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El género de MRW
Elaborado por Margarita Martí y Adolfo Montalvo

A
mediados de agosto de 2010, Silvia Vílchez, Directora de Gestión de Perso-
nas de la empresa de transporte urgente MRW, iba a tener una sorpresa en la
reunión semanal con M.ª José Garrido, Responsable de Selección. M.ª José se
disponía a informarla de que Sonia Reguant, que acababa de entrar como Administra-
dora de Sistemas, le acababa de anunciar que estaba embarazada de dos o tres sema-
nas, y que era un embarazo de riesgo, por lo que tenía que quedarse en casa haciendo
reposo. Tan solo hacía unas semanas que Sonia había entrado en MRW, a principios de
julio, y la habían contratado para solucionar unos problemas muy serios con los siste-
mas informáticos corporativos. Su puesto era de extrema importancia para la estrategia
corporativa. M.ª José informó asimismo a Silvia de que el período de prueba de Sonia
aún no había terminado.
En toda la historia de MRW, las bajas médicas relacionadas con la maternidad
siempre habían cumplido con la legislación española. Sin embargo, esta era la primera
vez que una trabajadora anunciaba su embarazo al principio del período de prueba y,
lo que es peor, en plena situación de ajustes económicos. Tanto el contexto como las
necesidades de la compañía eran urgentes: “¿Qué vamos a hacer con esto?”, se pre-
guntó Silvia.

El lema de MRW: “Nos movemos por ti”

La empresa de transporte urgente MRW (www.mrw.es) era una empresa española, y
sus furgonetas y camiones recorrían pueblos y ciudades de todo el país. La compa-
ñía era conocida por sus políticas y trayectoria en responsabilidad social corporativa
(RSE). La facturación de MRW (ingresos por ventas) en 2010 ascendió a 563 mil-
lones de euros. Con sede en Hospitalet (Barcelona), MRW se había convertido en la
empresa de transporte urgente más importante de España, con un 21% de cuota de

Copyright © 2013 by the Case Research Journal and by Elaborado por Margarita Martí y Adolfo Mon-
talvo. Este caso ha sido elaborado para el Departamento de Dirección de Personas y Organización de
ESADE, por los profesores Margarita Martí y Adolfo Montalvo para ser utilizado como base para la
discusión en clase, más que para ilustrar como gestionar de manera efectiva o inefectiva una situación de
gestión.
Este caso ha sido elaborado con la colaboración de MRW.
Todos los derechos reservados a los autores y NACRA. © 2013 Margarita Martí y Adolfo Montalvo. No
reproducir o distribuir sin autorización. Persona de contacto: Margarita Martí, ESADE, Av. Pedralbes
60-62, 08034 Barcelona, España, Tel. +34-93-280-6162, margarita.marti@esade.edu

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 mercado. Tenía 1.350 franquicias entre Andorra, España, Gibraltar, Portugal y Vene-
zuela. España respondía del 77% de la facturación del Grupo, Gibraltar y Portugal, por
su parte, respondían del 2%, y Venezuela del 20% restante (ver anexo 1). La empresa
tenía 60 sistemas operativos y más de 14.000 empleados, 4.700 vehículos y 4 aviones.
MRW gestionaba más de 22 millones de envíos al año.

Historia de la empresa
La empresa Mensajeros Radio (MR) se fundó en 1977 para prestar servicios de trans-
porte urgente a la zona de Barcelona y cercanías (ver anexo 2). En 1988, Mensajeros
Radio ya había ampliado sus servicios y había incorporado la W a su denominación
(por Worldwide, “mundial”), formando un acrónimo en dos idiomas que quedaba
como MRW, término con el que se conocía a la empresa.
Francisco Martín Frías, fundador y Director General de la empresa (hasta 2008),
y padre del actual Director General—Francisco (Paco) Martín Villanueva—fue el que
puso en marcha la política social, dejando de esta manera su huella en MRW. Martín
Frías, a finales de los sesenta, ideó una cultura organizativa bastante peculiar. Solía
decir que el éxito de MRW no tenía misterio: sentido común, más que lecciones extraí-
das de las aulas. Y es que Frías no tenía ningún problema en admitirlo: había dejado
la escuela a los once años para ayudar a su padre en la tienda de comestibles de la
familia. Cuando él era niño, sus padres habían emigrado a Cataluña procedentes de un
pueblo de Segovia, y entre los 14 y los 18 años, trabajó con su padre como ayudante
de camionero.

La cultura corporativa y la responsabilidad social de MRW

MRW empezó a darle importancia a la responsabilidad social de la empresa (RSE)
hacia 1993, un año en que el sector del transporte en España se estaba tambaleando
por la caída de las barreras aduaneras, y por la llegada de las empresas de transporte
americanas. En aquel escenario, MRW pensó que era un buen momento para embar-
carse en una campaña publicitaria muy agresiva, con anuncios en televisión protago-
nizados por el actor Anthony Quinn, pero la campaña fue un completo fracaso y
eso quedó claro incluso antes de que terminara. Un estudio de medios reveló que el
enfoque no había sido el adecuado, y que no se habían recalcado las ventajas com-
petitivas de MRW. La campaña no aportaba valor ni a los clientes, ni a la sociedad, ni
siquiera a la propia MRW.
Cuando la empresa se preguntaba qué hacer con su estrategia de comunicación
le llegó una petición de la Asociación de Atletas contra la Droga, que les proponía
que les patrocinaran en actos convocados en distintas ciudades. Al hacerlo, MRW
rápidamente se dio cuenta de que la reacción del público era muy positiva. No solo la
empresa daba muestras de una solidaridad muy necesaria, sino que además a la gente
le gustaba. MRW admitió que habrían tardado mucho más en subirse en el tren de la
RSE de no ser por el mal funcionamiento de la campaña publicitaria llevada a cabo y
por la petición de la Asociación.
La visión de MRW se reflejaba en los siguientes objetivos (explicitados en docu-
mentos internos):1
El objetivo de MRW es ser la mejor empresa de transporte urgente de España, recono-
cida por la calidad de sus servicios y por su atención al cliente, un modelo de ética
empresarial, con respeto por las personas, el medioambiente y la sociedad en general,

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 una empresa claramente admirada por cuidar a sus empleados y velar por la igualdad
de oportunidades para todos, con independencia de la raza, el sexo o las discapacidades,
tanto en lo referente a la contratación como a la carrera profesional.
Según Silvia, “la cultura de MRW es fuerte y el buen trato a los empleados es cono-
cido fuera de la empresa” (ver anexo 3). En 37 años de historia, la empresa se había
ido forjando una fuerte personalidad que reflejaba sus valores sociales y su compromiso
con las personas. Esto se convirtió en una forma característica de hacer negocios a par-
tir de la transparencia, la colaboración y la preocupación por las personas. Las iniciati-
vas sociales de MRW no eran solo motivo de orgullo para la empresa, sino que además
la acercaban a la sociedad. Los valores declarados de la empresa eran la honestidad, la
acción social y el respeto por las personas y el medioambiente.
En 2008, Paco Martín Villanueva se convirtió oficialmente en el Director General
de MRW, aunque, desde el punto de vista operativo, la transferencia de poder de
manos de su padre no se produjo hasta 2009. Paco describía su visión del futuro de las
empresas como “organizaciones vivas, que están en constante evolución en respuesta al
cambio.” Explicó también el compromiso de la empresa con el triple balance: benefi-
cios, planeta y personas:
Beneficios: hacer que la sociedad tenga beneficios de forma continua. Planeta: Dado
que todos formamos parte de un sistema cerrado con recursos finitos, nos corresponde
conservar los recursos naturales y tratar el medioambiente con prudencia, un objetivo
que requiere una implicación personal, comunitaria, corporativa y nacional. Personas:
Las empresas compiten por los jóvenes con más talento y tenemos que asegurarnos de
que MRW es un destino atractivo para ellos.
Esta filosofía se puso en práctica en MRW, donde el 12% de sus trabajadores tenía
alguna discapacidad, aunque la legislación española exigía que ese porcentaje fuera
tan solo del 2%, de acuerdo con las dimensiones de la empresa. La legislación espa-
ñola no contemplaba objetivos de diversidad étnica, pero MRW había pasado de un
2% de diversidad étnica en 2004 a un 10% en 2010. Además, MRW tenía 13 planes
sociales en marcha. El primero se llamó “Solidaridad” y ofrecía envíos gratis a estudi-
antes, personas con alguna discapacidad, a los más mayores, familias numerosas y hasta
proporcionaba perros guías a invidentes o perros para misiones de rescate. Según este
plan, cualquier ONG tenía un 73% de descuento. Ahora bien, en muchas ocasiones
el servicio de transporte era completamente gratuito, como cuando MRW participaba
en campañas de envío de mantas, comida, juguetes, material escolar o dispositivos
protésicos. La empresa también prestaba ayuda a la promoción de la familia. El Plan
Interno de Adopción se creó, por ejemplo, para ayudar a parejas que quisieran adoptar
a un niño, con una contribución de 3.000 euros por adopción, y de 6.000 si el niño
tenía alguna discapacidad.
La lista de premios logrados por la empresa reflejaba la gran tarea hecha por MRW
en el campo de la RSE (ver anexo 4). Desde 1993, la empresa dedicaba el 1,5% de
su facturación bruta a iniciativas sociales. En 2009, MRW fue la primera empresa
española en recibir el certificado EFR, que reflejaba que la empresa tenía un compor-
tamiento responsable con la conciliación familiar. La empresa se sumó al movimiento
medioambiental mundial en 2010 y pasó a utilizar paquetería completamente biode-
gradable, al sustituir los sobres de polietileno que había utilizado hasta entonces.

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 Tendencias en el modelo de negocio
En el verano de 2010, había dos temas acuciantes para los modelos de negocio en
España y en el mundo: 1) la crisis económica global y 2) la sociedad de la infor-
mación. La actividad comercial había entrado en crisis y ello afectaba a la parte más
importante de los ingresos de MRW: el negocio de envío de paquetería de empresa a
empresa, lo que se conocía por business-to-business (B2B). Por otro lado, la sociedad
de la información ofrecía nuevas posibilidades. En palabras de Silvia, “la proliferación
de empresas como Amazon, Privalia, Grupo Inditex y otras ha creado un nicho para
un nuevo modelo de negocio orientado al consumidor (business-to-consumer o B2C),
y se aprovecha el tirón del comercio electrónico para compensar la caída de la empresa
tradicional.”
En MRW, el canal B2C estaba creciendo un 40% anual. Al respecto, Silvia desta-
caba: “Cada vez somos una empresa más tecnológica y menos logística. Este cambio
implica y requiere un nuevo modelo de negocio.” Desde que se detectaban las nece-
sidades del cliente hasta que se daba con la respuesta definitiva, desde la prospec-
ción de clientes a la facturación, todo se tenía que hacer de forma completamente
distinta. Desde 2008, la empresa invertía entre 3 y 4 millones de euros anuales en
personal, adquisición de software y servicios de consultoría para apoyar ese proceso de
transformación.

El Departamento de Recursos Humanos

Silvia Vílchez, estaba muy cómoda con el enfoque de la empresa para fomentar el
talento en MRW: se sentía comprometida con sus valores y era muy consciente de su
importancia estratégica. Llevaba en la empresa unos siete años y como responsable de
RR.  HH., había puesto en práctica muchos proyectos que habían contribuido a la
cultura corporativa y al reconocimiento externo de la empresa. En cuanto a M.ª José
Garrido, estudió Psicología antes de entrar en la compañía y, como Responsable de
Selección de MRW durante los últimos cinco años, conocía bien a su superior, Silvia.
El Departamento de RR.  HH. había llevado a cabo varios proyectos que dem-
ostraban el reconocimiento de la aportación de las personas a la empresa. Uno de los
proyectos introdujo un horario flexible de trabajo, y un 80% del personal terminaba su
jornada laboral a las 16.00h. El 20% restante dependía de los horarios de los contactos
externos (básicamente los clientes). La empresa tenía también guardería y puso un
gimnasio solárium en la terraza del edificio de la central de MRW. Además, los muros
de la empresa estaban cubiertos de premios y recortes de prensa alabando las iniciativas
de la empresa en el ámbito de la RSE. Incluso había marcas en el suelo para que los
empleados tuvieran siempre presentes el mensaje de MRW: compromiso, excelencia,
resultados, tecnología y clientes. En palabras del mismo Paco Martín: “Tenemos que
darnos cuenta de que la empresa vive de su personal, eso es lo que nos hace estar arriba.
Por eso les cuidamos tan bien.”

Gestionar la diversidad
Silvia sabía que la Dirección de MRW tenía clara la necesidad de fomentar la diversi-
dad social en la empresa. De hecho, la diversidad social se veía como una competencia
más y, por tanto, una ventaja competitiva. Paco Martín supo ver que cualquier persona
podía ser su potencial cliente y por tanto MRW tenía que ampliar la red tanto como

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 fuera posible en el tema de la contratación. Paco Martín explicó así el siguiente
movimiento de la empresa: “Lo próximo que tenemos a la vista es la entrada en el mer-
cado mexicano. Eso significaba abrir aún más las puertas a la diversidad de un mundo
cada vez más globalizado. La diversidad enriquece a la compañía.”
En una publicación de MRW, que se llamaba “El desayuno de la mañana,” la
empresa se dirigía a potenciales trabajadores mayores de 40 o 50 años, personas con
discapacidades, exconvictos o personas no familiarizadas con la tecnología. Esta inicia-
tiva reflejaba la creencia de la Dirección de que, sin ese punto de vista, la sociedad sería
solo para los más jóvenes, los más saludables y los más fuertes.
En el sector de los transportes, en general, los hombres eran la parte más impor-
tante de la plantilla. Pero MRW quería un 50/50 entre hombres y mujeres en su per-
sonal de la central, por lo que más de la mitad en el Comité de Empresa eran mujeres.
En una ocasión le preguntaron a Paco Martín sobre el porcentaje de mujeres en su
empresa y él contestó: “Si me pregunta sobre cuestiones de género, francamente no sé
qué responder. Lo único que puedo decir es que la discriminación por razones de sexo
no tiene ningún sentido.”

El Departamento de Sistemas
La transformación organizativa del Departamento de Sistemas de MRW empezó en
los noventa, cuando la empresa respondió a la entrada de las empresas de transporte
extranjeras sustituyendo su red de oficinas por un nuevo modelo de franquicias. Todas
las franquicias de MRW compartían cultura corporativa y procedimientos bien defini-
dos y estandarizados. La empresa consideraba que este enfoque era básico para imple-
mentar una política global.2 Internacionalizar el negocio de MRW significaba vincular
todo un puzle de franquicias a través de un sistema informático que apuntalara los
procesos comerciales. Y el proceso de internacionalización acababa de empezar.
En la primavera de 2010, se produjo un problema con los sistemas informáticos de
MRW a causa de su inestabilidad, lo que perjudicó a toda la empresa. Los problemas
no solo afectaron a la reputación de eficiencia de MRW (algo básico para una empresa
de transporte urgente), sino que además pusieron en peligro el modelo empresarial y
los sistemas de facturación. Los esfuerzos organizativos de los dos últimos años aún no
habían logrado que la tecnología de MRW fuera de primer nivel.
Sin embargo, aunque MRW no era una empresa informática, llamaba la atención
que de 700 empleados de la central, 90 trabajaran en el Departamento de Sistemas.
Esto se explicaba porque la empresa creaba su propio software de gestión y también
porque prácticamente no se subcontrataba en el área de sistemas de información.
Además, a diferencia del resto de MRW, la composición del equipo de sistemas no
tenía un alto grado de diversidad. No había personas con discapacidades, no había
extranjeros y en el departamento todo eran hombres, a pesar de los esfuerzos de la
empresa por la paridad de género. Con estos parámetros, el departamento tenía un
buen ambiente de trabajo y de colaboración, aunque había mucha presión y una alta
carga de trabajo. En este escenario, RR. HH. había previsto apoyos a través de for-
mación, selección y procesos de desarrollo.

Estructura de sistemas
El Departamento de Sistemas estaba en la segunda planta del edificio central de MRW
y Luis Azoy, Director de Sistemas, estaba al mando. Silvia lo veía como un “hombre

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 de acción, pragmático y coherente.” De unos 45 años, tenía en su haber experiencia
profesional práctica y una buena formación. Luis era el máximo directivo de MRW
en lo referente a tecnología y estaba a cargo de todos los países en que MRW operaba.
Sus empleados debían mostrar disponibilidad y dedicación. Luis sabía que el departa-
mento de sistemas tenía que garantizar el buen funcionamiento de la compañía: “las
comunicaciones son claves porque toda la empresa depende de nosotros.”
El siguiente en el escalafón era Raúl Rodríguez, Responsable de Sistemas, que
estaba a las órdenes de Luis. Tenía 30 años y estaba casado y sin hijos. Raúl estaba
aceptando nuevas responsabilidades y aprovechando las oportunidades de la empresa.
Era su primera experiencia liderando equipos.
A principios de aquel año, ambos veían clara la necesidad de crear el puesto de
administrador de sistemas y contratar a alguien nuevo para el puesto. Recordando
aquellos momentos, Luis dijo que a pesar del tamaño de la inversión en formación,
debido a las necesidades de la empresa, el departamento de sistemas no tenía a per-
sonas preparadas con los conocimientos adecuados para hacerse cargo de un cambio
tecnológico semejante:
La gente de aquí hace tiempo que trabaja para la empresa. Muchos son técnicos y se han
formado para trabajar con temas informáticos . . . Movemos dos millones de transaccio-
nes al día y nuestro sistema de comunicación y nuestra red están a punto de hundirse.
La típica situación puede ser un cliente que nos deja un paquete en una franquicia con
instrucciones de mandarlo a Guadalajara, por ejemplo. A partir de ahí, tenemos que
sincronizar las operaciones y mandar a la franquicia receptora toda la información del
envío. El número de envíos diarios ha experimentado un rápido crecimiento y es difícil
gestionar el volumen. Veíamos claro que todo esto podía petar. Ahí es donde decidimos
que teníamos que contratar a un administrador de sistemas.
Tanto Luis como Raúl estuvieron de acuerdo en la necesidad urgente de un admi-
nistrador de sistemas y confiaban en que esa contratación les “ayudaría solucionar los
problemas con rapidez.” El administrador de sistemas se responsabilizaría de ajustar
los sistemas de información para que funcionaran de forma óptima y también lideraría
el cambio a la nueva tecnología para sincronizar las operaciones de transporte. Según
Luis, había que aprovechar al máximo los sistemas informáticos de MRW.

La nueva Administradora de Sistemas

Tan pronto como fue aprobado el nuevo puesto, en febrero de 2010, M.ª José y Raúl
redactaron la descripción del perfil de Administrador de Sistemas de MRW (ver anexo
5). M.ª José publicó la oferta en fundaciones, intercambios laborales y webs para dis-
capacitados y fue filtrando las candidaturas.
Raúl se encargaba de las habilidades técnicas de los que se presentaban al puesto, y
M.ª José valoraba la adecuación de los candidatos desde el punto de vista de los valores
corporativos:
Seleccionamos por habilidades. Es algo que hemos estado haciendo desde el último año
y medio o así. Presto mucha atención a los conocimientos de hardware y a que tengan
una carrera sólida, porque la gente que trabaja en proyectos tiene que tener resultados
rápidamente. Empiezo con entrevistas telefónicas y de ahí obtengo una lista reducida
de candidatos que responden a las necesidades de la empresa, el departamento y el
cargo en cuestión. También hago baterías de tests psicológicos. Raúl es el que se encarga
de las entrevistas finales y, a partir de ahí, nos reunimos y lo comentamos.

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 La crisis económica global había hecho que los perfiles de administradores de siste-
mas fueran muy buscados, pues muchas empresas recurrían a las tecnologías de la
información para mejorar la eficiencia. A consecuencia de ello, no tuvieron muchos
candidatos en la oferta. Era complicado dar con buenos currículums. Al final, dos per-
sonas, un hombre y una mujer, acabaron en la última etapa del proceso de selección y
la elegida fue Sonia Reguant, que tenía un expediente profesional intachable. M.ª José
explicó que, además de cumplir los criterios del puesto y tener la experiencia laboral
adecuada, la personalidad extrovertida de Sonia, y el que fuera tan abierta, eran puntos
a su favor.
Durante el proceso en ningún momento se sospechó que Sonia estuviera
embarazada.
Empezó a trabajar en MRW el 1 de julio de 2010. Luis recordaba que tenía grandes
esperanzas puestas en la nueva Administradora de Sistemas. Reflexionó sobre lo que
esperaba que hiciera por la empresa: “Tenía formación de Internet y aunaba el cono-
cimiento especializado, la experiencia y el perfil que buscaban.” Para RR. HH., la
contratación de Sonia era un paso para llegar a ese 50/50 de hombres y mujeres en
todos los departamentos y, además, M.ª José pensaba que Sonia encajaría tanto en el
departamento como en la empresa.
Sabía que iba a tener un período de inmersión inicial intenso pero, que tras la etapa
de aprendizaje, se esperaba que asumiera decisiones muy importantes con autonomía y
que resolviera problemas relacionados con la actualización de la tecnología de la empresa.
Todos eran muy conscientes de la importancia de la misión de Sonia para la empresa.
Si los sistemas de MRW fallaban, la empresa se encontraría en graves problemas porque
los servidores de la empresa eran un enlace vital entre la central y las franquicias, y los
países donde MRW funcionaba.
El plan de orientación de MRW para nuevos empleados incluía una guía de bien-
venida, visitas guiadas, un tutor (alguien del mismo departamento que se podía con-
tactar en caso de dudas, problemas o simplemente para facilitar el proceso de social-
ización de la persona recién llegada), una persona de RR. HH. que la acompañaba
en el proceso durante las primeras semanas y además se hacían reuniones frecuentes
con el directivo responsable, sin olvidar la comunicación con el equipo en que Sonia
iba a trabajar. Según Silvia, Sonia no tenía conflictos ni resistencias, era una buena
profesional y una persona muy capacitada, tanto desde el punto de vista técnico como
emocional. Silvia creía que Sonia sería muy bien recibida porque el departamento
precisaba su ayuda.

La baja médica de Sonia

A principios de agosto, Sonia se quedó rezagada tras una reunión de departamento
para informar a Raúl de su embarazo: “Había dejado el tratamiento de fertilidad pero
la naturaleza actuó por sí sola, y me enteré de que estaba embarazada hace unas dos
o tres semanas.” Sonia tenía un historial de complicaciones en anteriores embarazos.
Explicó que su médico le había dicho que volvía a tener un embarazo de alto riesgo y
aquello significaba quedarse en casa haciendo reposo, tumbada y sin ningún tipo de
esfuerzo físico. Esta baja tan anticipada por embarazo de alto riesgo se consideraba una
baja médica.
Con arreglo a la legislación española, las mujeres podían trabajar hasta el momento
de dar a la luz o hasta que el médico les diera la baja. En MRW, si el puesto requería

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 esfuerzo físico o si la mujer trabajaba de pie, se podía hacer un cambio de lugar de
trabajo, o trabajar desde casa. Las mujeres en avanzado estado de gestación que viaja-
ban mucho a veces trabajaban desde casa. RR. HH. estudiaba cada caso y proponía
soluciones de acuerdo con la ley o que mejoraban las condiciones de trabajo de la
trabajadora en cuestión; sin embargo, no había una política formal explícita sobre
temas de bajas por maternidad en MRW. El marco general quedaba establecido por
la legislación española, en lo concerniente al hecho de que la madre o el padre tenían
derecho a cogerse la baja. Tras el nacimiento, la baja estándar por maternidad era de
cuatro meses, más otro mes por lactancia y, además, algunas mujeres juntaban la baja
por maternidad con las vacaciones.
Siguiendo el procedimiento habitual, Sonia se limitó a solicitar lo que le prescribió
su médico, con visitas periódicas y evaluaciones para determinar qué era lo mejor para
el bebé y para la madre. En aquel momento, Sonia no podía proporcionar más infor-
mación ni anticipar lo que iba a suceder. Sonia informó a Raúl de que era posible que
la situación cambiara y su gestación pasara a ser normal. Con este hipotético escenario,
volvería a trabajar lo antes posible. Cabía tener en cuenta, además, que con la ley en la
mano, la información relacionada con las bajas era personal.
Mientras Raúl estaba escuchando a Sonia, experimentaba pensamientos encontra-
dos. Le parecía bonito que Sonia quisiera ser madre y que por fin lo fuera a conseguir,
pero se daba cuenta de los enormes problemas que aquello le acarrearía. Además, esta-
ban en agosto, y todo el mundo estaba de vacaciones. Era el peor momento posible.
El país entero se cogía las vacaciones en agosto. La Ley decía que cada trabajador tenía
derecho a cogerse 2,5 días de vacaciones por mes trabajado. En otras palabras, los
trabajadores tenían derecho a 30 días de vacaciones por año y se las solían coger en
agosto. Además de ser un tema de gestión, estaba culturalmente extendido en España
y Europa, y reflejaba un equilibrio entre la vida profesional y la personal. Como Silvia
decía, “hay que poder descansar para seguir siendo personas saludables, productivas y
creativas.” Como las empresas reducían su actividad y casi todos se iban de vacaciones,
en España no se hacían prácticamente procesos de selección en agosto, porque las per-
sonas con más talento no verían el anuncio.
Cuando Sonia anunció su embarazo durante los primeros días de agosto, a Raúl
ya no le quedaban vacaciones y estaba intentando devolver el equilibrio a los sistemas
informáticos, trabajando 14 horas al día. Raúl en seguida informó a su jefe, Luis, del
embarazo de Sonia y comentaron qué iban a hacer. Era urgente encontrar una solución
pero ambos sabían que se trataba de un caso delicado. Como explicaba Luis, la estabi-
lización de los sistemas informáticos era la máxima prioridad para MRW:
Necesitábamos cubrir el puesto y cuando Raúl me preguntó aquel “qué hacemos” . . .
Podíamos contratar a otra persona . . . Otra opción era esperar una semana o un mes a
ver si Sonia aparecía de nuevo por la oficina. No le dijimos que estábamos atados de pies
y manos. Cuando me lo dijo lo primero que pensé fue en echarla y darle su trabajo a otro.
La Ley española permitía períodos de prueba de uno, tres o seis meses, dependi-
endo de la duración del contrato y el nivel profesional de la persona. El período de
prueba era importante, porque era cuando la empresa y el trabajador se iban a conocer
para decidir si continuar la relación o finalizarla. La compañía no requería causas obje-
tivas para despedir a un empleado durante el período de prueba. Sin embargo, había
precedentes que consideraban que el despido era improcedente, a pesar de producirse
durante el período de prueba, si la afectada era una mujer embarazada, porque las deci-
siones judiciales relevantes tenían en cuenta la ley española para la igualdad de trato.

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 En MRW, al final del período de prueba, el supervisor de la persona presentaba un
formulario que recomendaba renovar a la persona o no, y debían detallarse los motivos
a partir del rendimiento del empleado según el modelo de competencias de la empresa.
Este formulario se mandaba a la persona responsable y a RR. HH., que comprobaba
que todo era objetivo y que había pruebas que respaldaban los hechos. Así se daba
por finalizado el período de prueba y, si era positivo, el empleado seguía trabajando
en la empresa. Si, en cambio, el formulario indicaba la no adecuación del empleado,
RR. HH. analizaba la situación y se aseguraba de que la decisión tenía argumentos
suficientes.
En el caso de Sonia, Raúl expresó que “la situación era complicada porque se la
eligió para el puesto y no había muestra alguna de que estuviera embarazada cuando
entró en la empresa.” Aquella noche, le planteó el caso a su mujer y salieron cosas como
“nos lo podía haber dicho antes de que la contratáramos,” “a lo mejor no lo sabía” o
“así es la vida.”
Raúl acordó una estrategia con Luis: el siguiente paso sería pedir una reunión
con M.ª José sin decirle de qué le quería hablar. M.ª José recordaba que “no parecía
nervioso pero sin duda estaba preocupado.” M.ª José le escuchó atentamente mientras
él le explicaba la situación. Mantenía la serenidad a pesar de su inquietud pero rápi-
damente se dio cuenta de que él sospechaba que Sonia había ocultado su embarazo
durante el proceso de selección:
Raúl me preguntó: “si lo sabía, ¿por qué no nos lo dijo?”. Eso es lo que me hizo ver
que Raúl no se fiaba. Está claro que los proyectos de la empresa no se pueden hacer si
la persona está de baja. Está molesto porque el comportamiento de Sonia va a hacer
que su equipo tenga que hacer horas extras. Se siente traicionado. Antes de la reunión
conmigo, Raúl había hecho un acercamiento con el segundo candidato, pero ya había
encontrado otro trabajo.

Respuesta del Departamento de Recursos Humanos

Una vez M.ª José le hubo contado a Silvia las noticias de Sonia y su conversación
con Raúl, le pidió consejo sobre cómo actuar. M.ª José explicó cómo había llevado la
reunión con Raúl: “Intenté tranquilizarlo. Se veía que estaba preocupado y disgustado.
Le dije que buscábamos soluciones caso por caso, y el hecho de si Sonia sabía o no que
estaba embarazada durante el proceso de selección era algo que teníamos que ver. Yo le
daba el beneficio de la duda.”
Silvia sabía que no se podía poner en contacto directamente con Sonia, la jerarquía
no se lo permitía porque tratar directamente con Sonia interferiría en el trabajo de M.ª
José y alarmaría a Sonia, además de crear problemas en el Departamento de Sistemas.
En MRW todos sabían que Silvia delegaba esos asuntos, aún más desde que el proceso
de internacionalización la tenía siempre viajando. Silvia confiaba en M.ª José, era la
persona de RR. HH. que mejor conocía a Sonia y además M.ª José conocía muy bien
al Departamento de Sistemas como cliente interno.
Silvia tenía a M.ª José por una persona “rigurosa, meticulosa, responsable, diligente,
madura y cuidadosa, aunque podía ser un poco rígida al decir las cosas y en sus hábitos
de trabajo.” Por ello, después de escucharla atentamente, Silvia quiso contar con toda
la información y le dijo a M.ª José: “Quiero que me digas lo que tú crees sobre la can-
didata y que me digas si Sonia es fiable. Es difícil responder si solo has hablado con la
persona 3,5 h durante el proceso de selección.” Durante la reunión, ambas acordaron

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 que M.ª José iría con pies de plomo con la situación. “Tenemos que tener en cuenta la
actitud que adopte Sonia: si adopta una actitud imprudente, o si realmente se siente
mal por cómo han ido las cosas y se muestra dispuesta a trabajar desde casa. No estoy
diciendo que alguien que esté de baja deba trabajar, pero es que ella sabe muy bien que
la situación de la empresa es crítica,” le dijo Silvia a M.ª José.
Silvia se puso a pensar en Luis y Raúl: “Ninguno de los dos responde a los este-
reotipos masculinos; de hecho, son muy abiertos, pero es cierto que están sometidos
a mucha presión para resolver los serios problemas informáticos de la empresa, y no
pueden contratar a otra persona.” La situación era crítica y eso ya les estaba distanciando,
pero además la responsabilidad de decidir lo que hacer con Sonia estaba empeorando
las cosas.
Al final se decidió solucionar el conflicto a dos niveles, entre iguales. Silvia trataría
el tema con Luis, la mañana siguiente, cuando desayunara con él como siempre, a las
9 h, en el Consejo de Dirección, y M.ª José se encargaría de tratarlo con Raúl. Silvia
se aseguró de que ambas abordaban el problema del mismo modo: “Pongámonos en el
caso de que no supiera realmente que estaba embarazada. Puede pasar; no olvides que
tenía problemas para quedarse embarazada. A lo mejor ya había tirado la toalla y ella
se quedó tan sorprendida como nosotros. Ahora imagínate que tu madre, tu hermana
o tu mujer se encuentran en la misma situación.”

La posibilidad de hacer una excepción

A pesar del compromiso de MRW con la RSE, la crisis económica ponía exigencias
sobre la mesa y eso no dejaba mucho margen. Silvia lo explicaba del siguiente modo:
“Todos tenemos mucha responsabilidad. La empresa se ha comprometido a no des-
pedir a nadie a pesar de la crisis, pero todos hemos tenido que ajustarnos el cinturón.
Necesitamos centrarnos en hacer lo necesario para salir adelante.”
A principios del ejercicio, en enero de 2010, MRW limitó la ampliación de plan-
tilla en todos los departamentos y activó un plan de ahorro de 3–4 millones de euros
anuales. Estos recientes recortes presupuestarios eran una respuesta a una situación
financiera que se estaba deteriorando, no había lugar para excepciones y se cerraba la
opción de contratar a nadie para hacer el trabajo de Sonia a menos que Sonia fuera
despedida. Silvia lo explicaba así: “La empresa está ahora en momentos muy difíciles
en términos de rentabilidad, austeridad, control de costes y ampliación de plantilla. No
podemos contratar a nadie en estos momentos.” Al mismo tiempo, Silvia sabía que la
Dirección quería a gente buena (elegida a través de buenos procesos de selección), que
se daba a los trabajadores posibilidades de desarrollo y que se fomentaba un ambiente
en que los resultados se derivaban del reconocimiento de unos valores que eran básicos
para la empresa.
Si Sonia dedicaba mucho tiempo a la baja por maternidad, Luis tendría que
defender la decisión de retener a Sonia ante la dirección de la empresa. Tampoco le
dejaban contratar a un autónomo. Sabía que la empresa estaba mirando con lupa todas
las actividades que tenían un impacto económico. Con respecto a esto, Silvia volvió
a darle vueltas a su decisión: “La empresa se está internacionalizando con prisas. Me
preocupa que las prisas y las tensiones nos lleven a despedir a Sonia a pesar de que va
contra la política de RSE de la empresa. Tengo que evitar a toda costa dejarme llevar
por los detalles y perder de vista los intereses a largo plazo de la empresa.”

22 Case Research Journal • Volume 33 • Issues 3 and 4 • Summer/Fall 2013

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 Silvia detallaba los diferentes argumentos para no hacer una excepción con los
recortes presupuestarios y contratar a otra persona para el puesto de administrador de
sistemas mientras Sonia estaba de baja. Primero, consideraba que el departamento de
tecnología de la empresa ya era demasiado grande: “de 700 trabajadores, no menos de
90 pertenecen a este departamento, incluido el personal interno y el personal externo
subcontratado: el departamento es grande y caro.” Segundo, la crisis económica signifi-
caba que las empresas buscaban eficiencia; de ahí que los administradores de sistemas
fueran tan buscados y difíciles de encontrar. Y por si eso fuera poco, Paco Martín, que
acababa de completar su proceso de transición a Director General en 2009, en una
situación de crisis, no podía hacer excepciones en su mensaje de ajustarse el cinturón.
Ahora bien, Silvia también era consciente de que despedir a Sonia en su período
de prueba podía tener consecuencias legales, éticas y de imagen. En términos estricta-
mente jurídicos, despedir a una mujer embarazada podía llevar a la empresa a los tri-
bunales, en España había numerosos precedentes. Sonia podía denunciar a la empresa,
alegando que su despido era discriminatorio y llegado el caso, en ese escenario hipo-
tético, Sonia debería probar que informó a MRW de que estaba embarazada y MRW
debería demostrar que la finalización no estaba relacionada con su embarazo. Desde el
punto de vista de las relaciones públicas, una denuncia así llamaría la atención de los
medios y dañaría la imagen corporativa entre la opinión pública. Silvia previó también
posibles consecuencias internas, como perder credibilidad de cara al resto del personal,
por lo que se podía traducir en pérdida del talento que MRW necesitaba.
Después de la reunión, M.ª José salió del despacho y Silvia se quedó pensando en la
espinosa cuestión del embarazo de Sonia y en el hecho de que seguía en el período de
prueba. Silvia debía decidir si apoyar al departamento de Sistemas en aquella necesidad
crítica de personal—es decir, despedir a Sonia para poder encontrar a otra persona—
o si encontrar la manera de que se Sonia se quedara en la empresa para mantener la
coherencia con los valores de RSE de MRW y la situación económica.
“¿Qué vamos a hacer con esto?”, pensó Silvia.

Notes
1. Caso: “MRW: Social Enterprise in a Franchise Network.” Daniel Arenas y
Maria Parareda. Harvard Business Review.
2. Caso: “MRW: Social Enterprise in a Franchise Network.” Daniel Arenas y
Maria Parareda. Harvard Business Review.

El género de MRW 23

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 Anexo 1: Presencia de MRW en el mundo

 
Fuente: MRW

Anexo 2: De la moto de Mensajeros Radio, a principios de los setenta, al servicio de trans-

porte urgente de MRW en el verano de 2010
   

Fuente: MRW

24 Case Research Journal • Volume 33 • Issues 3 and 4 • Summer/Fall 2013

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 Anexo 3: Tendencias en los rankings de Great Place to Work® (Mejores
empresas para trabajar)
 

Fuente: MRW

Anexo 4: Lista de premios de MRW

En 2010 MRW había sido galardonada con más de 160 premios españoles y europeos.
A continuación vemos algunos de los más recientes.
Año Premio
Premio a la Igualdad FIC
Fundación Step by Step por su RSC
2010 Premio Seres a la Innovación y el Compromiso Social
Premios Catalunya Social
Premio Abertis Logística
Premio Líderes de Marketing
Premio Fundación Alares a la Conciliación de la vida familiar y laboral
Premio Dirigentes Catalunya
Premio al segoviano con mayor proyección empresarial
2009 Premio Centro de la Marca
Reconocimiento a MRW por su solidaridad
Premio Capital en Femenino
Premio Computing a MRW en la categoría de “eGestión”
Premio Estrategias a MRW Logística
2008 13 premios
2007 11 premios
2006 15 premios
2005 21 premios
Fuente: MRW

El género de MRW 25

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 Anexo 5: Descripción del perfil de administrador de sistemas
 

DESCRIPCIÓN PUESTO
Fecha: 31/03/10

Nombre del puesto Administrador de sistemas sénior

CAMPO Tecnologías de la información

SUPERIOR/DIRECTOR Raúl Rodríguez. Jefe de Sistemas

Unidad solicitante Dirección, Departamento de Tecnología, España

RELACIÓN CON Relación jerárquica con toda la central y funcional con el Departamento de Tecnología de
OTROS PUESTOS la Información Corporativo
Organigrama
organizativo

Posición de Sonia

MISIÓN DEL PUESTO

 Reforzar el Dep. de Sistemas Informáticos de la central de MRW.
RESPONSABILIDADES • Administración y gestión de los productos Microsoft. Active Directory, Exchange
DEL PUESTO Server 2010, ISA Server, SharePoint, SQL Server, Microsoft Dynamics.
• Experiencia con sistemas de alto rendimiento y sistemas informáticos de misión
crítica de Microsoft.
• Experiencia con sistemas de virtualización VMware ESX/ESXi, Virtual Center.
• Administración IIS6/IIS7, Apache, TomCat.
• Conocimientos de redes y hardware de red (VPN, firewall, switch de capa 3, servi-
dores DHCP, servidores DNS, etc.).
• Capacidad de trabajo en equipo, análisis y documentación. Actitud proactiva, habili-
dad para investigar.
• Administración, supervisión y gestión de los sistemas informáticos de misión crítica
corporativos.
NIVEL DEL PUESTO 4
CATEGORÍA
Grado 1
PROFESIONAL

26 Case Research Journal • Volume 33 • Issues 3 and 4 • Summer/Fall 2013

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 Anexo 5: (continued)

FORMACIÓN • Obligatorio Informática o ingeniería de Telecomunicaciones

• Deseable especialización con formación adicional
IDIOMAS Conocimiento y uso del inglés, deseable

EXPERIENCIA Al menos 3/5 años de experiencia en puesto similar.

HABILIDADES

TIPO DE CONTRATO Indefinido, con período de prueba de 6 meses

SUELDO
  Fijo = XX.000–XX.000 euros brutos anuales
Variable = X.000 euros anuales
HORARIO DE De 8 a 4 h–38 horas semanales
TRABAJO Turnos rotativos
Lunes–viernes 16–20.30 h
Sábados: 9–13 h
MOTIVO DE LA Reforzar el Dep. de Sistemas Informáticos y el departamento de Información Corporativa
CONTRATACIÓN de la Central de MRW
RIESGOS LABORALES • Incorporar las normas de salud y seguridad laboral, respetando las normas de la
empresa en ese sentido
• Mantener su zona de trabajo limpia, ordenada y con un buen mantenimiento
• Avisar en caso de peligro para la seguridad o la salud
• Cooperar en caso de urgencia y seguir las instrucciones en caso necesario
• Garantizar el cumplimiento de los proveedores de servicio y del personal de MRW
con respecto a las normas de salud y seguridad

GESTIÓN DE
Gestión de proyectos
RECURSOS
FECHA DE INICIO Incorporación inmediata
OTRAS
Necesidad de reciclaje constante
OBSERVACIONES
Fuente: MRW

El género de MRW 27

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