interações a serem consideradas. Depois, naturalmente, deve refletir sobre
os outros motoristas com outros gostos e rendimentos: um enorme passo no
aumento da complexidade e da interação.
Esse exercício difícil foi relativo ao projeto. Mas, na busca pelo melhor
sorriso por dólar gasto, costumamos assumir uma posição de monopólio. É
verdade que fomos além do produto para incluir a fabricação e a distribuição
no projeto, mas nossa estratégia foi ajustada para agradar o cliente, e não para
lidar com a concorrência. Para lidar com a concorrência, amplie novamen-
te sua visão para incluir outras companhias de automóvel. Agora você está
buscando um ponto ideal competitivo. Você precisa ajustar o projeto (a estra-
tégia) para colocar mais sorriso por dólar gasto no rosto de um motorista do
que ele conseguiria obter dos produtos concorrentes.6 Esse motorista pode
não ser o jovem que imaginamos inicialmente na Rodovia Angeles Crest.
Outra empresa pode atender às suas demandas com mais facilidade; assim,
uma questão crítica passa a ser a identificação de um conjunto específico de
compradores (nosso mercado-alvo) em que temos uma vantagem diferencial.
A estratégia competitiva ainda é projeto, mas agora existem mais parâmetros
Estratégia boa/Estratégia ruim     125

(mais interações) para se preocupar. As novas interações são as ofertas e


estratégias dos rivais. Muito rapidamente, você passará a focar naquilo que
sua empresa pode fazer mais eficazmente que os outros. Em geral, a concor-
rência fará você focar em um subconjunto muito menor de modelos de carro,
instalações de fábrica e clientes.
Estou descrevendo uma estratégia como um projeto, e não como um pla-
no ou uma escolha, porque quero enfatizar a questão do ajuste mútuo. Em
problemas de projeto, em que vários elementos precisam ser organizados,
ajustados e coordenados, pode haver um ganho acentuado ao se obterem a
combinação certa e custos acentuados se ela for a errada. Uma boa estratégia
coordena políticas pelas atividades para focar na eficácia competitiva.

X
Descobri pela primeira vez a área de projeto em meu primeiro emprego ao
sair da faculdade, trabalhando como engenheiro de sistemas no Jet Propulsion
Laboratories. Foi o emprego dos sonhos, preparando projetos conceituais para
uma missão a Júpiter; um projeto que, mais tarde, seria chamado de Voyager.
O JPL estava organizado em torno dos subsistemas de uma nave espa-
cial: comunicações, energia, estruturas, controle de atitude, computação e
sequên­cia de prioridades, e assim por diante.* Eu estava na divisão de sis-
temas, onde o trabalho do engenheiro de sistemas era a arquitetura geral da
nave espacial e a elaboração da coordenação entre as especificações de todos
os subsistemas diferentes.
Nossa restrição básica era o peso. Esperávamos que o foguete Titan IIIC
pudesse lançar cerca de 500 quilos na trajetória em direção a Júpiter. Se pu-
déssemos utilizar o Saturn IB, que era maior, então poderíamos planejar uma
nave espacial de 1.400 quilos. Ao longo de um ano, esbocei dois projetos.
Cada um deles era uma configuração diferente baseada em um orçamento
de peso diferente.
Com 1.400 quilos para trabalhar, o projeto foi relativamente fácil. Es-
sencialmente, conseguíamos colocar juntos subsistemas relativamente bem
conhecidos. Em consequência, as divisões não precisariam coordenar muito
porque o desafio em termos de projeto foi relativamente baixo. Porém, tendo

*Controle de atitude se refere a manter a nave espacial orientada de forma que os painéis so-
lares (se houver) apontem para o Sol, sua antena para a Terra e suas câmeras e equipamentos
científicos para o alvo.
126     RICHARD P. RUMELT

somente 500 quilos para trabalhar, as coisas ficaram mais difíceis. As intera-
ções passaram a ter um grande papel.
Boa parte do trabalho de projeto de sistemas é descobrir as interações,
ou escolhas, como são chamadas. No momento em que você tenta otimizar
uma parte isolada, esta escolha imediatamente levanta problemas para outras
partes. A restrição do peso transformava todo o processo em uma rede de ne-
cessidades concorrentes, e tudo isso precisava ser considerado em conjunto.
Cortar o peso da unidade de energia térmica radioativa significava menos
energia para o rádio, limitando-o a aproximadamente 35 watts. Para compen-
sar o rádio com menor potência, podíamos tentar uma antena parabólica de
foco mais concentrado e buscar maior precisão ao apontar a antena para a
Terra. Isto significava sensores melhores, uma lógica de controle mais com-
plexa e mais combustível para controle de atitude onde fosse necessário. Ao
tentar cortar a blindagem da nave espacial para colocar a fonte de energia
radioativa em um dispositivo mais comprido, descobríamos que esse disposi-
tivo balançava, tornando mais difícil manter a orientação.
Cada parte do sistema precisava ser reconsiderada e moldada conforme
as necessidades do restante do sistema. Grande parte do trabalho era tentar
criar configurações inteligentes que evitassem duplicações desnecessárias. Por
exemplo, se um único dispositivo pudesse realizar múltiplas tarefas, atuando
como proteção para a luz solar e para os micrometeoritos, além de servir como
recipiente para o propelente, então conseguíamos economizar peso. De forma
semelhante, buscávamos maneiras de diminuir a disputa entre os subsistemas
pela energia elétrica através de uma programação inteligente das operações.
Nada do que aprendi na faculdade de Engenharia em UC Berkeley me
deu preparação para pensar sobre esse tipo de problema de projeto. Na esco-
la, aprendi como fazer modelos matemáticos dos sistemas para depois mini-
mizar algo, tal como o custo ou o erro quadrático. No entanto, esse trabalho
no JPL era diferente. Eu precisava aprender o suficiente sobre todos os sub-
sistemas e suas possíveis interações, e gravar tudo em minha mente para poder
imaginar a configuração que seria mais eficaz. Isso era difícil, para dizer o mí-
nimo. Não sabia na época, mas eu estava começando a aprender estratégia.
O Voyager 1 foi lançado 14 anos após esses estudos iniciais. Ele pesava
720 quilos (mais do que 500 quilos, por conta das melhorias no veículo lan-
çador Titan IIIC). Ele tirou fotografias e fez medições de Júpiter e Saturno.
O plano da missão sabiamente utilizou uma das câmeras de televisão de pes-
quisa científica para ajudar na navegação enviando imagens das posições das
luas de Júpiter contra o pano de fundo das estrelas. Ele ainda é operacional
Estratégia boa/Estratégia ruim     127

e, atualmente, está a 12,5 bilhões de quilômetros do Sol, além da borda do


sistema solar. O Voyager 2 pegou um caminho mais lento, mas visitou Júpiter,
Saturno, Urano e Netuno.

O compromisso de escolha
A lição que extraí da engenharia de sistemas no JPL é que o desempenho é o
resultado conjunto da capacidade e do projeto inteligente. Especificamente,
dadas as capacidades existentes, tais como o peso do foguete lançador ou a
eficiência no suprimento de energia, para obter um maior desempenho do sis-
tema você precisava integrar seus componentes e subsistemas de forma mais
estreita e mais inteligente. Por outro lado, se a capacidade (tecnologia) pudesse
ser melhorada, diminuía a demanda por uma integração mais estreita e mais in-
teligente. Isto é, foguetes lançadores mais potentes ou componentes mais leves
nos permitiriam atender as restrições de peso com menos trabalho, em função
de integrações estreitas. Essa maneira de pensar sobre o projeto em termos de
compromisso de escolha tornou-se central em minha visão sobre estratégia:

Uma estratégia do tipo projeto é uma hábil configuração de recursos e ações


que gera vantagem em uma situação desafiadora. Dado um conjunto defi-
nido de recursos, quanto maior o desafio competitivo, maior a necessidade
de uma integração estreita e inteligente de recursos e ações. Considerando
determinado nível de desafio, os recursos de maior qualidade reduzem a
necessidade de uma estreita integração de recursos e ações.

Esses princípios significam que os recursos e a coordenação estreita são


substitutos parciais, um para o outro. Se a organização dispõe de poucos re-
cursos, o desafio somente poderá ser enfrentado com uma integração estreita
e inteligente. Por outro lado, se estiverem disponíveis mais recursos, então
será necessário haver uma integração menos estreita.7 Em outras palavras,
quanto maior o desafio, maior a necessidade de uma boa e coerente estraté-
gia do tipo projeto.
Nestes princípios está implícita a noção de que a integração estreita ocor-
re a um custo determinado. Ou seja, nem sempre se procura um nível muito
estreito de integração em um projeto de uma máquina ou em um negócio.
É mais difícil gerar um projeto mais estreitamente integrado, tem foco mais
dirigido, é de uso mais frágil e responde com menos flexibilidade à mudança.
Um carro de corrida da Fórmula 1, por exemplo, é um projeto estreitamente
128     RICHARD P. RUMELT

integrado e é mais rápido na pista do que o Subaru Forester, mas o Forester


menos estreitamente integrado é útil para um espectro muito mais amplo de
propósitos. No entanto, quando o desafio competitivo é muito elevado, talvez
seja necessário aceitar esses custos e projetar uma resposta estreitamente
integrada. Com um desafio menor, é melhor um pouco menos de especiali-
zação e integração para poder abordar um mercado mais amplo.

O ARCO DO EMPREENDIMENTO
As companhias compram caminhões, equipamentos de escritório, fresas
verticais, equipamentos para processos químicos e contratam os serviços de
armazéns, massas de formandos do ensino médio e da faculdade, advogados
e contadores. Nenhum desses insumos normalmente são recursos estraté-
gicos. Esses tipos de bens e serviços em geral não conseguem conferir uma
vantagem competitiva, porque os concorrentes têm acesso a bens e serviços
praticamente idênticos, sob os mesmos termos. O recurso estratégico é um
tipo de bem bastante duradouro que foi construído e desenvolvido ao longo
do tempo, concebido ou descoberto por uma empresa e que os concorrentes
não conseguem duplicar sem sofrer perda econômica.
Um recurso estratégico de alta qualidade gerando poderosa vantagem com-
petitiva representa uma grande simplicidade estratégica. Considere as paten-
tes da Xerox sobre cópia de papel comum. Em meados dos anos 1950, essas
patentes eram bastante sólidas e estava claro que os compradores se disporiam
a pagar $3 mil ou mais por uma máquina Xerox – um equipamento cuja fabri-
cação custa aproximadamente $700. Dada essa grande e protegida vantagem
competitiva, a Xerox fez o óbvio: fabricou e vendeu máquinas Xerox.
A Xerox construiu fábricas, produziu fotocopiadoras Xerox e construiu re-
des de vendas e serviços. Ela não sofreu nenhuma concorrência significativa
de qualquer empresa com o antigo processo de fazer cópias. Ela produziu
documentos chamados “planos estratégicos”, mas eles eram apenas projeções
financeiras. Seu desafio era baixo. Ela não precisou muito de uma estratégia
do tipo projeto porque sua posição em termos de recursos (sua patente) a
isolava da concorrência e porque o valor do produto para os compradores era
muito maior do que o custo de fabricá-los.
Os recursos estão para a atividade coordenada assim como o capital está
para o trabalho. É preciso muito trabalho para construir uma barragem, mas
os serviços da barragem podem ficar disponíveis, por um tempo, sem trabalho
Estratégia boa/Estratégia ruim     129

adicional. Da mesma maneira, a poderosa posição da Xerox em termos de re-


cursos (seu conhecimento e patentes das copiadoras de papel) foi o resultado
acumulado de anos de atividade inventiva inteligente, focada e coordenada.
Depois, como na barragem, quando foi alcançada esta posição bem protegida
em relação aos recursos, ela se manteve por muitos anos. Conforme me con-
tou um executivo da Xerox em 1977: “A fábrica vendia suas máquinas para a
divisão de vendas a um preço de transferência que era o dobro do custo total
de produção. Depois, a divisão de vendas dobrava ou triplicava esse custo de
transferência para estabelecer o preço para o cliente.”
Assim, uma forte posição em termos de recursos pode evitar a necessidade
de uma sofisticada estratégia do tipo projeto. Se, por outro lado, existe somen-
te uma posição moderada em termos de recursos (talvez a ideia de um novo
produto ou um novo relacionamento com o cliente) o desafio passa a ser o de
construir uma estratégia sensata e coerente em torno deste recurso. Finalmen-
te, as estratégias mais inteligentes, aquelas que estudamos ao longo dos anos,
começam com muito poucos recursos estratégicos, obtendo seus resultados
através de uma hábil coordenação de ações no tempo e pelas funções.
O risco de uma posição muito forte em termos de recursos é que o sucesso
chega, então, sem um cuidadoso e contínuo trabalho de estratégia. Basta possuir
a patente original da fotocopiadora de papel, ou a marca Hershey, ou a franquia
do sistema operacional Windows, ou a patente do Lipitor e muitos anos se passa-
rão durante os quais os lucros fluem para dentro da empresa quase independen-
temente de como você organize a lógica de seu negócio. É verdade que houve um
gênio inventivo por trás desses recursos estratégicos, mas os lucros gerados por
esses recursos podem ser mantidos, por um tempo, sem nenhuma genialidade.
Os recursos existentes podem representar a alavanca para a criação de
novos recursos, mas também podem representar um impedimento para a
inovação. As empresas bem administradas devem, de tempos em tempos,
pôr de lado os recursos antigos, da mesma forma que aposentam os equipa-
mentos obsoletos. No entanto, os recursos estratégicos estão profundamente
incorporados dentro do tecido humano de um empreendimento e a maioria
das empresas consideram isso uma manobra difícil. A Xerox, por exemplo,
construiu um serviço de manutenção e conserto de primeira classe e de res-
posta rápida para cuidar da base instalada de máquinas copiadoras. Assim,
seu recurso inicial (a patente de copiadora de papel) foi utilizado para criar
um novo recurso estratégico. Mas o valor do sistema de serviços residia em
manter funcionando a base de máquinas alugadas sujeitas a quebras. E seu
complemento foi o negócio lucrativo de papéis “especiais” com a marca Xerox,
130     RICHARD P. RUMELT

que travavam as copiadoras com menos frequência. O próximo passo deveria


ter sido o de construir um equipamento de primeira classe no manuseio de
papel. Isso teria aberto as portas para logo se posicionar em copiadoras pes-
soais, impressoras, máquinas de fax, e assim por diante. No entanto, também
teria reduzido o valor imediato do recurso da Xerox de sistema de serviços.
Dormindo à sombra dos louros conquistados, a Xerox deixou a Canon, a Ko-
dak e a IBM desenvolverem uma tecnologia superior para o manuseio de
papel, enquanto ela se afastava na busca fútil de um caminho para entrar no
negócio de computadores com uma base de recursos especializada em torno
de fazer a manutenção de equipamentos mecânicos sujeito a quebras.
Uma posição muito poderosa em termos de recursos produz lucros sem
grande esforço, e faz parte da natureza humana que a vida fácil gere a frou-
xidão. Também é da natureza humana associar o lucro atual com as ações
recentes, muito embora devesse estar evidente para todos que a abundância
atual resultava da colheita de um período de plantio feito há muito tempo no
passado. Quando os lucros chegam, os líderes apontam para cada uma de suas
ações com orgulho. Livros são escritos recomendando que os outros adotem
imediatamente as regras de vestimenta da empresa bem-sucedida, sua política
de férias, suas políticas referentes à caixa de sugestões e seu método para alocar
vagas de estacionamento. Certamente, essas conexões são ilusórias. Se fossem
assim tão simples as conexões diretas entre ações atuais e resultados atuais, a
estratégia seria muito mais fácil. Seria também muito menos interessante, pois
é a desconexão entre os resultados atuais e as ações atuais que torna tão difícil a
análise das fontes de sucesso e, no final das contas, tão recompensadora.
O sucesso leva à frouxidão e à preguiça, e estas levam ao declínio. Poucas
organizações conseguem evitar esta sequência trágica. Porém, é esta trajetó-
ria bastante previsível que abre as portas para empresas novatas estratégicas.
Para ver uma estratégia eficaz do tipo projeto, você precisa normalmente des-
viar o olhar das empresas com longo histórico de sucesso para companhias
que invadem seu espaço de mercado com eficácia. Nela, você encontrará um
conjunto de ações e políticas bem elaborado e integrado. Veja a Canon, por
exemplo, trabalhando em torno das patentes da Xerox e criando um modelo
de negócio radicalmente novo, baseado em copiadoras confiáveis acopladas
aos computadores de mesa, e não em copiadoras centrais com alta velocida-
de e volume. Veja a jovem Microsoft superando a IBM; o jovem Wal-Mart
superando a Kmart; a jovem Dell tirando negócios da HP, Compaq e IBM;
a novata FedEx colocando de lado as tradicionais operadoras de frete aéreo;
Enterprise Rent-A-Car concorrendo eficazmente contra a Hertz e a Avis com
Estratégia boa/Estratégia ruim     131

um novo modelo de negócio; a Nvidia vindo do nada para tirar da Intel o pre-
domínio no mercado de chips gráficos; e o Google redefinindo o negócio de
buscas e tirando-o da Microsoft e do Yahoo!. Em cada caso, você encontrará
uma novata gerando uma estratégia competitiva estreitamente coordenada.
Em nosso desejo de imortalidade, ficamos esperando que essas novatas
estratégicas mantenham seu sucesso para sempre – a antiga busca quixotes-
ca do empresário por vantagem competitiva sustentável. Mas a frouxidão e a
inércia da companhia estabelecida no mercado que propiciaram uma aber-
tura para essas novatas também se aplicam a elas. Com o passar do tempo,
muitas perderão sua firme integração e começarão a se basear mais nos re-
cursos acumulados e menos no projeto inteligente do negócio. Apoiando-
se nos lucros devidos aos recursos acumulados elas perderão a disciplina
da estreita integração e permitirão que feudos independentes floresçam e
acrescentem tantos produtos e projetos que a integração se torna impossível.
Diante da natural desaceleração do crescimento com o tempo, elas tentarão
criar uma aparência de jovem vigor com aquisições complementares. Em
seguida, quando sua base de recursos eventualmente se tornar obsoleta, elas
também estarão expostas a outra geração de novatas. Trata-se do ciclo da
vida. A lição importante a extrair disso é que devemos aprender a estraté-
gia do tipo projeto a partir das primeiras conquistas das novatas, em vez de
buscar na postura das empresas maduras. Estude como Bill Gates superou
a gigante IBM ou como a Nucor se tornou líder na indústria siderúrgica em
declínio, e aprenderá a estratégia do tipo projeto. Estude a Microsoft hoje e
você verá uma empresa madura gigantesca, colhendo os frutos das vitórias do
passado, mas tão amarrada à sua base instalada e à rica mistura de iniciativas
e padrões conflitantes como estava a IBM em 1985.

ORDEM A PARTIR DO CAOS


Um exemplo de boa estratégia em que você pode ver os elementos coorde-
nados do projeto é o negócio de caminhões pesados nos Estados Unidos. A
Daimler AG é líder em participação de mercado (38%). Ela obteve essa gran-
de vantagem comprando o problemático negócio de caminhões pesados da
Ford em 1977. O próximo grande fabricante é a Paccar (25%), seguida pela
Volvo (20%) e depois a Navistar (16%). Exatamente no meio de uma indús-
tria de baixo crescimento, madura e muito competitiva, a Paccar, no entanto,
apresenta um sólido desempenho. Seu retorno sobre o capital ao longo dos
132     RICHARD P. RUMELT

últimos 20 anos teve uma média de 16%, comparado com um retorno médio
de 12% de seus concorrentes. Ainda mais importante: os lucros da Paccar
têm se mantido notavelmente estáveis em uma indústria assolada por fortes
crescimentos e retrações de demanda. A Paccar não perde dinheiro desde
1939 e os lucros continuam entrando, apesar da recessão de 2008-09.
O elemento condutor da estratégia da Paccar é a qualidade, com suas
marcas Kenworth e Peterbilt sendo amplamente reconhecidas como as dos
caminhões de maior qualidade fabricados na América do Norte. A Paccar
recebeu prêmios J.D. Power por seus caminhões pesados e pela área de ser-
viços. Em função disso, a empresa mantém sua forte posição de mercado
apesar dos preços maiores.
Como você consegue vender um caminhão por preços maiores? Em teoria
é simples: seus caminhões devem rodar melhor e durar mais para que o custo
de operação pelo proprietário seja menor. Os operadores de frotas analisam
diferenças de frações de centavos por quilômetro ao tomar decisões de com-
pra, e as variações nos custos se concentram principalmente em combustí-
veis e salários. Por exemplo, se você compra um Kenworth T2000 2008 por
$110 mil e roda com ele por 200 mil quilômetros naquele ano, provavelmen-
te pagará outros $115 mil por ano em despesas operacionais de combustível,
manutenção, conserto e seguro. Esses valores antes dos salários e benefícios.
Por isso a Kenworth foi pioneira há 30 anos em cabines de caminhão com
baixo arrasto aerodinâmico como forma de cortar custos com combustível.
Não é fácil manter esse tipo de liderança na qualidade por três grandes mo-
tivos. Em primeiro lugar, ninguém acreditará que você possui os caminhões de
maior durabilidade até que eles já tenham durado bastante tempo na estrada.
Essa é uma reputação que leva algum tempo para ser obtida e que pode se
perder rapidamente. Em segundo lugar, projetar uma máquina de qualidade
muito elevada não é um problema abordado em livros didáticos. Os projetistas
aprendem com outros projetistas ao longo do tempo, e a companhia acumula
esse conhecimento propiciando um local de trabalho bom e estável para enge-
nheiros talentosos. Em terceiro lugar, normalmente é bastante difícil conven-
cer os compradores a pagarem lá na frente um preço maior em função de uma
economia futura, mesmo quando esses números são claros. As pessoas tendem
a ser mais míopes do que a teoria econômica sugere.
A estratégia de Paccar – seu projeto – é sua forma de lidar com esses três
obstáculos para ser líder na qualidade. O primeiro elemento de sua estratégia
é uma mudança sutil de ver a qualidade puramente em termos de custo ope-
racional. Na verdade, a Paccar olha a qualidade sob a perspectiva do motorista
Estratégia boa/Estratégia ruim     133

proprietário. Os motoristas proprietários aumentam seus salários exigindo mais


de si próprios, dirigindo 16 horas por dia ou mais. Os motoristas proprietários
se preocupam com a eficiência, mas também olham além do custo por quilô-
metro porque o caminhão é sua casa, seu escritório, sua sala de estar e sua sala
de televisão na estrada. Além disso, os motoristas prezam o toque especial de
um estilo clássico americano (uma aura do tipo Harley-Davidson) associado às
marcas Paccar, ainda que os interiores tenham agora a aparência mais de um
Lexus. Os motoristas proprietários compram caminhões Kenworth a Peterbilt
de concessionárias experientes que utilizam computadores 3-D para escolher
dentre centenas de soluções customizadas. A Paccar fabrica cada caminhão
conforme o pedido, mantendo baixos estoques e utilizando uma rede de forne-
cedores para suas principais peças e componentes. Os caminhões são projeta-
dos com o maior número possível de peças em comum.
Os operadores de frota de caminhões não se preocupam muito com a aura;
eles se preocupam com a rotatividade e o tempo ocioso dos motoristas. Os ge-
rentes de frota acreditam que, utilizando dois motoristas, o tempo ocioso é cor-
tado pela metade ou mais. Isso significa que um dos motoristas está dormindo
ou descansando no compartimento de repouso durante boa parte do tempo, le-
vantando as mesmas preocupações sobre conforto que as do motorista proprie-
tário. Além disso, quando os caminhoneiros se encontram em uma parada, os
motoristas proprietários possuem status maior e suas opiniões têm mais peso.
A beleza do posicionamento da Paccar é que embora os compradores de frota
prestem mais atenção ao custo por quilômetro do que os motoristas proprietá-
rios, muitos são levados para algumas das mesmas direções pelas preferências
de seus caminhoneiros. Independentemente da opinião dos proprietários de
frotas, muitos de seus motoristas preferem caminhões Paccar.
A estratégia da Paccar se baseia em fazer algo bem e de forma consistente por
um longo período. Isso gera recursos difíceis de serem copiados: sua imagem, sua
rede de concessionárias experientes, os clientes leais e o conhecimento incorpo-
rado em suas equipes de projetistas e engenheiros. Essa posição e esses tipos de
recursos de lento desenvolvimento não estão disponíveis às empresas, presas ao
mercado de ações, que querem grandes resultados em 12 meses.
A abordagem flexível quanto à fabricação faz os custos variáveis da Paccar
serem maiores do que os dos concorrentes, mas gera estabilidade para seus
projetistas e engenheiros. Além disso, suas margens maiores criam uma rede
de concessionárias maior e mais dedicada. Tudo isso funciona, em parte, por-
que não se trata de uma indústria em crescimento acelerado que atraia gran-
des investimentos novos de fora. Para atacá-la diretamente, um concorrente
134     RICHARD P. RUMELT

precisaria criar novas marcas e novos projetos e, muito provavelmente, cadas-


trar novas concessionárias. O segmento superior do mercado não é grande o
suficiente para garantir esse tipo de investimento.
O projeto da Paccar é expresso em ações que são consistentes com seu
posicionamento e que são consistentes ao longo do tempo. Ela não fabrica
caminhões pequenos, somente grandes. Dentro do segmento de caminhões
grandes, ela não fabrica caminhões mais econômicos. O foco produto-com-
prador é mantido por seus projetistas, engenheiros e concessionárias. Por
não ser diversificada, a conversa e o conhecimento nas salas de projeto, na
fabricação e na área executiva são sobre caminhões e caminhões pesados.
Eles não precisam contratar uma empresa de consultoria para descobrir sua
principal competência ou para descobrir quem são seus compradores.
Os vários elementos da estratégia da Paccar não são objetivos gerais –
eles são concebidos para se encaixar e se constituir em um todo especializa-
do. O projeto fica mais claro se você imaginar um fabricante de caminhões
constituído de pedaços genéricos de várias companhias de caminhões (uma
companhia de caminhões monstro, do tipo Frankenstein). Com projetos de
caminhões de preço médio destinados a compradores de frotas, concessio-
nárias voltadas para motoristas proprietários exigentes, e engenheiros proje-
tistas treinados para cortar custos até os ossos, essa empresa não deve durar
muito tempo. A boa estratégia é um projeto, e o projeto trata de encaixar
vários pedaços para que funcionem como um todo coerente.
Não há nada de mágico na estratégia da Paccar. Trata-se do clássico “de-
fender e manter seu melhor posicionamento”. Esse sistema defensivo provavel-
mente poderá ser mantido desde que não haja mudanças estruturais significati-
vas na economia do setor ou no comportamento do comprador. A concorrência
do dia a dia no setor é sempre importante, e a Paccar precisa introduzir novas
características e modelos, lutar para melhorar a qualidade e reduzir os cus-
tos, bem como manter a flexibilidade. No entanto, a boa estratégia olha para
além dessas questões, em busca daquilo que é fundamental. Dessa perspec-
tiva, as ameaças para a empresa não são representadas por novos produtos
ou alterações competitivas específicas, mas por mudanças que questionem a
lógica de seu projeto. Se, por exemplo, o tratado do NAFTA incentivar cada
vez mais transportadores a utilizar caminhões mexicanos, em vez de motoristas
proprietários dos Estados Unidos, a posição da Paccar fica em risco. De forma
semelhante, a nova venda sofisticada através de computadores introduzida nas
concessionárias pode ser necessária, mas existe uma preocupação de que isso
reduza a importância do conhecimento e da experiência dos representantes.
CAPÍTULO 10
X

FOCO

É uma clara manhã de abril e minha próxima sessão é do MBA para execu-
tivos. Alguns já estão lá, navegando na internet, lendo jornais ou estudando.
O caso de hoje é o da Crown Cork & Seal, um fabricante de recipientes de
metal.1 Esse é um de meus casos mais antigos da coleção sobre estratégia.
Atualizado muitas vezes, o caso de hoje leva a empresa até 1989.
Meus objetivos não são o de mostrar para a classe como administrar uma
fábrica de latas ou até de como desenvolver uma boa estratégia. Na verdade,
os objetivos consistem em (1) ensinar como identificar a estratégia de uma
empresa, (2) aprofundar suas habilidades em analisar informações qualita-
tivas, e (3) explorar uma mistura específica de políticas e posicionamento
chamada de foco.
A estratégia da Crown foi bem elaborada no início dos anos 1960, por John
F. Connelly, cuja gestão avarenta da Crown tornou-se praticamente uma lenda
no mundo dos negócios americanos. Ela era, por exemplo, uma das favoritas do
legendário analista de ações Peter Lynch, gerente do Fidelity’s Magellan Fund.
Ao longo de 35 anos, a companhia alcançou um registro fantástico, fornecendo
um retorno médio de 19% ao ano aos acionistas – um desempenho especial-
mente impressionante, dada a intensa concorrência no setor.
Qual era o segredo da Crown? O caso repete o consenso de que a Crown
se especializara em recipientes para produtos difíceis de guardar, tais como
aerossóis e refrigerantes. Embora, certamente, correspondesse à verdade,
essa descrição não era completa nem excepcionalmente útil para entender
como a Crown competia. No entanto, muitos analistas paravam aqui, acei-
tando, de bom grado, essa descrição da estratégia da Crown. Eles não teriam
notado que os detalhes das políticas da Crown apontavam também em outras
136     RICHARD P. RUMELT

direções. Em geral, as pessoas não avançam mais porque a análise de infor-


mações não estruturadas é difícil, consome tempo e requer um profundo co-
nhecimento dos fatos e habilidades bem desenvolvidas em termos de lógica,
dedução e indução. Hoje, minha prédica é sobre a diferença previsível entre
as análises feitas pelos participantes do curso e o que pode ser feito com um
esforço mais disciplinado.
Inicio dizendo: “Nosso trabalho hoje é a identificação de estratégia. Para
começar a identificar a estratégia de uma empresa, normalmente é mais útil
examinar o ambiente da concorrência. Em outras palavras, olhar como se
conduzem os principais concorrentes. Vamos iniciar com as três maiores
companhias de latas: Continental Can, National Can e American Can. O
caso diz que ‘muitas companhias de bebidas possuem pelo menos duas fon-
tes de fornecimento de lata. Além disso, os fabricantes de latas muitas vezes
estabelecem plantas para suprir um cliente específico’.”2
Para ilustrar que uma companhia de bebidas deve ter dois fornecedores
comprometidos, eu desenho um diagrama na lousa. Ele tem um quadro no
centro, no qual escrevo “Miller Brewing”, e desenho dois fornecedores de
lata, representados por círculos em ambos os lados do quadro.

NCC Miller Brewing CCC

Apontando para o diagrama, digo: “Não é preciso ser PhD em Economia


industrial para ver que isso é uma terrível estrutura industrial. Há muita con-
corrência direta entre fabricantes de lata próximos, cujos produtos precisam
ser essencialmente indistinguíveis. Além disso, há a constante ameaça de que
o comprador possa adquirir uma linha de produção de lata e fazer o trabalho
sozinho. Por que diabos uma empresa investiria em um cenário tão difícil?
Após alguma discussão, a classe conclui que os grandes fabricantes de
lata aceitavam ser produtores cativos pelas vantagens de produção em ciclos
de lotes iguais – há um grande custo em se mudar a linha de produção de um
tipo de lata para outro. Ao mesmo tempo, eles observam que os principais
fabricantes de lata possuem rentabilidade bastante baixa: de 4% a 5% de
retorno sobre os ativos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     137

Eu digo: “Este é um setor difícil com baixo retorno para os principais par-
ticipantes. Mas a Crown Cork & Seal” – faço um suspense buscando no caso
os números de seu desempenho – “supera as três grandes por uma margem
substancial. Em média, ela parece ser de 50% a 60% mais lucrativa. Ela faz
algo certo – algo que chamamos estratégia”.
“Qual é a estratégia da Crown Cork & Seal?”
Todd, incorporador de imóveis, afirma que a “Crown é um fabricante com
baixo custo”. Ele segue argumentando: “Você não consegue diferenciar uma
lata, logo, o motivo para ganhar mais dinheiro obrigatoriamente é o dos custos
serem menores. Ela mantém os custos baixos operando suas plantas durante
24 horas sem interrupção e ficando perto do cliente.”
Ele está completamente enganado, pois o custo por lata da Crown é certa-
mente maior, e não menor, do que o custo por lata de seus concorrentes. Eu
não digo nada e escrevo “fabricante com baixo custo” na lousa.
Martin, um executivo do setor de entretenimento, diz: “A Crown se es-
pecializou em aplicações em produtos difíceis de guardar – aerossóis e refri-
gerantes. Eles exigem uma excelente prestação de serviço aos clientes. Há
necessidade de muita assistência técnica e grande agilidade na resposta, com
ênfase na velocidade. No caso, Connelly, o CEO, se dispõe a saltar em um
avião para ajudar a resolver o problema de um cliente.”
“Excelente, Martin. Isso é exatamente o que o caso diz. Na verdade, existe
uma seção intitulada ‘Estratégia de Connelly’, onde se diz que a companhia
foca em latas para aplicações em produtos difíceis de guardar – refrigerantes
e aerossóis. Ele também diz que a empresa enfatiza a prestação de serviço ao
cliente e a assistência técnica.”
“Assim, acho que terminamos.” Vou até o palanque e começo a reunir
minhas anotações; então, faço uma pausa e olho à minha volta. “A menos que
alguém levante algum problema com a explicação oficial.”
Melissa, na primeira fileira, balança lentamente a cabeça. Raramente ou-
ço-a se manifestar e, antes mesmo que ela levante a mão, chamo: “Melissa?”
“Bem”, ela começa olhando para Martin, “eu realmente não vejo que o
fato de colocar refrigerante em uma lata seja uma grande façanha técnica. A
Crown não é a única empresa que consegue fazer isto. Por que então seria
um negócio de lucro elevado?”.
Então, eu aceno afirmativamente e recoloco meus papéis no palanque. Com
um pouco de encorajamento, Melissa deu um grande passo. Ela questionou a
opinião consensual e de Martin. Ela notou que uma lata para uma aplicação em
um produto difícil de se guardar não é necessariamente difícil de se fabricar.
138     RICHARD P. RUMELT

Eu digo: “Suponham que a revista Fortune, os autores de casos da Harvard


Business School e os analistas de ações digam que a estratégia da Crown é o
foco em aplicações em produtos difíceis de guardar – refrigerantes e aeros-
sóis. Suponham também que sejamos muito teimosos. Queremos fazer nossa
própria análise. Se vocês estudam com seriedade o trabalho de estratégia, de-
vem sempre fazer as próprias análises. Uma estratégia não é necessariamente
aquilo que o CEO pretende ou aquilo que algum executivo diz que seja. Às
vezes, eles escondem a verdade, algumas vezes estão enganados a respeito
dela e, outras vezes ainda, assumem uma posição como líderes sem realmen-
te saber os motivos para o sucesso de suas companhias.”
“Se não vamos automaticamente aceitar as opiniões dos outros, como po-
demos identificar independentemente a estratégia de uma empresa? Faze-
mos isso olhando cada política da empresa e observando aquelas que são
diferentes da norma do setor. Em seguida, tentamos descobrir qual o objetivo
comum dessas políticas distintas – em torno do que estão coordenadas para
realizar.” Vou até a lousa e escrevo “política” sobre as duas políticas que Mar-
tin levantou – assistência técnica e resposta rápida. Depois insiro uma nova
coluna na direita chamada “Objetivo”.

Política Objetivo
Assistência técnica
Resposta rápida

Todos devem ter notado que a Crown enfatizava a assistência técnica e a


resposta rápida, mas, da mesma forma que Martin, devem ter pensado nessas
políticas somente como “coisas boas” que a empresa faz. Mas não devem ter
percebido que nem todos os clientes precisam ou se beneficiam com essas
políticas. Agora vem o trabalho real de descobrir o foco da empresa.
“Comecemos com a assistência técnica”, digo. “A Melissa destacou que
colocar refrigerante em uma lata não é uma ciência complexa. Que tipo de
cliente necessitaria de ajuda técnica para colocar seu produto em uma lata?”
Minha pergunta suscita olhares vagos. Dei palestras sobre como lidar com
questões aparentemente sem forma como esta. O primeiro truque é subs-
tituir substantivos gerais por exemplos específicos. Espero um momento e
depois faço isso por eles, apresentando um exemplo concreto de substituição
do abstrato pelo concreto. “Que tal a Coors; ela precisa de assistência técnica
dos fabricantes de lata?” O truque funciona. Algumas mãos se erguem.
Reza é um engenheiro aeroespacial cujas contribuições costumam ser subs-
tanciais. Ele diz: “As grandes companhias de cerveja provavelmente conseguem
Estratégia boa/Estratégia ruim     139

ensinar algo para os fabricantes de latas. Na verdade, foi a Coors que descobriu
como fazer latas de alumínio em duas partes com dobra dupla. São as empresas
menores que precisam de assistência técnica – empresas sem grandes equipes
técnicas e sem experiência própria interna sobre enlatamento.”
“Ok”, respondo e escrevo: “Empresas menores” ao lado de “Assistência
técnica” na coluna “Objetivo”. “E a política de resposta rápida? Ela também
está focada em empresas menores?”
“Certamente”, responde Reza. “As companhias pequenas devem possuir
uma demanda menos estável e um planejamento pior.”
A segunda resposta de Reza é rápida, mas não cuidadosa. Quando, diante de
uma questão ou problema para o qual não há uma resposta óbvia, faz parte da na-
tureza humana aceitar a primeira resposta aparentemente razoável que surja na
mente, como se fosse um salva-vidas em um mar agitado. A disciplina da análise
é não parar na primeira ideia, e sim de testá-la contra as evidências. A explicação
de Reza de que a resposta rápida favorece as empresas pequenas está de acordo
com alguns dos fatos sobre a mesa, mas não todos. Não escrevi nada na lousa.
Houve uma pausa desconfortável. Então, um estudante diz: “Talvez o
objetivo sejam os produtores sazonais.” Movo-me lentamente na direção da
lousa. Outro indaga: “Novos produtos?” Estou na lousa com o marcador posi-
cionado. Pergunto: “Um verão mais quente do que o normal, um novo produ-
to... isso significa?” Dois ou três alunos dizem juntos “Pedidos urgentes”. Eu
escrevo “Pedidos urgentes” ao lado de “Resposta rápida” e sob “Objetivo”.
“Muito bem”, elogio. “Estamos fazendo progresso. A política de assistên-
cia técnica parece ter as pequenas empresas como objetivo e a política de res-
posta rápida parece ter os pedidos urgentes como alvo. Esses dois objetivos
não representam exatamente a mesma coisa. Vamos analisar outra política”.
E acrescento: “Fabricação” na coluna de políticas do lado esquerdo.
A informação sobre a política de fabricação está espalhada por todo
o caso. Leva um pouco de tempo pata trazer à tona o básico: as fábricas
da Crown são menores que a de seus concorrentes; nenhuma das fábricas da
Crowm é cativa – cada uma tem pelo menos dois clientes. A Crown tinha
linhas em excesso preparadas para receber novos pedidos.
David, analista de fundos de investimento, vinha trabalhando em uma pla-
nilha e ajuda a esclarecer as implicações. “Em comparação com as grandes”,
ele diz, “as fábricas da Crown são menores, mas possuem muito mais clien-
tes. Assim, a produção de latas por cliente da Crown deve ser bem menor do
que a dos grandes concorrentes. Além disso, como as receitas por fábrica são
maiores, o preço por lata da Crown deve ser consideravelmente maior do que
os preços médios das grandes – talvez de 40% a 50% superiores”.
140     RICHARD P. RUMELT

Escrevo na lousa “Velocidade” e “Menos produção por cliente” como os


objetivos do conjunto de políticas de produção.
Agora é a hora de reunir as informações. Aponto para a lista de objetivos
das políticas na lousa e pergunto: “Dado tudo isso, qual é o foco da Crown
Cork & Seal?” A classe tem todas as peças, mas eu quero que eles amarrem
essas peças com a economia fundamental do setor. Não é fácil ver esse pa-
drão e não espero que alguém reúna tudo de uma só vez. Assim, continuo a
falar, dando algumas pistas de orientação: “O que amarra todas essas coisas?
Clientes menores... pedidos urgentes... velocidade... produção menor por
cliente... preços maiores?”
Espero uns 20 segundos, uma eternidade de silêncio em uma sala de aula.
Então, pergunto: “O que levou os grandes a aceitarem a proposta de se tornar
produtores cativos?” A última pista é suficiente.
“A Crown faz produções menores”, exclama Julia, uma empresária. “As
grandes aceitam produções maiores de itens padronizados para evitar transi-
ções onerosas. A Crown faz o oposto e tem o foco em produções menores.”
Digo “Muito bem”, enquanto desenho um grande círculo em torno dos
elementos da lista de objetivos – clientes pequenos, pedidos urgentes e me-
nos despachos por cliente – e dou o nome de “Produções menores” para o
círculo, e registro o nome de “Julia”, reconhecendo seu insight indutivo.
A expressão “Produções menores” amarra o foco da empresa com o problema
fundamental enfrentado pelos fabricantes no setor: o custo muito elevado para se
trocar uma linha de latas de um produto para outro, ou até mesmo de imprimir
um rótulo e depois mudar para imprimir outro. “Assim, descobrimos que, além
de a Crown se especializar em latas de refrigerantes e aerossóis, também possui

POLÍTICA OBJETIVO
es
Assistência técnica Pequenos negócios u çõ
d s
Resposta rápida Pedidos urgentes
Pro nore
me
Fabricação lia
Ju
Fábricas menores
Velocidade
Mais clientes por fábrica
Produção menor
Excesso de capacidade para pedidos urgentes
por cliente
Mantém estoque para os clientes
Estratégia boa/Estratégia ruim     141

um foco complexo em torno de produções menores. Essas produções podem ser


menores pelo fato de se tratar de um cliente menor, de ser um produto novo, de
ser um produto de valor maior com volume menor, ou por se tratar de um pedido
urgente para cobrir uma demanda sazonal ou inesperada, e assim por diante.”
Após verificar essa ideia comparando com as políticas de outras empresas,
retomo a questão do custo. Todos, agora, conseguem ver que as produções me-
nores significam mais transições de produtos. Isso e as políticas da Crown de ex-
cesso de capacidade, muita assistência técnica e resposta rápida levam os custos
para cima, e não para baixo. Assim, temos uma companhia focada em produções
menores, com custos maiores por lata contrabalançados por preços maiores.
Eu digo: “Seria ótimo se o foco sempre significasse mais lucros. Mas não é
assim. Chegou a hora de pensar como tudo isso permite que a Crown tenha
margens maiores.”
Vou para a lousa e desenho um círculo representando a Crown Cork &
Seal com um anel de quadros a seu redor, cada qual representando um clien-
te. O contraste com o quadro da “Miller Brewing” ao lado com seus dois
fornecedores é bastante acentuado.
“Sabemos que nenhuma das fábricas da Crown é cativa. Quem está em
melhor posição? A American Can vendendo para a Miller Brewing ou a Crown
vendendo um pedido especial para uma engarrafadora local de refrigerantes?”
Cheryl, analista financeira da Sony, vai direto ao ponto: “A Crown. Por
focar em produções menores, a Crown evita a pressão por ser cativo. Em vez
de um cliente com vários fornecedores concorrentes, a Crown é um fornece-
dor com vários clientes por fábrica. O fato de ter partido para produções em

Cliente Cliente

CC&S

Cliente Cliente
142     RICHARD P. RUMELT

volumes maiores tornou as grandes cativas. A Crown não abriu mão de seu
poder de barganha como fizeram as cativas.”
Utilizando os diagramas para enfatizar, resumi o que descobrimos. A
Crown e as grandes estão no mesmo setor, mas jogam com regras diferentes.
Ao se concentrar em uma parte do mercado cuidadosamente selecionada, a
Crown, além de se especializar, aumentou o poder de barganha em relação
aos seus clientes. Assim, se apropria de uma fração maior do valor que ela
gera. Os grandes, por sua vez, possuem volumes maiores do negócio, mas se
apropriam de frações muito menores do valor que criam. Assim, a Crown
produziu uma vantagem competitiva em seu mercado alvo. Ela não é a maior
fabricante de latas, mas gera mais dinheiro.
Esse padrão específico (atacar um segmento do mercado com um sistema
de negócios que fornece mais valor para este segmento do que os outros partici-
pantes do mercado conseguem oferecer) é chamado de foco. Nessa situação, a
palavra “foco” tem dois significados. Em primeiro lugar, ela denota a coordena-
ção de políticas que gera mais poder pelos efeitos de interação e sobreposição.
Em segundo lugar, ela denota a aplicação deste poder no objetivo correto.*
Quando os alunos descobrem o foco da estratégia da Crown Cork & Seal há
uma sensação de surpresa. A lógica interna fica visível após nossa análise, em-
bora não o estivesse inicialmente. A lógica dessa estratégia não estava visível na
própria descrição da empresa e nem nos pronunciamentos dos analistas de Wall
Street. Não era um segredo: só que é um trabalho árduo encaixar todas as peças.
Praticamente se afogando em uma barragem de 24 horas de notícias e comentá-
rios, os alunos ficaram surpresos que o mundo real possa às vezes ter uma lógica
interna que não seja um segredo, mas que permaneça sem ser notada.
“É sempre dessa maneira?”, um aluno me pergunta. “Se você trabalhar
bastante, consegue descobrir a lógica estratégica real de todo negócio?”
“Não”, respondo, “não de todo negócio. Se o negócio for realmente bem-
sucedido, então normalmente existe uma boa lógica estratégica por trás deste
sucesso, estando ela oculta ou não. Mas a verdade é que muitas empresas,
principalmente as grandes companhias complexas, realmente não possuem
estratégias. Em sua essência, a estratégia refere-se a um foco, e muitas or-
ganizações complexas não focam seus recursos. Na verdade, elas buscam
múltiplos objetivos ao mesmo tempo, não concentrando recursos suficientes
para alcançar uma inovação em nenhum deles”.

*Esse significado de “foco” foi introduzido por Michael Porter em seu livro Estratégia
competitiva.
CAPÍTULO 11
X

CRESCIMENTO

Em 1989, John Connelly, com problemas de saúde, deixou a gestão ativa


da Crown Cork & Seal, nomeando como substituto no cargo de CEO seu
protegido de longa data, William Avery. Um ano depois, Connelly morre aos
85 anos.
Assim que assume a liderança na Crown, Avery começa imediatamente
um programa de crescimento através de aquisições. Entrevistado quatro anos
depois, ele lembrou: “Quando me tornei presidente em 1989, eu tive de atiçar
o fogo e fazer a companhia avançar novamente. O crescimento da empresa
havia desacelerado nos anos 1980.”1 O fogo aceso por Avery foi alimenta-
do por pessoas com experiência em fusões e aquisições. A nova equipe reu-
nida por ele era liderada pelo especialista em aquisições Alan Rutherford,
que veio do escritório em Bruxelas para assumir o cargo de diretor financeiro
da Crown. Além dele, Craig Calle veio do banco de investimento Salomon
Brothers para se tornar tesoureiro na Crown, e Torsten Kreider deixou o
banco de investimento Lehman Brothers para dirigir o planejamento e a
análise.
Durante 1990 e 1991, Avery dobrou o tamanho da Crown com a aqui-
sição dos negócios domésticos e externos da Continental Can. Em 1992 e
1993, a Crown gastou $615 milhões para comprar a Constar, líder na fabri-
cação de embalagens plásticas para as indústrias de refrigerantes e de água
engarrafada, e outros $180 milhões na Van Dorn, fabricante de embalagens
de plástico, metal e de materiais compostos. Ela pagou $62 milhões pela Tri-
Valley Growers, um tradicional fabricante de latas de metal para alimentos.
Em 1995, a Crown deu início a um esforço de 18 meses para adquirir a
CarnaudMetalBox S.A., maior fabricante de embalagens plásticas e de metal
144     RICHARD P. RUMELT

da Europa. A CarnaudMetalBox resultou de uma difícil fusão entre a empre-


sa MetalBox, de 200 anos de idade, do Reino Unido, e a Carnaud, da França.
Ela era líder na fabricação de latas nos dois países, com boa parte de sua
produção girando em torno de latas de metal para alimentos.
Comentando sobre o propósito dessa negociação, Avery declarou: “Que-
remos ficar maiores e utilizar melhor nossos recursos. Como líder global nos
segmentos de metal e plástico da indústria de embalagens... teremos uma
base no mundo todo para um contínuo crescimento internacional.”2 Poucos
executivos haviam sido tão claros em afirmar que querem crescer para ter
uma plataforma para mais crescimento.
Em 1997, a equipe de Avery havia concluído 20 aquisições, e a Crown se
tornou o maior fabricante de embalagens do mundo. Avery previu que seu
tamanho permitiria obter preços melhores dos fornecedores e que a tradicio-
nal competência da Crown em controle de custos permitiria cortar o exces-
so de custo e de capacidade da CarnaudMetalBox dirigida pelos franceses.
Ninguém mencionou o fato estranho de que a tradicional competência da
Crown estava na flexibilidade e nas produções menores, e não no controle
de custo.
Em 1998, começaram a aparecer os problemas. A incursão da Crown
em embalagens de plástico havia seguido em paralelo com o rápido cresci-
mento deste negócio. A nova embalagem moldada de polietileno tereftalato
(PET) estava tirando parcelas significativas de negócios das embalagens de
vidro e metal em refrigerantes e certas categorias de alimentos (por exemplo,
catchup e molhos de salada). Esse crescimento, no entanto, não foi impul-
sionado pelo aumento básico da demanda por embalagens. Na verdade, ele
ocorreu pela substituição do metal e do vidro pelo plástico. O crescimento
baseado na substituição tem um limite claro e, quando a conversão pelo subs-
tituto é concluída, o crescimento sofre uma parada súbita. Isso aconteceu no
negócio de PET da Crown exatamente quando a Crown se tornou o maior
produtor mundial. E não apenas foram concluídas as conversões de metal por
plástico, como também as vendas unitárias de embalagens PET começaram a
diminuir quando grandes embalagens de refrigerante começaram a substituir
várias embalagens menores.
Para complicar ainda mais a situação, embora a gestão e os analistas espe-
rassem preços mais firmes em função da consolidação da indústria de latas
de metal, os preços começaram a cair, ao invés de subir, cortando drastica-
mente os lucros. Vários fatores são responsáveis. Nenhum concorrente es-
tava disposto a fechar suas fábricas na Europa, cada um tendo de enfrentar
Estratégia boa/Estratégia ruim     145

problemas trabalhistas caso a fábrica fechasse e cada um querendo aumentar


sua participação de mercado. Além disso, a concorrência das embalagens
PET mais baratas estava praticamente eliminando as margens já apertadas
nas tradicionais latas de metal. Tudo isso (a redução do crescimento, o ex-
cesso de capacidade da indústria, a transmissão da concorrência de preços
do plástico para as latas de metal) representa uma análise básica do setor e
poderia ter sido facilmente previsto pelo uso do popular modelo das Cinco
Forças desenvolvido por Michael Porter.3
Entre 1998 e 2001, o preço das ações da Crown caiu catastroficamente,
passando de $55 para $5 (ver o gráfico a seguir). Em meados de 2001, Avery
se aposentou e foi substituído por John Conway, funcionário de longa data
na Crown, com formação em economia e direito. A era da expansão rápida
através de aquisições estava concluída e caberia a Conway encontrar alguma
maneira de fazer a agora gigantesca Crown voltar a dar lucro. Enquanto o
mantra de Avery havia sido o de crescer, Conway enfatizou o custo, qua-
lidade e tecnologia. De 2001 até o final de 2006, as vendas e os lucros se
mantiveram essencialmente constantes, cerca de $1 bilhão em empréstimos
foi pago e o valor da ação ordinária subiu gradualmente de $5 para $20,
aproximadamente $5 superior ao que era há 17 anos, quando teve início o
programa de expansão.
Conforme já citado, quando Avery assumiu a Crown, reclamou que “o
crescimento da companhia havia desacelerado”. É verdade. Durante os 10
anos (1980-89) antes de Avery se tornar CEO da Crown, as receitas cresce-
ram a uma média de apenas 3,1% ao ano. No entanto, ela gerou um retorno
médio anual para os acionistas de 18,5%, percentual muito superior aos
8,6% obtidos pelo S&P 500 no mesmo período. Durante os 17 anos após a
saída de Connelly, de 1990 a 2006, a companhia cresceu rapidamente, tor-
nando-se líder mundial na fabricação de embalagens. Porém, o proprietário
de uma ação ordinária da Crown recebeu um retorno de apenas 2,4% ao
ano, muito abaixo dos 9% propiciados pelo Índice S&P 500. O gráfico a se-
guir mostra como a rápida evolução na receita com vendas foi acompanha-
da por uma drástica queda no retorno sobre o capital – a relação entre lucro
e investimentos.4 Esse retorno sobre o capital (ROC) era de respeitáveis
15,3% quando Avery assumiu, mas caiu quase imediatamente para abaixo
de 10% e depois para menos de 5% com a aquisição da CarnaudMetalBox.
O longo histórico da Crown de desempenho superior sob a liderança de
Connelly se apoiou em sua estratégia cuidadosamente concebida, que, atra-
vés de um conjunto coordenado de políticas, focou a companhia em produtos
146     RICHARD P. RUMELT

$10.000 20%

$9.000 Vendas
(milhões) 15%
$8.000

$7.000
10%
$6.000

$5.000 5%

$4.000
0%
$3.000 ROC (%)

$2.000
–5%
$1.000

$0 –10%
88 90 92 94 96 98 00 02 04 06

e compradores onde o poder de barganha dos clientes era menor. Quando


Avery assumiu a liderança na Crown, deparou com as novas garrafas PET
fazendo grandes incursões no mercado para embalagens de refrigerantes. Os
custos para a troca de produtos com as embalagens de plástico eram muito
menores do que com metais, e isso erodia as bases da tradicional vantagem
da Crown. O que fazer?
Avery escolheu o crescimento da corporação pela aquisição, com ênfase
no negócio de PET, atraído pelo crescimento desta indústria. O problema é
que ele deixou para trás a tradicional vantagem competitiva da companhia
sem substituí-la por algo novo. Questionado sobre a perda de foco, o CFO
(Chief Financial Officer), Calle, não demonstrou preocupação, interpretan-
do o foco como meramente uma restrição na linha de produto: “Atualmente
é moda falar em foco, mas nós sempre estivemos com ele. Operamos em um
setor de $300 bilhões e atendemos apenas a parcela de plástico e metal, que
representa de $150 a $200 bilhões.”5 Ele não optou por entender o signifi-
cado mais profundo de foco: uma concentração e uma coordenação de ação
e recursos que criam vantagem. Em vez disso, ele e o CEO, Avery, estavam
fascinados pelas perspectivas da expansão.
Estratégia boa/Estratégia ruim     147

O problema de mergulhar na crescente indústria do PET está no fato


de que o crescimento em uma commodity (tal como cimento, alumínio ou
garrafas PET) é um fenômeno do setor impulsionado por crescimento na
demanda geral. A crescente demanda puxa o lucro para cima, e este, por sua
vez, induz as empresas a investirem em novas instalações. Porém, boa parte
dos lucros dos concorrentes em crescimento é ilusória, pois eles são rein-
vestidos em novas fábricas e equipamentos à medida que o negócio cresce.
Se os lucros elevados nesses investimentos pudessem ser mantidos após a
redução do crescimento, então tudo estaria bem. No entanto, em um setor
de commodities, assim que se desacelera o crescimento da demanda, o lucro
desaparece nas empresas sem vantagem competitiva. Semelhante a um tipo
de buraco negro econômico, a indústria de commodities em crescimento
absorve mais dinheiro do concorrente comum do que algum dia conseguirá
devolver.
A proposição de que o crescimento em si mesmo gera valor está tão
profundamente entranhado na retórica dos negócios que passou a ser um
artigo de fé quase inquestionável o fato de que o crescimento é uma boa
coisa. A descrição do CEO, Avery, sobre seu problema (“O crescimento da
companhia desacelerou nos anos 1980”) e seus objetivos (“Queremos ficar
maiores... teremos uma base no mundo todo para um contínuo crescimento
internacional”) representa pouco mais do que a repetição da palavra “cresci-
mento” – invocação mágica do nome do objeto de desejo.

X
O problema em se engendrar o crescimento através de aquisições é que,
ao comprar uma companhia, principalmente de capital aberto, você normal-
mente paga demais. Você paga um ágio sobre seu valor de mercado normal
(em geral, cerca de 25%) mais comissões. Tendo bancos de investimento e
credores amigáveis, você pode crescer à velocidade que quiser através de
aquisições. Porém, a menos que possa comprar empresas por menos do que
elas valem, ou a menos que você esteja especificamente posicionado para
adicionar mais valor ao objetivo do que todos os demais, nenhum valor é
gerado com essa expansão.
Os líderes corporativos buscam o crescimento por muitos motivos. Eles
podem (erroneamente) acreditar que os custos administrativos caem com o
tamanho. Um motivo ruim, mas comum, para as aquisições é transferir exe-
cutivos importantes para a periferia, em vez de deixá-los sair da empresa. Os
148     RICHARD P. RUMELT

líderes de grandes empresas tendem a ser mais bem remunerados. E, em uma


companhia descentralizada, fazer aquisições é muito mais divertido do que
ler relatórios sobre o desempenho das divisões. Em acréscimo a todos esses
motivos, os principais consultores empresariais (banqueiros de investimento,
consultores, empresas de advocacia de fusões e aquisições, e qualquer um
que possa reivindicar uma “comissão de negócio”) podem ganhar um bom
dinheiro sendo “úteis” em um grande negócio.
Em 1998, fui contratado pela Telecom Italia como consultor especial em
estratégia. A Telecom Italia era, na época, a quinta maior operadora de tele-
comunicações em linhas fixas e a maior e mais inovadora operadora de linhas
móveis na Europa. Ela fora privatizada em uma série de etapas, começando
em 1994 e terminando com a venda de ações para o público em 1997.
Naquele momento, os problemas estratégicos enfrentados pelas operadoras
europeias tradicionais de linha fixa eram consideráveis. Muitas ainda ganha-
vam as suculentas margens brutas típicas de operadoras nacionais em regime
de monopólio, mas o futuro trazia a possibilidade de um drástico aumento de
concorrência e de mudanças tecnológicas. A desregulamentação estava per-
mitindo o ingresso de estrangeiros nos mercados nacionais e a internet estava
florescendo. As companhias do tipo da Telecom Italia tinham grandes fluxos
de caixa baseados em investimentos do passado e uma questão crítica era saber
onde investir aquelas sobras de caixa. Investir em mais linhas fixas não parecia
ser inteligente. Anéis de fibras óticas em torno das cidades parecia ser um
investimento promissor, mas três empresas estrangeiras já tinham planos para
centros regionais como Milão. Concorrer com eles seria corroer as receitas
dos negócios existentes. A internet estava crescendo rapidamente, mas o ren-
dimento era pequeno – seu crescimento se baseava em preços muito baixos,
muito inferiores aos praticados para tráfego de voz ou de dados tradicionais.
O presidente e CEO da empresa, Gianmario Rossignolo, vinha falando
sobre uma aliança com a Cable & Wireless, uma companhia fundada no
século XIX como fornecedora de ligações telegráficas submarinas por todo o
Império britânico. Nacionalizada em 1947, ela havia voltado a ser privatizada
em 1981 por Margareth Thatcher. O CEO da Cable & Wireless, Richard
Brown, era um americano trazido para quebrar um impasse político interno
que mantivera a companhia operando como um conjunto de feudos inde-
pendentes. Brown vinha buscando uma grande aliança, primeiro flertando
com a British Telecom, depois com a AT&T e, em seguida, com a Sprint. O
argumento (floreado) era que as telecomunicações estavam se globalizando e
que haveria valor em uma marca global.
Estratégia boa/Estratégia ruim     149

Brown e Rossignolo haviam iniciado as discussões a respeito de aliança


conversando sobre uma série de participações cruzadas na França, no Caribe
e em outras localidades. No final do verão, suas propostas informais evolu-
íram para o que efetivamente seria uma fusão das duas companhias, com
Richard Brown surgindo como presidente.
Rossignolo fora colocado em sua posição como diretor geral da Telecom
Italia pela influente família Agnelli, que liderava o pequeno grupo de “princi-
pais” acionistas. No início de 1998, porém, alguns membros do conselho, in-
cluindo os agentes de Agnelli, tinham se desencantado com ele. Eles estavam
especificamente preocupados com a eventual fusão proposta com a Cable &
Wireless. Nesse contexto, pediram que eu me reunisse com Joseph Silver
(não é seu verdadeiro nome), um diretor administrativo do Morgan Stanley
Dean Witter, que era o banco de investimento líder envolvido no acordo.
Um membro do conselho me disse que “Wall Street tem a visão global da
indústria”. Minha missão era descobrir o raciocínio do Morgan Stanley para
a fusão.
Reuni-me com Joseph Silver em uma sala de reuniões comum, em Milão.
Comecei a discussão com uma questão simples e direta: Na opinião dele,
qual seria a lógica para o acordo proposto?
“Economia de escala”, ele respondeu.
“Mas essas empresas operam em regiões completamente diferentes”, re-
pliquei. “Onde está a economia de escala em se unir uma operadora no Cari-
be com outra na Itália ou no Brasil?”
“A Telecom Italia”, ele respondeu, “precisa mover o tráfego da América
do Sul para a Europa. A Cable & Wireless possui cabos que podem conduzir
esse tráfego”.
Tal argumento me surpreendeu. Era uma resposta para uma pergunta-
padrão em exame de meio de ano de um curso do MBA que poderia levar à
reprovação. Você não precisa ser dono de uma fazenda de gado para obter fer-
tilizante para seu jardim de rosas e não precisa de uma fusão de $50 bilhões
para promover o tráfego de comunicações. Um contrato seria suficiente.
“Parece-me”, disse, “que poderíamos assinar um contrato, neste exato
momento em que estamos sentados, para movimentar o tráfego da Telecom
Italia por alguns cabos da Cable & Wireless. Não precisamos de uma ampla
fusão para conseguir isso”.
“Na verdade, professor”, ele disse, “a questão é maior do que apenas
o tráfego. A lógica fundamental para a fusão é realmente... economias de
massa”.
150     RICHARD P. RUMELT

“Não estou familiarizado com esse termo.”


“O que quero dizer com ‘economias de massa’ é que as duas companhias
serão bem maiores em conjunto. A companhia resultante da fusão terá um
fluxo de caixa muito maior.”
Mais uma vez, fiquei surpreso com seu argumento. A junção de quaisquer
duas companhias soma seus fluxos de caixa – isto é aritmética. Não é um
argumento que explique por que um acordo específico vale o preço.
“A Telecom Italia”, eu disse, “já dispõe de um fluxo de caixa substancial.
De fato, o principal motivo para o preço de suas ações não ser maior é que
os analistas e os investidores têm dúvidas quanto ao bom uso de todo esse
dinheiro pela empresa. Por exemplo, a Telecom Itália acaba de oferecer um
preço exagerado em um leilão importante na América do Sul. Sua oferta foi
$1 bilhão acima do segundo maior lance. A Cable & Wireless está mais ou
menos na mesma posição, gerando mais caixa do que consegue investir sa-
biamente. Não vejo qualquer ‘economia de massa’ na combinação desses dois
fluxos de caixa”.
Joseph Silver fechou sua fina maleta. Claramente não estava interessado
em mais discussão. Ele me olhou como se eu fosse uma criança, alguém que
não entende os grandes negócios. Disse então: “Com mais fluxo de caixa,
você consegue fazer negócios maiores.” Em seguida, deixou a sala.
Pressionado a explicar por que o acordo fazia sentido, Silver só conse-
guiu sugerir que ele seria um portão de acesso para um negócio ainda maior.
Certamente, o Morgan Stanley estava pronto para cobrar uma excelente co-
missão, proveniente dos bilhões que fluiriam desse acordo e de quaisquer
negociações maiores que se seguiriam. Passados dois dias de nossa reunião,
o conselho rejeitou a fusão proposta e, em uma sessão tumultuada, aceitou o
pedido de demissão de Gianmario Rossignolo.

X
O crescimento saudável não é projetado; resulta da demanda crescente por
recursos especiais ou por uma capacitação estendida ou ampliada. Ele re-
sulta de a empresa possuir produtos ou competências superiores. Ele é a
recompensa para o sucesso na inovação, habilidade, eficiência e criatividade.
Esse tipo de crescimento não é apenas um fenômeno do setor de atividade.
Ele normalmente aparece como um ganho na participação de mercado que é
simultâneo a um índice de lucratividade maior.
CAPÍTULO 12
X

UTILIZANDO A VANTAGEM

Dois jogadores de xadrez igualmente habilidosos estão sentados esperando


a partida começar – qual deles tem a vantagem? Dois exércitos idênticos se
encontram em uma planície descampada – qual deles tem a vantagem? A
resposta a essas questões é “nenhum deles”, porque a vantagem está enrai-
zada nas diferenças – na assimetria entre os rivais. Na rivalidade real, existe
um incontável número de assimetrias. O trabalho do líder é identificar quais
assimetrias são fundamentais – quais podem transformar-se em vantagens
importantes.

LUTANDO COM O GORILA


Em 2000, eu estava trabalhando com uma companhia iniciante que havia de-
senvolvido um novo material microporoso em que os poros se ajustam com a
temperatura. A esperança é que a roupa, ao incorporar esse material, proteja
da chuva, como o Gore-Tex, mas também seria mais quente em condições
de clima frio, e seria mais fresca quando estivesse muito quente. Tratando-se
de uma iniciante, isso tem sido a única atividade da empresa e, de maneira
justa, a equipe estava orgulhosa com sua realização. Eles estavam animados
com a possibilidade de pegar sua ideia patenteada e desenvolver uma linha
de tecidos e de roupas esportivas. Já haviam escolhido um nome e estavam
negociando com designers.
Na empresa de capital de risco que havia apoiado a iniciante, Susan vinha
sendo a maior defensora deles e a que mais conhecia a equipe e sua tecnolo-
gia. Porém, quando a equipe da empresa iniciante se reuniu com Susan para
152     RICHARD P. RUMELT

trabalhar na terceira rodada de financiamento, ou mesmo numa oferta públi-


ca inicial de ações, ela não se mostrou entusiasmada. “Acho que seria mais
inteligente”, ela disse, “pegar nossas amostras e preparar contratos de licen-
ciamento. Ou vender direto a empresa para uma grande companhia têxtil”.
A equipe da empresa iniciante reagiu. O CEO liderou a carga, argumen-
tando: “Já mostramos do que somos capazes. Esta é uma oportunidade real
para se construir uma grande companhia.”
“Vocês realizaram um trabalho fantástico”, respondeu Susan. “Desenvol-
veram uma incrível tecnologia nova. Ninguém pode negar a competência
de vocês nesse desenvolvimento – o produto é de primeira classe. Porém,
construir uma companhia têxtil ou uma fábrica de roupas é um jogo comple-
tamente diferente.”
O ar na sala ficou tenso com a frustração. Susan poderia estar certa, mas eles
queriam seguir adiante. Eles já não haviam provado do que eram capazes?
“Olha”, Susan disse, “é parecido com o seguinte. Vocês ganharam uma
medalha de ouro nas Olimpíadas na corrida de 1.500 metros. Vocês têm boa
chance de vencer a corrida de 10 mil metros e eu darei meu apoio nisso. No
entanto, vocês querem trocar a modalidade esportiva de corrida para luta
com gorilas. Isso não é uma boa ideia e não poderei dar meu apoio”.
A poderosa imagem de Susan ajudou a convencer a equipe. Eles queriam
seguir adiante, mas, certamente, não queriam lutar com o gorila.

X
Ninguém tem vantagem em tudo. Equipes, organizações e até mesmo países
possuem vantagens em certos tipos de competições, em condições específicas.
O segredo para se utilizar a vantagem é entender essa particularidade. Você deve
pressionar quando tem vantagem e sair de lado em situações nas quais não possui.
Você deve explorar as fraquezas de seus rivais e evitar expor as suas próprias.
Após o 11 de Setembro, os Estados Unidos formularam o objetivo de des-
truir a liderança da al Qaeda estabelecida no Afeganistão e o governo do Ta-
leban, que os vem protegendo. Em conflitos militares, os Estados Unidos dis-
põem de enormes recursos e competências que lhe permitem rapidamente
mobilizar uma quantidade estupenda de força. Os Estados Unidos tinham um
ponto forte bastante claro e o utilizaram para matar agentes da al Qaeda e tirar
o Taleban do poder. Os dirigentes de alta patente falharam, porém, ao utilizar
essa vantagem e permitir que Osama bin Laden escapasse de seu esconderijo
nas montanhas em Tora Bora, fugindo para o noroeste do Paquistão.1
Estratégia boa/Estratégia ruim     153

Passados nove anos do 11 de Setembro, Osama bin Laden ainda permane-


cia foragido e os Estados Unidos envolvidos em uma contínua guerra de baixa
intensidade no Afeganistão contra os Talebans. A estratégia dos Estados Uni-
dos no Afeganistão se baseava em virar a população contra os Talebans e a
favor do governo central. Essa abordagem tinha sua origem no Iraque, onde a
população estava acostumada com um forte governo central. O Afeganistão,
por sua vez, é uma sociedade baseada em senhores de guerra medievais, em
que a lealdade e o poder é local. Após anos de apoio dos Estados Unidos, o
governo central do Afeganistão continua corrupto e ineficaz fora de Cabul.
Assim, as táticas de terror do Taleban contra a população são brutalmente
eficazes porque qualquer proteção contra o Taleban só consegue ser tempo-
rária e geograficamente limitada. De maneira ainda mais grave, o Taleban
não é um exército, não possui uniforme e todo mundo no Afeganistão está
armado e provavelmente tem relação com alguém do Taleban.
Todos esses obstáculos podem ser superados com tempo e recursos. Po-
rém, todo cidadão comum e o Taleban sabem que os Estados Unidos se
retirarão. O país se retirará por razões políticas e porque permanecer no Afe-
ganistão é estupendamente caro. O Exército dos Estados Unidos, cuidado-
samente concebido para infligir uma força esmagadora de alta intensidade,
gasta $1 milhão por ano para colocar cada soldado no Afeganistão. Você não
vai querer ter sido um apoiador dos Estados Unidos quando essas forças fo-
rem embora e o Taleban retornar ao poder.
No Afeganistão, os Estados Unidos “lutavam com o gorila” porque se permiti-
ram entrar em conflito ao dar apoio a um aliado quase inexistente, e a vantagem
está com o lado mais paciente e com menor sensibilidade às perdas e aos danos
colaterais. Nessa situação, o Taleban tinha a vantagem e estava utilizando-a.

VANTAGEM COMPETITIVA NOS NEGÓCIOS


A expressão “vantagem competitiva” tornou-se uma expressão sobre a arte da
estratégia em negócios com o brilhante livro de Michael Porter de 1984 sob
esse mesmo título. De fato, Warren Buffett disse que avalia uma empresa
procurando por uma “vantagem competitiva sustentável”.
A definição básica de vantagem competitiva é simples e direta. Se sua
empresa consegue produzir a um custo menor que os concorrentes, ou se
consegue entregar um produto que gere uma maior percepção de valor do
que os concorrentes, ou uma mistura desses dois, então você tem vantagem
competitiva. A sutileza surge quando você percebe que os custos variam com
154     RICHARD P. RUMELT

o produto e a aplicação, e que os compradores diferem em suas localizações,


conhecimento, gostos e outras características. Assim, muitas vantagens só
valem até determinado ponto. Por exemplo, a Whole Foods tem vantagem
sobre os supermercados Albertsons somente para certos produtos e apenas
entre os clientes de produtos de mercearia com boa renda e que dão grande
valor a alimentos orgânicos e naturais.
É complicado definir “sustentabilidade”. Para que uma vantagem seja sus-
tentável, seus concorrentes não podem conseguir copiá-la. Ou, mais precisa-
mente, não podem conseguir copiar os recursos que estão por trás dela. Para
tanto, você precisa possuir aquilo que chamo de “mecanismo de isolamento”,
tal como uma patente que dá a seu proprietário o direito legal de monopolizar
o uso de uma tecnologia por um tempo.2 Algumas formas mais complexas de
mecanismo de isolamento incluem reputação, relações comerciais e sociais,
efeitos de rede,* grandes economias de escala e conhecimento tácito e com-
petência obtida através da experiência.
A título de exemplo, o negócio do iPhone da Apple é protegido pelas mar-
cas Apple e iPhone, pela reputação da empresa, pelo serviço complementar
do iTunes e pelos efeitos de rede de seu grupo de clientes, principalmente no
que diz respeito aos aplicativos do iPhone. Cada um desses recursos foi criado
pelos executivos da Apple e colocado em prática como parte de um programa
para a construção de vantagem competitiva sustentável. Esses recursos são
escassos, na medida em que os concorrentes encontram dificuldades, se não
impossibilidade, de desenvolver recursos comparáveis a um custo razoável.
As afirmações na publicidade ou no discurso de venda de que determinado
sistema ou produto ou programa de treinamento de TI trará uma vantagem
competitiva representam um uso incorreto da expressão, já que uma “vanta-
gem” na venda para todos os interessados é uma contradição em si mesma.

VANTAGENS “INTERESSANTES”
Stewart Resnick, presidente da empresa privada Roll International Corpora-
tion, e sua esposa, Lynda, são empreendedores em série. Eles não apenas fun-
daram diversas empresas bem-sucedidas, como também utilizaram sua riqueza

*O “efeito de rede” aumenta o valor de um produto quando aumenta o número de comprado-


res ou usuários. É como uma economia de escala, mas, em vez de reduzir o custo do produtor,
ele aumenta a disposição do comprador em pagar. Nós vemos efeitos de rede bastante fortes
em negócios, como a Amazon e o Facebook.
Estratégia boa/Estratégia ruim     155

para financiar pesquisa médica, educação e artes. Ser capaz de desenvolver


estratégias bem-sucedidas, não apenas uma vez, mas várias seguidas, é uma ha-
bilidade rara. Além disso, fica claro que sua competência não se restringe a um
único setor – eles conseguiram obter sucesso em serviços de alarme, entrega de
flores, objetos para colecionadores, agronegócio e água engarrafada.
Enquanto dirijo até o escritório central da Roll em West Los Angeles, fico
revendo o que sei a respeito dos Resnick. O pai de Stewart foi proprietário
de um bar em New Jersey, e o primeiro negócio de Stewart foi um serviço de
limpeza utilizando a enceradeira de um amigo. O negócio cresceu, pagando
seus estudos na faculdade de Direito da UCLA. Ele vendeu o negócio em
1969, por aproximadamente $2,5 milhões, e investiu o dinheiro em uma em-
presa de alarmes de segurança. O primeiro negócio de Lynda foi uma agência
de publicidade e, quando Stewart vendeu a empresa de alarmes de seguran-
ça, eles trabalharam juntos para adquirir a Teleflora em 1979.
Para a Teleflora, Stewart e Lynda criaram o conceito de arranjos de flo-
res em recipientes especiais de recordação, abordagem que aumentou, de
modo significativo, os lucros para eles e seus floristas. Em 1985, compraram
a Franklin Mint, um produtor de moedas para colecionadores. Lynda coman-
dou a expansão para lembranças da cultura pop, miniaturas de carros, e uma
série de outros itens (os Resnicks venderam a Franklin Mint em 2006).
Durante a década de 1980, os Resnick começaram a investir em agro-
negócios: pomares de cítricos, pistache, amêndoas e romãs. Com o tempo,
esses negócios se tornaram seus maiores geradores de lucros. Atualmente, a
Roll é a maior produtora de cítricos na Califórnia e o maior produtor de casta-
nhas do mundo. Durante os anos 2000, a Roll começou a comercializar suco
de romã pura e outros sucos sob a marca POM Wonderful. Ela adquiriu a Fiji
Water, uma companhia de água engarrafada de aquíferos nativos de Suva, no
Fiji. Comprou também a Suterra, um fabricante do Oregon de feromônios
que interrompem o comportamento de acasalamento dos insetos, protegendo
as plantações sem a necessidade de inseticidas. Hoje, a Roll International é
uma das 200 maiores companhias privadas dos Estados Unidos.
A sede da Roll é um oásis de arte e escultura em um bairro comercial normal
de West Los Angeles. Stewart é descontraído, de fala mansa e autoconfiante.
Sua compreensão dos detalhes de cada um dos negócios da Roll é pouco comum
para o presidente de uma empresa do tamanho e da complexidade da Roll.
Stewart me conta que a Teleflora vinha concorrendo em termos de preços
quando ele adquiriu o negócio. “Nós mudamos para um modelo de serviços”,
ele diz, explicando que a Teleflora fornece floristas com a maior rede de
156     RICHARD P. RUMELT

associados, um sistema de TI baseado na internet, vasos de recordação para


guardar e colocar flores, serviços de hospedagem na Web, serviço de proces-
samento de cartão de crédito e tecnologias de ponto de venda. “Existe mais
concorrência agora do que nunca”, ele diz, “mas a Teleflora é um negócio
muito mais bem-sucedido do que quando nós a compramos. Na época, ela
era um décimo do tamanho da FTD; agora é duas vezes maior.”
Eu pergunto a ele se existe uma lição comum que possa ser extraída de ne-
gócios tão díspares como a Teleflora e a Fiji Water. Stewart abre suas mãos com
a palma para cima e inclina a cabeça para o lado, em um gesto que quer dizer
“Como posso explicar?”. Após uma pausa, ele diz: “Oferecendo mais valor, você
evita ser uma commodity. O setor de água engarrafada está lotado de empresas,
mas Lynda viu algo exclusivo neste produto: água de um aquífero profundo no
Fiji que vem sendo naturalmente filtrada por várias centenas de anos. Água que
se acumulou no solo antes da era industrial, antes da poluição e dos produtos
químicos. É uma oferta exclusiva que os proprietários originais não exploraram.”
Compreendo a questão de se evitar ser uma commodity. No entanto, a
Roll se tornou o maior produtor de cítricos da Califórnia e o maior produtor
de amêndoas e pistache do mundo. Eu pergunto: “Por definição, esses pro-
dutos agrícolas não são commodities?”
Stewart diz que começou a comprar terras agriculturáveis em 1978, como
um investimento passivo para se proteger da inflação. A ideia surgiu quando
ele percebeu que esses negócios eram, na verdade, bastante “interessantes”.
“Interessante?”, pergunto. Se os ouvidos humanos pudessem ficar arrebi-
tados, os meus ficariam.
Após pensar por um instante, Stewart diz: “Para mim, um negócio é ‘in-
teressante’ quando vejo maneiras de aumentar seu valor. O fazendeiro típico
de castanhas não consegue controlar seu próprio destino. Ele aceita o que as
árvores produzem e os preços de mercado.”
“Um pequeno fazendeiro de castanhas não consegue bancar os investi-
mentos necessários para desenvolver o mercado ou para pesquisar a produ-
ção ou fazer um processamento eficiente. Nós, no entanto, tínhamos uma
grande holding. Éramos grandes o suficiente para recuperar os custos de
pesquisa em produção e qualidade. Além disso, percebi que, se pudéssemos
estimular a demanda por amêndoas e pistaches, então haveria um benefício
real. Certamente, todos os fazendeiros de castanhas da Califórnia se bene-
ficiariam com uma demanda maior, mas nós éramos os únicos produtores
com porte para fazer o investimento valer a pena. E funcionou. O consumo
continua crescendo e as exportações estão subindo. Nossa marca ‘Wonderful’
Estratégia boa/Estratégia ruim     157

permite um preço maior. Amêndoas e pistaches são aperitivos saudáveis e


ainda há um enorme potencial para expansão.”
Sugiro que o estímulo da demanda por castanhas fornece apenas um be-
nefício temporário para a Roll. A vantagem não se dissiparia quando outros
produtores aumentassem suas produções para igualar a demanda maior?
“As coisas não acontecem com a velocidade da luz na agricultura”, explica
Stewart. “Leva de 7 a 10 anos para árvores recém-plantadas amadurecerem.
Isso nos deu tempo para investir no plantio, na marca, no processamento e
na comercialização. Em seguida, quando a demanda cresceu, desenvolvemos
agressivamente nossa capacidade de processamento de castanhas. A econo-
mia de escala no processamento torna difícil que os fazendeiros menores
desenvolvam suas próprias instalações de processamento. A menos que você
possa processar, empacotar, comercializar, divulgar a marca e distribuir, não
vale a pena comprar mais terras e plantar novas árvores.”
Pude constatar que a abordagem de Stewart no negócio de castanhas era
uma manobra complexa e coordenada ao longo de uma década. Seus recur-
sos originais em larga escala permitiram que ele se apropriasse da parte do
leão dos benefícios de seus investimentos em pesquisa, desenvolvimento de
mercado, publicidade e promoção. O intervalo de 7 a 10 anos na resposta da
concorrência permitiu o financiamento da operação e uma janela de oportu-
nidade para construir instalações de grande porte para o processamento de
castanhas. As economias de escala propiciadas pelo processamento impedi-
ram que os concorrentes de menor porte atingissem custos equivalentes.
É preciso ter nervos de aço para esperar 9 anos para que a estratégia fun-
cione. “Você ainda está buscando horizontes de cinco a 10 anos à frente?”,
indago.
“Esta é uma das grandes vantagens de ser uma companhia privada. Quan-
do comprei essas terras de grandes companhias de petróleo, eles olhavam
adiante, em busca de apenas um trimestre ou um ano. Eles queriam manter
os ativos ‘fora dos livros’, para fazer os índices financeiros parecerem melho-
res. Nós podemos fazer mais com esses negócios porque não sofremos essas
pressões malucas de uma companhia aberta.”

Algumas vantagens são mais “interessantes” do que outras


Quando outra pessoa fala, você pode ouvir mais ou ouvir menos do que real­
mente quer dizer. Menos, porque nenhum de nós consegue expressar toda
extensão de nossa compreensão, e mais, porque aquilo que o outro diz está
158     RICHARD P. RUMELT

constantemente se misturando e interagindo com nosso próprio conheci-


mento e mistificações. Quando Stewart Resnick explicou o que torna um
negócio “interessante” para ele, eu fiz uma inesperada conexão com aspectos
do conceito de vantagem competitiva que vinham me intrigando por algum
tempo. Senti que algo se encaixou em minha mente. Para explicar, preciso
recuar no tempo até 2002, quando, com meu colega da UCLA, Steven Lipp-
man, desenvolvi um experimento mental sobre vantagem competitiva.
Nosso experimento mental* referia-se a uma “máquina de prata” imagi-
nária deixada para trás por um OVNI que passava. Ela podia produzir $10
milhões por ano de prata pura sem nenhum custo (não utilizava insumos
como energia, materiais ou trabalho). Não havia impostos, e a taxa de juros
constante era de 10%. A primeira pessoa a encontrar a máquina de prata ven-
deu-a a um novo proprietário por $100 milhões. Nós perguntávamos então se
o novo proprietário tinha vantagem competitiva no negócio de prata.
O problema da máquina de prata transformou-se em um quebra-cabeça
comum no campo da estratégia. A máquina de prata era obviamente um pro-
dutor de baixo custo – podendo chegar até mesmo a ter custo zero. O dilema
era que essa vantagem não tornava seu novo proprietário mais rico. É verdade
que a máquina gerava $10 milhões por ano, mas isso era apenas um retorno
de 10% sobre o que havia sido pago para comprá-la. Sua vantagem compe-
titiva parece ter se evaporado com a troca de dono. Ainda assim, a máquina
continuava a produzir prata a um custo zero.3
Levou algum tempo, mas consegui resolver o enigma. A máquina de prata
efetivamente tem vantagem competitiva no negócio da prata.4 O dilema desa-
parece quando você, cuidadosamente, distingue entre vantagem competitiva
e ganho financeiro – muitas pessoas assumem que eles representam a mesma
coisa, mas isso não é verdade. Porém, foi Stewart Resnick quem me ajudou
a ver outro fato ainda mais importante sobre a máquina de prata: que sua
vantagem, embora real, não era interessante.
A vantagem da máquina de prata dá valor a ela, mas essa vantagem não
é interessante porque não há uma maneira de o proprietário engendrar um
aumento desse valor. A máquina não pode tornar-se mais eficiente. A prata
pura não pode ser algo diferenciado. Um pequeno produtor não consegue in-
centivar a demanda global por prata. Você não consegue aumentar o valor da
máquina de prata mais do que conseguiria engendrar um aumento no valor
de um título do tesouro do governo. Assim, possuir essa vantagem não é mais
interessante do que possuir um bônus do governo.

*Um experimento mental testa ideias em função de consistência lógica e implicações lógicas.
Estratégia boa/Estratégia ruim     159

Para Stewart Resnick, e agora para mim, uma vantagem competitiva é


interessante quando se pode pensar em maneiras de aumentar seu valor.
Isto significa que devem existir coisas que você possa fazer, por si só, para
aumentar seu valor.
Para ver um exemplo de uma grande vantagem competitiva que atualmen-
te não está aumentando em valor, pense no eBay. Deve ser óbvio que o eBay
tem uma considerável vantagem competitiva no negócio global de leilões en-
tre pessoas. O eBay inventou esse negócio e permanece, de longe, a empresa
líder mundial nessa atividade. Mais especificamente, a vantagem competitiva
do eBay está em sua inigualável capacidade de oferecer a solução menos cara e
mais eficaz para qualquer pessoa que deseja comprar ou vender um item pessoal
on-line. Sua ampla base de usuários, seu software fácil de usar e seus métodos
de classificar os vendedores lhe dão uma considerável vantagem sobre qualquer
plataforma concorrente. Ao longo dos anos, o eBay tem sido bastante lucrativo.
Durante o ano encerrado em dezembro de 2009, a companhia tinha um fluxo de
caixa operacional de $2,9 bilhões, uma margem de vendas após os impostos
de 26% e um saudável retorno após os impostos sobre os ativos de 13%. No
entanto, apesar de sua vantagem competitiva, o valor de mercado da companhia
tem se mantido estagnado ou declinante por mais de sete anos. Pela operação,
o eBay definitivamente fornece um serviço cujo custo da prestação está bem
abaixo do valor atribuído a ele por seus clientes, e faz isso de forma tão eficaz que
os outros não conseguem entrar para concorrer em sua atividade principal. No
entanto, a empresa não está gerando mais riqueza para seus proprietários.
Da mesma forma que a máquina de prata, o valor do eBay tem se mantido es-
tático, indicando que sua vantagem competitiva continua estática. Entretanto, o
eBay é bem mais “interessante” do que a máquina de prata. Embora não existam
maneiras de alterar a vantagem da máquina de prata (por definição), há uma infi-
nidade de maneiras de mudar os serviços do eBay (sua eficiência) e os usos para
os quais estão colocados seus recursos e competências. Portanto, a vantagem do
eBay tem o potencial de ser interessante. Ela se tornará verdadeiramente interes-
sante quando alguém tiver ideias especiais sobre meios ainda não explorados de
expandir o valor das vantagens competitivas já consideráveis do eBay.

MUDANÇAS NA GERAÇÃO DE VALOR


Muitos especialistas em estratégia têm igualado a vantagem competitiva com
a alta rentabilidade. O exemplo do eBay (e da máquina de prata) mostra que
160     RICHARD P. RUMELT

isso não é necessariamente verdade. Apesar de toda a ênfase na “vantagem


competitiva” no mundo da estratégia dos negócios, você não pode esperar
ganhar dinheiro (ficar mais rico) pelo simples fato de ter, possuir, comprar
ou vender uma vantagem competitiva. A verdade é que a conexão entre van-
tagem competitiva e riqueza é dinâmica. Em outras palavras, a riqueza au-
menta quando a vantagem competitiva aumenta ou quando a demanda pelos
recursos por trás dela aumenta. Em especial, o aumento do valor requer uma
estratégia para avançar em pelo menos uma de quatro frentes diferentes:

•• aprofundar as vantagens;
•• ampliar a extensão das vantagens;
•• criar uma demanda maior para produtos ou serviços com vantagens; ou
•• fortalecer os mecanismos de isolamento que bloqueiem uma fácil imi-
tação ou reprodução pelos concorrentes.

Aprofundar vantagens
Comece definindo vantagem em termos de excesso – o intervalo entre o valor para
o comprador e o custo. Aprofundar uma vantagem significa ampliar esse intervalo
aumentando o valor para os compradores, reduzindo os custos, ou ambos.*
Seria tolice tentar resumir a ampla variedade de métodos e abordagens
que podem ser utilizados para fazer melhorias nos custos e/ou valor. Seria
mais útil destacar as duas principais razões para esse processo parar.
A primeira é que a gestão pode, equivocadamente, acreditar que a melho-
ria seja um processo “natural” ou que possa ser executada apenas por pressão
ou incentivos. Conforme Frank Gilbreth destacou em 1909, os pedreiros
vêm assentando tijolos por milhares de anos sem qualquer melhoria nas fer-
ramentas ou na técnica.5 Estudando cuidadosamente o processo, Gilbreth
conseguiu mais do que dobrar a produtividade sem aumentar a carga de tra-
balho de ninguém. Colocando o estrado de suprimento de tijolos e argamassa
na altura do peito, evitaram-se centenas ou milhares de movimentos por dia
em separado para erguer os tijolos por parte de cada pedreiro. Utilizando
andaimes móveis, pedreiros qualificados não precisavam perder tempo car-
regando tijolos pelas escadas. Garantindo que a argamassa estivesse com a

*Ao analisar os custos, inclua o custo do comprador para a busca do produto, sua avaliação,
viajar para comprá-lo ou esperar sua chegada, a troca por ele, sua instalação e o aprendizado
de como utilizá-lo.
Estratégia boa/Estratégia ruim     161

consistência correta, os pedreiros poderiam assentar e nivelar um tijolo com


uma simples pressão da mão, em vez de consagrar um tempo precioso para
múltiplas batidas com uma espátula. A lição de Gilbreth, ainda atual, é que
não são suficientes apenas os incentivos; é preciso reexaminar cada aspecto
do produto e do processo, colocando de lado o confortável pressuposto de
que todos sabem o que estão fazendo. Atualmente, essa abordagem para o
fluxo de informações e para os processos empresariais é às vezes chamada
de “reengenharia” ou “transformação do processo da empresa”. Independen-
temente de como seja chamada, o princípio subjacente é que as melhorias
surgem do reexame dos detalhes de como o trabalho é efetuado, e não apenas
pelo controle de custos ou incentivos.
As mesmas questões que surgem na melhoria dos processos de traba-
lho também aparecem na melhoria de produtos, exceto que a observação
dos compradores é mais difícil do que examinar seus próprios sistemas. As
companhias que se destacam no desenvolvimento e melhoria de produtos
estudam cuidadosamente as atitudes, as decisões e os sentimentos dos com-
pradores. Elas desenvolvem uma empatia especial pelos clientes e antecipam
os problemas antes que ocorram.
A segunda razão para as empresas não se envolverem em um processo
de melhoria é quando os mecanismos de isolamento em torno de métodos
importantes são fracos. As companhias em tais situações sensatamente espe-
ram para pegar uma carona nas melhorias dos outros. Para se beneficiar de
investimentos em melhorias, estas devem ser protegidas ou incorporadas em
um negócio que seja suficientemente especial para que seus métodos sejam
de pouco uso para os concorrentes.

Ampliar a extensão das vantagens


A extensão de uma vantagem competitiva a traz para novos campos e novas
áreas de concorrência. Por exemplo, as operações bancárias através de tele-
fone celular representam um fenômeno crescente fora dos Estados Unidos,
principalmente em países menos desenvolvidos. O eBay dispõe de uma com-
petência significativa em sistemas de pagamento embutidos em seu negócio
PayPal. Se o eBay pudesse basear-se nisso para criar vantagem competitiva
em sistemas de pagamento através de telefone celular, estaria estendendo
uma vantagem competitiva.
A extensão de uma vantagem competitiva requer olhar para além dos pro-
dutos, compradores e concorrentes, buscando as competências especiais e
162     RICHARD P. RUMELT

os recursos que estão por trás de uma vantagem competitiva. Em outras pa-
lavras, “construir sobre seus pontos fortes”.
A ideia de que alguns recursos da empresa possam ter um bom uso em
outros produtos ou mercados provavelmente é a mais fundamental em estra-
tégia corporativa.6 Sua verdade é inegável, ainda que seja fonte de grandes
prejuízos. Confusas com a ideia de que os pontos fortes competitivos de sua
companhia estejam em quiméricas generalidades como “transporte”, “produ-
tos de consumo pela marca”, ou “gestão”, as empresas podem acabar diversi-
ficando para produtos e processos dos quais não conhecem nada a respeito.
A base para extensões produtivas geralmente reside no interior de grupos
complexos de conhecimento e know-how. Por exemplo, a DuPont come-
çou como especialista em explosivos. Após a Primeira Guerra Mundial, suas
competências em química e na fabricação de produtos químicos levaram-na
a produzir celulose, borracha sintética e tintas. O trabalho com sintéticos
permitiu novas capacitações em química de polímeros, que, por sua vez, leva-
ram ao Lucite e ao Teflon em 1935. Outros desenvolvimentos na área de po-
límeros levaram ao náilon, Mylar, Dacron, Lycra e assim por diante. Padrões
semelhantes de acumulação e extensão de recursos tecnológicos podem ser
encontrados na General Electric, IBM, 3M e muitas companhias farmacêu-
ticas e eletrônicas.
As extensões baseadas no próprio know-how se beneficiam do fato de que
o conhecimento não é “esgotado” quando é aplicado; ele pode até ser aperfei-
çoado. Em comparação, as extensões baseadas em crenças dos clientes, tais
como nome da marca, relacionamentos e reputação podem acabar diluídas
ou prejudicadas por extensões descuidadas. Embora algumas vezes possa ser
criado um grande valor com a extensão desses recursos, um fracasso na nova
área pode repercutir prejudicando a atividade central.
Um bom exemplo do cuidado que a gestão precisa ter ao estender suas
marcas e reputação é o da Walt Disney Company. Há muito tempo ela tem
desfrutado de substancial vantagem competitiva na indústria do entreteni-
mento por causa de sua capacidade e reputação na diversão voltada para a fa-
mília. Para avaliar a magnitude dessa vantagem, observe que nenhuma outra
companhia cinematográfica consegue trazer espectadores para seus filmes
somente em virtude da marca. Muitas crianças vão ou são levadas para assis-
tir ao mais novo filme da Disney sem saber muito a respeito de seu conteúdo.
Por outro lado, ninguém vai para o cinema porque o filme é da Sony Pictures
Studios ou porque foi produzido pela Paramount. Essas marcas têm algum
poder em círculos financeiros, mas nenhum com os consumidores.
Estratégia boa/Estratégia ruim     163

O valor da marca surge pela garantia de certas características do produto.


Porém, não é fácil definir essas características. O que seria exatamente um
filme da “Disney”? Até onde uma marca pode ser estendida sem perder valor?
Mark Zoradi é presidente da Walt Disney Motion Pictures Group (antiga
Buena Vista Motion Pictures Group), que comercializa e distribui filmes sob
as marcas Walt Disney, Touchstone e Miramax. Ela também supervisiona as
operações dos estúdios de animação da Disney e da Pixar. No final de 2008,
conversei com Mark sobre a marca Disney e as estratégias para estendê-la.
Ele me disse o seguinte:

A coisa mais valiosa que temos é a marca Disney. Há vários anos, Dick
Cook [na época, presidente da Walt Disney Studios] nos levou a pensar
seriamente sobre como construir utilizando esse ponto forte, mas sem
diluí-lo. Algumas pessoas acreditam que um filme da Disney deve ser
apropriado para crianças muito pequenas. Mas esquecem que a Disney
produziu 20.000 Léguas Submarinas, um filme que provavelmente era
muito assustador para crianças pequenas. Nós olhamos para toda a lista
dos filmes de maior sucesso na história e descobrimos que teríamos ficado
orgulhosos de lançar um número surpreendente deles sob o nome Disney:
filmes como E.T., Superman e a série do Indiana Jones.
Para manter a fé e ainda expandir a marca, desenvolvemos três diretri-
zes básicas. Sem palavrões. Tudo bem as pessoas ficarem irritadas ou com
o rosto vermelho, mas sem falar palavrões. Nenhuma situação sexual incô-
moda. Nós queremos romances, mas deixamos os filmes sujos para outros.
Sem violência gratuita. Somos todos favoráveis a aventureiros fanfarrões,
mas sem decapitações e sangue jorrando. É esta visão mais ampla que nos
fez lançar Piratas do Caribe, A Lenda do Tesouro Perdido e As Crônicas de
Nárnia sob a marca Disney.

As três diretrizes de Mark Zoradi pretendem ajudar a companhia a es-


tender a marca Disney no gênero cada vez mais bem-sucedido de filmes de
ação e aventura, mas sem prejudicar o valor da marca em seu setor mais
tradicional.

Criar uma demanda maior


Uma vantagem competitiva se torna mais valiosa quando o número de
compradores cresce e/ou quando aumenta a quantidade demandada pelos
164     RICHARD P. RUMELT

compradores. Tecnicamente, é a escassez de recursos por trás da vantagem


que aumenta em valor. Assim, uma quantidade maior de compradores para
aviões de pequeno porte aumenta o valor da marca Embraer (Brasil) e de suas
competências especializadas em projeto e construção. Observe que a deman-
da maior aumenta os lucros em longo prazo somente se um negócio já possui
recursos escassos que criam vantagem competitiva estável.
Em função de muitos teóricos em estratégia terem equivocadamente equi-
parado a estratégia de criação de valor com o fato de “ter” uma vantagem com-
petitiva estável, eles vêm ignorando o processo de engendrar aumentos de de-
manda. Na verdade, engendrar maior demanda para os serviços de recursos
escassos é um dos estratagemas mais fundamentais em termos de negócios.
O negócio do suco de romã POM Wonderful, de Stewart e Lynda Resni-
ck, é um exemplo de como agir criativamente para gerar mais demanda. Em
1987, eles compraram 8 mil hectares de pomares de castanhas da Prudential
Life Insurance. Entre as árvores de amêndoas e pistache, havia 50 hectares
de arbustos de romã. “Primeiramente eu quis replantar esta área com árvores
de castanhas, mas decidimos manter os arbustos”, lembra Stewart. “Nossa
companhia registra os resultados em separado para cada cultura e eu notei
que, de forma consistente, ganhávamos mais dinheiro por hectare com as
romãs do que com as castanhas.”
Na década de 1990, as romãs representavam uma cultura agrícola muito
pequena nos Estados Unidos, e os americanos estavam muito pouco fami-
liarizados com elas. O fruto tinha suas origens no Oriente Médio e muitos
o associavam com a propriedade de ser revigorante. Em 1998, os Resnick
começaram a financiar uma pesquisa sobre as propriedades das romãs. Os
pesquisadores constataram que o suco continha ainda mais antioxidantes do
que o vinho tinto. Estudos adicionais sugeriram que o suco poderia reduzir
a pressão arterial, e que sua concentração de flavonoides ajudava a prevenir
o câncer de próstata. Desde 1998, os Resnick doaram mais de $30 milhões
para a pesquisa sobre os benefícios da fruta para a saúde.
Os Resnick desenvolveram uma estratégia para aumentar substancialmen-
te a demanda nacional por romãs. Da mesma forma que no sucesso anterior
com as castanhas, isso geraria valor se eles tivessem uma fração significativa
da produção de romãs e se uma nova produção competitiva não apareces-
se rapidamente. Para implementar sua estratégia, os Resnick começaram a
comprar mais hectares. Em 1998 eles tinham 2.500 hectares comprometidos
com a futura produção de romãs – um aumento de seis vezes na capacidade
de produção dos Estados Unidos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     165

A companhia também começou a estudar maneiras de embalar e comer-


cializar suco de romã. A abordagem-padrão do setor era a de diluir o suco
caro com forte sabor com quantidades bem maiores de sucos com sabor mais
brando de uvas brancas, maçãs e peras. Era assim que a Ocean Spray ven-
dia seu suco de amora. Lynda Resnick sugeriu um conceito diferente. Sua
principal oferta de suco de romã seria 100% pura, sem outras misturas. Ele
forneceria 100% de seus benefícios para a saúde. Ele não seria comercializa-
do como refrigerante ou como suco sem açúcar para crianças. Na verdade,
ele pertenceria a uma nova categoria: suco fresco, refrigerado e antioxidante,
distribuído ao lado de produtos frescos. O nome da marca seria POM, com
o “O” tendo o formato de um coração. Os Resnick decidiram apostar no con-
ceito de Lynda.
O presidente da POM, Matt Tupper, lembrou recentemente que as gran-
des plantações, colhidas em 2000-2001, criariam a ameaça de uma “maré
vermelha” de suco de romã não vendido se a estratégia de aumentar subs-
tancialmente a demanda não funcionasse. “Foi assustador”, ele disse. “Todos
nós tivemos de participar. Lynda trabalhou incansavelmente para formular o
conceito, a embalagem e a abordagem de venda. Ela escreveu, deu entrevis-
tas e apresentou o POM para todo formador de opinião de sua enorme rede
de contatos. Funcionou. A demanda subiu. Em 2004, éramos os principais
produtores de uma nova categoria de produto que estava na moda. E melhor
ainda: ele é bom para você.”

Fortalecer os mecanismos de isolamento


Um mecanismo de isolamento inibe os concorrentes de copiar seu produto
ou os recursos por trás de sua vantagem competitiva. Se você puder desenvol-
ver novos mecanismos de isolamento, ou fortalecer os existentes, conseguirá
aumentar o valor de seu negócio. Esse valor maior fluirá da diminuição da
imitação pela concorrência e de uma consequente erosão mais lenta do valor
de seus recursos.
A abordagem mais óbvia para fortalecer mecanismos de isolamento é
trabalhar com patentes mais fortes, proteções de marca e direitos autorais.
Quando um novo produto é desenvolvido, sua proteção pode ser fortalecida
esticando uma marca já poderosa para cobri-lo. Quando um mecanismo de
isolamento se baseia no know-how coletivo de grupos, pode ser fortalecido
reduzindo a rotatividade. Quando as proteções não são claras, a legislação ou
as sentenças dos tribunais podem esclarecer e fortalecer certas posições.
166     RICHARD P. RUMELT

Um exemplo de ação coletiva para fortalecer direitos de propriedade é


a história da indústria petrolífera nos Estados Unidos. Logo que o petróleo
começou a ser bombeado na Pensilvânia, em 1859, a questão da propriedade
veio à tona. No caso de um mineral como o carvão, a regra era clara: uma
pessoa era proprietária do carvão sob suas terras. Mas o tribunal decidiu que
o petróleo se movia e fluía como um animal selvagem: ninguém poderia real­
mente dizer de onde tinha vindo uma gota específica de óleo. Aplicando a
antiga “regra anglo-saxônica da captura”, o petróleo pertenceria legalmente a
quem o bombeasse para fora do solo.
Pelo fato de os reservatórios de petróleo se estenderem para além das
fronteiras de uma propriedade, muitos poços são perfurados no que equivale
a ser um grande reservatório em comum. Considerando que a regra da cap-
tura dizia que o petróleo pertencia a quem o bombeasse, cada perfurador de
sucesso precisava bombear o mais rápido possível. Se um poço não bombeas­
se, os outros acabariam esvaziando o reservatório. Isso gerou as florestas de
perfuradoras de petróleo e as fantásticas taxas de exploração nos primeiros
campos de petróleo dos Estados Unidos onde o excesso de bombeamento era
a regra do dia. Por exemplo, logo após o grande campo East Texas ter sido
descoberto em 1930, havia 44 poços em separado bombeando em um único
quarteirão na cidade de Kilgore. Em 18 meses, o preço do petróleo havia caí­
do de $1 para $0,13 por barril, a pressão do campo havia desabado e a água
estava se infiltrando no reservatório. Muitos membros da indústria queriam
encontrar um meio de interromper essa “corrida armamentista”, mas os tri-
bunais descartaram os planos de controlar a produção, considerando-os uma
fixação ilegal de preços. No final de 1931, o governador do Texas declarou lei
marcial no campo East Texas e utilizou a Guarda Nacional para interromper
a produção.
No final, após décadas, os produtores de petróleo, junto com governado-
res de estado e o governo federal, lutaram para elaborar as atuais regras de
controle dos campos de produção de petróleo e de divisão da receita entre os
donos da propriedade. A tarefa foi complicada porque nem todos os produto-
res de petróleo tinham os mesmos interesses ou informação. Em especial, os
maiores investidores tinham informações melhores sobre o total de reservas
em um campo.7 No entanto, os obstáculos foram superados. Neste caso, foi
preciso haver uma ação cooperativa para alterar os mecanismos jurídicos de
isolamento protegendo as descobertas de cada perfurador.
Outra abordagem ampla para fortalecer os mecanismos de isolamento é
ter um alvo em movimento para os imitadores. Em um cenário estático cedo
Estratégia boa/Estratégia ruim     167

ou tarde os rivais descobrirão como copiar boa parte de seu know-how e


outros recursos especializados. Entretanto, se você conseguir continuamen-
te aperfeiçoar, ou alterar, seus métodos e produtos, os concorrentes terão
muito mais dificuldade para imitar. Considere, por exemplo, o sistema ope-
racional Windows da Microsoft. Se ele permanecesse estável por um longo
período de tempo há poucas dúvidas de que programadores inteligentes em
todo o mundo poderiam, com o tempo, criar um substituto com funcionali-
dade equivalente. No entanto, ao mudar continuamente o programa (mesmo
quando as mudanças não são aperfeiçoamentos), a Microsoft torna muito
caro desenvolver uma série contínua de equivalentes funcionais. O Windows
é um alvo em movimento.
Seguindo a mesma linha, é mais difícil imitar fluxos contínuos de ino-
vações em métodos e produtos quando eles próprios se baseiam em fluxos
de conhecimento interno. Por exemplo, uma companhia que inova utilizan-
do conhecimento científico terá, em geral, mecanismos de isolamento mais
fracos do que aquela que combina ciência com informações obtidas com
os principais clientes ou com informações específicas recolhidas em suas
operações internas.
CAPÍTULO 13
X

UTILIZANDO A DINÂMICA

Na estratégia militar clássica, o defensor prefere o terreno mais elevado. É


mais difícil de atacar e mais fácil de defender. O terreno elevado se constitui
em uma assimetria natural que pode formar a base de uma vantagem.
Boa parte da teoria acadêmica sobre estratégia se refere cada vez mais
a intrincadas explicações sobre os motivos de certos tipos de economia em
posições melhores serem valiosos. No entanto, essas discussões deixam de
lado uma questão ainda mais importante: como você atinge essa posição mais
vantajosa? O problema é que, embora essas posições sejam valiosas, os cus-
tos para conquistá-las são ainda maiores. Além do mais, uma posição fácil
de conquistar também cairá com a mesma facilidade em relação ao próximo
invasor.
Uma maneira de encontrar um novo terreno elevado que não esteja sendo
defendido seria criá-lo você mesmo através de pura inovação. As grandes
invenções técnicas, tais como a Gore-Tex, ou inovações em modelos de ne-
gócios, tais como o sistema de entrega da noite para o dia da FedEx, geram
novos terrenos elevados que podem durar anos antes que os concorrentes
apareçam diante das muralhas.
A outra maneira de pegar o terreno elevado (a maneira que é meu foco
neste capítulo) é explorar uma onda de mudança. Tais ondas de mudança
são praticamente exógenas: elas estão, em grande parte, fora do controle de
qualquer organização. Nenhuma pessoa ou organização cria essas mudanças.
Elas resultam de uma infinidade de alterações e avanços na tecnologia, cus-
to, concorrência, política e percepções dos compradores. Ondas importantes
de mudança são como um terremoto, criando novos terrenos elevados e ni-
velando o que vinha sendo um terreno elevado. Essas mudanças conseguem
Estratégia boa/Estratégia ruim     169

perturbar as estruturas existentes de posições competitivas, apagando as anti-


gas vantagens e permitindo o surgimento de novas. Elas desencadeiam forças
que podem fortalecer ou radicalmente enfraquecer os líderes existentes. Elas
podem viabilizar estratégias totalmente novas.
Uma onda de mudança exógena é como o vento em uma corrida de bar-
cos a vela: fornece um poder puro, às vezes turbulento. O trabalho do líder é
propiciar o insight, habilidades e inventividade que consigam aproveitar esse
poder para um propósito. Você explora a onda de mudança compreendendo
a possível evolução do panorama e, em seguida, canalizando recursos e inova-
ção para posições que se tornarão terrenos elevados (valiosos e defensáveis),
à medida que as dinâmicas vão se desenrolando.
Para começar a ver a onda de mudança, é útil ter alguma perspectiva. As
conversas no mundo dos negócios constantemente nos fazem lembrar de que
o ritmo das mudanças está aumentando e que vivemos em uma era de contí-
nua revolução. Ouve-se que a estabilidade é um conceito antiquado, relíquia
de uma época do passado. Nada disso é verdade. Muitos setores econômicos,
na maior parte do tempo, são bastante estáveis. Naturalmente, sempre existe
mudança, mas acreditar que as mudanças atuais sejam enormes, superando
as do passado, reflete uma ignorância sobre a história.
Por exemplo, compare as mudanças durante sua vida com aquelas ocor-
ridas durante os 50 anos entre 1875 e 1925. Durantes aqueles 50 anos, a
eletricidade iluminou a noite pela primeira vez e revolucionou fábricas e re-
sidências. Em 1880, a viagem de Boston para Cambridge representava uma
jornada de dia inteiro a cavalo. Somente cinco anos depois, a mesma viagem
passava a ser feita em 20 minutos em um bonde elétrico; com o bonde, veio o
transporte para o trabalho e para os bairros dos subúrbios. Em vez de utilizar
um único motor gigantesco a vapor ou um moinho de água para gerar energia
para as fábricas, os industriais trocaram por motores elétricos que traziam
energia para todos os recantos. A máquina de costura colocou roupas decen-
tes ao alcance de todos. Além disso, a eletricidade também alimentou o telé-
grafo, o telefone e, logo depois, o rádio, desencadeando a primeira aceleração
significativa nas comunicações desde as estradas romanas. Durante esse pe-
ríodo de 50 anos, ferrovias interligaram todo o país. O automóvel passou a ser
de uso comum e revolucionou a vida dos americanos. O avião foi inventado e
comercializado. Foram construídas modernas estradas pavimentadas e a agri-
cultura foi mecanizada. A primeira máquina automática de tabulação da IBM
foi desenvolvida em 1906. Uma enorme onda de imigração mudou a face
das cidades. Foram desenvolvidos novos padrões de publicidade, de varejo e
170     RICHARD P. RUMELT

de marcas para o consumo – centenas de marcas famosas como a Kellogg’s,


Hershey’s, Kodak, Coca-Cola, General Electric, Ford e Hunt’s datam desta
época. Foram estabelecidas as bases do que atualmente vemos como “mundo
moderno”, e os grandes impérios industriais que ainda hoje continuam de pé.
Tudo isso ocorreu naqueles 50 anos entre 1875 e 1925.
Peguemos agora outro período mais moderno de 50 anos. Desde que nas-
ci, em 1942, a televisão revolucionou a cultura americana, as viagens de avião
a jato abriram o mundo para as pessoas comuns, a queda no custo do trans-
porte em longa distância gerou uma maré crescente de comércio global, lojas
de varejo do tamanho de campos de futebol agora ocupam a paisagem, com-
putadores e celulares estão em todos os lugares, e a internet tornou possível
trabalhar, buscar entretenimento e fazer compras sem sair de casa. Milhões
podem instantaneamente enviar tweets sobre aquilo que no momento gostam
ou deixam de gostar. Ainda assim, apesar de tudo, as mudanças dos últimos
50 anos tiveram menor impacto na vida cotidiana e na condução dos negócios
do que as significativas mudanças que ocorreram de 1875 a 1925. A perspec-
tiva histórica o ajuda a fazer julgamentos sobre importância e significado.
Após a passagem de uma onda de mudança, é fácil identificar seus efei-
tos, mas, então, é muito tarde para tirar vantagem de seu impulso ou para
fugir de sua destruição. Portanto, procure perceber e enfrentar uma onda
de mudança em seus primeiros estágios de desenvolvimento. O desafio não
é prever, e sim entender o passado e o presente. Da infinidade de alterações
e ajustes que ocorrem a cada ano, alguns são pistas sobre a presença de
uma substancial onda de mudança e, quando reunidos dentro de um modelo,
apontam para as forças fundamentais em ação. As evidências estão à vista de
todos, esperando que você leia seus significados mais profundos.
Quando as mudanças ocorrem, muitas pessoas focam nos principais efei-
tos: os surtos de crescimento de novos tipos de produtos e a queda na de-
manda de outros. Você precisa cavar por baixo desta realidade superficial
para entender as forças por trás do principal efeito e desenvolver um ponto de
vista sobre as mudanças derivadas e de segunda ordem que foram postas em
movimento. Por exemplo, quando a televisão apareceu na década de 1950,
estava claro que, no final, todos iriam possuir um aparelho e que o entrete-
nimento “gratuito” da televisão exerceria forte concorrência para o cinema.
Surgiu um efeito mais sutil porque a indústria cinematográfica já não poderia
mais atrair o público para fora de suas casas com “apenas outro faroeste”.
Os estúdios tradicionais de Hollywood haviam se especializado em torno da
produção de um fluxo contínuo de filmes de categoria B e não se adaptaram
Estratégia boa/Estratégia ruim     171

facilmente. No início dos anos 1960, a frequência aos cinemas estava enco-
lhendo rapidamente. E o que fez Hollywood renascer foi a mudança para a
produção independente, com os estúdios atuando como financiadores e dis-
tribuidores. Os produtores independentes, livres do nepotismo e das rotinas
dos estúdios tradicionais, puderam focar em reunir uma equipe de primeira
linha para fazer um filme que fosse bom o suficiente para tirar o público de
seus confortáveis sofás em casa. Assim, um efeito de segunda ordem da tele-
visão foi o aparecimento da produção independente de filmes.

DETECTANDO O INÍCIO DA ONDA


Estamos em um úmido dia de inverno em 1996 e eu dirigi desde meu escri-
tório em Fontainebleau até Paris para me reunir com executivos da Matra
Communications. Vários anos antes, o governo francês vendera sua partici-
pação majoritária no Matra Group, uma grande corporação na fabricação de
equipamentos militares de alta tecnologia, eletrônicos, aeroespaciais e de te-
lecomunicações. A Northern Telecom, sediada no Canadá, havia comprado
uma participação de 39% na Matra Communications, subsidiária do grupo
na área de equipamentos para telecomunicações.
Jean-Bernard Lévy, presidente e CEO da Matra Communications, rece-
beu-me em seu escritório. Com 40 anos, ele é jovem para sua posição, pelos
padrões americanos. Porém, o sistema francês é diferente. Aqueles que são
muito inteligentes e muito bons em matemática conseguem educação gratuita
de primeira classe em uma das Grand Écoles e praticamente garantem uma rá-
pida evolução no governo ou na indústria. Lévy trabalhou no governo e na Fran-
ce Telecom e foi gerente geral do negócio de satélites da Matra por vários anos.
Em 2002, tornou-se CEO da Vivendi, conglomerado da mídia que controlava
a Universal Music Group, Canal+, Activision Blizzard e outros negócios; em
2005, tornou-se presidente do Conselho de Administração da Vivendi.
Lévy, seu diretor financeiro e eu discutimos os desafios enfrentados pela
Matra Communications no mundo das telecomunicações em rápida mudan-
ça. Ele explica que “o negócio das telecomunicações tem sido, junto com a
computação em unidades centrais, um setor em que as economias de escala
(em termos globais) têm sido determinantes. Se uma companhia não tiver
uma presença importante no mercado em pelo menos dois pés da tríade [Ja-
pão, Europa e América do Norte], então tenta fazer o máximo atendendo a
um nicho e ofertando equipamentos bastante especializados”. Então, com
172     RICHARD P. RUMELT

um sorriso irônico, ele acrescenta, “Ou ela depende do governo forçar o mo-
nopólio local de telefonia a comprar do fornecedor local”.
Digo, então, que “isso parece colocar a Matra em uma posição difícil. Ela
não é um dos 10 maiores fabricantes de equipamentos de telecomunicações
no mundo”.
“Não, ela não é”, ele diz, “mas há grandes oportunidades pela frente. A
telefonia celular vai agitar o setor. A desregulamentação europeia mudará as
regras do jogo. E a internet vai descaracterizar os limites entre comunicações,
dados e entretenimento”.
“Então, a rede eletrônica e o equipamento celular serão as principais
oportunidades?”
“Estas são as mudanças imediatas. Outras virão.”
A mudança pode significar oportunidade. Considerando que as mudanças
recentes não foram especificamente boas para a Matra, faço uma pergunta
contundente: “Estou tentando entender as forças que estão mudando a es-
trutura do setor. Por exemplo, veja o incrível sucesso da Cisco Systems. Ela
está bem na interface entre telecomunicações e computação – uma posição
que todos acreditavam que seria o grande campo de batalha entre a AT&T e
a IBM. No entanto, em vez de uma batalha de titãs, temos esse principiante
agarrando o negócio.”
“Conforme você mesmo disse, a barreira fundamental para se tornar um
participante importante em equipamentos de telecomunicações e compu-
tação tem sido a escala”, continuo. “No entanto, a Cisco Systems, fundada
por dois membros da equipe da universidade, atravessou direto a ‘barreira’ da
escala. Ela agarrou o mercado de equipamentos de conexão entre redes bem
debaixo dos narizes de gigantes como IBM, AT&T, Alcatel, NEC e Siemens.
Além da Matra. Como isso aconteceu?”
O financeiro argumenta que a Cisco ofereceu incentivos de opções em ações
da companhia que estavam fora do alcance de empresas maiores já estabeleci-
das. Isso permitiu que a Cisco atraísse os maiores talentos técnicos do mundo.
Jean-Bernard Lévy sacode a cabeça. Ele tem um ponto de vista diferente
sobre o assunto. “Tivemos engenheiros da Matra trabalhando em equipa-
mentos para conexões entre redes. Os princípios básicos são bem conheci-
dos. No entanto, não conseguimos repetir o desempenho dos roteadores de
rede Cisco em multiprotocolo.”
“Existem patentes importantes?”, pergunto.
“Existem patentes, mas elas não representam o aspecto fundamental”, ele
responde. “O coração do roteador da Cisco é o programa permanente – um
Estratégia boa/Estratégia ruim     173

software armazenado na memória de leitura ou implementado em matrizes


programáveis. O produto da Cisco incorpora, talvez, 100 mil linhas de pro-
gramação que foram habilmente escritas. O software foi desenvolvido por
uma equipe muito pequena – talvez de duas a cinco pessoas. Nesse pedaço
de programação bastante inteligente é que está a vantagem do produto.”
Mais tarde naquela noite, de volta ao meu escritório, transcrevi minhas
notas da entrevista e refleti sobre aquilo que me disseram. Eu sabia que o
roteador era, na verdade, apenas um pequeno computador – ele usava micro-
processadores, memória e portas de entrada e saída para administrar o fluxo
de dados de uma rede digital. Seu desempenho tinha pouco a ver com os
microprocessadores, memória e chips de lógica específicos dentro dele. Afi-
nal, todos no setor tinham acesso a chips semelhantes. A parte do roteador
da Cisco difícil de reproduzir era o software. Na verdade... era a habilidade
incorporada no software que era difícil de reproduzir.
Então consegui perceber. Venho falando da Cisco como se ela fosse um
único exemplo de habilidade se contrapondo à escala. Mas as forças que a
Cisco aproveitou em seu benefício eram muito mais profundas do que as
habilidades de qualquer companhia, muito mais amplas do que qualquer
indústria.
Nos setores de equipamentos para computação e telecomunicações, o
sucesso econômico vinha, tradicionalmente, se baseando na capacidade de
coordenação de grupos de engenheiros em vastos projetos de desenvolvimen-
to de bilhões de dólares e de gestão de grandes equipes de trabalho na fabri-
cação de complexos equipamentos eletrônicos. Esta tem sido a base do poder
da IBM e da AT&T e tem sido crucial para o êxito com o uso intensivo de
engenharia pelo Japão. Porém, em 1996, a base do sucesso em muitas áreas
mudou para o software – para a inteligência de trechos em código escritos por
equipes pequenas. Foi uma mudança da economia de escala para o know-
how e a habilidade de indivíduos isolados. Era como se, de repente, a disputa
militar deixasse de ser entre grandes exércitos e passasse a ser de combates
individuais. Eu sentia um calafrio subindo e descendo pela minha espinha.
Era a sensação inquietante de forças subterrâneas ocultas em funcionamen-
to, modificando a paisagem.
Três anos depois, eu passava vários meses trabalhando em Tóquio. Na
época, a convicção de que o Japão seria a superpotência econômica do século
XXI estava vívida e forte. Mas agora o local da inovação se deslocara para as
equipes pequenas de cultura empreendedora no Vale do Silício. Minha men-
te viu essa onda de mudança se espalhando para afetar máquinas-ferramenta,
174     RICHARD P. RUMELT

máquinas de fazer pão, fornos, torradeiras e até mesmo automóveis. As forças


em ação não estavam apenas alterando os destinos das empresas; alteravam
a própria riqueza das nações.

DISCERNINDO OS FUNDAMENTOS
O trabalho de discernir se há mudanças importantes em andamento envolve
entrar no terreno arenoso dos detalhes. Para fazer uma boa aposta sobre como
se desenvolverá uma onda de mudança, você precisa adquirir conhecimento
suficiente para poder questionar os especialistas. Quando as mudanças come-
çam a ocorrer, o ar se enche de comentários sobre o que está acontecendo, mas
você precisa conseguir cavar abaixo dessa superfície, a fim de descobrir as for-
ças fundamentais em ação. Os líderes que permanecem “acima dos detalhes”
podem se sair bem em períodos estáveis, mas cavalgar uma onda de mudança
requer um sentimento íntimo sobre suas origens e dinâmicas.
Por muitos anos, as telecomunicações vinham sendo um dos setores mais
estáveis. Mas, em 1996, quando eu discutia a Cisco Systems com Jean-Ber-
nard Lévy, a estrutura da indústria de computação e de telecomunicações
havia subitamente ficado fluida e turbulenta. Das tendências visíveis, a as-
censão do computador pessoal e da rede de dados estava no radar de todos.
A desregulamentação das telecomunicações e sua mudança para a tecnologia
digital já vinham sendo previstas há muito tempo. As duas mudanças mais
misteriosas foram a ascensão do software como fonte de vantagem competi-
tiva e a desmontagem da indústria tradicional de computadores.
Isso parece óbvio quando visto em retrospectiva. Tanto a ascensão da
importância do software quanto a desmontagem da indústria de computa-
dores tinham uma causa em comum: o microprocessador. No entanto, essas
conexões eram bem menos óbvias no início. Todos os envolvidos em alta tec-
nologia podiam ver o microprocessador, mas compreender suas implicações
era uma questão muito mais difícil. Deixe-me compartilhar com você minha
opinião pessoal sobre algumas etapas ao longo do processo.

Vantagem do software
Como o software se tornou uma fonte tão importante de vantagem? A respos-
ta é que milhões de microprocessadores incorporados em tudo, desde PCs,
termostatos, máquinas de pão, até mísseis balísticos, significavam que seus
programas é que determinariam o desempenho dos equipamentos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     175

Quando eu era aluno universitário estudando na UC Berkeley, em 1963,


duas das principais áreas de entusiasmo dentro da engenharia elétrica eram a
de circuitos integrados e de computadores. Os primeiros circuitos integrados
apareceram em 1958, e dispositivos desenvolvidos para o projeto de mísseis Mi-
nuteman integraram centenas de transistores em um único chip. Com relação à
computação, não havia nada de misterioso em fazer um processador central de
computador – os modelos de circuitos já eram conhecidos desde os anos 1950.
Todos os meus colegas em Berkeley compreendiam que, se alguém con-
seguisse ampliar a integração de centenas de transistores para milhares de
transistores em um único chip, seria possível ter um chip processador de
computador. Os historiadores sobre o Vale do Silício e os advogados de pa-
tentes adoram discutir sobre quem “inventou” o primeiro microprocessador,
mas a ideia de colocar todos os componentes de uma unidade processadora
em um único chip já estava no ar desde que os circuitos integrados aparece-
ram. De qualquer forma, o primeiro microprocessador colocado à venda foi o
4-bit 4004 da Intel em 1971, contendo 2.300 transistores.
Naquela época, o mercado de chips possuía dois segmentos. Chips padro-
nizados como portas lógicas e memória eram produzidos em volumes elevados,
mas eram commodities. Chips proprietários especializados ou grupo de chips
forneciam margens muito maiores, mas só eram produzidos por encomenda
em pequenas quantidades. Os direitos sobre um complexo chip proprietário
pertenciam ao cliente que o havia encomendado (e, às vezes, projetado).
Significativamente, e muitas vezes de forma triste, muitas decisões fun-
damentais não parecem ter sido decisões na época. Na verdade, os gerentes
aplicam procedimentos operacionais padronizados para determinada situa-
ção. Dentro da Intel, o microprocessador 4004 foi classificado como um pro-
jeto especializado proprietário e, assim, os direitos sobre ele pertenciam ao
cliente Busicom, que pretendia embuti-lo em sua linha de calculadoras. Por
um golpe de sorte, a Busicom ficou sob pressão de lucros e pediu para a Intel
uma redução no preço. A Intel baixou o preço em troca do direito de vender
o chip para outros. Em seguida, surpreendentemente, esse padrão se repetiu
com o próximo microprocessador da Intel, o 8-bit 8008. Esse microproces-
sador foi desenvolvido como chip proprietário para a CTC, fabricante dos
terminais de computador Datapoint. Ao ficar sem dinheiro, a CTC trocou os
direitos sobre o projeto do 8008 pelos chips de que ela precisava. Neste caso,
a CTC havia realmente concebido o conjunto de instruções do chip – você
ainda consegue ver ecos desse conjunto de instruções nos mais avançados
processadores x86 da Intel.
176     RICHARD P. RUMELT

Levou anos para que a gestão da Intel, junto com o restante do setor, pudes-
se avaliar plenamente as implicações de um chip de uso geral que pudesse ser
especializado através de software. Em vez de cada cliente pagar pelo desenvolvi-
mento de um chip proprietário especializado, muitos poderiam utilizar o mesmo
microprocessador de uso geral e criar o comportamento proprietário através de
software. Assim, o microprocessador poderia ser fabricado em grande quantida-
de. Em vez de ser uma fabricante para os projetos de outras empresas, a Intel
poderia ser uma companhia de tecnologia baseada em produtos. Falando sobre
o 4004, e os microprocessadores em geral, o presidente Andy Grove disse: “Acho
que ele deu um futuro para a Intel, e durante os primeiros 15 anos nós não per-
cebemos isso. Ele se tornou a área de negócios da Intel. Mas... talvez pelos pri-
meiros 10 anos, olhávamos para ele como sendo de importância secundária.”1
O cofundador da Intel, Gordon Moore, ficou famoso por sua “lei” preven-
do o ritmo de progresso na velocidade e nos custos de fabricação de circuitos
integrados. Ele ficou bem menos conhecido por sua observação de que os
custos de projeto para chips customizados estavam ficando maiores do que
os custos de fabricação e continuavam aumentando em um ritmo insusten-
tável. Ele escreveu: “Duas coisas romperam a crise para os fabricantes de
componentes semicondutores... o desenvolvimento da calculadora [micro-
processador] e o advento de dispositivos de memória semicondutores.” Para
Moore, a beleza desses dispositivos era que, embora complexos, eles podiam
ser vendidos em grandes quantidades.
Em uma conversa com um grupo de gerentes na Qualcomm, um fabri-
cante de chips para telefones móveis, abordei essa questão de Moore sobre o
aumento dos custos dos projetos de chips com propósitos especiais cada vez
mais complexos. Um gerente ficou intrigado e me perguntou se também não
era caro desenvolver softwares. Ele perguntou, de forma retórica: “Os enge-
nheiros de software são menos caros do que os de hardware?”
Era uma boa pergunta. Ninguém tinha uma resposta imediata. Apro-
fundei a questão com um exemplo a partir de minha própria experiência. A
Rolls-Royce queria desenvolver uma unidade sofisticada para monitoramento
e controle de combustível, a fim de melhorar a eficiência de seus motores a
jato. Ela poderia realizar isso incorporando a lógica necessária no hardware
proprietário, ou utilizar um microprocessador de uso geral e expressar suas
ideias proprietárias escrevendo um software para programá-lo. Seja optando
por utilizar um microprocessador mais o software, seja adotando os chips de
hardware proprietário, haveria necessidade de muito trabalho de engenharia
para apenas alguns milhares de instalações. Por que preferir o software?
Estratégia boa/Estratégia ruim     177

Como, em geral, é o caso, ajudou muito reformular a questão geral em termos


específicos. Rapidamente desenvolvemos uma resposta que, desde então, tem
servido como critério de análise para outros grupos técnicos: os bons engenheiros
de software e de hardware são igualmente caros. A grande diferença está no cus-
to de fazer um protótipo, de atualizar e, principalmente, de corrigir um erro. O
projeto sempre envolve certa quantidade de tentativa e erro, e tentativas e erros
em hardware são muito mais onerosos. Se um projeto de hardware não funciona
corretamente, isso pode significar meses de uma onerosa reformulação. Se um
software não funciona, um engenheiro de software corrige o problema digitando
novas instruções em um arquivo, compilando e tentando novamente em alguns
minutos ou em poucos dias. Além disso, o software pode ser rapidamente corri-
gido e atualizado, mesmo após o produto ter sido entregue.
Assim, a vantagem do software vem da rapidez do ciclo de desenvolvi-
mento do programa – o processo de passar do conceito para o protótipo e o
processo de encontrar e corrigir erros. Se os engenheiros nunca cometessem
erros, os custos para a realização de um projeto complexo em hardware ou em
software seriam comparáveis. Porém, considerando que eles efetivamente
cometem erros, o software se tornou o meio de maior preferência (a menos
que se requeira velocidade inovadora do hardware puro).

POR QUE A COMPUTAÇÃO SE DESCENTRALIZOU?


Em 1996, logo após minha conversa com Jean-Bernard Lévy em Paris, o presiden-
te da Intel, Andy Grove, publicou seu perspicaz livro Só os paranoicos sobrevivem.
Grove baseou-se em sua experiência nos negócios e em tecnologia para descre-
ver, com veemência, como os “pontos de inflexão” podem atrapalhar indústrias
inteiras. Em especial, ele descreveu a “inflexão” que transformou a indústria de
computadores, passando de uma estrutura “vertical” para “horizontal”.
Na antiga estrutura vertical, cada fabricante de computador fazia seus
próprios processadores, memória, discos rígidos, teclados e monitores, e cada
um escrevia seus próprios softwares de sistemas e aplicativos. O comprador
fazia um contrato com um fabricante e adquiria tudo daquela fábrica. Você
não conseguia ligar um disco rígido HP em um computador DEC. Em com-
paração, na nova estrutura horizontal, cada uma dessas atividades se tornou
uma indústria em si mesma. A Intel fazia processadores, outras empresas
faziam memória, outras discos rígidos, a Microsoft fazia software de sistemas,
e assim por diante. Os computadores eram montados misturando e combi-
nando peças de fabricantes concorrentes.
178     RICHARD P. RUMELT

Grove estava absolutamente certo ao entender que, “além de as bases da


computação terem mudado, a base da concorrência também havia mudado”.2
Ainda assim, como estrategista, eu queria saber mais. Por que a indústria da
computação se descentralizara, passando a ser horizontal? Andy Grove escre-
veu: “Mesmo em retrospecto, não consigo apontar onde ocorreu exatamente
o ponto de inflexão da indústria da computação. Foi no início dos anos 1980,
quando os PCs começaram a surgir? Foi na segunda metade da década, quan-
do as redes baseadas na tecnologia de PCs começaram a aumentar em núme-
ro? É difícil dizer.”3
Fiquei intrigado com as causas da descentralização da indústria dos com-
putadores. Então, quase um ano depois, o motivo apareceu em foco. Eu es-
tava entrevistando os gerentes técnicos de um cliente quando um deles disse
que havia sido engenheiro de sistemas na IBM. Então explicou que perdera
seu emprego porque os computadores modernos não precisavam muito de
engenharia de sistemas. “Por que não?”, perguntei sem refletir muito.
“Porque agora os componentes individuais são todos inteligentes”, ele res-
pondeu. Foi então que percebi.
A origem do ponto de inflexão de Andy Grove foi o próprio produto da
Intel – o microprocessador. A transformação da indústria dos computadores
em módulos veio quando cada componente importante passou a ser capaz de
conter o próprio microprocessador – cada peça ficou “inteligente”.
Em muitos computadores tradicionais, e nos primeiros computadores pes­
soais, a CPU – o coração ativo da máquina – fazia quase tudo sozinha. Ela exa-
minava o teclado, buscando por uma tecla. Quando sentia uma, analisava a linha
e a coluna da tecla no teclado para determinar a letra ou o número que havia
sido pressionado. Para ler um rolo de fita, a CPU constantemente controlava a
velocidade do rolo e a tensão da fita, parando e iniciando o rolo à medida que
ia interpretando os dados vindos da ou sendo armazenados na memória. Para
imprimir com uma impressora “margarida”, a CPU controlava o giro da peça e a
programação de cada batida isolada do martelo. Em alguns casos, os programa-
dores desenvolviam mini-CPUs customizadas para administrar esses periféricos,
mas a integração entre esses dispositivos permanecia complexa, não padronizada
e consumindo boa parte da capacidade de engenharia dos sistemas.
Após a chegada dos microprocessadores baratos, tudo isso mudou. O te-
clado moderno tem um pequeno microprocessador embutido nele. Ele sabe
quando uma tecla foi tocada e envia uma mensagem simples e padronizada
para o computador: “A letra X foi pressionada.” O disco rígido também é inteli-
gente, de forma que a CPU não precisa saber como ele funciona. Ela envia uma
Estratégia boa/Estratégia ruim     179

mensagem para o disco rígido dizendo “Pegue o setor 2032” e o subsistema do


disco rígido retorna com os dados desse setor, tudo de um golpe só. Além disso,
microprocessadores em separado controlam as telas de vídeo, memórias, pro-
cessadores gráficos, unidades de fita, portas USB, modems, portas Ethernet,
controles de jogos, fontes de alimentação de backup, impressoras, scanners e
controladores do mouse que compõem os computadores modernos.
A existência de componentes inteligentes operando dentro de sistemas ope-
racionais realmente padronizados quer dizer que o trabalho de integração de
sistemas se tornou quase trivialmente simples. As competências em integração
de sistemas que a IBM e a DEC desenvolveram ao longo de décadas não eram
mais necessárias. Foi por essa razão que meu engenheiro informante perdeu o
emprego.
Com a cola da engenharia de sistemas proprietários não mais tão importan-
te, a indústria desmontou suas partes. Os módulos não precisavam mais ser
concebidos de forma customizada para trabalhar com cada uma das outras pe-
ças. Para obter um sistema funcional, os clientes não precisavam mais comprar
tudo de um único fornecedor. Começaram a aparecer empresas especializadas
que fabricavam e vendiam somente memórias. Outras fabricavam e vendiam
apenas discos rígidos ou teclados ou monitores. Outras ainda fabricavam e ven-
diam placas de vídeo ou controladores de jogos ou outros dispositivos.
Atualmente, há muitos pesquisadores acadêmicos que olham para a in-
dústria de computadores e veem uma rede de relacionamentos, cada qual
como um canal através do qual uma empresa se coordena com outra. A ideia
de uma rede encanta principalmente os sociólogos reducionistas modernos,
que contam as conexões entre pessoas, pulando as questões antiquadas e
difíceis de quantificar sobre conteúdo e significado. No entanto, em se de-
tendo nesta rede de relações fracas, confunde-se o pano de fundo com o pri-
meiro plano ausente. O que realmente surpreende sobre a moderna indústria
de computadores não é a rede de relacionamentos, e sim a ausência de uma
empresa altamente integrada que faça toda a engenharia de sistemas (toda a
coordenação) internamente. A teia atual de “relacionamentos” é o remanes-
cente fantasmagórico do antigo programador em carne e osso da IBM.

A CISCO SYSTEMS CAVALGA A ONDA


Conforme mencionei para Jean-Bernard Lévy naquele dia em 1996, a Cisco
Systems era uma iniciante que havia “agarrado o mercado de equipamentos
180     RICHARD P. RUMELT

de conexão entre redes bem debaixo dos narizes” de gigantes da indústria. A


história de como a Cisco Systems surgiu e de como veio a superar gigantes
demonstra claramente o poder de se utilizarem ondas de mudança para ob-
ter vantagem. As ondas específicas utilizadas pela Cisco foram a ascensão
do software como competência essencial, o crescimento das redes de dados
corporativos, a alteração para redes IP e a explosão da internet.
No início dos anos 1980, Ralph Gorin, diretor das instalações de compu-
tação da Stanford University, queria encontrar um meio de interligar as redes
distintas dos computadores Apple, Alto e DEC, assim como várias impresso-
ras. Cada tipo de rede de computadores utilizava espécies diferentes de fios,
conexões, programação e, principalmente, protocolos proprietários diferentes
para codificar informações. A demanda de Gorin era encontrar uma manei-
ra de interligar essas redes proprietárias. A solução, chamada de blue box,
foi engendrada pelos membros da equipe de Stanford Andy Bechtolsheim a
William Yeager.4
Dois outros membros da equipe de Stanford, Len Bosack e Sandy Lerner,
começaram a refinar a blue box, transferindo os projetos aperfeiçoados para
sua empresa recém-formada, a Cisco Systems. Após uma amarga separação
de Stanford em 1987, a Cisco Systems recebeu os direitos jurídicos integrais
sobre o software em troca de um pagamento para Stanford de $167 mil e
a promessa de descontos sobre produtos Cisco. Acreditava-se que a Cisco
venderia algumas de suas caixas, agora chamadas roteadores, para outras uni-
versidades de pesquisa, mas não havia expectativa de que viesse a ganhar
muito dinheiro. Certamente ninguém esperava que a Cisco viesse a se tornar
a empresa mais valiosa no mundo (por um breve momento em 2000).
Logo após receber sua primeira injeção de capital de risco em 1988, a
gestão da Cisco foi transferida para profissionais. John Morgridge foi CEO de
1988 a 1995, seguido por John Chambers. Os dois CEOs conduziram habil-
mente a Cisco para aproveitar as poderosas forças em ação em sua indústria.
Durante o período de 1988-93, a Cisco cavalgou em três ondas simultâneas.
A primeira onda foi a do microprocessador e sua implicação fundamental: o
papel central do software. A Cisco terceirizou a fabricação de seu hardware,
concentrando-se em software, vendas e serviços. Ralph Gorin destacou que a
“Cisco, de forma inteligente, vendia um software que, ligado na parede, tinha
um ventilador e ficava quente”.
A segunda onda que levou a Cisco em seus primeiros dias foi a ascensão
das redes corporativas. Da mesma forma que em Stanford, as corporações des-
cobriram a necessidade de interligar equipamentos centrais, computadores
Estratégia boa/Estratégia ruim     181

pessoais e impressoras que utilizavam protocolos de rede diferentes. O rotea­


dor da Cisco com capacidade de lidar com múltiplos protocolos tinha uma
demanda crescente.
A terceira onda foi a rede IP (Internet Protocol). Em 1990, muitos proto-
colos de rede eram patrocinados ou pertenciam a corporações. A IBM tinha
a SNA (Systems Network Architecture), a Digital Equipment Corporation
tinha a DECnet, a Microsoft tinha a NetBIOS, a Apple tinha a AppleTalk,
a Xerox tinha desenvolvido a Ethernet, e assim por diante. Por sua vez, o IP
foi criado no final dos anos 1970 para lidar com o tráfego na ARPANET,
precursora da internet. O IP era pura lógica – não possuía fios ou conecto-
res, especificações de temporização ou hardware. Além disso, era gratuito e
não pertencia a nenhuma companhia. Quando as corporações começaram
a interligar computadores diferentes em redes, os departamentos de TI das
empresas começaram a perceber o valor de um protocolo que era neutro em
termos de fornecedor. Cada vez mais, as corporações colocaram o IP como a
espinha dorsal de protocolo de rede e, ao mesmo tempo, a Cisco começou a
tornar o IP protocolo central em seus roteadores.
O importante é que nenhum dos participantes na indústria pulou para ocu-
par com veemência este espaço. Cada um deles tinha o próprio protocolo de
rede proprietário e cada um deles se mostrava avesso a abandoná-lo totalmen-
te. Além disso, cada um deles era ainda mais avesso a produzir equipamentos
que ajudassem o equipamento dos concorrentes a se ligarem na rede.
Se essas três ondas não foram suficientes, a Cisco literalmente explodiu
sob a força de uma quarta onda que a atingiu em 1993: a ascensão do uso da
internet pelo público em geral. Dentro das corporações, os usuários de com-
putadores passaram a querer acesso à internet. Não apenas o acesso discado
por um modem, mas uma conexão direta permanente à rede IP. As universi-
dades e as corporações se esforçaram para que isso acontecesse, o IP venceu
a batalha dos padrões internos de rede e os roteadores Cisco conquistaram
dois terços do mercado de rede corporativa. Ao mesmo tempo, o tráfego na
internet subia como um foguete e a Cisco estava lá fornecendo os roteadores
de alta velocidade para lidar com o fluxo dos dados da internet em escala
continental. Onde houvesse obstáculos por causa da concorrência, a Cisco
manobrava em torno deles. Em 1992-94, a Cisco trabalhou com a IBM para
adicionar suporte ao protocolo SNA proprietário da IBM em seus roteadores
e trabalhou com a AT&T e outros para garantir que seu equipamento aten-
desse aos protocolos da indústria de telecomunicações (por exemplo, Asyn-
chronous Transfer Mode e Frame Relay).
182     RICHARD P. RUMELT

Quando se veem diante de uma história de sucesso corporativo, muitas


pessoas perguntam: “Quanto deste sucesso foi competência e quanto foi sor-
te?” A saga da Cisco Systems ilustra com clareza que a mistura de forças é
mais rica do que apenas competência e sorte. Sem as poderosas ondas de
mudança varrendo a computação e as telecomunicações, a Cisco teria per-
manecido uma pequena empresa atendendo um nicho de mercado. Os técni-
cos e gerentes da Cisco foram bastante habilidosos em identificar e explorar
essas ondas de mudança e tiveram sorte de não cometer erros fatais. Um de
seus principais concorrentes, a IBM, estava renovando as forças após 13 anos
de litígios em ações antitruste. A internet veio na hora certa para acelerar a
escalada da Cisco. E vários participantes no mercado ficaram em cheque
por sua própria inércia, suas estratégias de apoiar um único protocolo ou um
protocolo proprietário e pela grande rapidez da mudança.

ALGUNS BALIZAMENTOS
É difícil mostrar sua habilidade com um barco a vela quando não há vento.
De forma semelhante, é nos momentos de transição na indústria que as ha-
bilidades em estratégia se mostram mais valiosas. Nos períodos relativamente
estáveis entre transições episódicas, é difícil para os seguidores alcançarem o
líder, assim como é difícil para que um entre dois ou três líderes salte muito à
frente dos demais. Porém, nos momentos de transição, a velha hierarquia entre
os concorrentes pode ser alterada e uma nova ordem passa a ser possível.
Não há uma teoria simples ou um modelo para se analisarem as ondas
de mudança. Nas palavras de meu professor de física no primeiro ano de
faculdade em UC Berkeley, ganhador do Prêmio Nobel Luis Alvarez: “Este
curso é chamado de ‘avançado’ porque não o entendemos muito bem.” Ele
explicou: “Se houvesse uma teoria clara e consistente sobre o que está acon-
tecendo neste campo, chamaríamos esse curso de física ‘elementar’.”
Trabalhar com mudanças em todo um setor ou em toda a economia é ain-
da mais avançado do que a física das partículas – entender ou prever padrões
dessas dinâmicas é difícil e incerto. Felizmente, um líder não precisa estar
totalmente correto – a estratégia das organizações só precisa estar mais correta
do que as de seus rivais. Se você perscrutar o nevoeiro da mudança e conseguir
ver 10% mais claramente do que os outros, então poderá ter uma vantagem.
Dirigir ou esquiar no nevoeiro é inquietante sem nenhuma fonte de orien-
tação. Quando um simples objeto reconhecível torna-se visível na névoa,
Estratégia boa/Estratégia ruim     183

proporciona um repentino e reconfortante ponto de referência: um baliza-


mento. Para ajudar minha própria visão em um nevoeiro de mudança, utilizo
alguns balizamentos mentais. Cada balizamento é uma observação ou manei-
ra de pensar que merece atenção.
O primeiro balizamento delimita uma transição na indústria pela escalada
nos custos fixos. O segundo alerta para uma transição gerada pela desregula-
mentação. O terceiro destaca tendências previsíveis em antecipações. O quarto
marca a necessidade de se avaliar, apropriadamente, a reação dos participan-
tes atuais no mercado às mudanças. Finalmente, o quinto balizamento é o
conceito de um estado de atração.

Balizamento 1. Custos fixos crescentes


A forma mais simples de transição é desencadeada por substanciais aumentos
nos custos fixos, principalmente os custos de desenvolvimento de produto.
Esse aumento pode forçar o setor a se consolidar porque somente os concor-
rentes maiores conseguem cobrir esses encargos fixos. Por exemplo, na in-
dústria de filmes fotográficos, a passagem dos filmes em preto e branco para
filmes em cores na década de 1960 fortaleceu os líderes do setor. Uma aná-
lise perspicaz sobre os aspectos dessa onda de mudança é que, na indústria
já madura dos filmes fotográficos em preto e branco, havia poucos incentivos
para os concorrentes investirem pesadamente em P&D porque a qualidade
dos filmes já excedia as necessidades da maioria dos compradores.5 No en-
tanto, havia grandes retornos na melhoria da qualidade e na facilidade de
processamento de filmes em cores. À medida que iam subindo os custos em
P&D de filmes em cores, muitas empresas foram forçadas a sair do mercado,
incluindo a Ilford no Reino Unido e a Ansco nos Estados Unidos. A onda de
mudança deixou para trás uma indústria consolidada em menos empresas
(porém grandes), dominada pela Kodak e pela Fuji.
Uma dinâmica semelhante foi a ascensão da IBM no domínio da com-
putação no final dos anos 1960, impulsionada pelo aumento dos custos de
desenvolvimento de computadores e sistemas operacionais. Outra ainda foi a
transição do pistão para motores a jato mais sofisticados, reduzindo o grupo
de participantes do mercado para três: GE, Pratt & Whitney e Rolls-Royce.

Balizamento 2. Desregulamentação
Muitas transições de vulto são desencadeadas por importantes mudanças nas
políticas governamentais, principalmente a desregulamentação. Nos últimos
184     RICHARD P. RUMELT

30 anos, o governo federal mudou significativamente as regras impostas aos


setores de aviação, finanças, sistema bancário, TV a cabo, transporte rodo-
viário e telecomunicações. Em cada caso, o terreno competitivo alterou-se
profundamente.
É possível fazer algumas observações gerais sobre este tipo de transição.
Em primeiro lugar, os preços administrados são quase sempre estabelecidos
para subsidiar alguns compradores à custa de outros. Os preços adminis-
trados das passagens aéreas ajudaram os passageiros da área rural à custa
dos viajantes transcontinentais. A estrutura de preços de telefonia também
subsidiou, de forma semelhante, os clientes rurais e suburbanos à custa dos
clientes empresariais e urbanos. Os depositantes em poupança e os clientes
de hipotecas foram subsidiados à custa dos depósitos comuns em bancos.
Quando passou a ocorrer concorrência de preços, esses subsídios diminuí-
ram muito rapidamente, mas os participantes do mercado recentemente sem
regulamentação buscavam o que costumavam ser os segmentos mais lucra-
tivos muito tempo depois de o diferencial ter desaparecido. Isso aconteceu
por causa da inércia na rotina das empresas e dos mapas mentais do terreno,
e por causa dos dados ruins sobre custos. De fato, as companhias fortemen-
te regulamentadas não conhecem seus próprios custos – elas desenvolvem
sistemas complexos para justificar seus custos e preços, sistemas esses que
escondem os custos reais até delas mesmas. Leva anos para que uma compa-
nhia anteriormente regulamentada, ou uma ex-monopolista, elimine de seu
sistema a despesa de pessoal em excesso e outros custos, e faça seus con-
tadores pararem de alocar arbitrariamente as despesas gerais em atividades
e produtos. No entanto, esses desvios mentais e contábeis fazem essas em-
presas continuarem reduzindo algumas linhas de produtos que, na verdade,
são rentáveis e investindo em alguns produtos e atividades que não oferecem
retornos reais.

Balizamento 3. Tendências previsíveis


Ao analisar o que está em curso durante uma mudança, é útil entender que
você será cercado por tendências previsíveis na antecipação. Por exemplo, as pes-
soas raramente preveem que um negócio ou tendência econômica atingirá um
pico e depois cairá. Se as vendas de um produto estão crescendo rapidamente,
prevê-se que o crescimento continuará a ocorrer, com a taxa de crescimento
caindo gradualmente até níveis “normais”. Esta previsão pode ser válida para
produtos comprados com frequência, mas pode estar bem distante da realidade
Estratégia boa/Estratégia ruim     185

no caso de bens duráveis. Para produtos duráveis (tais como televisões de tela
plana, máquinas de fax e cortadores de grama), ocorre uma rápida expansão
inicial nas vendas quando o produto é ofertado pela primeira vez, mas, após
um período, todos os interessados já terão adquirido uma unidade e as vendas
podem passar por uma forte queda. Depois disso, as vendas acompanham o
crescimento populacional e a demanda por substituição.
Não é difícil prever a existência desses picos, embora o momento certo
não possa ser determinado até que a taxa de crescimento comece a diminuir.
A lógica da situação vai contra a intuição para muitas pessoas: quanto mais
rápida for a absorção de um produto durável, mais cedo o mercado ficará
saturado. Muitos gestores acham esse tipo de antecipação pouco confortável
e até mesmo perturbador. Conforme me disse um cliente em determinada
ocasião: “Professor, se você não consegue considerar esse salto nas previsões,
posso encontrar outro consultor que consiga.”
Outra tendência é que, diante de uma onda de mudança, a previsão padrão
será a de uma “batalha de titãs”. Essa previsão de que os líderes brigarão pela su-
premacia eliminando as empresas de pequeno e médio porte pode, às vezes, ser
considerada correta, mas tende a ser aplicada em quase todas as situações.
Por exemplo, a “convergência” entre computação e telecomunicações foi
prevista há muitos anos. Uma das mais influentes previsões a esse respeito
foi feita em 1977 pelo presidente da NEC, Koji Kobayashi, que teve a visão
de uma “C&C” (computadores e comunicações). Ele achou que a aquisição de
um fabricante de comutador de comunicações pela IBM e a aquisição de um
fabricante de computadores pela AT&T ilustravam bem o caminho nessa di-
reção. Ele imaginou sistemas telefônicos com apoio de computação – telefo-
nes que traduziriam as frases ditas em um idioma para outro. Ele previu que
a convergência seguiria em paralelo aos avanços na tecnologia de circuitos
integrados (integração em larga escala, integração em escala muito grande,
e assim por diante). Com essa visão de convergência em mente, Kobayashi
empurrou a NEC na direção de um poder de computação cada vez maior.
A NEC buscou construir supercomputadores cada vez mais rápidos e com-
pactos. O governo dos Estados Unidos desregulou a AT&T em parte visando
prepará-la para sua antecipada batalha com a IBM.
O problema que a NEC, a AT&T, a IBM e outros grandes participantes
do mercado encontraram foi o fato de a convergência não ter ocorrido da ma-
neira como se “supunha” que ela acontecesse. Semelhantes a dois lutadores
de sumô, a AT&T e a IBM avançaram para o centro do ringue se preparando
para lutar. Então, foi como se o chão por baixo delas ruísse, jogando as duas
186     RICHARD P. RUMELT

dentro de um buraco. As próprias bases sobre as quais elas se apoiavam fo-


ram levadas pelas ondas de mudança: microprocessador, software, descen-
tralização da computação e internet. Ter um destino comum não era o tipo
de convergência que havia sido imaginada.
Seguindo a mesma linha, muitos especialistas estavam prevendo em
1998 o surgimento de gigantescas transportadoras de dados globais que do-
minariam o mundo das comunicações. Tais companhias, pressagiadas pela
joint-venture Concert Communications Services entre a AT&T e a British
Telecom, ofereceriam um transporte contínuo e global de dados através de
complexas redes com gerenciamento inteligente. Certamente, não existe
mais motivo para uma única companhia ser dona das redes em todo o mundo
do que para a UPS ser proprietária de todas as estradas nas quais seus cami-
nhões trafegam.
Uma terceira tendência comum é que, em tempos de transição, o conse-
lho padrão dado pelos consultores e outros analistas é o de adotar as estraté-
gias daqueles concorrentes que atualmente sejam os maiores, os mais lucra-
tivos ou que estejam mostrando maiores índices de valorização no preço de
suas ações. Ou, preveem que os futuros vencedores serão (ou serão parecidos
com) os aparentes atuais vencedores.

•• Quando a aviação deixou de ter o controle governamental, os consulto-


res aconselharam as empresas aéreas a copiarem a estratégia da Delta
de sistema radial entre centro e periferia, tendo Atlanta como base.
Infelizmente para os copiadores, os lucros da Delta vinham dos pre-
ços subsidiados das rotas regionais para cidades rurais que ela aten-
dia a partir de Atlanta – subsídios que estavam desaparecendo com a
desregulamentação.
•• Enquanto os preços das ações da WorldCom disparavam, os consul-
tores exortavam seus clientes a copiarem a companhia e entrarem no
jogo de colocar anéis de fibra ótica ao redor de cidades (21 ao redor
de Denver!). “Com 10% do volume, a WorldCom já está superando
a AT&T em custos de rede por unidade”, alegava um relatório.6 Esse
conselho precisou ser retirado quando as companhias telefônicas acor-
daram e começaram a cortar os preços. A WorldCom, então, quebrou
espetacularmente.
•• Em 1999, o conselho para as iniciantes na Web era de criar um “por-
tal” como o do Yahoo! ou da AOL – um site que atuaria como um guia
para a internet e forneceria um “playground” protegido para páginas
Estratégia boa/Estratégia ruim     187

especializadas na Web que os usuários seriam levados a utilizar. Po-


rém, embora essas companhias fossem as estrelas do momento, suas
estratégias iniciais de captar e canalizar o tráfego na Web logo se torna-
ram obsoletas, em razão da enorme escala de expansão da internet.

Balizamento 4. Reação dos participantes no mercado


Este balizamento aponta para a importância de entender a estrutura das rea-
ções dos participantes no mercado a uma onda de mudança. Em geral, espera-
se que as empresas participantes em um mercado resistam às transições que
ameacem minar as competências complexas e as posições valiosas que acu-
mularam ao longo do tempo. Os padrões de inércia dos participantes atuais
do mercado estão discutidos em detalhes no Capítulo 14.

Balizamento 5. Estado de atração


Ao pensar em mudança, encontrei bastante utilidade no conceito de estado
de atração. Um estado de atração de uma indústria descreve como ela “de-
veria” trabalhar à luz das forças tecnológicas e da estrutura de demanda. Ao
utilizar o termo “deveria”, quero enfatizar uma evolução na direção da eficiên­
cia – atender às necessidades e demandas dos compradores com a maior
eficiência possível. Ter um ponto de vista claro sobre o estado de atração de
uma indústria ajuda a cavalgar a onda de mudança com maior elegância.
Durante o período de 1995-2000, quando a indústria das telecomunica-
ções estava em turbulência, a visão estratégica da Cisco Systems do “IP em
todos os lugares” era, na verdade, a descrição de um estado de atração. Nesse
futuro possível, todos os dados se deslocariam como pacotes IP, seja pelos
Ethernets residenciais, pelas redes sem fio, pelas redes ATM das companhias
telefônicas ou pelos cabos submarinos. Além disso, todas as informações se-
riam codificadas em pacotes IP, independentemente de serem por voz, men-
sagem de texto, fotos, arquivos ou uma videoconferência. Outras empresas
vislumbravam um futuro em que os transportadores de dados forneceriam
redes “inteligentes” e “serviços com valor agregado”; expressões que, na ver-
dade, significavam que os transportadores de dados forneceriam protocolos
especiais, hardware e software para apoiar serviços como os de videoconfe-
rência. Por outro lado, no estado de atração “IP em todos os lugares”, a “inte-
ligência” na rede seria fornecida pelos dispositivos ligados em suas extremida-
des – a rede em si seria um duto de transporte de dados padronizados.
188     RICHARD P. RUMELT

Um estado de atração fornece um sentido de direção para a evolução futu-


ra de uma indústria. Não existe nenhuma garantia de que esse estado venha
a existir, mas ele representa uma força semelhante à gravidade. A distinção
fundamental entre um estado de atração e muitas “visões” empresariais é que
o estado de atração se baseia na eficiência geral, e não no desejo de uma úni-
ca empresa ficar com a maior parte do bolo. A visão “IP em todos os lugares”
foi um estado de atração porque era mais eficiente e eliminava as margens e
ineficiências acopladas a uma mistura de padrões proprietários.
Dois complementos à análise de estado de atração são as identificações de
aceleradores e os impedimentos de movimentos na direção de um estado de
atração. Um tipo de acelerador é o que chamo de efeito demonstração – o impac-
to de uma evidência sobre as percepções e os comportamentos do comprador.
Por exemplo, a ideia de que canções e vídeos eram apenas dados não passava
de uma mera questão intelectual para muitas pessoas até o aparecimento da
Napster. Então, de repente, milhões de pessoas perceberam que uma canção
de três minutos era um arquivo de 2,5 megabytes que podia ser copiado, trans-
ferido e até mesmo enviado por e-mail, conforme sua vontade.
Como exemplo de impedimento, considere os problemas do setor de ener-
gia elétrica. Dada a limitada capacidade de absorção da atmosfera para os
compostos de carbono queimado, o estado de atração óbvio para o setor elé-
trico é a energia nuclear. O caminho mais simples seria substituir as caldeiras
a óleo ou carvão por caldeiras nucleares modernas, de terceira ou quarta gera-
ção. O maior impedimento para o setor elétrico dos Estados Unidos se mover
nessa direção é o processo de licenciamento complicado e altamente incerto
– em cada estágio, devem ser envolvidas as autoridades locais, estaduais e fe-
derais, assim como os tribunais. Enquanto são necessários cinco anos para se
obter a licença e construir toda uma usina nuclear na França, provavelmente
levaria 10 anos ou mais para uma companhia de serviço público nos Estados
Unidos conseguir realizar apenas uma troca de caldeiras.
Seria possível fazer uma análise interessante do estado de atração para o
setor de jornais. A complexidade especial de jornais, televisão, sites da in-
ternet e de muitas outras mídias surge de sua estrutura indireta de receitas
– elas obtêm boa parte de sua receita através da publicidade.
O desafio é especialmente sério para o líder The New York Times, com
uma circulação em dias de semana de aproximadamente um milhão de exem-
plares. O grande volume de assinaturas do jornal e as vendas em bancas
renderam $668 milhões em 2008, valor mais do que suficiente para cobrir
os custos administrativos e da redação. O problema é o custo de se imprimir
Estratégia boa/Estratégia ruim     189

fisicamente e distribuir o jornal. Esses custos representam quase o dobro ou


o triplo da receita com assinaturas e têm sido cobertos pelos anúncios. Mas,
em 2009, as receitas com publicidade tiveram uma forte queda.
As forças em ação são duas. A primeira é que a leitura está diminuindo
porque os leitores de hoje têm acesso gratuito aos noticiários, acesso gratuito
on-line às manchetes principais e acesso gratuito on-line a milhares de blogs
e artigos oferecendo comentários e análises. Da mesma forma que as lojas de
departamento de meados do século das grandes cidades ficaram espremidas
entre os shoppings dos subúrbios e as grandes lojas de descontos, os leitores
agora podem trocar o jornal mais generalista por outro de custo mais baixo
ou de temas mais fascinantes. A segunda é que a publicidade em jornais vem
caindo desde meados dos anos 1980. Os anunciantes de hoje estão cada vez
mais interessados em uma mídia dirigida que possa ir além dos dados demo-
gráficos e identificar interesses específicos dos consumidores. Este é o poder
do Google – a capacidade de utilizar o conteúdo das solicitações de pesquisa
para identificar os interesses de seus usuários. Os jornais de caráter geral
sofrerão sob essa onda de mudança.
As novas mídias podem diferenciar-se em três dimensões básicas: territo-
rial (mundial, nacional, regional, local), de frequência (horária, diária e assim
por diante) e de profundidade (manchete, reportagem especial, análise pro-
funda de especialistas). Acredito que o estado de atração para os noticiários
contém especialistas para cada uma dessas dimensões, e não generalistas
tentando ser todas as coisas para todas as pessoas. Com o acesso eletrônico
às informações, não há um bom motivo para continuar a agrupar as notícias
locais, nacionais e mundiais, e ainda adicionar a isso tudo previsão do tempo,
esportes, quadrinhos, palavras cruzadas, opinião e conselhos pessoais. Acre-
dito que, à medida que caminharmos para esse estado de atração, os jornais
diários de ampla circulação com foco mais geral irão desaparecer. Os noti­
ciários locais e a mídia com notícias mais especializadas continuarão a existir
ou até mesmo a florescer. O desafio estratégico para o The New York Times e
o Chicago Tribune não é “passar a ser on-line” ou ter “mais publicidade”, mas
separar suas atividades.
Nesse estado de atração descentralizado, é bem provável que haja um
mercado permanente para jornais diários de notícias locais, previsão do tem-
po e esportes, embora ele tenha de operar com menos despesas administra-
tivas e com menor pretensão do que o atual The New York Times. E provável
que o veículo apropriado para análise aprofundada de notícias e jornalismo
investigativo venha a ser uma revista semanal, entregue a leitores digitais (e
190     RICHARD P. RUMELT

disponíveis gratuitamente on-line após um mês). Por outro lado, as principais


notícias nacionais e mundiais serão mais apropriadamente distribuídas on-
line, principalmente para plataformas móveis. Um complemento interessan-
te seria um canal de notícias a cabo. Para reduzir os custos, ajudaria fechar
parcerias com os principais jornais locais e com jornalistas independentes
em todo o mundo (uma estratégia que utilizaria a marca The New York Times
como instrumento de negociação). Existirão oportunidades semelhantes on-
line para a cobertura de negócios, política, artes e ciência.
No deslocamento para um modelo on-line, um grande jornal tradicional
precisará colocar muito mais ênfase em agregar conteúdo de uma variedade
de fontes e escritores do que depender de uma equipe de jornalistas contra-
tados. A mídia on-line bem-sucedida apresentará aos usuários um conjunto
cuidadosamente selecionado de links para artigos, reportagens, blogs e co-
mentários. Até agora, não existe para a mídia on-line bem-sucedida outra
fonte de receitas que não seja a publicidade. Quanto mais a publicidade pu-
der ser segmentada com base em dados demográficos dos usuários e em seus
interesses, mais o site de mídia poderá cobrar pela colocação do anúncio.
CAPÍTULO 14
X

INÉRCIA E ENTROPIA

Mesmo com seus motores em reversão total, um superpetroleiro pode levar


até 2 quilômetros para parar. Essa propriedade da massa (resistência a uma
mudança de movimento) é a inércia. Nos negócios, a inércia é a incapacidade
ou falta de disposição de uma organização em se adaptar às novas circuns-
tâncias. Mesmo com os programas de mudança operando a todo vapor, pode
levar anos para se alterar o funcionamento básico de uma companhia.
Se a inércia organizacional fosse todo o problema, uma empresa que es-
tivesse bem adaptada continuaria saudável e eficiente, desde que o mundo
exterior permanecesse inalterado. Porém, outra força também está atuando:
a entropia. Em ciência, a entropia mede o grau de desordem de um sistema
físico, e a segunda lei da termodinâmica estabelece que a entropia sempre
aumenta em um sistema físico isolado. De forma semelhante, as organizações
mal geridas tendem a ficar menos organizadas e focadas. A entropia torna
necessário que os gestores constantemente trabalhem na manutenção dos
propósitos, forma e métodos de uma organização, mesmo que não haja mu-
danças na estratégia ou concorrência.
A inércia e a entropia possuem várias implicações importantes para a
estratégia:

•• As estratégias bem-sucedidas muitas vezes devem bastante à inércia e


à entropia dos concorrentes. Por exemplo, a Netflix deixou para trás a
agora concordatária Blockbuster porque esta última não pôde (ou não
quis) abandonar seu foco em lojas de varejo. Apesar de ter uma grande
liderança desde o início em sistemas operacionais de telefones móveis,
a lentidão da Microsoft em aperfeiçoar seu software propiciou enorme
192     RICHARD P. RUMELT

abertura para a concorrência, por onde a Apple e o Google rapidamen-


te penetraram. Entender a inércia dos rivais pode ser tão vital quanto
compreender seus próprios pontos fortes.
•• O maior desafio para as organizações pode não estar representado pe-
las ameaças externas ou as oportunidades, e sim pelos efeitos da entro-
pia e da inércia. Em situações tais, a renovação organizacional se torna
uma prioridade. Transformar uma organização complexa é um desafio
estratégico bastante intenso. Os líderes devem diagnosticar as causas
e os efeitos da entropia e da inércia, desenvolver uma política sensata
de orientação para efetuar mudanças e conceber um conjunto coeren-
te de ações com o objetivo de alterar rotinas, cultura e a estrutura de
poder e influência.

INÉRCIA
A inércia organizacional geralmente recai em uma das seguintes três catego-
rias: inércia da rotina, inércia cultural e inércia por procuração. Cada uma de-
las tem implicações diferentes para aqueles que desejam reduzir a inércia ou
para aqueles que procuram ganhar atacando um rival com reação mais lenta.

A inércia da rotina
O coração de qualquer negócio de porte considerável é a pulsação rítmica
dos procedimentos padronizados para compra, processamento e comerciali-
zação de bens. Suas ações mais conscientes são guiadas por caminhos menos
rítmicos, mas ainda bem marcados. Mesmo a incansável busca de um novo
cliente importante, o dimensionamento de uma nova fábrica e a formulação
de planos são movimentos familiares em um jogo que já foi jogado antes.
Uma organização com algum porte e idade se assenta em várias camadas de
conhecimento e experiência compactados, encapsulada em rotinas: “A forma
como as coisas são feitas.” Essas rotinas não só limitam a ação para aquilo que
é familiar, como também filtram e moldam a percepção das questões pelos
gestores. As rotinas e os métodos padronizados das organizações agem para
preservar as antigas formas de categorização e tratamento das informações.
A inércia gerada pelas rotinas-padrão pode ser revelada por choques exter-
nos repentinos: triplicação do preço do petróleo, invenção do microprocessa-
dor, desregulamentação das telecomunicações, e assim por diante. O choque
Estratégia boa/Estratégia ruim     193

altera a base da concorrência em uma indústria, criando uma distância signi-


ficativa entre as velhas rotinas e as necessidades de um novo regime.
A desregulamentação da aviação civil nos Estados Unidos, inaugurada em
1978, foi um desses choques. As rotinas para dirigir companhias aéreas e os
conceitos sobre concorrência se haviam estabelecido ao longo de décadas
de forte regulamentação. A desregulamentação agiu liberando subitamente
muitas restrições para a ação, mas boa parte dos movimentos efetuados nos
primeiros anos foi guiada pelas velhas regras de ouro, e não pela realidade da
nova situação.
Passados dois anos da desregulamentação da aviação civil, a Continental
Airlines pediu-me para ajudá-la com algumas questões estratégicas, incluin-
do a compra de novas aeronaves. A companhia tinha uma grande frota de
aviões DC-10, mas buscou ajuda para pensar em suas opções no gasto
de aproximadamente $400 milhões em novos equipamentos. O CEO, Al Fel-
dman, acabara de chegar à Continental, vindo da posição de CEO da Fron-
tier Airlines, onde atuara como forte defensor da desregulamentação.
Nas décadas de regulamentação, o governo fixava tarifas e designava rotas
para as companhias aéreas; a concorrência ficava mais ou menos limitada a
imagem, refeições e serviço pessoal. A unidade-padrão de produção na indús-
tria da aviação é a ASM (Available-Seat-Mile – Assento Disponível por Qui-
lômetro). Pegue um assento, leve-o a 10 mil metros de altitude, movimente-o
por 1 milha e você terá produzido um ASM. Os custos operacionais por ASM
de uma companhia aérea caem com a distância da viagem porque muitos dos
custos são fixos. Os custos de manutenção de uma aeronave, uso e desgas-
te, limpeza, alimentos e mesmo alguns custos da tripulação não dependem
muito da distância de viagem. Uma viagem de 600 quilômetros entre Los
Angeles e Phoenix pode custar $0,22 por ASM, enquanto uma viagem bem
mais longa de 3.200 quilômetros para Detroit pode custar somente $0,09
por ASM. O Congresso queria promover as viagens aéreas para cidades pe-
quenas; assim, na época em que havia regulamentação, o Civil Aeronautics
Board (CAB) estabeleceu tarifas que ficavam abaixo do custo em rotas cur-
tas e forçou as companhias aéreas a voar nestes trechos. As perdas nas rotas
curtas eram cobertas pelas rotas de longa distância, onde o CAB fixou preços
acima do custo. Certamente o CAB forçava cada companhia aérea a voar em
uma combinação dessas rotas.
Trabalhando com uma equipe pequena, desenvolvi uma visão sobre o fu-
turo próximo para o setor. Minha análise foi que as tarifas não mais regula-
mentadas iriam passar a se aproximar dos custos. Os preços e as margens em
194     RICHARD P. RUMELT

rotas curtas iriam aumentar e, nas longas distâncias, iriam cair. A implicação
seria que, com a desregulamentação, os lucros seriam obtidos somente de
duas maneiras: uma estrutura operacional de baixo custo ou esperteza em
pegar rotas curtas que não tivessem volume suficiente para permitir uma
forte concorrência. Naquela época, o sentimento dominante no setor era
que as estratégias de baixo custo atrairiam muitos consumidores, mas os que
viajam a negócios permaneceriam relativamente insensíveis ao preço. Meu
pensamento era diferente. É claro que o passageiro a negócios queria viagens
frequentes, convenientes e confortáveis, mas muitos não pagavam pelas pas-
sagens – seus empregadores é que o faziam. Esses empregadores estariam
mais interessados no custo da viagem do que no conforto. Os viajantes a
negócios queriam conforto, mas suas companhias pagariam um ágio por isso?
Nós pensamos que a queda nos preços das longas distâncias os tornaria me-
nos dispostos a fazê-lo. Minha previsão era que, mesmo com o aumento da
ocupação, os preços e as margens cairiam.
Esse ponto de vista contradizia diretamente a opinião dominante no se-
tor que recentemente havia passado pela desregulamentação. As viagens de
longa distância sempre foram lucrativas. Apenas alguns meses atrás, Dick
Ferris (o espirituoso CEO da United Airlines) conversara com analistas de
Wall Street dizendo que sua estratégia seria eliminar as rotas curtas de baixo
retorno e “concentrar-se nas rotas longas, onde está o dinheiro”. Ele fez a
United se comprometer a gastar $3 bilhões para montar uma nova frota para
longas distâncias, centrada em Chicago. A Braniff International também rea-
giu à nova era acrescentando novas rotas de longa distância. Eu esperava que
nossa análise mostrasse como a Continental poderia ser mais esperta.
Minhas ideias não foram bem recebidas pelo comitê executivo. A conclu-
são, vinda de cima, foi que “você entendeu tudo errado. Nós já rodamos um
modelo de planejamento e sabemos que as tarifas costa a costa devem subir,
e não cair. A questão é definir quais novos equipamentos devemos comprar:
Boeing, Airbus, ou McDonnell Douglas?”.
Em momentos como este, nunca se sabe o que pensar. Talvez eu tivesse
perdido algo. O que era esse “modelo de planejamento” que previa preços
maiores para longas distâncias? Levou um mês para eu conseguir o modelo
e sua previsão. Efetivamente, lá estava escrito com todas as letras: as atuais
tarifas de longo curso estavam fora de equilíbrio e foi previsto um aumento.
O “modelo de planejamento” da Continental era um programa de com-
putador denominado Boeing Fleet Planner. O programa foi fornecido pela
Boeing para ajudar as companhias aéreas a tomarem decisões sobre aquisição
Estratégia boa/Estratégia ruim     195

de equipamentos. Dados uma estrutura de rotas e o perfil do equipamento,


ele trabalhava os custos operacionais e cuspia previsões das demonstrações
financeiras. A Continental utilizava aviões da McDonnell Douglas, mas o
programa Fleet Planner conhecia as características operacionais de todas as
principais aeronaves.
Sentei ao lado do especialista do departamento de finanças, que me ex-
plicou como o programa funcionava. Para rodar o programa, é preciso dizer
quais rotas serão percorridas, projetar uma participação de mercado em cada
uma delas e especificar o equipamento. O programa combinava isso com
os dados de custos operacionais e calculava o custo por ASM em cada rota.
Estimando que 55% dos assentos serão ocupados (fator ocupação), ele então
considerava um retorno sobre o patrimônio de 12% e projetava uma tarifa.
Esta era a tarifa que “precisava aumentar, e não cair”.
Incrédulo, eu disse: “Esta é a tarifa prevista? Mas é apenas o custo mais
uma margem!”
“Temos utilizado esta ferramenta por um longo tempo”, o especialista res-
pondeu friamente. “Ela tem sido bastante confiável.”
Fiquei atônito. “O que acontece com esses números; para onde eles vão a
partir daqui?”, perguntei.
“Eles vão para o CAB, junto com um monte de outras coisas, como parte
do planejamento de tarifas”, ele disse.
O sistema da Continental, de projetar tarifas aéreas para a nova era de
concorrência, era o mesmo que havia utilizado por todo o período de regula-
mentação para sugerir e justificar tarifas em negociações com o CAB. Essa
projeção nada tinha a ver com concorrência, suprimento, demanda, capaci-
dade ou forças de mercado. Ela pegava custos e acrescentava uma margem
de lucro. Ela “previu” o que o CAB faria para fixar tarifas. O Boeing Planner
era uma boa ferramenta, mas não previa tarifas, a menos que você tivesse um
regulador garantindo que sua companhia teria 12% de retorno voando com
metade da ocupação nos aviões.
Apesar da desregulamentação e dos discursos animados do CEO sobre
como a companhia tinha um novo espírito competitivo e uma postura agres-
siva assumida pelo grupo de gerentes seniores, o planejamento da empresa, o
estabelecimento de preços e as rotinas de marketing continuavam os mesmos
da época da regulamentação. Novo espírito competitivo era pura agressivida-
de, desligada da realidade.
Levou mais um mês para se descobrir outro peso morto, embora ainda
agindo, de outra regra de ouro do período de regulamentação. Ao estabelecer
196     RICHARD P. RUMELT

tarifas para permitir às companhias aéreas o valor “justo” de 12% de retorno


sobre o patrimônio, em que o patrimônio era o capital próprio mais a dívi-
da, o CAB tinha garantido que os juros da dívida de uma companhia aérea
sempre seriam pagos. Tudo que a empresa precisaria fazer era não se desviar
demais da norma geral. Os bancos tinham uma regra semelhante sobre a
dívida das companhias aéreas ter um bom risco de crédito. Isso representava
uma grande influência na atitude em relação a novos equipamentos. Quando
as companhias aéreas passaram de motor a hélice para jatos e quando nova-
mente passaram de aeronaves estreitas para as de maior fuselagem, bilhões
de dólares foram gastos em novos aviões, adicionando uma capacidade de
transporte tremendamente maior. Em um setor normal, uma onda de novos
equipamentos colocados em serviço por todos os concorrentes teria forçado
uma queda nos preços e grandes perdas. Além disso, em um setor normal,
os concorrentes não podem todos acrescentar capacidade ao mesmo tempo,
a menos que haja um fantástico aumento de demanda. Porém, no setor de
aviação, o CAB dava uma mão, sustentando os preços ou até mesmo aumen-
tando-os, nesses períodos de excesso de capacidade. A renovação dos equi-
pamentos pelas companhias aéreas na época de regulamentação não era um
problema estratégico. Uma única regra era suficiente: renove o equipamento
quando todos os demais o fizerem.
A desregulamentação significou que as regras de ouro se tornariam ob-
soletas. Procure as rotas de longo curso, veja se as tarifas cobrirão o custo total
e renove o equipamento quando todos os demais o fizerem, isso não iria mais
funcionar no futuro. De 1979 a 1983, as principais companhias continuaram
adotando as regras antigas. Em 1981, a United, a American e a Eastern per-
deram, juntas, $240 milhões, enquanto todas as companhias em rotas mais
curtas (Delta, Frontier, USAir e assim por diante) tiveram lucro. Ao longo
das duas décadas seguintes, somente a Southwest seria consistentemente lu-
crativa. Em 1984 e 1985, as tarifas nas rotas de longa distância caíram 27%.
Nas rotas curtas com baixo volume, as tarifas aumentaram 40%, mais do que
cobrindo os custos. A análise de nossa equipe estava essencialmente correta.
Não se trata de nada extremamente complexo, mas contradiz as regras de
ouro de longa data.
Estar correto nem sempre ajuda o tomador de decisão. No caso da Conti-
nental, uma greve desagradável desviou a atenção dos gestores das dinâmicas
do mercado. O plano de comprar novas aeronaves afundou quando as tarifas
não aumentaram e as perdas se acumularam. Então, percebendo a situação
da empresa, o empresário Frank Lorenzo da Texas Air iniciou uma aquisição
Estratégia boa/Estratégia ruim     197

hostil da companhia. A alta administração não podia acreditar que a minús-


cula Texas Air tivesse condições de assumir uma grande companhia aérea.
Frustrado, irritado e sofrendo de profunda depressão secreta, o CEO da Con-
tinental, Al Feldman, se matou com um revólver em sua mesa de trabalho,
em agosto de 1981.
Em 1982, Frank Lorenzo fundiu a Continental com a Texas Air, em uma
aquisição reversa. Um ano mais tarde, a companhia pediu concordata, em
parte como tática para separar o equipamento dos antigos contratos sindicais.
Uma nova Continental Airlines surgiu da concordata em 1986 e logo se uniu
com Frontier, People Express e New York Air. Frank Lorenzo vendeu sua
participação em 1990.

X
A inércia decorrente de rotinas obsoletas ou inapropriadas pode ser corrigida.
Os obstáculos são as percepções da alta administração. Se os gestores mais
graduados se convencem de que as novas rotinas são essenciais, a mudança
pode ser rápida. Os instrumentos-padrão consistem em contratar gerentes
de empresas que utilizam métodos melhores, adquirir uma empresa com
métodos superiores, utilizar consultores ou redesenhar as rotinas da empre-
sa. Em qualquer um desses casos, provavelmente será necessário substituir
pessoas que investiram muitos anos desenvolvendo e utilizando os métodos
obsoletos, assim como reorganizar as unidades de negócio em torno de novos
padrões de fluxo de informações.

A inércia cultural
Em 1984, pude olhar de perto para um dos epicentros da inércia cultural
corporativa daquela época: a AT&T.* Como empresa inventora do Unix, que
hoje está por trás do programa com código-fonte aberto Linux e dos sistemas
operacionais Mac OS X da Apple, a AT&T deveria ter sido um dos principais

*Naquele momento, a AT&T havia sido apartada de seus negócios históricos de telefonia.
Eles consistiam das unidades de pesquisa do Bell Labs, as divisões de fabricação da Western
Electric, os negócios de produtos para consumo, produtos de computação, serviços e sistemas
de rede, e serviços de telefonia em longas distâncias. Atualmente, a marca AT&T se aplica a
uma companhia bastante diferente – uma combinação de serviços de longa distância, serviços
nacionais de rede sem fio, e várias das companhias originais de telefonia local. O Bell Labs e
a Western Electric pertencem hoje à Alcatel-Lucent. As comunicações para área empresarial
e os serviços de rede foram desmembrados, tornando-se a Avaya Inc.
198     RICHARD P. RUMELT

participantes do mercado, principalmente na área de comunicações por com-


putador. Contratado como consultor de estratégia, trabalhei com a compa-
nhia em novos produtos e estratégias em computação e comunicações.
Dentre os planos estratégicos que ajudei a AT&T a formular, incluíam-
se o desenvolvimento e a interligação de pacotes fundamentais de software
sob a marca AT&T.1 Além disso, planejamos tornar esses pacotes e módulos
complementares disponíveis para venda eletrônica, por linhas telefônicas,
com “computadores de comunicação” da AT&T.* Finalmente estávamos
interessados no desenvolvimento de uma versão mais simples do Unix da
AT&T para a plataforma PC que começasse a servir de apoio para uma inter-
face gráfica com o usuário.
Enquanto eu desenvolvia um relacionamento de trabalho na AT&T, al-
guns gerentes mais graduados me introduziram no que viam como um se-
gredo constrangedor. A AT&T não era competente no desenvolvimento de
produto. É verdade que a companhia era a orgulhosa proprietária do Bell
Labs; inventora do transistor, da linguagem de programação C e do Unix; e
era um lugar maravilhoso que investigou profundamente os fundamentos da
natureza. Mas não havia competência dentro da AT&T para fabricar produ-
tos de consumo. Uma história que foi contada referia-se a telefones celula-
res. Começando em 1947, o Bell Labs desenvolveu as ideias básicas para a
telefonia móvel. Entretanto, o primeiro teste para o mercado, em 1977, teve
de ser feito com um equipamento da Motorola.
Outra história tratava do videotexto. Em 1983, a AT&T tinha uma joint-
-venture com a cadeia de jornais Knight Ridder para testar um sistema de
videotexto (Viewtron). O sistema forneceria notícias, previsão do tempo, ho-
rários de companhias aéreas, resultados de esportes e informações para a
comunidade através de texto em uma tela de televisão residencial. Porém,
o Bell Labs não conseguiu entregar um software capaz de lidar até mesmo
com as menores demandas de um teste de mercado. O software para rodar o
sistema foi desenvolvido por uma pequena empresa (Infomart) trabalhando
sob contrato para a Knight Ridder.
Minha experiência pessoal a esse respeito ocorreu com o “computador de
comunicação”: um PC ligado por um modem à rede de serviços (isso foi uma
década antes de a internet passar a ser amplamente utilizada pelo público). Eu

*Em 1983-84 a internet era uma curiosidade acadêmica. O desenvolvimento de uma infraes-
trutura nacional de internet não ocorreu até que a National Science Foundation começou a
financiá-la, em 1986.
Estratégia boa/Estratégia ruim     199

queria demonstrar para um gerente sênior o potencial de venda de software


via computador. A metáfora era de um elevador: primeiro piso, jogos; segun-
do piso, serviços; terceiro piso, cálculos; e assim por diante. Falamos com o
Bell Labs da AT&T sobre um programa simples no PC para demonstrar esta
interface. Eles orçaram em três milhões de dólares e dois anos de prazo de exe-
cução. Sugeri uma abordagem mais simples e um representante da Bell Labs
me disse para “não interferir em nossas prerrogativas de projeto”. Frustrado,
escrevi, sozinho, em três semanas, um programa simples para demonstração.
O problema na AT&T não era a competência dos indivíduos, mas a cultura:
as normas e a mentalidade de trabalho. O Bell Labs fazia pesquisa básica, e
não desenvolvimento de produto. A reação para a solicitação de desenvolver
um programa de demonstração foi igual à que teríamos se houvéssemos pe-
dido para que os engenheiros da Boeing projetassem aviões de brinquedo. Da
mesma forma que nas grandes universidades, a inventividade de um peque-
no número de indivíduos bastante talentosos era usada para justificar a vida
contemplativa de milhares de outros. Nas muitas décadas durante as quais a
AT&T havia sido um monopólio regulamentado, essa cultura cresceu e pros-
perou. Agora, com a desregulamentação, a concorrência, e as crescentes opor-
tunidades em computação e comunicações de dados para mercados de massa,
essa maneira de fazer as coisas era um enorme impedimento para a ação. Para
piorar ainda mais, essa enorme inércia do sistema não estava sendo combatida.
Sem um real entendimento sobre tecnologia, muitos gerentes graduados da
AT&T não compreendiam ou avaliavam corretamente o problema. E aqueles
que o faziam praticamente não tinham nenhuma chance de mudar o caráter
do Bell Laboratories, uma das joias da coroa do P&D americano, um centro de
desenvolvimento que produziu vários laureados com o Prêmio Nobel.
O trabalho de estratégia que fiz na AT&T em 1984-85 foi um desperdício.
A lição duramente aprendida foi que uma boa estratégia produto-mercado é
inútil se importantes competências (assumidas como presentes) estão au-
sentes e se seu desenvolvimento é bloqueado por uma cultura longamente
estabelecida. Os objetivos aparentemente inteligentes que ajudei a elaborar
eram inviáveis. Seria necessário ainda pelo menos uma década antes que a
AT&T ficasse mais leve e ganhasse suficiente agilidade de engenharia para
apoiar o trabalho de estratégia competitiva.
A Western Electric e boa parte do Bell Laboratories da AT&T foram des-
membradas para constituir a Lucent Technologies em 1996. Wall Street ado-
rou a nova companhia e levou o preço de suas ações de $8 para $80 antes
que a falta de lucros ficasse evidente e seu preço despencasse, caindo para
200     RICHARD P. RUMELT

abaixo de $1 em 2002. O fabricante francês de equipamentos de telecomu-


nicações Alcatel fundiu-se com a Lucent em 2006. Desde a fusão, o valor da
Alcatel-Lucent caiu 70%, devido, principalmente, a perdas nas operações da
Lucent.

X
Nós utilizamos a palavra “cultura” para marcar os elementos de comporta-
mento e significado social que são estáveis e fortemente resistentes às mu-
danças. Como exemplo claro e contundente, o líder Pol Pot, do Khmer Ver-
melho, matou um quinto da população cambojana, executou quase todos os
intelectuais, queimou quase todos os livros e proibiu a religião, os bancos, a
moeda e a propriedade privada, mas, ainda assim, não alterou muito a cultura
do Camboja. As culturas das organizações são mantidas de uma forma mais
leve do que as de nacionalidade, religião ou etnia. Ainda assim, é perigoso
pensar que a cultura organizacional possa ser mudada fácil ou rapidamente.
O primeiro passo para quebrar a inércia da cultura organizacional é a sim-
plificação. Isso ajuda a eliminar as rotinas complexas, os processos e as bar-
ganhas ocultas entre unidades que mascaram o desperdício e a ineficiência.
Tire as camadas em excesso de administração e interrompa as atividades não
essenciais – venda-as, feche-as, faça uma cisão ou terceirize os serviços. Os
comitês de coordenação e uma infinidade de iniciativas complexas precisam
ser dissolvidos. A estrutura mais simples começará a iluminar as unidades
obsoletas, a ineficiência e o comportamento ruim que estava oculto da visão
por complexas sobreposições administrativas e de interesses próprios.
Após a primeira rodada de simplificação, talvez seja necessário fragmentar
as unidades operacionais. Este será o caso em que as unidades não precisam
trabalhar em estreita coordenação – quando basicamente elas são passíveis
de separação. Tamanha fragmentação quebra as coalizões políticas, corta o
conforto de subsídios cruzados e expõe um número maior de unidades pe-
quenas à análise de suas operações e desempenho pela liderança. Após essa
rodada de fragmentação (e mais simplificação), é necessário realizar uma tria-
gem. Algumas unidades serão fechadas, algumas serão corrigidas e algumas
formarão o núcleo de uma nova estrutura. A triagem precisa se basear tanto
no desempenho quanto na cultura – você não pode se dar ao luxo de ter uma
unidade de alto desempenho com uma cultura terrível infectando os outros.
O terço a ser “corrigido” das unidades que sofreram a triagem precisa, então,
passar por uma transformação individual e por manobras de renovação.
Estratégia boa/Estratégia ruim     201

Mudar a cultura de uma unidade significa mudar as normas de trabalho


de seus membros e os valores relacionados ao trabalho. Essas normas são es-
tabelecidas, mantidas e reforçadas diariamente por pequenos grupos sociais
que seguem o exemplo do membro de elevado status no grupo: o alfa. Em
geral, para mudar as normas do grupo, o membro alfa precisa ser substituído
por alguém que expresse normas e valores diferentes. Tudo isso pode ser
acelerado se uma meta desafiadora for estabelecida. O propósito do desafio
não é o desempenho em si, mas a construção de novos hábitos e rotinas de
trabalho dentro da unidade.
Quando o grosso das unidades operacionais estiver trabalhando bem,
será chegado o momento de se instalar uma nova camada de mecanismos de
coordenação, revertendo parte da fragmentação que foi utilizada para que-
brar a inércia.

Inércia por procuração


A falta de resposta nem sempre é uma indicação de rotinas pegajosas ou de
uma cultura congelada. Uma empresa pode escolher não responder à mudan-
ça ou ao ataque porque a resposta poderia prejudicar fluxos de lucros ainda
valiosos. Esses fluxos de lucros persistem por causa da inércia dos clientes –
uma forma de inércia por procuração.
A título de exemplo, a taxa de juros básica em 1980 atingiu 20%. Com a
liberdade na época de criar contas-correntes remuneradas para os clientes,
como reagiram os bancos? Os bancos menores e mais novos em busca de
crescimento no varejo ficaram felizes em oferecer este novo tipo de conta
corrente com juros elevados. Porém, muitos bancos mais antigos com clien-
tes de longa data não o fizeram. Se seus clientes tivessem sido mais ágeis,
buscando rapidamente e trocando para contas com juros elevados, os bancos
teriam que oferecer essas contas remuneradas ou desapareceriam. Mas seus
clientes não eram assim tão ágeis.
Fui consultor da Philadelphia Savings Fund Society (PSFS) na época e
me perguntaram sobre sua estrutura de taxas de juros sobre depósitos. Um
vice-presidente tentou encontrar o trabalho descrevendo as contas bancárias
remuneradas com taxas maiores e depois desistiu. Ele disse: “Nosso depo-
sitante médio é uma pessoa aposentada e não muito sofisticada. Os fundos
desses depositantes se constituem no último agrupamento gigantesco de di-
nheiro a 5% que restou no planeta!” Ele queria dizer que podia emprestar
o dinheiro de seus depositantes e ganhar 12% ou mais, enquanto pagava
202     RICHARD P. RUMELT

somente 5% para os depositantes. Certamente alguns depositantes partiriam,


porém a maior parte ficaria e os lucros sobre sua inércia eram enormes. A
implicação importante para os concorrentes era que, naquele momento, um
concorrente poderia pegar clientes da PSFS sem desencadear uma reação
competitiva.
Em um exemplo das telecomunicações, as companhias operadoras re-
gionais da Bell variavam no número de clientes empresariais que atendiam.
Com o advento da internet, quais foram os primeiros a oferecer serviços de
linhas para assinantes digitais? A principal oferta de dados das companhias
telefônicas para empresas era a de linhas T1, com preço de aproximadamente
$4 mil por mês e oferecendo 1,5 mbp. Em 1998, as velocidades do DSL re-
presentavam cerca de um terço das velocidades do T1, mas os preços do DSL
eram 30 vezes menores. Isto é, um cliente poderia replicar uma linha T1 com
três DSLs por um décimo do custo. Em vez de corroer seu negócio bastan-
te lucrativo de linhas T1, as companhias telefônicas atendendo Nova York,
Chicago e San Francisco fizeram uma aposta: não ofereceram linhas DSL.
Estas companhias telefônicas perderam a cada ano cerca de 10% de seu ne-
gócio de transmissão de dados corporativos para as companhias da nova onda
(WorldCom, Intermédia Communications e dezenas de companhias compe-
titivas locais de troca de dados, ou CLECs), mas os lucros bastante elevados
do negócio de T1 compensaram essa perda de clientes.*
Volto a insistir que a inércia aparente das companhias telefônicas era, na
verdade, uma inércia por procuração, induzida porque seus clientes eram
muito lentos para mudar de fornecedores, mesmo diante de grandes diferen-
ças de preços. Essa inércia por procuração enganou centenas de companhias
e investidores. A fantástica taxa de expansão de companhias de comunicação
com “novas redes” foi tomada como evidência de superioridade competiti-
va, desencadeando um frenesi de investimentos e de valorização das ações.
Quando as companhias telefônicas finalmente começaram a responder em
2000, a bolha estourou. Com o início de uma concorrência de fato, acabou
havendo uma verdadeira debandada. Nenhuma CLEC sobreviveu.

*O entendimento desse equilíbrio lhe permitiria prever que a primeira companhia telefônica a
oferecer serviços DSL seria a U.S. West, a antiga Mountain Bell, sediada em Denver. A U.S.
West possuía o menor número de linhas T1 alugadas e atendia aos mercados de residências e
de empresas com elevado crescimento. Ela foi uma companhia inovadora em criação e oferta
de serviços DSL para empresas.
Estratégia boa/Estratégia ruim     203

A inércia por procuração desaparece quando a organização decide que é mais


importante adaptar-se às novas circunstâncias do que manter os velhos fluxos
de lucros. Isso pode ocorrer muito rapidamente, como no caso das teleco-
municações após 1999. Os invasores que haviam tirado negócios de com-
panhias aparentemente adormecidas podem encontrar-se, de repente, sem
nenhum lucro. Esse efeito pode ser ampliado porque os clientes que saíram
das empresas tradicionais inertes são (por sua própria característica) os mais
sensíveis a melhores ofertas.
Por outro lado, se o invasor tiver tido sucesso em construir laços de
lealdade e custo com seus clientes recém-conquistados, então o retorno das
empresas tradicionais a uma postura competitiva talvez não seja suficiente
para a reconquista dos consumidores perdidos.

ENTROPIA
Não é difícil ver a entropia em ação. Com o passar do tempo, grandes traba-
lhos de arte ficam manchados e se desintegram, com a intenção original se
desvanecendo, a menos que restauradores habilidosos façam seu trabalho.
Caminhe por uma rua dos subúrbios e é fácil localizar uma casa abandonada.
As ervas daninhas crescem no jardim, a pintura da porta descasca. De forma
semelhante, é possível perceber uma empresa que não vem sendo cuidado-
samente administrada. Sua linha de produtos fica menos focada; os preços
são estabelecidos em valores baixos para agradar o departamento de vendas
e os prazos de entrega são muito longos, agradando somente a fábrica. Os
lucros são levados para casa como bônus para executivos cuja única realiza-
ção é suplantar o executivo da porta ao lado em uma competição interna pela
generosidade da sorte e da história.
A entropia é uma grande vantagem para a gestão e para os consultores
de estratégia. Apesar de todos os conceitos de alto nível formulados pelos
consultores, o feijão com arroz de todo negócio de consultoria é desfazer
a entropia: limpar os escombros e as ervas daninhas que crescem em todo
jardim organizacional.

Denton’s
Em 1997, fui contratado por Carl e Mariah Denton para analisar o desem-
penho geral e o valor de sua empresa familiar. A companhia, Denton’s Inc.,
204     RICHARD P. RUMELT

operava uma cadeia de lojas de materiais para jardinagem e paisagismo em


quatro estados. A Denton’s surgiu nos anos 1930, quando alguns varejistas
se juntaram como forma de sobreviver à Grande Depressão. Originalmente
atendendo apenas comunidades rurais, ela também se expandiu ao longo
dos anos para áreas dos subúrbios. As 28 lojas de varejo operavam sob três
marcas diferentes, mas, na verdade, eram todas bastante semelhantes. Cada
estabelecimento tinha um prédio da loja que vendia materiais e ferramentas
para jardinagem e uma grande área externa que vendia plantas, árvores, terra
e materiais de paisagismo. A Denton’s era proprietária direta de 20 de suas
lojas e alugava as oito restantes.
Carl e Mariah eram ávidos jardineiros e sua casa poderia ter servido de
propaganda para os produtos e serviços da companhia. Sentia-se o ar perfu-
mado com o cheiro das flores e uma cachoeira artificial descia por degraus de
pedras e rochas. Sob a sombra de uma grande árvore, conversamos sobre a
companhia e o desejo deles de fazê-la “entrar em forma” para ser transferida
aos filhos no futuro. Eles me entregaram um CD-ROM contendo cinco anos
de resultados financeiros de cada loja e da companhia como um todo.
Estudando os demonstrativos financeiros comecei a desenredar as ca-
madas de complexidade. A principal fonte de confusão era o tratamento do
capital. A medição do retorno sobre o capital da companhia para cada loja
misturava maçãs com laranjas. Um local comprado em 1950 custou $5 mil
por hectare, enquanto outro comprado em 1989 custou $95 mil por hectare.
Os números computados para o retorno sobre o investimento para esses lo-
cais faziam o mais velho parecer um enorme campeão comparado com o mais
novo.2 Essa forma de medir o desempenho dos negócios confundia o varejo
com os ganhos em investimentos imobiliários.
Para colocar cada local em bases comparáveis, desenvolvi uma nova medi-
ção do lucro operacional que chamei de ganho operacional (GTO, da sigla em
inglês), a qual estava ajustada para essas diferenças e para as várias localida-
des.3 A melhor loja da Denton’s tinha um GTO de $1,05 milhão e a pior, um
GTO negativo de $0,97 milhão. Isto é, fechando essa loja, haveria geração de
$0,97 milhão a mais por ano do que mantendo sua operação. A cadeia inteira
da Denton’s mostrou um GTO de $0,32 milhão, um quadro bastante diferen-
te do que os $8 milhões de lucro líquido que a contabilidade mostrava.
O gráfico que preparei para Carl e Mariah Denton está reproduzido a
seguir. Para construir esse gráfico, classifiquei os estabelecimentos na ordem
de seus ganhos operacionais, com o estabelecimento 1 como o maior e 28
como o menor. As barras mostram para cada posição o ganho acumulado de
Estratégia boa/Estratégia ruim     205

se operarem todos os estabelecimentos naquela classificação ou melhores.


Assim, a primeira barra na esquerda representa o melhor estabelecimento
da cadeia – seu GTO foi $1,05 milhão por ano. A próxima barra representa
o GTO do estabelecimento 1 mais o do estabelecimento 2, acumulando um
GTO total de $1,05 + $0,63 = $1,68 milhão. O terceiro maior estabeleci-
mento ganhou $0,5 milhão, portanto a terceira barra mostra o GTO acumu-
lado dos estabelecimentos 1, 2 e 3 (1,05 + 0,68 + 0,5 = $2,18 milhões). Os
estabelecimentos 4 até 14 adicionaram outros $2,5 milhões ao total acumu-
lado, trazendo-o até o valor de $4,68 milhões. Porém, começando com o es-
tabelecimento 15, GTOs negativos começaram a reduzir o total acumulado.
Na verdade, os GTOs negativos dos estabelecimentos 15 a 28 totalizaram
$4,4 milhões, quase anulando completamente as contribuições das lojas com
GTOs positivos. Conforme você pode ver, o GTO do estabelecimento 1 foi
maior do que o de toda a cadeia dos 28!

GANHO OPERACIONAL ACUMULADO AJUSTADO DA DENTON’S (MILHÕES DE $)


Estabelecimentos classificados em ordem decrescente de ganhos operacionais
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
ESTABELECIMENTO

Chamo isso de gráfico em corcova. Sempre que puder atribuir lucro ou


ganho a produtos, estabelecimentos, áreas, segmentos ou qualquer outra
porção individual do total, você pode construir um gráfico em corcova. Eu
construí meu primeiro gráfico em corcova em uma análise dos produtos da
Western Electric anteriores à desregulamentação. Desde então, analisei e
ajudei a construir gráficos em corcova para planejar o fechamento de bases
militares, para os produtos da Sony, para clientes de companhia telefônica e
para uma variedade de outras situações. Se não houver subsídios cruzados, as
206     RICHARD P. RUMELT

barras subirão suavemente até atingir um máximo. Porém, se algumas opera-


ções, produtos ou locais são subsidiados por outros, haverá uma verdadeira
“corcova” no gráfico – as barras subirão até um máximo e depois começam
a cair, à medida que as operações com perdas forem puxando os lucros do
conjunto para baixo.
Se as operações puderem ser separadas, então uma corcova bem definida,
mantida ao longo do tempo, indica falta de gestão. Essa é uma maneira de ver
a entropia em ação. Na Denton’s os subsídios cruzados ficavam obscurecidos
pelo sistema de medição e foram institucionalizados ao longo do tempo. Por
exemplo, além das distorções causadas pelas medições ruins dos custos de
espaço e terrenos, a Denton’s media o desempenho mensal e anual de cada
local por seu “lucro operacional comercial”, um número que omitia os incen-
tivos aos empregados e os pagamentos de bônus. Pelo fato de os pagamentos
de incentivos serem definidos a cada ano pela gestão corporativa, a lógica era
que não deveriam onerar diretamente cada loja. No entanto, com o passar de
muitos anos, os pagamentos de bônus e incentivos se tornaram quase direitos
adquiridos e eram pagos com base no lucro total corporativo, criando, assim,
um subsídio dos locais mais lucrativos para os menos lucrativos.
Carl e Mariah ficaram chocados com o gráfico em corcova. “Você não
pode estar sugerindo que fechemos metade das lojas”, Mariah disse.
“Não”, respondi. “Mas faria muito sentido fechar os estabelecimentos
com os piores desempenhos. Se fizerem isso e corrigirem os outros oito locais
fracos, conseguirão dobrar o total de ganhos.”
A melhoria do desempenho dos locais mais fracos levou dois anos. Os mé-
todos foram a gestão direta através dos dados e a transferência das melhores
práticas de outras lojas. O aspecto fundamental na Denton’s foi descobrir
por que algumas localidades apresentavam melhor desempenho que outras.
As vendas por metro quadrado representavam um dos fatores determinantes
para o desempenho e eram fortemente afetadas pela localização, pela proxi-
midade de um Home Depot concorrente, pelo layout do viveiro e pela apre-
sentação do paisagismo. Descobrimos que os estabelecimentos com melhor
desempenho haviam superado o layout em rede do estilo antigo e se pareciam
mais com jardins. As plantas não eram apenas rotuladas, mas descritas em
detalhes junto com sugestões para plantação e ideias de combinações com
outras plantas. As plantas eram apresentadas em conjuntos atraentes, promo-
vendo a compra por impulso. Os materiais para paisagismo não eram apenas
empilhados, mas mostrados em arranjos previamente montados, novamente
ajudando os clientes a visualizarem como utilizar esses materiais em suas
Estratégia boa/Estratégia ruim     207

próprias casas. As atividades de vendas nas áreas de loja, jardinagem e paisa-


gismo ficavam separadas porque as bases de conhecimento para o pessoal de
vendas diferiam muito em cada uma delas.
Ao final de dois anos, os ganhos operacionais da Denton’s haviam subido
de $100 mil para mais de $5 milhões, e seu lucro contábil havia dobrado.
Cerca de metade do aumento veio do fechamento de cinco estabelecimentos
mais fracos e a outra metade do programa, de melhores práticas. Nenhuma
dessas melhorias veio de um profundo insight empreendedor ou de inova-
ções. Toda ela deveu-se apenas à gestão – somente desfazendo a bagunça e o
desperdício acumulados por anos de entropia em ação.
Planejar e plantar um jardim são sempre mais interessantes e estimulan-
tes do que remover as ervas daninhas, mas, sem esse trabalho constante e
a manutenção, o padrão que define um jardim (a imposição de uma ordem
especial para a natureza) se desvanece até desaparecer.

General Motors
Um dos exemplos mais claros de entropia em negócios foi a decadência gradual
imposta à General Motors inicial de Alfred Sloan. Nesta decadência, é possível
perceber o valor da gestão competente por sua ausência. De fato, você não con-
segue entender por completo o valor do trabalho diário dos gestores, a menos
que se aceite a tendência geral de as estruturas humanas mal administradas se
tornarem menos ordenadas, menos focadas e mais imprecisas.4
Em 1921, Henry Ford detinha 62% do mercado americano de automó-
veis, tendo construído uma empresa gigantesca em torno do Modelo T. O
sucesso de Ford veio principalmente do baixo preço do Modelo T, alcançado
por uma engenharia industrial de primeira classe de cada aspecto da fabrica-
ção do automóvel.
A General Motors era menor do que a Ford e se havia constituído a partir
de algumas aquisições. Em abril de 1921, o presidente da companhia, Pierre
du Pont, pediu que Alfred Sloan (na época, vice-presidente de operações) em-
preendesse um estudo sobre “política de produtos” para a companhia. Naquele
momento, a companhia produzia 10 linhas de veículos que, juntas, detinham
12% do mercado de automóveis. Conforme é possível constatar no diagrama a
seguir, as divisões Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Sheridan, Scripps-Booth e
Buick da GM ofertavam automóveis na faixa de $1.800 a $2.200. Nenhuma de-
las produzia um item que competisse com o Modelo T de $495 da Ford. Além
disso, o Chevrolet, o Oakland e o Oldsmobile estavam muito no vermelho.
208     RICHARD P. RUMELT

A GM em Abril de 1921 Cadillac


Buick
Scripps-Booth
Sheridan

Oldsmobile

Oakland

Chevrolet

Ford

$0 $1.000 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 $6.000

Preço no Varejo

Passados dois meses, Sloan apresentou sua política de produtos para o co-
mitê executivo. Sloan insistiu que “a linha de carros da General Motors deveria
ser integral; que cada carro da linha deveria ser adequadamente concebido
em sua relação com a linha como um todo”. Mais especificamente, ele queria
“concorrência em termos de qualidade contra carros abaixo de determinado
preço de tabela e concorrência de preço contra carros acima daquele preço”.5
O plano de Sloan não cortou apenas os preços dos carros da linha, mas deu a
cada marca uma faixa exclusiva de preços para trabalhar. Essa nova política re-
duziu drasticamente a concorrência dentro da própria companhia e a confusão
de produtos. Sob a conceituação de Sloan, não havia nebulosidade ou confu-
são sobre a diferença entre um Chevrolet, um Buick e um Cadillac. Analise o
diagrama seguinte e perceba a lógica e a ordem imposta pelo projeto de Sloan.
O comitê executivo adotou o plano de Sloan, vendeu a Sheridan Motors e
dissolveu o Scripps-Booth. Sloan se tornou presidente em 1923. O Oakland
passou a ser o Pontiac cinco anos depois. Em 1931, a General Motors se
tornara o maior fabricante de automóveis e uma das corporações líderes no
mundo. Durante as décadas de 1940 e 1950, o conceito de Sloan tornou-se
parte da cultura americana. Caminhando por uma vizinhança nos subúrbios,
você poderia dizer quem vivia em cada casa pelo carro estacionado na frente:
pessoas comuns dirigiam Chevrolets; o chefe, um Pontiac; o gerente, um
Buick; e o CEO, um Cadillac.
Estratégia boa/Estratégia ruim     209

Política de Sloan de 1921


Cadillac
Oldsmobile

Buick

Oakland
Chevrolet
Ford

$0 $1.000 $2.000 $3.000 $4.000

A política de produtos de Sloan é um exemplo de projeto e de ordem


imposta sobre o caos. Para fazer esse plano funcionar, é preciso mais do que
um plano escrito sobre uma folha de papel. A liderança corporativa precisa
trabalhar a cada trimestre, a cada ano, a cada década, para manter a coerên-
cia do projeto. Sem uma atenção constante, o projeto entra em decadência.
Sem uma manutenção ativa, as linhas que demarcam os produtos se tornam
nebulosas, e a coerência é perdida.
Se a companhia for totalmente descentralizada, esta indefinição de fron-
teiras é fadada a acontecer e o projeto original baseado em marcas definidas
em torno de faixas de preços fica enterrado sob um amontoado de novos pro-
dutos. Por exemplo, os executivos que dirigiam a divisão Chevrolet sabiam
que poderiam aumentar as vendas e os lucros dessa divisão ofertando alguns
modelos com preços maiores. Este movimento poderia tirar alguns negócios
da Chrysler, mas também tirava negócios do Pontiac e do Oldsmobile. Por
outro lado, os executivos que dirigiam a divisão Pontiac viam que poderiam
aumentar as receitas de sua divisão se oferecessem alguns modelos a preços
menores; assim, forçaram nessa direção. Parecido com os pais que devem
oferecer resistência à vontade de seus filhos com 14 anos de consumir cerve-
ja nas festas, o trabalho da gestão corporativa é resistir a essas imprecações e
preservar o projeto. Se o projeto se torna obsoleto, o trabalho da gestão con-
siste em desenvolver uma nova maneira de coordenar os esforços para que a
energia competitiva seja direcionada para fora, ao invés de para dentro.
Nos anos 1980, o projeto de Sloan tinha praticamente se desvanecido, em
um claro exemplo do poder da entropia. A General Motors não apenas esta-
belecera uma confusão entre suas marcas e divisões, como tinha se envolvido
210     RICHARD P. RUMELT

em uma espécie de engenharia de crachá, ofertando essencialmente o mes-


mo veículo sob vários nomes de modelos e marcas.
Administrações mais recentes trabalharam para reduzir a quantidade de
sobreposições. Em 2001, a divisão Oldsmobile foi fechada, em claro reco-
nhecimento de que seus modelos haviam perdido qualquer distinção, seja
no estilo ou no preço. As ações judiciais de concessionárias que perderam a
representação do Oldsmobile tornaram a proposta muito onerosa.
A linha de produtos da General Motors em 2008 é mostrada no diagrama
a seguir, ao lado da linha de produtos do concorrente Toyota. Pelo fato de a
composição de produtos da GM ser muito mais complexa em 2008 do que
foi em 1921, são mostrados apenas os sedans e coupês, omitindo os SUVs,
as vans, os veículos com motor híbrido e todos os caminhões. Embora o
Oldsmobile não existisse mais em 2008, projetei as faixas de preços de seus
modelos ajustando às dos carros de 2000 pela inflação geral dos preços da
GM pelos próximos oito anos.
Conforme é possível observar, os modelos se agruparam em torno da fai-
xa entre $20 mil e $30 mil do mercado de massa. De fato, pelo preço de
$25.500, a General Motors ofertava nove veículos (dois Chevrolets, um Sa-
turno, quatro Pontiacs e dois Buicks). A Toyota, por sua vez, ofertava dois
carros por esse preço.
A perda de coerência na linha de produtos da General Motors aumentou
significativamente a concorrência interna entre suas marcas. Os líderes em-
presariais tendem a ver a concorrência como um vento de limpeza, soprando
para longe o desperdício e o abuso. No entanto, o mundo não é assim tão
simples. Se você investir em propaganda ou em desenvolvimento de pro-
duto para tirar negócios de um concorrente, isso pode aumentar o pedaço
da empresa no bolo. Porém, se investir para tirar negócios de uma marca
ou divisão irmã, isto pode fazer o bolo da empresa ficar menor. Além de os
investimentos em publicidade e desenvolvimento terem sido parcialmente
desperdiçados, você provavelmente acaba empurrando para baixo os preços
de ambas as marcas.
Em junho de 2009, a General Motors entrou com pedido de concordata
e foi socorrida pela administração Obama, fazendo o Tesouro dos Estados
Unidos se tornar majoritário na companhia. Sob a proteção da concordata, a
companhia abriu mão das marcas Saturno, Pontiac e Hummer.
Reverter os efeitos da entropia na Denton’s deu trabalho, mas o proble-
ma não estava agravado por uma substancial inércia. Quando as questões se
tornaram evidentes, tanto os líderes quanto a maioria dos gerentes estavam
Estratégia boa/Estratégia ruim     211

MODELOS DA TOYOTA E DA GENERAL MOTORS EM 2008

TOYOTA
Lexus

Toyota

GENERAL MOTORS
Cadillac

Buick
Oldsmobile
o (projetado)

Pontiac

Saturn

Chevrolet

$0 $20.000 $40.000 $60.000 $80.000


PREÇO DE TABELA NA CONCESSIONÁRIA

Cada barra é um modelo e as marcas estão reunidas dentro dos retângulos trace-
jados. Esse diagrama deixa de fora SUVs, veículos híbridos, vans e todos os cami-
nhões. A divisão Oldsmobile da General Motors foi fechada em 2001. Os produ-
tos “projetados” mostrados sob a marca Oldsmobile correspondem aos modelos
do ano 2000 com os preços corrigidos até 2008 pela inflação. O componente de
maior preço da Chevrolet é o Corvette.

dispostos a corrigir a situação. Em comparação, os problemas que afetavam a


General Motors em 2008 foram criados por décadas de entropia associada à
inércia devido a rotinas obsoletas incorporadas, cultura congelada e sistemas
de elo em cadeia. A concordata pode não ser suficiente para corrigir esta situ-
ação difícil. Acredito que a companhia se fragmentará ainda mais e venderá
marcas valiosas ao longo da próxima década.
CAPÍTULO 15
X

JUNTANDO TUDO

Nvidia, uma projetista de chips de gráficos 3-D, teve ascensão muito rápi-
da, ultrapassando, em poucos anos, empresas aparentemente mais fortes,
inclusive a Intel, e dominando o mercado de chips de gráficos 3-D de alto
desempenho. Em 2007, a revista Forbes escolheu a Nvidia como a “Empresa
do Ano”, explicando que, “desde que Huang [CEO e fundador] abriu o capi-
tal da empresa em 1999, o preço das ações da Nvidia se multiplicou por 21,
desbancando até mesmo a poderosa Apple nesse período”.1
A Nvidia saltou do nada para praticamente dominar seu mercado utili-
zando unicamente uma boa estratégia. Acompanhe a história da Nvidia e
você verá com clareza o cerne de uma boa estratégia em funcionamento:
diagnóstico, diretriz política e ação coerente. Você também perceberá qua-
se todos os elementos constituintes de uma boa estratégia: antecipação
inteligente, uma diretriz política que reduziu a complexidade, poder do pro-
jeto, foco, utilização de vantagem competitiva, pegar uma onda dinâmica
de mudança e o importante papel desempenhado pela inércia e a desorga-
nização dos rivais.

São feitos alguns comentários e análises ao longo desta história. Eles estão
impressos em letras menores e sua aparência é exatamente como a deste
texto. Esses comentários visam destacar algumas das considerações estra-
tégicas reveladas pela história que podem não ter ficado evidentes em uma
primeira leitura.
Estratégia boa/Estratégia ruim     213

GRÁFICOS 3-D, UTAH E SGI


O domínio em gráficos 3-D pela Nvidia nada tem a ver com a utilização de
óculos especiais ou com imagens que saltam para fora da página ou da tela do
cinema. O “3-D” em gráficos 3-D descreve o processo utilizado para criar uma
imagem que aparece em um monitor de computador. Se você estiver olhando
para uma imagem parada, pode não ficar óbvio que ela foi criada com a tecnolo-
gia de gráficos 3-D – é apenas uma imagem parada gerada por pontos coloridos.
Entretanto, quando você obtém controle em tempo real sobre a posição a partir
de uma câmera imaginária, a diferença é brutal. Utilizando um mouse ou um
controle de jogos para controlar a câmera imaginária, você consegue explorar
uma cena em 3-D, vê-la de posições diferentes, mover seu ponto de vista em
torno de objetos para poder enxergá-los por trás ou por cima e se movimentar
à vontade dentro de recintos ou espaços. Isso é possível porque o computador
“conhece” a estrutura tridimensional de toda a cena.
Muitos dos componentes fundamentais da moderna tecnologia de grá-
ficos 3-D foram desenvolvidos na University of Utah, como parte de uma
sequência de estudos iniciados pelos professores Ivan Sutherland e David
Evans no final dos anos 1960. Enquanto outros programas de ciência de
informática ensinavam altas teorias, o programa de Utah focou-se no desa-
fio prático de produzir imagens 3-D e construir simuladores de voo. O pro-
grama gerou um número impressionante de grandes estrelas em gráficos de
computadores, incluindo John Warnock, fundador da Adobe Systems; Nolan
Bushnell, fundador da Atari; Edwin Catmull, um dos fundadores da Pixar; e
Jim Clark, fundador da Silicon Graphics e do Netscape.
Jim Clark estava em Stanford quando fundou a Silicon Graphics Inc.
(SGI) em 1982. Desde a sua concepção, a SGI visava fazer as estações de
trabalho com gráficos de alta resolução mais rápidas do planeta. A influência
da SGI no setor de gráficos foi imensa. Além de proporcionar hardware com
gráficos de mais alto desempenho, ela também desenvolveu uma linguagem
gráfica especial (GL) que se tornou padrão para muitos no setor. Juntos, o
hardware da SGI e o GL enquadraram o problema de gráficos 3-D de uma
forma que se tornou a lógica dominante em gráficos 3-D. Chamada de pipeli-
ne de gráficos, essa abordagem se baseava em quebrar as imagens da cena em
triângulos, processar cada triângulo separadamente e, em seguida, reuni-los
mais uma vez para formar a imagem final. Um uso famoso desta tecnologia
foi o de processar os velociraptors em Jurassic Park – O Parque dos Dinos-
sauros. Em 1992, a SGI finalmente colocou todo o pipeline de gráficos em
214     RICHARD P. RUMELT

hardware: um sistema de bancos de processadores ligados a um “barramento


triangular”. Chamada de Reality Engine, a máquina tinha mais de 1,20 metro
de altura e custava aproximadamente $100 mil.

JOGOS
No início da década de 1990, já estava claro que os chips teriam veloci-
dade suficiente para fazer bons gráficos 3-D em um PC. Mas as pessoas
utilizariam esse recurso? E, se o fizessem, para que ele seria utilizado? Os
especialistas opinavam que, talvez, as pessoas fizessem viagens virtuais para
cidades distantes via gráficos 3-D, ou que corretores imobiliários utilizariam
os gráficos 3-D para fazer passeios virtuais em residências com os clientes
prospectivos. Acontece que o mercado foi conduzido para outra aplicação. O
súbito crescimento dos jogos de ação violentos em 3-D para PCs puxou os
chips 3-D para dentro desse mercado.
Em certa ocasião, visitando um amigo em sua casa, observei seu filho
adolescente, Paul, brincando com um jogo chamado Myst em um computa-
dor pessoal. O monitor de Paul mostrava uma imagem parada da cena. Paul
clicava na imagem de uma ponte e o CD-ROM girava por alguns segundos
antes de a imagem mudar para uma visão a partir da ponte. A música tocava,
mas nada se movia e cada cena nova levava alguns segundos para aparecer.
Estávamos no verão de 1994 e o Myst, na época, era um jogo bastante popu-
lar em computadores pessoais.
Passadas duas semanas, eu o visitei novamente e dessa vez Paul estava
jogando Doom. A imagem na tela mostrava um monstro entrando em um
recinto a partir de uma plataforma descendente. O mostro atirava contra Paul
bolas de fogo vermelhas que riscavam o recinto. Paul utilizava o mouse e o
teclado para se inclinar e se desviar das bolas vermelhas. Não havia atrasos
na imagem. Com o movimento de seu pulso, a imagem mudava enquanto ele
corria em torno do espaço tridimensional. Ele saiu por uma porta e desceu
um corredor. O monstro o seguiu. Paul se abaixou atrás de um nicho, pu-
lando para o corredor a fim de atirar com uma pistola e voltar para o nicho,
para se proteger do tiro em resposta. Ele repetiu três vezes esse movimento
e matou o monstro. Os efeitos visuais eram rápidos e o efeito geral era o de
uma corrida pela sobrevivência, com muita adrenalina.
O pai de Paul era um cientista de computação na prestigiosa École des
Mines de Paris em Fontainebleau. Comentando sobre Doom, ele disse: “É
Estratégia boa/Estratégia ruim     215

realmente impressionante. Eu não teria adivinhado que os gráficos 3-D se-


riam utilizados tão rapidamente em computadores pessoais. Existem progra-
mas em 3-D para PCs, mas eles levam minutos, ou até mesmo horas, para
criar uma cena, não milésimos de segundo.”
O Doom foi idealizado por John Carmack e John Romero, que haviam
fundado a id Software em 1991. Suas criações de sucesso, especialmente
Doom e Quake, redefiniram os jogos de ação, introduziram novas tecnologias
inteligentes para apresentar cenas em 3-D em PCs e moveram o centro de
gravidade da inovação em jogos de computador do setor de consoles para o
da plataforma PC. Além disso, a id Software foi uma das primeiras empresas
a explorar habilmente a internet, que, na época, era nova. Ela distribuiu sem
custo o Doom, junto com nove níveis de jogo, via on-line. Tendo se viciado no
jogo, o usuário poderia adquirir a versão registrada e jogar níveis adicionais.
Com distribuição gratuita pela florescente internet, o Doom transformou-se
em sensação da noite para o dia.
Em 1996, a id Software acrescentou a disputa on-line em seu jogo Quake
recém-lançado. Um jogador em um PC, rodando o Quake localmente, pode-
ria ser conectado via internet com outros jogadores e compartilhar o jogo com
os demais. Cada jogador podia mover-se e ver os movimentos dos demais em
tempo real – e atacá-los. Após o Quake, a maioria dos jogos de ação em PC
incluiu o recurso de jogar on-line.
Os jogos disputados pela internet fizeram a qualidade dos gráficos 3-D se
tornar uma questão fundamental para os jogadores. Se você fosse um exe-
cutivo de empresa lendo relatórios de pesquisa sobre o setor de recursos
gráficos ou estudando estatísticas sobre as vendas de chips, não perceberia
essa crescente necessidade. Por outro lado, se você jogasse Quake on-line,
rapidamente descobriria que ter um sistema de gráficos ruins significava que
sua visão sobre a situação estava confusa e desatualizada (“atrasada”, no jar-
gão dos jogadores) e você acabava morrendo várias vezes. Não há nada como
o risco de “vida ou morte” para gerar demanda por avanço, e essa luta on-line
entre adolescentes gerou uma demanda altamente focada por chips de gráfi-
cos 3-D de alto desempenho.
A primeira companhia a atender a essa demanda e, assim, ganhar dinhei-
ro com gráficos 3-D para PCs, foi a empresa iniciante 3dfx Interactive, em
1994. Fundada por três engenheiros, todos formados na Silicon Graphics, a
primeira placa de vídeo 3-D, chamada Voodoo, estava amarrada à sua própria
linguagem proprietária de gráficos, Glide. Glide era uma versão resumida
da linguagem GL da Silicon Graphics, de forma a poder rodar nos chips
216     RICHARD P. RUMELT

dedicados da 3dfx sem ajuda do processador central. O primeiro jogo escrito


para utilizar o Glide foi o Tomb Raider, e as imagens em 3-D de Lara Croft
em tempo real da placa Voodoo alcançaram grande sucesso na Electronic
Entertainment Expo de 1996.

Quando um produto dá vantagem ao comprador em relação aos demais


competidores, há uma absorção especificamente rápida dele. Quando, por
exemplo, apareceu a primeira planilha eletrônica VisiCalc em 1979, ela
propiciou uma vantagem aos estudantes de MBA, analistas financeiros e
outros profissionais que a utilizavam. O VisiCalc foi rapidamente adota-
do e ajudou a trazer os computadores pessoais de seu nicho de hobby para
o de uso mais generalizado. De forma semelhante, os jogos 3-D interati-
vos on-line criaram demanda pela vantagem propiciada por gráficos 3-D
mais rápidos e melhores.
A ideia da 3dfx de estabelecer um padrão de fato veio diretamente
das páginas do influente livro de Geoffrey Moore de 1991, Crossing the
chasm: marketing and selling technology products to mainstream cus-
tomers. Esse livro popularizou os conceitos acadêmicos de “externalida-
des da rede” e “padrões fixos” e foi uma bíblia para as pessoas que queriam
ser, ou se colocar, como a próxima Microsoft. Se um número suficiente
de autores de jogos começasse a usar a linguagem Glide da 3dfx, ela se
tornaria um padrão de fato em jogos 3-D e se tornaria a “formuladora da
arquitetura padrão”.

ESTRATÉGIA NA NVIDIA
A Nvidia foi fundada em 1993 por Jen-Hsun (pronuncia-se Jen-Sun) Huang,
Curtis Priem e Chris Malachowsky. Huang havia sido engenheiro na LSI
Logic. Priem e Malachowsky tinham sido, respectivamente, diretor de tecno-
logia e vice-presidente de engenharia de hardware na Sun Microsystems.
Naquela época, o setor estava animado com as conversas sobre a próxima
revolução multimídia. Porém, naquele momento as placas de áudio existentes
funcionavam com alguns softwares, e não outros. Não existia uma maneira
padronizada de comprimir ou de mostrar vídeos. Os CD-ROMS não estavam
totalmente padronizados e não havia nenhuma norma para os gráficos 3-D.
Estratégia boa/Estratégia ruim     217

O Windows 95 da Microsoft e o amplo uso de navegadores na internet ocor-


reriam ainda dali a vários anos no futuro.
O vice-presidente executivo de vendas da Nvidia, Jeff Fisher, lembrou que
“o sonho original era ser o Sound Blaster da multimídia”. O primeiro produto
da empresa, o NV1, lançado em 1995, pretendia estabelecer um novo padrão
multimídia. Porém, seus consideráveis recursos de áudio não eram melhores
do que os de grande saída dos concorrentes, e sua abordagem peculiar aos
gráficos 3-D não pegou. O NV1 foi um fracasso comercial.
Diante do fracasso do primeiro produto da empresa e da rápida ascensão
da 3dfx, Jen-Hsun Huang reformulou a estratégia da companhia. As ideias
fundamentais vieram de um conselho técnico consultivo temporário consti-
tuído por especialistas internos e externos.2
A nova estratégia era uma forte mudança de direção. Em vez de multimí-
dia, a empresa se concentraria em gráficos 3-D para PCs de mesa. Em vez de
sua abordagem proprietária inicial para os gráficos, a companhia adotaria o
método de triângulo da SGI. A única coisa que praticamente ficaria inaltera-
da era o compromisso da Nvidia de ser uma companhia de chips “sem fábrica
própria”, focando sua atividade no projeto e terceirizando a fabricação.
O progresso no setor de semicondutores estava baseado na redução do ta-
manho de um transistor. Transistores menores significavam mais transistores
por chip. Além disso, transistores menores eram mais rápidos e consumiam
menos energia. Toda a indústria de semicondutores girava em torno de apro-
ximadamente a cada 18 meses se alcançar um nível maior de integração,
baseado em transistores menores. Este ritmo de avanço era chamado de lei
de Moore. Ninguém conseguia saltar muito à frente desse ritmo porque todas
as tecnologias (desde fotolitografia, projeto ótico e deposição de metal para
testes) precisavam avançar em conjunto. O setor chamava esse padrão de
avanço coletivo de “mapa do caminho”.
A alta administração da Nvidia e seu conselho de tecnologia esboçaram
um “mapa do caminho” diferente, que levaria o desempenho dos gráficos 3-D
a um ritmo muito mais rápido do que o previsto pela lei de Moore. Havia dois
fatores fundamentais para que isto ocorresse. Primeiro, eles previram um
grande salto de desempenho colocando cada vez mais pipeline de gráficos em
um único chip. Segundo, muitos fabricantes, como a Intel, não enfiavam o
maior número possível de transistores em um chip – eles se aproveitavam do
aumento de densidade para fazer mais chips por pastilha de silício, cortando,
dessa forma, o custo de um chip. A Nvidia, por sua vez, planejou utilizar essa
densidade extra para adicionar mais processadores em paralelo, aumentando
218     RICHARD P. RUMELT

o desempenho – uma consequência da utilização da ideia de “barramento


triangular” de Utah-SGI.
Do lado da demanda, a gestão da empresa considerou que o mercado
compraria praticamente todo o poder de processamento gráfico que pudesse
ser fornecido. Não havia uma forte demanda por processadores de texto ou
planilhas eletrônicas que rodassem 100 vezes mais rápido, mas havia uma
demanda muito forte por gráficos mais rápidos e mais realistas. O cientista
chefe, David Kirk, explicou desta forma: “Existe uma demanda praticamente
ilimitada por maior poder de computação em gráficos 3-D. Dada a arquite-
tura do PC, existe um limite para o que você consegue fazer com uma CPU
mais potente. Porém, é fácil utilizar até um teraflop de poder de computação
gráfica. O GPU [unidade de processamento gráfico] será o centro da tecno-
logia e do valor agregado na informática para consumidores.”
Em relação à linguagem para gráficos, a gestão da Nvidia considerou que
seria autodestrutivo trabalhar com o Glide da 3dfx. Assim, apostaram que o
novo DirectX da Microsoft (ainda não testado) se tornaria um padrão viável
para gráficos de alto desempenho. A gestão fez essa avaliação após se reunir
com a equipe do DirectX e constatar que eles eram grandes entusiastas de
gráficos e que queriam avançar as fronteiras o mais rápido possível.
Finalmente, o CEO Jen-Hsun Huang acreditava que a Nvidia poderia
construir uma vantagem ao quebrar o ciclo de 18 meses da indústria. Ele
raciocinou que, pelo fato de ser possível avançar o poder gráfico a uma veloci-
dade três vezes maior do que o poder da CPU, a Nvidia poderia fornecer um
aumento substancial no poder gráfico a cada 6 meses, em vez de 18 meses.
Esse é o ponto em que uma estratégia ruim teria envolvido o conceito
de ciclo de desenvolvimento mais rápido em palavras de ordem sobre velo-
cidade, poder e crescimento, e em seguida teria buscado ganhar dinheiro
abrindo o capital da empresa. Em vez disso, a equipe da Nvidia concebeu
um conjunto de políticas e ações coesas para transformar em realidade sua
diretriz política.
O primeiro passo na execução da diretriz política foi o estabelecimento de
três equipes de desenvolvimento em separado. Cada uma delas trabalharia para
um ciclo de 18 meses de colocação no mercado. Com sobreposição de progra-
mações, as três equipes poderiam entregar um novo produto a cada 6 meses.
Um atraso de 2 meses em um ciclo de 6 meses era muito mais grave do
que o mesmo atraso em um ciclo de 18 meses. Em função disso, o segundo
conjunto de políticas visava reduzir substancialmente os atrasos e a incerteza
no processo de desenvolvimento.
Estratégia boa/Estratégia ruim     219

Uma fonte importante de possíveis atrasos era um erro de projeto. Após


projetar um chip, a companhia passava o desenho para um fabricante. Apro-
ximadamente após um mês, os engenheiros recebiam de volta as primeiras
amostras dos chips reais. Se fossem encontrados defeitos nesses chips, o
projeto precisaria ser alterado, novos moldes precisariam ser criados e, en-
tão, teria início uma nova rodada de fabricação. Para enfrentar essa fonte
de possíveis atrasos, a Nvidia investiu pesadamente em técnicas de simula-
ção e emulação e organizou o processo de projeto de chip em torno desses
métodos.
Essas ferramentas representavam o ponto forte do fundador Chris Ma-
lachowsky, e ele implementou o uso dessas ferramentas para a verificação
formal da lógica de um chip. No entanto, mesmo que o projeto lógico esti-
vesse correto, poderiam surgir problemas no funcionamento físico do chip
– questões relacionadas a defasagens no tempo do fluxo de elétrons e com
a degradação do sinal. Para se proteger contra esses tipos de problemas, a
companhia também investiu na tarefa mais difícil de simular as característi-
cas elétricas do chip.
Outra área de atraso e preocupação era o desenvolvimento de softwares
de controle. Tradicionalmente, esses programas eram escritos pelos fabri-
cantes de placas, que só podiam começar o desenvolvimento do programa
de controle após receber os chips prontos do produtor de chips. Além do
problema de atraso, os novos métodos de gráficos 3-D exigiam programas de
controle muito mais sofisticados. Além disso, os fabricantes de placas conta-
vam com incentivos contraditórios em comunicar problemas para o produtor
de chip. Por exemplo, se a Nvidia estava vendendo chips para dois fabrican-
tes de placas, cada um tenderia a guardar seu aprendizado e os consertos de
defeitos para si mesmo, visando não beneficiar o outro fabricante de placas.
Finalmente, a prática corrente gerava programas de controle distintos para
chips idênticos em placas diferentes, complicando em muito as tarefas de
manter os programas de controle atuais e de ajudar os usuários a atualizar os
programas mais antigos.
Para enfrentar esses problemas, a Nvidia assumiu o controle de criação
e gerenciamento dos programas de controle para seus chips, desenvolven-
do uma arquitetura unificada do programa (UDA). Todos os chips Nvidia
utilizam o mesmo software de controle, facilmente baixado pela internet. O
software de controle se adaptaria a cada chip, consultando-o sobre as ações
que ele permitiria e depois adequando seus comandos àquele chip. Essa
abordagem simplificaria em muito as coisas para os usuários porque eles não
220     RICHARD P. RUMELT

precisariam se preocupar em compatibilizar os programas de controle com


os chips. Também significou que a construção e a distribuição do programa
de controle pertenceriam à Nvidia e sairiam das mãos dos fabricantes de
placas.
Para acelerar o desenvolvimento de programas de controle, a companhia
fez um significativo investimento em instalações de emulação.3 Elas eram
“maquetes” complexas de novos chips que permitiam o início do desenvol-
vimento de programas de controle de quatro a seis meses antes que ficasse
pronto o primeiro chip físico.

A vantagem de um ciclo mais rápido é que o produto será o melhor de


sua classe com mais frequência. Comparado com um concorrente traba-
lhando em um ciclo de 18 meses, o ciclo de 6 meses da Nvidia significava
que este chip seria o melhor produto em cerca de 83% das vezes. Além
disso, há o excitamento constante cercando os lançamentos de novos pro-
dutos, que servem de substituto para uma publicidade cara. Ainda como
vantagem adicional, os engenheiros de uma empresa mais rápida obterão
mais experiência e, talvez, aprenderão mais sobre os truques relativos a
transformar a tecnologia em produto.

Na execução dessa estratégia, a Nvidia investiu o restante do dinheiro em


equipamento para emulação e no desenvolvimento de um novo chip. Lança-
do em agosto de 1997, com o nome de RIVA 128, ele recebeu notas elevadas
dos avaliadores por sua velocidade e resolução, porém muitos consideraram
que o rival Voodoo da 3dfx tinha imagens mais suaves. O chip teve um su-
cesso moderado, mantendo a empresa viva e gerando fundos para pagar por
mais desenvolvimento.
Com o novo chip seguinte, o RIVA TNT, lançado em 1998, a Nvidia
começou a acertar o rumo. Aparecendo junto com o novo DirectX 6 da Mi-
crosoft, ele foi o primeiro chip a utilizar a nova arquitetura unificada do pro-
grama. O TNT e sua “atualização da primavera”, o TNT2, se equipararam
ou ultrapassaram a concorrência em muitos aspectos. Passados 7 meses do
TNT2, a Nvidia lançou o GeForce 256, levando o setor de gráficos 3-D para
um novo território. O GeForce 256 tinha quase 23 milhões de transisto-
res, com o dobro de complexidade do Pentium II CPU da Intel. Sua ca-
pacidade de cálculo de ponto flutuante era de 50 gigaflops, equivalente ao
Estratégia boa/Estratégia ruim     221

supercomputador Cray T3D. O cientista chefe David Kirk me disse: “Na


Nvidia nosso caminho técnico tem sido o de avançar pelo pipeline de gráfi-
cos. A cada estágio, colocamos mais operações especializadas em silício, em
que o desempenho foi 10 vezes melhor em comparação com a CPU... Com
o GeForce, colocamos todas as etapas do pipeline da Silicon Graphics em
um único chip de $100, rodando mais rápido do que o Reality Engine, que
custou $100 mil em 1992.”
Quando a Nvidia obteve liderança em desempenho, ela começou a focar
ainda mais intensamente nos problemas de retardos, programas de controle
e custos adicionais criados por seus fabricantes de placas. Primeiramente, a
gestão tentou negociar um novo acordo com a Diamond Multimedia, mas foi
repelida porque a Diamond não queria ver uma diminuição em suas margens.
Uma equipe especializada viajou então para a Dell e fez uma apresenta-
ção. Eles descreveram os obstáculos criados pelas práticas atuais da indústria,
mostraram as vantagens econômicas da arquitetura unificada do programa e
destacaram a redução de preços que os fabricantes de placa contratados po-
deriam oferecer. A Dell reagiu positivamente e concordou em oferecer placas
com os chips Nvidia fabricados pela Celestica Hong Kong Ltd. Nos meses
e anos seguintes, a Nvidia baseou-se cada vez mais na contratação de indús-
trias eletrônicas para a produção e distribuição. Os fabricantes contratados
estavam liberados para colocar a marca que quisessem nas placas; a maioria
escolheu enfatizar o nome Nvidia.
Ao longo dos próximos cinco anos, a Nvidia continuou seu padrão de fazer
lançamentos rápidos, expandindo os recursos em gráficos 3-D. Durante o pe-
ríodo de 1997-2001, a Nvidia obteve ganhos extraordinários com a integração
do pipeline gráfico em um único chip, alcançando um ganho anual médio de
157% em desempenho.* De 2002 a 2007, ela atingiu um ganho médio anual
de desempenho de 62%, quase o máximo possível, dado o movimento ge-
ral da tecnologia de semicondutores. Os CPUs da Intel, por exemplo, au-
mentaram seu poder de processamento (milhões de operações por segundo)
praticamente à mesma taxa ao ano durante esse período. A diferença é que
os efeitos do aumento de desempenho da Intel têm sido substancialmente
embotados pelos gargalos de hardware e software que ela não consegue con-
trolar. Por sua vez, como previram os gestores da Nvidia, o desempenho dos
chips gráficos é apreciado direta e imediatamente pelos usuários. Os adeptos
continuam a aguardar ansiosamente cada nova melhoria.

*Neste caso, o desempenho é medido como “fillrate” – o número de saída de pixels por segundo.
222     RICHARD P. RUMELT

Uma mudança na tecnologia muitas vezes coloca em movimento uma


mudança na estrutura da indústria. Neste caso, alterou-se a relação en-
tre o fabricante de chip e o fabricante de placa. Curiosamente, poucos
previram a importância dessa alteração. Uma abordagem-padrão para tal
problema em setores já estabelecidos seria fazer certos fabricantes de pla-
cas trabalharem diretamente com emuladores da Nvidia mais cedo no
ciclo de desenvolvimento. Isso, porém, aumentaria o poder de barganha
do fabricante de placa e o vazamento de conhecimento interno para os
concorrentes.
Com relação à Diamond Multimedia, a gestão da Nvidia acreditava
que a mudança de gráficos 2-D para 3-D havia eliminado boa parte do
tradicional valor agregado da Diamond. No entanto, as empresas não
avançam calmamente para a escuridão. A Diamond deveria ter feito acor-
do com a Nvidia, mas ela preferiu tentar manter suas margens elevadas
(cerca de 25%).
As análises tradicionais do setor classificariam compradores podero­
sos do porte da Dell como negativo para a Nvidia. Porém, sem poderosos
fabricantes de PC como a Dell e a HP, a Diamond teria mantido sua
posse sobre os canais de varejo. Foi o poder desses compradores concen-
trados que permitiu que a Nvidia contornasse a marca estabelecida da
Diamond. Observe que, em geral, com um produto “igual”, você prefere
compradores fragmentados no varejo. Por outro lado, se você possui um
produto melhor, um poderoso comprador como a Dell pode ajudá-lo a ver
a luz do dia.

A CONCORRÊNCIA
Para que a estratégia da Nvidia em gráficos 3-D funcionasse, outras empre-
sas teriam de ficar pelo caminho, não conseguindo acompanhá-la. Em grande
parte, foi exatamente isso que aconteceu. Sempre que uma empresa tem um
grande sucesso, existe uma história complementar sobre a incapacidade de
reação dos concorrentes. Às vezes, o impedimento é a patente ou outra pro-
teção do inovador, porém, com mais frequência, é uma falta de disposição
ou incapacidade de reproduzir as políticas do inovador. A Nvidia apostou
que conseguiria rapidamente ampliar o pipeline de gráficos, mas também
Estratégia boa/Estratégia ruim     223

apostou que os principais rivais não conseguiriam reproduzir seu rápido ciclo
de lançamentos.
A rival 3dfx seguiu o conselho espúrio de Wall Street e os instintos mer-
cadológicos de um novo CEO, partindo para o mercado de massa. Em vez
de capitalizar sua liderança entre os adeptos, ela alocou engenheiros fora do
desenvolvimento de ponta para trabalhar em placas de menor tecnologia, de-
sencadeou uma publicidade imitando a campanha “Intel Inside”, e adquiriu o
fabricante de placas STB Systems. Espalhando seus recursos muito magros, ela
tentou compensar puxando as metas de seu próximo chip de alto desempenho
para além das competências de seu processo de desenvolvimento. Nos últimos
meses de 2000, a 3dfx fechou suas portas e vendeu suas patentes, marcas e
estoques para a Nvidia, onde muitos de seus talentosos engenheiros acabaram
indo trabalhar. Uma leitura superficial da história faz parecer que a 3dfx tenha
estabelecido muitas mudanças de direção para si própria. A realidade mais
profunda foi que o ciclo de rápidos lançamentos projetado pela Nvidia induziu
respostas menos coordenadas da 3dfx. Da mesma forma que Aníbal fez com
Roma em Canas, a Nvidia induziu o rival a extrapolar seu limite.
A rival Intel não conseguiu competir no mercado de gráficos 3-D de alto
desempenho. Uma das grandes companhias do mundo, uma potência tecno-
lógica, a Intel não era, porém, infinitamente flexível. De acordo com o ana-
lista do setor, Jon Peddlie: “A Intel desenvolveu o i740 com os mesmos pro-
cessos e a mesma abordagem que utilizou para desenvolver suas CPUs. Isso
não funcionou na indústria extremamente competitiva dos gráficos 3-D. O
ciclo de desenvolvimento na Intel era de 18-24 meses e não de 6-12 meses.
Ela não se adaptou a esse ciclo de desenvolvimento rápido. Não se tratava de
refazer todo o processo de fabricação e desenvolvimento só por causa de um
negócio paralelo.”4
No entanto, a Intel teve êxito em dominar o negócio de gráficos 2-D ao
incorporar suas ofertas no conjunto de circuitos integrados da placa-mãe. Em
2007, a Intel anunciou um segundo plano para entrar no negócio de gráficos
3-D de alto desempenho, mas depois cancelou o projeto em dezembro de
2009.
Na rival Silicon Graphics, o fundador Jim Clark deixou a companhia em
1994. O novo CEO, Ed McCracken, visando que a empresa vendesse gran-
des estações de trabalho e servidores para o setor empresarial americano,
instruiu seus comandados a “pensarem de forma criativa e imaginarem como
crescer 50%”.5 Eles tentaram engendrar o crescimento através da aquisição
de uma série de empresas que fabricam estações de trabalho.
224     RICHARD P. RUMELT

O desafio para a SGI e as empresas que adquiriu era que as estações de


trabalho baseadas na combinação Windows-Intel estavam ganhando poder
e superando as estações baseadas em processadores e sistemas operacionais
proprietários. A estratégia de aglomeração não representou nada em termos
de enfrentar esse desafio. A Silicon Graphics, fonte de tantas ideias e de pes-
soas que desencadearam os gráficos 3-D, nunca entrou em gráficos 3-D para
PCs. Embora tendo uma capitalização de mercado de mais de $7 bilhões, ela
entrou com pedido de concordata em 2006.

O “crescimento de 50%” de McCracken é uma clássica estratégia ruim.


É o tipo de falta de bom-senso que passa como uma estratégia em mui-
tas empresas. Em primeiro lugar, ele estava definindo uma meta, e não
concebendo, uma maneira de lidar com o desafio de sua empresa. Em
segundo lugar, o crescimento resulta de uma estratégia bem-sucedida, e as
tentativas de engendrar crescimento são exercícios de pensamento mági-
co. Nesse caso, o crescimento da SGI foi obtido pela incorporação de uma
série de outras empresas cujas estratégias na área de estações de trabalho
também perderam energia.

Um concorrente sério da Nvidia era (e continua sendo) a ATI Technolo-


gies. No início, a ATI parecia ter ficado para trás pelo ciclo de lançamento a
cada seis meses da Nvidia. Então, em 2000, ela comprou a ArtX, uma com-
panhia formada por outro quadro de engenheiros da ex-Silico Graphics. O
sangue novo fez diferença imediata. A ATI passou para um ciclo de lança-
mentos a cada seis meses e começou a lançar chips que se equiparavam
com os da Nvidia em desempenho. Em 2006, o fabricante de CPUs, Ad-
vanced Micro Devices (AMD), arquirrival da Intel, orquestrou uma fusão
com a ATI.

Não adquirir a ArtX foi um erro estratégico da Nvidia. A rede de capital


humano era esparsa e bem conhecida. Se existissem muitos bolsões de ta-
lentos como a ArtX, adquiri-la não teria muito sentido. Porém, embora a
Nvidia não necessitasse de mais especialistas, o fato de adquirir a empresa
impediria que essas escassas competências fossem para um concorrente.
Estratégia boa/Estratégia ruim     225

O QUE VEM EM SEGUIDA?


O campo escolhido pela Nvidia é um dos mais rápidos e mais competitivos
do planeta. Sua estratégia bem-sucedida no período 1998-2008 não assegura
um sucesso permanente. Em 2009, as ondas de mudança que a Nvidia explo-
rou em seu início estavam diminuindo. O pipeline da SGI estava plenamente
realizado. A maioria dos jogadores não espera mais, ansiosa, pelo próximo
chip de gráficos. A DirectX se tornou tão complexa que poucas empresas de
jogos conseguem dominar todos os seus recursos.
Estrategicamente, hoje a Nvidia está envolvida em um movimento de pin-
ça em duas vertentes. Uma iniciativa tem sido a de abrir acesso ao poder de
computação de seus chips de gráficos. Cada processador de gráficos contém
centenas de processadores de ponto flutuante isolados. Seu novo hardware
contendo esse conceito é chamado Telsa e proporciona supercomputadores
de mesa. Em novembro de 2010, pesquisadores chineses anunciaram o su-
percomputador mais rápido do mundo – acionado por chips gráficos Tesla
da Nvidia.
O segundo braço da pinça é o Tegra – um sistema completo em um chip.
Essa tática é chamada “ruptura de baixo para cima” e visa incomodar a he-
gemonia Intel-AMD-Windows construindo em uma plataforma muito mais
simples e eficiente. O chip está voltado para fabricantes de smartphones, ne-
tbooks e consoles de jogos. A Nvidia mostrou um equipamento leve baseado
no Tegra capaz de exibir um filme de alta definição por 10 horas com uma
única carga de bateria.
Esse movimento em pinça oferece duas formas de se obter sucesso e cria
problemas para os concorrentes. No entanto, há dificuldades em ambos os
caminhos, e ambos estão longe de ser algo absolutamente certo.
Página deixada intencionalmente em branco
X

PARTE III
PENSANDO COMO
UM ESTRATEGISTA
Ao desenvolver uma estratégia, geralmente é importante assumir o pon-
to de vista dos outros, vendo como a situação se mostra para um con-
corrente ou para um cliente. Os conselhos para se adotar esse procedi-
mento são frequentemente dados e aceitos. No entanto, este conselho
omite o que possivelmente seria uma mudança mais útil de ponto de
visão: pensar sobre o próprio raciocínio.
Nossas intenções não controlam totalmente nossos pensamentos.
Estamos bem conscientes disso quando tentamos suprimir reflexões in-
desejadas sobre risco, doença e morte.* Grande parte do pensamento
humano não é intencional – ele acontece. Uma consequência é que os
líderes costumam gerar ideias e estratégias sem prestar atenção em seu
processo interno de criação e verificação.
Esta seção do livro apresenta algumas maneiras de refletir sobre o
pensamento que podem ajudar a criar estratégias melhores. O Capítulo
16 explora a analogia entre uma estratégia e uma hipótese científica.
Cada uma delas é um salto indutivo que precisa ser submetido a testes
lógicos e empíricos antes de sua validade poder ser verificada. O Capí-
tulo 17 apresenta algumas técnicas específicas que podem ser úteis na
expansão do escopo de seu pensamento sobre estratégia e em sujeitar
suas ideias a uma crítica mais profunda. O Capítulo 18 é concebido
para aguçar sua sensibilidade para a necessidade de estabelecer um

*Ver, por exemplo, James S. Uleman e John A. Bargh (orgs.), Unintended thought (Nova
York: Guilford Press, 1989).
228     RICHARD P. RUMELT

julgamento independente sobre questões importantes. Ele conta as his-


tórias do fracasso da Global Crossing e da crise financeira de 2008 para
ilustrar a maneira como muitos líderes e analistas abandonaram sua ca-
pacidade de julgamento em função dos entusiasmos das multidões.

X
CAPÍTULO 16
X

A CIÊNCIA DA ESTRATÉGIA

A boa estratégia é construída sobre o conhecimento prático acerca do que


funciona, do que não funciona e por quê. O conhecimento prático geral-
mente disponível é essencial, mas, por estar disponível a todos, raramente
consegue ser decisivo. O conhecimento prático mais precioso é proprietário,
disponível apenas à sua organização.
Uma organização gera conjuntos de conhecimentos práticos proprietários ao ex-
plorar ativamente sua arena escolhida em um processo chamado empirismo científico.
A boa estratégia se apoia em uma base arduamente conquistada deste conhecimen-
to, e qualquer nova estratégia apresenta a oportunidade de gerá-lo. Na linguagem da
ciência uma nova estratégia é uma hipótese, e sua implementação é um experimento.
Quando os resultados aparecem, os bons líderes aprendem mais sobre o que funcio-
na ou não e ajustam suas estratégias de acordo com isso.

A ESTRATÉGIA É UMA HIPÓTESE


Parado nas instalações de fabricação do tamanho de um hangar da Hughes
Electronics, fico maravilhado com o enorme satélite de comunicações. Ele
brilha e reluz como uma joia, cada peça montada com extrema precisão. Uma
catedral moderna, o equipamento de 8 toneladas incorpora as maiores com-
petências e conhecimentos de minha civilização. Dentro dele, as tecnologias
de mecânica orbital, energia solar, orientação em três eixos e cálculos sofis-
ticados, assim como recepção, amplificação e irradiação de ondas eletromag-
néticas, estão entrelaçadas em uma harmonia funcional que deverá durar
por décadas de forma autônoma em órbita estacionária, a 36 mil quilômetros
acima da superfície da Terra.
230     RICHARD P. RUMELT

Estou trabalhando com a Hughes Electronics para ajudar os gerentes a


desenvolverem estratégias para seus negócios: satélites de comunicação, sa-
télites espiões, sistemas de mísseis e várias outras atividades aeroespaciais.
Meus clientes são engenheiros que ascenderam a posições gerenciais por sua
habilidade em realizar, organizar e dirigir trabalhos técnicos.
Comecei fazendo com que analisassem vários exemplos de estratégia
competitiva. Um mês depois, fizemos um pequeno estudo sobre o negócio
de comunicações por satélite. Hoje estamos nos aprofundando no problema
de criar estratégias para as várias unidades de negócios. À medida que tenta-
mos progredir, vai surgindo uma crescente sensação de frustração. No meio
da sessão, Barry, um experiente gerente de engenharia, fala por vários outros
dizendo: “Esta coisa de estratégia não faz sentido. Dá um tempo! Não há uma
teoria clara. Veja, o que precisamos é de um meio de descobrir o que acon-
tecerá se fizermos A, em comparação com o que acontecerá se fizermos B.
Depois poderemos elaborar o que seria a melhor estratégia. Somos realmente
muito bons em planejar aqui nesta empresa. Você não consegue construir
um grande sistema aeroespacial sem um planejamento meticuloso. Mas esse
material de estratégia parece muito vago.”
O ataque de Barry atingiu em cheio. Eu já fui um engenheiro e sei que
um engenheiro não projeta uma ponte que poderia aguentar sua carga. Um
engenheiro começa com a complexidade e projeta com a certeza. Eu sabia o
que significava ser cuidadoso e ponderar literalmente milhares de conside-
rações ao fazer um sistema funcionar. Eu sabia a loucura que era sair deste
mundo para a área administrativa, onde um executivo poderia escolher uma
ação com base em seu instinto e, mesmo após um ano, ninguém saber se
realmente foi uma boa escolha.
Busquei uma resposta em minha mente. Na luta por uma boa réplica, es-
tabeleci uma conexão entre a estratégia empresarial e o processo da ciência:

De onde vem o conhecimento científico? Vocês conhecem o processo.


Um bom cientista vai até o limite do conhecimento e depois o atravessa
formando uma conjectura (uma hipótese) sobre como as coisas funcionam
neste território desconhecido. Se o cientista evitar esse limite, trabalhan-
do com aquilo que já é conhecido e estabelecido, a vida será confortável,
mas não haverá respeito nem fama.
Da mesma maneira, uma boa estratégia de negócios lida com o limite
entre o conhecido e o desconhecido. Na verdade, é a competição com
outros que nos leva ao limite do conhecimento. Somente lá é que podem
Estratégia boa/Estratégia ruim     231

ser encontradas as oportunidades para ficar à frente dos rivais. Não há


como evitar isso. Esta sensação desconfortável de ambiguidade que você
manifesta é real. É o cheiro da oportunidade.
Em ciência, primeiro você testa uma nova conjectura contra as leis
conhecidas e a experiência. A nova hipótese contradiz os princípios bási-
cos ou os resultados de experimentos do passado? Se a hipótese sobrevive
ao teste, o cientista precisa imaginar uma verificação no mundo real (um
experimento) para ver como a hipótese se comporta.
De forma semelhante, testamos a ideia de uma nova estratégia contra
os princípios bem estabelecidos e contra nosso conhecimento acumulado
sobre os negócios. Se ela passar por esses obstáculos, ficamos diante da
expectativa de experimentar e ver o que acontece.
Como estamos trabalhando no limite, perguntar se é garantido que
uma estratégia funcione é como perguntar ao cientista se é garantido
que uma hipótese seja verdadeira – é uma pergunta sem sentido. O
problema de se elaborar uma boa estratégia tem a mesma estrutura
lógica do problema de se elaborar uma boa hipótese científica. A di-
ferença fundamental é que a maior parte do conhecimento científico
é amplamente compartilhada, enquanto vocês trabalham com a sa-
bedoria acumulada sobre seu negócio e seu setor de atividade que é
diferente da de todos os demais.
No final, uma boa estratégia é uma hipótese sobre o que funcionará. Não
uma teoria maluca, mas uma consideração equilibrada. E não há ninguém
mais conhecedor desses negócios do que o grupo presente nesta sala.

Este conceito quebrou o impasse. Após alguma discussão, o grupo começa a


trabalhar com a noção de que estratégia é uma hipótese (um palpite abalizado)
sobre o que funcionará. Passado algum tempo, Barry começa a articular suas
próprias considerações, dizendo: “Acho que em minha área nós podemos...”.
Quando os engenheiros utilizam um sistema dedutivo belo e claro para
resolver um problema, chamam isso de girar a manivela. Com isso, querem
dizer que pode ser um trabalho árduo, mas a natureza e a qualidade do
resultado dependem da máquina (o sistema de dedução escolhido), e não
da habilidade daquele que gira a manivela. Mais tarde, olhando para trás,
percebi que o grupo esperava que a estratégia fosse um exercício de girar
a manivela. Eles esperavam que eu lhes desse uma “máquina lógica” que
pudessem utilizar para deduzir planos de negócios – um sistema para gerar
previsões e ações.
232     RICHARD P. RUMELT

RENASCIMENTO E CIÊNCIA
Se não forem necessários insights ou ideias, a dedução é suficiente. Pode
haver momentos em que os resultados são bons, quando parece que não
se desenvolveram novas oportunidades e que não apareceram novos riscos.
Então, a resposta lógica para a questão de estratégia é “Mantenha tudo igual,
faça mais do mesmo”. Porém, em um mundo em fluxo e em mudança, “mais
do mesmo” raramente é a resposta correta. Em um mundo em mudança, uma
boa estratégia precisa ter um componente empreendedor. Isto é, ela preci-
sa incorporar algumas ideias ou insights em novas combinações de recursos
para lidar com novos riscos e oportunidades.
O problema de se tratar a estratégia como um exercício de “girar a ma-
nivela” é que os sistemas de dedução e cálculo não produzem novas ideias
interessantes, não importando com que afinco se gire a manivela. Mesmo na
matemática pura, o sistema dedutivo por excelência, estabelecer e provar um
novo teorema interessante representa um ato profundamente criativo.
Tratar a estratégia como um problema de dedução implica assumir que
tudo o que vale a pena saber já é conhecido – que só é preciso calcular. Da
mesma forma que no cálculo, a dedução aplica um conjunto fixo de regras
lógicas para um conjunto fixo de fatos conhecidos. Por exemplo, dada a lei da
gravidade de Newton, pode-se deduzir (calcular) o período da órbita de Mar-
te em torno do Sol. Ou, dados os custos e a capacidade dos tanques, oleo­
dutos e refinarias, pode-se otimizar o fluxo de petróleo e de produto refinado
dentro de uma companhia petrolífera integrada. Se tudo o que vale a pena
saber já é conhecido, o problema da ação se reduz a girar a manivela.
O pressuposto de que todo o conhecimento importante já é sabido, ou dis-
ponível através de consulta às autoridades no assunto, mata a inovação. Este
pressuposto é que reprime a mudança em sociedades tradicionais e bloqueia
o aperfeiçoamento em organizações e sociedades que passam a acreditar que
sua maneira é a melhor maneira. Para gerar uma estratégia, é preciso pôr de
lado a segurança e o conforto da pura dedução e se lançar nas águas mais
turvas da indução, analogia, julgamento e insight.

X
Hoje, achamos difícil compreender que a razão tivesse ficado adormecida no
mundo ocidental por mais de mil anos. Após a queda de Roma, a investigação
ficou bloqueada pelo pressuposto onipresente de que todo o conhecimento
Estratégia boa/Estratégia ruim     233

importante já havia sido revelado. A energia intelectual foi canalizada para a


fé, a arte, as guerras e a autodisciplina. Então, no século XVII, algo verdadei-
ramente notável aconteceu: a Europa Ocidental deparou com a discussão e
o debate. Homens buscavam princípios básicos em ciências, política e filo-
sofia, propositadamente colocando de lado a autoridade do poder, da fé e do
costume. O período se tornou conhecido como Renascimento (1630-1789).
Os líderes do Renascimento (Descartes, Hobbes, Hume, Jefferson, Leibniz,
Locke, Newton, Paine, Smith e Voltaire, para citar alguns) foram os primei-
ros a superar o ponto elevado da investigação racional atingido dois mil anos
antes, na época de Platão e Aristóteles.
O desencadeador intelectual do Renascimento foi o julgamento de he-
resia de Galileu Galilei. Nascido em Pisa, na Itália, Galileu ocupava uma
posição em matemática em Veneza. Em 1609, ficou sabendo de uma luneta
inventada pelos holandeses. Pensando sobre a ótica de um instrumento como
este, ele desenvolveu lentes para construir sua própria luneta, melhor do
que qualquer uma que os holandeses pudessem possuir. Olhando para o céu
durante a noite, fez descobertas surpreendentes em questão de semanas: foi
o primeiro a ver e relatar montanhas na Lua, as estrelas individuais na Via
Láctea, as fases de Vênus e as quatro maiores luas de Júpiter.
Na época, duas teorias distintas sobre os movimentos celestes competiam
pela aceitação: a de Ptolomeu (às vezes chamado de Aristotélico) sustentava
que a Terra era o centro imóvel e que os céus giravam sobre ela. Por sua vez, a
visão de Copérnico sustentava que o Sol era o centro, a estrela imóvel, e que a
Terra e outros planetas giravam em torno dele. A maioria dos astrônomos prati-
cantes era favorável a Copérnico porque o sistema gerava previsões mais preci-
sas. Embora o modelo heliocêntrico contrariasse algumas passagens bíblicas, a
igreja em Roma tratava o uso da teoria pelos astrônomos como um conjunto de
procedimentos para cálculo, e não como uma visão de mundo.
Com a fama se espalhando das descobertas de Galileu, as conversas euro-
peias nos jantares se voltaram para a astronomia e para a teoria de Copérnico.
Para Galileu, as fases e o movimento de Vênus mostravam que ele girava em
torno do Sol, e não da Terra, e suas cuidadosas medições dos períodos das luas
de Júpiter sugeriam que a Terra fazia o mesmo. Em 1616, Galileu escreveu a
“Carta à Grande Duquesa Christina”, atacando o sistema de Ptolomeu. Os car-
deais da Inquisição determinaram que a posição de Galileu era proibida, mas
não tomaram atitude alguma. Em 1630, Galileu escreveu novamente sobre o
assunto. Dessa vez, a Inquisição o condenou à prisão pelo resto da vida. Ele foi
ordenado a não acreditar no sistema de Copérnico ou escrever a respeito dele.
234     RICHARD P. RUMELT

A história de Galileu se espalhou pela Europa. O nome de Galileu se trans-


formou em um grito de guerra para aqueles que buscavam quebrar os grilhões
impostos ao pensamento pela igreja e pelo Estado. Ele morreu em prisão do-
miciliar em 1642. Naquele momento, John Locke, o imponente filósofo do
Renascimento, estava com 10 anos e, quase um ano depois, Newton nasceu.*
Newton inventaria o cálculo numérico e mostraria que as órbitas dos planetas
em torno do Sol obedeciam a uma lei natural mais precisa e menos tolerante
do que os comandos de qualquer cardeal, papa ou rei. Locke estenderia o con-
ceito dessas leis naturais para a sociedade e proclamaria: “A liberdade natural
do homem é ser livre de qualquer poder superior na Terra, e não estar sob a
vontade ou autoridade legislativa do homem, mas ter somente a lei da Natu-
reza governando-o.”1 Foi a liberdade natural de Locke que, um século depois,
Thomas Jefferson registrou na história americana quando escreveu: “Sustenta-
mos que estas verdades são autoevidentes, que todos os homens foram criados
iguais, que eles são dotados por seu Criador de certos direitos inalienáveis; que,
dentre eles, estão a vida, a liberdade e a busca da felicidade.”
Se o pensamento está liberto das amarras da autoridade humana, como as
pessoas sabem em que acreditar? A resposta do renascimento foi o empirismo
científico: nós acreditamos que nossos sentidos e os dados de nossos instru-
mentos registram nossos sentidos. Um cientista verifica uma crença pelo
experimento ou pela análise de dados do mundo real. Com as falsas crenças
deixadas de lado, devemos acabar ficando com a verdade. Esse é o ponto cru-
cial do pensamento científico – a ideia da refutação. A menos que uma ideia
possa eventualmente ser provada como falsa por um fato observável, não é
científica. Outros tipos de conhecimento, tais como o autoconhecimento e o
insight espiritual, não são descartados, mas não são científicos.
Em ciência, uma nova ideia ou teoria é chamada de hipótese, uma palavra
extravagante para uma explicação que pode ser testada em algo que acontece
(naturalmente, os melhores cientistas formulam hipóteses melhores). A nova
teoria não pode ter sido deduzida a partir do conhecimento existente, ou então
não seria nova! Ela surge como insight ou análise criativa. O âmago do método
científico é que o valor de uma hipótese é determinado pelos dados empíricos
extraídos do mundo físico, e não pela autoridade, posição social ou riqueza do
autor. Esta é uma revolução radical desencadeada pelo Renascimento.

*A data-padrão para o nascimento de Newton é 25 de dezembro de 1642. Entretanto, o


calendário inglês na época era o juliano, e o do Vaticano era o gregoriano. No calendário gre-
goriano, Galileu morreu em 8 de janeiro de 1642 e Newton nasceu em 4 de janeiro de 1643,
não exatamente um ano depois.
Estratégia boa/Estratégia ruim     235

Da mesma forma que uma hipótese científica, uma estratégia é uma pre-
visão abalizada sobre como o mundo funciona. Em última instância, o valor
de uma estratégia é definido por seu sucesso, e não por sua aceitação por
um conselho de filósofos ou de editores. O trabalho de formulação de uma
boa estratégia é necessariamente empírico e pragmático. Especialmente nos
negócios, quaisquer que sejam os grandes conceitos que uma pessoa venha
a ter sobre os produtos ou serviços que o mundo possa precisar, ou sobre o
comportamento humano, ou sobre como as organizações devam ser geren-
ciadas, aquilo que realmente “não funciona” não sobrevive por muito tempo.
Na ciência, buscam-se explicações para amplas classes de eventos e fenô-
menos; nos negócios, busca-se entender e prever uma situação mais especí-
fica. Porém, a falta de universalidade não tira a base científica dos negócios.
A ciência é um método, e não um resultado, e o método básico de um bom
empresário é ter grande atenção aos dados e ao que funciona.

ANOMALIAS
Uma anomalia é um fato que não se encaixa na sabedoria comum. Para cer-
to tipo de mente, uma anomalia é um defeito irritante na pele perfeita de
uma explicação. Mas, para outros, uma anomalia marca uma oportunidade
de aprender algo; talvez algo muito valioso. Em ciência, as anomalias repre-
sentam a fronteira, o lugar no qual a ação está.
Quando eu era estudante de pós-graduação vivendo com um orçamento
apertado, uma fotografia ampliada da M31, a Grande Nebulosa de Andrôme-
da, servia como decoração em minha sala de estar. Esta imagem conhecida
mostra uma espiral achatada inclinada para a direita em 30 graus, com um
bulbo brilhante no centro. A M31 é uma galáxia – uma coleção de estrelas,
gases e poeira rodando lentamente no espaço. A galáxia típica contém bilhões
de estrelas, e o universo visível, cerca de 125 milhões de galáxias.
A uma grande distância, nossa própria Via Láctea deve parecer-se um
pouco com a M31. Na Via Láctea, nosso Sol fica cerca de um terço afastado
do centro, no que é chamado de Braço de Orion. O Sol e seus planetas giram
em torno do centro da galáxia uma vez a cada 240 milhões de anos, viajando
a uma velocidade de 220 quilômetros por segundo. As estrelas mais afastadas
do centro levam mais tempo do que o Sol para completar a revolução; aquelas
mais próximas do centro completam mais rapidamente suas órbitas em torno
do centro.
236     RICHARD P. RUMELT

Desde a minha época na escola de pós-graduação, uma grande anomalia foi


descoberta em relação a galáxias como a nossa e a M31. Pelo fato de a maior
parte da massa da galáxia ficar em seu denso centro brilhante, a teoria da gravi-
dade prediz que as estrelas mais afastadas do centro não só levam mais tempo
para orbitar o centro, como devem viajar mais lentamente através do espaço em
suas longas órbitas ao redor do centro. Mais precisamente, a velocidade de uma
estrela em seu movimento ao redor do núcleo deve ser proporcional ao inverso
da raiz quadrada de sua distância até o centro. Uma estrela que se encontra na
metade da distância ao centro em relação ao Sol deve viajar pelo espaço com uma
velocidade quatro vezes maior que a velocidade do Sol. No entanto, no início da
década de 1980 começaram a aparecer medições de muitas galáxias mostrando
que quase todas as estrelas na espiral efetuam suas órbitas praticamente com a
mesma velocidade, independentemente de sua distância ao centro! As “curvas de
rotação” galácticas eram planas. Isso é verdadeiramente uma enorme anomalia.
Algo básico sobre nossa visão de mundo parece estar errado.
Este enigma da rotação galáctica provoca uma grande quantidade de pes-
quisa moderna na astronomia. Duas hipóteses atualmente investigadas. A
favorita é que a matéria estelar brilhante que fotografamos é apenas cerca de
10% do universo físico; o restante seria de “matéria escura”: não apenas maté-
ria apagada, mas um tipo de matéria que não interage com a luz. Ao imaginar
as galáxias como incorporadas em uma bolha invisível de matéria escura, a
anomalia é resolvida pela gravidade dessa massa escura oculta. Certamente,
isso deixa em aberto uma grande quantidade de outras questões sobre essa
hipotética matéria escura. A outra teoria, menos popular, é que as teorias
da gravidade existentes (de Newton e de Einstein) estariam erradas. Assim,
fatos simples da estrutura galáctica levam para direções surpreendentes: a de
que a maior parte do universo seja constituída de matéria escura invisível ou
de que a teoria da gravitação esteja incorreta.
Uma anomalia desse tipo aparece através de comparação. O fato de olhar
para a M31 não sugere enigmas outros que não o mistério geral da criação. No
entanto, como disse Sherlock Holmes a Watson: “Você vê, mas não observa.”
As anomalias não estão na natureza, mas na mente do observador cuidadoso,
reveladas pela comparação entre os fatos e as expectativas mais refinadas.

ANOMALIA DO CAFÉ EXPRESSO


Em 1983, Howard Schultz observou uma anomalia e, desse insight, acabou
surgindo um novo negócio fascinante. Naquela época, Schultz era o gerente
Estratégia boa/Estratégia ruim     237

de marketing e operações de varejo de uma minúscula cadeia de lojas de


Seattle vendendo grãos de café torrado. Em uma visita à Itália, Schultz des-
cobriu o café expresso italiano. Ele se lembra de sua primeira visita a um bar
com café expresso em Milão:
Um senhor alto e magro me cumprimentou efusivamente, “Buon giorno!”
enquanto pressionava uma alavanca de metal, deixando escapar um enor-
me silvo de vapor. Ele entregou uma pequena xícara de porcelana com
café expresso para uma das três pessoas que estavam lado a lado de pé
no balcão. Em seguida, veio um cappuccino artesanal, coberto por uma
perfeita camada de espuma branca. O barista se movia graciosamente,
parecendo que moía os grãos de café, extraía xícaras de expresso e fervia o
leite, tudo ao mesmo tempo, enquanto conversava alegremente com seus
clientes. Era um grande teatro...
Foi nesse dia que descobri o ritual e o romance dos bares de café na
Itália. Vi como eles eram populares e como eram vibrantes. Cada um
deles tinha uma característica exclusiva, mas havia um traço em comum:
a camaradagem entre os clientes, que se conheciam bem, e destes com o
barista, que desempenhava seu papel com desenvoltura. Naquela época,
havia 200 mil bares de café na Itália, sendo 1.500 apenas em Milão, uma
cidade do tamanho de Filadélfia.2

Com um olho de varejista, Schultz também notou a alta rotatividade de clientes


nos bares de café expresso e os preços relativamente caros pagos pelo café.
Para Schultz, a experiência em Milão foi uma anomalia. Em Seattle, o mer-
cado para grãos de café torrado do tipo arábico era um nicho, ocupado por
um grupo pequeno, mas crescente, de compradores com paladar diferenciado.
Porém, a maioria das pessoas em Seattle, e nos Estados Unidos (mesmo as de
maior poder aquisitivo), bebia café barato e fraco. Em Milão, o café caro de alta
qualidade não representava um nicho de mercado, mas um produto de massa.
Havia ainda mais uma anomalia: nos Estados Unidos, fast-food significava co-
mida barata e embalagens de plástico. Em Milão, ele viu “fast-coffee” que era
caro e servido em uma agradável atmosfera social, muito diferente do que ocor-
ria nos estabelecimentos comuns dos Estados Unidos que serviam refeições e
café. Os americanos, principalmente os do noroeste do país, eram pelo menos
tão ricos quanto os italianos. Por que deveriam tomar café “ruim” e não desfru-
tar dos prazeres de um expresso com leite em um ambiente social?
Schultz elaborou uma hipótese de estratégia: a experiência de tomar um
café expresso italiano poderia ser reproduzida nos Estados Unidos e o público
238     RICHARD P. RUMELT

iria adotá-la. Ele voltou para Seattle e explicou sua ideia aos dois proprietários
da companhia em que trabalhava – a Starbucks Coffee Company. Eles ou-
viram e lhe deram um pequeno espaço para fazer uma experiência, mas não
compartilharam de sua crença no projeto. Eles achavam que os pontos fortes
da Starbucks e seu propósito era o de comprar, torrar e vender cafés finos do
tipo arábico, e não o de conduzir um negócio de venda de café expresso. Além
disso, achavam que os estabelecimentos de café expresso não representavam
nenhuma novidade, sendo um nicho de mercado frequentado por boêmios,
beatniks, hippies e notívagos da geração X,* dependendo da época.

DIVERGÊNCIA NO CAFÉ
Quando Howard Schultz defendeu sua proposta para os proprietários da Star-
bucks, os bares de café não representavam uma ideia nova. Os árabes começa-
ram a comercializar café há 600 anos, e a primeira loja de café europeia abriu
suas portas em Oxford, na Inglaterra, em 1652, quando Isaac Newton estava
com dez anos de idade. A causa do Renascimento pode ter sido a revolução de
Copérnico e a Reforma Protestante, mas o café foi seu combustível diário.
Na Inglaterra, as casas de café desenvolveram uma cultura exclusiva, bem
diferente daquela das tavernas. Nas casas de café, um centavo pode comprar
uma mesa para o dia todo, com entrada permitida para qualquer pessoa bem-
vestida. Em vez de uma farra inebriante ou de uma autorreflexão melancóli-
ca, as casas de café estimulavam a conversa e a discussão animadas. Nelas,
ficavam disponíveis livros e jornais, e muitas pessoas utilizavam as casas de
café como seu endereço postal. Newton frequentava o Grecian (onde foi vis-
to dissecando um golfinho); John Dryden aparecia no Will’s. Muitos anos de-
pois, Adam Smith concluiu seu A riqueza das nações no British Coffee House
(localizado na Rua Cockspur), que era um ponto de encontro dos intelectuais
escoceses em Londres. Joseph Addison, Alexander Pope e Jonathan Swift
frequentavam o Buttons.
Na Inglaterra, no final o chá substituiu o café como a bebida diária esco-
lhida. Em Londres, as casas de café gradualmente desapareceram transfor-
mando-se em clubes privados, restaurantes e estabelecimentos comerciais.
A casa de café Edward Lloyd se tornou o Lloyds of London e a casa de café

*Nota do Tradutor: Designação para as pessoas da geração de americanos nascidos no período


entre o início dos anos 1960 e o final dos anos 1970.
Estratégia boa/Estratégia ruim     239

Jonathan em “Change Alley” passou a ser a Bolsa de Valores de Londres,


onde os mensageiros ainda são chamados de “garçons”.
Nos Estados Unidos, a história tomou um caminho diferente. O Boston
Tea Party, a Revolução e a Guerra de 1812 interromperam o comércio de
chá, reavivando o interesse em café. Os americanos descobriram no café um
substituto barato ao chá que podia ser bebido em quantidade. Em 1820, a
transição se completou e os Estados Unidos se tornaram o maior mercado do
mundo para o café.
No início do século XX, uma alternativa ao café original etíope (arábica)
foi encontrada no Congo – a planta do café robusta. A planta robusta crescia
mais rápido, era mais resistente às pragas, mais fácil de cultivar e continha mais
cafeína. Ela também tinha um sabor mais áspero, menos suave. Porém, a
mistura do grão arábica com o robusta tirava bastante da aspereza, principal-
mente se você adicionasse açúcar e creme. O novo grão mais barato foi fun-
damental para alimentar o crescente hábito do americano pelo café. O café
instantâneo foi o passo final no caminho que levou as práticas americanas de
tomar café a uma grande distância de suas origens europeias.
Enquanto os americanos desenvolviam o robusta e o café instantâneo,
o italiano Luigi Bezzera inventava a máquina de café expresso (1901). Este
equipamento preparava um copo de café passando vapor quente por um pu-
nhado de pó de café torrado e moído. A reação entre o vapor e o café produzia
uma bebida de sabor muito rico. A teoria era que a preparação rápida evitava
a extração dos óleos de café amargo e reduzia a quantidade de cafeína. Uma
pequena xícara de porcelana de expresso italiano tem um creme espumoso
marrom em sua superfície, que desaparece em um minuto. A camada cremo-
sa prende os sabores aromáticos e voláteis. A bebida não podia ser preparada
facilmente em casa, pois precisava vapor em alta pressão, um equipamento
caro e era bastante trabalhoso. Os bares de café expresso italianos se tornaram
lugares populares para um rápido encontro e interações sociais urbanas.

TESTANDO A HIPÓTESE
Um grande problema enfrentado por Schultz era que sua visão exigia uma
mudança radical de hábitos e costumes dos consumidores. Aquilo que ele
observou em Milão não era apenas um modelo de negócios diferente, mas o
resultado de várias centenas de anos de história social divergente. Nos Esta-
dos Unidos, o café surgiu como um substituto para o chá para ser bebido em
240     RICHARD P. RUMELT

refeições e em pausas durante o dia. No sul da Europa, o café era um substi-


tuto do álcool, tomado em pequenas doses fortes, em “bares” animados. Sa-
bendo disso ou não, o que Schultz queria era fazer mais do que apenas abrir
uma loja de café; ele queria mudar os hábitos e o paladar americano.
O segundo problema de Schultz é que parecia não haver nada de novo so-
bre café, expresso, bares de café ou lojas de café expresso. Milhões de outros
americanos já haviam viajado para a Itália e experimentado os bares de café
expresso. O conhecimento sobre esse negócio não era nada privilegiado. Para
esperar ganhar dinheiro com um novo negócio, o empreendedor deve saber
algo que os outros não sabem, ou ter o controle de um recurso escasso e va-
lioso. A delicadeza da situação era que a informação exclusiva de Schultz era
apenas um vislumbre em sua mente, um estado de espírito, um sentimento.
Outras pessoas expostas a exatamente a mesma informação e experiência
não tiveram esse insight ou sentimento. A privacidade de seu insight era, ao
mesmo tempo, uma bênção e uma maldição. Se ele fosse facilmente com-
partilhado por outros, o próprio Schultz teria sido irrelevante. No entanto,
pelo fato de não poder ser inteiramente compartilhado, era difícil convencer
os outros a apoiarem o projeto. Felizmente para Schultz sua hipótese poderia
ser testada sem um grande investimento. A abertura de um único bar de café
expresso custaria várias centenas de milhares de dólares, mas não centenas
de milhões ou bilhões que alguns empreendimentos exigem.
Após algum tempo, Schultz deixou a Starbucks para começar seu próprio ne-
gócio (Il Giornale). A nova loja era uma cópia direta de um bar de café expresso
italiano. Dentro dela, ele “não queria que nada diluísse a integridade do expresso
e da experiência do café italiano”.3 O espaço com 65 metros quadrados tinha
decoração italiana e não oferecia cadeiras – era um bar para se ficar de pé, exa-
tamente como os bares em Milão. As doses de café eram servidas em pequenas
xícaras de porcelana. Uma ópera tocava ao fundo, os garçons vestiam camisas
formais e gravata-borboleta, e o menu trazia algumas expressões em italiano.
Se Schultz tivesse ficado preso ao seu conceito inicial, o Il Giornale teria
permanecido um único e pequeno bar de café expresso. Mas, como um bom
cientista que, cuidadosamente, estuda os resultados de seus experimentos,
Schultz e sua equipe ficaram atentos às reações dos clientes. O Il Giornale,
uma vez iniciado, tornou-se um experimento vivo.
Um dos recursos mais importantes que um negócio pode ter é a valiosa
informação privilegiada – isto é, saber algo que os outros não sabem. Não há
nada de obscuro ou ilícito sobre esta informação – ela é gerada diariamente
em todos os negócios em funcionamento. Todo empresário atento consegue
Estratégia boa/Estratégia ruim     241

saber mais sobre seus clientes, seus produtos e sua tecnologia de produção
do que qualquer outra pessoa no mundo. Assim, quando Schultz iniciou as
operações de seu negócio, começou a acumular informações privilegiadas.
À medida que o conhecimento se acumulava, ele alterou as políticas. Ele
tirou o italiano do menu e, em seguida, eliminou a ópera. Ele sabia que os
baristas eram fundamentais, mas se livrou de seus coletes e gravatas-borbo-
leta. Ele se afastou do modelo milanês e colocou cadeiras para as pessoas se
sentarem. Passado mais algum tempo, Schultz descobriu que os americanos
queriam levar os cafés; assim, ele introduziu os copos de papelão. Os ameri-
canos queriam leite desnatado em seu café com leite; então, após uma gran-
de procura, ele permitiu o leite desnatado. No jargão técnico dos negócios
internacionais, ele gradualmente “posicionou” o bar de café expresso italiano
dentro dos gostos dos americanos.
Em 1987, sua companhia comprou as operações de varejo da Starbucks
e adotou o nome Starbucks. A nova empresa combinava o velho negócio de
venda de grãos de café torrado do tipo arábica com o novo de operação
de bares de café expresso. Em 1990 a companhia estava tendo lucros. Em
1992, ela abriu o capital com 125 lojas e 2 mil empregados.
Em 2001, a Starbucks tornou-se um ícone nos Estados Unidos, com 4.700
estabelecimentos em todo o mundo e $2,6 bilhões em receitas. O grosso de
seu faturamento vinha da venda de bebidas com café – a empresa as chamou
de bebidas artesanais. O restante vinha da venda de grãos de café, alguns
outros itens de comidas em seus bares de café, e contratos de licenciamento
com empresas de serviços de alimentação. Somente alguns anos antes, o
“café” custava $0,75 e era servido em copos de plástico. Agora a paisagem
urbana está repleta de estabelecimentos Starbucks e a visão de jovens profis-
sionais saboreando seu café com leite de $3 em pequenos copos para viagem
se tornou bastante comum.
Howard Schultz imaginou um bar de café expresso italiano em Seattle.
Ele testou sua hipótese e descobriu que seria aceita. Mas o teste gerou in-
formações adicionais e, assim, ele modificou sua hipótese e voltou a testá-la.
Após centenas de interações, a hipótese original havia desaparecido, sendo
substituída por uma infinidade de novas hipóteses, cada uma cobrindo al-
guns aspectos do crescente negócio em evolução. Este processo de aprendi-
zado (hipótese, dados, anomalia, novas hipótese, dados, e assim por diante)
é chamado de indução científica e é um elemento fundamental em todo ne-
gócio de sucesso.
242     RICHARD P. RUMELT

CAPTANDO INFORMAÇÃO PROPRIETÁRIA


Um elemento do sucesso da Starbucks foi que muitas pessoas estavam dis-
postas a pagar preços maiores por suas bebidas “artesanais” servidas em ver-
dadeiros oásis urbanos. Porém, você deve sempre pensar na concorrência.
O que manteve a concorrência a distância por tantos anos? Buscando uma
resposta para essa questão, viajei até Paris e conversei com Joe Santos. Joe
era na época professor de estratégia na INSEAD, a escola internacional de
administração de empresas na França. Antes de se tornar acadêmico, Joe
Santos havia sido CEO da Segafredo Zanetti, uma grande companhia de café
italiana e importante fornecedora europeia de café torrado para restaurantes
e bares de café expresso.
Perguntei a Joe: “O café expresso era sua especialidade e a especialidade
de algumas grandes companhias europeias. Por que a Starbucks pegou essa
oportunidade, em vez de uma das grandes empresas na área de torrefação de
café expresso? Certamente você viu o que estava acontecendo no final dos
anos 1980.”
Em resposta, Joe explicou que era difícil reagir porque esse setor de ativi-
dade na Europa tinha dificuldade em compreender a Starbucks:

Estávamos cientes da Starbucks, mas você precisa entender a questão


de escala. A Segafredo fornece para mais de 50 mil cafés e restaurantes
diferentes a cada semana. Este é um volume enorme, e a Starbucks era
bastante pequena. E as grandes empresas na área de torrefação (Kraft,
Sara Lee e P&G) estavam todas focadas no mercado de massa.*
Era difícil, de uma perspectiva europeia, entender o que a Starbucks
representava exatamente. Na Europa, os torrefadores de café eram distin-
tos de rede de restaurantes. Embora a Starbucks fosse conhecida como
uma companhia de café, ela era na verdade um varejista. O McDonald’s
é um varejista, mas ele nunca é confundido com uma companhia do setor
de “carne”! No entanto, a Starbucks foi chamada de “companhia de café”,
e os americanos pareciam acreditar que seu café era especial.
Os europeus vêem a Starbucks como um “café americano”. Os america-
nos pensam que a Starbucks é um bar de café expresso italiano. Porém, em

*A principal marca da Kraft era a Maxwell House. As da Sara Lee (MJB, Hills Bros., Chase
& Sanborn) foram adquiridas em 1998, da Nestlé e do Café Pilão. A principal marca da P&G
era a Folgers, vendida para a Smucker’s em 2008. A P&G começou a fabricar e comercializar
café com a marca Dunkin’Donuts em 2007.
Estratégia boa/Estratégia ruim     243

um bar de café expresso italiano, todos bebem de pé no balcão; quase todos


tomam um pequeno copo de café expresso puro em minúsculas xícaras de
porcelana. O café com leite é somente para o café da manhã ou para as crian-
ças. Não existe embalagem para viagem; não existem mesas. O café não é
uma marca de restaurante, mas é fornecido por uma das grandes companhias
de café, como a Segafredo. Finalmente, os bares de café expresso italiano são
pequenos negócios de família, e não partes de uma cadeia gigantesca.
Em comparação, na Starbucks as pessoas bebem café em mesas ou le-
vam para viagem. Elas tomam em copos de papelão e existe um longo e
complexo cardápio de bebidas do qual os europeus nunca ouviram falar
– nem mesmo quiseram ver. O café leva a marca Starbucks e a loja é de
propriedade da companhia. Além disso, quase todas as bebidas têm como
base o leite. Na verdade, visto da Europa, a Starbucks é muito mais uma
companhia de leite do que de café e muitas de suas bebidas são leite com
sabor de café.
Finalmente, a Starbucks reuniu não apenas cafés com restaurantes,
mas também a inclinação americana por cadeias de lojas e empresas de
capital aberto. Ela se expandiu muito mais rápido do que as companhias
europeias. Quando começamos a entender a Starbucks, ela já estava bem
estabelecida. Porém, você também deve entender que a Starbucks ainda
é um participante pequeno no negócio mundial de café.

Os comentários de Joe Santos implicam considerar que as empresas par-


ticipantes do mercado tinham dificuldade em entender a Starbucks porque
ela possuía integração vertical – porque ela torrava, colocava sua marca e
servia seu próprio café em seus próprios estabelecimentos. A Starbucks não
promoveu a integração vertical com a intenção de confundir a concorrência.
Ela fez isso para poder ajustar mutuamente os vários elementos de seu negó-
cio e para captar as informações geradas por estes elementos da operação de
seus negócios.
A integração nem sempre é uma boa ideia. Quando uma empresa con-
segue perfeitamente comprar produtos e serviços de fornecedores externos,
em geral é um desperdício passar pelas despesas e problemas de dominar
um novo conjunto de operações do negócio. Entretanto, quando o núcleo
de uma estratégia da empresa exige um ajuste mútuo de vários elementos,
especialmente quando existe um aprendizado importante a ser captado nas
interações entre os elementos da atividade, então pode ser vital controlar e
ser dono desses elementos da composição do negócio.
CAPÍTULO 17
X

UTILIZANDO A CABEÇA

Tenho 25 anos e estou nervoso. Cada estudante de doutorado na Harvard


Business School precisa escrever casos baseados em entrevistas de campo.
Assim, no verão de 1967 estou em Los Angeles com a atribuição de escrever
um caso sobre estratégia. Sentado diante de um gerente sênior, seguro um
bloco de papel e uma caneta esferográfica, mas não tenho nenhuma ideia
de como proceder. Ninguém me orientou sobre como entrevistar executivos
seniores a respeito de estratégia.
Fred Fletcher, gerente-geral da divisão de Estruturas Avançadas da Fans-
teel Inc., não mostra nenhum sinal de ter notado minha juventude ou inexpe-
riência. Ele me pergunta como devemos começar. Eu precisava dizer algo e,
então, falei: “Vamos começar com aquilo que você está tentando realizar na
empresa. Qual é o objetivo da divisão de Estruturas Avançadas?”
Fletcher me conta que a divisão está encarregada de integrar as ativida-
des de seis empresas recém-adquiridas, cada uma delas especializada em
fazer coisas com um material de alta tecnologia (por exemplo, titânio, nióbio,
tungstênio, compostos em fibra epóxi e principalmente cerâmica). A ideia
é trazer mais de uma base científica para essas empresas essencialmente
artesanais e agir como um empreiteiro geral em relação aos principais contra-
tantes aeroespaciais.
Fiquei surpreso de saber que esses negócios de alta tecnologia eram con-
duzidos por pequenas empresas. Fletcher explica que elas se desenvolveram
na área de Los Angeles em apoio à indústria aeroespacial. As universidades
não ensinam sobre questões reais de fabricação, nem as escolas técnicas. As
grandes empresas estabelecidas têm competências em projeto, mas pouco
conhecimento sobre moldar objetos com materiais exóticos. Basicamente,
Estratégia boa/Estratégia ruim     245

cada uma dessas empresas é dirigida por alguém que tem um jeito especial
com um material específico, como o de fazer peças fundidas de alta precisão
de tungstênio, ou o corpo blindado em cerâmica, ou o revestimento de um
tanque de combustível em nióbio.
Eu pergunto sobre suas experiências tentando reunir essas habilidades ou
vendendo em conjunto essas capacitações. Pergunto sobre a concorrência.
Pergunto sobre os pontos fortes e fracos de sua divisão. Peço para ele descre-
ver as questões administrativas mais difíceis que ele enfrenta.
Somando tudo, pergunto seis ou sete questões e preencho 15 páginas do
bloco com observações. A entrevista toda dura cerca de três horas. Quando
termina, Fletcher se levanta e me cumprimenta. “Não sabia o que esperar”,
ele diz, “mas foi a conversa mais útil que tive em todo este ano”.
Por semanas, fiquei pensando nesse desconcertante comentário e o exa-
minando, girando-o em minha mente como um objeto de formato estranho.
Não houve uma verdadeira discussão. Apenas formulei questões óbvias sobre
estratégia e escrevi as respostas. Como isso pode ter sido a conversa mais va-
liosa do ano? Talvez, pensei, Fletcher estivesse feliz de ter alguém para con-
versar que não fosse seu chefe, seus subordinados ou um cliente – alguém
com uma agenda simples e que se contentava apenas em ouvir.

FAÇA UMA LISTA


Passaram-se 15 anos até eu genuinamente entender o comentário de Flet­
cher. A oportunidade foi um almoço em Pittsburgh, na sala de jantar executi-
va da Republic Steel. Durante a manhã fiz uma apresentação para o conselho
de diretores da empresa de seguros da Republic Steel, uma joint-venture
com a Hogg Robinson sediada no Reino Unido. No almoço, nossa conversa
se voltou para os dias gloriosos de Pittsburgh e para Andrew Carnegie, o ho-
mem que já foi o mais rico dos Estados Unidos e criador da U.S.Steel. “Já que
você é um consultor”, meu anfitrião comentou, “você vai apreciar esta
história”.

Era 1890 e estava sendo oferecido um coquetel aqui em Pittsburgh. To-


dos os empresários e pessoas influentes estavam presentes, incluindo
Carnegie. Ele se manteve em um canto da sala fumando um charuto. Foi
apresentado a Frederick Taylor, o homem que estava se tornando famoso
como especialista em trabalho de organização.
246     RICHARD P. RUMELT

“Meu jovem”, disse Carnegie voltando um olhar desconfiado para o


consultor, “se você conseguir me dizer algo sobre gestão que valha a pena
ouvir, eu lhe envio um cheque de $10 mil”.
Em 1890, $10 mil era uma grande quantia. As pessoas em volta para-
ram de conversar, esperando para ouvir o que Taylor diria.
“Senhor Carnegie”, Taylor disse, “eu o aconselharia a preparar uma lis-
ta das 10 coisas mais importantes que o senhor pode fazer. E, em seguida,
começar fazendo a de número um”.
Depois de uma semana, segue a história, Taylor recebeu um cheque
de $10 mil.

Minha reação imediata em relação à história foi de perplexidade. Era uma


piada? Por que Carnegie pagaria $10 mil por esse conselho? Fazer uma lista
é um conceito básico em administração. Pegue qualquer livro de autoajuda,
sobre se organizar, ou sobre detalhes práticos de como dirigir um escritório
ou organização, e lá estará este conselho: “Faça uma lista.” Como isso pode-
ria ser de alguma utilidade real para um empresário experiente: era simples
demais. É verdade que todos nós fazemos listas de compras, mas Andrew
Carnegie, um titã da indústria, teria realmente se beneficiado pelo fato de
preparar uma lista das 10 coisas mais importantes a fazer?
Mais tarde naquela noite, vi que havia uma verdade mais profunda na
história. O benefício para Carnegie não veio da lista em si. Ela veio do fato
de efetivamente construir a lista. A ideia de que as pessoas possuem metas
e que, automaticamente, vão atrás delas como algum tipo de míssil guiado é
completamente equivocada. A mente humana é finita e seus recursos cog-
nitivos são limitados. A atenção, como o facho de uma lanterna, ilumina um
assunto somente escurecendo outro. Quando enfrentamos um conjunto de
questões, perdemos outros de vista. As pessoas podem esquecer de telefonar
para alguém. Você pode esquecer de comprar leite no caminho para casa
porque ficou prestando atenção na estrada, em vez de pensar em compras. E
principalmente, as pessoas podem esquecer seus objetivos maiores, distraí-
das pela força dos eventos imediatos. Um profissional ocupado, voltado para
a construção de sua carreira, pode prestar pouca atenção no casamento e nos
filhos, retomando o senso de prioridades somente depois que o dano já foi
feito. Um CEO, bloqueado pela competição com outro concorrente por uma
empresa, pode perder de vista as razões mais amplas para aquela aquisição.
Recebendo o conselho de Frederick Taylor, algumas pessoas poderiam
ter listado as contas a pagar ou as pessoas que precisam encontrar. Pode-se
Estratégia boa/Estratégia ruim     247

apenas dar um palpite sobre a lista de Carnegie, mas o pagamento de $10 mil
sugere que não foi apenas uma lista de afazeres simples.
Levada a sério, a orientação de Taylor não foi apenas fazer uma lista de
assuntos importantes. Não foi apenas fazer uma lista de tarefas. E não foi
apenas preparar uma lista do que poderia ser importante. O conselho de
Taylor foi o de pensar na interseção entre aquilo que era importante e aquilo
que seria realizável. Carnegie pagou porque o exercício de Taylor de preparar
a lista o forçou a refletir sobre seus propósitos mais fundamentais e, por sua
vez, encontrar formas de fazê-los avançar.
O comentário de Fletcher, feito 15 anos atrás, de repente passou a fazer
mais sentido. Quando perguntei sobre os objetivos de sua divisão, seus pon-
tos fortes e fracos, e as questões administrativas que enfrentava, ele precisou
refletir e trazer esses assuntos para o primeiro plano. A entrevista o lem-
brou de sua situação mais ampla e das coisas que precisava fazer para seguir
adiante. Em essência, ele foi lembrado de sua “lista” e de várias prioridades
durante nossa conversa.
Fazer uma lista é uma ferramenta básica para superar nossas próprias
limitações cognitivas. A lista em si se contrapõe ao esquecimento. O ato de
fazer a lista nos força a refletir sobre a urgência relativa e a importância dos
assuntos. Além disso, preparar uma lista de “coisas a fazer, agora”, ao invés de
“coisas para se preocupar”, nos força a transformar preocupações em ações.
Atualmente nos é ofertado uma variedade impressionante de ferramentas e
conceitos para ajudar na análise e construção de estratégias. Cada uma dessas
ferramentas vê o desafio de uma forma um pouco diferente. Para algumas, en-
volve reconhecer as vantagens; para outras, compreender a estrutura do setor de
atividade. Para algumas, significa identificar tendências importantes; para ou-
tras, significa levantar barreiras contra a imitação. No entanto, existe um desafio
mais fundamental comum a todos os contextos: o desafio de trabalhar em torno
de nossas próprias limitações cognitivas e tendências – nossa própria miopia.
Nossa própria miopia é o obstáculo comum a todas as situações estratégicas.
Ser estratégico é ser menos míope (ter visão menos curta) do que os outros.
Você precisa perceber e levar em conta aquilo que os outros não o fazem, sejam
eles seus colegas ou rivais. Ser menos míope não é o mesmo que fingir que
você pode ver o futuro. Você precisa trabalhar com os fatos em mãos e não com
o vago contorno de um futuro distante. Seja em seu insight sobre estruturas e
tendências do setor, antecipar ações e reações dos concorrentes, insight sobre
suas próprias competências e recursos, ou ampliar seu pensamento para cobrir
mais bases e resistir às suas próprias tendências, ser “estratégico” significa prin-
cipalmente ser menos míope do que seu lado não ponderado.
248     RICHARD P. RUMELT

TIVO*
Às 8 horas o grupo de 17 gerentes se acomoda na sala. É um dia chuvoso de
outono em 2005, o segundo dia de um programa de três dias. A cada manhã,
estou trabalhando com o grupo sobre estratégia. O executivo mais graduado
está sentado no centro da primeira fila, o que é um bom sinal. Quando a
pessoa graduada senta no fundo da sala ou na lateral, aprendi que isso geral-
mente sinaliza uma saída mais cedo, e não envolvimento.
Hoje estamos estudando a TiVo, uma situação muito mais complicada
do que o caso de ontem. Começo a sessão brincando que vi algumas festas
tarde da noite e que estava preocupado com a possibilidade de que ninguém
tivesse preparado os materiais. Pergunto: “Todos prepararam o trabalho?”
Todos acenam positivamente ou dizem: “Sim.”
O trabalho foi escrever um parágrafo descrevendo uma recomendação de
estratégia para a TiVo. As respostas estão agora empilhadas ordenadamente
no palanque em frente da sala. Aponto para a pilha e digo: “Então, todos vo-
cês devem ter visto a solução fácil e rápida para os problemas da TiVo!”
Eles riem porque todos avaliam que a situação enfrentada pela TiVo é
espinhosa. Existem questões de tecnologia, concorrência, propriedade inte-
lectual, eficiência na fabricação, padrões, negociar com fornecedores de TV
a cabo e por satélite, privacidade e o papel da televisão no marketing.
Dei uma breve olhada em suas recomendações, tendo planejado compa-
rar essas propostas anteriores às discussões com suas opiniões após as dis-
cussões, como uma maneira de medir a contribuição da discussão. Porém,
olhando para estas recomendações curtas de um parágrafo fiquei mais uma
vez impressionado com a variedade de avaliações mesmo dentro de um grupo
homogêneo como este. Ontem este grupo havia se mostrado excepcional-
mente franco e aberto, procurando se proteger menos do que a maioria. De-
cidi trabalhar com eles sobre a reflexão e a avaliação.
“Antes de entrarmos na situação da TiVo”, digo, “quero recuar um passo
e lhes perguntar algo que não estava na tarefa para hoje. Quero perguntar
como vocês chegaram às suas recomendações. Como vocês chegaram à sua
resposta para esta tarefa?”.
Não era uma pergunta que eles estivessem esperando, e houve um longo
momento de silêncio. As pessoas se mexiam em suas cadeiras e olhavam umas

*Nota do Tradutor: Marca popular de gravador de vídeo digital nos Estados Unidos que permi-
te gravar programas de televisão excluindo os comerciais.
Estratégia boa/Estratégia ruim     249

para as outras. Olhei de forma significativa para o executivo mais graduado.


Ele diz que precisou “ler o caso e fazer algumas anotações nas margens”.
“Enquanto liam o caso”, perguntei, “o que vocês pensaram?”.
“Ele estava pensando em pegar uma cerveja!”, um colega brinca.
Todos nós damos risada. “Além da necessidade de uma Sam Adams”, eu
pressiono, “em que vocês pensaram?”.
“Na verdade, é difícil lembrar. Acho que eu estava principalmente pensando
que se trata de um grande produto, de uma real inovação, ainda que a empresa
esteja perdendo dinheiro por causa do custo de fabricação das caixas.”
“Muito bom. Você começou focando na fabricação.”
“Sim, acho que eles precisam parar de subsidiar a fabricação dessas uni-
dades. Eu acho...”
“Bom”, eu digo. “Não vamos entrar ainda nos detalhes de sua recomenda-
ção. Quero ficar em como você chegou a este insight.”
Ele olha para sua cópia do caso. Ele tem algumas anotações na margem
direita do texto. Quero ver se realmente conseguimos falar sobre de onde
suas ideias vieram. Eu chamei o conselho dele de “insight” para lhe sugerir
que não precisa elaborar uma grande história sobre sua proeza analítica.
“Na realidade, é apenas experiência ou, pelo menos, minha experiência.
Eu vi estas grandes perdas. E elas parecem dever-se à fabricação... Na verda-
de, não. Para ser honesto, pensei inicialmente que muitos clientes estavam
pagando por um disco rígido gigante do qual eles não precisam. Se você quer
mudar apenas o horário para assistir a dois programas, então não precisa
armazenar toda uma temporada. Assim, pensei por que não utilizar discos
menores e fazer somente os usuários mais intensivos pagarem por versões
mais complexas de hardware?”
“Assim, sua ideia inicial foi... uma intuição... sobre uma ação. Desmem-
bre a capacidade do disco e talvez o preço possa ser diferenciado?”
“Isso. Isso mesmo.”
“Fantástico. Muito interessante. Você seguiu outros caminhos?”
“Não... Espera aí! Você só queria um parágrafo!”
Agradeço sua contribuição. Honesta e interessante. Certamente, só porque
pedi por uma única recomendação, isso não quer dizer que ele estivesse restrito
a considerar somente uma abordagem. Mas eu não quero destacar isso agora.
Viro-me para outro membro do grupo que estava com a mão quase er-
guida. Ela diz: “Eu pensei sobre a situação e cheguei a uma recomendação.
Ela praticamente surgiu quando eu estava pensando sobre o problema. Per-
cebi que se outras empresas viessem a dominar o segmento de TV a cabo,
250     RICHARD P. RUMELT

enquanto o TiVo mantivesse o segmento de TV por satélite, ela iria perder a


batalha pela escala”.
“De onde veio esta ideia?”, pergunto.
“Realmente não me lembro.”
“É dessa forma que as boas ideias chegam até nós”, eu digo. “Há muitas
ferramentas práticas sobre o trabalho de estratégia apregoadas pelas ruas,
mas as boas ideias não vêm por instrumentos mecânicos. As ferramentas
conceituais podem nos ajudar orientando-nos, mas, no final, as boas ideias
basicamente surgem em nossa mente. Isso é chamado ‘insight’.”
Ela gosta dessa resposta, mas tenta parecer modesta.
“Alguma outra abordagem para o problema surgiu em sua cabeça, ou ape-
nas esta?”, pergunto.
“Deixe-me ver... não me lembro de nenhuma. Foi apenas esta.”
“Ótimo. É importante serem honestos consigo a esse respeito.” Comecei
com os executivos mais graduados para dar aos mais jovens a oportunidade
de serem honestos.
Outro participante quer contribuir. Ele diz: “Lendo o caso da TiVo, tive a
sensação imediata de que a companhia está tentando com afinco entrar em
acordo com o setor de televisão. Porém, esta não é uma aliança natural. A TiVo
ajuda a alterar o horário da programação, ajuda a evitar os comerciais e interfere
na lealdade aos canais. Ela fornece um benefício aos consumidores, e não às
redes de televisão. O problema é que ela vem de fora do setor – não ilegal como
o Napster, mas igualmente amada pelo consumidor e odiada pela indústria.”
Mais uma vez, precisei lembrá-los de que estávamos tentando descobrir
como esses pontos de vista se desenvolveram. “O que o levou a esta visão?”,
pergunto.
“Eu não sei”, ele diz. “Acho que estava pensando sobre o comentário feito
pelo membro do Conselho da FCC,* Michael Powell, de que a TiVo é uma
máquina de Deus. Tantas pessoas a amam e, ainda assim, ela está tendo
problemas comerciais.”
Sua recomendação de um parágrafo repete essa descrição do problema,
mas avança pouco no sentido de efetivamente fazer alguma recomendação.
Esta ausência é uma questão diferente e deixo o assunto para depois.
Enquanto percorro a sala, somente uma pessoa relata ter feito algo mais
do que uma breve referência a mais de um curso de ação. A maioria deles

*Nota do Tradutor: O Federal Communications Commission é o órgão regulador da radiodifu-


são e telecomunicações nos Estados Unidos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     251

identificou primeiramente uma área de problema (fabricação, companhias


de TV a cabo, concorrentes em software, e assim por diante) e, em seguida,
desenvolveu uma recomendação visando essa área. Nenhum dos que utili-
zaram esta abordagem em duas etapas voltou ao caso e pensou em refletir
novamente sobre a identificação inicial da principal área com problemas. E
nenhum deles investigou mais de uma resposta para cada problema.
Voltei a me posicionar na frente da classe e procurei falar sobre o que
acabamos de aprender:

Ao se prepararem para esta aula, cada um de vocês leu o mesmo material.


Porém, alguns focaram em determinado assunto e outros em algo diferen-
te. Alguns focaram na fabricação, alguns no software, alguns no relaciona-
mento com os fornecedores de TV a cabo, e assim por diante. Chegando à
recomendação para um curso de ação, quase todos escolheram a primeira
em que pensaram.
Isso é previsível. A maioria das pessoas, na maior parte do tempo, re-
solve os problemas agarrando a primeira solução que aparece em suas
cabeças – o primeiro insight. Em um grande número de situações, isto
é razoável. Trata-se de uma maneira eficiente de seguir pela vida. Não
temos tempo, energia ou espaço mental para fazer uma análise total e
completa de cada questão que enfrentamos.

Meus comentários fazem as pessoas se sentirem pouco confortáveis. Um


participante levanta a mão e diz: “De acordo com Blink, uma primeira ava-
liação pode ser melhor.1 Gladwell diz que as pessoas fazem avaliações com-
plexas sem saber como chegaram a isso. O fato de tentar analisar tudo pode
conduzir a decisões ruins.”
Este é um bom ponto. O Blink, de Malcolm Gladwell, é um livro exce-
lente e fascinante. Ele argumenta que todas as pessoas têm a habilidade de
processar rapidamente certos tipos de informações complexas chegando a
uma avaliação, e mesmo assim sem saber como chegamos a ela. Todos nós
sabemos que isto é verdade, principalmente em relação a tomar decisões so-
bre outras pessoas e contextos sociais, e sobre como encontrar padrões – ver
que algo tem características que nos fazem lembrar de outra coisa. Esses são
os cálculos feitos com rapidez fulminante. Gladwell defende que devemos
confiar nessas avaliações feitas num piscar de olhos, principalmente quando
realizadas por pessoas com boa experiência.
Nossos instintos podem produzir avaliações surpreendentemente boas.
Mas nossos instintos também nos dizem, incorretamente, que nossos instintos
252     RICHARD P. RUMELT

estão sempre certos. Você precisa identificar as situações que exigem uma
reflexão mais profunda. Os concorrentes ou a natureza estão nos levando
para uma armadilha? Podemos montar uma armadilha para os adversários
menos cautelosos?
Explico que as avaliações Blink podem funcionar em situações envolven-
do pessoas e certos tipos de comparação de padrões. Infelizmente, também
existe uma boa quantidade de pesquisas revelando que muitas pessoas são
ruins ao fazer muitos tipos de avaliações, seja num piscar de olhos ou em um
mês. Especialmente preocupantes são as avaliações sobre a probabilidade de
eventos, sobre suas próprias competências em relação às de outros, e sobre
relações de causa e efeito. Ao estimar a probabilidade de um evento, mesmo
profissionais experientes exibem tendência na previsão. Por exemplo, as pes-
soas tendem a colocar mais peso sobre exemplos de maior intensidade do que
em dados estatísticos gerais.2 Cada um de meus alunos de MBA prevê que ob­-
terá uma nota que o colocará na metade superior da classe, mesmo após
essa informação ser devolvida a eles.3 Ao raciocinar sobre dados naturais, as
pessoas tendem a ver padrões onde só existe a aleatoriedade, tendem a ver
causas, em vez de associações, e tendem a ignorar informações que entrem
em conflito com a teoria defendida.
Voltando-me para o participante que levantou a questão do Blink, per-
gunto: “Você quer que o presidente dos Estados Unidos decida ir para a
guerra num piscar de olhos? Você acha apropriado que um CEO decida so-
bre uma fusão sem cuidadosamente pensar sobre custos e benefícios?” Estas
são questões retóricas e ele concorda que alguns assuntos parecem ser muito
importantes e complexos para se admitir uma intuição instantânea.
“Assim”, continuo, “no trabalho de estratégia, esta solução rápida pode
nos trazer problemas. Quase por definição, a estratégia refere-se a questões
muito difíceis, ainda que muito importantes. Por serem situações importan-
tes, elas devem merecer mais do que uma solução rápida em torno de nosso
primeiro palpite. Vocês sabem disso. E por saberem disso, ficamos diante de
um enigma. Por que executivos experientes, como vocês, vão para soluções rápi-
das em situações envolvendo estratégia?”.
Após alguns instantes, um participante diz: “Não há tempo suficiente.”
“Isso sempre é um problema”, concordo. Mas continuo aguardando a
classe.
“Trata-se de uma avaliação pela experiência”, outro deixa escapar. “Não
há ‘resposta’ para esse tipo de coisa; há somente a avaliação de alguém sobre
o que faz mais sentido. São muitas peças em movimento...”.
Estratégia boa/Estratégia ruim     253

Essa é uma observação arguta. Todos nós conhecemos a abordagem for-


mal básica para a tomada de decisão. Liste as alternativas, calcule o custo ou
o valor associado com cada uma delas e escolha a melhor. No entanto, em
uma situação como a da TiVo você não consegue realizar este tipo de análise
para uma “decisão” clara. O caso é muito complexo e muito mal estruturado.
Portanto, os executivos mais experientes são, na verdade, os que percebem
mais rapidamente que uma real situação estratégica é impermeável à assim
chamada análise decisória. Eles sabem, no final, que lidar com uma situação
de estratégia tem tudo a ver com fazer boas avaliações. Assim, eles fazem
uma avaliação baseada na experiência.
“Está certo”, digo. “É uma avaliação. No final, aquilo que recomendamos
representa nossa melhor avaliação, baseados no que sabemos. Ainda assim,
por que não rever esta avaliação e gerar visões alternativas? E por que não,
em seguida, avaliá-las comparando umas com as outras? Por que a solução
excessivamente rápida com base na primeira avaliação?”
Eu não espero por uma resposta a essa pergunta. Levanto-me e começo a ca-
minhar na frente da sala. Eu lhes digo que tenho observado e pensado a esse res-
peito por muitos anos e que tenho uma opinião sobre o que acontece conosco:

Enfrentar uma situação complexa como esta faz muitas pessoas não se
sentirem confortáveis. Quanto mais seriamente analisar, mais você per-
cebe que se trata de um desafio real e difícil que requer uma resposta
coerente. Essa percepção, por sua vez, faz você se sentir ainda menos
confortável. A situação é tão mal estruturada. Existem tantas variáveis,
tantos fatores, tantos aspectos desconhecidos; não há listas simples de
ações possíveis e nenhuma maneira de fazer ligações claras entre ações
e resultados. Você nem mesmo tem certeza sobre qual seja o problema.
Parecido com um nadador que se lança em águas muito agitadas, é difícil
de se orientar. Sob pressão para desenvolver uma maneira de sair da difi-
culdade, a primeira ideia é um alívio bem-vindo. Graças a Deus, eis algo
onde se apoiar! É muito melhor conseguir se orientar.
O problema é que pode haver ideias melhores por aí, logo além do
limite de nossa visão. Mas nós aceitamos a primeira solução porque é
doloroso e desconcertante passar por uma avaliação. Para buscar um novo
insight, é preciso colocar de lado o conforto de se sentir orientado e, mais
uma vez, se lançar em águas agitadas para encontrar uma nova fonte de
estabilidade. Há o medo de voltar com as mãos vazias. Além disso, não é
natural e chega a ser doloroso questionar nossas próprias ideias.
254     RICHARD P. RUMELT

Assim, quando temos uma ideia, tendemos a aplicar mais esforço jus-
tificando-a do que a questionando. Isso parece ser da natureza humana,
mesmo com executivos experientes. Em resumo, nossa mente se esquiva
do trabalho penoso de questionar liberando nossa primeira avaliação e nós
não ficamos conscientes desta evasão.
Disposto a fazê-los entenderem, eu digo: “Mas vocês não precisam ficar
presos a esta evasão inconsciente. Podem escolher como abordar um pro-
blema; vocês podem guiar sua própria reflexão sobre ele.” Quero que eles
percebam que este é o âmago da questão. Essa capacidade pessoal é mais im-
portante do que qualquer um dos chamados conceitos, ferramentas, matriz
ou quadro analítico sobre estratégia. Trata-se da capacidade de refletir sobre
a própria reflexão, para avaliar as próprias avaliações.

ALGUMAS TÉCNICAS
Para desenvolver uma estratégia em qualquer área, é preciso um grande co-
nhecimento sobre detalhes específicos. Não existe substituto para a expe­
riência de campo. Essa experiência se acumula na forma de associações entre
situações e “o que funciona” ou “o que pode acontecer” nessas situações.
Da mesma forma que os médicos prescreviam aspirina para dor de cabeça
e febre sem saber como ela funcionava ou da mesma forma que os romanos
antigos lidavam com seguro de vida sem qualquer teoria de probabilidade, as-
sim também você deve normalmente trabalhar com padrões e analogias. Em
alguns casos, nosso conhecimento é ainda maior e possuímos teorias sobre a
estrutura causal da situação – sobre o que causa o quê.
No trabalho de estratégia, o conhecimento é necessário, mas não suficien-
te. Existem muitas pessoas com profundo conhecimento ou experiência que
são ruins em estratégia. Para guiar sua própria reflexão sobre o trabalho de es-
tratégia, você precisa de três habilidades ou hábitos essenciais. Em primeiro
lugar, precisa ter uma variedade de ferramentas para lutar contra sua própria
miopia e para guiar sua atenção. Em segundo lugar, você precisa desenvolver
a habilidade de questionar a própria avaliação. Se o seu raciocínio não conse-
gue resistir a um ataque vigoroso, não se pode esperar que sua estratégia se
mantenha diante de uma concorrência real. Em terceiro lugar, você precisa
cultivar o hábito de fazer e registrar avaliações para poder melhorar.
Na sequência, apresento algumas técnicas que considero úteis para libe-
rar a mente da rotina, visando ajudar a verificar se as estratégias têm alguma
Estratégia boa/Estratégia ruim     255

coerência e melhorar sua capacidade de fazer avaliações e de criticá-las. Cer-


tamente, existem outras maneiras de orientar suas reflexões. À medida que
descrevo essas técnicas, você reconhecerá algumas que já tenha usado ou
com que tenha deparado. Em vez de permitir que este reconhecimento brilhe
e desapareça, poderia ser útil preparar uma lista.

O cerne
O cerne é uma lista nos lembrando de que uma boa estratégia tem, no mínimo,
três componentes essenciais: um diagnóstico da situação, a escolha de uma
diretriz política geral e a concepção de uma ação coerente. O conceito do cerne
define a lógica de uma estratégia – o esqueleto mínimo. Para que a estratégia
tenha alguma eficácia, precisa traçar uma direção baseada em um diagnóstico
da situação. Sem um diagnóstico, não é possível julgar a própria escolha de
uma diretriz política geral, muito menos a escolha de outra pessoa. A estratégia
precisa também traduzir a diretiva geral em ações coordenadas focadas em
pontos fundamentais de alavancagem na situação (o conceito de cerne e seus
elementos são analisados em maior profundidade no Capítulo 5).
Quando alguém tem um insight inicial sobre o que fazer em relação a
uma situação desafiadora, ele nunca ocorre na forma de uma estratégia com-
pletamente desenvolvida. Na verdade, o raio do insight atinge um dos três
elementos do cerne. Pode ser um insight sobre a ação, como no caso do
participante que queria colocar discos rígidos menores nas máquinas TiVo.
Pode ser um insight sobre a diretiva geral, como ocorreu com o participante
que queria mudar o foco para o segmento de TV a cabo. Ou o insight pode
surgir na forma de um diagnóstico, como no caso do participante que viu a
TiVo como algo do interesse do consumidor, mas também como um espinho
do tipo do Napster do lado da indústria.
Não há nada de errado com um insight localizado. Não temos um controle
real sobre o processo de insight e devemos ficar felizes quando ele funciona.
Porém, o cerne nos faz lembrar que a estratégia é mais do que um insight
localizado. Ela é um argumento internamente consistente que leva dos fatos
no campo para o diagnóstico, depois para uma diretiva geral e, em seguida,
para a ação. O cerne nos leva a expandir o escopo de nosso pensamento para
incluir todos os três elementos.
Existem aqueles que preferem começar sua abordagem da estratégia pela
ação. Porém, meus próprios insights normalmente não começam pela ação.
Tendo a utilizar uma estrutura de abordar primeiro o problema. Para mim,
256     RICHARD P. RUMELT

é melhor começar com um quadro ou diagnóstico da situação e depois tra-


balhar nos elementos do cerne voltados para a diretriz política e a ação. No
início da maioria dos trabalhos de consultoria, o cliente quer uma avaliação
de um curso de ação específico ou um conselho sobre o que fazer. Eu quase
sempre retrocedo um pouco e tento desenvolver um diagnóstico melhor da
situação antes de entrar nas recomendações.

Solução de problemas
Muitas tentativas de estratégia carecem de bons diagnósticos. Portanto, é útil
dispor de ferramentas mentais para trabalhar recuando da diretriz política
para o domínio do diagnóstico e dos fatos. Não há nada de profundo neste
processo a não ser perceber que ele pode e deve ser feito.
As pessoas normalmente pensam na estratégia em termos de ação – uma
estratégia é o que uma organização faz. Porém, a estratégia também incor-
pora uma abordagem de se superarem algumas dificuldades. A identificação
das dificuldades e dos obstáculos lhe dará um quadro muito mais amplo do
padrão das estratégias existentes ou possíveis. E principalmente, você ganha-
rá acesso à avaliação de como a mudança de alguns fatores pode alterar radi-
calmente a composição de estratégias eficazes. Para conseguir essa mudança
de perspectiva, mude sua atenção saindo daquilo que está sendo feito para o
porquê de estar sendo feito, saindo das direções escolhidas para os problemas
que essas escolhas procuram resolver.
Aplicar essa metodologia de solução de problemas na situação da TiVo
significa identificar os obstáculos que ela está tentando superar. Uma visão
simples de engenharia seria a de que ela tenta permitir que os consumidores
alterem o horário da programação da televisão e, talvez, pular os comerciais.
Outras maneiras de abordar esse problema (soluções que competem com a
solução TiVo) são os VCRs, pay-per-view e aluguel ou venda de DVDs, prin-
cipalmente temporadas inteiras de seriados sem comerciais.
Uma perspectiva ligeiramente diferente é obtida ao definir o problema
como o controle de conteúdo dos decodificadores. Companhias como Com-
cast, Time Warner, DirecTV e EchoStar reúnem seus serviços de televisão nos
decodificadores. Essas caixas fornecem, no mínimo, acesso a canais normais
ou especiais e a qualquer outro serviço pago ou interativo que é oferecido. Elas
também podem incluir, normalmente por um preço maior, recursos de gra-
vação de vídeo digital (DVR) com vários níveis de sofisticação. Para que uma
caixa TiVo seja uma solução econômica para o consumidor médio, ela precisa
Estratégia boa/Estratégia ruim     257

acessar canais normais e especiais, assim como baixar informações sobre a


programação através de ligação por cabo ou satélite.4 Ela só consegue fazer isso
mediante contrato assinado com a companhia de TV a cabo ou satélite. A ca-
pacidade dessas companhias no sentido de reunir o aluguel de decodificadores
com contratos de serviços, e as posições de monopólio das companhias de TV
a cabo, permitem que extraiam boa parte dos possíveis lucros da TiVo.
Os monopólios que utilizam os pacotes de serviços para restringir a con-
corrência são histórias antigas na luta antitruste, como ilustrado pelos casos
da IBM, das companhias telefônicas regionais e da Microsoft. Quando o
monopólio das companhias a cabo pode formar pacotes, sempre será extre-
mamente difícil para as empresas de fora agregarem valor ao ato de assistir à
televisão. Essa perspectiva sugere que a TiVo acabe gastando menos em mar­
keting e mais em um ataque jurídico contra a estrutura do setor. Para esse
tipo de ataque, ela precisa de muitos aliados maiores e importantes.

Criar-Destruir
Superar a solução rápida é simples em tese: você procura por mais insights
e estratégias. Porém, na maior parte das vezes, quando instadas a gerar mais
possibilidades, as pessoas acrescentam uma ou mais alternativas superficiais
ao seu insight inicial. Consciente ou inconscientemente, elas parecem resis-
tir à ideia de desenvolver várias estratégias robustas. Em vez disso, muitas
pessoas pegam sua ideia original e a modificam um pouco, adicionando uma
alternativa falaciosa ou incluindo opções como “abandonar” ou “mais estudo”
que são genéricas e valem para qualquer situação, em vez de responderem às
circunstâncias específicas em mãos.
Uma nova alternativa deve fluir pela reconsideração dos fatos da situação,
e também deve abordar as fraquezas de quaisquer alternativas já desenvol-
vidas. A criação de novas alternativas de alta qualidade exige que se tente
firmemente “destruir” as alternativas existentes, expondo suas falhas e con-
tradições internas. Eu chamo esta técnica de criar-destruir.
Tentar destruir suas próprias ideias não é fácil ou prazeroso. É preciso
ter força mental para desmontar seus próprios insights. Em meu caso, eu
me apoio na ajuda externa – invoco um grupo de especialistas que carrego em
minha mente. Esse grupo de especialistas é uma reunião de pessoas cujas
avaliações respeito. Utilizo um diálogo mental interno com eles para criticar
minhas ideias e estimular as novas. Tento fazer isso antes de expor minhas
ideias a outras pessoas.
258     RICHARD P. RUMELT

O truque do grupo de especialistas funciona porque somos peritos em


reconhecer e compreender personalidades humanas bem integradas. Pen-
sar em como um especialista específico bem conhecido responderia a um
problema pode ser uma fonte mais rica de crítica e conselho do que teorias
abstratas e estruturas de análise.
Meu próprio grupo virtual de especialistas contém executivos respeitados
que conheci e para quem dei consultoria, pessoas que me ensinaram e me
treinaram, colegas com quem trabalhei ao longo dos anos e certas pessoas
cujos pontos de vista surgem claramente de seu trabalho escrito ou de sua
biografia. Quando enfrento um problema ou gero um primeiro palpite, viro-
me para o grupo de especialistas e pergunto: “O que há de errado com essa
abordagem para a situação? O que vocês fariam neste caso?”
O professor Bruce Scott, que presidiu minha banca de dissertação em
1971, participa de meu grupo de especialistas. Em minha imaginação, con-
sigo vê-lo inclinando-se em sua cadeira e me pedindo para explicar por que
eles deveriam ouvir-me e para contar qual seria a implicação daquela ação... e
é bom que haja uma! Também presente está o Professor Alfred D. Chandler
Jr., que faleceu em 2007, mas que vive em meu grupo de especialistas. Sem
se deixar impressionar por estratégias de lucro rápido e foco estreito, Chand-
ler fala em termos de tendências históricas amplas e do poder da escala e do
escopo para construir empreendimentos duradouros.
Para conselhos sobre estratégia em tecnologia, como no caso da TiVo,
posso contar com David Teece e Steve Jobs. David Teece, amigo e colega de
longa data, é mestre em Estratégia, Economia, Direito e Negócios. Nunca
falei com ele sobre a TiVo, mas em minha imaginação seus olhos se contraem
e ele diz: “Eles não possuem um bloqueio da tecnologia de DVR, portanto
haverá outras empresas ofertando software e hardware semelhantes. As com-
panhias de cabo e satélite estão em posição muito mais forte, controlando
áreas complementares importantes. Eles provavelmente deveriam licenciar o
software, em vez de tentar construir equipamentos. Eles estão tentando ga-
nhar dinheiro com publicidade, mas, se houver dinheiro real nessa proposta,
as empresas de cabo e satélite acabarão ficando com ele.”
Steve Jobs, um dos fundadores da Apple, fundador da NeXT e CEO da
Pixar até ela ser adquirida pela Walt Disney Company, é o empreendedor
mais conhecido do Vale do Silício. Desde que conduziu o desenvolvimen-
to do computador Macintosh, os princípios operacionais básicos de Jobs
se transformaram em uma espécie de lenda: (1) imagine um produto que
seja “incrivelmente fantástico”, (2) reúna uma pequena equipe dos melhores
Estratégia boa/Estratégia ruim     259

engenheiros e projetistas do mundo, (3) faça o produto visualmente deslum-


brante e fácil de usar, colocando novidades na interface com o usuário, (4)
conte para o mundo como o produto é moderno e legal através de uma pu-
blicidade inovadora.
Steve Jobs é muito bom em fazer críticas. Arrogante e inteligente, ele vai
ao âmago da questão sem esforço algum. Em 1997, utilizamos a Apple como
“caso atual” no curso de MBA sobre estratégia da UCLA Anderson. Junto
com vários outros membros da universidade, encontrei-me com Jobs para
discutir as perspectivas futuras da Apple. “Eu conheço Stanford”, ele disse,
“mas não estou muito familiarizado com a UCLA Anderson”.
Meu colega e chefe de departamento Jack McDonough respondeu apre-
sentando a ideia geral sobre a escola: “Gostamos de pensar que somos uma
escola de empreendedores.”
“Interessante”, disse Jobs. “Quais empreendedores do Vale do Silício saí-
ram de seu programa e eu poderia conhecer?”
Jack fez uma careta e respondeu com sinceridade: “Não há nenhum.”
“Então vocês não foram bem-sucedidos”, disse Jobs com determinação.
Naquele dia, ele passou a fazer parte de meu grupo de especialistas.
O que Jobs pensaria da TiVo? O que você obtém de uma pessoa não é
uma estrutura conceitual ou uma teoria, mas uma opinião integrada em uma
personalidade. Penso que Jobs não iria gostar do negócio da TiVo – a com-
panhia não controla uma quantidade suficiente das variáveis para propiciar
uma experiência verdadeiramente “legal”. Mesmo que você coloque a melhor
equipe de projetistas do mundo para fazer um produto TiVo melhor, boa parte
da funcionalidade dependeria de como a máquina interage com o fornecedor
de cabo ou satélite. Se você pudesse se integrar verticalmente com a DirecTV
ou a Comcast, talvez conseguisse efetivamente fornecer algo interessante.
Não apenas filmes, mas música sob demanda. Não apenas um controle de te-
levisão, mas um sistema integrado de internet sem fio. Da mesma forma que
fez com o iPod e o iPhone, Jobs iria querer integrar a máquina, a experiência
do usuário e os recursos do produto em algo bastante uniforme.
Ouvindo os conselhos imaginários de Teece e Jobs, sou lembrado de que
as boas estratégias são normalmente “soluções laterais”. Isto é, elas enfatizam
o foco em vez do compromisso. Elas focam em um aspecto da situação, não
tentando ser todas as coisas para todas as pessoas. Como Jobs provavelmente
argumentaria, a TiVo poderia ser uma proposta muito mais interessante se
estivesse associada a uma grande plataforma, fornecendo algo mais integra-
do do que a atual oferta de DVR. E como Teece observaria, eles já estão
260     RICHARD P. RUMELT

tentando fazer muitas coisas conflitantes; coisas que os colocam em concor-


rência com seus clientes da plataforma.
Aprender com outros pode ser mais do que ouvi-los, vê-los ou ler o que
escrevem. Ao construir seu próprio grupo de especialistas, você dá um passo
adiante, tentando moldar a compreensão dos ensinamentos deles em uma
personalidade virtual. Quando funciona, é porque os homens possuem, em-
butido, um software para entender outros homens; esse software é mais es-
pecializado em reconhecer e lembrar personalidades do que em fazer prati-
camente qualquer outra coisa.

PRATICANDO A AVALIAÇÃO
Um marinheiro tem de avaliar o vento e um esquiador precisa julgar a textura
da neve. Em negócios e política, e em muitos aspectos da estratégia militar,
muitas das avaliações importantes são sobre pessoas, principalmente sobre
antecipar suas ações e reações. A avaliação começa com você conhecendo
a si próprio, suas habilidades e tendências. Depois ela se estende para co-
nhecer outros indivíduos. Muito mais complexo é avaliar grupos pequenos e
como eles reagirão em resposta a informações e desafios – o domínio de mui-
tos gerentes, advogados e líderes de pelotão. Finalmente, existe a avaliação
sobre grandes grupos de pessoas e mercados – o domínio dos especialistas de
marketing e propaganda, gestão corporativa e liderança política.
A boa avaliação é difícil de definir e mais difícil ainda de adquirir. Certa-
mente, alguma parte da boa avaliação parece ser inata, conectada com o fato
de possuir um caráter equilibrado e uma compreensão sobre outras pessoas.
Ainda assim, estou convencido que a avaliação pode ser aperfeiçoada com a
prática. Para que essa prática seja eficaz, você deve primeiro se comprometer
a escrever suas avaliações.
Uma maneira de ver a necessidade de se comprometer previamente é
imaginar uma estudante de MBA que estudou e preparou um caso de negó-
cios para a aula. Lendo e pensando sobre o caso, muitas questões diferentes
cruzaram sua mente. Ela terá pensado em várias maneiras de lidar com a
situação do caso, e existiriam algumas que ela preferiria a outras. Então, em
uma discussão de caso de uma hora, é provável que cada questão que ela
identificou tenha sido mencionada e cada ação que ela considerou também
tenha sido exposta. Quando essas questões e ações são examinadas e ava-
liadas, ela pensa: “Eu pensei nisso.” Quando a classe finalmente estreita as
Estratégia boa/Estratégia ruim     261

interpretações defensáveis da situação e a amplitude da ação útil, ela prova-


velmente pensará: “Sim, pensei em tudo isso.”
Essa estudante perdeu a oportunidade de se comprometer previamente
com uma posição e, assim, consequentemente, avaliar seu próprio julgamen-
to. Comprometer-se com uma avaliação implica escolher uma interpretação
de quais questões sejam críticas ou não e depois escolher uma ação implícita.
Ao se comprometer com uma avaliação (principalmente um diagnóstico),
você aumenta a probabilidade de não concordar com algumas das avaliações
dos outros e, assim, aumentar a chance de aprender algo.
O mesmo princípio se aplica a qualquer reunião de que você participe.
Quais questões você espera que surjam na reunião? Quem assumirá deter-
minada posição? Procure se comprometer antecipadamente consigo mesmo
com algumas avaliações sobre essas questões e você terá oportunidades diá-
rias de aprender, aperfeiçoar e calibrar sua capacidade de julgamento.
CAPÍTULO 18
X

MANTENDO A CABEÇA

Se você puder manter a cabeça quando, em relação a você,


Todos perdem as deles...
“Se”, Rudyard Kipling*

A boa estratégia evolui de uma avaliação cuidadosa e independente da situa-


ção, aproveitando o insight individual para fins cuidadosamente concebidos.
A estratégia ruim segue a multidão, substituindo os insights por palavras de
ordem populares.
Ser independente sem ser excêntrico e duvidar sem ser rabugento são
algumas das coisas mais difíceis que uma pessoa pode fazer. Não tenho a
pretensão de possuir a fórmula para alcançar esse equilíbrio sutil, mas lhe
contarei duas histórias que podem ajudar. Elas devem alertá-lo para não ser
levado junto com a forte corrente da multidão. A primeira história é sobre a
Global Crossing e a principal lição é sobre como avaliar os fundamentos. O
mercado de ações estava equivocado a respeito da Global Crossing e não era
preciso informações internas para ver isso. A segunda história é sobre a crise
financeira de 2008 e os fortes papéis desempenhados pelo rebanho social e
uma tendência chamada visão interna.

GLOBAL CROSSING
Após uma década de tentativas, o primeiro cabo Atlântico bem-sucedido foi
lançado em 1866, graças ao zelo empreendedor de Cyrus Field nos Estados
Unidos e Charles Bright e os irmãos Brett na Grã-Bretanha. O evento foi

*Nota do Tradutor: If you can keep your head when all about you / Are losing theirs... / “IF”,
RUDYARD KIPLING
Estratégia boa/Estratégia ruim     263

recebido com grandes desfiles e alegres comemorações de ambos os lados


do Atlântico. Antes disso, as mensagens entre o velho e o novo mundo eram
conduzidas por barcos a vela e a vapor, em viagens de duas a três semanas
pelo oceano. Guerras eram vencidas ou perdidas e reinos podiam cair em
duas semanas. De repente, com o cabo de Cyrus Field e através do milagre
da eletricidade, a pressão em uma tecla de telégrafo na Inglaterra gerava um
“clique” nos Estados Unidos. A comunidade do Atlântico estava repentina-
mente unida por um fino fio de cobre.
Passados 90 anos, em 1956, o primeiro cabo telefônico transatlântico foi
lançado. A um custo de $250 milhões, ele forneceu 30 circuitos de voz entre
os Estados Unidos e o Reino Unido. Durante os 40 anos seguintes, mais de
uma dezena de novos cabos de telefone cada vez mais sofisticados foram lan-
çados através do Atlântico. Cada um desses novos projetos de cabo era con-
duzido por um consórcio de companhias nacionais de telefone. Na conclusão
de cada projeto, a capacidade do cabo era compartilhada entre os membros
do consórcio. Nenhum dos cabos ou das companhias nacionais de telefone
concorria entre si. Todos os preços eram fixados pelos reguladores ou por
acordos internacionais, e não havia alternativas aos operadores nacionais para
cuidar do tráfego internacional.
Em 1997, dois ex-gerentes da AT&T (William Carter e Wallace Dawson)
buscavam financiamento para um projeto de cabo privado que eles chamaram
de Atlantic Crossing. Para esse empreendimento, trouxeram sua experiência
pessoal e um contrato de empreitada global com a AT&T para a realização do
trabalho de construção e manutenção do cabo. Carter e Dawson conversa-
ram com a GE Capital sobre o financiamento, mas o pequeno Pacific Capital
Group sediado em Los Angeles trabalhou mais rápido. Gary Winnick e seus
três sócios na Pacific Global montaram um negócio: $75 milhões em capital
e $660 milhões em empréstimos financiariam a construção e as operações
iniciais. Uma nova corporação, Global Crossing, foi formada para conduzir o
projeto, com Winnick como seu presidente.
O Atlantic Crossing 1 (AC-1) era uma sequência de 14.300 quilômetros
de fibras óticas interligando os Estados Unidos com o Reino Unido e a Ale-
manha. O novo cabo mais do que dobrou a capacidade sob o Atlântico. O
setor telefônico media a capacidade em STM-1, com um STM-1 sendo a taxa
de dados suficiente para conduzir informações contidas em 2.016 circuitos
de vozes. O AC-1 tinha uma capacidade inicial de 256 STM-1, e esperava-se
que o avanço tecnológico logo dobrasse isso para 512 STM-1: cerca de 80
gigabits por segundo ou aproximadamente 1 milhão de circuitos de voz.
264     RICHARD P. RUMELT

O custo de um cabo submarino dependia mais de seu comprimento e da


profundidade do oceano do que de sua capacidade de dados. O custo total
do AC-1 foi de $750 milhões, cerca de $1,5 milhão por STM-1. Ele levou 15
meses para ser concluído e as operações começaram no verão de 1998.
A Global Crossing ofereceu os 256 STM-1s para venda a um preço redu-
zido de $8 milhões cada.* Isso era consideravelmente menos do que o preço
de $18 a $20 milhões cobrado pelo projeto mais recente de um consórcio de
companhias telefônicas. Ao final de 1998, 35% da capacidade do AC-1 havia
sido vendida, totalizando $950 milhões e, assim, mais do que pagando o cus-
to de construção de $750 milhões. Após seis meses de operações, a Global
Crossing abriu o capital e o valor resultante das ações gerou um preço de
mercado da empresa de espantosos $19 bilhões. Passados mais seis meses,
ela foi avaliada em $38 bilhões, mais do que a Ford Motor Company.
Boa parte do entusiasmo pela Global Crossing surgiu do crescente tráfego
na internet. Os cabos submarinos eram digitais, conduzindo tráfego de voz ao
convertê-lo para dados e conduzindo o tráfego de dados diretamente. Dizia-
se que o tráfego pela internet dobraria a cada ano, e os analistas não previam
mudanças nessa tendência. George Gilder, guru da alta tecnologia, escreveu
o seguinte no relatório anual da Global Crossing de 1998:

Com o crescimento do número de usuários internacionais da internet su-


perando rapidamente o crescimento dos Estados Unidos, o tráfego sub-
marino crescerá várias vezes mais rapidamente do que o tráfego terrestre.
Acredite em mim. Nos próximos cinco anos, a porção submarina da inter-
net se mostrará um ponto agonizante de estrangulamento. Assim, a Global
Crossing ocupa uma posição verdadeiramente cósmica como fornecedora
do elemento faltante que completa o sistema global.

Olhando para o futuro, a Global Crossing planejou um segundo cabo


Atlântico (AC-2), projetado para novamente custar $750 milhões, mas dessa
vez fornecendo 2.048 STM-1 de capacidade, a um custo unitário de ape-
nas 25% daquele do AC-1. Essa incrível redução nos custos resultou dos
avanços na tecnologia de multiplexação ótica – mais cores de luz por fibra e
mais capacidade básica por fibra. Essas tecnologias não pertenciam à Global
Crossing e estavam disponíveis para qualquer construtor de cabo. De fato,
um novo consórcio de operadores nacionais estava planejando um cabo com

*A venda era tecnicamente para 25 anos de direito de uso sobre a capacidade.


Estratégia boa/Estratégia ruim     265

capacidade de 4.096 STM-1 e o projeto privado 360atlantic planejava um


cabo que acrescentaria outros 4.096 STM-1 ao longo de quatro anos. Na
verdade, os engenheiros esperavam que, apenas mudando os circuitos eletrô-
nicos em cada extremidade do atual AC-1, a capacidade do cabo poderia ser
novamente quase duplicada para 1.000 STM-1. Além disso, os engenheiros
previam que, em 2001, um cabo de quatro fibras totalmente novo (parecido
com o AC-1) teria a capacidade de 20.480 STM-1.

X
Fiquei interessado na Global Crossing em 1998, quando examinava o aumen-
to global do investimento na indústria de telecomunicações. Eu queria saber
como os novos participantes do mercado, como a Global Crossing e outros,
poderiam ter uma valorização tão elevada no mercado de ações. Buscando
por um insight, visitei David Cleevely, diretor administrativo da Analysys em
Cambridge, Inglaterra. Ele era um analista bem conceituado sobre a nova
economia do setor de telecomunicações.
“O aspecto fundamental para entender”, disse-me Cleevely, “é a grande
vantagem do duto gordo”. Por “duto gordo”, ele queria dizer os canais de fibra
ótica de alta capacidade. Dirigiu-se até um pequeno quadro em seu escritório
e desenhou dois círculos, um pequeno e um grande. Cleevely escreveu “300
M£” embaixo de cada um e continuou. “O custo para instalar a fibra é basica-
mente o do direito de passagem e a escavação. Ou o de colocá-lo no fundo do
oceano. Os avanços recentes nos permitem instalar uma enorme capacidade a
um custo não muito maior do que um duto estreito. As economias de escala do
duto gordo são decisivas. O duto gordo vence.”
As economias de escala sempre desempenharam papel crucial no pensa-
mento estratégico. A lógica parece simples – os dutos gordos dos construto-
res e operadores da nova onda das telecomunicações lhes propiciam custos
unitários médios muito menores. Enquanto meu táxi enfrentava o trânsito
bastante ruim do final de tarde em Londres, eu pensava sobre dutos gordos,
economias de escala e ligações telefônicas. Qual seria o “custo” de conduzir
uma ligação telefônica, ou um megabyte de dados, sob o Oceano Atlântico?
O conceito de custo é delicado. As pessoas falam como se os produtos
tivessem custos, mas isso é uma simplificação que facilmente gera confusão.
As escolhas, e não os produtos, é que têm custos. O custo de escolher fazer
mais uma unidade de um produto é às vezes chamado de custo marginal, ou
variável. O custo (por unidade) de escolher produzir a uma taxa fixa por ano é
266     RICHARD P. RUMELT

chamado custo médio. O custo por unidade de escolher construir uma fábrica
e produzir a uma taxa fixa é chamado custo médio de longo prazo. O custo de
cumprir uma rodada de fabricação ou um pedido especial não tem um nome
específico, mas claramente existe. Na verdade, não existe essa coisa de um
único “custo” correto de um produto. Tudo depende da decisão: do que está
sendo comparado com o quê.
O custo de “decidir” conduzir mais uma ligação telefônica foi somente
o da corrente elétrica necessária – essencialmente zero. O custo de decidir
conduzir mais uma ligação todo dia por um ano ainda era muito próximo de
zero. O custo de decidir utilizar um cabo e conduzir milhares de ligações to-
dos os dias por um ano começou a incluir a manutenção e as despesas admi-
nistrativas, mas não o custo de capital do equipamento. Comecei a perceber
que o “custo” de movimentar dados por todos esses cabos era essencialmente
zero, sejam eles estreitos ou gordos. E, com o advento da concorrência em
um setor anteriormente monopolizado, não havia nada que impedisse que os
preços caíssem até chegarem ao custo.
O tópico introdutório ensinado em qualquer curso moderno sobre estra-
tégia de negócios é a conexão entre a estrutura do setor de atividade e o
lucro. Esse tópico normalmente recebe o nome de “Cinco Forças”, seguindo
a análise pioneira de Michael Porter sobre a estrutura do setor de atividade,
publicado em 1980. Um sumário rápido é que um setor de atividade terrível
se parece com isso: o produto é uma commodity sem diferenciação; todos
têm os mesmos custos e acesso às mesmas tecnologias; e os compradores se
mostram sensíveis aos preços, bem preparados e dispostos a trocar de forne-
cedor a qualquer momento para obter um acordo melhor.
No início de 1999, pedi para que uma classe de alunos do MBA da UCLA
analisasse a entrada da Global Crossing no negócio de cabo transatlântico.
Passo a passo, os alunos analisaram cada aspecto do setor.

•• Um STM-1 em um cabo transatlântico está tão próximo de uma commo-


dity perfeita quanto a mente humana foi capaz de criar. Isso não é bom.
•• A capacidade de um operador é essencialmente indistinta da de outro.
Isso não é bom.
•• A Global Crossing introduziu a concorrência no negócio e três outras
companhias privadas anunciaram planos para entrar. Isso não é bom.
•• A tecnologia não é exclusiva. Isso não é bom.
•• A tecnologia está tornando cada vez mais barato acrescentar enormes
quantidades de capacidade nova: o excesso de capacidade é quase uma
certeza. Isso não é bom.
Estratégia boa/Estratégia ruim     267

•• Os custos de capital dos cabos transatlânticos estão quase que literal-


mente “afundados”. Se os preços não cobrirem os custos de capital, mes-
mo assim os cabos antigos continuarão a operar. Isso não é nada bom.

É difícil imaginar uma estrutura pior para um setor de atividade.


“Mas a internet está dobrando de tamanho a cada ano”, diz um aluno.
“É verdade”, concordo. “Mas a capacidade está crescendo ainda mais ra-
pidamente, e o custo da capacidade está caindo mais rapidamente ainda do
que isso. Vejam: dada a análise de vocês, o final do jogo está claro. Haverá
excesso de capacidade, os preços cairão aos níveis do custo (que é próximo a
zero), e ninguém lucrará.”
“Não é isso o que o mercado de ações está dizendo”, comenta outro aluno
com desdém. Jogando o argumento que parecia ser um trunfo em 1999, ele
disse: “Não me importo com o que diz a análise do setor; o mercado está dizen-
do que esta é uma das melhores oportunidades de lucro de todos os tempos.”

X
Sempre se entendeu que os preços das ações refletiam as expectativas sobre
os lucros futuros. Porém, a doutrina de que os preços das ações representa-
riam estimativas confiáveis e precisas sobre os lucros futuros surgiu na déca-
da de 1970 e estava a pleno vapor em 1999.
Eis um exemplo de como essa lógica moldou a análise. Em 1998, um
relatório da Lehman Brothers estimou que a capacidade total dos sistemas
de fibras terrestres nos Estados Unidos era 70 vezes maior do que a capaci-
dade em operação em 1998, que era, por sua vez, um pouco maior do que a
demanda existente. Em um setor normal, os possuidores de excesso de capa-
cidade concorrem entre si tentando ganhar um pouco de receita e isso traz
os preços para baixo. Havia um excesso de capacidade instalada no setor de
fibras óticas? O analista da Lehman escreveu:

Para começar a ocupar a capacidade potencial, seria necessário crescer


a necessidade de banda larga por usuário, o número de usuários e o uso
mensal. Se cada linha telefônica do país fosse atualizada para um T1 [1,5
megabits por segundo], então a capacidade da rede aumentaria somente
em 24 vezes (com níveis constantes de uso). Assim, para chegar a aumen-
tos de 70 vezes, seriam necessários velocidades ainda maiores e um uso
maior [sic].1
268     RICHARD P. RUMELT

Neste ponto, um bom analista concluiria que parece haver excesso de


capacidade. Mas o mercado de ações estava dizendo outra coisa. Assim, o pa-
rágrafo seguinte do relatório da Lehman apresenta uma quebra de raciocínio
quase psicótica, expressando uma fé sublime na voz do mercado acionário:

Acreditamos que o comércio eletrônico crescerá exponencialmente, aju-


dando a incentivar a demanda por banda larga maior para a internet e
serviços de dados. Os especialistas da indústria de PCs preveem o dia
em que cada pessoa terá agentes eletrônicos permanentemente na rede
trazendo dados para o PC que estarão customizados para o usuário indivi-
dual. Além disso, há a possibilidade de conectar praticamente cada eletro-
doméstico com um chip à internet para aumentar a utilização do aparelho
e comunicar informações para os usuários e fabricantes.

Em uma conferência no final de 1999, discuti esse assunto durante um


almoço com consultores de estratégia. Eles puseram de lado o problema ime-
diato de concorrência de preço. “Os novos participantes como a Qwest e a
Global Crossing têm anos pela frente para conquistar participação de merca-
do em relação aos antigos operadores nacionais com preços elevados”, opinou
um consultor do Boston Consulting Group. Em uma conversa informal todos
se referiram ao grande desempenho da Qwest, WorldCom, Global Crossing
e outros participantes da nova onda em telecomunicações no mercado de
ações. As enormes valorizações no mercado acionário foram consideradas
forte comprovação de que possuem estratégias de mercado sólidas, e até
mesmo brilhantes.
Naquela época, muitas apresentações de consultores eram apenas com-
parações entre os desempenhos das ações de companhias que seguem deter-
minada abordagem em relação às demais. Por que se preocupar com o tra-
balho árduo de avaliar a lógica de uma estratégia de negócio se o mercado de
ações, que sabe de tudo, faz um trabalho melhor? Se as ações da WorldCom
se valorizam mais do que as da Sprint e da MCI, então acumular linhas de
fibras deve ser melhor do que atuar como operador de uma ampla rede. Como
a voz de uma deidade, o “mercado” falou.

X
Na primavera de 2001, comecei a escrever um caso sobre a Global Cros-
sing.2 Eu estava pessoalmente fascinado com a situação enfrentada por Gary
Estratégia boa/Estratégia ruim     269

Winnick. Ele havia ganhado um lucro enorme com o AC-1, mas esse em-
preendimento tinha a estrutura de um negócio imobiliário isolado. Ele havia
construído o “edifício” por $750 milhões e vendido os “apartamentos” por
mais de $2 bilhões e, surpreendentemente, acabou com uma companhia ava-
liada em $30 bilhões. Eu me perguntava por que seus clientes sofisticados da
área de telecomunicações estavam tão dispostos a pagar um preço adicional.
Por que pagar $8 milhões para a Global Crossing por um STM-1 quando o
custo para criar um novo STM-1 era inferior a $1,5 milhão? Os investido-
res realmente achavam que a empresa conseguiria continuar atuando dessa
forma? O que você faz, eu me perguntava, quando suas ações parecem estar
escandalosamente com excesso de valorização?
Terminar o caso da Global Crossing passou a ser uma corrida contra o
tempo. Minha última entrevista marcada com Winnick foi cancelada porque
a companhia entrou com pedido de concordata naquele dia de dezembro de
2001. Atualmente, anos após o colapso do setor de telecomunicações, os
jornais e as revistas de negócios reduziram aquela época a uma lista de CEOs
desonestos, com Winnick no meio dessa lista. Porém, essa análise é tão tola
quanto foram as extravagantes expectativas de 1999. O que aconteceu com
a Global Crossing foi um microcosmo do que ocorreu para todo o conjunto
de operadoras de telecomunicações da nova era: trilhões de dólares de um
faturamento esperado que nunca chegaram a se materializar.
As empresas de telecomunicações construíram uma capacidade muito gran-
de em fibras óticas. Quanto é “muito grande”? A soma dos planos em andamento
para o Atlântico em 2001 totalizava 16.384 STM-1s. Essa capacidade seria su-
ficiente para permitir que 35 milhões de pessoas, metade na Europa e metade
nos Estados Unidos, transmitissem continuamente entre si vídeos em tempo real
cobrindo suas vidas pelo período de 24 horas por dia, 7 dias por semana.
De maneira grave, quando aumentou a capacidade na rota transatlântica,
um mercado secundário logo se desenvolveu. Presos a uma grande quanti-
dade de capacidade não utilizada, os clientes originais, principalmente as
operadoras nacionais, tentaram ganhar um pouco de dinheiro ofertando a
capacidade ociosa para revenda ou locações em prazos curtos. Uma feroz
concorrência de preços logo se tornou a norma. No final de 1999, o preço de
um STM-1 havia despencado de $6,5 milhões para $2 milhões. No início de
2002, era possível comprar um STM-1 transatlântico por $325 mil, somente
4% do preço original ofertado pela Global Crossing!
O que aconteceu com as receitas extremamente elevadas e crescentes
esperadas para a internet? Duas coisas deram errado. Em primeiro lugar,
270     RICHARD P. RUMELT

contrariamente à previsão de George Gilder, o tráfego da internet pelos cabos


submarinos cresceu muito mais lentamente do que o tráfego terrestre. Boa
parte do tráfego pela internet era local, e não internacional. Além disso, a
necessidade de tempos de resposta mais rápidos pressionou muitos websites
com grande procura a duplicarem seus servidores de cidade a cidade, elimi-
nando a necessidade de muita banda larga intercontinental.
Em segundo lugar, apesar de sua taxa de crescimento, o tráfego da inter-
net não gerou uma receita alta. O setor de telecomunicações estava acostu-
mado a cobrar preços elevados no manuseio de “dados corporativos” e acabou
não pensando o óbvio: o rápido crescimento do tráfego da internet resultou
em grande parte pelo fato de seu preço ser próximo de zero. Ele explodiu por
causa da navegação individual, da pornografia e da pirataria de música (e
agora, vídeo). A ideia absurda de que as grandes corporações seriam as impul-
sionadoras do crescimento, ou que os consumidores pagariam taxas elevadas
para as companhias que movimentavam o tráfego pela internet, teve uma
morte confusa. Os custos e os preços caíram a um ritmo ainda maior do que
o do crescimento do tráfego3.
O colapso dos preços poderia ter sido previsto por qualquer um que fizes-
se uma análise simples das Cinco Forças. Por que essa análise foi ignorada?
Porque o mercado acionário prometia algo melhor. Consultores, investidores,
analistas e estrategistas foram enganados pelos valores de mercado das novas
operadoras de rede. “Sim, seus produtos parecem commodities perfeitas”,
alguém me disse, “mas algo novo está em curso. O mercado está lhes dando
um voto de confiança”. Assim, sumiu a capacidade de julgamento.

X
Por séculos, os matemáticos acreditaram que, dentro de qualquer sistema
axiomático (tais como geometria, aritmética ou álgebra), cada afirmação só
pode ser verdadeira ou falsa. Em 1931, o matemático vienense Kurt Gödel
provou que essa intuição estava errada. Ele mostrou que sistemas lógicos su-
ficientemente complexos são “incompletos”. Isto é, eles contêm afirmações e
proposições que não podem ser consideradas verdadeiras ou falsas dentro da
lógica do sistema. Para julgar se é verdade, é necessário olhar para além do
sistema, segundo o conhecimento externo.4
Eu acredito que essa ideia se aplica, de forma metafórica, aos sistemas
humanos. Especificamente, quando os executivos e especialistas investem
e administram somente com base em sinais recentes do mercado de ações,
Estratégia boa/Estratégia ruim     271

o fluxo de informação das decisões de investimento das empresas para os


operadores das bolsas e para os preços das ações, e depois de volta para as
decisões das empresas, se torna um círculo fechado. O “axioma” da exatidão
do mercado ancora o centro do círculo. No negócio de fibra ótica, esse ciclo
foi fechado porque os analistas mediam o “crescimento” olhando para o au-
mento de capacidade instalada. Dentro desse sistema fechado, uma pergunta
como “Os cabos transatlânticos representam um negócio de commodity com
excesso de capacidade?” tornou-se o que Kurt Gödel chamaria de proposição
indeterminada. Para responder a essa pergunta, a pessoa precisaria olhar para
fora do sistema fechado e fazer uma estimativa independente da situação.
Círculos fechados semelhantes ocorrem quando os líderes políticos criam
políticas públicas com base em pesquisas de opinião. “Seria inteligente ter
grandes agências governamentais empenhadas em fazer um número rapida-
mente crescente de empréstimos hipotecários altamente alavancados?” A
pergunta é indeterminada dentro da lógica da opinião pública e das campa-
nhas eleitorais. Somente analisando cuidadosamente o passado e as expe­
riências de outras nações é que a questão pode ser respondida.
Outro círculo fechado ocorre quando as escolas concebem currículos
baseados nas avaliações dos estudantes, e os estudantes se inscrevem nas
escolas com base em avaliações anteriores. Em escolas modernas de adminis-
tração de empresas, por exemplo, a pergunta “Deve-se exigir que os alunos de
pós-graduação leiam livros?” tornou-se indeterminada. Para quebrar a lógica
circular, deve-se olhar para os conhecimentos e princípios que estão mais
profundamente arraigados do que a opinião popular atual.

REBANHO SOCIAL E VISÃO INTERNA


A crise econômica e financeira de 2008 foi o estouro de uma imensa bolha
de crédito, considerada a maior da história. Em uma bolha de crédito, os
padrões para empréstimos ficam cada vez menos rigorosos. O crédito fá­
cil, por sua vez, ajuda a elevar os preços dentro de uma classe de ativos,
normalmente imóveis ou ações. Esses valores de ativos recém-majorados
compõem, então, as garantias para mais empréstimos. A recente bolha de
crédito teve um grande componente imobiliário, mas estendeu-se para uma
ampla variedade de contratos: aquisição de empresas com empréstimos,
grandes fusões, associações de empresas em setores, certos fundos hedge,
e assim por diante.
272     RICHARD P. RUMELT

Pode haver bolhas de ativos sem crédito fácil. No final dos anos 1990, os
preços crescentes das empresas pontocom atraíram cada vez mais comprado-
res para suas ações, provocando uma subida de preços ainda mais veloz. Mas,
com a pouca alavancagem, a quebra de 2000 nos preços das ações pontocom
teve apenas um impacto menor na economia como um todo. O crédito fácil
demais (que aparece na forma de mutuários extremamente alavancados) é
que transmite os choques de empresa para empresa, de pessoa para pessoa,
de setor para setor e de país para país, transformando o que, de outra forma,
seriam perdas individuais em uma calamidade coletiva.5
Quando o Bear Stearns entrou em colapso em 2008, sua alavancagem
registrada era de 32 para 1. Isto é, ele possuía $1 de capital próprio para cada
$32 de empréstimo (a alavancagem típica do Bear Stearns era, na verdade,
mais parecida com 50 para 1, mas a instituição seguia a política de reduzir a
alavancagem no final de cada mês para apresentar nos relatórios). Alguns de
seus fundos hedge estavam com alavancagem de 85 para 1. O Lehman Bro-
thers estava quase tão alavancado quanto o Bear Stearns. Citigroup, Merrill
Lynch e os demais de Wall Street não estavam muito atrás.
Os primeiros proprietários a fazerem empréstimos com garantia do imó-
vel no final de 2006 faziam uma primeira hipoteca de 90% e um segundo
empréstimo “complementar” para cobrir os 10% de pagamento. Além disso,
tomavam empréstimos dando os imóveis como garantia para comprar mó-
veis novos e outros bens de consumo. Em 2007, as posições extremamente
alavancadas se tornaram epidêmicas em Wall Street e entre boa parte dos
proprietários de imóveis.
Da mesma forma que em outras bolhas de crédito, em outras épocas e
em outros lugares, as coisas parecem caminhar bem enquanto o valor dos
bens dados em garantia continua com seu preço subindo (dentro da bolha).
Nesse caminho para cima e enquanto os valores dos bens sobem, os nego-
ciantes, as empresas, os proprietários de imóveis e os bancos sentem que os
empréstimos estão “garantidos” pelos preços dos ativos – ações, imóveis e
companhias. Eles sentem que há chão sob seus pés.
Nos desenhos animados do Papa-Léguas, há um momento em que o Wile
Coiote, equivocadamente, corre para além de um penhasco, mas continua
pairando no ar com seus pés se agitando. Somente quando olha para baixo e
vê que não há nada sob seus pés é que ele começa a cair. Nas bolhas de cré-
dito, esse momento surge quando os preços dos bens começam a diminuir.
Basta um esvaziamento suave da bolha de preços dos bens para desencadear
o colapso. Quando os preços dos bens iniciam seu caminho de descida, os
Estratégia boa/Estratégia ruim     273

investidores que recentemente compraram bens com preços inflados utili-


zando uma elevada alavancagem repentinamente percebem que não há chão
sob seus pés. Os mais ágeis correm para vender antes que seu capital desapa-
reça. Essas vendas, por sua vez, levam os preços ainda mais para baixo. Essa
nova guinada descendente deixa em pânico uma quantidade ainda maior de
proprietários excessivamente alavancados e eles também correm para ven-
der. Esse processo é chamado de “correção” ou “desalavancagem”. Quando
um grande número de pessoas tenta se desfazer de seus bens ao mesmo tempo,
a pressão de venda faz os preços dos ativos caírem ainda mais acentuadamente.
Os banqueiros (de repente, retomando sua sanidade) também começam a
desalavancar, reduzindo o volume de crédito disponível na economia. A de-
saceleração da economia provoca uma inadimplência ainda maior e vendas
angustiadas de bens. Esse encadeamento do endividamento com os preços
dos bens, gerando uma queda nos preços dos bens e voltando a provocar mais
inadimplência e ainda mais vendas de bens, é chamado de “deflação da dívi-
da”. Ela foi explicada pela primeira vez por Irving Fisher em meio à Grande
Depressão. O crédito fácil acelera o boom econômico, e suas consequências
aceleram o estouro da bolha.
Olhando para o gráfico a seguir, é possível ver a onda crescente de endivida-
mento das famílias em relação à renda. No gráfico, o endividamento das famí-
lias inclui hipotecas, empréstimos para compra de carros e crédito ao consumi-
dor. Em 1984, a família média devia 60% de sua renda anual após os impostos.
Em 2007, esse valor havia aumentado para 130% da renda após os impostos.
Embora a cobertura-padrão da imprensa durante boa parte dos anos 1980
e 1990 tivesse se concentrado na dívida do governo, é impressionante consta-
tar que, em relação à economia como um todo, não foi o governo que entrou
em uma onda de empréstimos. Foi o endividamento das famílias e das insti-
tuições financeiras que explodiu. O endividamento das famílias começou a
subir em 1984. Em 1988, o endividamento das famílias superou a dívida total
do governo e continuou a subir até a recessão de 2008.
Pode-se querer culpar os cidadãos tolos e os mercenários corretores de
hipotecas, mas essa crise foi produto das decisões tomadas em Washington
e em Wall Street. Washington, supostamente, deve fiscalizar a estabilidade
geral e a saúde da economia, especialmente do setor financeiro. Wall Street
supostamente deve ser especialista no estabelecimento de preços e de riscos
de pacotes financeiros. Neste caso, ambos falharam miseravelmente. Como
isso aconteceu? O que eles estavam pensando?
274     RICHARD P. RUMELT

RELAÇÃO ENTRE O ENDIVIDAMENTO DAS FAMÍLIAS E A RENDA DISPONÍVEL

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1919 1929 1939 1949 1959 1969 1979 1989 1999 2009

Fonte: Federal Reserve (Fed – o banco central dos Estados Unidos), Fluxo de Fundos, BEA, Faskler & Parket, Blake & Gordon

Esse desastre (como a inundação de Johnstown, o incêndio do Hindenburg,


os dias seguintes ao Katrina* em New Orleans, o vazamento de petróleo da BP
no Golfo e muitos outros desastres provocados pelo homem) foi o resultado de
cinco erros entrelaçados de avaliação e comportamento humanos.

1. Havia uma engenharia exagerada, em que projetistas construíram siste-


mas cujos modos e consequências de falhas superavam sua capacidade
de compreender ou analisar. Os novos instrumentos financeiros cria-
dos na década que levou à crise de 2008 tinham modos de falhas que
ninguém entendeu ou previu.
2. Havia o que eu chamo de falácia da navegação suave, quando as pessoas
assumem que a falta de tremores e tempestades recentes significa que não
há risco. Essa falácia foi institucionalizada pela doutrina do setor financeiro

*A inundação de New Orleans foi causada pela ressaca da tempestade, que teria sido impe-
dida pelas áreas úmidas naturais se não tivessem sido “ocupadas” por habitações ao longo dos
anos. Além disso, os diques de proteção contra a ressaca de tempestades foram indevidamente
projetados e construídos.
Estratégia boa/Estratégia ruim     275

de medir o risco analisando as vibrações de preços no passado. Um sis-


tema com uma falha de projeto fundamental (como o Hindenburg, os di-
ques de New Orleans ou a formação de uma montanha de títulos com a
premissa de que os preços imobiliários nunca caem) não necessariamente
apresenta essa falha até que entre em colapso. O colapso é praticamente
certo, mas não é sinalizado por um histórico de abalos ou vibrações. É im-
portante destacar que o colapso não se deve a eventos totalmente imprevi-
síveis ou quase impossíveis – coisas que a comunidade financeira tende a
chamar de “cisnes negros”6 ou “distribuição não normal”. Dadas as falhas
de projeto do sistema, um colapso era inevitável.
3. Existem muitas organizações e indivíduos trabalhando sob um sistema
de incentivos associados ao risco. Sempre que você tem muito lucro se
as coisas vão bem e outras pessoas ficam com o prejuízo se as coisas
vão mal, você se torna alguém que busca o risco. A origem desses
incentivos ruins tem sido a disposição do governo de resgatar grandes
entidades com dívidas impagáveis: a cidade de Nova York em 1975,
o Continental Illinois em 1984 e, principalmente, o Long-Term Ca-
pital Management em 1998. Esses resgates encorajam os excessos ao
assumir riscos no futuro. Além disso, o setor de serviços financeiros
flutua em um mar de acordos de remuneração de altos executivos e
estruturas de comissões dos intermediários somente com vantagens
e nenhuma desvantagem. Considerando que todos esses envolvidos
não são apenas atores passivos, os incentivos funcionam no sentido de
efetivamente aumentar o risco na economia.
4. Existe um comportamento de rebanho social. Quando temos desconhe-
cimento de algo, pode ser sensato olhar o comportamento de outros,
assumindo que pelo menos alguns deles sabem coisas que não sabe-
mos. Porém, se todos os demais fizerem o mesmo, então esse processo
de mútua calibração pode resultar em todos os membros de um grupo
assumindo ações sem informação ou acreditando que o “outro sujeito”
está prestando atenção nos fundamentos.
5. Finalmente, existe a visão interna, um nome dado pelo ganhador do
Prêmio Nobel Daniel Kahneman e pelo coautor Dan Lovallo à tendên-
cia de se ignorarem dados pertinentes relacionados – de acreditar que
“este caso é diferente”.7

O quarto e quinto problemas – rebanho social e visão interna – merecem


atenção especial, principalmente em relação à crise financeira de 2008. Uma
276     RICHARD P. RUMELT

virtude importante de um bom líder é colocar a situação em perspectiva e


fazer avaliações com a cabeça fria. Ambas as virtudes ajudam a reduzir a ten-
dência inerente de agir como rebanho social e de visão interna.
A visão interna descreve o fato de que as pessoas tendem a ver a si pró-
prias, seus grupos, projetos, empresas ou nações como especiais e diferentes.
Assim, por exemplo, atualmente, muitas pessoas estão cientes da estatística
da visão de fora de que conversar ao celular ao mesmo tempo que se dirige o
carro aumenta o risco de acidentes em cinco vezes (aproximadamente o mes-
mo que para dirigir bêbado). Porém, a visão interna da situação é a seguinte:
“Eu sou bom motorista; essas estatísticas não se aplicam a mim.” De for-
ma semelhante, embora saibamos que muitos restaurantes novos fracassam,
cada empreendedor acredita que seu restaurante novo é diferente.
Na crise econômica e financeira de 2008, tais premissas de visão interna
foram amplamente mantidas e expressas, elevando-se acima de simples afirma-
ções e tornando-se doutrinas (princípios que embora improváveis, servem de
base para argumento, política e ação). Em especial, a crença de que as histórias
econômicas de outras nações e de outras épocas tinham pouca relevância para
os Estados Unidos dos dias atuais desempenhou papel fundamental. Em se-
gundo lugar, havia a crença de que a experiência do Fed em administrar taxas
de juros eliminara o risco de grandes oscilações econômicas – que os tempos
haviam mudado. Havia uma crença no poder dos mercados financeiros ameri-
canos “fortes e líquidos” para resistir e absorver choques. E havia uma crença
na eficácia das novas ferramentas de Wall Street para administrar, estabelecer
preços e dividir riscos. Todas essas doutrinas bloquearam a simples percepção
de que o que aconteceu com outros, e o que aconteceu aqui várias vezes antes,
estava ocorrendo novamente. Os preços dos imóveis estavam em alta e muito
crédito fácil estava sendo oferecido em todas as frentes.
A visão de fora da situação não era nada complexa. A evidência interna-
cional é clara: problemas econômicos agudos em seguida a fortes expansões
no crédito, principalmente boom de crédito ligado a boom imobiliário, são
frequentes e extremamente prejudiciais. De fato, durante os últimos 50 anos
houve 28 ciclos graves de boom e estouro de bolha nos preços de imóveis e 28
crises de crédito em 21 países avançados da Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE).8 Conforme observaram Richard
Herring e Susan Wachter, da Wharton School da University of Pennsylvania,
“os ciclos no setor imobiliário podem ocorrer sem crises bancárias. E crises
bancárias podem ocorrer sem ciclos imobiliários. Porém, os dois fenômenos
estão correlacionados em um número considerável de casos, estendendo-se
Estratégia boa/Estratégia ruim     277

sobre uma ampla variedade de acertos institucionais, tanto em nações avan-


çadas quanto em economias emergentes”.9
Olhando em retrospectiva para a história dos Estados Unidos, descobre-se
que a perigosa mistura de crédito fácil e boom imobiliário apareceu repetidas
vezes por causa das raízes culturais e políticas mais profundas do país. Por qua-
se dois séculos, o governo federal dos Estados Unidos perseguiu uma ampla
agenda de colonizar campos abertos, promover a propriedade de pequenas fa-
zendas e agora incentivar a posse da casa própria. Este é um programa que une
os populistas com aqueles que veem uma nação de proprietários livres como
um baluarte contra as tiranias da oligarquia e do coletivismo. Ele une Demo-
cratas e Republicanos, ricos e pobres, Wall Street e o setor empresarial.
Os trabalhadores comuns e os imigrantes que são os alvos desse progra-
ma raramente possuem riqueza suficiente para comprar uma propriedade à
vista, em geral faltando até os fundos necessários para uma entrada. Assim,
constantemente existiram políticas e “inovações” financeiras em métodos
para estender o crédito para colonos, agricultores e futuros proprietários. Em
tempos ruins, esses empréstimos ficam inadimplentes e, por um tempo, toda
a economia sofre.
A primeira depressão dos Estados Unidos, em 1819, foi resultado direto
da venda pelo governo de grandes extensões de terras públicas com crédito
fácil. Essas vendas ficaram principalmente concentradas no Tennessee, Mis-
sissipi e Alabama. Atraídos pelos preços elevados de algumas culturas, espe-
cialmente algodão, os colonos tomaram pesados empréstimos de bancos esta-
duais alavancados para adquirir terras e suprimentos. O consequente grande
aumento na produção, juntamente com a gradual recuperação da agricultura
europeia da devastação causada pelas guerras napoleônicas, desencadeou um
colapso nos preços em 1819. Em 1818, o algodão era comercializado a $0,68
por quilo; em 1819, estava na metade disso e, em 1831, caiu a $0,17 por qui-
lo. Os preços das terras acompanharam a queda e uma enorme inadimplên-
cia se seguiu. A crise foi agravada pela política do Second Bank of the United
States de cobrar os empréstimos e exigir o pagamento em espécie.* A crise se
espalhou para as cidades e, na Filadélfia, os preços dos imóveis caíram 75%.
Milhares definharam em prisões para devedores.
Dezoito anos depois, o pânico de 1837 teve suas origens na venda pelo
governo federal de 12 milhões de hectares de terras públicas. Uma área de
terrenos que constituem uma grande parte do que é hoje o Centro-Oeste. O

*Isto é, ouro ou moeda totalmente garantido por reservas em ouro.


278     RICHARD P. RUMELT

financiamento para essas vendas de terras veio de novas legiões de bancos


estaduais e locais e foi feito principalmente na forma de notas bancárias.
Estados como Indiana e Illinois começaram a antecipar receitas futuras de
impostos dessas novas terras e tomaram emprestado contra essa renda espe-
rada para financiar o desenvolvimento de projetos, principalmente a constru-
ção de canais. Quando houve perda de confiança nessas notas bancárias, o
colapso que se seguiu levou quase metade dos bancos do país, devastou os
valores das terras e deu início a seis anos de depressão.
Após o fim da Guerra Civil, os Estados Unidos começaram a construir es-
tradas de ferro em escala transcontinental. Querendo colonizar e desenvolver o
Oeste, o governo federal abriu mão de vastas extensões de terras para compa-
nhias que construiriam ferrovias interligando as duas costas. A Northern Paci-
fic, por exemplo, recebeu doações de terras iguais em área à Nova Inglaterra,
espalhadas ao longo da rota entre Chicago e o Oceano Pacífico. Essas compa-
nhias ferroviárias emitiram títulos que foram vendidos com desconto por redes
de corretores, operadores e vendedores por toda a América do Norte e Europa.
O conceito de negócio foi incrivelmente corajoso: a Northern Pacific venderia
grandes parcelas de seus impérios de terras doadas a colonos americanos e
imigrantes pobres. Isso povoaria o Oeste, e a nova demanda dos colonos por
transporte ferroviário comercial iria, no final, fazer esses maciços investimentos
se pagarem. Em 1870, mais de $1 bilhão em títulos de ferrovias dos Estados
Unidos havia sido vendido na Europa. Os agentes da Northern Pacific vascu-
lharam o norte da Europa em busca de imigrantes acostumados com invernos
rigorosos – os ancestrais dos moradores da fictícia Lake Wobegon descrita pelo
escritor Garrison Keillor. À medida que os imigrantes iam colonizando essas
terras, mais crédito era oferecido para financiar suas aquisições de terras, se-
mentes e gado, e a construção de suas casas e cidades.
Quando estourou essa gigantesca bolha de crédito, as consequências fo-
ram devastadoras. Em setembro de 1873, a Bolsa de Valores de Nova York
fechou por 10 dias e uma reação em cadeia de falências de bancos e colapsos
de empresas se seguiu. Aproximadamente 18 mil empresas faliram, incluin-
do 25% das ferrovias dos Estados Unidos. O desemprego alcançou 14% e o
movimento trabalhista dos Estados Unidos começou para valer.
Vinte anos depois, o pânico de 1893 foi desencadeado pelo não pagamento
de títulos ferroviários e por falências de fazendas. Fazendas recém-alavancadas
faliram em grande número, à medida que os preços das safras foram entrando
em colapso. O mergulho dos preços não foi uma flutuação, mas o resultado
inevitável do aumento da produtividade agrícola e da crescente quantidade de
Estratégia boa/Estratégia ruim     279

terras do oeste que passaram a ser cultivadas. O desemprego subiu para mais
de 12% e a economia nacional não se recuperou por sete anos.
Na mesma época, um fantástico boom de terras (e posterior estouro da
bolha) ocorreu durante o final do século XIX em Melbourne, Austrália. Co-
meçando em 1880, o governo pegou empréstimos para investir em ferrovias,
portos, sistemas de água e transporte urbano. Embora não houvesse escassez
de terras, e embora em 1896 Melbourne fosse uma das maiores cidades do
mundo em termos geográficos, um boom especulativo forçou os preços para
níveis bem acima daqueles em Londres ou Nova York. O magnífico livro de
Michael Cannon, The land boomers, conta isso (página 18):

A euforia de compra de terras da década de 1880 assumiu duas formas


principais. A primeira foi baseada em um conjunto de sociedades constru-
toras cujos funcionários otimistas acreditavam que cada família na colônia
conseguiria simultaneamente construir suas próprias casas, manter em dia
os pagamentos nos bons e maus momentos, e apoiar um exército de investi-
dores que recebiam altas taxas de juros pelo uso de seu dinheiro. A segunda
forma da euforia foi a crença profundamente arraigada de que era impossí-
vel perder dinheiro investindo em terras, uma crença que persiste até hoje.

O estouro da bolha em 1891 foi devastador. As terras em Melbourne fica-


ram quase totalmente ilíquidas, não havendo compradores em dinheiro para
qualquer preço. Os preços das ações entraram em colapso – o preço da ação
da companhia Tramway da cidade caiu em 90%.10 Bancos e empresas faliram
em grande número e a economia entrou em depressão. Teve início um estri-
dente movimento sindicalista e o crescimento e a confiança em Melbourne
pararam no meio do caminho por pelo menos uma geração.
Nos Estados Unidos, a crise de crédito do século XIX surgiu de iniciativas
destinadas a colonizar terras no Oeste e ao mesmo tempo ampliar as ferro-
vias. Durante boa parte do século XX, o foco mudou para a compra de casa
própria. No setor habitacional, uma infinidade de políticas governamentais,
isenções de impostos, regulamentações, organizações de fiscalização e outros
instrumentos promoveram ao longo de gerações um índice cada vez maior de
aquisição de casa própria. O ideal original de Jefferson era o de uma nação
de cidadãos fazendeiros, cada qual como dono dos meios para sua própria
sobrevivência. Atualmente, essa visão se transformou para a de uma nação
de proprietários de casa própria, cada um trabalhando 100 dias por ano para
pagar seus impostos e outros 125 dias por ano para pagar suas hipotecas.
280     RICHARD P. RUMELT

O pontapé inicial nas campanhas de aquisição de casa própria foi dado


em 1922 pelo programa “Own Your Own Home”,* de Herbert Hoover. A ba-
talha se tornou séria quando Franklin D. Roosevelt criou o Federal Housing
Administration** e a Fannie Mae.*** Isso se acelerou quando Harry Truman
aprovou a GI Bill.**** A ênfase moderna na posse de casa própria pelas mino-
rias começou com Bill Clinton. Em 1995, ele prometeu elevar o número de
famílias com casa própria de 65% para 67,5% até o ano 2000, um aumento de
vários milhões. Sua Estratégia Habitacional Nacional visava “cortar os custos
de transação... reduzir exigência de pagamento de entrada... [e] aumentar a
disponibilidade de produtos financeiros alternativos no mercado imobiliário
em todo o país”.11 Sob a liderança de Henry Cisneros, secretário do Housing
and Urban Development, o governo reduziu os padrões de exigência para que
uma hipoteca se qualificasse para obter seguro federal. Em vez de cinco anos
de renda estável, agora seriam suficientes três anos. Em vez de entrevistas
pessoais com os tomadores de empréstimo, agora seria suficiente uma pape-
lada. Em vez de escritórios concretos de filiais, os financiadores só precisa-
riam agora de um telefone. Quando George W. Bush assumiu o governo, ele
pisou ainda mais no acelerador, revelando um plano para aumentar o número
de negros e hispânicos com casa própria em 5,5 milhões.
Apesar da grande quantidade de evidências históricas e internacionais de
que esses booms imobiliários com crédito facilitado têm finais tristes e one-
rosos, as autoridades, os economistas e os líderes do setor financeiro defen-
deram o status quo com uma variedade de argumentos e doutrinas de visão
interna. Por exemplo, mesmo quando a crise das hipotecas começou a se
revelar no final de 2007, o secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Henry
Paulson, continuou a exaltar os mercados financeiros “fortes e líquidos” e
pregar as vantagens de nosso sistema em relação à China:

A economia dos Estados Unidos também enfrenta desafios no mercado


imobiliário e nos mercados de capitais, na medida em que o risco está sen-
do reavaliado e recebendo um novo preço. Enquanto atravessamos esse

*Nota do Tradutor: “Seja Dono de Sua Própria Casa”, em tradução livre.


**Nota do Tradutor: Agência criada para oferecer seguro de hipotecas para empréstimos apro-
vados em todos os Estados Unidos.
***Nota do Tradutor: Nome pelo qual é conhecida nos Estados Unidos a Federal National
Mortgage Association, autorizada a conceder e garantir empréstimos hipotecários.
****Nota do Tradutor: Lei ampla contemplando os veteranos da Segunda Guerra Mundial,
que, entre outras coisas, fornecia vários tipos de empréstimos para compra de casas.
Estratégia boa/Estratégia ruim     281

período, os mercados de capitais fortes e líquidos dos Estados Unidos de-


sempenham papel vital na manutenção da estabilidade, da mesma forma
que o fizeram para fornecer o financiamento que permitiu o acesso de 69%
das famílias dos Estados Unidos à casa própria. A China, por sua vez, pre-
cisa abrir mais seu setor financeiro para desenvolver mercados de capitais
que possam fornecer acesso ao capital de que ela necessita para o contínuo
crescimento econômico com inclusão de camadas da população.12

A confiança de Paulson foi fortalecida pelo comportamento de rebanho


social entre os barões de Wall Street, economistas acadêmicos e líderes po-
líticos. Ao elogiar os mercados financeiros “fortes e líquidos” dos Estados
Unidos, o rebanho, convenientemente, deixou de considerar a bolsa gigan-
tesca de gás inflamável que mantém esses mercados agitados – crédito fácil,
excesso de alavancagem, ampla expansão de títulos derivativos cujos preços
são difíceis de estabelecer, bens de longo prazo financiados por empréstimos
de curto prazo de contrapartes com gatilho rápido e enormes bônus para os
altos executivos por assumirem riscos ocultos.
Em paralelo a essa confiança nos mercados financeiros “fortes e líqui-
dos”, estava a crença na competência do Fed. De fato, muitos especialistas
minimizaram o crescimento da alavancagem porque acreditavam que as polí-
ticas monetárias do Fed haviam reduzido o risco geral na economia. Eis, por
exemplo, Ben Bernanke, na época presidente do conselho de governadores
do Fed, falando em 2004 para a Eastern Economic Association:

Uma das características mais marcantes da paisagem econômica ao longo


dos últimos 20 anos ou mais tem sido a substancial redução na volatilida-
de macroeconômica... A dispersão do crescimento trimestral pela produção
real (medida pelo seu desvio-padrão) diminuiu pela metade desde meados
de 1980, enquanto a dispersão da inflação trimestral diminuiu em aproxima-
damente 67%. Vários escritores sobre o assunto têm chamado essa redução
notável na dispersão da produção e da inflação de “Grande Moderação”.13

Quando ele falava em 2004, a taxa básica de curto prazo do Fed era man-
tida em um valor bastante baixo de 2,25%, os empréstimos hipotecários cres-
ciam e os preços dos imóveis aceleravam rumo ao desconhecido. Por que os
sinais de alarme não estavam soando? Porque o governo não incluía os preços
dos imóveis em seu índice de inflação – o índice incluía apenas os aluguéis
das casas. Como os proprietários esperavam ganhos de capital maiores no
282     RICHARD P. RUMELT

futuro, as taxas de aluguel não aumentavam. Além disso, uma inundação


de roupas, produtos eletrônicos, móveis e outros bens com baixo custo im-
portados, principalmente da China, mantinha os preços aos consumidores
em níveis baixos nos Estados Unidos. E o número crescente de imigrantes
pobres vindos do México e da América Central ajudou a cortar os salários dos
trabalhadores fora do setor público. Assim, para o pessoal do Fed, esse era
um mundo novo e maravilhoso, no qual eles podiam constantemente “man-
ter” a economia com baixas taxas de juro sem produzir choques de alta nos
preços dos bens de consumo ou nos salários.
Além de acreditar que o Fed tinha tudo sob controle, as autoridades e os
líderes financeiros colocaram grande dose de confiança no valor da recente
explosão na engenharia financeira matemática e nos títulos derivativos (títu-
los baseados em outros títulos). Embora houvesse algumas vozes alertando
para o fato de que esses novos veículos financeiros ainda não haviam sido
testados, a posição predominante era a de que a economia estava crescendo
com o setor financeiro prosperando, e que, portanto, essas inovações finan-
ceiras deviam estar fazendo algo de benéfico. Eis Alan Greenspan, na época
presidente do Conselho do Fed, falando em 2005:

Os avanços conceituais para estabelecer preços em opções e outros pro-


dutos financeiros complexos... baixaram significativamente os custos e
expandiram as oportunidades de riscos de hedging que não se alteravam
facilmente em décadas anteriores... Após o estouro da bolha do mercado
acionário em 2000, diferentemente dos períodos anteriores que se segui-
ram aos grandes choques financeiros, nenhuma grande instituição finan-
ceira ficou inadimplente e a economia se manteve bem melhor do que
muitos esperavam.14

Seguindo a mesma toada, Timothy Geithner, na época presidente do


Federal Bank of New York e atualmente secretário do Tesouro, disse, em
2006:

Estamos agora em meio a outra onda de inovação em finanças. As mudan-


ças agora em andamento são mais acentuadas no rápido crescimento dos
instrumentos para transferência e gestão de riscos, no aumento do papel
desempenhado pelas instituições financeiras não bancárias em mercados
de capitais em todo o mundo, e na integração muito maior dos sistemas
financeiros nacionais.
Estratégia boa/Estratégia ruim     283

Esses desdobramentos fornecem vantagens substanciais para o siste-


ma financeiro. As instituições financeiras conseguem medir e administrar
o risco com muito mais eficácia. Os riscos são distribuídos mais ampla-
mente, por um grupo mais diversificado de intermediários financeiros,
dentro e através de países.15

O Velho Testamento ensina: “O orgulho vem antes da destruição; o es-


pírito altivo, antes da queda.”16 Em retrospecto, podemos ouvir a arrogância
nas afirmações de Bernanke, Greenspan e Geithner. As vantagens das novas
ferramentas inovadoras do sistema financeiro dos Estados Unidos foram ale-
gadas sem provas suficientes. Só porque havia uma grande quantidade de
swaps inteligentes e de novos títulos, e apenas por não terem ainda fracas-
sado completamente, isso não significa que não poderiam ou iriam chegar a
esse ponto. É preciso um longo tempo de teste de estresse no mundo real
em ampla variedade de condições (com altas e baixas nos mercados imobi­
liários, altas e baixas nos ciclos econômicos, altas e baixas taxas de juros, alta
e baixa inflação, e outras condições), junto com várias combinações de todas
elas para garantir o tipo de confiança que esses notáveis das finanças vinham
apregoando.

X
O comportamento de rebanho social nos pressiona a pensar que está tudo
bem (ou que não está bem) porque todo mundo está dizendo isso. A visão
interna nos pressiona a ignorar as lições de outros tempos e outros lugares,
acreditando que nossa empresa, nossa nação, nosso empreendimento ou nos-
sa época seja diferente. É preciso resistir contra essas tendências. Você con-
segue fazer isso prestando atenção nos dados do mundo real que refutam a
cantoria em eco da multidão – e aprendendo as lições ensinadas pela história
e por outros povos em outros lugares.
Página deixada intencionalmente em branco
NOTAS

INTRODUÇÃO
1. Utilizei a expressão “liderança inspiradora” para demarcar o aspecto da liderança relativo à
motivação e à ligação das pessoas com valores compartilhados. Utilizo o termo mais geral
“liderança” para me referir a toda e qualquer das funções dos líderes, incluindo planeja-
mento, estratégia e assim por diante.

CAPÍTULO 1
1. Bruce W. Nelan, “Strategy: Saddam’s Deadly Trap”, Time, 11 de fevereiro de 1991. Dis-
ponível no endereço www.time.com/time/magazine/article/0,9171,972312,00.html.
2. “As the History of Warfare Makes Clear, Potential for Catastrophe Remains”, Los Angeles
Times, 23 de fevereiro de 1991, 20.
3. Durante a Tempestade no Deserto, os Estados Unidos destruíram depósitos de armas
químicas iraquianas em Tallil. Em 1998, a UNSCOM havia eliminado ou supervisiona-
do a destruição de mais de 8 mil munições químicas e toneladas de agentes químicos a
granel.
4. Surgiu uma grande polêmica sobre se a guerra terminara muito cedo, pois duas divisões da
Guarda Republicana escaparam para a cidade de Basra. Esse debate em geral ignorou o
fato de que o Iraque havia mantido mais de 20 divisões do Exército (770 mil soldados) no
Iraque, posicionados em segurança, a uma boa distância do palco de operações.
5. A publicação atual equivalente é o FM 3-0. Ela pode ser encontrada on-line no endereço
http://www.globalsecurity.org/.

CAPÍTULO 2
1. Pankaj Ghemawat, “Wal-Mart Stores’ Discount Operations”, Harvard Business School,
estudo de caso 9-387-018, 1986.
2. Andrew Marshall e James G. Roche, “Strategy for Competing with the Soviets in the Mili-
tary Sector of the Continuing Political-Military Competition”, manuscrito datilografado,
1976. �������������������������������������������������������������������������������
Agora não mais secreto, esse documento pode ser visto no endereço www.goodstra-
tegybadstrategy.com/.

CAPÍTULO 3
1. Também presentes estavam David M. Abshire, CEO do Center for the Study of the Pre-
sidency, ex-embaixador dos Estados Unidos na OTAN e conselheiro especial do Presi-
dente Reagan; Tenente-general David W. Barno, ex-comandante do Comando das Forças
Combinadas no Afeganistão; Andrew Krepinevich, Presidente da CSBA, autor de The
Army and Vietnam, uma análise da estratégia dos Estados Unidos no Vietnã, e ex-membro
do National Defense Panel e do Transformation Advisory Board do Comando das Forças
Conjuntas; Andrew Marshall, diretor do Department of Defense’s Office of Net Assess-
ment; Capitão Jan van Tol, pesquisador sênior do CSBA e ex-assistente especial do vice-
presidente e comandante do USS Essex; e Barry Watts, pesquisador sênior do CSBA, ex-
286     RICHARD P. RUMELT

oficial da força aérea, diretor da Northrop Grumman’s Analysis Center e chefe do DOD’s
Office of Program Analysis and Evaluation.
2. Michele A. Flournoy e Shawn W. Brimley, “Strategic Planning for U.S. National Security:
A Project Solarium for the 21st Century”, Princeton Project on National Security, 2005,
1, http://www.princeton.edu/~ppns/papers/interagencyQNSR.pdf.
3. Barry D. Watts, “Why Strategy? The Case for Taking It Seriously and Doing It Well”, Cen-
ter for Strategic and Budgetary Assessments, 2007. Barry Watts é um pesquisador sênior da
CSBA. Ver também a versão atualizada, “Regaining Strategic Competence”, CSBA, 2009, por
Andrew F. Krepinevich e Barry D. Watts, disponível em http://www.csbaonline.org/.
4. A Casa Branca, “The National Security Strategy of the United States of America”, 2002 e
2006; e o Departamento de Defesa, “The National Defense Strategy of the United States
of America”, 2005. Estes documentos foram impressos pela Casa Branca e enviados ao
Congresso, mas não foram oficialmente publicados pelo governo. Eles estão disponíveis
nos endereços georgewbush-whitehouse.archives.gov/nsc/nss/2002 e georgewbush-whi-
tehouse.archives.gov/nsc/nss/2006.
5. Lutz Schubert, Keith Jeffrey e Burkhard Neidecker-Lutz, “The Future of Cloud Com-
puting”, European Commission on Information Society and Media, 2010. Disponível em
cordis.europa.eu/fp7/ict/ssai/docs/cloud-report-final.pdf.
6. Ciara Ryan, “Strategies of the Movers and Shakers”, Arthur Andersen, Risk Consulting, 15
de agosto de 2000. Disponível no endereço www.goodstrategybadstrategy.com/.
7. “Bridging the Gap”, Defense Advanced Research Projects Agency, fevereiro de 2007. Dis-
����
ponível no endereço www.darpa.mil/Docs/DARPA2007StrategicPlanfinalMarch14.pdf.
8. O número oficial da LAUSD é $11.000 por estudante. Isso, porém, omite os gastos com
transportes, aumentos de investimento, construção e juros sobre empréstimos em bônus
da escola.

CAPÍTULO 4
1. Nicolas de Condorcet, filósofo e matemático francês, foi o primeiro a analisar matemati-
camente as regras de voto democrático. Ele morreu na prisão após a Revolução Francesa.
2. Kenneth Arrow, Social choice and individual values (Nova York: John Wiley and Sons,
1951).
3. NSC 162/2, “Basic National Security Policy”, 30 de outubro de 1953. Disponível no en-
dereço www.fas.org/irp/offdocs/nsc-hst/nsc-162-2.pdf.
4. Essa conversa está relatada em Andrew S. Grove, Só os paranoicos sobrevivem: como tirar
melhor proveito das crises que desafiam as empresas (São Paulo: Futura, 1997), p. 89.
5. Max Weber, “The Sociology of Charismatic Authority”, in Max Weber: Essays in sociology
(org. e trad. H. Gerth e C. W. Mills). Londres: Routledge and Kegan Paul, 1948.
6. Dow Chemical Company, Relatório Anual para Acionistas 2009, 24.
7. Strategic Planning Council, “Strategic Plan”, California State University, 2007, 2.
8. “CIA Vision, Mission & Values”, última revisão em 12 de abril de 2007, https://www.cia.
gov/about-cia/cia-vision-mission-values.
9. Prentice Mulford, Thoughts are things (Londres: G. Bell and Sons, Ltd., 1908), 96. Reim-
�����
presso por Kessinger Publishing (Whitefish, MT), 1996. Ênfase acrescentada.
10. Wallace D. Wattles, A ciência de ficar rico (São Paulo: Best Seller, 2007), 14. Original-
mente publicado em 1910, esse trabalho está agora sob domínio público.
11. Ernest Holmes, Creative mind and success (Nova York: G. Putnam’s, 1997), 17. ���������
Primeira-
mente publicado por R. M. McBride, 1919.
12. Peter M. Senge, A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende (São Paulo:
Best Seller, 2009), 207.
Estratégia boa/Estratégia ruim     287

13. Steven Wozniak, cofundador da Apple Computer, atribuiu boa parte da ascensão de
sua empresa ao VisiCalc: “VisiCalc e o disquete levaram esta companhia para a posi-
ção número um... Após o VisiCalc, percebeu-se que 90% de todos os Apple II vendi-
dos estavam indo para pequenas empresas... Originalmente, éramos um computador
doméstico de passatempo. Agora, repentinamente, as pequenas empresas estavam
comprando o Apple II”. Citado em Gregg Williams e Rob Moore, “The Apple Story”,
Byte, janeiro de 1985, 173-74.
14. O jornal de Ford, Dearborn Independent, publicou uma longa série de artigos criticando a
influência dos judeus na vida norte-americana. Esses artigos foram reunidos em um livro
intitulado The international jew: the world’s foremost problem. Em sua autobiografia, Ford
explica a crítica aos judeus como defesa contra um “orientalismo que, insidiosamente,
afetou cada canal de expressão”. Ver Henry Ford, My life and work (Garden City, NY:
Doubleday, 1922), 251-52. Ver também Anne Jardin, The first Henry Ford: a study in per-
sonality and business leadership (Cambridge, MA: MIT Press, 1970).
15. Mark Lipton, Guiding growth: how vision keeps companies on course (Boston: Harvard
Business School Press, 2003), p. 81.
16. Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers, Presença: propósito
humano e o campo do futuro (São Paulo: Cultrix, 2007), pp. 134–35.

CAPÍTULO 5
1. “Castles in the Sand”, Deutsche Bank, Global Markets Research, 30 de julho de 2008, p.
3.
2. “Starbucks Corporation: Slower Growth De-levers Margins, but Greater EPS Visibility
Ahead”, Oppenheimer Equity Research, 31 de julho de 2008, 4. Disponível no endereço
www.goodstrategybadstrategy.com.
3. William G. Ouchi e Lydia G. Segal, Making schools work: a revolutionary plan to get your
children the education they need (Nova York: Simon and Schuster, 2003).
4. X [George Kennan], “The Sources of Soviet Conduct”, Foreign Affairs, julho de 1947,
566–82.
5. “The Vision and Values of Wells Fargo”, Wells Fargo, 2007. Disponível no endereço www.
goodstrategybadstrategy.com.
6. Conversa privada, 1995.

CAPÍTULO 6
1. Os gregos antigos mediram com precisão o diâmetro da Terra. Também mediram a distân-
cia até a Lua, mas chegaram ao valor errado porque seu método era extremamente sensível
a erros na medição do ângulo entre o Sol e a Lua em quarto crescente.
2. Donald Wright e outros, On Point II: transition to the new campaign (Fort Leavenworth,
KS: Combat Studies Institute Press, 2008), p. 568.
3. Bob Woodward, State of denial (Nova York: Simon and Schuster, 2006), p. 122.
4. Essas previsões foram descritas em Pierre Wack, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”,
Harvard Business Review, setembro-outubro 1985, pp. 73-89.
5. É difícil observar esse efeito nos dados porque poucas empresas são tolas o bastante para
fazer publicidade abaixo do limite. Para um projeto de pesquisa bastante inteligente que
observa o efeito limite em publicidade, ver Jean-Pierre Dubé, Günther Hitsch e Puneet
Manchanda, “An Empirical Model of Advertising Dynamics”, Quantitative Marketing and
Economics 3, n. 2 (2005): 107-44.
288     RICHARD P. RUMELT

CAPÍTULO 7
1. Wernher von Braun para o vice-presidente dos Estados Unidos, 20 de abril de 1961,
NASA Historical Reference Collection, Escritórios centrais da NASA, Washington, DC.
2. A primeira fotografia melhor da superfície foi tirada pelo Ranger 7 em 1964, a uma altitu-
de de aproximadamente 300 metros antes de se espatifar na superfície. A foto contribuiu
pouco no debate entre duro-macio-afiado e mostrou apenas objetos que eram maiores do
que cerca de 1 metro.
3. “Tentative Model for the Lunar Environment”, Documento 61-263 do JPL, 1961.
4. Oran W. Nicks, Far Travelers: The Exploring Machines (Washington, DC: Scientific and Tech-
nical Information Branch, National Aeronautics and Space Administration, 1985), 3.
5. Herbert Goldhamer, “The Soviet Union in a Period of Strategic Parity”, RAND R-889-PR,
7 de novembro de 1971, citado por Watts, “Why Strategy?” 5.
6. A desvantagem óbvia desse processo de elaboração é que as pessoas que ficam nos escri-
tórios do quinquagésimo andar podem ter ideias pouco realistas sobre o que realmente
se consegue fazer no solo. A primeira cura melhor para isso é que algumas pessoas no
quinquagésimo andar tenham tido experiência no solo. A segunda melhor solução é muita
comunicação para cima e para baixo no edifício à medida que a estratégia for sendo elabo-
rada. A terceira melhor solução é mudar o objetivo quando houver forte evidência de que
ele não pode ser alcançado. Isso, porém, raramente ocorre sem uma mudança na lideran-
ça. Uma das razões é o ego, mas a maior parte é o bom-senso. Nem todo mundo gosta ou
concorda com qualquer caminho estratégico, e há sempre aqueles dentro das organizações
que prefeririam ou se beneficiariam com uma mudança de direção. Se você tiver uma
política de mudar de direção sempre que atingir um problema, tais pessoas ficarão felizes
em criar os problemas necessários.

CAPÍTULO 8
1. A lógica de nivelar a qualidade não é óbvia à primeira vista, mas é por essas deduções que
os estudiosos ganham seu sustento. Ver����������������������������������������������
Michael Kremer, “The O-Ring Theory of Eco-
nomic Development”, Quarterly Journal of Economics, 108, 1993: 551–575.

CAPÍTULO 9
1. A República Romana elegia membros do Senado e dois cônsules que eram, ao mesmo
tempo, executivos e magistrados do governo, cada um deles podendo vetar o outro. Em
tempos de guerra, pelo menos um dos cônsules era normalmente um general e liderava o
Exército. Em tempos de extrema emergência, o Senado pedia para os cônsules indicarem
um ditador que governava com autoridade absoluta durante um mandato de seis meses.
2. O que aconteceu em seguida também é fascinante. Aníbal enviou embaixadores para con-
versar com Roma, esperando um tratado de paz que reconhecesse seus ganhos territoriais.
Roma recusou-se a conversar. Todo e qualquer movimento no sentido de promover a
paz foi cortado pela raiz quando o Senado proibiu a palavra “paz”. Todo cidadão do sexo
masculino foi mobilizado e Roma voltou a estabelecer a política de continuar a assediar
Aníbal, mas evitando grandes batalhas na Itália. Após algum tempo, um hábil comandante
romano, Públio Cornélio Cipião, recebeu carta branca para conquistar a Espanha e o fez,
tirando de Aníbal uma de suas principais fontes de homens e suprimentos. Em seguida,
Cipião levou suas tropas através do Mediterrâneo, atacou a própria Cartago e conquis-
tou-a. Aníbal nunca perdeu uma batalha sequer na Itália, mas Cartago perdeu a guerra.
Após derrotar Cartago, Roma subjugou a Macedônia, Siracusa e o Império Selêucida.
3. Theodore Ayrault Dodge, Hannibal: a history of the art of war among the Carthaginians and
Romans down to the Battle of Pydna, 168 B.C., with a detailed account of the Second Punic
War (Nova York: Da Capo Press, 1995), 633. Publicado primeiramente em 1891.
Estratégia boa/Estratégia ruim     289

4. Alexandre da Macedônia alcançou vitórias impressionantes utilizando táticas, formações e


armas desenvolvidas por seu pai, Filipe. Sua vitória contra Dario em Gaugamela um século
antes foi estrategicamente tão brilhante quanto Canas, além de ser mais ousada, embora
menos orquestrada e se baseando menos em muitas ações coordenadas.
5. A palavra técnica para esses ganhos em várias combinações de partes ou recursos é
“complementaridade”.
6. Tecnicamente, a melhor medida para se trabalhar é o de excedente: a diferença entre o
que o comprador está disposto a pagar pelo carro e o custo para produzi-lo e entregá-lo. A
disposição para pagar é maior nos compradores mais ricos e naqueles que valorizam espe-
cialmente as características diferenciadoras do produto.
7. Steve Postrel defende esse mesmo ponto com relação ao conhecimento. Para fazer um
projeto, ele argumenta, as equipes precisam de conhecimento especializado e saber como
as especialidades se encaixam. Porém, ele também argumenta que você pode conseguir
o mesmo desempenho tendo mais de um e menos do outro. Veja seu artigo “Islands of
Shared Knowledge: Specialization and Mutual Understanding in Problem-Solving Teams”,
Organizational Science 13, n. 3 (maio–junho de 2002): 303–20. Em nível básico, a ideia de
fatores sendo substitutos parciais surgiu na economia clássica. David Ricardo argumentou
que era possível aumentar a quantidade das colheitas aplicando mais trabalho na terra
existente ou fazendo com que o atual número de agricultores trabalhasse em mais terras.
Ver David Ricardo, “On the principles of political economy and taxation”, The Works and
Correspondence of David Ricardo, 3ª ed., org. por P. Sraffa (Cambridge: Cambridge Uni-
versity Press, 1821). Impresso novamente em 1951.

CAPÍTULO 10
1. James S. Garrison, “Crown Cork and Seal Company, Inc.”, rev. Stephen Bradley e Sheila
M. Cavanaugh, Harvard Business School, estudo de caso 378-024, 1987.
2. Essa afirmação foi na primeira versão do caso. Eu forneci esta e outras informações em um
suplemento que entreguei.

CAPÍTULO 11
1. Meena Panchapakasen, “Indecent Expansion”, Financial World, 6 de julho de 1993.
2. Mark Tran and Mark Milner, “Americans Plan to Wrap Up World in Pounds 3.3 Bn Deal”,
Guardian, 24 de maio de 1995.
3. Michael Porter, Estratégia competitiva (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005).
4. Para esse gráfico, medi o retorno sobre o capital como a relação entre o EBIT após os im-
postos (algumas vezes chamado de NOPAT) e a defasagem investida mais o ágio. Assim, o
numerador é o lucro que teria sido obtido se o endividamento fosse substituído por capital
próprio, e o denominador são os bens menos o passivo circulante sem ônus.
5. “An In-House M&A Team Reshapes a Company”, Global Finance, março de 1997.

CAPÍTULO 12
1. “Tora Bora Revisited: How We Failed to Get Bin Laden and Why It Matters Today”, Relatório para
os Membros do Comitê de Relações Externas do Senado dos Estados Unidos, 30 de novembro de
2009. De acordo com essa análise, o comandante-geral dos Estados Unidos, Tommy Franks, não
utilizou todas as forças disponíveis porque “temia perder os aliados afegãos”.
2. A frase vem da biologia e descreve qualquer obstáculo ao cruzamento. Ver ���������������
Richard Ru-
melt, “Towards a Strategic Theory of the Firm”, em Competitive strategic management (org.
por R. Lamb). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984, pp. 556–70. Reimpresso em
Resources, firms, and strategies: a reader in the resource-based perspective, org. por N. J. Foss.
Nova York: Oxford University Press, 1998.
290     RICHARD P. RUMELT

3. Um argumento equivalente era que a “vantagem” não gerava nenhum bem para o proprie-
tário porque ele poderia, a qualquer momento (em nosso cenário imaginário), vender a
máquina por $100 milhões, investir o dinheiro obtido e ganhar $10 milhões em juros.
4. O custo de oportunidade da máquina, propriamente definida, é zero porque ela não tem
nenhum valor de uso fora da indústria da prata. O retorno sobre o capital investido está so-
mente “acima da média” quando os principais recursos não foram recentemente avaliados
a preços de mercado.
5. Frank B. Gilbreth, Bricklaying system (Nova York: Myron C. Clark Publishing, 1909).
Gilbreth, junto com Frederick Taylor, são considerados os pais da gestão científica.
6. A ideia é tão ampla e geral que resiste a uma atribuição específica. Em 1951, Edith Pen-
rose introduziu aos economistas a ideia de que as empresas cresciam e se expandiam por
causa dos recursos e das competências subutilizadas. Em minha dissertação de 1972,
chamei o conhecimento por trás das ligações entre os negócios de competências centrais.
Passados 18 anos, escrevendo com muito mais persuasão e utilizando exemplos melhores,
Gary Hamel e C.K. Prahalad extraíram a expressão “competência central” diretamente dos
círculos de especialistas e a lançaram no uso comum.
7. Steven N. Wiggins e Gary D. Libecap, “Oil Field Unitization: Contractual Failure in the
Presence of Imperfect Information”, American Economic Review, 75, 1985: 368–85.

CAPÍTULO 13
1. Citado em Michael Kanellos, “Intel’s Accidental Revolution”, CNET News.com, 14 de
novembro de 2001.
2. Grove, Só os paranoicos sobrevivem, 45.
3. Ibid., 44-45.
4. Bechtolsheim concebeu o hardware e Yeaker escreveu o software. Enquanto estava em
Stanford, Bechtolsheim também fez seu projeto inicial para a estação de trabalho Sun 1,
antes de sair para ser um dos fundadores da Sun Microsystems. Yeager se juntou a ele na
empresa.
5. John Sutton, Technology and Market Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1999), cap.
5.
6. Boston Consulting Group, “The Transition to a New Environment Has Begun”, 1997.
Naquela época, a rede da AT&T era mais de 10 vezes superior em relação à da WorldCom,
e tinha, sobretudo, uma tecnologia mais antiga. A diferença no custo médio por unidade
nada tinha a ver com a capacidade da AT&T de desenvolver uma capacidade moderna
semelhante à da WorldCom.

CAPÍTULO 14
1. “Strategic Plan for the Consumer Computer Market”, AT&T Consumer Products, Stra-
tegic Planning and Consumer Information Products Section, julho de 1983. Informações
confidenciais da companhia.
2. A medida bastante popular do valor econômico adicionado (EVA), pertencente à Stern,
Stewart & Co., tem o mesmo problema, pois também se baseia na medição de “capital
investido” pelo custo histórico.
3. “Ganho operacional” foi definido como lucro operacional em conta-corrente (após os im-
postos) menos o fluxo de caixa calculado para um período de um ano que poderia ter
sido obtido com o fechamento do estabelecimento, vendendo-se os estoques e alugando
(ou sublocando) a propriedade pelos preços de mercado. No cálculo do lucro em conta-
corrente, eliminei as várias despesas de juros e de hipotecas que a companhia cobrava de
cada estabelecimento. Não fiz a alocação de “despesas indiretas”, que, na verdade, eram
os salários e benefícios dos donos da empresa, e a lancei às demais despesas corporativas
Estratégia boa/Estratégia ruim     291

com base no custo dos bens vendidos, e não do metro quadrado. Também acrescentei os
pagamentos de incentivos às folhas de salários de cada local.
4. O termo formal para isso é “corrupção” – a decadência em relação a uma forma origi-
nal. No entanto, essa palavra perdeu o significado original e agora designa uma perversão
moral.
5. Alfred Sloan, My years with General Motors (Nova York: Doubleday, 1990), p. 67.

CAPÍTULO 15
1. “Vidia” é um amálgama de “vídeo” com “via”, a partir das palavras latinas significando “ver”
e “caminho” ou “estrada”. A letra “N” é uma abreviação da palavra latina natus, que signi-
fica “vir a existir”.
2. Ed Catmull (Pixar), John Carmack (id Software), Doug Kay (Mondo Media, Web graph-
ics), e Pat Hanrahan (Stanford Computer Graphics Lab). David Kirk (Crystal Dynamics)
foi contratado para ser cientista chefe.
3. Embora a simulação tenha sido realizada por programas de software rodando em com-
putadores de uso geral, a emulação foi feita pela configuração de chips especiais para se
comportar como o chip alvo. Apesar de mais lento do que seria o chip real, a emulação é
muito mais rápida do que a simulação.
4. A Jon Peddle Research é uma empresa de consultoria técnica em administração e marke-
ting, especializada em recursos gráficos e multimídia.
5. Citação de Way Ting, ex-vice-presidente da SGI, em Robert Hof, Ira Sager, e Linda Hi-
melstein, “The Sad Saga of Silicon Graphics”, BusinessWeek, 4 de agosto de 1997.

CAPÍTULO 16
1. John Locke, Second Treatise on Government, 1690, cap. 4, disponível no site http://www.
constitution.org/.
2. Howard Schultz e Dori Jones Yang, Dedique-se de coração (São Paulo: Negócio Editora,
1999), pp. 50–51.
3. Ibid., 87.

CAPÍTULO 17
1. Malcolm Gladwell, Blink: a decisão num piscar de olhos (Rio de Janeiro: Rocco, 2005).
2. Isso é chamado abandono da taxa básica. Pode ser explicado pela representatividade heu-
rística. Ver Daniel Kahneman e Amos Tversky, “On the Psychology of Prediction”, Psycho-
logical Review 80, n. 4 (julho de 1973): 237–51.
3. Esse é provavelmente um exemplo da tendência de visão interna aplicada em ambientes
competitivos. Ver Daniel Kahneman e Dan Lovallo, “Timid Choices and Bold Forecasts:
A Cognitive Perspective on Risk Taking”, Management Science 39, n. 1 (janeiro de 1993):
17–31, assim como Colin Camerer e Dan Lovallo, “Overconfidence and Excess Entry: An
Experimental Approach”, American Economic Review 89, n. 1 (março de 1999): 306–18.
4. Uma caixa autônoma do TiVo duplica funções já fornecidas pelo decodificador e precisa
baixar informações de programação pela linha telefônica ou por uma conexão da internet,
em vez de buscar diretamente na ligação da TV a cabo. Esses custos adicionais e compli-
cações impedem que ela seja uma solução para o mercado de massa.

CAPÍTULO 18
1. Garrahan, Bath, e Stricker, “Emerging Network Companies: Exploiting Industry Paradigm
Shifts”, Lehman Brothers, 27 de outubro de 1998.
2. R.P. Rumelt, “Global Crossing (A) and (B)”, Anderson School da UCLA, estudo de caso,
2002, www.goodstrategybadstrategy.com.
292     RICHARD P. RUMELT

3. Para uma análise detalhada e sutil sobre a bolha da capacidade de fibras óticas, ver An-
drew Odlyzko, “Bubbles, Gullibility, and Other Challenges for Economics, Psychology,
Sociology, and Information Sciences”, University of Minnesota School of Mathematics,
2010, http://www.dtc.unm.edu/~odlyzko.
4. Ver Torkel Franzén, Gödel’s Theorem: an incomplete guide to its use and abuse (Wellesley,
MA: A K Peters, Ltd., 2005). Gödel
���������������������������������������������������������
mostrou que sistemas lógicos pelo menos tão comple-
xos quanto a aritmética eram incompletos.
5. Para uma análise, ver Nobuhiro Kiyotaki e John Moore, “Credit Cycles”, Journal of Politi-
cal Economy 105, n. 2 (abril de 1997): 211–48. Eles dizem: “A interação dinâmica entre
limites de crédito e preços dos ativos acaba sendo um poderoso mecanismo de transmissão
por meio do qual os efeitos dos choques persistem, amplificam e se espalham para outros
setores”.
6. Essa expressão foi popularizada por Nassim Taleb em seu livro A lógica do cisne negro:
o impacto do altamente improvável (Rio de Janeiro: Best Seller, 2008). Porém, conforme
argumentou Taleb em seu blog, a crise financeira não foi um “cisne negro” porque não era
“altamente improvável”.
7. Daniel Kahneman e Dan Lovallo, “Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Per-
spective on Risk Taking”, em Fundamental Issues in Strategy: A Research Agenda (org. por
Richard Rumelt, Dan Schendel e David Teece (Harvard Business School Press, 1994), pp.
71–96.
8. A OCDE, descendente do Plano Marshall, contém 33 países avançados. Seu propósito
consiste em fomentar o progresso econômico e o comércio.
9. Richard J. Herring e Susan Wachter, “Real Estate Booms and Banking Busts: An Interna-
tional Perspective”, Wharton Financial Institutions Center, documento 99-27, 1999.
10. “Australia Frightened; the Results of an Abnormal Land Boom”, The New York Times, 15
de agosto de 1892.
11. U.S. Department of Housing and Urban Development, Urban Policy Brief, no 2, agosto de
1995.
12. Henry M. Paulson Jr., “Open Statement at the Meeting of the U.S.-China Strategic Eco-
nomic Dialogue”, U.S. Department of the Treasury, comunicado à imprensa hp727, 12 de
dezembro de 2007.
13. Ben Bernanke, “The Great Moderation”, observações para a Eastern Economic Associa-
tion, 20 de fevereiro de 2004.
14. Alan Greenspan, “Economic Flexibility”, observações para a National Association for Busi-
ness Economics, 27 de setembro de 2005.
15. Timothy F. Geithner, discurso para a Global Association of Risk Professionals (GARP)
Seventh Annual Risk Management Convention, Nova York, 28 de fevereiro de 2006.
16. Provérbios 16:18.