UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y

CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

Trabajo de investigación presentado por:

Illacutipa Portada, Gladys Ruth

Larico Ñaupa, Fiorella Flor
Luque Mamani, Marisol
Macedo Condori, Carol Fiorella
Mamani Tuni, Lizeth
Paricahua Lopez, Rebeca Lizeth
Rodríguez Centeno, Marley Alejandra

CURSO:
Investigación en Relaciones Industriales

DOCENTE:

Mg. Paúl Lazo Manrique

AREQUIPA – PERÚ

2018
 DEDICATORIA

A Dios quien supo guiarnos por el buen camino,

dándonos las fuerzas para seguir adelante y no

desmayar en los problemas que se presentaban,

en todas las circunstancias de la vida.

 AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me enseñaron a valorar mis estudios y a

superarme cada día, también agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los días más

difíciles de mi vida como estudiante.

Y agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo pensar

muy bien y además un cuerpo sano y una mente de bien.

Estoy seguro de mis metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende me debo esforzar cada

día para ser mejor en todos los ámbitos de mi vida

 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Elektra ubicada en la ciudad de Arequipa con dirección especifica en

la Av. Mariscal Castilla 322 – B, cuya actividad comercial publica es la venta de

electrodomésticos asociada con el banco Azteca e Itálica, todos estos de procedencia

Mexicana; dicha empresa cuenta con grandes áreas funcionales esenciales de una empresa

las cuales son: Área de Administración, Área de Banca y Finanzas, Área de Cobranza,

Área de Ventas, Área de Atención al Cliente y el Área de Recursos Humanos, esta empresa

genera ingresos a través de la venta de diferentes productos electrodomésticos como:

motos, colchones, muebles, videojuegos, Televisores LED de alta calidad, herramientas

eléctricas, cocinas, hornos microondas, refrigeradores, utensilios de cocina y otros, todos

estos productos van dirigidos a un mercado internacional, nacional y local ya que la

empresa cuenta con varias sedes en Paraguay, Honduras, Guatemala, Perú y Panamá.

Al utilizar la técnica de observación para la recolección de datos en la empresa

Elektra, y teniendo como instrumento la entrevista estructurada, que se le realizó a los

trabajadores y a la jefa de recursos humanos (Yessika Baldarrago) encargada de todas las

tiendas Elektra del sur del Perú, se ha podido observar los distintos problemas

correspondientes a la Comunicación Organizacional, entre ellos encontramos que no hay

una comunicación eficiente entre los miembros de la empresa ya sea de forma vertical u

horizontal a la misma vez su compromiso participativo es muy incompleto por la falta de

interés de parte del personal en las diferentes reuniones o capacitaciones siendo así que

utilizan otros medios de comunicación como WhatsApp o correo electrónico, esto hace que

no haya una participación activa ya que el método que utilizan es eficaz pero no eficiente.

Debido a esto no todos los trabajadores se enteran de lo acordado en la reuniones

ya que no poseen interés para que la empresa mejore o no le toman tanto interés a su

trabajo porque en las reuniones a los que los empleados no asisten, se aplican diversas

estrategias o aprendizajes que les ayudarían a mejorar las ventas y a ser un buen vendedor

y a partir de estas elevar el nivel de atención al cliente en benefició de la empresa, de los

trabajadores y los compradores, el desinterés por estas reuniones está causando la baja

productividad de la organización, un deficiente trabajo en equipo por falta de

comunicación entre secciones, un deficiente compromiso por parte de los trabajadores y

también de los empleadores cuando estos deberían ser los más interesados en la

capacitación de los trabajadores.

 Esta situación también está causando que los trabajadores no cumplan el reglamento

interno del trabajo por el hecho de que los empleados de área de ventas luchen por clientes

o se ausenten por horas en las jornadas laborales, solo para conseguir créditos o clientes

externos.

Por otra parte, también observamos que algunos trabajadores, especialmente los

contratados más de diez años, tienen miedo al cambio o se resisten a este ya que no se

relacionan o interactúan bien con los nuevos trabajadores a pesar de que estos son más

activos y tienen la intención de tener una buena relación con los demás trabajadores porque

tienen miedo a ser despedidos, así mismo sienten que podría afectar sus buenas comisiones

y bonos.

Otro problema sería que los practicantes que editan los contratos a crédito e

ingresan información de los clientes al sistema, a veces estos practicantes se equivocan al

digitar los datos de los clientes, ya sea por solo una letra o un número, debido a esto lo

tienen que enviar a corregir y la corrección es un proceso largo que generalmente se

soluciona hasta el día siguiente, esto genera problemas tanto con los trabajadores

especialmente con el personal de venta como con los clientes ya que se niegan a esperar

tanto tiempo y algunas veces desisten de realizar la operación perjudicando a los

vendedores. En estos casos está ocurriendo una mala comunicación vertical de los

practicantes a los trabajadores del área de ventas, toda la situación perjudica a las ventas

que se realizan en la organización.

También observamos que los trabajadores del área de ventas no se sienten

conformes con el tiempo de respuesta del Banco Azteca ya que este es el que aprueba los

créditos para Elektra. El asesor comercial atrae a su cliente, le brinda toda la información
necesaria y luego formula todo el procedimiento para efectuar este crédito ya sea por

expedientes u otros medios, ellos son los que dan la aprobación, pero su tiempo de

respuesta es lento, esto perjudica principalmente al asesor comercial como a la empresa ya

que los clientes debido a esta espera en ocasiones y comúnmente en fechas especiales

deciden optar por la competencia. Esto está afectando la ganancia de dichos asesores

porque su sueldo se basa en la cantidad de ventas si estas disminuyen ellos no comisionan,

es decir nadie gana.

Se ha visto también que la productividad de los trabajadores ha sido afectada por

los factores mencionados, todo esto en consecuencia desarrolla problemas perjudiciales

para la empresa y para ellos mismo, ya que si la producción de la empresa disminuye se

recurre al despido de los empleados

Esta empresa no está logrando que la comunicación dentro sea satisfactoria y

constructiva ya que no se conectan emocionalmente con su personal por esto es que

algunos trabajadores no le toman la debida importancia a las reuniones o capacitaciones

destinadas para la mejora de la organización, pues ellos piensan que no les servirían las

capacitaciones para sus ventas además de esta situación los empleados se han determinado

un objetivo erróneo el cual es vender como sea, y no se ve en el trabajo en equipo entre los

trabajadores del área de venta para lograr una meta grupal, por esto existen problemas entre

ellos; por esto decimos que “la comunicación interna debe ser un valor estratégico en toda

empresa”.

Toda esta situación problemática es causada por los canales que la empresa

Electra utiliza para comunicarse entre secciones y superiores, y el interés propio de cada

trabajador.
 1.1.1. Planteamiento del Problema

¿Los canales de comunicación influyen en el proceso de ventas de los trabajadores

en el área de ventas de la empresa Elektra?

1.1.2. Preguntas de investigación

¿Qué canales de comunicación utiliza la empresa Elektra?

¿Cuál es el canal de comunicación más utilizado en el área de ventas en la empresa

Elektra?

¿Cuáles son las barreras y fallas en los canales de comunicación en el área de ventas

de la empresa Elektra?

¿Cuál es la percepción de los trabajadores del área ventas con respecto a los canales

de comunicación utilizados?

¿Cómo se ejecuta y se realiza la comunicación en el proceso de ventas de la empresa

Elektra?

¿Cuáles son los efectos que producen los canales de comunicación en el proceso de

ventas de la empresa Elektra?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivos General

Determinar el impacto de los canales de comunicación en el proceso de ventas de los

trabajadores del área de ventas de la empresa Elektra.

 1.2.2. Objetivos Específicos

Identificar los tipos de canales de comunicación que utilizan le empresa Elektra.

Identificar el canal de comunicación más utilizado en el área de ventas en la empresa

Elektra.

Determinar las barreras y fallas de los canales de comunicación en el área de ventas

de la empresa Elektra.

Determinar la percepción de los trabajadores del área de ventas con respecto a los

canales de comunicación.

Indicar cómo se ejecuta y se realiza la comunicación en el proceso de ventas de la

empresa Elektra.

Identificar los efectos que producen los canales de comunicación en el proceso de

ventas de la empresa Elektra.

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo clarificar la creciente

realidad del problema existente entre la Comunicación Organizacional y la productividad

de los empleados dentro de la empresa Elektra (sede Arequipa), pues es de nuestro

conocimiento que la comunicación dentro de una organización es de vital importancia para

el desarrollo de la empresa y de los empleados porque permite una mejor integración,

participación y toma de decisiones.

Además, recogeremos información sobre la problemática planteada en dicha

empresa, luego pasaremos a analizarlas y con ello poder producir conocimiento que nos

pueda ayudar a encontrar diferentes alterativas de solución.

 La importancia de esta investigación radica en demostrar que los canales de

comunicación influyen en el proceso de ventas porque estos dos elementos que

analizaremos están de la mano, y si estos se influyen de la forma correcta entonces

podremos observar un mejor desarrollo de la empresa.

1.4. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Potencial Humano

Las personas que conforman parte de nuestro equipo de investigación son 7, las

cuales hemos encontrado la manera de poder reunirnos y llevar a cabo el presente

trabajo. Nosotras tenemos el permiso otorgado el acceso a la empresa Elektra para

realizar la investigación. También tenemos el permiso para la interacción con los

trabajadores del área de ventas y los clientes.

1.4.2. Recursos materiales

El equipo cuenta con los materiales suficientes para llevar a cabo la

investigación, entre ellos tenemos.

Material Tecnológico, Material Bibliográfico, Material Hemerografico,

1.4.3. Recursos financieros

El equipo cuenta con los fondos para cubrir gastos necesarios.

1.5. HIPÓTESIS

Los canales de comunicación utilizados al interior de la empresa Elektra vienen

determinando la disminución de ventas.

1.6. VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. Variables

Canales de Comunicación (Variable independiente)

Proceso de ventas (Variable dependiente)

1.6.2. Definición de las variables

Canales de Comunicación: Se refiere al medio por el que se trasfieren los signos o

señales que llevan consigo la información o mensaje que se está enviando del emisor

hacia el receptor utilizando un código.

Proceso de Ventas: Es la sucesión de pasos que una empresa realiza desde el

momento en que pretende atraer la atención de un potencial cliente hasta el convenio

final.

1.6.3. Operacionalización de las variables

Variables Dimensiones Indicadores

Canales de Entrega de citaciones

Comunicación Participación en reuniones
Tiempo de entrega de citaciones.
Frecuencia de citaciones
Manejo del WhatsApp de la Empresa

Puntualidad
Asistencia
Proceso de Ventas Productividad Unidades Vendidas
Comisiones
Logro de objetivos Estratégicos
Cumplimiento del programa de ventas
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
AUTOR TEMA
Balarezo Toro Byron David La comunicación organizacional
interna y su incidencia en el
desarrollo organizacional de la
empresa san miguel drive
Mejías Caris Marcelo “Importancia que tienen los
Valdebenito Castro Denisse canales de comunicación interna
en la gestión administrativa de
la d.t.t.p de la municipalidad de
cerrillos”
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La deficiente comunicación
organizacional interna y su
incidencia en el desarrollo
organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
Las instituciones están
constituidas por personas que
poseen la capacidad innata de
comunicarse ya sea verbal, escrito
o gestual y la utilizan como
herramienta de trabajo para poder
relacionarse con sus pares y/o
superiores. Es primordial que esta
comunicación sea ordenada y que
fluya no sólo en forma
descendente, sino también en
forma ascendente, de la base a los
cargos directivos.
CONCLUSIONES
PRIMERA: Las falencias que presenta la comunicación
organizacional interna repercute sobre la coordinación de
las actividades en la organización.
SEGUNDA: La comunicación organizacional influye
directamente sobre la baja productividad de la empresa
San Miguel Drive, así como también en las actitudes de
los trabajadores.
TERCERA: Muchos de los trabajadores de la empresa
conocen muy poco los tipos de comunicación que existen
dentro de la institución, y califica como regulares los
medios de comunicación internos con los que cuenta San
Miguel Drive.
CUARTA: La distribución de funciones afecta
directamente sobre el trabajo en equipo y además hay que
resaltar que el clima organizacional de la empresa San
Miguel Drive no es el más adecuado para el correcto
desenvolvimiento de los trabajadores.
QUINTA: Se concluye que la comunicación
organizacional interna de la empresa San Miguel Drive no
está cumpliendo las funciones que debería, como son
generar identificación institucional por parte del
trabajador hacia la empresa y tampoco fortalece las
relaciones interpersonales entre los colaboradores.
PRIMERA: Se evidencia que el carácter de la
comunicación en cualquiera de sus formas, no tiene una
lógica predecible y normada, careciendo de un verdadero
control de gestión.
SEGUNDA: No existe un plan de gestión de
comunicación, tampoco existen indicadores para realizar
una evaluación, sólo la forma de comunicarse se
estructura en torno a la contingencia, de acuerdo a los
hechos que van aconteciendo y no por una programación.
TERCERA: La forma de comunicarse constituye un acto
administrativo, pero no se encuentra debidamente
respaldado. El carácter de la comunicación a pesar de ser

Castro Paz, Diana Marcela “Prácticas y canales de
Montenegro Castillo, Luisa comunicación en la dirección
Fernanda seccional impuestos de una
entidad estatal de la ciudad de
Santiago de Cali”
Las personas que conforman los
equipos de trabajo en las
municipalidades se enfrentan a
menudo a situaciones que en
algunas ocasiones facilitan y, en
otras, obstaculizan el proceso de
comunicación tanto entre los
funcionarios, autoridades y
miembros del concejo municipal,
como del equipo de la
municipalidad hacia y desde la
ciudadanía. Los canales de
comunicación interna son un
factor clave que tiene que tener en
cuenta la institución ya que
debidamente gestionado permite
mejorar el clima laboral y el
rendimiento de los empleados.
Por ello, nos interesamos por
analizar una de las problemáticas
más importantes en las prácticas
de gestión municipal, la
importancia de los distintos
canales de comunicación interna.
La pregunta problema que se
aborda en la presente
investigación, indaga sobre la
comunicación interna dentro de la
seccional de impuestos Cali y
cómo ésta funciona como una
herramienta para dar a conocer los
tipos de prácticas comunicativas y
canales de comunicación
utilizados dentro de la entidad que
en medio de sus quehaceres
reflejan de alguna manera, cómo
los funcionarios se identifican con
la organización. Por consiguiente,
se centra en dar respuesta a:
informal es rígido, admitiendo poca variación y poca
mejora.
CUARTA: En relación a la gestión de los “Canales de
Comunicación Escrita” en la Dirección de Tránsito y
Transporte Público de la Municipalidad de Cerrillos no es
fluida, pues adolece de una estructura normativa que la
regule, primando el carácter coyuntural al acto
administrativo.
QUINTA: No existe un plan de gestión de comunicación,
tampoco existen indicadores para realizar una evaluación,
sólo se opera por contingencia de acuerdo a los hechos
que van aconteciendo y no por una programación.
SEXTA: En cuanto al “Control de Gestión”, se puede
decir que es prácticamente inexistente, no hay un
programa de gestión dentro del plan comunal y no existen
formatos de calidad ni mucho menos indicadores.
SÉPTIMA: En este caso relacionado con los “Canales de
Comunicación Informal”, éstos pasan a constituir un
carácter formal debido a lo recurrente que es, estas
conductas conllevan a que se legitimen.
PRIMERA: A partir del análisis de las practicas
comunicativas y canales de comunicación de la seccional
de impuestos de Cali, se expone una comunicación formal
en su mayoría del tiempo por todos los integrantes de la
seccional, lo cual puede sesgar el contacto y
comunicación de la mayoría de los funcionarios.
SEGUNDA: Respecto a los espacios de interacción
dentro de las divisiones de trabajo que permitan a los
funcionarios expresar lo que piensa de la Entidad a sus
directivos, la muestra coincidió en gran parte que, a nivel
interno de la institución, sí existen esta clase de espacios
mientras que el 35% considera que en la organización no
hay espacios para comunicarse con sus jefes y directivos.
TERCERA: La seccional de impuestos es una
organización del Estado colombiano, lo cual hace que su

Rey Babarro, Marta “La transformación de los
canales de comunicación: las
necesidades de los clientes y la
adopción e innovación de
tecnología por parte de las
empresas”
¿Cuáles son los tipos de prácticas
comunicativas y canales de
comunicación de la dirección
seccional impuestos en una
entidad estatal de la ciudad de
Santiago de Cali?
Las tecnologías de la información
y la comunicación son las que
crean un espacio nuevo entre las
empresas y sus públicos: la
interacción directa a través de
nuevos canales comunicativos. Es
precisamente este nuevo espacio
comunicativo, en donde se
adoptan estas tecnologías y se
ponen a disposición de los
públicos, en el que se centra la
presente investigación.
La realización satisfactoria de los
actos comunicativos entre las
empresas y sus públicos pasa por
conocer íntimamente los procesos
gestión se rija bajo el margen de la legislación del
gobierno que los cobija por el tipo de actividades que
realiza. Es esto lo que explica en gran parte que primen
las prácticas comunicativas formales en la entidad,
principalmente a cargo de los jefes de cada una de las 10
dependencias y de los grupos internos que se desprenden
de algunas de estas. Los funcionarios demostraron ser
fieles al cumplimiento de las órdenes y decisiones de sus
jefes, hecho que no interfiere en su forma de
comunicación, la cual fue calificada por la gran mayoría
como excelente y buena. Lo que a su vez evidencia la
existencia de una buena forma de comunicación en la
seccional de impuestos que se está dando a través de las
prácticas de comunicación principalmente formales
debido a los espacios en que pueden gestarse.
CUARTA: Los canales de comunicación son vistos por
prácticamente toda la muestra (99%) como importantes
para llevar a cabo las actividades laborales de la
organización. A partir de esto se pudo encontrar que los
principales canales de comunicación utilizados por los
funcionarios de la seccionales impuestos es el correo
electrónico, seguido de la intranet o Dianet y las vídeo
conferencias.
PRIMERA: La actividad comercial está marcada
intrínsecamente por la riqueza comunicativa que existe
entre la empresa y sus públicos.
SEGUNDA: Los avances tecnológicos en el mundo de la
tecnología de la comunicación han influido enormemente
en el ámbito comercial. Las empresas tradicionales han
adoptado nuevos canales de comunicación como el
teléfono, Internet o el móvil para distribuir sus productos
y servicios. Esto les ha permitido crecer enormemente y
llegar a segmentos de público a los que no hubiesen
llegado de forma tradicional.
TERCERA: La adopción de estos canales de
comunicación se ha realizado desde la estrategia
empresarial, teniendo en cuenta las fuerzas del mercado,
las tendencias empresariales en otros países más
internos que llevan a éstas a
adoptar nuevas tecnologías, y, por
otro lado, por estudiar
íntimamente al receptor de esta
comunicación y, con ello,
descubrir las razones por las que
adopta estos nuevos sistemas de
comunicación y los usa.
avanzados que España y el deseo de un gran crecimiento a
un menor costo.
CUARTA: La relación entre las empresas y sus clientes
ha evolucionado enormemente en las últimas décadas
debido a las innovaciones que han surgido en el mundo de
la tecnología. Los clientes tienen nuevas formas de
comunicarse con las empresas a través del teléfono,
Internet y el móvil.
QUINTA: La realidad de la adopción de un nuevo canal
de comunicación supone una disrupción de la
comunicación que se establece entre la empresa y el
cliente. Los canales antiguos, ante el nuevo, pasan a ser
utilizados de forma diferente por el cliente, y el control
anterior que tenían las empresas por un solo canal se
divide a través de la oferta multicanalidad.
SEXTA: Las empresas consideran las tecnologías de la
información y la comunicación canales de distribución de
sus productos y servicios olvidando el aspecto de canal
comunicativo con sus clientes.
SÉPTIMA: Por medio de bases de datos internas, las
empresas deberían de tener fichas únicas de cada cliente
en las que se pudiese ver todo tipo de relaciones con el
mismo: acciones comunicativas, compras, contactos, uso
de los canales de comunicación, etc. El análisis de dichas
fichas daría a la empresa un mayor conocimiento de sus
clientes y podría crear productos, servicios y, en general,
relaciones más lucrativas para la empresa y satisfactorias
para los clientes.
Ocharan Reaño Renato Relación de la comunicación
Alvaro organizacional y satisfacción
laboral en trabajadores
administrativos del seguro
social del Perú Es salud de
Arequipa 2018”
Tacca Mamani, Verónica La comunicación organizacional
Reynaldina y Tejada interna y la práctica de valores
Loayza, José Luis en los estudiantes de la escuela
profesional de relaciones
industriales junio-octubre 2016
¿Qué relación existe entre la
comunicación organizacional y la
satisfacción laboral en los
trabajadores administrativos del
seguro social del Perú - Es Salud?
¿Cómo es la Comunicación
Organizacional interna y la
Práctica de Valores en la Escuela
Profesional de Industriales
Junio- Octubre 2016?
PRIMERA: La comunicación organizacional que se
practica dentro de la organización tiene un nivel de
desaprobación desfavorable
SEGUNDA: La satisfacción laboral de trabajadores
administrativos muestra un nivel de insatisfacción alto.
TERCERA: Existe un relación directa y significativa
entre la comunicación organizacional y las condiciones
físicas y/o materiales.
CUARTA: Se ha determinado que existe una relación
lineal estadísticamente significativa y directamente
proporcional entre la comunicación organizacional y las
políticas administrativas y relaciones sociales.
QUINTA: La comunicación Organizacional tiene una
estrecha relación lineal estadísticamente significativa y
directamente proporcional con el desarrollo personal.
PRIMERA: La comunicación organizacional en la
escuela de Relaciones Industriales no es efectiva por el
hecho de que los estudiantes no se encuentran con la total
conformidad de C.O. interna.
SEGUNDA: En referencia a la práctica de valores de la
escuela profesional de relaciones industriales se concluye
que la práctica de valores que se viene realizando no es
óptima ya que los estudiantes no tienen claro cuáles son
los valores que rigen la institución.
TERCERA: La comunicación organizacional interna en
referencia al género se ve que tanto que varones como
damas indican que la comunicación organizacional
interna se encuentra en un nivel regular.
CUARTA: Los resultados de acuerdo a la edad nos
indican que la mayoría de estudiantes tiene una edad que
oscila entre los 17 a 22 nos hace saber que cuentan con un
criterio bueno.
QUINTA: La práctica de valores según el género de la
escuela profesional de relaciones industriales se encuentra
en rango medido en un porcentaje, esto debido a la falta
de conocimiento de los valores que rigen la institución.
SEXTA: En la escuela de relaciones industriales la
mayoría de estudiantes tiene una edad de 17 a 22 y esto

Ocharan Reaño Renato Relación entre la comunicación
Álvaro interna y motivación laboral de
los trabajadores administrativos
de la municipalidad distrital de
cerro colorado, Arequipa 2017
¿Qué relación existe entre la
comunicación interna y la
motivación laboral de los
trabajadores administrativos de la
municipalidad distrital de cerro
colorado?
influye en los resultados de la práctica de valores que se
vienen realizando en la institución.
SEPTIMA: Se concluye que la comunicación
organizacional interna de la escuela profesional de
relaciones industriales no ésta cumpliendo las funciones
que debería.
OCTAVA: En referencia a la práctica de valores en la
escuela profesional de relaciones industriales se concluye
que no es adecuada.
PRIMERA: La mayoría de los trabajadores
administrativos reciben mensajes procedentes de las
autoridades de la Municipalidad distrital de Cerro
Colorado. Así mismo, la mayoría de los trabajadores
administrativos están de acuerdo con el contenido de los
mensajes que emite la comuna.
SEGUNDA: La mayoría de los trabajadores consideran
que la información que reciben de la Municipalidad
Distrital de Cerro Colorado es suficiente, pero un grupo
de trabajadores significativo considera que la información
que reciben es más o menos suficiente.
TERCERA: La comunicación vertical ascendente de la
Municipalidad Distrital de Cerro Colorado según la
mayoría de los trabajadores la accesibilidad para poder
comunicarse con la máxima autoridad de la
Municipalidad es limitada
CUARTA: En la comunicación horizontal en la
Municipalidad, entre los compañeros de trabajo de similar
nivel jerárquico, existe coordinación y se resuelven
problemas.
QUINTA: Los medios de comunicación que emplea es el
Reglamento Interno de Trabajo y reciben información de
la Municipalidad, a través de los medios impresos:
Boletines, revistas, folletos.
SEXTA: En cuanto a problemas comunicación interna en
la Municipalidad, las apreciaciones de los trabajadores
encuestados son variadas.
SEPTIMA: La mayoría de los trabajadores están ni de
acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a la expresión “la
comunicación interna de la Municipalidad Distrital de

Fernández Carpio, Emily
Ximena y Valdivia
Pumacayo, Omar Cristopher
Br. Castillo Chávez, Elmer
Bryan
Br. De la cruz avalos, Julio
Eduardo
El clima organizacional - área
gerencia de servicios al cliente
en la empresa de servicio de
agua potable y alcantarillado de
Arequipa sociedad anónima
(SEDAPAR S.A.) – periodo
2014
Propuesta de un plan de
comunicación interna para
fortalecer el clima
organizacional de las carreras
de ciencias de la comunicación,
trabajo social y turismo de la
universidad nacional de Trujillo
¿Cómo es el Clima
Organizacional en la Empresa de
Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Arequipa
Sociedad Anónima (SEDAPAR
S. A.) – Área de Gerencia de
Servicios al Cliente?
¿Cómo elaborar el plan de
comunicación interna que
fortalecerá el clima
organizacional de las carreras de
ciencias de la comunicación,
trabajo social y turismo de la
universidad nacional de Trujillo -
2015?
Cerro Colorado, tiene relación positiva con la motivación
laboral de los trabajadores”.
OCTAVA: La mayoría de los trabajadores
administrativos considera la necesidad de realización
personal, como uno de los aspectos fundamentales que se
debe atender a fin de que se sientan más motivados con el
trabajo que realizan.
PRIMERA: El liderazgo que se maneja dentro del área, al
ser autoritario, trae discrepancias por lo tanto es negativo.
SEGUNDA: La comunicación dentro del área no es
óptima ya que no se encuentran claramente establecidos
los canales de comunicación.
TERCERA: De acuerdo con los resultados, el personal no
se siente realizado profesionalmente, ni tampoco
motivado al momento de realizar sus funciones.
CUARTA: Se tiene como resultado que el personal se
siente cansado debido al esfuerzo adicional que hacen al
realizar sus funciones de trabajo.
QUINTA: Para tomar decisiones se necesita claramente
del jefe inmediato, pues no hay intención de la jefatura de
delegar funciones.
SEXTA: Se observa que el área no cuenta con un plan
estratégico para resolver problemas, hay improvisación y
no se obtienen los resultados deseados.
SEPTIMA: El desempeño de los trabajadores no es
óptimo, esto debido a que no cuentan con los equipos
adecuados y están sobrecargados de trabajo.
PRIMERA: La comunicación interna en las carreras de
ciencias de la comunicación, trabajo social y turismo se
desarrolla de forma espontánea, sin tener una
planificación estratégica elaborada para alcanzar objetivos
e influir en la percepción, comportamiento y actitudes de
sus miembros.
SEGUNDA: El clima organizacional se encuentra
afectado por una inadecuada administración de planes
estratégicos a nivel institucional, lo cual trae consigo falta
de compromiso e identificación por parte de sus
miembros.

Br. Miranda Cubas,
Francisco Humberto
Br. Pastor Nanfuñay, Paola
del Milagro
Br. Alvarado Vargas,
Jessica Katherine Br. Julca
Valdivieso, Indira Gandhi
Comunicación organizacional y
clima social en los trabajadores
de una municipalidad del
departamento de Lambayeque –
2015
Plan de mejora para optimizar el
proceso de atención al cliente a
nivel de venta y post venta de
vehículos y su impacto en la
rentabilidad en la empresa
AUTONORT Trujillo S.A. de
la ciudad de Trujillo en el año
2015.
¿Existe relación entre la
comunicación organizacional y
clima social en los trabajadores de
una municipalidad del
Departamento de Lambayeque,
2015?
¿Qué impacto tendrá un plan de
mejora, para optimizar el proceso
de atención al cliente a nivel
venta y post venta, en la
rentabilidad de la empresa
AUTONORT TRUJILLO S.A, de
la ciudad de Trujillo, en el año
2015?
TERCERA: Existe un clima organizacional que se ve
afectado por el liderazgo autoritario y a las condiciones
económicas.
CUARTA: Dentro de la carrera profesional de turismo
prevalece una comunicación interna vertical, con un flujo
de mensaje comunicativo efectuado de manera lineal.
PRIMERA: En cuanto a la comunicación organizacional,
se encontró mayor predominio en el nivel medio, así
mismo se evidencia menor prevalencia en el nivel alto.
Con respecto al clima social se evidencia menor
prevalencia en el nivel deficitario, seguido del nivel
promedio, por último, se aprecia mayor predominio en el
nivel bueno. SEGUNDA: Existe relación positiva
altamente significativa entre las escalas descendente,
ascendente y horizontal con las áreas relaciones,
Autorrealización y estabilidad. No existe relación entre la
escala diagonal con las áreas relaciones, Autorrealización
y estabilidad.
PRIMERA: Se ha establecido que el mercado automotriz
muestra un panorama recesivo para el 2015,
proyectándose una reducción de 5% en las ventas de
automóviles en el Perú.
SEGUNDA: Las calidades de los procesos de venta son
deficitarias para más del 26% de los clientes de Autonort
Trujillo S.A y muestran deficiencias como cuellos de
botellas en aspectos muy sensibles como la entrega de los
vehículos o los trámites de registro y documentación del
mismo. A nivel de post venta muestra demoras en la línea
de cambio de aceite y revisión automotriz integral, lo que
hace más del 40% de los clientes muestre descontento en
algún grado.
TERCERA: Las principales deficiencias observadas son
la demora en la entrega de vehículos por más de 15 días,
la demora en el mantenimiento, reteniendo demasiado un
vehículo en el taller respectivo, la baja capacidad del
personal de ventas para liderar la relación comercial con
sus clientes y una percepción errónea de las necesidades
de sus clientes.

Ruiz Ruiz Michael Stewarth Estrategias de ventas atención,
interés, deseo y acción y su
efecto en la situación económica
y financiera de la empresa
CARSA en la ciudad de Trujillo
- 2015.
¿Cuál es el efecto que las
estrategias de ventas Atención,
Interés, Deseo y Acción tienen en
la situación económica y
financiera de la empresa Carsa de
Trujillo año 2015?
CUARTA: Los factores de mejora se han diseñado para
resolver en grado respectivo cada una de las deficiencias,
postulando alternativas y elementos para el diseño del
plan de mejora para optimizar el proceso de atención al
cliente a nivel de venta y post venta de vehículos.
QUINTA: Se ha diseñado un plan de mejora que
involucra atender uno a uno los factores de mejora y
aplicación de las alternativas, las cuales deben cumplirse
según un plan de acciones, plazo, responsables y costo
pre-establecido. 158
SEXTA: El plan de mejoras diseñado tiene un costo de
31 mil soles mensuales y generará una utilidad marginal
de 5‘689,413.40 soles con lo que se evidencia la
importante rentabilidad que permitirá a la organización un
15,10% de utilidades adicionales, reduciendo los
márgenes de riesgo de resultados negativos, en un
mercado recesivo como se presenta el año 2015.
PRIMERA: Primera. Se determinó de tal manera que las
estrategias de ventas AIDA tiene efecto positivo en un
tanto 72% en la situación económica y financiera de la
empresa Carsa año 2015.
SEGUNDA: Las estrategias de ventas que utilizan los
vendedores en la empresa Carsa de Trujillo año 2015.son:
la acción y deseo en cuanto a la técnica AIDA
TERCERA: Si se utiliza la técnica AIDA se llegó a la
conclusión que tiene un nivel bajo con un 72%,
seguidamente de un nivel regular del 17% y por ultimo un
nivel alto del 11%.
CUARTA: La utilidad neta obtenido durante el año 2015
fue de S/. 530,548 antes de aplicar la técnica AIDA, el
cual pudo haber sido mayor de acuerdo al margen de
ganancias en ventas, en la empresa CARSA, generando
esto errores al momento de emitir la información, por lo
que se obtuvo una ratio de rentabilidad de 3% para dicho
año.
QUINTA: Por otro lado, la implementación de la técnica
AIDA en las ventas de la empresa CARSA, se logrará que
la situación económica mejore, logrando una mayor
utilidad neta durante el ejercicio según el estado de
resultados logrando S/. 2,551,196, asimismo se
obteniendo una ratio de rentabilidad del 13.4%, por ello al
tener una técnica AIDA es un beneficio para la empresa.
2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 COMUNICACIÓN

El fenómeno de comunicación significa para quien los explora, no solo la

apertura de un campo fascinante sino la dolorosa y dura tarea de desaprender mucho

de lo aprendido. En efecto, en su sentido más general, la comunicación es tan

antigua como la vida misma y para todos nosotros nos es familiar, pues pertenece a

lo más básico de la experiencia humana. sin embargo, al comenzar a estudiarla, nos

parece insólito que pese al estar al alcance de nuestra experiencia cotidiana, pese a

ser transmitidos, aprendidos, enseñados, corregidos y recorregidos una y mil veces,

no siempre nos percatamos de los fenómenos de comunicación en que se ve

envuelto el ser humano desde el mismo momento de su nacimiento, trasmitiendo

información, manipulándola de diferentes manera, aprendiendo y diseñando

lenguajes y determinando o favoreciendo una visión de si y del mundo, para

compartirla con otros e influir en ellos .(Novoa, 1981,p.2)

Como todos en la organización se comunican, comunicarse bien es una

responsabilidad de todos, si bien algunos deben jugar un rol más importante y en

este sentido por la posición que ocupan o por la información que manejan. Por lo

tanto, el desarrollo de las habilidades de comunicación de las personas, en los

distintos niveles y áreas, se ha vuelto una prioridad, sobre todo ahora que las

organizaciones están viviendo cambio fundamental.

Las habilidades de comunicación tanto escrita como oral son cruciales, no solo

para la obtención de un puesto, sino también para desempeñar el puesto con

eficacia. El saber escuchar es una de las habilidades más importantes en el proceso

de la comunicación, si se aprende la dinámica de escuchar se pueden prevenir malos

entendidos y errores de comunicación, así como, aumentar la capacidad de trabajar

más productivamente con los empleados y con las demás personas dentro de las

organizaciones. (Hersey, Blanchard y Jonson, 1998 pp. 338-339).

Un número creciente de organizaciones están creando áreas especializadas a

cargo de comunicadores profesionales, cuya función básica es apoyarlas para

facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta responsabilidad que perciben;

como están funcionando los medios institucionales, que aceptación y credibilidad

tienen y cuáles son las cosas que la organización necesita compartir con sus

colaboradores (Andrade, 2005, p. 22-23).

Guardia de Viggiano, (2009) afirma que:

la comunicación se puede explicar mejor, si partimos de la consideración del

proceso biosocial del ser humano. Así, iniciamos este recorrido con las

funciones de la memoria, tanto neurológicas como psicológicas, las cuales se

producen en el sistema nervioso central. Aquí, un estímulo externo produce una

señal o registro, que se guardará en la memoria, para ser utilizada cuando el

hablante encuentre la ocasión para ello y demostrar así la capacidad que tiene el

ser humano de seleccionar este recurso para usarlo arbitrariamente (distinción

con respecto a la comunicación simple y primitiva del animal). (p.15)

“La comunicación es definida como la transmisión de información en un

mensaje entre dos instancias (receptor y emisor) por medio de un canal en un

contexto que afecta a la transmisión” (A. Terrón, 2004, p.28).

2.2.2. CANALES DE COMUNICACIÓN

Señarís, (2016) afirma que:

La comunicación transita siempre por determinados canales, e invertir en ellos es

un modo de lograr una mayor efectividad. Dentro de ellos tenemos los

siguientes:

 Canales de comunicación cara a cara: reuniones de todo tipo, charlas “pre

tarea” comités de seguridad, cursos formativos, etc.

 Canales de comunicación por escrito tales como: tablones de anuncio

señalización, cartelería procedimientos e instrucciones escritas, etc.

(p.37-38).

Comunicación por rumores: los superiores, no ponen mucha atención a este tipo

de comunicación, los rumores surgen por la necesidad de comunicación que tiene la

organización.

Comunicación por redes: es una comunicación informal que se establece con el

trato regular de los miembros de la organización. Las redes estimulan la

identificación con el trabajo y sirven como unidades de socialización. (Hersey,

Blanchard y Jonson, 1998 pp.352-354).

2.2.3. VENTAS

Sistema de post-venta Luego de mencionar los procesos anteriores dirigidos al

cliente, se complementa con un sistema de post venta, donde en acuerdos con el

cliente se emplean reglas para ejecutar la logística inversa al determinar y operar

algunos medios para retornar al sistema y a sus procesos, está relacionada a la post

venta con procesos de recolección y la cadena de post consumo, además de procesos

 de reciclaje industrial, desecho industrial, etc. Esta actividad se ocupa de los

procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos

obsoletos o inventarios estacionales. (Lopez,2006, p.15).

2.3. COMUNICACIÓN

La palabra comunicación viene del latín “Comunicare” que significa compartir, este se

entiende que se comunica mediante un proceso complejo, este contempla un intercambio de

información, datos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y sentimientos entre un grupo

de personas o entre dos personas.

La comunicación es una transmisión bidireccional de mensajes, la persona que recibe

información reacciona y responde enviando al emisor otro mensaje. (Serrano, 2012, p. 34)

Viene a ser un proceso de transmisión de información en el que el emisor y el receptor

interactúan a través de un cambio de mensajes.

La comunicación tiene que ir de la mano de la humanidad, si esta no existiera no habría

una sociedad muy buena, la comunicación es una facultad que tienen las personas para

poder transmitir información, sentimientos, vivencias, porque a través de ella las personas

pueden formar grupos, poner algo en común, por esto la comunicación juega un papel

importante en la sociedad.

Según Rivero, Rojas, Ramírez y Fernández (2005) nos dicen que la mayoría de teorías

consideran a la comunicación como un importante factor en las organizaciones y en el

desarrollo organizacional, también lo ven como una herramienta fundamental para que las

conexiones de la empresa se logren exitosamente

 Autores como Scheinsohn (1993) citado por Rivero, Rojas, Ramírez y Fernández (2005)

afirman que la comunicación es el factor más importante dentro de las relaciones

organizacionales, estas se deben de mantener y fomentar.

Esto está confirmando que la comunicación permite el entendimiento entre la línea de

mando mayor y los colaboradores, en la medida en que trata de articular los diversos

intereses, expectativas y necesidades conducentes, es aplicable en el desarrollo de la gestión

humana.

Tal aseveración confirma que la comunicación faculta el entendimiento entre la alta

gerencia y los empleados, en la medida en que trata de articular los diversos intereses,

expectativas y necesidades conducentes, tanto el desarrollo del talento humano como a la

optimización de la producción.

A. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

Una avería en el canal de comunicación conduce a un flujo ineficiente en la

información lo que podría afectar negativamente a la productividad en el lugar de

trabajo; es decir la productividad disminuye, con el tiempo esto va a perjudicar a la

organización en muchos aspectos.

En consecuencia, con el fin de que una organización funcione bien, un buen gerente

debe ser capaz de comunicar de manera efectiva a los empleados lo que se espera de

ellos, asegurándose de que sean plenamente conscientes de las políticas de la empresa y

les informará de cualquier tipo de cambios. Esto debería ayudar a optimizar la

productividad de los empleados y asegurar que la organización funciona sin problemas.

B. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

(Serrano, 2012, p 35) nos dice que los elementos que forman el proceso de

comunicación son los siguientes:

Emisor: es la fuente u origen del mensaje, está representado por la persona o grupo

de personas que emiten la comunicación.

Receptor: es el destino al cual debe llegar la información y está representado por la

persona o grupo de personas que reciben el mensaje, el mensaje es oído, descifrado o

interpretado según los medios con los que cuente el receptor.

Mensaje: es el contenido de la comunicación que se pretende transmitir y consta de

ideas, hechos, órdenes y sentimientos.

Código: es la forma de expresar el mensaje con palabras, señales, símbolos, sonidos,

letras, etc. y que se utilizan para manifestar y transmitir el mensaje.

Canal: es el conducto utilizado a la hora de transmitir el mensaje, el medio físico que

hace llegar el mensaje desde el origen al destino

Soporte: es el elemento material o medio mecánico que contiene la información.

La comunicación es un proceso continuo y dinámico en el que interactúan un emisor

y un receptor, para este proceso es necesario tener en cuenta una serie de elementos, así

como los que señala el autor que serán esenciales para que se efectué el proceso

comunicativo, dichos elementos ayudaran a detectar fallas y mejoras comunicativas,

además de crear una comunicación exitosa.

2.3.1 CANALES DE COMUNICACIÓN

El canal es el medio de transmisión por el cual viajan contenidos que se quiere dar

a conocer en un determinado contexto a través de herramientas que existen, ya sean

medios físicos, tecnológicos, etc.

Los canales de comunicación de la empresa se refieren a la forma en que fluye la

información dentro de la organización, ya sea que la información fluya hacia

adelante, hacia atrás y hacia los lados.

En esta red conocida como la comunicación, un gerente se convierte en un enlace.

Las instrucciones o decisiones fluyen hacia arriba, hacia abajo o hacia los lados, en

función de la posición del gerente en la red de comunicación. Por ejemplo, un

informe de un gerente de nivel inferior fluirá hacia arriba a los gerentes de nivel

superior o directores.

Este flujo ascendente de información puede darse a través de conversaciones cara

a cara, correos electrónicos o notas interdepartamentales.

2.3.2. CANAL FORMAL DE COMUNICACIÓN

Un canal de comunicación formal significa que está controlado por las personas en

posiciones de autoridad en la organización. Los mensajes en un canal de

comunicación formal siguen una cadena de mando. Esto significa que los flujos de

información van desde el mando hasta un empleado. Ejemplos de canales de

comunicación formal son los boletines de noticias, planes de negocio, informes

anuales y manuales del empleador.

Un canal formal de comunicación es el medio de comunicación normalmente

controlado por personas en posiciones de autoridad en una organización. Por lo tanto,

también se los llama “línea principal de comunicación operativa” de una

organización.

Todos los informes, registros y otras formas de trabajo que proporcionan

información a diversas partes de una organización están incluidas en el canal formal

de comunicación. Este tipo de canal de comunicación no funciona automáticamente.

Una buena organización empresarial se asegurará de que estos canales formales estén

cuidadosamente planificados y diseñados de acuerdo a sus necesidades.

A. VENTAJAS DE LOS CANALES FORMALES DE COMUNICACIÓN

a. Efectividad

Los canales formales se consideran el más eficaz de los canales de

comunicación. Con las organizaciones en constante crecimiento los canales

formales ayudan a cerrar la brecha en el proceso de comunicación. Es un

medio de fácil para llegar a todos los rincones de una organización, que de

otro modo sería difícil.

b. Previene las desinformaciones

En los canales formales, las reglas están bien establecidas. Por ejemplo, un

trabajador se comunica con el supervisor, el supervisor con el gerente, y así

sucesivamente. Por lo tanto, sólo la información necesaria se filtra y se envía

al mando superior. Previene la gestión de nivel superior se estanque con el

meollo de cuestiones irrelevantes (los detalles prácticos) de la información y

la deja libre para las decisiones más importantes de gestión general.

c. Ayuda a mejorar el control

 Una organización puede diseñar canales formales para satisfacer sus

necesidades específicas. Esto puede ayudar a supervisar las actividades de la

organización. Se puede garantizar que los problemas se resuelven sin

demasiada demora.

d. Ayudan a consolidar la cultura interna

e. Los buenos canales formales de comunicación reflejan el profesionalismo de

la empresa, la buena organización/administración ayudan a consolidar la

organización. También mantienen el personal de gestión en control.

B. DESVENTAJAS DE LOS CANALES FORMALES DE COMUNICACIÓN

a. Disuaden el libre flujo de información

Los canales formales frenan el flujo libre de información. La formalidad

exige que el flujo de la información tome una ruta específica. Esto inhibe el

flujo natural de información.

b. Requiere mucho tiempo de gestión

Los canales formales de comunicación a menudo conducen a retrasos. La

información puede no llegar directamente a la persona a la que está destinada.

A menudo tienen que tomar una ruta formal tortuosa, donde los enlaces

intermedios pueden carecer de sentido. Como resultado, los canales formales

de comunicación pueden llegar necesitar mucho tiempo de gestión.

c. Afecta a la toma de decisiones

El filtrado y control de la información en los niveles inferiores es una

espada de doble filo. Si bien tiene sus ventajas, también se puede evitar que la
 información vital llegue a la alta dirección. Esto puede cambiar la perspectiva

y la toma de decisiones.

2.3.3. CANAL INFORMAL DE COMUNICACIÓN

En un ambiente formal de trabajo siempre existe una red de comunicación

informal. Los canales de comunicación informal se encuentran por fuera de la

estructura formal de mando; como ejemplos de comunicación informal son los

círculos de calidad, trabajo en equipo, los almuerzos en la cafetería, donde los

empleados aún pueden recibir información importante de la organización, pero

dentro de una atmósfera informal.

El canal informal de comunicación a menudo se desaconseja o es menospreciado

en una organización, y no cuenta con el respaldo oficial. Se le conoce popularmente

(en especial en Estados Unidos, grape vine) como “la vid”. Esto se debe a que se

ejecuta en todas las direcciones con independencia de la estructura formal.

En la vida empresarial, “la vid” debe su existencia a la naturaleza chismosa de las

personas.

Los seres humanos tienden a hablar libremente con sus compañeros dondequiera

que se encuentren. De vez en cuando sienten la necesidad de liberarse de las

restricciones atenerse a la lógica o a la verdad.

A medida que la gente transita su trabajo, van teniendo conversaciones informales

con sus amigos en la oficina. Estas conversaciones se ocupan tanto de las cuestiones

personales como de los negocios. Esto resulta en la generación de una fábrica de

rumores, que es una vid.

 La comunicación informal satisface las necesidades sociales de los miembros,

relaja las relaciones humanas (en parte a través de la liberación de la fantasía) y sirve

para llenar las posibles lagunas en la comunicación formal y enlaces con los mandos.

A. FACTORES QUE DIRIGEN LOS CANALES DE COMUNICACIÓN

INFORMAL

La falta de sentido de la orientación, sobre todo en tiempos de crisis. A mayor

incertidumbre, mayor es la rumorología.

La formación de grupos favorecidos de los empleados por la dirección. Esto

alimenta la inseguridad entre otros empleados que conducen a los rumores.

La falta de confianza en sí mismo entre los empleados conduce a la formación

de grupos. Estos grupos a menudo corren fábricas de rumores.

B. VENTAJAS DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN INFORMAL

a. Velocidad

La velocidad es la característica más notable de este canal de comunicación.

Es posible transmitir una información notablemente rápida ya que no existen

barreras formales y no parar. Un rumor, por lo tanto, puede propagarse como

un incendio forestal.

b. Regeneración

La retroalimentación a través de este canal es mucho más rápida que un

canal formal de comunicación. El canal informal es como el pulso de una

organización. La reacción a las decisiones, políticas, directivas y direcciones a

menudo llegan los gerentes más rápido a través de este canal que a través del

canal formal.
 c. La función paralela

El canal informal no tiene la aprobación oficial, pero es inevitable que

funcione en forma paralela al canal formal. Funciona como un canal adicional

de comunicación en una organización. Los buenos gerentes saben muy bien

utilizar el canal informal para su beneficio para la transmisión de información

no apta para los canales formales.

d. Sistema de apoyo

Una vid es un sistema de apoyo informal desarrollado por los empleados

dentro de una organización. No sólo les acerca, sino que les da una inmensa

satisfacción.

C. DESVENTAJAS DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN INFORMAL

a. Son menos creíbles

Una vid es menos creíble que un canal formal de comunicación. No puede

ser tomado en serio, ya que implica sólo la palabra de la boca. Está, por lo

tanto, propensos a ser contradicho.

b. La información es selectiva

Los canales informales por lo general no llevan a la información completa.

Como resultado, el receptor no recibe la esencia de todo el mensaje. Los

amantes de las travesuras o los intereses creados pueden utilizar este canal

para la transmisión de información selectiva.

c. Crea problemas
 Una vid puede favorecer problemas dentro de una organización ya que no

hay control sobre la información enviada, recibida, su representación y

percepciones. La información se distorsiona. Una vid puede ser sinónimo de

la difusión de historias falsas o salvajes.

d. Las fugas

La información se puede obtener filtrada en el momento equivocado.

‘Secreto a voces’ es el término usado en una organización y que a menudo se

atribuye a este tipo de fugas.

D. USO EFICAZ DE LOS CANALES INFORMALES DE COMUNICACIÓN

1. Los directivos deben asegurarse de que los empleados están bien informados

sobre el funcionamiento de la organización. Esto reducirá la tendencia de la

distorsión.

2. Realizar actividades para actualizar el conocimiento. Esto evitará la

generación de rumores.

3. Los directivos no deben caer en el favoritismo.

4. Un mando debe llevar a cabo reuniones periódicas con los empleados donde

fluya la conversación.

5. El mando debe hacer esfuerzos para identificar a los empleados populares que

puedan servir como líderes de otros empleados.

6. En la medida de lo posible, los empleados deben participar en el proceso de

toma de decisiones.

7. Los mandos no deben caer en hablar por hablar.

8. Un gerente debe ser un buen oyente.

 9. Un gerente debe tratar de obtener las revisiones periódicas de sus

subordinados sobre su estilo de trabajo.

2.3.4. TIPOS DE CANALES DE COMUNICACIÓN

Hay muchos tipos diferentes de canales de comunicación disponibles para que

puedan utilizar los mandos. Algunos de ellos a través de la tecnología móvil, los

tablones de anuncios electrónicos, máquinas de fax y videoconferencia.

A medida que las organizaciones crecen, los mandos no pueden confiar en la

comunicación cara a cara sólo para transmitir su mensaje. Un reto al que se enfrentan

los mandos de hoy es determinar qué tipo de canal de comunicación utilizar con el fin

de llevar a cabo una comunicación más efectiva.

2.3. PROCESO

Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno hecho, es decir, una sucesión de tareas,

que tienen como origen unas entradas y como fin unas salidas, cuyo objetivo del

proceso es aportar valor en cada etapa para el cliente.

2.3.4. PROCESO DE VENTAS

El proceso de venta está íntimamente relacionado con el proceso de compra. Mientras

el proceso de venta lo desarrolla la empresa buscando que se produzca la transacción

económica en la fase final, el segundo lo lleva a cabo el cliente. Este consiste en el

proceso que sigue un usuario desde que se da cuenta que tiene una necesidad o

motivación hasta que adquiere un producto o servicio para resolverla.

A. COACHING PARA VENTAS

El coaching, es una herramienta que lleva a las personas a su máximo desarrollo

de habilidades, inicia en las nuevas necesidades de la persona, en aquello que desea

 refinar o desarrollar, ya sea para su vida personal, para trabajo en rendimiento o

desempeño y también para nuevas habilidades.

B. ASPECTOS DEL COACHING EN EL DESARROLLO DEL ÁREA DE VENTAS

 Administración de la fuerza de ventas

 Planeación de ventas

 Prospección de clientes

 Desarrollo de la entrevista de ventas

 Presentaciones de ventas individuales y para grupos

 Estudio y atención de objeciones de ventas

 Desarrollo de los cierres de ventas

 Atención a clientes

 Reciclaje de cartera de clientes

 Administración de la fuerza de ventas por Coaching

 Desarrollo del Gerente de Ventas como Coach

 Formación de personal de ventas para supervisión y gerencia

 Desarrollo gerencial para negociación

C. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

 Congruencia organizacional

 Comunicación eficaz

 Negociación

 Atención a clientes y ventas

 Adaptación al cambio
  Formación y trabajo en equipo

 Liderazgo

D. FASES DEL PROCESO DE VENTA

El proceso de venta está formado por 4 fases, son las siguientes:

a. Fase 1: Atención (A)

En esta fase la empresa va a intentar llamar la atención de sus potenciales

clientes hacia su producto o servicio. Puede hacerlo utilizando muchas técnicas,

pero todas ellas deben estar relacionadas con la acción final que será la venta.

b. Fase 2: Interés (I)

El potencial cliente debe comenzar a inclinarse hacia las posibilidades que

ofrece la empresa en esta fase, y eso sólo se logra si nos aseguramos que le

ofrecemos la información que necesita y somos claros, concisos y diferentes al

resto en esto; es decir, despertar su interés cubriendo sus necesidades y

expectativas por ese producto o servicio.

c. Fase 3: Deseo (D)

Para llegar a despertar el deseo en nuestro público objetivo, el vendedor debe

tener la habilidad de interpretar la situación del cliente, sus prioridades y

limitaciones, a través de preguntas y respuestas muy empáticas; para ello deberá

dominar la “técnica de preguntas”. Se debe de mostrar confianza y establecer

simpatía e identificarse con el cliente, para ganar credibilidad sobre lo que se

ofrece; es decir, que haya una química entre ambos.

 La clave es demostrar cómo usted, su producto y su organización son confiables

y responden a una necesidad real del cliente potencial, con soluciones adecuadas,

aún en los términos de las condiciones de la venta.

d. Fase 4: Acción (A)

En esta fase ya se está convencido de lo que quiere y por lo tanto, se produce la

transacción económica y la compra del bien o servicio; con lo cual se termina así

el ciclo de venta del producto o servicio dentro de la empresa. Todo lo que siga

será ya parte del proceso post-venta.

 CAPÍTULO IV

PLANTEAMIENTO OPERATIVO

4.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo correlacional ya que se quiere

determinar si existe o no una relación de influencia entre los canales de

comunicación y el proceso de ventas.

4.1.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de la presente investigación es no experimental, pues no se

manipulará deliberadamente la variable independiente.

 La presente investigación es de diseño transversal, ya que el acopio de

información se realizará en un solo momento.

4.2. UNIVERSO Y MUESTRA

4.2.1. UNIVERSO

El universo comprendido en la investigación del área de ventas de la

empresa Elektra, ubicada en la Av. Mariscal Castilla-360 que consta de 19

trabajadores, se divide en diferentes áreas las cuales se especifican en el

siguiente cuadro:

Universo: Área de ventas

Área Cantidad
Jefe de ventas 1
promotores 4
técnicos 3
vendedores de campo 10
cajero 1
Dada la cantidad del universo que es menor, no será necesario considerar una muestra.

4.3. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN EN LA INVESTIGACIÓN

4.3.1. TÉCNICA

En la presente investigación se empleará una encuesta para acopiar la

información requerida de los trabajadores del área de ventas de la empresa

Elektra.

4.3.2. INSTRUMENTO

En la presente investigación se utilizará una encuesta dirigida hacia los

vendedores de la empresa Elektra, y una entrevista hacia el área

administrativa, para acopiar la información requerida de los trabajadores del

área de ventas.
Cuestionario de encuesta:

1. ¿Cuál es el canal de comunicación más utilizado en la empresa Elektra?

Escrito
Verbal
Electrónico
Otro

Especifique

2. ¿Considera usted efectivo los canales utilizados en la empresa?

¿Por qué?
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3. ¿Con que frecuencia recibe usted las citaciones o notificaciones?

Anual
Trimestral
Mensual
Quincenal
Semanal

4. ¿De qué forma recibe la citación?

Físico Electrónico Ambas

5. ¿El contenido de los mensajes enviados es claro y concreto?

6. ¿Asiste a las reuniones que realiza la empresa?

7. ¿Existe algún medio electrónico donde los trabajadores puedan comunicarse fuera o
dentro del área de la jornada de trabajo?

Especificar: _________________

8. ¿Participa usted en las conversaciones de grupo de WhatsApp de la empresa?

9. ¿Asiste a las capacitaciones que brinda la empresa?

¿Por qué?
____________________________________________________________

____________________________________________________________

10. ¿Con que frecuencia asiste usted a las citaciones?

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre