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S�rgio Joaquim Marima Marcos

Gest�o do Desempenho Humano nas Institui��es P�blicas em Mo�ambique: Caso de


estudo do Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o (INAINA), 2013 - 2015

Licenciatura em Gest�o de Com�rcio Com Habilita��es em Contabilidade e Finan�as

Universidade Pedag�gica

Maputo

2016
S�rgio Joaquim Marima Marcos

Gest�o do Desempenho Humano nas Institui��es P�blicas em Mo�ambique: Caso de estudo

do Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o (INAINA), 2013 - 2015

Monografia apresentada ao Departamento de Contabilidade e


Finan�as, na Escola Superior de Contabilidade e Gest�o,da
Universidade Pedag�gica para obten��o do grau acad�mico de
licenciatura em Ensino de Administra��o de Com�rcio e
Finan�as com habilita��es em Administra��o e Marketing

Supervisor: Mestre Augusto Mondlane

Universidade Pedag�gica

Maputo

2016
Lista de Abreviaturas

INAINA- Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o

SIGEDAP � Sistema de Gest�o da Avalia��o de Desempenho

AD � Avalia��o de Desempenho
�ndice de Gr�ficos

Gr�fico 1: G�nero de Funcion�rios�����.�����������������27

Gr�fico 2: Perce��o da AD...�.�����������������������.27

Gr�fico 3: Concord�ncia da AD �����������������������.28

Gr�fico 4: Critica ao Modelo ������������������������.29

Gr�fico 5: AD avalia conhecimento, habilidade e metas��������������30

Gr�fico 6: Indicadores que influenciam na AD.�����������������.31

Gr�fico 7: Benef�cios da AD ������������������������.31


�ndice de Tabelas

Tabela 1: G�nero de Funcion�rios����������������������.27

Tabela 2: Perce��o da AD �������������������������.27

Tabela 3: Concord�ncia da AD �����������������������.28

Tabela 4: Critica ao Modelo ������������������������.29

Tabela 5: AD avalia conhecimento, habilidade e metas��������������30

Tabela 6: Indicadores que influenciam na AD.�����������������.31

Tabela 7: Benef�cios da AD ������������������������..31


Declara��o de Honra

Eu, S�rgio Joaquim Marima Marcos, de 47 anos, declaro por minha honra que a
presente
monografia Cient�fica � resultado da minha investiga��o pessoal orientada pelo meu
supervisor, o seu conte�do � original e todas as fontes consultadas est�o
devidamente
mencionadas no texto e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho n�o foi apresentado em nenhuma outra institui��o
para
obten��o de qualquer grau acad�mico.

Maputo, Dezembro de 2016

----------------------------------------------------------------

(S�rgio Joaquim Marima Marcos)


Dedicat�ria

Dedico este trabalho, aos meus queridos pais, Joaquim Marcos e Maria Joana Marima,
aos
meus Filhos Ivam S�rgio Marcos e Joana Shakila Marcos adorada noiva Adelaide Sitoe.
Agradecimentos

Inicialmente a Deus por ser inspira��o e base para meu desenvolvimento. Por me dar
sa�de,
for�a e comprometimento para lutar.

Aos meus pais e irm�os que durante toda a caminhada estiveram ao meu lado, a
mostrando a
possibilidade de continuar seguindo, e dando me for�as sempre que precisei.

Aos meus amigos que sempre me exaltaram pelas minhas conquistas e continuam
constantemente a dizerem que eu sou capaz.

Aos colegas de turma que tornam cada dia de trabalho e cansa�o, Divertido e
compensador.

Aos professores que actuaram da forma que podiam para transmitir o seu conhecimento

preparando me ao m�ximo para o mercado de trabalho.

Ao Dr. Mondlane pelo aprendizado, motiva��o, paci�ncia, aten��o e apoio durante o


processo
de orienta��o.

Por fim a todos que de alguma forma intermediaram e fizeram parte de minha
trajet�ria.
Agrade�o e desejo paz e sucesso constantes.
Resumo

O estudo que se segui tem por objectivo analisar as perce��es e consequ�ncias do


sistema de gest�o
da avalia��o de desempenho da administra��o p�blica (SIGEDAP) segundo os que est�o
inseridos
neste sistema, nomeadamente, pessoas com o cargo de T�cnico Superior, Assistentes
T�cnicos e
Chefes de Divis�o. � inten��o deste estudo, examinar as influ�ncias que este
sistema poder� ter na
avalia��o final de todos os participantes, perceber a adequabilidade do mesmo, a
sua
praticabilidade e os factores internos e externos que podem afectar a justi�a deste
m�todo de
avalia��o. Desta feita, para a an�lise do mesmo, assume-se uma postura
epistemol�gica
interpretativa e qualitativa dos factos, sendo que o objectivo � obter respostas da
forma como cada
sujeito perspetiva a realidade e a contextualiza. O estudo realizou-se numa
organiza��o de car�ter
p�blico, nomeadamente, Instituto Nacional de Hidrografia, onde foi poss�vel
realizar 20
entrevistas a colaboradores dos cargos acima mencionados. Foi poss�vel constatar
que a vis�o que
existe acerca do SIGEDAP � bastante comum aos demais, tanto para os colaboradores
como para
as chefias, tendo em conta que apesar de ser considerada uma ferramenta
indispens�vel na
resolu��o de v�rios entraves ao desenvolvimento pedag�gico e criativo do indiv�duo,
n�o �, na sua
forma e processo, um sistema bem aplicado, o que se traduzir� numa contagem
sucessiva de
situa��es que n�o est�o previstas e que, mais tarde, ter�o efeitos negativos nas
avalia��es dos
colaboradores. � ainda importante sublinhar a complexidade deste sistema,
relactivamente �
estrutura e � forma como est� redigido, sendo esta uma principal raz�o para uma
dif�cil
compreens�o e complexa an�lise.
�ndice
Lista de
Abreviaturas ......................................................................
..................................... i
Declara��o de
Honra .............................................................................
............................. iv
Dedicat�ria .......................................................................
................................................... v
Agradecimentos ....................................................................
............................................. vi
Resumo ............................................................................
................................................. vii
CAPITULO.INTRODU��O ...............................................................
.............................. 2
1.1.Formula��o do
Problema ..........................................................................
.................... 4
1.2.Objectivos do
Trabalho ..........................................................................
....................... 5
1.2.1Geral ........................................................................
................................................ 5
1.2.2
Espec�ficos .......................................................................
...................................... 5
1.3
Hip�teses .........................................................................
.............................................. 5
1.4.
Justificativa .....................................................................
............................................. 6
1.5.
Metodologia .......................................................................
.......................................... 7
1.5.1. M�todo de
abordagem .........................................................................
.................. 7
1.5.1.1 Abordagem
Quantitativa.......................................................................
....... 7
1.5.1.2. Abordagem
Qualitativa .......................................................................
........ 7
1.5.2. Tipos de
Pesquisa ..........................................................................
........................ 8
1.5.2.1
Explorat�ria.......................................................................
............................ 8
1.5.2.2
Bibliogr�fica .....................................................................
............................. 8
1.5.2.3
Descritiva ........................................................................
............................... 8
1.5.3. Instrumentos de Recolha de Dados/ T�cnicas de
Pesquisa ................................... 9
1.5.3.1.
Question�rio ......................................................................
........................... 9
1.5.3.2.
Entrevista ........................................................................
.............................. 9
1.6. Delimita��o do
Universo ..........................................................................
................... 9
1.6.1.A
Amostragem ........................................................................
.............................. 10
1.6.5. Limita��es do
estudo ............................................................................
............... 10
CAP�TULO II: REVIS�O DA
LITERATURA ............................................................... 12
2.1.Conceito da avalia��o de
desempenho .......................................................................
12
2.2. Import�ncia da Avalia��o de
Desempenho ................................................................ 12
2.3. Objectivos e Finalidade da Avalia��o de
Desempenho ............................................. 13
1. Benef�cios para o gestor. A partir destes o gestor ser� capaz
de: ............................. 15
2. Benef�cios para o subordinado. Atrav�s dos benef�cios o subordinado
poder�: ....... 16
3. Benef�cios para a organiza��o. Com base em tais benef�cios a organiza��o
poder�:16
2.5. M�todos de Avalia��o do
Desempenho ..................................................................... 16

2.5.1.M�todo das escalas


gr�ficas ..........................................................................
........... 17
1. Vantagens do m�todo de escalas
gr�ficas ................................................................. 17
2.5.3.M�todo da pesquisa de
campo .............................................................................
.... 19
2.Desvantagens do m�todo de pesquisa de
campo ........................................................... 20
2.5.4.M�todo dos incidentes
cr�ticos ..........................................................................
....... 20
2.6. M�todos contempor�neos para a avalia��o de
desempenho ...................................... 20
2.6.1.M�todo de
autoavalia��o .....................................................................
.................... 20
2.7. Avalia��o de Desempenho ou Gest�o de
Desempenho ............................................. 21
2.6. Sistemas de Gest�o de
Desempenho ........................................................................
.. 23
2.7. Erros comuns na avalia��o de
desempenho ............................................................... 24
CAP�TULO IV- ESTUDO DE CASO DO
INAINA ....................................................... 26
4.1. Apresenta��o da
INAHINA ...........................................................................
............ 26
4.2.
SIGEDAP ...........................................................................
........................................ 26
4.4. Resultados das
Entrevistas .......................................................................
.................. 33
CAPITULO
V .................................................................................
.................................. 36
5.1.Conclus�o .....................................................................
............................................... 36
5.2.Recomenda��es..................................................................
......................................... 37
6. Refer�ncias
Bibliogr�ficas ....................................................................
........................ 39
APENDICES..........................................................................
........................................... 42
Apendice.1 Gui�o de entrevista para os
Gestores ........................................................ 42
Apendice.2 Gui�o de entrevista para
funcion�rios ........................................................... 43
CAPITULO.INTRODU��O

Ao longo dos anos, o Sistema de Gest�o da Avalia��o de Desempenho na Administra��o


P�blica (SIGEDAP) tem sofrido in�meras altera��es, n�o s� a n�vel log�stico como
tamb�m a n�vel formal e informal, sendo que se registam altera��es no modo como as
avalia��es s�o feitas e no modo como todo o sistema funciona.

O estudo realizado enquadra-se no modo como o sistema funciona actualmente e como


s�o
feitas as avalia��es no sistema p�blico em Mo�ambique de modo a perceber quais s�o
as
condicionantes desta forma de avalia��o e se ser�o uma mais-valia para obter
sucesso
individual e/ou colectivo.

Este estudo reveste-se de import�ncia na medida em que, desde sempre, o sucesso das

organiza��es � uma das suas maiores preocupa��es, bem como o sucesso individual, �
uma
das maiores ambi��es de cada funcion�rio. Uma boa gest�o de compet�ncias,
capacidades
e demais recursos, � fulcral para que a organiza��o consiga desenvolver processos e

produtos que a conduzam ao sucesso, a dar a melhor resposta �s necessidades e a ter

objectivos definidos. Como refere Tom�s (2010:407), �a par da miss�o, vis�o e


valores, as
empresas devem ter princ�pios orientadores, processos e formas de trabalhar que
inspirem
comportamentos que ajudem os seus colaboradores a crescer enquanto pessoas ao mesmo

tempo que estes ajudam tamb�m a empresa a crescer�. No entanto, isso s� � poss�vel,
tal
como referido, com uma boa gest�o de todos estes elementos.

O sistema de avalia��o de desempenho � um dos sistemas que visa conduzir e


potenciar as
organiza��es ao sucesso atrav�s de sistemas que permitam caracterizar e avaliar o
desempenho dos seus trabalhadores, fixando-se par�metros de avalia��o de modo a que

aqueles consigam, por um lado atingir esses indicadores e, por outro lado, produzir
de
acordo com as necessidades e objetivos da empresa.
Neste seguimento, e uma vez que se torna importante contornar quest�es e
identificar
solu��es para tornar este sistema mais adequado, ao n�vel da avalia��o de
desempenho,
ser� justificado a relev�ncia deste tema e qu�o actual o tema se apresenta.

Com efeito, o presente trabalho debru�a-se sobre o estudo do tema Gest�o do


Desempenho Humano nas Institui��es P�blicas em Mo�ambique: Caso de estudo do
Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o (INAINA), 2013 - 2015. Procurando
compreender quem tem a responsabilidade de avaliar o desempenho dos funcion�rios,
entender como � que a avalia��o de desempenho � percebida pelos funcion�rios,
identificar
os pontos cr�ticos do processo de avalia��o de desempenho dos funcion�rios e
avaliar as
actividades � jusante do processo avaliativo.
1.1.Formula��o do Problema

A avalia��o de desempenho � um processo que desde muito cedo foi implementado, tal
como afirma Chiavenato (1998:191), ao dizer que �desde que um homem deu emprego a
outro que o modo de realizar o trabalho, o desempenho tido pelo empregado passou a
ser
avaliado�, tendo o sistema de avalia��o de desempenho tido todo um processo de
evolu��o
conforme se pretende abordar no enquadramento te�rico. Partido deste facto surgi a
seguinte pergunta de partida:

. Que impacto produz a Gest�o do Desempenho Humano no Instituto Nacional de


Hidrografia e Navega��o (INAINA)?
1.2.Objectivos do Trabalho

1.2.1Geral

. Analisar o impacto da gest�o do desempenho humano Institu�do nas Institui��es


P�blicas em Mo�ambique

1.2.2 Espec�ficos

. Caracterizar a gest�o do desempenho dos funcion�rios e agentes nas organiza��es


p�blicas em Mo�ambique;
. Entender como � que a avalia��o de desempenho � percebida pelos funcion�rios do
no Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o anos 2013/14;
. Identificar os pontos cr�ticos do processo de avalia��o de desempenho dos
funcion�rios do Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o, bem como avaliar
decis�es tomadas posteriormente;
. Propor solu��es para melhoria do processo de gest�o e da avalia��o de desempenho
no Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o

1.3 Hip�teses

S�o tr�s hip�teses deste estudo, diante dos problemas constados no INAINA e que dos

mesmos � poss�vel perceber:

H.1�. O sistema de gest�o de desempenho da administra��o p�blica implementado no


INAINA � adequado e justo, com impacto positivo para a organiza��o;

H.2�. O SIGEDAP para os avaliados tem influ�ncia negativa no tipo de rela��o


interpessoal
existente entre avaliador e avaliado.
1.4. Justificativa

A escolha do presente tema, deve-se a sua grande import�ncia no campo pr�tico-


profissional, onde os gestores dos recursos humanos, s�o chamados a adoptarem uma
gest�o eficiente e eficaz do pessoal comprometido com a organiza��o, avaliando
periodicamente o desempenho dos funcion�rios para o aumento da produtividade da
empresa ou organiza��o.

Para o pesquisador, espera que esta pesquisa contribua para ajudar a sanar os
problemas
emergentes dessa mesma pr�tica; como modo privilegiado de desenvolvimento
profissional e organizacional; para contribu�rem ainda para a constru��o de um
patrim�nio
de conhecimento, cultura profissional; e como contribui��o para o conhecimento mais

geral sobre a avalia��o de desempenho.

Para a organiza��o espera se que, a mesma ajude a identificar os problemas da


organiza��o
e gest�o da avalia��o de desempenho, bem como os problemas relacionados � da
pr�tica
profissional, nos seus diversos n�veis da institui��o, exigindo do funcion�rio e
agente do
Estado capacidade de problematiza��o e investiga��o para al�m do simples bom senso
e
da boa vontade profissionais. Al�m disso, em determinadas condi��es, o conhecimento

gerado pelos funcion�rios na investiga��o sobre a sua pr�tica pode ser �til a
outras
organiza��es profissionais.

Estes pressupostos trazem uma grande relev�ncia para a pesquisa, pois s�o pontos
importantes no processo de avalia��o dos funcion�rios.

Do ponto de vista pr�tico, o estudo � relevante porque mostrar� como a avalia��o de

desempenho influenciar� na produ��o dos trabalhadores e consequente aumento da


produtividade da institui��o. Mostrar� tamb�m como o desempenho dos funcion�rios da

institui��o do presente caso pode ser potenciado atrav�s de uma motiva��o aos
funcion�rios que tenham tido um bom desempenho.
1.5. Metodologia

Neste campo, apresentam-se os procedimentos metodol�gicos usados para a realiza��o


do
trabalho. Numa primeira fase foi feita uma pesquisa bibliogr�fica que consistiu na
consulta
de bibliografias indispens�veis relacionadas com o estudo tais como artigos,
revistas,
livros, pesquisas, monografias bem como a Internet.

1.5.1. M�todo de abordagem

O m�todo de procedimento aplicou-se o m�todo monogr�fico ou estudo de caso, que


segundo Gil (1999),"parte do princ�pio de que o estudo de um caso em profundidade
pode
ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos
semelhantes�
e fez-se a comuta��o com o m�todos Monogr�fico. Segundo Lakatos & Marconi (2001),
�parte da percep��o da exist�ncia de lacunas no conhecimento, a cerca das quais
formulam-
se hip�teses e, com base no processo de infer�ncia estat�stica, testa a predi��o da
ocorr�ncia
de fen�menos abrangidos pela hip�tese�.

1.5.1.1 Abordagem Quantitativa

Na abordagem quantitativa, normalmente o fen�meno estudado j� foi totalmente


descrito
e documentado atrav�s da pesquisa anterior. As quest�es de pesquisa s�o
direcionadas a
explicar rela��es entre vari�veis pelo exame de varia��es. Esta abordagem permite
ao
pesquisador extrapolar a partir dos dados, com intuito de desenvolver uma
explica��o mais
geral do fen�meno (GOLICICI, 2005).

1.5.1.2. Abordagem Qualitativa

Creswell (2010:43) define a abordagem qualitativa como sendo �um meio para explorar
e
para entender o significado que os indiv�duos ou os grupos atribuem a um problema
social
ou humano�. Os principais procedimentos qualitativos, segundo este autor tamb�m,
focam
em amostragem intencional, colecta de dados abertos, an�lise de textos ou de
imagens e
interpreta��o pessoal dos achados. Conhecendo tais procedimentos, verifica-se que o
pesquisador atuar� ativamente na interpreta��o dos resultados e precisar� estar
muito atento
aos jogos de linguagem (Oliveira, 2001), que analogamente corresponde aos diversos
cen�rios em que a pesquisa ser� aplicada.

1.5.2. Tipos de Pesquisa

1.5.2.1 Explorat�ria

A pesquisa explorat�ria segundo Cooper e Schindler � �til na medida em que d� uma


ideia
clara aos pesquisadores sobre os problemas que v�o enfrentar durante o estudo. �
atrav�s
da explora��o que os pesquisadores desenvolvem conceitos de forma mais clara,
estabelecem prioridades, desenvolvem defini��es operacionais e melhoram o
planeamento
final da pesquisa. Envolve o levantamento bibliogr�fico, aplica��o de question�rio,

entrevistas, com as pessoas que actuam no campo do problema a ser enfrentado entre
outros
recursos.

1.5.2.2 Bibliogr�fica

Segundo Fachin (1992:102), esta pesquisa � um conjunto de conhecimentos reunidos


nas
obras, tendo como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e a
produ��o,
colec��o, armazenamento, reprodu��o, utiliza��o e comunica��o das informa��es
colectadas para o desempenho da pesquisa. Esta abrange toda a bibliografia tornada
p�blica
em rela��o ao tema em estudo, desde jornais, boletins, livros, pesquisas,
monografias. A
finalidade � a de colocar o pesquisador em contacto directo com tudo que foi
escrito, dito
ou filmado sobre determinado assunto, inclusive confer�ncias seguidas de debates
que
tenham sido transcritos de alguma forma.

1.5.2.3 Descritiva

A partir da formula��o do problema e dos objectivos do trabalho de pesquisa,


procedeu-se
� pesquisa descritiva, visando a obten��o dos dados conclusivos. Esta pesquisa
constitui
um auge da actividade do pesquisador, tendo permitido maior interac��o com o
INAINA.
A pesquisa descritiva � um tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal
objectivo
a descri��o de algo. Um aspecto importante referido pelo autor � que a pesquisa
descritiva,
ao contr�rio da explorat�ria, � marcada por um enunciado claro do problema,
hip�teses ou
pressupostos espec�ficos e necessidades detalhadas de informa��es, segundo
(Malhotra,
2001:108).

1.5.3. Instrumentos de Recolha de Dados/ T�cnicas de Pesquisa

1.5.3.1. Question�rio

Segundo Lakatos & Marcosni (2003,p.201) defini o question�rio � como sendo um


instrumento de colecta de dados constitu�do por uma serie ordenada de perguntas,
que
devem ser respondidas por escrito e sem a presen�a do entrevistador. No caso em
estudo
foram questionados os funcion�rios em diversas categorias na institui��o.

1.5.3.2. Entrevista

Adoptou-se este instrumento em profundidade conduzida por um roteiro semi-


estruturado,
previamente constru�do a partir do problema de pesquisa e dos objectivos do
trabalho. Este
tipo de entrevista, conforme comenta Roesch (2005) � considerada a t�cnica
fundamental
da pesquisa qualitativa, cujo objectivo prim�rio � entender o significado que os
entrevistados atribuem a quest�o e situa��o em contexto que n�o foram estruturados
anteriormente, a partir das suposi��es de pesquisa. Porque envolve os actores do
INAINA,
sendo os membros da direc��o INAINA, com objectivo de recolher informa��o cred�vel
para elabora��o da pesquisa.

1.6. Delimita��o do Universo

A an�lise dos dados obedeceu ao m�todo qualitativo porque permite a an�lise do


sentido
que os actores d�o aos factos ou acontecimentos com os quais se v�em confrontados
de tal
forma que a interpreta��o dos factos ou acontecimentos e atribui��o dos
significados s�o
b�sicas neste tipo de pesquisa e n�o requer o uso de m�todos e de t�cnicas
estat�sticas.

As abordagens sobre a avalia��o do desempenho serviram para explorar em


profundidade
o tema de estudo.

Com base nas informa��es obtidas junto a Direc��o Geral e da Direc��o de Recursos
Humanos do INAINA, foi poss�vel identificar uma amostra de 30 funcion�rios e
superiores
(chefes) que foram entrevistados no decorrer da fase de obten��o dos dados. Esta
amostra
foi inicialmente dividida em tr�s categorias: Director Geral, Chefes de
Departamentos e
funcion�rios.

1.6.1.A Amostragem

O crit�rio de amostragem usada para o trabalho foi amostra por acessibilidade em


que o
entrevistador escolhe os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de

alguma forma, constituir o universo. Este tipo de amostragem � muitas vezes


aplicado em
estudos de car�cter qualitativo, onde n�o � requerido alto n�vel de precis�o nem de
t�cnicas
estat�sticas.

Esta amostragem � segundo Gil (1989), aquela em que o pesquisador selecciona os


elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma, representar
o
universo.

1.6.5. Limita��es do estudo

O presente estudo deparou-se com v�rias dificuldades que, de certa forma, limitaram
a sua
realiza��o. Entre estas destacam-se:

. Dificuldade em deslocar com frequ�ncia ao INAINA;


. Dificuldade de obter aprova��o formal para a realiza��o do estudo no INAINA assim

como acesso a determinados documentos necess�rios ao desenvolvimento do presente


estudo;
. Desconfian�a por parte de determinados informantes chaves do estudo (funcion�rios

em posi��es de Chefia do) com rela��o aos objectivos e finalidades da pesquisa;


. Falta de colabora��o do Recursos Humanos da INAINA
CAP�TULO II: REVIS�O DA LITERATURA

2.1.Conceito da avalia��o de desempenho

Chiavenato (2004:223), apresenta que a avalia��o de desempenho � o processo que


mede
o desempenho do funcion�rio. Sendo o desempenho do funcion�rio o grau em que este
alcan�a os requisitos do seu trabalho. Assim o processo serve para fazer o
julgamento ou
estimativa de valor e qualidade do servi�o prestado pelo colaborador.

Para (Gomes, J., et al., 2008: 486), a avalia��o de desempenho tamb�m pode ser
vista como
um processo de observa��o e julgamento dos desempenhos observados, no fundo um
feedback das fun��es exercidas. Mas acima de tudo � um processo �humano e inexato�.

Enquanto para, (LOTTA, 2002: 03), a avalia��o de desempenho � um mecanismo que


busca conhecer e medir o desempenho dos indiv�duos na organiza��o, estabelecendo
uma
compara��o entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indiv�duos.

2.2. Import�ncia da Avalia��o de Desempenho

Na perspetiva de Armstrong (2009:619), existem quatro argumentos que demonstram a


import�ncia da avalia��o de desempenho, sendo:

a) Primeiro lugar � importante o reconhecimento de que numa organiza��o todos


formam uma vis�o geral do desempenho dos trabalhadores e que faz sentido
expressar essa vis�o de forma expl�cita num modelo de refer�ncia em vez de a
esconder;
b) Segundo lugar, torna-se importante perceber que � bastante �til para a
organiza��o
identificar quais s�o os trabalhadores imprescind�veis � organiza��o, os que
merecem destaque e reconhecimento por isso, os que de nada fazem por merecer
um resultado bom relativamente ao seu trabalho, acabando por ficar abaixo das
expectativas e aqueles que se encontram numa posi��o confort�vel e que s�o
importantes para um bom desenvolvimento da organiza��o; ~
c) Terceiro lugar, este sistema � importante na medida em que vai recompensar os
trabalhadores que muito contributo deram � empresa, o que sem este sistema n�o
era poss�vel saber quem eram os trabalhadores excelente e recompensa-los por isso;
d) Quarto lugar o facto da avalia��o de desempenho transmitir uma mensagem clara
aos trabalhadores de como est�o a desempenhar as suas fun��es, motivando-os para
melhorarem o seu desempenho com o objectivo de conseguirem resultados mais
elevados na pr�xima avalia��o assumindo este processo um cariz pedag�gico.

2.3. Objectivos e Finalidade da Avalia��o de Desempenho

Para (Pontes 2005: 28), um programa de avalia��o de desempenho tem como principais
objectivos:

. Tornar din�mico o planeamento da empresa;


. Conseguir melhorias na empresa voltadas a produtividade, qualidade e satisfa��o
dos clientes, bem como em rela��o aos aspectos econ�micos e financeiros;
. Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organiza��o;
. Obter o comprometimento das pessoas em rela��o aos resultados desejados pela
empresa;
. Melhorar a comunica��o entre os n�veis hier�rquicos na organiza��o, criando clima

de di�logo construtivo e eliminando disson�ncia, ansiedades e incertezas;


. Dar orienta��o constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
. Gerar informa��es;
. Tornar claro que resultados s�o conseguidos atrav�s da actua��o de todo corpo
empresarial;
. Estabelecer um clima de confian�a, motiva��o, e coopera��o entre os membros das
equipes de trabalho;
. Servir como instrumento coadjuvante em decis�es de carreira, sal�rio e
participa��o
nos resultados da empresa;
. Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento;
. Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento Avalia��o de
Potencial.

Este programa de Avalia��o de Desempenho � dependente do planeamento estrat�gico e


esta intimamente relacionada a outros importantes programas de gest�o pessoal,
qualidade
e gest�o econ�mico-financeira, e ainda sustenta o programa de participa��o nos
lucros e
resultados, conforme seus prop�sitos. (Planeamento estrat�gico � Programa de
Avalia��o
de Desempenho, com programas de gest�o de pessoal, identifica��o de talentos,
cargos,
carreiras e sal�rios, treinamento e desenvolvimento. Programas de qualidade. Gest�o

econ�mica - financeira, programas de participa��o nos lucros ou resultados).


(Pontes 2005:
230).

Segundo (Bohlander at all, 2005:214). Na primeira vista as avalia��es de desempenho


s�o
usadas para um objectivo bastante espec�fico � avaliar quem esta fazendo um bom
trabalha
ou n�o.

Na verdade as avalia��es de desempenho s�o uma ferramenta mais vers�til de quem os


gerentes disp�em. Elas servem a v�rios prop�sitos que beneficiam tanto a emprese
quanto
o funcion�rio cujo desempenho esta sendo avaliado. Alguns exemplos de poss�veis
objectivos citados por Bohlander at al (2005:215):

1. Dar aos funcion�rios oportunidades de discutir regulamente, com seu


supervisor, o desempenho e os padr�es de desempenho
2. Fornecer ao supervisor um meio de identifica��o dos pontos fortes e fracos
do desempenho de um funcion�rio
3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
espec�fico para ajudar o funcion�rio a aprimorar o desempenho
4. Fornecer uma base para recomenda��es de sal�rios
2.4. Benef�cios apresentados pela avalia��o de desempenho

Segundo Welch (2005:98), o sistema de avalia��o de desempenho deve ser bastante


claro
e simples, apresentar crit�rios previamente acordados e relacionados ao desempenho,
e
ainda fazer a previs�o de reuni�es formais que englobem gestores e subordinados com
a
periodicidade m�nima de duas vezes por ano, sem deixar de incluir um componente que

auxilie no desenvolvimento profissional. Por essa via Marras (2002: 188) relaciona
algumas das vantagens apresentadas na realiza��o de processos para avaliar o
desempenho
organizacional, sendo apresentadas as seguintes:

. A identifica��o dos empregados que necessitam de aperfei�oamento;


. Defini��o do grau de contribui��o (individual ou grupal) nos resultados da
Empresa;
. Descobrimento de novos talentos na organiza��o;
. Facilita��o do autodesenvolvimento dos empregados;
. Fornecimento de feedback aos empregados;
. Subs�dios para programas de m�rito, promo��es e transfer�ncias.

Chiavenato (2000:333) apresenta os benef�cios relacionados � Avalia��o de


desempenho
para as organiza��es:

1. Benef�cios para o gestor. A partir destes o gestor ser� capaz de:

. Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base factores


de avalia��o e, principalmente, contando com um sistema de medi��o capaz de
neutralizar a subjetividade.
. Propor provid�ncias no sentido de melhorar o padr�o de desempenho de seus
subordinados.
. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz�-los compreender a
avalia��o
do desempenho como um sistema objectivo e como est� seu desempenho, atrav�s desse
sistema.
2. Benef�cios para o subordinado. Atrav�s dos benef�cios o subordinado poder�:

. Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho


que a empresa valoriza em seus funcion�rios.
. Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avalia��o do chefe.
. Conhece as provid�ncias que o chefe est� tomando quando � melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele pr�prio �
subordinado � deve tomar por conta pr�pria (autocorre��o, maior capricho, mais
aten��o no trabalho, cursos por conta pr�pria etc.).
. Faz auto-avalia��o e autocr�tica quando ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.

3. Benef�cios para a organiza��o. Com base em tais benef�cios a organiza��o


poder�:

. Avalia seu potencial a curto, m�dio e longos prazos e define qual a contribui��o
de
cada empregado.
. Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfei�oamento em
determinadas �reas de actividade e seleciona os empregados com condi��es de
promo��o ou transfer�ncias.
. Dinamiza sua pol�tica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promo��es, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho

2.5. M�todos de Avalia��o do Desempenho

V�rios m�todos para avaliar o desempenho foram institu�dos. Com o passar nos anos
eles
foram sendo aperfei�oados e sendo caracterizados por suas funcionalidades. Os
m�todos
tradicionais de avalia��o do desempenho apresentam certas caracter�sticas
ultrapassadas e
negativas. Eles s�o geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as
pessoas
como sendo homog�neas e padronizadas. Al�m do mais, s�o autocontidos pelo facto da
avalia��o funcionar como fim e n�o como meio. (CHIAVENATO, 2004, p.235).

Para Chiavenato (2009: 124) os principais m�todos tradicionais de avalia��o do


desempenho s�o:

2.5.1.M�todo das escalas gr�ficas

Para Chiavenato (2009:125) a aplica��o deste m�todo requer muitos cuidados, como
forma
de neutralizar a subjectividade e o pr�-julgamento do avaliador, que podem ser
factores
que implicam em diferencia��es nos resultados.

O m�todo de escalas gr�ficas avalia o desempenho das pessoas por meio de factores
de
avalia��o previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formul�rio de
dupla
entrada, no qual as linhas horizontais verticais representam os graus de varia��o
daqueles
factores. Os factores s�o previamente selecionados e escolhidos para definir em
cada
pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada factor � definido como uma
descri��o
sum�ria, simples e objectiva segundo o autor acima.

1. Vantagens do m�todo de escalas gr�ficas

Neste m�todo temos apresentadas por Chiavenato (2009:130) as seguintes:

a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de avalia��o de f�cil compreens�o e


aplica��o;
b) Permite uma vis�o integrada e resumida dos factores de avalia��o, ou seja, das
caracter�sticas de desempenho que se destacam e a situa��o de cada funcion�rio em
rela��o a elas;
c) Simplifica o processo e proporciona redu��o do n�vel de trabalho.
2. Desvantagens do m�todo de escalas gr�ficas
O m�todo de escalas gr�ficas, al�m das vantagens, apresenta tamb�m algumas
desvantagens. Para Chiavenato (2009:132) s�o elas:

a) Torna o avaliador inflex�vel, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento e


n�o o
contr�rio;
b) Encontra-se sujeito a distor��es e interfer�ncias pessoais dos avaliadores, que
podem generalizar sua aprecia��o sobre os subordinados para todos os fatores de
avalia��o
c) Tende a tornar os resultados das avalia��es bitolados e rotineiros;
d) H� a necessidade de procedimentos estat�sticos e matem�ticos para a corre��o de
distor��es ou influ�ncias pessoais dos avaliadores

2.5.2.M�todo da escolha for�ada

Esta avalia��o conforme cita Chiavenato (2004:232) consiste na avalia��o por meio
de
blocos de frases descritivas que t�m como foco aspectos determinados do
comportamento.
Cada bloco se comp�e de mais de duas frases e o avaliador � for�ado a escolher
apenas
uma ou duas frases de cada bloco que se apliquem melhor � situa��o do avaliado.

1. Vantagens do m�todo de escolha for�ada

O m�todo de escolha for�ada apresentou vantagens nas quais s�o identificadas por
Chiavenato (2009:137) sendo ela:

a) Apresenta resultados confi�veis e livres das influ�ncias subjetivas e pessoais


dos
avaliadores, eliminando o efeito de generaliza��o (halo effect);
b) Apresenta simplicidade para a aplica��o, sem a exig�ncia de prepara��o t�cnica,
pr�via dos avaliadores.
2. Desvantagens do m�todo de escolha for�ada

O m�todo de escolha for�ada assim como vantagens, apresentou tamb�m complica��es,


ou pontos negativos, Chiavenato (2009, p. 137) considera os seguintes:
a) A elabora��o e a montagem s�o complexas, e exigem planeamento cuidadoso e
demorado;
b) � um m�todo de compara��o e discrimina��o que apresenta resultados globais; e
discrimina apenas os empregados bons, m�dios e fracos, sem apresentar
informa��es adicionais;
c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, exige
informa��es sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.;
d) O avaliador n�o tem no��o dos resultados da avalia��o que fixam o respeito de
seus
subordinados.

2.5.3.M�todo da pesquisa de campo

� um dos m�todos tradicionais mais completos de avalia��o de desempenho. Baseia-se


no
princ�pio de responsabilidade de linha e da fun��o de staff no processo de
avalia��o de
desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avalia��o (staff) com os
gerentes
(linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcion�rios. Da�
o
nome pesquisa de campo. (CHIAVENATO, 2004:232).

1.Vantagens do m�todo de pesquisa de campo

Chiavenato (2009:141) relaciona como vantagens da avalia��o de desempenho por


m�todo de pesquisa de campo as seguintes coloca��es:

a) Ainda a capacidade de proporciona um relacionamento proveitoso com o


especialista em avalia��o, que presta ao gerente assessoria e treinamento de alto
n�vel na avalia��o do pessoal;
b) A ideia de permitir uma avalia��o profunda, imparcial e objetiva de cada
funcion�rio, localizando causas de comportamento e fontes de problemas;
c) Permite um planeamento de ac��o capaz de remover os obst�culos e proporcionar
melhoria do desempenho;
d) Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais �reas de
actua��o da ARH;
e) Acentua a responsabilidade de linha e a fun��o de staff na avalia��o de pessoal;

f) � considerado um dos m�todos mais completos de avalia��o do desempenho.

2.Desvantagens do m�todo de pesquisa de campo

O m�todo de pesquisa de campo, apresenta um n�mero pouco significante de


desvantagens
em rela��o �s vantagens percebidas, no entanto, isso n�o as faz desconsider�veis.
Para,
Chiavenato (2009, p. 142) s�o desvantagens deste m�todo:

a) custo operacional elevado, pela atua��o de um especialista em avalia��o;


b) A morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de
cada funcion�rio subordinado ao gerente.

2.5.4.M�todo dos incidentes cr�ticos

Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e


fracos de
que est� sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente tra�os de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema �
extremamente simples e leva em conta duas s�ries de afirmativas (uma positiva e
outra
negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca. (MARRAS, 2000:176).

2.6. M�todos contempor�neos para a avalia��o de desempenho

2.6.1.M�todo de autoavalia��o

� o m�todo por meio do qual o pr�prio empregado faz uma an�lise de suas pr�prias
caracter�sticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos
diversos
m�todos de avalia��o de desempenho j� descritos. (CHIAVENATO, 2009:146).
2.6.2. M�todo de avalia��o 360�

Avalia��o 360�, trata-se de uma recente inova��o na aprecia��o do desempenho. Cada


pessoa � avaliada pelos diversos elementos que comp�em seu entorno. Isto significa
que
todas as pessoas com as quais a pessoa mant�m alguma forma de intera��o ou no
interc�mbio participam da avalia��o de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009:118).

2.7. Avalia��o de Desempenho ou Gest�o de Desempenho

Nas empresas de excel�ncia que se caracterizam por uma cultura de desempenho este,
mais
do que meramente avaliado, dever� ser gerido.

A chave para implementar as estrat�gias delineadas com sucesso � certamente o


desempenho. O de cada colaborador mas tamb�m o desempenho na lideran�a e na
capacidade de identificar as mudan�as, Camra, et all, (2007:407).

A par da miss�o vis�o as empresas devem ter princ�pios orientadores, processos e


formas
de trabalhar que inspirem comportamentos que ajudem seus colaboradores a crescerem
enquanto pessoas ao mesmo tempo que este ajudam tamb�m a empresa a crescer, Camra,
et all, (2007:407).

Um bom desempenho n�o necessariamente a concretiza��o dos objectivos estabelecidos


num determinado horizonte temporal. Um bom desempenho, na verdadeira plenitude do
conceito, � concretizar os objectivos estabelecidos com atitude e comportamento
adequado
(quer por parte dos colaboradores em geral, quer por parte dos l�deres em geral que
dever�o,
em todo e qualquer circunst�ncia, lidar atrav�s do exemplo e actuar de acordo com o

modelo de lideran�a preconizado em cada organiza��o). Camra, et all, (2007:407).


Camra, et all, (2007:407), refere que na empresa Ericosson a gest�o de desempenho
de
cada colaborador � assegurada por um processo cont�nuo e �nico em todo o grupo que
tem
os seguintes objectivos:

. Alinhar os objectivos individuais com os da organiza��o como um todo,


. Proporcionar feedback quantitativo, qualitativo e frequente a todos os
colaboradores,
. Desenvolver uma cultura de elevado desempenho alinhada com as exig�ncias do
neg�cio,
. Assegurar a excel�ncia operacional em tudo o que fazemos, mantendo o foco nos
nossos valores e filosofia de gest�o.

Podemos afirmar que a convic��o da empresa Erisson apresenta um alinhamento entre


os
valores da organiza��o e os crit�rios presentes na gest�o de desempenho. O pr�prio
modelo
foi desenhado de forma a incorporar avalia��o de comportamento reflectem os valores
da
Ericsson: Profissionalismos � Respeito � Perseveran�a. Atrav�s do processo de
gest�o de
desempenho, cada trabalhador � tamb�m avaliado com base nas compet�ncias associadas

as carreiras em que estilo inseridos. E com base nesta avalia��o que lhe �
atribu�do o
respectivo n�vel de posicionamento na carreira, que por sua vez determina o
respectivo
escal�o salarial. Ou seja, os indicadores de desempenho s�o um dos inputs para
revis�o
salarial anual, o que se revela fundamental na motiva��o dos colaboradores pela
coer�ncia
percepcionada entre a gest�o de desempenho e o desempenho individual e colectivo.
Camra, et all, (2007:408).

Segundo Camra, et all, (2007:407) o processo de gest�o de desempenho permite uma


comunica��o e frequente entre sobre expectativas da organiza��o, em termos de
contributo,
comportamento, e compet�ncias e fomenta o desenvolvimento profissional e pessoal de

cada colaborador. Em simult�neo � provavelmente das ferramentas de gest�o de


desempenho mais poderosa para motivar, reter o desenvolvimento individual. O autor
acima afirma que estas entrevistas ocorrem tr�s vezes ao ano com objectivo de:
a) Estabelecer os objectivos anuais;
b) Efectuar o respectivo acompanhamento;
c) Efectuar uma revis�o e sum�ria anual de desempenho do colaborador e estabelecer
o respectivo plano de desenvolvimento individual.

A responsabilidade do processo recai sobre a chefia directa e o colaborador, sendo


este
�ltimo o agente activo no estabelecimento de objectivos e respons�vel pelo
desenvolvimento das suas compet�ncias. Camra, et all, (2007:410).

Fundamentalmente todos colaboradores sejam tratados com equidade, maior respeito e,


o
direito a privacidade e integridade assegurada. Os l�deres t�m um papel fulcral na
constru��o de uma cultura de desempenho. Um dos seus pap�is � saber gerir o fraco
desempenho. Estes casos dever�o ser objecto de actua��o imediata e um plano de
ac��o
devera ser estabelecido, incluindo das de concretiza��o e responsabilidades. E
negligenciar
o desempenho n�o aceit�vel tem duplo impacto: perda de contributo de um activo e
mais
importante, sinal evidenciado a organiza��o como um todo de que este tipo de
actua��o �
admiss�vel e tolerado, por vezes at� premiado. Camra, et all, (2007:410).

Camra, et all, (2007:410), refere ainda que por tudo isto, mais do que avaliar o
desempenho,
s� a sua gest�o efectiva � garante de uma verdadeira cultura de desempenho. Esta �
uma
convic��o pessoal baseada na experi�ncia do autor enquanto agente activo e passivo.

Embora o sistema de gest�o participativa por objectivo (MBO), desenvolvido por


Peter
Drucker nas d�cadas cinquenta.

2.6. Sistemas de Gest�o de Desempenho

Os Sistemas de Gest�o de Desempenho ocupam um lugar central no conjunto dos


fen�menos de Recursos Humanos, Camra, et all, (2007:410).

Os Sistemas de Gest�o de Desempenho modernos tem subjacente uma filosofia de


melhoria continua, que se traduz no seguinte segundo, Camra, et all, (2007:410):
. Alinhar os objectivos individuais com os objectivos de neg�cio da empresa,
. Tornar claro para cada Colaborador o que � esperado dele, num determinado ano
e como vai ser medido o seu desempenho,
. Criar compromisso do Colaborador com atingimento dos objectivos de neg�cio e
comportamentais acordados com a chefia,
. Acompanhar e apoiar os colaboradores ao longo do ano, para que tenham sucesso,
. Recompens�-los pelo sucesso obtido,
. Dar-lhes oportunidades para colmatar as insufici�ncias detectadas durante o ciclo

avaliado.

2.7. Erros comuns na avalia��o de desempenho

Ao referir a avalia��o de desempenho como instrumento �chave� na gest�o de


pessoas, �
importante salientar-se sobre os erros comuns na avalia��o de desempenho, na medida
em
que, para que prevale�a como tal, � fundamental que a organiza��o cultive um clima
de
justi�a e objectividade na avalia��o (Chiavenato 2001; Barbosa, 2009).

Deste modo, esses erros de avalia��o devem ser evitados, pois, quando ocorrem e s�o

reconhecidos pelo avaliado, desvalorizam a credibilidade do sistema e, impedem que


o
mesmo desempenhe o papel o qual lhe foi incumbido: �motivar os empregados que mais
e
melhor contribu�ram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a
melhorar a sua performance� (Chiavenato 2001e Barbosa, 2009). Chiavenato (2001),
Barbosa (2009), destacam os seguintes erros comuns de avalia��o:

Diferentes padr�es de rigor na avalia��o: h� avaliadores que utilizam uma bitola


mais
rigorosa que outros na avalia��o do desempenho dos seus subordinados;

Se n�o existe uma entidade (neste caso, a fun��o Recursos Humanos) que fa�a uma
an�lise
global da forma como os crit�rios foram utilizados e os compatibilize, isso conduz
a
situa��es de injusti�a relativa, que desacreditam o sistema;
Erro por semelhan�a, que leva o avaliador a classificar os seus subordinados do
mesmo
modo como ele pr�prio foi avaliado;

Baixa motiva��o do avaliador, que hesita em atribuir uma classifica��o realista


quando tem
consci�ncias que do resultado da mesma dependem pr�mios de m�rito significativos;

Tend�ncia para n�o diferenciar agressivamente os desempenhos, evitando os conflitos


ou
recrimina��es, que a separa��o �trigo do joio� acarreta;

Press�es inflacionistas: o h�bito de atribuir classifica��es elevadas no passado


cria uma
press�o inflacionista irresist�vel para continuar a dar-lhes no futuro,

Decis�o pr�via sobre a classifica��o global de desempenho, que faz com que a
avalia��o
ocorra ap�s a decis�o sobre como o empregado desempenhou a fun��o j� tenha sido
tomada.

Como uma das novas tend�ncias na avalia��o de desempenho � a Avalia��o por


Objectivos, importa tamb�m referir os erros comuns na avalia��o de desempenho por
Objectivos, que s�o:

. Erro na escolha dos objectivos;


. Erro na formula��o dos objectivos;
. Predomin�ncia de Objectivos individuals.
CAP�TULO IV- ESTUDO DE CASO DO INAINA

4.1. Apresenta��o da INAHINA

O Instituto Nacional de Hidrografia e Navega��o, foi criado pelo Decreto n� 27/2004


de
20 de Agosto que foi aprovado pelo Conselho de Ministros, ao 30 de Junho de 2004,
revogando o Decreto n� 39/94 de 13 de Setembro.

Segundo o Artigo 1 do mesmo Decreto o INAINA � uma institui��o p�blica dotada de


personalidade Jur�dica, aut�noma administrativa e financeira. � tutelada do
Ministro dos
Transportes Mar�timos.

A Finalidade do INAINA � a da realiza��o de actividades de natureza t�cnica e


cient�fico,
no �mbito de Oceanografias, Hidrografia e Navega��o mar�tima, nas �guas sob
jurisdi��o
nacional. Visando, fundamentalmente, garantir seguran�a a navega��o e contribuir
para o
desenvolvimento do pais nas �reas cient�ficas e defesa do ambiente. A Sede e
delega��o
esta em Maputo, podendo ter ainda delega��es ou qualquer forma de representa��o em
territ�rio nacional por Diploma Ministerial.

Tem como �rg�o o INAINA o seguinte segundo o Artigo 6: A direc��o Geral, Os


Servi�os,
Conselho de Direc��o, Conselho Cientifico,

4.2. SIGEDAP

O Sistema de Gest�o de Desempenho aprovado pelo Decreto n� 55/2009 de 12 de Outubro

surgiu da necessidade do Estado ter servidores orientados para satisfa��o do


Cidad�o
atrav�s de uma avalia��o permanente do desempenho individual. Base Legal esta
relacionada com os artigos 3 e 62 do Estatuto Geral dos Funcion�rios e Agentes do
Estado
(EGEAE), aprovado pela Lei n� 14/2009 de 17 de Mar�o e a Al�nea h) do n�1 do Artigo

204 da Constitui��o da Rep�blica.


Objectivos do SIGEDAP � de Melhorar o desempenho individual, Melhorar a qualidade
dos servi�os prestados pelos �rg�os e institui��es do Estado, Desenvolver as
compet�ncias
dos Funcion�rios e Agentes do Estado, Elevar o comprometimento. No que diz respeito
ao
seu �mbito do SIGEDAP abrange todos Funcion�rios e Agentes do Estado e tem tr�s
segmentos a saber: Pessoal em Fun��o de Direc��o, Chefia e Confian�a; Pessoal
t�cnico
Administrativo; Pessoal de Apoio Geral e T�cnico.
4.3. Analise Dados e Demonstra��o de Resultados

Tabela 1: G�nero

G�nero

Fr

f (%)

Masculino

20

62.5

Feminino

12

37.5

Total

32

100

Como se pode ver na tabela 1, a maioria dos funcion�rios � do g�nero masculino, com

62.5% e 37.5% do sexo feminino o que significa n�o existe equidade de g�nero no
n�mero
de funcion�rios e agentes do INAINA

Tabela 2: Percep��o sobre a avalia��o do desempenho

Opini�o

Fr

f (%)

Suficiente

12

37.5
Boa

28.1

Muito Boa

11

34.4

M�

Total

32

100

Fr

Suficiente

Boa

Muito Boa

M�

Total

Sobre a perce��o da avalia��o a maioria concorda com o modelo, na medida que


podemos
verificar que 37.5 afirma ser muito boa a avalia��o do desempenho, 28.1 considera
boa.
34.4 Considera suficiente. Os que consideram muito boa argumentam que a avalia��o
permite ao funcion�rio melhorar o seu desempenho como resultado do feedback do seu
supervisor.

Tabela 3: Concorda com avalia��o at� 31 de Mar�o de cada ano?

36%

14%

50%

N�o concordo

Concordo

Total

Opini�o

F (%)

N�o concordo

23

71.88

Concordo

28.12

Total

32

100

Em rela��o a quest�o dos prazos em que devem ocorrer as avalia��es de


desempenho,71.88% n�o concorda que os prazos s�o cumpridos e 28.12% afirma que s�o
cumpridos. Tomando como an�lise a vari�vel concordo, predomina o sentimento de
tranquilidade em rela��o ao per�odo, pois at� essa data � poss�vel medir as
actividades
executadas no ano anterior, embora reconhe�am falhas no m�todo utilizado e n�o em
quem
aplica e que tamb�m pode-se verificar alguma insatisfa��o por parte de alguns
funcion�rios, porque o modelo lhes n�o parece ser transparente e n�o prev�
melhorias, j�
que n�o est� aberto a cr�ticas e sugest�es de melhoria.

Tabela 4 AD reflecte a expectativa

36%

14%

50%

N�o

Sim

Total

Opini�o

F (%)

N�o

23

71.86

Sim

28.13

Total

32

100
Em rela��o as expectativas sobre a avalia��o de desempenho 71.86% referem que a
avalia��o de desempenho n�o reflecte a expectativa dos agentes e funcion�rios de
Estado,
28.13 diz que reflecte a expectativa o que leva a entender que os funcion�rios n�o
est�o
satisfeitos com o modelo e o crit�rio da avalia��o de desempenho usada no INAINA, o
que
pode significar que os crit�rios da AD s�o implementados de forma incoerente
contribu�do
para atingir as resultados de trabalho diferentes em rela��o ao desempenho dos
funcion�rios do INAINA.

Tabela 5 Critica da ficha do AD

Opini�o

F
(%)

Negativa

17

53,13

Positiva

15,6

Elementos em falta

10

31,25

Total

32

100
De entre as sugest�es apresentadas as com percentagens significativas foram de:
53.13 que
consideram positiva a ficha utilizada para o AD, uma vez que a avalia��o de
desempenho
� feita por objectivos espec�ficos. 15.6% Considerou negativa, acham que o modelo
usado
n�o � eficaz para avaliar as compet�ncias dos funcion�rios. 31.25 % Considera que a
ficha
tem elementos em falta, o que para estes colaboradores a ficha n�o representa dos
elementos fundamentais da avalia��o de desempenho. Por exemplo, a ficha n�o integra
um
plano rigoroso de monitoria durante o ano seguinte com vista a ultrapassar os
aspectos
negativos identificados durante a avalia��o.
Tabela 6 .A Avalia��o de Desempenho � um instrumento avalia

Opini�o

F (%)

Conhecimento

20

62.1

Habilidades

19.9

Metas

18

Total

32

100

Quanto a quest�o sobre se Avalia��o de Desempenho � um instrumento que avalia, o


conhecimento, habilidade e metas, a maioria respondeu que de facto a avalia��o de
desempenho avalia o conhecimento perfazendo 62.1%, na medida em que alguns dos
objectivos de desempenho tra�ados est�o directamente ligados ao conhecimento da
�rea,
capacidade de criar e inovar, ou responder a algumas tarefas n�o correntes do
sector ou da
�rea. 19.9% refere que avalia habilidade, na medida em que as actividades tem a ver
com
saber fazer. 18% refere que avalia as metas o que leva a crer que os avaliadores
n�o
valorizam as habilidades e conhecimento dos agentes e funcion�rio da INAINA
provavelmente pelo facto dos avaliadores n�o dominarem o m�todo de avalia��o de
desempenho ou n�o dominarem o trabalho realizado na institui��o, sedo que eles
acabam
n�o sendo imparciais na avalia��o do desempenho.
Tabela7. Escolha de tr�s Indicadores que influenciam na Avalia��o do seu
Desempenho

Opini�o

F (&)

Apresenta��o e compostura

12.5

Pontualidade

18.75

Assiduidade

9.375

Uso e manuten��o dos


meios

6.25

Rela��es do trabalho

12.5

Cumprimento de Tarefas e
Prazos

10

31.25

Disciplina

9.375
Total

32

100

20

40

60

80

100

120

Apresenta��oe compostura

Pontualidade

Assiduidade

Uso emanuten��odos meios

Rela��es dotrabalho
Cumprimentode Tarefas ePrazos

Disciplina

Total

Chart Title

F (&)

Nas quest�es respeitantes aos indicadores que influenciam na avalia��o desempenho a

maior percentagem vai para o cumprimento das tarefas e prazos com 31.25%, seguido
da
pontualidade com 18.75 %, a apresenta��o e rela��es com trabalho com 12.5%, a
assiduidade e disciplina 9.375%, e o uso do material 6.25% o que leva a querer que
o
cumprimento de tarefas dentro do prazo � que � o factor importante para os
avaliadores e
os outros crit�rios n�o s�o importantes.

Tabela 8 Que benef�cios tem para si a Avalia��o do seu Desempenho

Opini�o

F (%)

Promo��o

22

62.1

Auto-Avalia��o

19.9

N�o vejo vantagens

18

Total

32

100

33%

9%

9%

49%

Promo��o

Auto-Avalia��o

N�o vejo vantagens


Total

No que diz respeito aos benef�cios tem para si a Avalia��o do seu Desempenho �
poss�vel
verificar que 62% afirma que a AD traz vantagens porque permite a promo��o na
carreira
e 19.9% acha que � uma forma que permite uma auto-avali��o da sua contribui��o para

empresa enquanto 18% n�o v� benef�cio nehum ou vantagens com o processo de AD


implementado no INAINA.

4.4. Resultados das Entrevistas

Das entrevistas feitas a tr�s chefes de Departamentos do INAINA, nomeadamente


Oceanografias, Hidrografia e Navega��o e foi poss�vel perceber que processo de
gest�o de
desempenho no INAINA deve preparar os funcion�rios para a avalia��o levando-os ao
conhecimento do que realmente � avaliado, das formas como AD se aliam suas
actividades
e a real import�ncia deste processo, para que o mesmo esteja apto a apresentar seus

resultados e receber a contrapartida, sem frustra��o ou medo.


Questionados sobre o impacto que a avalia��o de desempenho produz no INAINA,
unanimemente defendem que o sistema tem algumas fragilidades. Pode constatar-se a
partir de pequenos excertos, que todos os entrevistados respondem de forma un�nime
que
o SIGEDAP n�o decorre na pr�tica como est� definido na teoria. Estas respostas v�o
concretizar o terceiro objetivo deste estudo em que se pretende perceber se os
pontos
cr�ticos do SIGEDAP. Em segundo lugar, � poss�vel ter a perce��o de que n�o � um
sistema
adequado porque n�o retrata o trabalho feito no dia-a-dia do trabalhador.

� vis�vel o descontentamento dos entrevistados para com o funcionamento do sistema


de
avalia��o de desempenho, n�o s� se manifestam em rela��o aos resultados individuais

obtidos como tamb�m � forma como o SIGEDAP � vis�vel o descontentamento dos


entrevistados para com o funcionamento do sistema de avalia��o de desempenho, n�o
s�
se manifestam em rela��o aos resultados individuais obtidos como tamb�m � forma
como
o SIGEDAP est� organizado.

Sobre os question�rios de avalia��o de desempenho, os entrevistados unanimemente


afirmam que, deve ser realizada a adapta��o dos question�rios da AD para �
realidade do
INAINA em cada cargo e a conscientiza��o dos funcion�rios em refer�ncia ao valor
que a
avalia��o de desempenho apresenta para a qualifica��o das actividades realizadas no

INAINA, para que os funcion�rios sintam neles integridade, honestidade e seguran�a


ao se
auto-avaliarem. Este � um ponto de forte signific�ncia no processo da AD e
acredita-se
segundo os entrevistados que trar� equil�brio entre os resultados visivelmente
apresentados
pelo funcion�rio e a vis�o que ele mesmo tem do seu trabalho, sendo conhecedor ou
apresentando alguma miopia quanto aos pontos fortes do seu trabalho e os pontos que

necessitam de melhoria.

Passando para a segunda quest�o de partida, esta pretende saber � Quais s�o as
consequ�ncias pr�ticas para os avaliados decorrentes da forma como o SIGEDAP �
implementado?� Para Esta quest�o permitiu antever da parte dos avaliadores uma
tend�ncia para justificar as avalia��es pelo facto de o SIGEDAP se basear no m�todo
da
escolha for�ada que de acordo com a literatura pode revelar-se um m�todo com
diversas
consequ�ncias uma vez que este m�todo acaba por diminuir a efic�cia da organiza��o
chegando mesmo a constatar-se que a efic�cia do sistema de gest�o de desempenho
apresenta uma diminui��o dos resultados. Todavia, � necess�rio que o sistema se
mostre
justo de modo a garantir a perce��o de igualdade e justi�a, pois este sistema pode
ditar
progress�es de carreira, motiva��es e desenvolvimento de capacidades dos actores
organizacionais que necessitam, para isso, de objectivos e estrat�gias bem
definidas
(Gunaratne & Plessis, 2007).

Para os entrevistados, a reestrutura��o no processo de AD no INAINA, o modelo


dever�
centrar-se num foco de satisfa��o dos funcion�rios e motiva��o para que estes
busquem a
qualifica��o e agrega��o de valor para suas fun��es, bem como a adequa��o do seu
desempenho aos crit�rios discriminados no modelo implementado. E esta poder� ainda
Permitir que a gest�o tenha conhecimento das necessidades de melhoria e pontos
fortes de
cada indiv�duo podendo trabalh�-los por iniciativa pr�pria ou forma��o e
treinamento.
CAPITULO V

5.1.Conclus�o

Com o presente estudo foi poss�vel apresentar a situa��o real do INAINA quanto ao
modelo
de gest�o de desempenho dos funcion�rios no per�odo em estudo, basicamente no
tocante
a quantifica��o e qualifica��o da capacidade funcional dos seus colaboradores.
Torna-se
importante sublinhar o facto de haver diversas conclus�es a serem retiradas deste
estudo.

Em primeiro lugar, � importante perceber que o SIGEDAP tem as suas fragilidades ao


n�vel
da exequibilidade do mesmo. O facto de ter um plano muito pormenorizado e estar
bastante
complexo, dificulta o acesso simples a um sistema que se quer claro e que se possa
implementar com base no funcionamento da administra��o p�blica portuguesa, ou seja,
o
facto de estar muito procedimento torna-o r�gido e de car�ter obrigat�rio a
implementar em
qualquer contexto, verificando-se que nem sempre � pass�vel de ser adequado a todos
os
contextos.

A adequabilidade do SIGEDAP foi uma das quest�es a que este estudo se prop�s
responder, sendo que foi poss�vel verificar que o SIGEDAP n�o � um sistema adequado

pelas seguintes raz�es, em primeiro lugar porque n�o se consegue adequar todos os
pontos
do SIGEDAP � pr�tica do dia-a-dia dos colaboradores, porque as tarefas dos
colaboradores
nem sempre correspondem aos objectivos propostos, porque � desej�vel que todos os
colaboradores realizem as suas tarefas normalmente, mas nem todas essas tarefas do
dia-
adia constam do plano de objectivos, logo n�o contam para o resultado final.

Concluindo-se que s�o diversos os colaboradores de entre avaliadores e avaliados,


que n�o
concordam que seja um sistema de avalia��o de desempenho justo porque se a
avalia��o
final n�o corresponde ao trabalho efectuado ao longo do tempo a avalia��o nunca
ser�
justa, e se s�o fixadas metas para cada departamento, essas metas nunca permitir�o
saber
o resultado real dos colaboradores de cada departamento, uma vez que no caso de
todos
realizarem um trabalho relevante n�o v�o poder ser avaliados como tal.
Verifica-se que os colaboradores considerem haver injusti�a no sistema e � muito
vincada,
na medida em que os funcion�rios s�o penalizados pelo facto do resultado final da
avalia��o do funcion�rio n�o ser o reflexo total do trabalho realizado ao longo do
ano.

Em �ltimo lugar, conclui se que a avalia��o de desempenho um processo que tem que
ser
feito, porque o SIADAP, para alcan�ar resultados que se prendem com a boa execu��o
do
sistema, boa perce��o do sistema e fiabilidade com os par�metros que o SIGEDAP
planeia
para o sistema p�blico Mo�ambicano.

5.2.Recomenda��es

Para que a gest�o do INAINA possa receber um feedback seguro quanto �s suas ac��es
na
tomada de decis�es quanto �s pr�ticas da gest�o de desempenho humano, � preciso que
as
actividades de gest�o de desempenho sejam realizadas internamente e independentes
da
avalia��o realizada pela gest�o do INAINA, visto que a solu��o est� na aplica��o de
um
m�todo complementar para a avalia��o do desempenho dos funcion�rios, a qual
resultar�
em resultados satisfat�rios e reais em rela��o ao desempenho e possibilidade de
ascens�o
dos funcion�rios.

O m�todo sugerido � o m�todo de avalia��o 360�, sendo que este � capaz de


direcionar o
INAINA para um patamar mais elevado com rela��o ao desempenho funcional.

Tamb�m, h� necessidade de integrar um plano de monitoria em cada per�odo da AD para

permitir uma melhor da gest�o do talento do funcion�rio, e que deve ainda haver
disponibilidade de fundos para, premiar os que tem bom desempenho logo que a
avalia��o
de desempenho � feita, para al�m da necessidade de forma��o e treinamento em �reas
identificadas que os funcion�rios t�m lacunas.

Recomenda-se que se adeque os question�rios de avalia��o de desempenho


proporcionando uma vis�o global, alinhada aos objectivos do INAINA.
A avalia��o 360� apresenta-se para o INAINA e funcion�rio como uma contribui��o
forte
em termos feedback o que possibilita alargar a escala de desempenho, gerando
�ndices
elevados de proactividade e possibilitando que o pr�prio indiv�duo seja o
respons�vel pelo
seu bom desempenho.
6. Refer�ncias Bibliogr�ficas

. ABREU, Romeu Carlos Lopes. Recursos Humanos - Foco na Modernidade.


Qualitymark Editora - Rio de Janeiro,1992.
. BARBOSA (2009). Comportamento humano no trabalho. Uma abordagem
psicol�gica. Vol. 1. 2� Ed. Lisbosa. Pp. 98-115.
. BEGAMINI, C. W. (1988). Avalia��o de desempenho humano na empresa. 4a
Ed.Vol.1. S�o Paulo. Atlas. Pp. 290-297.
. BEUREN, Ilse Maria (Org.). Como elaborar trabalhos monogr�ficos: Teoria e
pr�tica. Ilse Maria Beuren et al. 3. ed. S�o Paulo : Atlas, 2006.
. BOHLANDER, George; SCOTT, Snell; ARYUR, Sherman. Administra��o de
Recursos Humanos, S�o Paulo, Pioneira Thominon Learning, 2005,
. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edi��o compacta. 6. ed. S�o Paulo:
Atlas, 2000
. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar
cargos e avaliar o desempenho para alcan�ar resultados. 6.ed. S�o Paulo: Manole,
2009.
. FRAGA, R. M. Nunes, R. S. (2002). Sistema de desenvolvimento gerencial em
bancos estatais: Administra��o online pr�tica-pesquisa-ensino. Vol.3 n� 2. Lisboa.
Pp. 1517-7912.
. GIL, Ant�nio Carlos. M�todos e T�cnicas de Pesquisa Social. 2.ed. S�o Paulo:
Atlas, 1989.
. LOTTA, Gabriela Spanghero. Avalia��o de desempenho na �rea p�blica:
perspectivas e propostas frente a dois casos pr�ticos. RAE-eletr�nica
. MARCONI, Maria de Andrade, LAKATTOS, t�cnicas de pesquisa, 4ed. S�o
Paulo: Atlas, 1999. 130p
. MARRAS, Jean Pierre. Administra��o de Recursos Humanos: Do operacional ao
estrat�gico. 3.ed.ampl. S�o Paulo: Futura, 2000.
. MARRAS, Jean Pierre. Administra��o da remunera��o: remunera��o tradicional e
estrat�gica: elementos de estat�stica aplicada: normas legais: benef�cios. S�o
Paulo:
Pioneiora Thomson Learning, 2002.
. PONTES, Benedito R. Avalia��o de Desempenho Nova Abordagem, LTr, S�o
Paulo, 2005, 9� edi��o;
. RABAGLIO, Maria Odete, "Ferramentas de Avalia��o de Performance com Foco
em Compet�ncias", Editora Qualitymark, 2004, Rio de Janeiro.
. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: m�todos e t�cnicas. S�o Paulo:
Atlas,1989
. SANCHES, A. A. (2002). O aperfei�oamento dos sistemas de monitoramento e
avalia��o do executivo aos problemas de moderniza��o do sector p�blico. VII
congresso internacional. Lisboa. Pp. 45.
APENDICES

Os dados obtidos nesta pesquisa ser�o para realiza��o da monografia sobre o tema:
Gest�o
da Avalia��o do Desempenho Humano no Instituto Nacional de Hidrografia e
Navega��o anos 2013/14, sendo que a sua colabora��o em � importante a para a
concretiza��o deste e estudo e desenvolvimento da institui��o.

Apendice.1 Gui�o de entrevista para os Gestores

1. A quanto tempo trabalha no INAINA?


2.
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----------------
3. O modelo de AD existente melhora a qualidade do Trabalho?
Sim......N�o............
4. O M�todo de AD incrementado na busca de conhecimento e desenvolvimento
Pessoal ? Sim......N�o......
5. O M�todo de AD incrementa a melhoria na qualidade e rendimento do trabalho?
Sim......N�o...... Porqu�?

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----------------
-----------------------------------------------------------------------------------
-----------

6. O M�todo de AD Proporciona maior condi��es de trabalho para que a equipe?


Sim.......N�o.....Talvez....
7. Ajuda a alcan�ar as metas, objectivos estrat�gicos de ac��o de busca dos
resultados
da �rea?
8. As atribui��es no final da avalia��o s�o justas?
Sim.......N�o........Talvez..........

9. Os funcion�rios conhecem as metas que devem alcan�ar?


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----------------
-----------------------------------------------------------------------------------
----------------

10. Qual � a sua opini�o em rela��o aos n�veis de desempenho apresentados pelos
funcion�rios quanto a qualidade dos servi�os prestados?

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----------------
-----------------------------------------------------------------------------------
----------------
-----------------------------------------------------------------------------------
----------------

11. Que aspectos deviam ser melhorados na avalia��o de desempenho de modo a


propiciar a melhoria da qualidade na presta��o de servi�os?

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-----------------------------------------------------------------------------------
----------------
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----------------

OBRIGADO

Apendice.2 Gui�o de entrevista para funcion�rios

Os dados obtidos nesta pesquisa ser�o para realiza��o da monografia sobre o tema:
Gest�o
da Avalia��o do Desempenho Humano no Instituto Nacional de Hidrografia e
Navega��o anos 2013/14, sendo que a sua colabora��o em � importante a para a
concretiza��o deste e estudo e desenvolvimento da institui��o.

1. Departamento/Reparti��o/Sec��o.
2. Dados Pessoais
2.1 Sexo..........Carreira
Profissional.......................................................................
..
2.2 Fun��o........................................Experi�ncia
Profissional.................................

3. Tem conhecimento da Exist�ncia da Avalia��o no INAINA? Sim........N�o..........


4. Se sim, alguma vez viu a ficha de Avalia��o? Sim........N�o..........
5. � S e r � o S I GEDAP u m s i s t e m a adequado e justo?
6. A Avalia��o de Desempenho � um instrumento de Gest�o que permite ao Superior
Hier�rquico, mensurar os resultados obtidos por um funcion�rio com um grupo em
per�odo e �reas espec�ficas de Conhecimento, Habilidades e metas?

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-----------------------------------------------------------------------------------
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7. Qual � Sua percep��o sobre a Avalia��o de Desempenho?

7.1 Muito
boa........6.2.Boa..................6.3.Suficiente........6.4.M�...................

8. O n�2 do Artigo 74 do EGFA estabelece que todos os funcion�rios dever�o ser


classificados at� 2 de Mar�o de cada ano em rela��o ao ano anterior. Esta cl�usula
tem sido rigorosamente observada em seu sector?
a) Sempre .........b) As vezes........c) Raramente.....d) Nunca............
9. Concorda com o Processo implementado para a Avalia��o de Desempenho no
sector/Departamento/reparti��o?
9.1 Concordo...................8.2.N�o
concordo.........8.3.Indeferente ................

10. Acha que a Avalia��o de Desempenho feita aos funcion�rios no final de cada ano
corresponde as suas expectativas? Sim........N�o.......
11. Se N�o, Porqu�?

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12. O que acha dos coment�rios do seu Desempenho?


a) Reais���b) Falsos��.. c) Feitos arbitrariamente.......
13. Que an�lise faz em rela��o a ficha de Desempenho?

12.1. Positiva........12.2. Negativa........ 12.3. Tem falta de alguns


elementos.........

13. Se a resposta for a al�nea C, refira-se aos elementos em falta?

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14. Dos indicadores abaixo, indique, tr�s que influenciam na Avalia��o do seu
Desempenho?
a) Apresenta��o e compostura......b) Pontualidade.......c) Assiduidade......d) Uso
e
manuten��o dos meios.......e) Rela��es do trabalho.......f) Cumprimento de
Tarefas e Prazos......g) Disciplina
15. Que proposta faz em rela��o ao per�odo do ano em que deve ser feita a
Avalia��o?
a) Anual.....b) Semestral.....c) Trimestral......Mensal.......
16. Que benef�cios tem para si a Avalia��o do seu Desempenho?
a) Promo��o.....b) Auto-Avalia��o.......c) N�o vejo vantagens............
17. D� sugest�es para melhoria do processo da avalia��o de desempenho?

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Obrigado
Anexos