CANDRA APRILIA KARTIKA

1608.14201.476

KEWIRAUSAHAAN

EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi

tersebut dapat dilakukan seeara informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan atau
memuji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi
informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh umpan balik
dengan eepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan
tugas.

Evaluasi prestasi ini seeara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, evaluasi
prestasi dapat digunakan untuk méhilai efektivitas karyawan. Jika setelah pelatihan atau
pengembangan karyawan menunjukkan kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukkan
tanda— tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian,
pmmbsi, atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memberikan umpan
balik. kepada karyawzm. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk mengembangkan
pereneanaan di masa datang.

1. MANFAAT EVALUASI KINERJA

Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi tethadap
pengambilan keputusan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun mamfaat
evaluasi prestasi/ kinerja adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan prestasi karyawan

Dari hasil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat diketahui masalah dan produktivitas
mereka dalam bekerja. Dengan demikian,karyawan dapat memperbaiki atau
meningkatkan prestasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya
evaluasi tersebut.

b. Standar kompensasi yang Iayak

 Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak yang harus diberikan pada karyawan. Hal ini penting karena
evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan kuputusan manajer, apakah
pemberian upah, bonus, insentif, dan bentuk kompensasi lain sudah layak dan adil
bagi karyawan.

c. Penempatan karyawan

Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami promosi, mutasi. transfer, dan
demosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ini diambil, manajer dapat melihat hasil
prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.

d. Pelatihan dan Pengembangan

Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di mana manajer melihat apakah
program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila hasil evaluasi
menunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka sudah saatnya
diperlukan program pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan baru
maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak
membuat organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan
selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.

e. Jenjang karier

Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai
dengan prestasi yang telah ditunj ukkan karyawan.

f. Penataan staf

Hasil prestasi yang baik atau buruk, meneerrninkan bagaimana manajemen

mengatur pernbagian sumber daya manusia di dalam organisasi.

g. Minimnya data informasi

Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan

guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi,transfer, mutasi, demosi, kebutuhan
 program pelatihan dan pengebangan, jenjang karier karyawan, dan komponen-
komponen lain dalam sistem informasi manajemen sumber daya manusia. Informasi
ini begitu pentingnya sehingga mampu mengurangi kesalahan pengambilan
keputusan yang tidak tepat.

h. Kesalahan desain pekerjaan

Adanya indikasi basil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang eoeok pada
karyawan. Untuk itu manajer perlu memikirkan bagaimana mengatasi permasalahan
tersebut.

i. Peluang kerja yang adil

Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat basil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerj aan yang layak
dan menantan g bagi karyawan yang menunjukkan prestasi bagus.

j. Tantangan ekstemal

Penilaian prestasi juga tergantung dari faktor lain, seperti kepentingan pribadi,
kondisi Hnansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

2. HAMBATAN DALAM EVALUASI KINERJA

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas

karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi akan memperoleh umpan balik dan
diharapkan akan meningkatkan prestasi. Namun, kadang eara evaluasi tidak
memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran atau punya penilaian tidak
bark di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin
memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer harus hati—hati dalam
menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses
kontinu yang merupakan bagian integral dari proses interaksi antara manajer dengan
karyawan. Berikut beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam
penilaian evaluasi prestasi yang adil:
1. Perubahan standar

Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi pengukuran

prestasi karyawan. Sebagai eontoh, manajer mungkin eenderung memberikan
penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan
karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi
yang bagus.

2. Hallo affeet

Hallo affeet terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi karyawan seeara
keseluruhan hanya bergantung `pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut
merupakan efek berantai Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi
dalam sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka
pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja.

3. Perbedaan sifat manajer

Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menj
adi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat
standar/pedoman penilaian untukdijadikan patokan penilaian agar penilaian seeara
adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter
manajer.

4. Perbedaan stereotipe tertentu

Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan
tertentu. Untuk rnenghindari hal itu, manajer harus berpegang pada
pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan seeara
tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan. Sebagian besar metode evaluasi
prestasi bertujuan meminimalkan risiko dan permasalahan yang terjadi pada
organisasi. khususnya pengaturan sumber daya manusia. Beberapa metode yang
dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi bagi
karyawannya adalah sebagai berikut:

a. Rating Seale
 Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari empat hal baik,
baik, eukup, kurang baik, dam jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh
organisasi dan dilakukan seeara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini
membemdingkan hasil peerjazan karyawan dengan faktor kriteria yang dianggap
penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

b. Eheeklist

Eheeklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah
karyawan sudah mengerjakaimya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya
pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk
lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai di sini adalah atasan
langsung atau penyelia. Hampir sama dengan metode rating seale, setiap
standar penilaian dapat diberikan b0b0t sesuai dengan tingkat kepentingan
standar tersebut. Penilaian umumnya dilakukan seeara subyektif.

c. Eritieal Ineident Teehnique

Eritieal ineident teehnique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku

khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku
yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja,
kemudian meneatat perilaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik, dan
meneatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

d. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku

Skala penilaian berjangkarkan perilaku (beltaviorally anehored rating seale—

BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja
dalam elemen-elemen tertentu, _ misalnya dosen di perguruan tinggi elemen—
elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian,
memberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat soal. Selanjutnya,
masing-masing elemen diidentiflkasi berdasarkan perilaku tertentu, bajk perilaku
yang sangat diharapkan atau perilaku baik maupun perilaku yang tidak
diharapkan atau perilaku tidak balk. Eontohnya dalam elemen memberikan
pengajaran, pengajar menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan
 yang akan diberikan sebelum memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan
bahasa yang mudah dimengerti, memberikan banyak ilustrasi, memberikan
tugas yang menantang, membiearakan topik yang tidak relevan, kemudian
mengurutkan dan menberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebut sesuai dengan
kepentingannya seeara subyektif.

e. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja

Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di
lapangan. Misalnya, seorang pilot setiap enam bulan , skali menjalani tes yang
meliputi pengujian pengetahuan mengenai . prosedur pelaksanaan pekerjaan
dalam menerbangkan pesawat, yang ,dilakukan seeara langsung dengan
menerbangkan pesawat atau dalam simulator, dan tes kesehatan.

f. Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan

sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasiflkasi yang sudah
ditentukan (foree distribution), ;pemberian poin atau angka Qnoint alloeation
method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain Qoaired
eomparison). Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi
poin atau nilai yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkeeil, misalnya
dari skala 0 sampai seratus 100. Metode perbandingan dengan pegawai lain,
yaitu setiap ;pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk
menentukansiapa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai
yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain. Untuk melihatnya
dapat dilakukan dengan matriks

3. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendi dengan harapan
pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek—aspek perilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan `datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan
penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan
organisasi, dan hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi
 tersebut, pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.
Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat meneegah terjadinya perilaku
membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut pendekatan masa depan
sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk
masa yang akan datang dengan lebih baik.

4. Management By Objeetive (MBO)

Management by objeetive adalah sebuah program rnanajemen yang

mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan
tujuan-tujuan yang dieapai. Prosedurnya adalah sebagai berikut: atasan
menginformasikan tujuan yang akan dieapai unit kerjanya, yang merupakan terjemahan
dari tujuan yang lebih tinggi, dan tentunya tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi
dalam peneapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu ditentukan tujuan masing-
masing yang dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu berikut
tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana eara mengatasi tantangan
tersebut. Dalam proses peneapaian tujuan, atasan dapat membantu dengan member
umpan balik.

Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan ,bawahan melakukan evaluasi
peneapaian tujuan tersebut. MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa yang
akan datang. Di sini kinerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya
serta peneapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam
pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang
melalui peneapaian tujuan tersebut. Kelebihan dari metoda ini sebagaimana tersirat di
dalamnya adalah standar unjuk kerja jelas, ukuran kinerja jelas, dapat dipahami oleh
atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat menunjukkan bimbingan
dan dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk kerja serta
pengembangan pegawai. Kelemahan utama dari metode ini adalah sering kali tujuan –
tujuan yang ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana.

5. Penilaian Seeara Psikologis

Penilaian seeara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
 pekerjaan seperti kemampuan , -intelektual, inotivasi, dan lain—1ain yang bersifat
psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes
keeerdasan, tes keeerdasan emosional, dan tes kepribadian, yang dilakukan nielalui
wawaneara atau tes-tes tertulis.

6. Assessment Eentre

Assessment Eenter atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Proses
pelaksanaannya dilakukan dengan wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan
latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan
dalam bentuk pengambila keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui l<el<uatan—
l<el<uatan, kelemahamkelemahan, dan potensi seseorang. Assessment centre
biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah dari tempat kerja dan membutuhkan
waktu yang lama dan biaya yang besar.

 EVALUASI PENILAIAN

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada

karyawan yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-
aspek yang harus diperbaiki. Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh
adalah:

1. Evaluation interview.
2. Tell and sell approaeh.
3. Tell and listen method.
4. Problem solving approaeh.

Evaluation interview, adalah memberikan umpan balik tentang unjuk kerja masa
lalu dan potensi masa depan. lni dilakukan dengan menggambarkan basil
penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu yang harus
diulangi dan dihilangkan. Tell and sell approaeh, menggambarkan keadaan unjuk
kerja pegawai dan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik. Tell and
listen method, memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan
alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan, dan meneoba mengatasi
reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih baik. Problem
solving approaeh, mengidentiiikasi berbagai problem yang dihadapi pegawai
dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching, dan eounseling. Marihot Tua
Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta, ‘2002.
Terlepas dari pendekatan apa yang digunakan, beberapa pedoman yang dapat
di gunakan dalam proses evaluasi adalah:

1. Menekankan aspek-aspek positif dari unj uk kerja pegawai.

2. Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah untuk
memperbaiki unjuk kerja dan bukan sebagai hukuman.
3. Melakukan evaluasi seeara pribadi.
4. Melakukan penilaian seeara formal, paling tidak sekali setahun dan lebih
sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang bumk.
5. Memberikan masukan seeara spesiiik, tidak seeara umum.
6. Menekankan masukan tentang unj uk kerja, bukan eiri—eiri pribadi.
7. Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat tentang orang
yang dievaluasi.
8. Mengidentiiikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk
memperbaiki unj uk kerja.
9. Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai dalam usahanya
memperbaiki unjuk kerja.
10. Mengakhiri pmses evaluasi dengan menekankan aspek positif dari unjuk
kerja pegawai.